“ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA ATENCIÓN, DELEGACIÓN Y RESPONSABILIDAD,

MOTIVACIÓN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO”

1.1 ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD

1.1.1 PLANIFICACIÓN

Planificar es decidir qué se va a hacer.

El problema es que en muchos casos nos limitamos a reaccionar frente a lo que ocurre,
aspecto este que nos desvía del camino, que tal vez sólo intuitivamente hemos trazado.

 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN
- Que la gente sepa qué tiene qué hacer
- Que el trabajo se haga en el tiempo programado
- Que la entidad pueda cumplir sus compromisos

1.1.2 MISIÓN DEL RESPONSABLE

- PLANIFICAR EL TRABAJO DEL EQUIPO. En su mano está la responsabilidad de que su equipo

logre los resultados y consiga las metas que se propone. Mediante la planificación el
responsable sabe que puede suceder cada día en el trabajo.
- ORGANIZAR LAS TAREAS. Es asignar a cada individuo lo que tiene que hacer diariamente.
Disponer que trabajo hace cada componente de su equipo. De este modo sabrá como va a
aportar la realidad global.
- DELEGAR EN LOS COMPONENTES DE SU EQUIPO. Su misión es saber qué persona se
encuentra capacitada para desempeñar bien un determinado trabajo, delegar en esa persona
las tareas que considere más convenientes y hacer un seguimiento y una supervisión de los
resultados.
- GESTIONAR Y DISTRUBUIR EL TIEMPO QUE CADA TAREA O CADA TRABAJO NECESITA. Dar más
tiempo a las tareas que lo requieren y conocer cuánto tiempo es necesario para cada una de
ellas.
- CONTROLAR LOS RESULTADOS. Otra misión importante es el control del trabajo. Ha de estar
pendiente de lo que hace su equipo. De los resultados con que cado uno consigue. Debe ser
exigente con todos y ser justos con todos, sin favoritismos ni concesiones. Ha de saber
distinguir entre la amistad y profesionalidad.
- INTRODUCIR CAMBIOS. A medida que va comprobando el desarrollo deberá introducir
cambios que supongan una mejora continua.

1.1.3 FUNCIÓN DEL RESPONSABLE

CONSEGUIR LOS OBJETIVOS. Ha de trabajar para que el equipo consiga los resultados que la
entidad espera de él y de su equipo.
- No puede permanecer indiferente a los problemas. Ha de actuar.
- Ha de trabajar según las disposiciones y normativas de la entidad, no en contra de dichas
directrices.
- Ha de ser consciente de su puesto y de su papel ante la entidad, ante los subordinados y
clientes a los que presta servicio.
- Ha de actuar con la autoridad que le da el puesto.
DESARROLLAR AL EQUIPO. Entre las funciones y tareas está la de desarrollar a su equipo
(enseñar nuevas tareas, ayudarle a mejorar, asumir más compromisos).
Ha de disponer el trabajo en orden de dificultad para que cada trabajador vaya asumiendo su
responsabilidad de forma creciente.
- Entender a los que no hacen bien el trabajo
- Corregir los fallos que se produzcan
- Estar pendientes de las dificultades de la ejecución
- Dar apoyo al que lo necesita para superar las dificultades
- Motivar a los que encuentran más dificultades
- Hacer que se sientan lo mejor posible en el trabajo
- Calmar las actitudes críticas.
- Trabajar con la plantilla y conocer sus cualidades.
MANTENER AL EQUIPO PRODUCTIVO. Ha de marcar los niveles de producción que la entidad
tiene dispuesta para su línea o cadena de trabajo.
- No ha de tapar las deficiencias o la falta de resultados.
- Marcar objetivos altos que supongan un esfuerzo para su consecución. No contentarse con
metas medianas.
- Vigilar los resultados de las personas cada día, semana, mes…
- Entender las razones de producción y las necesidades de cada cliente para dar el mejor
servicio.

1.1.4 LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO

Definición: Habilidad para desarrollar planes de acción, evaluar situaciones, fijar objetivos y
medios, programar las tareas para su consecución y controlar el cumplimiento.
La planificación debe tener en cuenta que cualquier plan ha de ser realizable y ha de ofrecer la
oportunidad de ser alcanzado.
Uno de los peligros es pensar que la planificación es algo que deben hacer otras personas. Este
pensamiento hace que encontremos muchas barreras a salvar en la planificación.
Planificar es ajustar: Objetivos y recursos

PRIMER PASO: Analizar y hacer un diagnóstico de la situación. Es como una “fotografía” que
nos proporciona información sobre la situación.
Objetivos Exigentes, Difíciles
Recursos Limitados, Costosos

FORTALEZAS CAUSAS CONSECUENCIAS SOLUCIONES

DEBILIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS DECISIONES
SEGUNDO PASO. Transformar los problemas detectados en objetivos que deben ser
programados.
TERCER PASO. Coordinar objetivos y recursos de forma congruente
CUARTO PASO. Las actividades son las tareas concretas que hay que hacer
QUINTO PASO. El tiempo necesario para poder desarrollar el trabajo
SEXTO PASO. Asignación de responsabilidades. Saber quién tiene que hacer las cosas
SÉPTIMO PASO. Factores externos que tienen incidencia en la planificación (órdenes,
necesidades, falta de recursos, etc.)
FASES DE LA PLANIFICACIÓN

FUNCIÓN ACTIVIDAD
1. PLANIFICAR
2. ORGANIZAR
3. SUPERVISAR
4. CONTROLAR

ESTABLECER METAS
Es necesario saber hacia dónde queremos dirigirnos.
Tener claros nuestros objetivos a largo plazo. De otro modo el futuro no estará en nuestras
manos, sino en las de “ese algo imprevisible que llamamos la casualidad”. La solución; tener
muy claro el largo plazo.
Este plan a largo plazo no se alcanza de golpe, necesita todo un entramado de etapas
sucesivas, de jalones a medio y corto plazo.
Este escalonamiento resulta indispensable para un empleo eficaz de los recursos, en general, y
especialmente del tiempo.
“Séneca dijo que no hay viento favorable para el barco que no sabe a qué puerto desea llegar.”

PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN.
La planificación es un proceso que implica:
- Saber qué vamos a hacer
- Cuándo lo vamos a hacer
- Porqué lo vamos a hacer

Establecer objetivos. En definitiva, establecer objetivos y definir los pasos para transformar un
objetivo en resultados. Para lograr la eficacia en el trabajo es importante saber qué tareas son
más importantes.
Obtener información. Para llevar a cabo cualquier trabajo que nos propongamos hemos de
tener en cuenta los hechos, las características, las personas, que hagan posible el logro del
trabajo.
Evaluar alternativas. Es necesario investigar y tener claro, los pasos a realizar, contando con las
circunstancias que afectan a personas, procesos y estructura.
Para lograr mejores resultados podemos apoyarnos en otras personas con mayor experiencia y
conocimientos y teniendo en cuenta en sus ideas.
Identificar las tareas. Cuando se han definido alternativas hemos de establecer qué alternativa
elegimos y llevar a cabo la identificación de las tareas con sentido lógico para la ejecución del
trabajo, el tiempo, los medios y una estimación de los recursos necesarios.
Preparar el plan. Para poder continuar, hemos de desarrollar un plan de acción apoyándonos
en técnicas sencillas:
 Listas (para programarse de forma secuencial enumerando las tareas a realizar)
 Lo ideal sería hacer por orden de importancia y con sentido lógico
 Hemos de establecer tareas relevantes, no lo obvio, aquello que corresponde a la
propia dinámica del trabajo o a sus secuencias y que utilizamos la dinámica mental.
Acordar el plan. Cuando dentro de una organización se desarrolla cualquier tipo de planes es
necesario consensuar los mismos con las personas que van a verse implicadas en ellos.
Sólo si conocen los planes estarán en condiciones de sentirse involucrados en ellos de forma
decisiva

BARRERAS EN LA PLANIFICACIÓN
 Es algo que no interesa
 No se tiene conciencia de la necesidad
 Supone un esfuerzo centrarse en lo que deben hacer los demás
 Se necesita un compromiso con la mejora y con el desarrollo profesional
 Tener clara la idea de “responsabilidad” y compartirla
 Pensar que es una tarea que deben hacer otros.
 Culpabilizar a otros de la mala situación.

PROBLEMAS ASOCIADOS A LA PLANIFICACIÓN

1. No entender por qué y para qué. Consecuencias: Las personas se resisten a entender
situaciones nuevas, pensando que lo que conocen y la experiencia que poseen es suficiente
para afrontar cualquier imprevisto o situación nueva.
2. No comprender que es necesario un esfuerzo para afrontar situaciones. Consecuencias: Las
personas que no quieren desarrollar un esfuerzo, se refugian en lo conocido y buscan las
excusas para resistirse al cambio.
3. No entender si es necesario un compromiso serio. Consecuencias: La falta de compromiso
impide que las personas puedan crecer, asumir retos o buscar alternativas a la situación actual.
4. No creer en los resultados de la planificación. Consecuencias: Cuando las personas no creen
que la planificación sea una herramienta eficaz para mejorar, la planificación tanto personal
como de equipos se convierte en algo pesado, una carga que se evita por todos los medios.
5. Pensar que es responsabilidad de “más arriba”. Consecuencias: No se logra hacer trabajos
de calidad o lograr la eficacia en el desempeño.

DEFINIR OBJETIVOS
Los objetivos son concreciones específicas acerca de los resultados deseados, con los cuales se
siente uno comprometido.
Características de los objetivos:
Los objetivos bien definidos deben cumplir varios requisitos. Las características más
importantes son:
  Propios Nadie lucha por objetivos de otros. Un jefe no puede esperar que nadie de su
equipo luche por
objetivos que él no haya sabido venderle. Una persona no adelgaza o deja el tabaco porque su
pareja se empeñe en ello (normalmente).
 Concretos y específicos: No es un objetivo querer ser rico. Sí lo es querer ganar X
millones en diez años; o alcanzar la Dirección Comercial de la entidad en menos de 5
años.
 Pocos y muy importantes: De otro modo se restan fuerza unos a otros. Intentar
abarcar demasiado conduce al fracaso. Y plantearse objetivos de poca importancia no
tiene sentido.
 Compatibles entre sí: No se puede pretender a la vez lanzar un producto
revolucionario y no asumir riesgos: O perseguir, a la vez, crecimiento y consolidación.
 Alcanzables, pero con dificultad. Lo fácil no motiva. Lo demasiado difícil, tampoco. La
motivación máxima se alcanza cuando la probabilidad de éxito está equilibrada con la
de fracaso.
 Mensurables, cuantificables en lo posible. De otro modo se hace difícil su seguimiento.
Sin comprobación periódica de resultados, es imposibles tomar acciones correctoras
cuando se precisa, y disminuye la propia motivación. Tener plazos e, incluso, jalones
intermedios que faciliten su seguimiento.
 Estar escritos y ser fácilmente consultables, con objeto de constituirse en brújula y
reforzar periódicamente el compromiso personal.

Objetivos a alcanzar:

Para dicha confección hemos de plantearnos primeramente:

 ¿Qué es exactamente lo que necesita lograr?
 ¿Qué asuntos le han sido encomendados?
 ¿Qué nuevas oportunidades desea explorar?
Relaciónelos en una lista que debe convertirse para usted en la auténtica brújula que marque
su rumbo. Y que le ayude a recuperarlo cuando los acontecimientos lo distraigan y tiendan a
hacerle caer en la trampa de la actividad. Será la mejor forma de no olvidar nada de no dejar
nada al azar.

Nuestra agenda de objetivos debe contener:

 Lo que necesita alcanzar.
 Lo que le haya sido encargado.
 Las nuevas oportunidades que desee tantear.

Esta lista le recordará permanentemente lo que se ha propuesto alcanzar. Para cada uno de los
temas que escriba en esa Agenda de Objetivos asegúrese de tener definida:
 La prioridad, manteniendo agrupados a los de prioridad similar.
 La fecha asignada, que es la que usted ha fijado; bien para realizar un control
intermedio, bien para controlar el final del trabajo, establecido con cierto margen de
seguridad sobre la fecha obligada.
  La fecha obligada, si es distinta de la anterior, para no olvidar cuándo deben estar
terminadas las cosas que implican compromisos más o menos formales (ya sea con el
exterior o con unidades de la propia entidad).
 El tiempo que requiere la ejecución de cada asunto; este tiempo puede referirse al
plazo, en días; o a un tiempo de trabajo en horas (lo que le permite calcular su carga
de trabajos programados); cuando la tarea no se realiza personalmente, no es preciso
anotar el tiempo de ejecución, sino el de control.
 El responsable del asunto si lo ha asignado, ó delegado a otra persona. Lo que usted
cree que debería hacer.
 Establezca, según su criterio, un desglose de las funciones que puedan permitirle
alcanzar sus objetivos y conseguir lo que se espera de usted. No deben ser
demasiadas, pero asegúrese de que están todas las funciones importantes.
 Evalúe la importancia de cada función.
o ¿Es indispensable asumirla?
o ¿En qué modo contribuye a sus objetivos generales?
 Estime el porcentaje de su tiempo que entiende conveniente dedicar a cada función.
No es imprescindible que las más importantes reciban más tiempo, pero sí más
atención.
Lo que usted hace realmente.
La mayoría de la gente gasta su tiempo según hábitos adquiridos. Manejar mejor su tiempo
requerirá el cambio de algunos de sus hábitos en cuanto al uso del mismo. La pregunta es
¿cuáles?. Los hábitos son por naturaleza, pautas de conducta relativamente automáticas.
Como son hábitos, no siempre se es consciente de cuáles son sus pautas.
La mejor manera de descubrir sus hábitos sobre el uso del tiempo es registrarlo durante un
período de tiempo. Para que los resultados sean significativos conviene tomar no menos de
una semana de trabajo normal. Esta técnica destaca la verdadera naturaleza de sus problemas
de tiempo mejor que cualquier otra.
Hay que tener una precaución; este registro le dice lo que hace, pero puede no detectar
problemas de otra índole, como una comunicación defectuosa, una delegación ineficaz ó una
tendencia excesiva a dejar las cosas para más tarde.

Establezcamos prioridades.
Una vez enumerados sus objetivos a corto y largo plazo, debe disponerlos por orden de
prioridad. Cada meta supondrá llevar a cabo una serie de tareas. Decida cuáles son las más
importantes, las que requieren una atención inmediata.
Vuelva a analizar su trabajo:
¿Cuánto tiempo dedica a hacer la tarea equivocada en el momento incorrecto dejando de
cumplir los objetivos fijados para ese día? Si tiene diez objetivos cada día que van de lo
rutinario a lo urgente y complejo, ¿cuál tiene prioridad?
Analice su jornada laboral y decida cuáles de sus proyectos son rutinarios, cuáles se refieren a
proyectos actuales o de medio o largo plazo y cuáles son extremadamente urgentes e
importantes, ó están a punto de cumplirse.
Sea cual sea su situación en el trabajo, una organización cuidadosa de la jornada incrementará
su eficacia para alcanzar objetivos.
Analice las tareas:
Haga una lista con todas las tareas y los objetivos actuales, próximos y rutinarios. Después
sepárelos en tres categorías.
 Tipo A: tareas importantes y urgentes.
 Tipo B: tareas importantes o urgentes, pero no ambas cosas.
 Tipo C: tareas que no son importantes ni urgentes sino rutinarias.
Si tuviera dudas acerca de alguna tarea, considérela del tipo C elimínela. “Clasifique todos los
compromisos laborales según su importancia”.

Planifique la jornada.
Es probable que una jornada se componga de una mezcla de tareas A, B y C. Selecciones las
tareas que pueda llevar a cabo en un día; sea realista. Distribuya los tres tipos de tareas a lo
largo del día en lugar de dedicarse a una serie de tareas A, seguida de una de tareas B, etc. Así,
podrá intercalar bloques de concentración intensa (dedicadas a las tareas A) con períodos
dedicados a las tareas B y C, que son más descansadas.
Recuerde que planificar es decidir qué se ha de hacer y programar es decidir cuándo se ha de
hacer. La programación implica la asignación de los recursos disponibles, entre ellos el tiempo.

Lo importante y lo urgente.
Debemos saber atender las urgencias valorando que lo realmente importante es aquello que
nos conduce hacia los objetivos que nos marcamos. Lo verdaderamente prioritario e
importante son las actividades que se relacionan con nuestros objetivos.
Lo urgente sólo significa que una actividad debe tener lugar en seguida.
Lo fundamental es tener los objetivos claros. A partir de aquí clasificaremos las actividades
según el grado de importancia y de urgencia de cada una en base a la utilidad en cuanto a
facilitarnos cumplir nuestro objetivo.
Nuestra tendencia es atender aquello que nos llega con la etiqueta “de urgente”, postergando
lo que sólo es importante.
 Rechace lo urgente; deléguelo u olvídelo. Salvo que también sea importante.
 Atienda sólo lo importante, lo que le acerca al logro de sus objetivos.
 ¿Qué ocurrirá, cuando esa cosa importante y no urgente que se va abandonado, que
se pospone (posiblemente una y otra vez)? Con toda probabilidad, se acabará
convirtiendo en una crisis. Ese equipo al que no tiene tiempo de motivar, o de
escuchar sus quejas, acabará bajando su rendimiento o explotando. El tema se habrá
convertido en crisis: habrá adquirido urgencia, además de la importancia que tenía al
principio.
Recuerde que hay pocas cosas más estresantes que las expectativas exageradas; sea realista
con respecto a lo que es capaz de lograr en un período de tiempo dado.
Aprenda a reconocer los límites de sus capacidades y no se embarque en un proyecto
imposible.
También ha de ser realista en cuanto a sus expectativas acerca de los demás. No exija
demasiado a sus colegas o se verá frustrado; además se cansarán y se desmoralizarán. Una vez
haya fijado un objetivo razonable, ya sea para usted ó para los otros, amplíe sus expectativas
de cuando en cuando. A veces es necesario sentir que el trabajo supone exigencias y retos, y
las personas quieren disfrutar de la satisfacción de haber alcanzado un objetivo que está un
poco más allá de sus expectativas y su experiencia.
Usted necesita tiempo para sí mismo: tiempo para reflexionar, evaluar prioridades y
concentrarse en tareas difíciles o prioritarias. No dispondrá de este tiempo si no lo planifica
cotidianamente.
Recuerde que incluso un breve período de tranquilidad le ayudará a trabajar con más eficacia.
El tiempo dedicado a trazar un plan nunca se malgasta: a la larga es un ahorro.
El agotamiento se evita programando una vida laboral, no sólo un día.
Administrar el tiempo significa hacer cosas con más eficacia, no sólo con más rapidez
Los momentos tranquilos en el despacho, son muy útiles.

Evalúe pautas de trabajo:

La energía de todo el mundo tiene un ritmo natural; aumenta hasta alcanzar un nivel máximo
de acción física y mental, y después desciende. Familiarícese con su ritmo personal para poder
aprovecharlo.
Racionalice sus tareas.
Es importante realizar las tareas más exigentes del día en los momentos de mayor capacidad
física y mental. Si usted es el tipo de persona que se levanta temprano y plenamente operativa
(Alondra), intente hacer las cosas importantes al principio de la mañana. Por el contrario, si
usted es búho, deje las tareas A para el mediodía o primeras horas de la tarde.

El programa diario:
 Para realizar este programa diario utilizaremos nuestra agenda. Incluiremos las
actividades o tareas recogidas en el Plan Mensual, comenzando por las prioritarias.
Debe hacerse a diario, al final de la jornada.
 La lista deberá ser modificada siempre que sea preciso para incluir todas las
modificaciones que vayan surgiendo a lo largo de la semana. Es fundamental
cerciorarse de que, para cada actividad, se anota su prioridad y la estimación del
tiempo que requiere llevarla a cabo.
 Anote, ante todo, sus citas y compromisos. Anote, así mismo, las actividades de
carácter auxiliar que vayan apareciendo, en especial las comunicaciones a establecer,
ya sean verbales (llamadas telefónicas, visitas a colegas del mismo edificio;...) o
escritas (notas internas, cartas, correo electrónico,...). Anote, también, los temas a
resolver en su despacho.
 Cinco ó diez minutos diarios deben ser suficientes para programar la jornada próxima;
y no se precisa mucho más para establecer las previsiones del próximo mes, si elige
este período.

Uso de los partes diarios.

Para una administración eficaz del tiempo es esencial mantener un registro preciso de
compromisos próximos.
Planifique con su agenda. El uso de la agenda requiere disciplina. Lo primero consiste en
acostumbrarse a tomarse el tiempo para apuntar los compromisos en el momento en que se
tiene noticia de ellos. Tome nota del tiempo que le ocuparán, además del tiempo que le llevará
el seguimiento o los informes posteriores.
 Examine los asuntos programados para cada día. Asegúrese de que el programa sea
equilibrado y que ha tenido en cuenta una evaluación realista.
  Consigne al lado de cada tarea el nivel de importancia de la misma A, B ó C.
 Cada día debe programar las tareas tipo A importantes para que no se superpongan a
compromisos y asegurarse de satisfacerlos en un tiempo determinado. Recuerde que
todos los días debe disponer del suficiente tiempo libre para dedicarse a cualquier
situación inesperada que surja.

Organice el papeleo:
Monte un sistema para estar al día con el papeleo.
Los papeles pueden clasificarse en tres grandes grupos y tratados en consecuencia.
 Los que requieren atención inmediata.
 Los que contienen información que hace falta transmitir o archivar
 Los que deben ir a la basura.
 Archivar con previsión, regularidad y sólo aquello que volverá a ser útil.
Apunte lo que tiene que hacer Ocúpese, archive o delegue
Tire todo lo demás

CONCLUSIÓN
Finalmente compare. Ahora puede analizar las diferencias entre lo que pensaba que hacía, lo
que cree que
debería hacer, y lo que ha averiguado que hace realmente. Está en condiciones de tomar las
decisiones
necesarias para coger de modo efectivo las riendas de su tiempo y su trabajo. Está preparado
para empezar
a conseguir una mayor rentabilidad en la inversión de su tiempo.

1.2 DELEGACIÓN DE TAREAS

1.2.1 LA DELEGACIÓN
Es un proceso de gestión por medio del cual se da participación a un subordinado en tareas y
trabajos, y este asume nuevas responsabilidades.
La delegación es uno de los factores de éxito o de fracaso, en funciones de responsabilidad.
La importancia de la delegación reside en que conciencia a todos de la responsabilidad:
 Sacar el máximo provecho al tiempo que tenemos asignado para los trabajos.
 Obtener el máximo rendimiento al equipo de trabajo al implicar y hacer partícipes a
todos los componentes del equipo en el funcionamiento de la entidad.
 Estar preparados para asumir con confianza y seguridad las responsabilidades que en
el desempeño del trabajo.
 Motivar y desarrollar al equipo, lo que supone marcar el horizonte del equipo y de sus
componentes cada vez más lejano.
 Comprobar el grado de preparación del equipo de colaboradores y la motivación al
enfrentarse a tareas con mayor grado de responsabilidad. La delegación también
aporta beneficios no relacionados con el trabajo como es el entusiasmo y el
sentimiento de ser una persona válida en la entidad.

IMPORTANCIA DE LA DELEGACIÓN
Distribuye responsabilidades
 Incrementa los ingresos
 Reduce los costes
 Aumenta la capacidad de la entidad en la generación de beneficios

CIRCUNSTANCIAS
 Siempre se debe delegar, sean las circunstancias favorables o desfavorables

CRITERIOS PARA QUÉ DELEGAR

 La delegación supone “liberar tiempo” disponer de más tiempo para llevar a cabo
tareas de mayor importancia y responsabilidad
 Reducción de estrés al permitir la reducción del trabajo inmediato
 Prevención de los problemas organizativos y planificación con un sentido realista para
estar preparados en caso de nuevas necesidades.
 Conocer al subordinado y sus capacidades.
 Formar primero a las personas que han de asumir nuevas tareas.
En muchas entidades se asume que aprenderán de forma intuitiva, sin evaluar las
consecuencias: pérdida de tiempo, dinero, desgaste de personas, pérdida de oportunidades,
motivación, etc.

ANTES DE DELEGAR
Antes de delegar cualquier tarea hemos de hacernos las siguientes consideraciones:
 ¿Qué debo delegar? Conocer el trabajo
 ¿En quién o quienes debo delegar las diferentes tareas?
 ¿Qué quiero que hagan y qué espero de ellos?
 ¿Qué sistemas de supervisión y control voy a poner en marcha para tener plena
seguridad de que las cosas se hacen de forma correcta?
Si no se tienen respuestas claras a estas preguntas tan sencillas, nuestra preparación para
delegar no es la correcta y deberemos reflexionar de una forma profunda.

PROCESO DE DELEGACIÓN
Después de identificar el trabajo es necesario pasar a la acción.
Sólo se tiene éxito en la delegación cuando el trabajo se termina con éxito.
La persona hace bien su trabajo.
Para que el éxito esté asegurado ha de existir la claridad necesaria para que la persona sepa a
qué atenerse.
Se deben delegar:
 Tareas rutinarias y menores
 Tareas que otros miembros del equipo puedan hacer
 Tareas que encajen dentro de las habilidades de los miembros del equipo y que
supongan un reto
NO se deben delegar:
 Tareas que no se adapten a la experiencia o conocimientos del equipo
 Asuntos que requieran actividad o experiencia para su éxito
  Asuntos relacionados con su responsabilidad de crear, mantener y desarrollar al
equipo.

VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN
 Se organiza mejor el trabajo
 Se reparte mejor el trabajo
 Mayor eficacia
 Equipo más compensado
 Crecimiento de los subordinados. Cada vez tendrán experiencias más positivas

CÓMO CONTROLAR EL PROGRESO EN LA DELEGACIÓN

 Conocer la opinión de los colaboradores respecto a lo conseguido, las dificultades y los
problemas.
 Ver la de realización de las tareas delegadas (buenas/malas)
 Comunicarse de forma activa con los colaboradores
 Realizar preguntas abiertas sobre los procesos y sobre los logros
 Dar opiniones que favorezcan el crecimiento y el desarrollo de nuevas ideas
 Evitar opiniones negativas que bloqueen las formas de comunicación con los
individuos.

ACCIONES PARA DELEGAR

 Explicar siempre el porqué nunca el cómo. Lo importante es que el trabajador
entienda por que hay que hacer el trabajo de esa manera y lo que espera la entidad de
él.
 Hablar con transparencia sobre la decisión de delegar, sea el motivo que sea.
 Confiar en la buena disposición del trabajador. El trabajador está preparado cuando no
tiene miedo, se siente seguro y no renuncia a iniciar un nuevo camino. Hacerle ver
porqué en ese momento es el indicado para hacer el trabajo.
 Dejar libertad de actuación. Ha de poner en práctica sus propias ideas. Se ha de
aceptar perspectivas diferentes. La persona rinde más cuando considera que su
trabajo es un reto.
 Establecer plazos. El poner fecha límite hace que el trabador priorice en el trabajo y
vea si puede hacerlo o necesita asesoramiento sobre el cómo hacerlo.
 Ofrecer información y recursos. Dar el apoyo y datos necesarios para que desempeñe
bien su trabajo
 Dar asesoramiento. Cuando lo necesite el trabajador en el que se ha delegado una
tarea, debe ser consciente de acudir con libertad a su responsable para mejorar su
actividad, si que este interfiera en la misma.
 Supervisar las etapas. Estar atento a las diferentes etapas y del grado de cumplimiento
que se está llevando a cabo.
 Apoyar ante los posibles errores, motivando para superar los cometidos y prevenir
errores futuros.
 Dar reconocimiento a la iniciativa y con posterioridad a los logros.
SÍNTOMAS DE MALA DELEGACIÓN

 Falta de definición de las tareas a desarrollar

 Elegir a la persona equivocada que no puede hacer lo que se le delega
 Exceso de control y perfeccionamiento que impide avanzar
 Duplicar el trabajo por falta de confianza
 Ausencias de feed-back y comunicación perjudicando las tareas
 Desconcierto y consultas constantes pro falta de una dirección clara.

REGLAS PARA DELEGAR

 SE DELEGA
o Ante la falta de tiempo el responsable no puede llegar a todo
o Cuando el trabajo es amplio, complejo, en cadena y se necesita desempeñarlo entre
varios trabajadores.
o Cuando el que debe hacer el trabajo no tiene las cualidades necesarias o no es
experto en la materia
o Cuando hay mucho trabajo por hacer y es necesario asignar responsabilidades

 MENTALIZACIÓN
o La delegación no es una pérdida de autoridad ante el equipo
o No supone cuestionar la capacidad del jefe
o La delegación es motivante y muchos trabajadores quieren tener más
responsabilidad y
mayor participación
o El depositar confianza en la gente genera entusiasmo, implicación y motivación
o Si alguien no quiere asumir las tareas delegadas, no da información para actuar y
tomar
decisiones.
o El equipo funciona mejor al compartir responsabilidad del trabajo

 SELECCIONAR ADECUADAMENTE TAREAS Y PERSONAS

o Clarificar qué queremos que hagan los demás
o Conocer a la plantilla y sus actitudes ante el trabajo
o Preparar tareas que puedan ser aceptadas por la persona en la que queremos
delegar
o Emplear los sistemas de supervisión y control según actúa cada individuo

 CONOCER LAS IMPORTANCIAS DE LAS TAREAS

o Lo urgente
o Lo importante
o Saber qué hacer en cada uno de los momento

 PERSONAS EN QUIÉN DELEGAR

o Criterios claros sobre qué deber hacer y qué no
 o Conocer la valía: competencias y habilidades de cada persona
o Mentalizar positivamente a los subordinados para que desempeñen bien su trabajo
o Evaluar y comparar entre los diferentes trabajadores y dar información de los
progresos y
logros

 ACCIONES A DESARROLLAR
o Informar sobre objetivos medios y métodos de trabajo
o Motivar y apoyar al trabajador
o Saber si quiere, si puede y si reúne los conocimientos necesarios
o Reconocimiento de los éxitos conseguidos

 ACCIONES A DESARROLLAR
o Orientar hacia el objetivo
o No suplantar a las personas
o Entender y comprender los sentimientos de las personas

 APOYAR PARA QUE PUEDA SUPERAR LOS OBSTÁCULOS

o Apoyar para que puedan superar los obstáculos
o Mirar el futuro
o Mandar trabajos con criterios

 COMPORTAMIENTO CORRECTO
o No descalificar al empleado
o Exigir los objetivos
o Corregir las desviaciones
o Ser claro ante situaciones no deseadas
o Fijar normas claras.

HABILIDADES DEL RESPONSABLE

El jefe juega un papel fundamental en el proceso de delegación y debe ser consciente de que
una parte importante del rol que desempeña es su capacidad para desarrollar equipos de
trabajo.
Para llevar a cabo bien su trabajo ha de tener:
 Capacidad para infundir confianza, deseos de mejora continua y motivación hacia retos
continuos.
 Madurez emocional para saber transmitir pautas claras, sin sentirse implicado ni
cuestionar su
 autoridad, autoestima e imagen.
 Concepto de “aprovechamiento de los empleados”, a deseo de asumir cada vez
mayores
 responsabilidades. Objetivos claros.
  Liderazgo para saber guiar a los subordinados
 Capacidad de influencia sobre el equipo
 Saber ganárselas para su causa

DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LA DELEGACIÓN

Las habilidades:
 Evaluar los riesgos
 Delegar en personas con capacidad
 Establecer objetivos claros
 Establecer criterios para medir resultados
 Controlar la tarea
 Asesorar continuamente
 Ser consciente de que su responsabilidad sigue igual

Las habilidades de ejecución:
 Ser claro en lo que espera del subordinado
 Establecer el nivel de responsabilidad que se delega con claridad
 Ser consciente de los recursos que se asignan al subordinado

1.3 MOTIVACIÓN DE EQUIPOS

1.3.1 CONCEPTO DE MOTIVACIÓN

Motivar es lograr que alguien quiera hacer lo que a los intereses de la organización convenga,
teniendo en cuenta que el trabajador también debe satisfacer sus necesidades en la
realización de los mismos Una persona motivada realiza los esfuerzos necesarios a fin de
desempeñar correctamente una tarea y adopta las actitudes y los comportamientos que le
permiten satisfacer al mismo tiempo sus objetivos personales.

LA MOTIVACIÓN COMO CONDICIÓN DE ÉXITO

Para que las personas se identifiquen con la organización, ésta debe permitirles satisfacer sus
necesidades y deseos.
La tarea del responsable es conseguir dicha identificación.
 La entidad que logra que los distintos miembros que la componen participen en la
consecución de los objetivos establecidos, no cabe duda que gozará de muy buena
salud y de una motivación alta.
 Cuando una persona está motivada para la consecución de un determinado objetivo,
realiza un esfuerzo importante para lograrlo.
De ahí, la importancia de compatibilizar los intereses personales de los empleados con los
intereses de la organización, ya que de esta manera mostrarán mayor compromiso y moral
más alta de trabajo.
 Actualmente la motivación no va en la línea de tener empleados dóciles y pacíficos.
Debido a la alta competitividad y los cambios constantes, se exige tener empleados
motivados y activos.
La motivación se ha convertido en una condición de éxito y supervivencia.
FACTORES DE LA MOTIVACIÓN

Motivar a un individuo no es tarea fácil para un responsable, ya que debe adaptar sus
esfuerzos a las particularidades de los individuos: Cada persona tiene sus propias
motivaciones, les motiva cosas y situaciones diferentes.
En la motivación concurren factores intrínsecos y extrínsecos
 Factores intrínsecos: Motivos o necesidades que incitan a un individuo a adoptar un
determinado comportamiento, sin influencia de nadie.
 Factores extrínsecos: Condiciones externas que se imponen para que el individuo no
actúe bajo la influencia de factores internos (ejemplo: incentivos salariales).
Son muchos los factores que explican el complejo comportamiento de la gente, sus
percepciones, sus pensamientos, creencias y expectativas, sus recuerdos más íntimos, sus
emociones y sus actos. Unos están inscritos en su historia personal, en sus largos años de
aprendizaje. Otros están en el entorno más inmediato en el que se desenvuelve su vida y su
trabajo.

LOS RESULTADOS VALIOSOS

Los resultados pueden ser el motivo más importante por el que la gente trabaja, se comunica y
presta servicios.
Las personas se implican más cuando obtienen resultados valiosos: satisfacción de una
necesidad, una recompensa o beneficio, la tarea en sí mismo, la respuesta atenta de la
organización a sus necesidades, problemas y demandas.
Los resultados valiosos guían, dirigen, motivan y producen el comportamiento.
 Aprendizaje: Las personas acaban aprendiendo aquello que les produce buenos
resultados.
 Expectativas de ser eficaz. El valor de incentivo que tiene un resultado está relacionado
con las expectativas de eficacia y la motivación de logro que tiene cada uno.
 Valor de las recompensas y resultados: Los resultados que son valiosos para unos
empleados no lo son para otros. Según las características personales, el grado de
competencia y las necesidades. Para unos tendrá mayor valor el salario, para otros, las
oportunidades de promoción, el trabajo en equipo o la tarea en sí misma.
 El valor de las recompensas depende del equipo. Es necesario ser justos en la
distribución de recompensas y consecuencias positivas para las distintas cargas de
trabajo.
 Si no existen resultados valiosos: Los miembros de la organización no trabajarán o se
harán con desgana
 Conocimiento de los Objetivos. Cuando no existen objetivos o no están expresados no
se hacen esfuerzos.
 La recompensa más valiosa es la Tarea en sí misma. La tarea bien hecha, el servicio
bien prestado, los resultados alcanzados, el producto de calidad logrado.
La autoestima de estas personas reside en el éxito obtenido en el desempeño de la tarea.
Para fomentar un compromiso sostenido a largo plazo, las organizaciones deben inspirar una
motivación que provenga del interior, es decir dirigir la atención a los deseos humanos que
todos compartimos
 Deseo de actividad y participación
  Deseo de pertenencia y responsabilidad
 Deseo de poder y control de su destino
 Deseo de afiliación y socialización
 Deseo de competencia
 Deseo de alcanzar logros
 Deseo de reconocimiento
 Deseo de que lo que se haga tenga sentido
Uno puede autoadministrarse las recompensas que le permitan ejercer la autodirección y el
autocontrol:
 La tarea que estamos haciendo tiene un gran impacto en la vida de los ciudadanos y yo
contribuyo a ello”
 “Cuanto mejor desempeño mi trabajo, mejor será para mi promoción profesional, aun
cuando la dirección nunca valore suficientemente lo que estamos haciendo”
 “La satisfacción de estas personas a las que acabo de atender compensa el trabajo
bien hecho”
La automotivación es una de las competencias fundamentales de la INTELIGENCIA
EMOCIONAL.

LOS RESULTADOS NEGATIVOS

Producen desmotivación. Para eliminarlos deberíamos investigar en su origen:
 La política de desarrollo del personal
 Expectativas poco claras sobre los objetivos
 Excesivas reglas
 Procesos de trabajo lentos o diseñados deficientemente
 Reuniones improductivas
 Falta de seguimiento
 Cambios constantes
 Competencia interna
 Ocultación de información
 Respuestas desalentadoras
 Críticas
 Esfuerzos inútiles
 Control excesivo
 Insuficientes medios para llevar a cabo el trabajo
Se trata de los fracasos en la ejecución de las tareas, reproches y reprimendas, denuncias o
quejas de los
clientes, inseguridad laboral, sanciones y expedientes administrativos, pérdida de confianza,
aislamiento
social y otras muchas. Estos resultados extinguen los comportamientos positivos.
Los resultados negativos tienen consecuencias inmediatas.

LAS SENSACIONES: EFECTOS SECUNDARIOS

 Cesan comportamientos indeseables. No activan comportamientos positivos.
 No suprimen los comportamientos tanto como las recompensas positivas
  “Cuando el gato está ausente los ratones se divierten”: Sólo cuando está presente el
responsable, el personal acostumbrado a castigos actúa y desempeña su trabajo.
 Si se utilizan en exceso, tendrán que ser aplicadas permanentemente para evitar el
efecto anterior.
 No influyen en el comportamiento de forma duradera. Se deteriora el sentido de
autodisciplina y
 autocontrol.
 Las reacciones emocionales que provocan, puede reactivar otros comportamientos
inconvenientes
 Castigos, como juicios de valor negativos, reprimendas, gestos de desdén pueden
suprimir comportamientos útiles, como creatividad, capacidad de resolver problemas y
tomar decisiones.
 Convierte al responsable en persona aversiva. Tiende a evocar temor y desconfianza y
no podrá transmitir entusiasmo.
 Se producen abandonos en la entidad.

EL SALARIO

Son una consecuencia del trabajo.

Es una recompensa importante porque con él se accede a otras recompensas como el
alimento, vivienda,
incluso a la autoestima y reconocimiento social.
El hecho de cobrar un sueldo no siempre asegura por sí solo el adecuado nivel de desempeño
en todos los
casos, que no siempre el mayor sueldo se corresponde con el mayor rendimiento y que el
dinero dado con
el objetivo de premiar la productividad ni aumenta la productividad en todos los casos.
Por sí sola, la recompensa económica no basta para asegurar los niveles necesarios de
rendimiento, la
calidad en los servicios, la satisfacción de los profesionales, el cambio y la innovación.

BASES PARA CREAR UN PROCESO DE MOTIVACIÓN

Es preciso conocer a las personas que colaboran con nosotros y detectar cuáles son sus
necesidades e intereses.
 Definir con claridad y transmitir con detalles los objetivos que se marcan.
 Proporcionar al equipo retroalimentación sobre el resultado de sus trabajos.
 Dar la máxima publicidad posible a los logros de los empleados para que se conviertan
en modelos de otros.
 Ayudarles a mejorar su propia imagen.
 Proporcionarles toda la información relacionada con el trabajo, desde oportunidades
de promoción a la formación de equipos.
 Estímulos muy motivadores para unos pueden dejar indiferentes ó ser negativos para
otros.
 Hay cosas que no nos hacen trabajar mejor, pero si faltan, hacen que trabajemos peor.
No está probado que la satisfacción laboral incremente el rendimiento individual.
Sin embargo sí influye en la coordinación y en el rendimiento como grupo, así como en la
calidad del trabajo.
Si busca lo bueno de los demás, éstos se lo mostrarán.

BARRERAS DE LA MOTIVACIÓN:
A algunas personas que tienen responsabilidades directivas se les oye a menudo expresar
algunas de las siguientes objeciones.
 “Es su obligación”: Hay personas que piensan que conocer la obligación es lo que
propulsa a actuar.
Para que la gente haga cosas no basta que sepa que las tiene que hacer, es necesario que
desee hacerlas y para desear hacerlas es necesario que esté motivado.
Si alguien hace lo que es su obligación y recibe reconocimiento por ello, es más probable que
siga cumpliendo su obligación.
 “Si ya lo sabe ¿qué añade el que se lo digas?”: Puede que nuestro colaborador no sea
consciente de la importancia de su buen hacer para el resto del equipo ó de la
organización.
Si es así, decírselo le ayudará a valorar y estimar mejor el trabajo bien hecho.
 “Se lo va a creer”: Podemos creer que si prodigamos nuestro reconocimiento podemos
hacer que alguien se vuelva vanidoso. Esto solo ocurriría si elogiamos de una manera
indiscriminada. El elogio debe ser sincero y vinculado a un logro palpable.
 “Pueden pensar que soy muy blando”: Cuando identificamos en una persona un
comportamiento digno de elogio y lo transmitimos con seguridad nuestra imagen es
de confianza y equilibrio.
 “¿Y si no está el horno para bollos?”: Reconocer la situación, pero el sentido de lo justo
indica que es necesario reconocer lo que se está haciendo bien.
 “¿Y cuando hay cosas que no funcionan bien?”: El mejor método de conseguir que las
cosas que no funcionan bien mejoren, es rastrear y reconocer los comportamientos
correctos que existan.
Cuando la gente observa que es su trabajo bien hecho o su comportamiento social facilitador
los que únicamente tiene consecuencias o resultados positivos tenderán a ajustarse y reducir
aquellos otros comportamientos que no son funcionales para obtener tales resultados.

REGLAS GENERALES PARA MOTIVAR

1.- Cuestione la información negativa como valor

Existen prejuicios, valores y creencias culturales que obstaculizan seriamente el desarrollo de
esta habilidad. Nos falta hábito para dar información positiva.

VALORES Y CREENCIAS QUE ENFATIZAN LA INFORMACIÓN NEGATIVA

“Poner los puntos sobre las íes”
“Yo, como soy muy sincero, te tengo que decir lo que pienso y lo que siento”
“No voy a tragar con ruedas de molino”
“Al pan, pan y al vino, vino”
“La honestidad y la sinceridad no se llevan bien con la diplomacia”
“A ver si se lo van a creer”
Estas expresiones fomentan la información negativa.
Los prejuicios culturales pesan sobremanera en nuestros hábitos y condicionan nuestras
relaciones interpersonales. Debemos neutralizar estos prejuicios culturales si queremos
desarrollar nuestra habilidad para motivar.
Motivar y animar desarrolla nuestra capacidad de influencia, dirección y liderazgo y nos hace
convertirnos en una persona significativa y digna de confianza.

2.- Ser positivo y proveer de ánimo es un valor cultural inapreciable

Ser asertivo y honesto implica decir también aquello que no nos gusta, y la honestidad
vinculada a la información positiva, es un valor cultural aún por desarrollar en la mayor parte
de nuestras organizaciones de trabajo.
Lo que debemos hacer es estar muy atento a todos aquellos comportamientos y comentarios
verbales del equipo que traduzcan valores culturales importantes para el buen clima y para la
eficacia. Muestre su reconocimiento hacia ellos, hágalo notar.

3.- Las consecuencias gratificantes van después de un comportamiento deseado Para que un
comportamiento se repita debe ir seguido de efectos motivadores o gratificantes. Para
facilitarlo, haga, diga o diseñe el entorno de modo que los refuerzos vayan detrás de las
conductas que deseemos fomentar 4.- Identifique entre la gente, incentivos potenciales o
consecuencias gratificantes Observe qué es lo que particularmente motiva a cada una de las
personas. Las preferencias pueden ser múltiples: compensación horaria, escenarios de
formación, flexibilidad horaria, asumir responsabilidades, estar informado, consultar
decisiones, cierto tipo de tareas, reconocimientos públicos o privados, trato personal directo y
afable...

5.- Identifique los puntos fuertes de cada persona

El reto que cada directivo tiene delante es descubrir los resplandores que tiene cada persona,
los comportamientos que cada uno realiza de forma adecuada.

6.- Sea oportuno e inmediato

 Buscar el momento y lugar adecuados:
 No si están discutiendo
 No si vamos a pedir un favor
 Hay que estar atentos a las sutiles reglas de la situación porque, de lo contrario no
podrá percibir situaciones que son de lo más inoportunas para expresar un
reconocimiento.
 Se realiza de forma inmediata después del comportamiento deseado

7.- Nombre del interlocutor

El que nos llamen por nuestro nombre es un signo de interés por nuestra persona y nos
proporciona una sensación grata.

8.- Evite que suene a fórmula social o como recursos para obtener algo
Expresarlo con palabras, gestos y cuerpo. Ha de ser, sobre todo, sincero y honesto.
No ha de sonar a un halago inmerecido. Para ello daremos argumentos sólidos y específicos
por los cuales se expresa dicho reconocimiento.

9.- Reconocido como propio y merecido

Se ha de conseguir que la persona perciba que los logros o éxitos obtenidos y el mérito del
reconocimiento se deben a su esfuerzo personal.

10.- No recuerde el pasado

De lo que antes hacían mal y ahora hacen bien.

11.- No pasar de puntillas

No ser superficial sobre los comportamientos a reforzar. Es importante cuidar el ritmo y el
tiempo invertido

12.- Sea discriminativo: qué se debe recompensar y que no desea recompensar

Hay miembros en la organización que se han entrenado en buscar y perseguir los fallos y
errores para conseguir la excelencia. Estos responsables suelen quejarse de la falta de
motivación de la gente.
En realidad, lo que ocurre es que con su estilo de gestión se convierten en agentes aversivos
que son evitados por los miembros de la organización

13.- Principio de la equidad

Establecer diferencias ser injusto en el trato o en el reconocimiento produce desmotivación.
Hay que pensar en qué criterios nos basamos para los reconocimientos.

14.- Dar significado a las tareas

Debemos de investir a las tareas con significación

15.- Ser agradable en el trato, sin necesidad de vincularlo a resultados

Escuchar y ser sensible a las preocupaciones y necesidades, apoyar en la resolución de algún
problema, son experiencias que contribuyen a sentirnos más motivados.
Debemos motivar sin titubeos ni vacilaciones, imprimiendo un estilo asertivo aunque
recibamos objeciones.
Empleado: ¡Déjese de zalamerías y dígame qué es lo que pretende!
Directivo: Lamento haberte dado esa impresión. Lo único que pretendo es decirte lo
que pienso y lo que pienso es que has hecho un buen trabajo. Y te lo digo como lo
siento
Empleado (con voz vacilante)... En fin, no quería decir yo que...

16.- Ser fiable.

La capacidad del directivo para motivar se acrecienta en la medida que es fiable. Y la confianza
y fiabilidad no se gana en unas horas o en un día.
 No prometer lo que no puede hacerse: Si repetidamente hacemos promesas y las
frustramos, el trabajador se sentirá indefenso y las consecuencias sobre la motivación
son irremediables
  Si se compromete a algo, no lo deje para mañana

17.- Dar buenas noticias

Debemos estar atentos a la información positiva que se difunde por la organización de alguna
de las personas del equipo, informarla de ello y dar las buenas noticias a ser posible, delante
de otros.
Hablar bien de alguien tiene la ventaja de que esta información llegará a la persona con
consecuencias positivas para su motivación y autoestima.

18.- Favorezca el desarrollo personal

Uno de los roles directivos es ser asignador de recursos. Una de las claves del liderazgo es
proporcionar oportunidades para el desarrollo del potencial humano. Facilitar la asistencia a
un congreso, participar en una investigación estimulante, participación como coautor, son
maneras de transmitir reconocimiento.
Si facilitamos la formación de nuestros colaboradores, les estamos demostrando que
apostamos por su futuro dentro de la entidad y por las futuras actividades que
desarrollaremos en ella. Si perciben que algún aspecto a su alcance les está limitado y no
conocen las razones, se produce desmotivación, indefensión y falta de confianza en sus
posibilidades.

19.- Recompensas:
Nos referimos a las gratificaciones ó premios que se dan a aquellos individuos de la
organización que realizan su labor de forma notable, para afianzar así este modo de actuar.
Existen cuatro tipos de recompensas:
1. Recompensas globales: son aquellas que obtienen los colaboradores por el hecho de
pertenecer a la organización.
Ejemplo: Los individuos de una organización pueden disponer de una seguridad profesional, ó
ventajas tales como viajes más baratos, seguros médicos, etc.
2. Recompensas unidas al desempeño individual: son aquellas que se otorgan por realizar
eficazmente las tareas.
Ejemplo. En una organización se incentiva una buena gestión de siniestros con unos puntos
que se canjean por regalos.
3. Recompensas por el desempeño de un papel específico: aquí la propia actividad es
gratificante en sí misma.
Ejemplo: El gestor de siniestros al que se le amplia la cantidad económica que puede negociar
con los clientes.
4. Recompensas internas del individuo que abarcan las metas de la organización: La actividad
es gratificante porque coinciden los objetivos del colaborador con los de la organización.
Ejemplo: una institución benéfica donde los objetivos altruistas de la organización y el
individuo coinciden.

1.4 TRABAJO EN EQUIPO

1.4.1 HABILIDADES DE TRABAJO EN EQUIPO

Está comprobado y de manera más clara en los últimos años que solo es posible el progreso y
el desarrollo profesional con logro de objetivos, si el trabajo se desarrolla en equipo.
El trabajo en equipo dentro de las organizaciones se ha constituido en la piedra fundamental,
sin la fuerza de un trabajo en equipo, no es posible alcanzar metas y lograr los objetivos de
cualquier organización. Estas se han propuesto desarrollar equipos competitivos.
Los cambios en el mundo empresarial, tanto a nivel tecnológico como social demandan
personas mejor preparadas con capacidad para superar las dificultades. Las organizaciones se
han hecho más complejas y competitivas. Ya no se puede esperar que unos pocos puedan
llevar el peso, tener las ideas y liderar los proyectos o los grupos.
Para estar en el mercado, ser competitivos y lograr el éxito es necesario pasar de las
habilidades individuales al trabajo en equipo.
La importancia fundamental reside en la capacidad, en el desarrollo de competencias para
lograr trabajar en equipo con efectividad.
El trabajo individual ha muerto, al igual que sus diferentes fórmulas de compromiso. Es
necesario cambiar las formas, las actitudes.
Nuestros clientes han cambiado, ya no se dirigen a nuestra organización de la misma manera.
Están más preparados y desmandan respuestas más ágiles y eficaces.
El trabajo eficaz en el equipo es la clave del mejor rendimiento empresarial y de mejor calidad
de vida dentro de la empresa para darles la respuesta adecuada es necesario orientar los
esfuerzos a la mejora del equipo. Ampliar su visión, el potencial, los valores y el sentido de la
responsabilidad.
En la actualidad no es suficiente con saber trabajar en grupo, para que un equipo sea eficaz,
los componentes deben asumir funciones de liderazgo y motivación dentro de los mismos.
Han de cambiar formas y estilos, manejando con coherencia la comunicación como
herramienta de gestión.
El equipo ha de estar abierto al aprendizaje, al cambio y a la mejora continua.

FINALIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO

Un reto importante de toda empresa que quiera ser excelente será:

 MEJORAR

o Los procesos que realiza

o Los productos que posee en la actualidad
o Objetivo: Mejorar la calidad

 INNOVAR

o Los procesos
o Los productos
o Objetivo: Evitar la obsolescencia

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

  Los grupos no se convierten en Equipos simplemente porque se les ponga la etiqueta
de equipos
 Las personas que trabajan en grupo son responsables únicamente de su propio trabajo
no del de los demás. Esta es una diferencia fundamental con el trabajo y el equipo ya
que este exige responsabilidades individuales y colectivas.

GRUPO EQUIPO
El producto del trabajo se genera de Se generan productos que son
forma individual frutos del trabajo colectivo

La eficacia se mide de forma indirecta La eficacia se mide de forma directa

por relaciones con otras actividades sobre resultados
Se discute, se decide y se delega Se discute, se decide y se trabaja
conjuntamente

Líder fuerte, bien delimitado Roles de liderazgo compartido

El objetivo coincide con la misión de El equipo tiene un objetivo
la Organización. específico generado por el mismo.

DE LAS HABILIDADES INDIVIDUALES AL TRABAJO EN EQUIPO.

“Los equipos verdaderos están profundamente comprometidos con sus propósitos, objetivos y
enfoque fomentando la cohesión de los miembros y orientando sus esfuerzos al éxito”

TRABAJO EN EQUIPO

Definición

Un equipo es una fuerza dinámica compuesta por una serie de personas con objetivos e
intereses comunes y empeñados en alcanzar metas conjuntamente.

Características

El significado de “equipo” es siempre el resultado de la persecución de un reto de rendimiento

elevado.
Rasgos comunes en los equipos preparados:
 Obtienen resultados a través del esfuerzo de los miembros del equipo que no pueden
ser alcanzados de forma individual.
 El equipo bien compenetrado piensa en los objetivos, en dar satisfacción a sus clientes
más que en los asuntos o compromisos individuales.
 Los esfuerzos están encaminados al éxito del equipo y se sienten responsables de la
actuación del equipo y de sus éxitos.
  Se aúnan esfuerzos para el trabajo y se percibe espíritu y energía en el equipo.

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

 Tener un objetivo común

 División clara de funciones y tareas
 Fomentar la interrelación
 Comunicación y motivación continua entre los miembros del equipo
 _ Compartir éxitos y fracasos con todos los miembros

TRES VERTIENTES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

1.- LO QUE SE VE
 Respecto a la tarea:

o Capacidad para desempeñar la tarea

o Capacidad de resolución de problemas y búsqueda de soluciones

 Respecto a la relación:

o Capacidad de comunicación e interrelación con otros

o Empatía y adaptación a las exigencias del cliente
o Disposición al intercambio de información y aprendizajes
o Voluntad de servicio
2.- LO QUE NO SE VE

 La preparación, formación y desarrollo

 El trabajo de planificación, organización y grado de intercambio entre los componentes
 La identificación con los valores, el proyecto y cultura de la Entidad
 El grado de implicación con los objetivos.

3.- LOS MÉTODOS

 Autoconocimiento de las fortalezas y debilidades

 Grado de compromiso para el logro (aplicación de la energía propia para el
desempeño, creencias y manejo de sentimientos)
 Gestión de conflictos, como fórmula para entender y resolver los problemas surgidos
en la relación con los demás componentes.

EL TRABAJO EN EQUIPO ES EFICAZ

CUANDO SE COMBINAN:

 Métodos
 Comportamientos
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Los integrantes de un equipo no son perfectos ni tienen las competencias necesarias

desarrolladas en grado satisfactorio siempre, por lo que es necesario que todos los
componentes de un equipo trabajen a fondo para conocer:
 Las capacidades
 La motivación
 La personalidad
Sin un conocimiento preciso la progresión del equipo será difícil.

ACTITUDES ANTE EL TRABAJO Y LOS OBJETIVOS

El nivel o grado de compromiso es diferente en cada persona, lo que impulsa a adoptar un
comportamiento determinado. Podemos clasificar los comportamientos más habituales en:

 Inactivos. Personas poco colaboradoras con los propósitos y objetivos del equipo,
desenganchados de la dinámica del mismo y con intereses individuales diferentes de
los del equipo. Este tipo de comportamiento daña seriamente los resultados y los
objetivos del equipo.
 Reactivos. Personas con escasa motivación por colaborar generosamente al logro de
los objetivos. Se defienden con actitudes antagonistas y con críticas continuas y
dificultando la mejora y la puesta en marcha de nuevas soluciones.
 Soñadores. Parten de un principio de buena voluntad pero son incapaces de mantener
una actitud realista que les permita ver los hechos con objetividad y mantener la
constancia necesaria.
 Preactivos. Su actitud es positiva frente a la realidad, se esfuerzan por encontrar
alternativas y por resolver los problemas de forma creativa.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Un buen trabajo en equipo repercute especialmente en dos niveles: El individual y el del

propio equipo.

 Ventajas Individuales:
o Aumento de la seguridad individual.
o Satisface las necesidades de afiliación y pertenencia.
o Se potencia el enriquecimiento personal
o Aumenta la productividad del individuo.
 Ventajas para el Equipo:

o El ambiente de trabajo es más estimulante.

o La comunicación es abierta. Se fomenta la discusión de nuevas ideas, y de mejores
métodos de trabajo y la articulación de problemas y temas de interés.
o La solución de los problemas es más efectiva porque se dispone de los conocimientos
técnicos del equipo.
 o La división del trabajo es más precisa.
o La motivación de los miembros del equipo es mayor.
o Se comparten las responsabilidades del trabajo.
o Se comparten los objetivos.
o Facilita el conocimiento y proporciona mayor información.
o Existe un mayor número de enfoques distintos del mismo problema.
o Facilita la comprensión de decisiones.
o Aumenta la productividad del equipo.

 INCONVENIENTES
o Mayor costo de tiempo
o Diluir responsabilidades
o Desacuerdos
o Conflictos de interés
o Asunción de riesgos excesivos

COMPORTAMIENTOS QUE FAVORECEN EL TRABAJO EN EQUIPO

 ACEPTACIÓN MUTUA. Actitud abierta para entender la postura de los demás

 LA ESCUCHA. Llevar a cabo la escucha activa para conocer ideas, argumentos y
propuestas del equipo.
 LA COMPRENSIÓN. Estar atento a la formulación de propuestas y planteamientos del
grupo.
 EL DESEO DE MEJORA. Actitud proactiva para mejorar la situación actual y participar
en las gestiones de cambio.
 ACEPTACIÓN DE LOS PROBLEMAS. Desarrollar capacidades de análisis de los
problemas y enfoques encaminados a la resolución
 DESEO DE SOLUCIÓN. Mostrar disposición para solucionar los problemas de trabajo y
de vencer los obstáculos que impiden la mejora.

RESISTENCIAS FRENTE AL TRABAJO EN EQUIPO

Las personas se resisten a trabajar en equipos por distintos motivos:

 Falta de convicción en el trabajo en Equipo
 Actitudes personales negativas para la comunicación o entendimiento con los demás
 No querer adquirir compromisos compartidos
 Falta de visión del trabajo colectivo
 Resistencia a la responsabilidad conjunta
 Falta de recursos personales

LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL TRABAJO EN EQUIPO

A pesar de que parece obvio que los equipos son una excelente solución para la resolución de
muchos de los problemas que se plantean en el mundo empresarial, lo cierto es que cuando se
intentan poner en marcha, aparecen un conjunto de resistencias que dificultan su
implantación. Estas resistencias son poderosas ya que nacen de unos valores profundamente
individualistas que todos tenemos enraizados, tanto por la educación recibida, como por los
valores que se fomentan socialmente. La amenaza que entraña cualquier obstáculo particular
depende tanto de la capacidad de disposición del equipo como del obstáculo en sí. Veamos a
continuación algunas características que muestran los equipos de trabajo que se encuentran
atascados por los obstáculos:

 Pérdida de energía o entusiasmo.

 Sensación de desamparo.
 Pérdida de propósito o identidad.
 Discusiones apáticas, no constructivas y ancladas.
 Reuniones en las que la discusión es más importante que el resultado.
 Cinismo y desconfianza.
 Ataques interpersonales ante extraños, a espaldas de la gente.
 Culpas a la alta dirección y al resto de la organización.

LOS OBSTÁCULOS PRINCIPALES SON:

Falta de creencia en los equipos. A pesar de que la mayoría de las personas conocen y están
de acuerdo con las ventajas antes expuestas de los equipos, existe la creencia entre muchos
directivos que los equipos causan más inconvenientes que ventajas. En concreto se les achaca
que sus miembros pierden el tiempo en reuniones improductivas, discusiones sin decisiones,
que generan más quejas que resultados. Sin embargo se está de acuerdo en que son útiles
para socializar a sus miembros.
El trabajo en equipo no es confortable y da miedo. Esto es así a causa de que desde la
educación temprana el sistema de medición y recompensa está basado en el individuo
(calificaciones escolares, incentivos,...). Las personas prefieren muchas veces el trabajo
individual que dedicar tiempo a debatir y convencer a otras personas cuando se trabaja en
equipo. Por otro lado preferimos ser dueños de nosotros mismos, y así de nuestras decisiones
y con sus riesgos inherentes, que compartir riesgos con terceros con los que se ha llegado a
decisiones consensuadas que no necesariamente compartimos completamente.
Las estructuras y los enfoques de dirección están centrados en el individuo. Esto dificulta de
raíz el trabajo en equipo, ya que los diferentes órganos de decisión, o incluso la cultura
imperante está de entrada a favor de individuo, no del equipo.
Insuficiente o desigual compromiso con el rendimiento del equipo. En los equipos atascados,
los conflictos interpersonales y las posiciones irreductibles se interpretan, a menudo, como
una falta de compromiso de uno o más individuos para trabajar en equipo.
El equipo se desvía de sus objetivos y se debilita aún más la confianza y el respeto, tan
importantes para la mutua responsabilidad y compromiso requeridos para el rendimiento del
equipo.
Carencia de habilidades críticas. Los equipos se atascan cuando le faltan las habilidades
necesarias para la solución de problemas, toma de decisiones y relaciones interpersonales que
su rendimiento requiere.
Confusión, hostilidad o indiferencia externas. Todas las organizaciones, ya sean favorables u
hostiles a los equipos, les crean obstáculos de forma inevitable. Algunas pueden desorientar al
equipo con exigencias contradictorias o demasiado ambiciosas. Otras, puede que combatan al
equipo de manera abierta o encubierta.
Bien es cierto que, a veces, una atmósfera de nosotros/ellos puede energizar un equipo. Pero,
también, puede impedir que un equipo potencial despegue, o hacer que caiga agotado una vez
lo consigue.
A pesar de todos los obstáculos expuestos el trabajo en equipo tiene como mayor aliado el
hecho probado de que genera rendimientos superiores, por lo que ante situaciones de alta
exigencia es siempre una solución muy recomendable.

CÓMO SUPERAR LOS OBSTÁCULOS

La clave para salir del atasco reside en atacar los obstáculos particulares haciendo que el
equipo se enfoque seriamente hacia el rendimiento. Veamos a continuación cinco maneras de
intentar seguir adelante:
Revisar los puntos básicos. A todos los equipos y, desde luego, a los equipos atascados, les
beneficia dar marcha atrás hacia el punto cero y emplear todo su tiempo en descubrir todas las
suposiciones ocultas y diferencias de opinión que, una vez evaluadas por todo el equipo,
pueden proporcionar la base para aclararles la misión del equipo y la manera de llevarla a
cabo.
Perseguir pequeñas metas. Nada estimula tanto a un equipo atascado como el rendimiento en
sí mismo.
Incluso el hecho de establecer una meta clara y específica puede sacar a un equipo de la
ciénaga de los conflictos interpersonales y el desaliento. Alcanzar metas específicas es todavía
mejor. En un equipo atascado, los cínicos podrían acusar a la revisión del propósito y del
enfoque de ser un esfuerzo hipócrita e infructuoso, de discutir de nuevo lo que ya antes se
discutió demasiadas veces. Los resultados concretos del rendimiento no tienen ese
inconveniente.
Inyectar nuevas informaciones y enfoques. Tener acceso a hechos recientes, diferentes
perspectivas y nueva información desempeña un papel de primer orden en el desarrollo de los
equipos. Cualquier equipo frustrado tiene que armarse de voluntad con el fin de buscar este
tipo de información en lugar de quedarse varado en una relativa inactividad. Además deberá
tener suficiente disciplina para hacer uso de todos los hechos e informaciones que reúna,
haciéndose la pregunta fundamental: ¿Qué significa esto para el propósito y el rendimiento del
equipo y cómo tenemos que afrontar este reto? La dirección, desde luego, puede ayudar a
contestar este tipo de preguntas.
Sacar ventaja de los facilitadores y del entrenamiento. Ya sean completamente externos a la
empresa o empleados de fuera del equipo, los facilitadores pueden hacer que los equipos
atascados se muevan en una dirección constructiva. Normalmente, los facilitadores aportan
habilidades de solución de problemas, comunicación, relaciones interpersonales y trabajo en
equipo a los equipos que carecen de ellas.
La misma lección se aplica al entrenamiento. Los equipos atascados, como cualquier equipo
potencial, pueden beneficiarse de cualquier buen programa de entrenamiento que subraye la
importancia de habilidades clave, propósitos comunes del equipo, buen trabajo en equipo,
metas claras y papel de líder.
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS POCO EFICACES.

 Abundancia de subgrupos antagónicos.

 Dominio persistente del líder o jefe del equipo.
 Las normas y los procesos de trabajo en el equipo suelen ser rígidos y poco flexibles.
 Participación desigual en el trabajo por parte de los distintos miembros del equipo.
 Pocas alternativas para los problemas que surgen.
 El clima de trabajo del equipo suele ser de temor.
 Malas comunicaciones entre los miembros del equipo.
 El patrón del liderazgo suele ser individual.
 Se pone el acento en las relaciones jerárquicas, fundamentalmente en la lealtad al
perior y a la organización.
 El equipo suele tener tendencia a resolver los conflictos latentes y las diferencias entre
sus miembros evitándose.

PAPELES Y ROLES

Rol es el papel o función que hay que desempeñar en el puesto de trabajo individual en
cualquier circunstancia profesional o privada.
El rol permite dar una respuesta adecuada a las siguientes preguntas:

 ¿Qué se espera de uno?

 ¿Quiénes están en relación con uno?
 ¿Cómo se debe desempeñar la función?
 ¿Cuándo se deben cumplir los objetivos?

Los roles suponen desenvolverse en escenarios distintos:

 Individual
 Dual
 Grupal

El correcto desempeño de un rol requiere que la persona que lo asuma tenga las
características adecuadas a los requerimientos del rol como son:
 Personalidad
 Actitudes
 Competencias

ROLES EN UN EQUIPO DE TRABAJO

 Coordinador. Controla la manera en que el equipo avanza. Asegura que los esfuerzos y
fortalezas de los miembros del equipo tengan buen uso.
 Formador. Hace que el equipo vea hacia donde se dirige: Sus objetivos y prioridades.
Intenta mantener la actividad del equipo enfocada.
  Realizador. Consigue que se lleven a cabo las acciones prácticas. Convierte las ideas y
planes en tareas concretas. Es sistemático y metódico.
 Ejecutor. Revisa los detalles, asegurándose de que nada se pase por alto y que no se
cometan errores. Está pendiente del tiempo, las fechas límite y la precisión. Da al
equipo el sentido de urgencia.
 Innovador. Sugiere nuevas ideas y soluciones creativas. Identifica nuevas
oportunidades. Ve los problemas o los contratiempos como oportunidades. Sugiere
nuevas formas de operación.
 Monitor/Evaluador. Evalúa las ideas de manera objetiva para ver si son realistas y
productivas. Puede interpretar y evaluar asuntos complejos.
 Informador. Mantiene al equipo en contacto con lo que sucede fuera de él. Se entera
de ideas, información, desarrollos y nuevas posibilidades en el mundo exterior.
 Animador. Motiva a los otros, los ayuda, es sensible a las necesidades y sentimientos
de la gente.
 Especialista. Tiene conocimiento o experiencia especializada que aportar al equipo,
por haber trabajado en algún proyecto importante en algún otro lugar.

ROLES NEGATIVOS O INDIVIDUALISTAS

 El Agresor:
o Actitud:
 o Culpa a otros
 o Trata de influir a su favor
 o Crea "bandos"
 o Procura desprestigiar a los demás

o Formas de afrontar estas actitudes:

 o Impedir que monopolice la discusión

 El Dominador:
o Actitud:

 Quiere imponer su opinión a todos

 Puede estar realmente bien informado
 Ser sólo un charlatán.

o Formas de afrontar estas actitudes:

 o Hacer que el grupo no se incline hacia sus planteamientos.

 El Charlatán:
o Actitud:
 Habla de todo de forma incansable, excepto del tema a tratar.
 o Formas de afrontar estas actitudes:
 o Limitar su tiempo.
 El Mudo:
o Actitud:
 Tiene ideas pero no las formula.

o Formas de afrontar estas actitudes:

 Apoyarle y hacerle preguntas fáciles.

 Aumentar su confianza en sí, prestando atención a sus intervenciones.
 El Gracioso:
o Actitud:
 Busca el reconocimiento llamando la atención sobre sí mismo a base
de chistes e interrupciones.
o Formas de afrontar estas actitudes:
 Prestarle atención cuando sus aportaciones son realmente valiosas.
 Hablar con él a solas y hacerle ver lo equivocado de su conducta.
 El Antagonista:
o Actitud:
 Le gusta discutir y llevar la contraria.
 Puede ser de temperamento pacífico, pero resentido por problemas
pasados.
o Formas de afrontar estas actitudes:
 Dejarle que se embrolle en necedades que despierten la oposición del
grupo.
 Hablar con él en particular.
 El Obstinado:
o Actitud:
 Ignora sistemáticamente la opinión de los otros.
 No quiere aprender de los demás.
 Es de ideas fijas y susceptible.
o Formas de afrontar estas actitudes:
 Aliar al grupo contra él, pero tratándolo con tacto e intentando
comprenderle
 El Desinteresado:
o Actitud:
 Se desinteresa por todo.
 Se cree por encima o por debajo de lo que se discute.
o Formas de afrontar estas actitudes:
 Atraer su atención hacia lo que conoce.
 Obligarle a colaborar.
 Indicarle el respeto que se tiene a su experiencia, pero sin exagerar.
 El Prepotente:
o Actitud:
  Mira al grupo por encima del hombro.
 No está integrado
o Formas de afrontar estas actitudes:
 No herir su susceptibilidad
 Usar la técnica dubitativa
 El Astuto:
o Actitud:
 Trata de coger al directivo.
 Intenta que éste apoye sus puntos de vista.
o Formas de afrontar estas actitudes:
 Volver sus propias preguntas hacia él.
 Lanzar sus preguntas al grupo.

EL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS

La participación en un equipo siempre está matizada por conflictos de distinta naturaleza que
van desde simples malentendidos hasta discrepancias mayores.
Se intenta evitar los conflictos o desacuerdos y cuando se tratan, muchas veces se hace de
forma inadecuada o a destiempo.
Cuanto más tiempo se tarde en solucionar un conflicto, el peligro de que explote es mayor.
Cuando el conflicto se enfrenta adecuadamente, se mejoran las relaciones en el grupo.
El conflicto presenta aspectos negativos:

 Tensión o agresividad
 Antagonismo de las personas
 Desmotivación
 Falta de implicación y compromiso
 Falta de escucha y de respeto
 Actitudes negativas y malas intenciones
 Más interés por lo personal que por lo colectivo
 Antagonismo de las personas
-
TRATAMIENTO DE CONFLICTOS EN EL EQUIPO

El conflicto es algo inevitable. En cualquier situación en la que los individuos interaccionen de

forma intensa y dedicada habrá conflicto. Una relación sin conflicto no es una relación.

EL CONFLICTO ES LA INTERRUPCIÓN DEL PROCESO DE COOPERACIÓN

Los individuos experimentan conflictos cuando sus opiniones, valores, necesidades o acciones
se oponen a los otros. Los grupos experimentan conflictos en la fase de insatisfacción,
mientras aprenden a trabajar juntos.
El conflicto puede llevar a una comunicación más abierta, una resolución creativa de los
problemas y una mejora en las relaciones, o puede resultar un deterioro de las relaciones.
Como líder, uno debe aceptar el conflicto, verlo como una oportunidad y gestionarlo de forma
que aumente la competitividad y dedicación de todas las partes implicadas.

PASOS A SEGUIR EN EL TRATAMIENTO DE CONFLICTOS:

 Definir el problema ( Identificar soluciones concretas, escuchar, llegar a acuerdo acerca de

las causas)
 Presentar el conflicto en términos de situación y no de comportamiento
 No mezclar conflictos entre sí
 Decidir si vale la pena enfrentarse al conflicto
 Afrontar el conflicto de forma no defensiva
 Generar soluciones viables
 Elegir una solución mutuamente aceptada
 Planificar su implantación
 Planificar su evaluación

CINCO MODALIDADES PARA EL TRATAMIENTO DE CONFLICTOS

THOMAS- KILMANN diseñó un método para evaluar el comportamiento individual en

situaciones de conflicto.
“Situaciones de conflicto” son situaciones que implican temas de dos personas que parecen
incompatibles.
En tales situaciones, podemos describir el comportamiento de la persona a lo largo de dos
dimensiones básicas (1) Asertividad, la medida en que el individuo intenta satisfacer sus
propios intereses, y (2) cooperación, la medida en que el individuo intenta satisfacer las
necesidades de los demás. Estas dos dimensiones básicas de comportamiento pueden
utilizarse para definir cinco métodos específicos para tratar conflictos.

COMPETIR.

Supone imponerse y es poco cooperante. Un individuo busca sus propios intereses a costa de
los demás.
Esta es una modalidad, en la cual uno utiliza cualquier poder que parezca apropiado para que
triunfe su posición, la habilidad personal, su puesto, etc. Competir puede suponer defender
sus derechos, defender una posición que se cree que es correcta o simplemente tratar de
ganar.
ACOMODARSE.

Es cooperante y poco impositivo, lo opuesto a competir, cuando se acomoda un individuo

niega sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona, hay un elemento de
sacrificio en esta modalidad.
Acomodarse puede tomar la forma de generosidad o caridad, obedecer las órdenes de otra
persona cuando uno preferiría no hacerlo, o ceder al punto de vista de otro.

ELUDIR.
No es cooperante ni asertivo, el individuo no busca de forma inmediata sus intereses o los de
la otra persona. No se trata el conflicto. El eludir puede ser una forma diplomática de dejar el
problema al margen, posponer una cuestión para un momento mejor o simplemente retirarse
ante una situación amenazante.

COLABORAR.

Es tanto asertivo como cooperativo, lo opuesto a eludir. Colaborar implica un intento de

trabajar con la otra persona en busca de una solución que satisfaga plenamente los intereses
de ambas partes. Significa investigar el tema para identificar los conceptos subyacentes para
ambas personas y buscar una alternativa válida para ambos.
La colaboración entre dos personas puede tomar la forma de explorar un desacuerdo, para
conocer los puntos de vista del otro, o intentar buscar una solución creativa a un problema
interpersonal.

COMPROMISO.

Está a medio camino tanto en asertividad como en cooperación. El objetivo es encontrar una
solución mutuamente aceptada que satisfaga de forma parcial a ambas partes. Está entre
competir y acomodarse.
Trata el tema de una forma más directa que el eludir, pero no explora tan a fondo como
colaborar.
Compromiso puede significar partir la diferencia por la mitad, intercambiar concesiones, o
buscar de forma rápida una posición a medio camino.
Cada uno de nosotros es capaz de utilizar las cinco modalidades de tratamiento de conflictos;
ninguno de nosotros puede caracterizarse por tener un único estilo rígido para tratar
conflictos. De cualquier manera, cualquier individuo utiliza algunas modalidades mejor que
otras, y por tanto tiende a confiar más en esas modalidades que en otras, ya sea por
temperamento o práctica.
Los comportamientos de conflicto que utilizan los individuos son por tanto el resultado de su
predisposición personal y de las necesidades de la situación en la que se encuentran.

1.4.2 EQUIPOS EFICACES

DEFINICIÓN DE UN EQUIPO EFICAZ

Un grupo pequeño de personas con destrezas complementarias que están dedicadas a un

propósito común, metas de rendimiento y maneras de proceder por los cuales se hacen
mutuamente responsables.

FASES EN EL DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos pasan por distintas fases y aunque lo ideal es que los equipos se encuentren en la
fase de rendimiento, lo lógico es que atraviesen distintos estadios, desde ser un equipo de
individualidades hasta lograr un nivel de óptimo rendimiento.
Los dos parámetros para conocer la situación de un equipo son

 Productividad
 Moral

PRODUCTIVIDAD. Está relacionada con las atribuciones del grupo y con las habilidades y
competencias para llevar a cabo la tarea.

MORAL. Está relacionada con la dedicación del grupo como medida de su Motivación,
Confianza y Cohesión.
Estas fases sugieren la observación de ciertos elementos que indican cambios en el desarrollo
y por tanto en las necesidades del grupo.
Mientras que estas fases se describen como separadas y distintas, es importante recordar que
existe un grado considerable solapamiento y, de hecho, algunos elementos de una fase
pueden encontrarse en las demás.

FASE 1: ORIENTACION

Nivel de desarrollo bajo

Características del Equipo:

 Están moderadamente ansiosos y con grandes expectativas.

 Tienen unas expectativas generalmente positivas sobre los resultados que pretenden
 Muestran cierta ansiedad y preocupación acerca de por qué están ahí, qué obtendrán,
qué significa para ellos el objetivo del grupo, qué beneficios van a obtener, qué se
espera de mí, cómo voy a encajar.
 Dependen de la autoridad y de la dirección

El trabajo del equipo se caracteriza por:

 Unos resultados entre bajos y medios

 Esfuerzos centrados en definir las metas y funciones, cómo abordarlas y qué
habilidades son
 necesarias.
 Ocupan mucho tiempo en buscar el método de trabajo.

FUNCIONES

 Definir las líneas a seguir

 Crear las normas y estructuras básicas.
 Definir las tareas con claridad y las competencias
La duración de esta fase dependerá de la claridad con la que se defina la función y cómo sea de
fácil alcanzarla. Con funciones sencillas y claramente definidas, la fase de orientación será
relativamente corta.

FASE 2. INSATISFACCION.

Nivel de desarrollo entre bajo y moderado

Características del Equipo:

 Experimentan algunas discrepancias entre las esperanzas iníciales y la realidad de la

situación
 Se sienten insatisfechos de su dependencia de la autoridad
 Con frecuencia experimentan sentimientos de frustración y enfado respecto a las
metas, funciones y planes de acción
 Pueden tener reacciones negativas frente al líder formal o los demás miembros
 Algunas veces experimentan sentimientos de incompetencia, frustración y confusión

El trabajo del Equipo:

 Puede verse perturbado por sentimientos negativos

 Refleja un incremento paulatino de la realización de tareas y desarrollo de habilidades

FUNCIONES

 Buscan potenciar y desarrollar habilidades

 Redefinir metas, papeles y funciones
 Desarrollar hábitos de trabajo en común
 Superar barreras y obstáculos en el trabajo

La caída en la moral y la intensidad de esta fase se atribuyen al grado de discrepancia entre las
expectativas iníciales y la realidad de la situación según la perciben los miembros del grupo.
Esta fase suele iniciarse más tarde en grupos con metas y funciones complejas.

FASE 3. RESOLUCION

Nivel de desarrollo entre moderado y alto

Características del Equipo:

 Resuelven las diferencias entre las expectativas iníciales y la realidad en relación a las
metas, funciones y habilidades
 Decrecen las animosidades hacia los demás miembros/líderes.
 Desarrollan sentimientos de respeto mutuo, armonía, confianza y cohesión del grupo
  Sienten placer en la consecución de tareas que empiezan a compensar los anteriores
sentimientos negativos
 Empiezan a sentir mayor autoestima en relación a la pertenencia al grupo y la
realización de tareas.

El trabajo del Equipo:

 Aumenta poco a poco a medida que se desarrollan la comprensión y las habilidades

 Aumenta gracias a los sentimientos positivos entre los miembros del grupo.

FUNCIONES

 Profundiza en conocimientos y habilidades

 Incrementa la productividad
 Evalúa cómo va el equipo

La duración de esta fase depende de la facilidad para resolver la sensación de insatisfacción, la

capacidad para adquirir nuevas competencias y la habilidad del grupo para desarrollar normas
y procedimientos que aumenten su capacidad para trabajar juntos y valorar las diferencias. Si
estas condiciones no son favorables, el grupo puede disolverse o mantenerse en la fase de
insatisfacción. El grupo puede tender a evitar los conflictos o diferencias por temor a perder el
clima positivo. Esto puede retrasar el desarrollo del grupo y llevar a una toma de decisiones
menos eficaz.

FASE 4. PRODUCCION

Elevado nivel de desarrollo

Características del Equipo:

 Se sienten confiados acerca de los resultados y por trabajar en equipo

 Trabajan bien juntos y están de acuerdo acerca de la naturaleza de su relación como
grupo o subgrupo
 Son autónomos: no dependen del líder designado
 Reconocen, apoyan y estimulan la competencia y resultados de los demás
 Se comunican de forma abierta y libre acerca de la pertenencia al grupo gracias al alto
nivel de los resultados
 Se relacionan entre ellos y hacia el grupo en términos de tareas y funciones
complementarias así como en apoyo interpersonal

El trabajo del Equipo:

 Aumenta gracias al orgullo en el trabajo bien hecho y en la cohesión del grupo

 Es más fácil, más eficiente, y más satisfactorio con un incremento constante de las
habilidades, conocimientos y confianza.
FUNCIONES

 Se centran en los logros a través de las tareas

 Se tratan de forma directa e inmediata los temas interpersonales y del equipo

Esta fase continúa únicamente con fluctuaciones moderadas en la satisfacción hasta la fase de
finalización.
Los niveles de trabajo permanecen altos y el tono socio-emocional permanece positivo. El
tiempo que se tarda en alcanzar esta fase depende del éxito en la resolución de la
insatisfacción, en la complejidad de la función y su definición, la facilidad para adquirir
conocimientos, y la discrepancia entre las expectativas originales y la realidad posterior.

FASE 5. FINALIZACION

Con grupos de trabajo que permanecen intactos, esta fase no se alcanza a no ser que exista
algún tipo de reorganización drástica. En grupos formados para una determinada tarea o de
carácter temporal, si se llega a la finalización, y los miembros deben ser conscientes de algunas
de las características de esta fase.

Características del equipo:

 Empiezan a preocuparse acerca de la disolución

 Con frecuencia experimentan una sensación de pérdida y tristeza a causa de la
finalización de la tarea, o por la separación de los demás miembros y del líder
 Algunas veces ocultan o disimulan los sentimientos bromeando, faltando a reuniones,
o expresando insatisfacción
 Con frecuencia tienen fuertes sentimientos acerca de sus logros

El trabajo del Equipo:

 Generalmente disminuye, pero en algunos casos puede haber un incremento de la

actividad laboral con el fin de cumplir fechas o compensar alguna pérdida

FUNCIONES

 Mantener la tensión y la dirección en cuestiones importantes.

 Aunar sentimientos y reforzar posturas.
 Ampliar la visión y la seguridad.

Si se alcanza esta fase con la conclusión de la tarea o misión concreta, su duración varía,
dependiendo de la duración de la experiencia, los sentimientos personales, la importancia de
la misión, y la intensidad de los lazos interpersonales.