UNIVERSIDAD CATOLICA DE UNIVERSIDAD

CATOLICA DE HONDURAS
ESTUDIO DE CASO

Southwestern University (SWU), una gran universidad estatal ubicada en Stephenville, Texas, a 30 millas de la
metrópolis Dallas/Fort Worth, inscribe alrededor de 20,000 estudiantes. La escuela tiene un peso dominante en
el ambiente social de esta pequeña ciudad, puesto que durante el ciclo primavera-otoño hay más estudiantes
que habitantes permanentes.

Casa del fútbol americano desde hace mucho tiempo, SWU es miembro de la conferencia de los Once Grandes
y usualmente califica entre los 20 mejores del fútbol colegial. Con el fin de maximizar sus oportunidades de
alcanzar el tan deseado número uno, en 2001 SWU contrató al legendario Bo Pitterno como entrenador en jefe.

Una de las condiciones de Pitterno para unirse a SWU fue un nuevo estadio. Con una creciente afición, los
administradores de SWU comenzaron a analizar el compromiso. Después de seis meses de estudio, mucho
forcejeo político y algunos estudios serios de análisis financiero, el doctor Joel Wisner, presidente de la
universidad, tomó la decisión de ampliar la capacidad del propio estadio localizado en el campus.

Agregar miles de asientos, incluidas docenas de lujosos palcos, no dejaría contentos a todos. La justificación de
Pitterno para la necesidad de un estadio de primera clase era contar con dormitorios integrados para sus
jugadores y con una lujosa oficina apropiada para el entrenador del futuro equipo campeón de la NCAA. Pero
la decisión estaba tomada y todos, incluso el entrenador, aprenderían a vivir con ella.

El trabajo ahora era iniciar la construcción tan pronto acabara la temporada 2007. Esto daría exactamente 270
días antes del juego inaugural de la temporada 2004. La contratista, Hill Construction (Bob Hill, por supuesto,
es un ex-alumno), firmó el contrato. Bob Hill observó las tareas que sus ingenieros habían identificado, y
mirando a los ojos al presidente Wisner le dijo con toda confianza: “Le garantizo que su equipo tendrá el campo
listo para el año próximo”. “Eso espero”, respondió Wisner. “Los 10,000 dólares de multa por día de retraso no
son nada comparados con lo que le hará el entrenador Pitterno si nuestro juego inaugural con Penn State se
pospone o cancela”. Hill, sudando un poco, no necesitó responder. Merced a la locura por el fútbol americano
que existe en Texas, Hill Construction podía darse por enterrada si no alcanzaba la meta de 270 días.

Al regresar a su oficina, Hill revisó de nuevo los datos (vea la tabla 3.6) y observó que las estimaciones optimistas
podían usarse como tiempos de aceleración. Después se reunió con su personal de confianza y les dijo:
“Compañeros, si no estamos un 75% seguros de terminar el estadio en menos de 270 días, ¡quiero que el proyecto
se acelere! Dénme los costos para una fecha límite de 250 días y para otra de 240 días. ¡Quiero terminar antes, no
a tiempo!”.

Tabla 3.6 Proyecto de Southwestern University

Estimaciones de tiempo
(días)
Costo de
Mas Más
Precedentes Pesimista
Optimista probable aceleración
Actividad Descripción
por día
Depósitos, seguros, estructura de
A impuestos — 20 30 40 $1,500
Cimientos, bases de concreto para
B palcos A 20 65 80 $3500
C Arreglo de asientos y palcos A 50 60 100 $4000
Arreglo de pasillos, escaleras
D eléctricas, elevadores C 30 50 100 $1900
E Cableado interior, listone B 25 30 35 $9500
F Aprobaciones de inspección E 0.1 0.1 0.1 0
G Plomería D,E 25 30 35 $2500
H Pintura G 10 20 30 $2000
I Ferretería CA y registros metálicos H 20 25 60 $2000
J Mosaico, alfombra y ventana H 8 10 12 $6000
K Inspección J 0.1 0.1 0.1 0
L Acabados y detalles, limpieza I,K 20 25 60 $4500

Desarrollo

Costo de Más Tiempo

Precedentes Varianza
aceleración por esperado
Actividad Descripción
día
A Depósitos, seguros, estructura de impuestos — $1,500 30 11.11
B Cimientos, bases de concreto para palcos A $3500 60 100.00
C Arreglo de asientos y palcos A $4000 65 69.44
Arreglo de pasillos, escaleras eléctricas,
D elevadores C $1900 55 136.11
E Cableado interior, listone B $9500 30 2.78
F Aprobaciones de inspecció E 0 0.1 0.00
G Plomería D,E $2500 30 2.78
H Pintura G $2000 20 11.11
I Ferretería CA y registros metálicos H $2000 30 44.44
J Mosaico, alfombra y ventana H $6000 10 0.44
K Inspección J 0 0.1 0.00
L Acabados y detalles, limpieza I,K $4500 30 44.44
RUTA CRITICA

H = 30 H = 30 H=
30 90 90 120 120 120.1 H=0
60 120 120 150 200 230
60 30 0.1 200 230
30
H=0 B E F H=0
0 0 I 230 260
0 30
0 0 230 260
0 30
0 30
30

L
INICIO A

G H

H=0 H=0
C D
150 180 180 200 J K
150 180 180 200
H=0 H=0 30 20
H = 19.9 H = 19.9
30 95 95 150
200 210 210 210.1
30 95 95 150
219.9 229.9 229.9 230
65 55
10 0.1

1. La ruta Crítica del proyecto es A-C-D-G-H-I-L

Se espera que el proyecto tome 260 días
 1. La ruta Crítica del proyecto es A-C-D-G-H-I-L
Se espera que el proyecto tome un tiempo de 260 días
Media: 30 + 65 + 55 + 30 + 20 + 30 + 30 = 260
Varianza: 11.11 + 69.44 + 136.11 + 2.78 + 11.11 + 44.44 +44.44 = 319.43
Desviación estándar: √319.43 = 17.87

2. ¿Cuál es la probabilidad de terminar en 270 días?

(𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 – 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 )

Z=
𝜎2
(270 – 260 )
Z= = 0.5692
17.87
En las tablas equivale a 0.7123 = 71.23%

3. Si es necesario acelerar hasta 250 y 240 días ¿Cómo hará esto Hill y a que costo? Como se
menciona en el caso suponga que el tiempo optimista de la duración puede usarse como
tiempo de aceleración

**Si se desea reducir a 250 días

Se buscaría reducir el tiempo en la actividad A, ya que es una de las actividades de menor

costo posee, por lo que diez días de la actividad representarías un costo de $15,000

**Si se desea reducir a 240 días

Se buscaría reducir el tiempo en la actividad A, ya que es una de las actividades de menor

costo posee y junto con la Actividad D ya que poseen los costos más bajos

Actividad A= $15,000

Actividad D= $19,000

TOTAL = $34,000