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República Bolivariana de Venezuela
Universidad Nacional Abierta

Centro Local Metropolitano
Ingeniería Industrial
Propuesta de plan de estrategias de motivación para el

personal académico de la Universidad Nacional Abierta.
Caso: Centro Local Metropolitano
AUTOR: ING. ROCIO Z, AZUAJE C
Caracas, Marzo del 2008

Propuesta de plan de estrategias de motivación para el

personal académico de la Universidad Nacional Abierta.
Caso: Centro Local Metropolitano
TRABAJO PRESENTADO PARA OBTENER EL ASCENSO A LA

CATEGORÍA: ASISTENTE EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL
ABIERTA
AUTOR: ING. ROCIO Z, AZUAJE C
Caracas, Marzo del 2008

2
INDICE
pp.
LISTA DE CUADROS ............................................................................................... vii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. viii
RESUMEN .................................................................................................................. ix
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
CAPITULO I: EL PROBLEMA .............................................................................. 4
Planteamiento y formulación del problema.................................................... 4
Objetivos de la i nvestigación............................................................................ 7
Justificación de la investigación....................................................................... 7
Alcances de la investigación ............................................................................ 9
CAPITULO II: MOMENTO TEORICO....................................................................10
Antecedentes de la investigación ....................................................................10
Fundamentación teórica ................................................................................... 17
La Organización ............................................................................................. 17
La Motivación................................................................................................. 21
Modelo de motivación del rendimiento laboral ......................................... 23
Teoría de la Jerarquía de Necesidades.................................................... 26
Teoría de la Necesidad de McClelland ..................................................... 30
Teoría de la Expectativa .............................................................................. 31
Teoría de Pérez López ................................................................................ 33
Teoría Bifactorial de Herzberg..................................................................... 35
El docente y sus motivaciones ....................................................................45
Estrategias motivacionales .......................................................................... 47
Operacionalización de variables ................................................................. 52
CAPITULO III: METODOLOGIA............................................................................. 55
Tipo y diseño de la investigación.......................................................................... 55
3
Modalidad de la investigación................................................................................. 55
..................................................................................................................................... pp.
Unidades de Análisis ................................................................................................. 56
Población ........................................................................................................ 56
Muestra ........................................................................................................... 56
Técnicas e instrumentos para i nterpretación de datos ........................................ 57
Validación del instrumento ....................................................................................... 57
Confiabilidad .............................................................................................................. 58
Procesamiento de datos .......................................................................................... 59
Etapas de la investigación....................................................................................... 59
CAPITULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ............ 61
CAPITULO V: PROPUESTA................................................................................... 79
Plan de Estrategias de Motivación......................................................................... 79
Justificación ................................................................................................................ 79
Fase de factibilidad........................................................................................... 80
Factibilidad legal ............................................................................................... 80
Factibilidad institucional................................................................................... 82
Factibilidad técnica ........................................................................................... 83
Factibilidad económica..................................................................................... 83
Factibilidad social.............................................................................................. 83
Fase de diseño .................................................................................................. 83
Objetivos del programa........................................................................................... 84
Objetivos generales de la propuesta .............................................................. 84
Objetivos específicos de la propuesta ............................................................ 84
Estructura del plan de estrategias metodológicas ............................................. 86
4
Actividades.......................................................................................................... 86
Contenidos .......................................................................................................... 86
Recursos ............................................................................................................. 87
Tiempo ................................................................................................................. 87
Evaluación........................................................................................................... 88
............................................................................................................................. pp.
Administración del plan de estrategias .................................................................. 88
Encuentro Nº 1 ........................................................................................................... 90
Encuentro Nº 2 ........................................................................................................... 95
Encuentro Nº 3 ........................................................................................................... 97
Encuentro Nº 4 ........................................................................................................... 99
Encuentro Nº 5 ........................................................................................................... 101
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................ 105

Conclusiones ...................................................................................................... 105
Recomendaciones ............................................................................................. 107
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 109
ANEXOS ..................................................................................................................... 114
1 Instrumento aplicado al Personal Académico........................................... 115
2 Análisis de fiabilidad generado por SPSS................................................. 118
3 Confiabilidad Alfa de Cronbach................................................................... 120
4 Dinámica:”Calentar Motores”....................................................................... 121
5 Dinámica” Las expectativas de los participantes” ....................................122
6 Lectura Reflexiva “Un nuevo camino” ........................................................ 123
7 Lectura Reflexiva “Oración Confiada” ........................................................ 124
8 Dinámica “¿Quién soy?”............................................................................... 125
9 Dinámica “Doble personalidad”................................................................... 127
10 Técnica de Visualización .............................................................................. 128
11 Dinámica “En busca de metas” .................................................................. 130
12 Dinámica “La empresa y yo”....................................................................... 132
5
13 Dinámica “Frases Incompletas” ................................................................. 135
14 Dinámica “Expresión de amistad” .............................................................. 137
15 Técnica de Concentración pasiva .............................................................. 138
16 Meditación Manejo del tiempo....................................................................140
17 Dinámica “Atrapando mi bombón” ............................................................. 141
18 Dinámica “El semáforo”............................................................................... 142
............................................................................................................................. pp.
19 Lectura “Redactar un plan”......................................................................... 143
20 Dinámica “Un mundo mejor” ...................................................................... 144
21 Dinámica “Alfileres y popotes” ................................................................... 145
22 Autoevaluación estilos de liderazgo.......................................................... 151
23 Características de un líder.......................................................................... 156
24 Hoja descriptiva de la situación ................................................................. 158
25 Hoja descriptiva de los voluntarios............................................................ 159
26 Evaluación de las condiciones de trabajo ................................................ 161
27 Dinámica “Identidad de equipo”................................................................. 163
28 Cuestionario de Evaluación General ........................................................ 167
29 Canción: Color Esperanza.......................................................................... 170
6
LISTA DE CUADROS
Nº pp.
1 Operacionalización de la variable ....................................................................54
2 Distribución de frecuencias de la dimensión: Factores Motivantes,

Indicador: Reconocimiento ....................................................................................... 62

Indicador: Logro de Metas ........................................................................................ 64

Indicador: Capitación................................................................................................. 66

Indicador: Autonomía ................................................................................................ 67

Indicador: Tareas ...................................................................................................... 69
7 Distribución de frecuencias de la dimensión: Factores de

Mantenimiento, Indicador: Interacción Social ....................................................... 71

Mantenimiento, Indicador: Condiciones de Trabajo ............................................. 72

Mantenimiento, Indicador: Salario........................................................................... 74

Mantenimiento, Indicador: Supervisión .................................................................. 75

Mantenimiento, Indicador: Estatus.......................................................................... 76

Mantenimiento, Indicador: Seguridad Laboral ...................................................... 77
7
LISTA DE FIGURAS
Nº pp.
1 Sistema de motivación del rendimiento laboral ............................................ 24
2 Jerarquía de las Necesidades de Maslow .................................................... 27
8
Propuesta de plan de estrategias de motivación para el personal

académico de la Universidad Nacional Abierta. Caso: Centro Local
Metropolitano
Autor: Ing. Rocío Zairet Azuaje Contreras

Fecha: Marzo del 2008
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo general “Proponer
un plan de estrategias de motivación para el personal académico de la
Universidad Nacional Abierta, Centro Local Metropolitano ”. La
investigación es de campo, de carácter descriptivo bajo la modalidad de
proyecto factible, que permitió el desarrollo de un diagnóstico para
describir la variable: Motivación. Como instrumento se empleó la
técnica de la encuesta a través del instrumento contentivo de 24
preguntas con cinco alternativas de respuesta: siempre, casi siempre, a
veces, casi nunca, nunca, previamente sometido a una validez de
contenido. El instrumento tuvo una confiabilidad de 0,70 a través del
coeficiente de Cronbach. El cuestionario se aplicó a una muestra de 46
docentes que laboran en el Centro Local Metropolitano. Entre las
conclusiones se puede afirmar que el personal académico presenta
factores desmotivantes en los indicadores: reconocimiento,
capacitación, autonomía y tareas; y presenta factores de mantenimiento
insatisfechos como: condiciones de trabajo, salario y supervisión.
Descrita la situación se procedió a la elaboración de un plan de
estrategias conformado por una serie de encuentros vivenciales que
permiten fortalecer los factores intrínsecos basados en la motivación al
logro y al liderazgo.
Descriptores: Motivación - Plan de estrategias - Personal académico-

Liderazgo
9
INTRODUCCIÓN
En todos los ámbitos de la existencia humana interviene la motivación

como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas
metas, ya que representa un fenómeno humano universal de gran
trascendencia para los individuos y la sociedad. La motivación es de
importancia para cualquier área, si se aplica en el ámbito laboral, se puede
lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor
desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo
transmite y disfruta atender sus obligaciones. Por tal motivo se debe pensar
¿qué se puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo
mejor de ellos mismos?
Por otro lado, la motivación representa la acción de fuerzas activas o

impulsoras, involucra necesidades, deseos, tensiones y expectativas. Esto
implica que existe algún desequilibrio o insatisfacción dentro de la relación
existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la
necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que varía de
individuo a individuo, tanto los valores y los sistemas cognitivos, así como las
habilidades para poder alcanzar los objetivos personales.
De ahí que, la conducta motivada requiere de voluntad de ciertos

componentes tales como: una necesidad, que son los anhelos de satisfacer
alguna carencia o desequilibrio fisiológico. El estímulo, es todo agente
concreto o simbólico que al actuar sobre el organismo y ser percibido, se
interioriza; puede darse y estar en el ambiente o dentro del mismo organismo,
además tiene estructura y fuerza. Un impulso, es el estado resultante de la
necesidad fisiológica, o un deseo general de lograr una meta.
El hombre, generalmente vive ligado a la importancia que le da motivo

y todos los componentes mencionados anteriormente, forman parte de la
composición del motivo. Es el hombre quien interioriza el estímulo dándole un
sentido, dirección, respeto a lo que quiere alcanzar, teniendo que ser
10
persistente para llegar a satisfacer su necesidad.
Lo anteriormente señalado, pretende ser reflejado en la investigación

realizada, la cual tiene como intención proponer un Plan de Estrategias de
motivación para el Personal Académico que labora en la Universidad Nacional
Abierta, Centro Local Metropolitano. A tal efecto, la presente investigación está
estructurada de la siguiente manera:
En el Capítulo I, el problema, se describe el planteamiento del

problema, objetivos y justificación de la investigación. En el Capítulo II, el
momento teórico, se derivan los antecedentes de la investigación y la
fundamentación teórica en la que se basa el estudio a realizar. En el Capítulo
III, la metodología, se presenta el tipo, nivel y modalidad de investigación.
Luego, se expone la población, las técnicas, e instrumentos de recolección de
datos, validez, confiabilidad y los medios que se utilizaron para la
interpretación de los mismos.
En el Capítulo IV, se establece el análisis de resultados, el cual fue

generado por el instrumento aplicado a los docentes del Centro Local
Metropolitano. Este análisis permitió conocer las fortalezas y debilidades
referentes a los factores motivantes y factores de higiene o mantenimiento de
los sujetos de estudio, para posteriormente, diseñar acciones motivacionales
que incentiven al personal académico bajo estudio. El Capítulo V da a conocer
el Plan de estrategias motivacionales que se propone. El Capítulo VI plasma
las conclusiones y recomendaciones y finaliza la estructura del estudio, con
las referencias bibliográficas y los anexos
11
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En esta nueva era, el manejo de nuevas tecnologías, la rapidez

de los cambios, entre otros, conforman un nuevo escenario y plantean
la necesidad de un cambio profundo en las organizaciones educativas.
Por tal motivo, estas instituciones deben prepararse día a día para
afrontar dicho cambio, el cual depende del compromiso de sus
miembros y por ende, de cuán motivados se encuentren.
Ante este escenario, González (2003) puntualiza: “en la actual
coyuntura de cambio y reforma, las escuelas deben responder a
numerosos retos y no serán capaces de hacerlos si no cuentan con una
implicación de los profesores” (p.77). De acuerdo a esto, si un docente
no está motivado, es poco probable que se involucre con los cambios
que se dan en su sitio de trabajo. A este respecto, Levy-Leboyer (2003)
declara: “la motivación laboral es, en efecto, un resorte importante de
una competición que es mundial…la competencia y la motivación del
personal, se convierten en elementos decisivos para la supervivencia
de las empresas” (p.14), en otras palabras, el motor que impulsa a los
trabajadores debe ser decisivo para el logro de la excelencia en todos
los ámbitos empresariales.
Sin embargo, según la apreciación de la autora de esta
investigación, las características de los tiempos actuales, inciertos y de
cambios imprevistos, influyen en gran manera en la forma de pensar,
decidir, actuar en las organizaciones; en especial, en las empresas
venezolanas.
En este sentido, Padrón (2003) señala acerca de Venezuela: “el
12
país comienza a sentir los efectos de una verdadera crisis global en los
ordenes de lo social, político, económico, institucional y de lo ético”
(p.1). Bajo esta perspectiva, debido a lo que acontece en la realidad, la
crisis institucional se refleja en las organizaciones venezolanas, siendo
un caso particular, el de los entes educativos, incluyendo a la
Universidad Nacional Abierta.
En este orden de ideas, Reimers (2001), en un artículo publicado
en el Diario El Nacional, asevera que en estos últimos años, el sistema
educativo ha entrado en un proceso de acelerado deterioro, además,
señala que los gestores de este sistema deben propiciar situaciones
claras para mejorar la situación presentada. Si se particulariza el
sistema educativo al universitario, lo escenificado en párrafos
anteriores, influye en la motivación de su personal.
Al respecto, Viñao (2002), revela que “las reformas educativas
siempre se conciben con el objetivo de corregir problemas sociales y
educativos pretendiendo de alguna manera “reinventar “la escuela para
adaptarla a las nuevas exigencias” (p.34). Las recientes olas de
reformas en países de nuestro entorno cultural, presentan ambiciosas
agendas para producir cambios en las instituciones educativas; los
profesores, en este sentido, son considerados principales agentes del
cambio. Delors (1996), expresa en un informe presentado a la
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
Cultura (UNESCO) que “ninguna reforma educativa tiene éxito contra
los profesores o sin su participación” (p.1). Por ello, la motivación de
los profesores para llevar a cabo los cambios que se pretenden es un
problema que es necesario abordar, ya que el recurso humano es el
capital más valioso de las organizaciones.
Según lo expuesto, el personal académico de la Universidad
Nacional Abierta (UNA), no se excluye de la situación presentada a
nivel nacional. Contrastando esta situación con el Centro Local
13
Metropolitano (CLM), se observa un descontento generalizado en el
personal académico ante la evidente crisis del País, en consecuencia,
existe un personal poco motivado e insatisfecho en el desempeño de
sus funciones. Esto trae como consecuencia en el personal docente: la
falta de compromiso con la Universidad, poco interés en la realización
de sus actividades, ausentismos, retardos, pocos deseos de trabajar,
resistencia al cambio y en algunos casos, inadecuado trato con los
estudiantes.
Lo dicho anteriormente, contrasta con lo afirmado po r Robbins
(2004): “los empleados manifiestan su insatisfacción de diversas
maneras, algunas de ellas: quejas constantes, dejan que las cosas
empeoren, como por ausentismos o retardos, poco empeño o tasa
elevada de errores” (p.82). En base a esto, surge la necesidad de
indagar en los factores motivantes y no motivantes de estos docentes, y
así poder lograr transformar a este personal, en una ventaja competitiva
para la UNA a través de la formulación de un plan de estrategias de
motivación que permita minimizar la problemática encontrada
inicialmente.
Formulación del Problema
En torno a lo anteriormente expuesto, cabe preguntarse: ¿Cuáles

son los factores motivantes presentes en los profesores universitarios
del Centro Local Metropolitano?, ¿Cuáles son los factores de higiene
que predominan en estos docentes?, ¿Cuál es el plan de estrategias de
motivación más adecuado para este personal?
14
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer un plan de estrategias de motivación laboral para el

personal académico de la Universidad Nacional Abierta, Centro Local
Metropolitano
Objetivos Específicos
• Determinar los factores motivantes presentes en los profesores

universitarios del Centro Local Metropolitano .
• Determinar los factores de higiene que predominan en el personal
académico de este Centro Local.
• Formular el plan de estrategias de motivación para los profesores
universitarios de la UNA.
Justificación de la Investigación
El principal activo de la organización es su recurso humano,

Manville y Ober (2004), destacan: “el principal activo de la empresa
moderna no está formado por los edificios, la maquinaria y los bienes
inmuebles que posee, sino por la inteligencia, la comprensión, las
habilidades y la experiencia de sus empleados” (p.10). Por lo tanto, un
personal motivado es de suma importancia para el logro de la
excelencia de la organización. Por eso, los gerentes deben valerse de
todas sus energías en alcanzar el máximo de satisfacción, alegría y
motivación en el trabajo, que asegure la óptima ejecución de las tareas.
15
De ahí que un docente motivado, cumplirá con calidad, el rol que
ejerce en la acción educativa, beneficiando de esta manera a los
sujetos que reciben el aprendizaje (estudiantes de educación a
distancia), como también va a tener una eficacia en las labores que
desempeña, objetivos y metas definidas, actitud positiva frente al
cambio, entre otros aspectos.
De esta manera, el estudio se justifica bajo tres perspectivas:
teórica, metodológica y práctica. En el ámbito teórico, la investi gación
propuesta, busca, mediante la aplicación de las teorías y los conceptos
básicos de motivación, encontrar explicaciones a situaciones ligadas al
comportamiento humano, que afectan el contexto escolar,
específicamente, el universitario. En tal sentido, lo anterior permite
contrastar y asumir posiciones de acuerdo a la realidad observada en
los docentes del ente académico en estudio.
Tomando en cuenta la justificación metodológica, se argumenta
con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos en el
estudio, a través de técnicas de investigación y de la aplicación de un
instrumento para medir la variable en estudio.
En lo práctico, a través de un plan de estrategias, se busca un
cambio radical en la actitud de los gerentes, ya que el directivo no
puede estar al margen de la problemática que se presenta en la
administración educativa, Ivancevich (1997) al respecto destaca: “según
los científicos conductistas, el rendimiento eficaz del trabajador exige
que esté motivado y que cuente con un sistema de compensación que
fomente el trabajo de calidad” (p.439), es decir, de acuerdo a lo
encontrado en el diagnóstico inicial, se procederá a proponer
estrategias acordes a las necesidades requeridas por el personal y
adaptadas a la realidad universitaria.
Por lo tanto, con el desarrollo de esta investigación se busca
mejorar el funcionamiento de las organizaciones universitarias, a fin de
16
aumentar la efectividad en los resultados y logros del personal
académico del CLM. El gerente como líder, debe estimular, motivar,
dirigir y orientar al personal en sus metas y objetivos en forma práctica
y participativa.
Alcances de la Investigación
El estudio estuvo enmarcado en la Universidad Nacional Abierta,

sin embargo, fue específico para el Centro Local Metropolitano, ubicado
en la Ciudad de Caracas, en Los Dos Caminos, Sebucán. La
investigación estuvo dirigida a los docentes de dicha Institución
Uni versitaria, es decir, se crearon estrategias de motivación que van
en pro de un mejor desempeño laboral.
17
CAPITULO II
MOMENTO TEORICO
Antecedentes de la investigación
La motivación ha sido considerada por numerosos especialistas

como la base de la conducta de las personas, el motivo por el cual
determinadas personas actúa. De esta manera, la preocupación por
estudiar la problemática de la motivación en diversos campos laborales
y en especial en lo educativo, refleja la revisión de la literatura hecha
hasta el momento.
A nivel internacional, se destacan las siguientes investigaciones:
Chung-Lim y Wing-Tung (2006), realizaron una investigación donde

propusieron una medida en la satisfacción en la enseñanza y
examinaron la validez de su puntuación basada en la escala de
Satisfacción de vida (LSS). Tomaron una muestra de 202 profesores de
primaria y secundaria de Hong Kong y fueron encontradas variables
psicosométricas favorables. Se encontró que la satisfacción en la
enseñanza esta correlacionada positivamente con autoestima, la toma
de decisiones y con el estrés laboral.
El instrumento demostró una buena confiabilidad interna, validez de

constructo y de criterio. Finalmente se concluyó que los profesores con
un bajo nivel de satisfacción experimentan aspectos negativos como:
ansiedad, preocupación y depresión. Lo reseñado deja ver que el
interés por el tema de motivación, ha sido en todos los ámbitos
mundiales, ya que ven con preocupación como los docentes no están
motivados lo que conlleva a consecuencias negativas en el desempeño
de las tareas, tal como se documentó en este primer antecedente.
18
Mapesela y Driekie (2006), realizaron un estudio en una Universidad
de Sudáfrica, que tenía como propósito investigar la manera en que la
transformación afectaba a los académicos y su repercusión en su
satisfacción laboral y por ende, en su motivación. Se enfocaron en la
presentación de resultados empíricos obtenidos de un cuestionario
aplicado y de discusiones con un grupo de académicos seleccionados.
Por otro lado, también hubo entrevistas con gerentes escogidos al azar
de la universidad. La investigación fue de tipo cualitativa. El instrumento
tomó en cuenta aspectos como: política del gobierno, cambios
tecnológicos, garantía de la calidad, cultura organizacional. La escala
fue de Likert y se aplicó a 469 académicos, de los cuales, solo 95
respondieron dicho instrumento.
Entre los resultados encontrados se tiene: el personal académico se

vio afectado por el cambio y la transformación, ya que a pesar de que
muchos de ellos estaban concientes de que los cambios son
necesarios, era difícil aceptar las implicaciones de los mismos, es decir,
había resistencia al cambio. Por otro lado, los asuntos de la política
ejercida por el gobierno, la cultura de los miembros de esta universidad,
influían significativa y negativamente en el clima organizacional.
Entre los aspectos que generaban desmotivación en los académicos

se encontraron: escasos recursos tecnológicos, salario deficiente,
infraestructura inadecuada; estos fueron los factores más preocupantes
ya que afectaban directamente en el grado de satisfacción laboral de
estos profesores, el cual era bajo.
Este estudio guard a relación con la presente investigación, ya

que en el planteamiento del problema, se afirma que la actual crisis del
País está generando angustia, temor, inseguridad, entre otros aspectos,
lo cual se refleja en el ámbito educativo de manera negativa,
generándose así, una baja motivación hacia el trabajo educativo.
19
Pin y Susaeta (2003), realizaron un estudio en España, cuyo
objetivo principal era conocer la motivación del directivo en el sector
bancario de España y comparar la motivación entre la banca privada y
pública. La investigación estuvo enmarcada en una muestra de 156
directivos españoles, 100 de la banca privada y 56 de la banca pública.
Se concluyó que el perfil motivacional entre ambas bancas era similar y
para ambas, los factores intrínsecos de la motivación jugaban un
importante papel para cada directivo.
Los factores intrínsecos son las recompensas internas que una
persona siente cuando desempeña un trabajo, por lo que existe una
conexión directa entre el trabajo y las recompensas. Este antecedente
guarda relación con el estudio que se realiza, ya que la motivación es
un proceso que lleva implícito factores internos y externos.
La satisfacción de necesidades individuales permite que el
individuo manifieste un alto nivel de motivación interna, es por ello, que
las instituciones educativas deben proveer a los miembros que la
integran, estímulos para lograr los objetivos y metas organizacionales.
Palma (1998), realizó una investigación en Lima (Perú), relacionada
a la motivación y al clima laboral existente en las instituciones
universitarias de dicho País. Dicho estudio fue de carácter correlacional
formulado bajo el diseño de campo. La muestra estuvo conformada por
473 trabajadores a tiempo completo entre profesores y empleados
administrativos de tres universidades privadas de Lima. Los resultados
encontrados fueron la existencia de niveles medios de motivación y
clima organizacional, la no existencia de diferencias en cuanto al nivel
motivacional cuando se toma en cuenta el sexo mientras que sí las hay
en relación al grupo ocupacional y al tiempo de servicios a favor de los
docentes y de quienes tienen un mayor tiempo de servicio en la
institución educativa a la que pertenecen. El clima laboral arrojó que a
pesar de que el nivel de los trabajadores fue encontrado como “bueno”,
20
no llega a ser el más óptimo, deseable para una institución de
excelencia. Se encontró un bajo coeficiente de correlación entre las
variables motivación y clima laboral, lo que quiere decir que no hay una
asociación directa entre sí.
Es por ello que la motivación en el personal académico del Centro

Local Metropolitano, debe ser un factor primord ial para cumplir a
cabalidad todas las metas y objetivos propuestos en el proceso
educativo en el que están inmersos, ya que de ahí va depender la
calidad de transformación del sistema educativo.
Entre los antecedentes nacionales conviene subrayar los

siguientes estudios:
López (2000), diseñó un conjunto de estrategias de configuración

conductual preniveles de excelencia en la operatividad motivacional del
rol docente. El estudio se ubicó dentro de la modalidad de proyecto
factible de campo de carácter descriptivo, contando con la participación
de 62 docentes que prestan servicio en el núcleo rural Nº 107 del
Estado Táchira. Concluye el citado autor que la mayoría de
encuestados se encuentran en las categorías media y baja en cuanto a
sus necesidades motivacionales de autoestima, seguridad, logro,
afiliación y poder, observándose que en la categoría alta o nivel cercano
a la excelencia solo alcanzó el 15% como porcentaje máximo en la
variable de motivación de poder, estos resultados justificaron
plenamente el diseño de una propuesta.
La realidad expresada en el estudio de López, demuestra que los

docentes como funcionarios públicos en las labores que desempeñan
manifiestan poca motivación hacia lo que realizan, ya que los factores
motivantes intrínsecos como la autoestima, seguridad, logro, afiliación y
poder tienen un mediano nivel de excelencia; a esto se suman los
factores motivantes externos: incentivos, reconocimientos, expectativas,
21
satisfacción, entre otros, los cuales tampoco son satisfechos en el
personal académico del Centro Local Metropolitano.
Cárdenas (2002) realizó un Programa de Motivación al logro que
permita fortalecer el comportamiento organizacional dirigido a
enfermeras de un hospital del estado Táchira. La investigación se ubicó
en la modalidad de proyecto factible, de tipo descriptivo y de campo. Se
empleó un cuestionario de treinta y seis preguntas cerradas a 37
enfermeras. Los resultados obtenidos reflejan que las enfermeras no
presentan motivación al logro al reflejar conductas desligadas a la
búsqueda del éxito, empleando poco sus potencialidades. En cuanto al
comportamiento organizacional, los resultados no son favorables ya que
se refleja en distintas dimensiones, poca eficiencia en el trabajo,
desacuerdo en las rotaciones, pocas recompensas y sentimientos de
desagrado. Descrita la situación, se procedió a la elaboración de una
propuesta para disminuir las debilidades encontradas.
Este estudio refleja que la motivación es un factor determinante
para desempeñar con calidad las funciones inherentes en toda
profesión. De ahí que los docentes objeto de estudio, debido a la baja
motivación que presentan en el desempeño de sus funciones, generan
debilidades que conllevan a la apatía, negatividad a participar en
eventos y/o actividades extra-cátedras, entre otros.
A nivel regional, Mir (2001), presentó como trabajo de ascenso,
la investigación titulada: “Motivación y Satisfacción Laboral”. El estudio
fue de campo de tipo descriptivo, en una muestra de 54 profesores del
Centro Local Metropolitano de la UNA. Los resultados generados del
estudio fueron niveles medios de motivación, niveles bajos de
satisfacción laboral, insatisfacción en los factores extrínsecos tales
como: remuneración y condiciones de trabajo, al igual que en los
factores intrínsecos: reconocimiento por el trabajo realizado,
oportunidades de promoción y ascenso.
22
Esta referencia permite deducir que los factores extrínsecos
también influyen en la baja motivación de los individuos hacia el trabajo
y en la evidente insatisfacción laboral. En tal sentido, los docentes del
CLM, de acuerdo al análisis de resultado obtenido tras la aplicación del
instrumento, sostienen que hay factores que los desalientan como:
infraestructura, hacinamiento en puestos de trabajo, entre otros
aspectos.
Entre los factores intrínsecos se tiene que para el docente, es
importante ser reconocido por su superior inmediato y aunque las
autoridades den reconocimientos por años de servicio, los
coordinadores de los centros locales, deben estar atentos a ejercer su
función de líderes y que su personal bajo cargo sienta que todas sus
funciones de asesor sean reconocidas continuamente, lo que
representa un factor de motivación laboral.
Bedoya (1992) en su trabajo titulado “Características
motivacionales de los Gerentes” realizó un estudio en Caracas, que se
caracterizó por ser descriptivo y de campo en una muestra de 28
gerentes. El fin de la investigación, fue determinar empíricamente las
características motivacionales de los gerentes, asumiendo como
variable la motivación. Se concluyó que los gerentes con alta
motivación al poder están motivados, lo cual se transmite en el personal
que está a su cargo.
Es importante destacar, de acuerdo a lo expuesto, que los
docentes que poseen lideres con un enfoque contemporáneo, se
estimulan entre sí, generan conciencia de la misión y visión de la
organización donde laboran, desarrollan altos niveles de habilidades, es
decir, alta motivación para realizar sus trabajos cotidianos. Por ende, es
importante, que los gerentes se esfuercen por transmitir diariamente
sus creencias a sus seguidores, de esta manera, el líder, según la
teoría de liderazgo transformacional, debe: inspirar, motivar, dar
23
consideración individualizada y estimular intelectual y constantemente a
sus seguidores, Finalmente, estas investigaciones previas, denotan una
clara relación con el propósito del presente estudio, debido a la
importancia de la motivación en los empleados y como afecta el
desempeño laboral en una organización.
Fundamentación Teórica
LA ORGANIZACIÓN
Es una institución de educación superior en la modalidad abierta y a

distancia que permite a sus estudiantes cursar una carrera universitaria
de acuerdo a su disponibilidad de tiempo sin asistencia a clases y sin
separarlo de su ámbito geográfico.
Está dirigida a una población de gente adulta que no puede
incorporarse a aquellas universidades que ofrecen estudios bajo
régimen de clases presenciales y de acuerdo a horarios establecidos.
Misión de la UNA
La Universidad Nacional Abierta es una institución venezolana,

oficial y experimental, organizada como un sistema de educación
abierta y a distancia de alcance nacional y proyección internacional,
dirigida a democratizar y masificar el acceso a una educación
permanente de calidad y comprometida con el desarrollo del país a:
• diversas poblaciones que por limitaciones de variado origen no han

podido ingresar o continuar en el subsistema de educación superior y;
• distintos sectores de la sociedad que requieren del servicio educativo.
24
Para el logro de sus propósitos, la Universidad emplea diferentes
estrategias propias de la modalidad de educación a distancia, la
investigación como una práctica institucionalizada así como variadas
formas de articulación interinstitucional.
Visión de la UNA
La Universidad Nacional Abierta será una institución de referencia

nacional e internacional, en educación permanente, abierta y a
distancia, reconocida por los siguientes rasgos:
1) Clara vocación democratizadora de la educación.

2) Abierta en espacio y tiempo para los demandantes del servicio
educativo.
3) Formadora de ciudadanos actualizados, emprendedores, críticos y
con conciencia de participación ciudadana.
4) Rectora de la Educación a Distancia en el país.
5) Flexible y desburocratizada en su organización y funcionamiento.
6) Calidad integral del servicio educativo que presta.
7) Gran formadora de las poblaciones tradicionalmente excluidas de la
educación.
8) Gran capacitadora de los empleados al servicio del Estado
venezolano en instituciones de alcance nacional.
9) Institución que trasciende fronteras geográficas en su accionar.
10) Utiliza de manera inteligente variados medios tecnológicos,
incluyendo las tecnologías de la información y de la comunicación.
11) Modelo de sintonía con las necesidades de su entorno y de
articulación con las instituciones que tienen finalidades similares.
25
Objetivos que persigue La UNA
1. Formar los recursos que a corto, mediano y a largo plazo demanden

las áreas prioritarias del desarrollo socioeconómico del País.
2. Formar profesionales que actúen sobre el sistema local como

agentes del cambio cualitativo que demanda la nación.
3. Establecer una modalidad especial en el sistema de enseñanza y

administración de la educación superior que responda a un enfoque
multisectorial con la plena participación de los sectores públicos y
privados en la planificación e implementación de los programas de la
Universidad.
4. Adecuar el aporte económico del estado para la Universidad al logro

de los recursos humanos y de mejoramiento de la capacidad de la
población venezolana para contribuir e incrementar la productividad.
Estructura Organizativa
La Universidad está organizada para su funcionamiento en dos

niveles: Uno CENTRAL y otro LOCAL
1. El Nivel Central: Está constituido por los órganos de gobierno y

Dirección de la Universidad y es donde se cumplen los procesos de
Planificación, Dirección, Coordinación y Control de las actividades
académicas, administrativas y operativas de la Institución.
2. Los Centros Locales: Constituyen el nivel operacional de la UNA y

son el órgano inmediato de relación con los estudiantes. Actualmente
se tienen 22 Centros Locales por todo el territorio nacional. El Centro
local bajo estudio es el Centro Local Metropolitano. UNA (1992) se
26
refiere las características y a la organización del Centro Local(p.177),
las cuales son:
• El Centro Local está ubicado en su área geográfica, de tal modo que
su radio de acción cubra las necesidades de aprendizaje de una
determinada demanda estudiantil.
• La planificación y organización de los Centros Locales emana
fundamentalmente del Nivel Central.
• Los Centros Locales, constituyen las unidades de ejecución del
sistema UNA. Son el órgano inmediato de relación con el estudiante.
• La máxima autoridad del Nivel Local está representada por el
Coordinador, del cual dependen los tres grandes servicios que
conforman la actividad académica, técnica y de administración en
general.
• Las políticas de carácter académico-administrativo son estructuradas
por los entes de Nivel Central.
• Los Centros Locales dependen de la Coordinación de Centros
Regionales y Locales donde se organizan y procesan los lineamientos
del Nivel Central para su ejecución en los Centros.
Principios Filosóficos de la UNA
1. DEMOCRATIZACIÓN: La Universidad ofrecerá oportunidades de

estudios superiores especialmente a personas que trabajan.
2. MASIFICACIÓN: La Universidad deberá contribuir

significativamente a atender la fuerte demanda social de educación
superior y ofrecerá niveles académicos de alta calidad similares a los
de las instituciones de educación superior más acreditables del País.
3. CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO AUTONOMO: La Universidad

contribuirá a atender la formación de los recursos humanos y del
27
conocimiento requerido por el país dentro de su planificación general,
en función del proceso cultural, científico y tecnológico y del
compromiso nacional, de orientar al país hacia metas de desarrollo
cada vez más independientes.
4. INNOVACIÓN EDUCATIVA: La Universidad establecerá procesos y

estructuras capaces de desarrollar e incorporar en forma continua las
innovaciones que optimicen los procesos de enseñanza-aprendizaje
de administración educativa.
5. INDIVIDUALIZACIÓN DE LA ENSEÑANZA: La Universidad

desarrollará un sistema de enseñanza-aprendizaje individualizado, de
auto-estudio, que atienda a las condiciones, necesidades y
aspiraciones de sus alumnos y que estimule sus capacidades hacia la
creatividad y el pensamiento crítico.
6. Estimular, mediante la acción cultural, la identificación de la

población del país, con los valores auténticos de la cultura nacional,
latinoamericana y universal.
7. Desarrollar, implementar y administrar nuevas estrategias de

enseñanza -aprendizaje, elevar el rendimiento académico y optimizar
la efectividad de los recursos disponibles.
8. Configurar el sistema de enseñanza -aprendizaje de la Universidad

como un sistema modular y flexible que permita al alumno el paso
progresivo por varias etapas de la profesionalización.
28
LA MOTIVACIÓN
El tópico de la motivación laboral juega un papel importante en el

campo de la gerencia. Los gerentes deben ver ven la motivación como
una parte integral del desempeño del personal.
Steers y Mowday (2004), destacan que el término motivación se
deriva de la palabra latina movere, que significa “mover” (p.379). En
este sentido, Kreitner y Kinicky (1996) consideran que la motivación
“representa aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación,
la dirección y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los
objetivos” (p.152)
Asimismo, Robbins y De Cenzo (1998), la definen como “la
disposición para desarrollar altos niveles de esfuerzo a fin de lograr las
metas organizacionales, conociéndolas por la capacidad de esfuerzo
por satisfacer algunas necesidades individuales” (p.288).
Sobre la base de las ideas expuestas, la motivación está referida
a estados internos de la persona lo cual hace que gire su
comportamiento hacia fines comunes, encaminados hacia la
satisfacción de necesidades, desarrollando impulsos motivacionales,
producto del contexto cultural en que viven, afectando sus trabajos y
sus vidas.
Tracy (2006) establece que el proceso de motivación está
determinado por los siguientes factores:
1. Dirección: se refiere a la naturaleza del comportamiento
escogido y las implicaciones en la orientación de metas.
2. Intensidad: es usualmente interpretada como el grado o
cantidad de esfuerzo concentrado en el comportamiento.
3. Persistencia: se refiere a la duración del comportamiento.
Por otro lado, este autor también señala que los elementos que
pueden entrar en el proceso de motivación incluyen los propósitos, las
29
metas, las necesidades, deseos, escogencia o toma de decisiones,
habilidad, comunicación, percepción, retroalimentación, aprendizaje,
recursos, recompensas, poder e influencia. De acuerdo a esto, la
motivación contribuye al grado de compromiso de la persona, es un
proceso que ocasiona, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento
de las personas hacia la consecución de objetivos esperados.
López (2005) subraya que aunque los patrones de comportamiento
varían (necesidades de individuos, valores sociales y capacidad
individual), el proceso es el mismo para todas las personas. Dentro de
este contexto, cabe destacar la opinión de Mankelivan (1987), al
señalar:
La motivación es un concepto genérico que designa a las
variables que no pueden ser inferidas directamente de los
estímulos externos, pero que influyen en la dirección,
intensidad y coordinación de los modos de
comportamiento aislados que conducen a alcanzar
determinadas metas; es el conjunto de factores innatos
(biológicos, aprendidos, cognosciti vos, afectivos y
sociales), que inician, sostienen o detienen la conducta.
(p.10)
De esta manera, la motivación está referida a estados internos

de la persona y giran el comportamiento de los sujetos hacia metas
individuales y comunes. Por esta razón, es fundamental, conocer las
causas que promueven la acción humana; de acuerdo a esta premisa,
los gerentes deben familiarizarse con estos elementos para que su
organización funcione óptimamente y el personal se sienta satisfecho
en las labores que realiza. Levy-Leboyer (2003) afirma: “conocer las
necesidades de los miembros de un equipo es saber como motivarles”
(p.35), en consecuencia, el gerente tiene que interesarse activamente
por las necesidades laborales de su personal.
30
Modelo de Motivación del Rendimiento Laboral
Kreitner y Kinicky (1996) proponen un modelo basado en la

teoría de sistemas y la teoría del Refuerzo. (Ver Figura 1)
Figura 1: Sistema de motivación del rendimiento laboral
INPUTS FEEDBACK
•Diferencias y necesidades
individuales.
ESFUERZO RENDIMIENTO
•Apoyo y adiestramiento.
Supervisión.
•Objetivos-Rendimiento . CONSECUENCIAS
Ambiente en el
trabajo y
restricciones SATISFACCIÓN
externas LABORAL
COMPROMISO CON LA
ORGANIZACIÓN Y CON
LOS OBJETIVOS DE
RENDIMIENTO
Fuente: Kreitner y Kinicky (1996)
La teoría de los sistemas según estos autores: “sugiere que el

buen rendimiento resulta de un proceso de combinación de esfuerzo y
tecnología para transformar los inputs en los outputs deseados” (p.152).
En referencia a la teoría del refuerzo, implica “mejorar el rendimiento
con feedback y consecuencias contingentes” (p.152). Consecuente con
estas teorías, el poseer insumos de la mejor calidad, resultará en este
caso, en un producto óptimo, es decir, en una tarea desempeñada
eficientemente (producto) con un trabajador altamente motivado
(insumo).
31
Explicando mejor la Figura 1, se definen las siguientes
características que se encuentran allí:
1. Diferencias y necesidades individuales: autoestima, habilidades,
características, valores y necesidades propias de la persona, que
pueden incidir fuertemente en el desempeño del trabajador.
2. Apoyo y adiestramiento: Suministro de los recursos necesarios
para la ejecución de la tarea y la capacitación para la dirección y guía
del empleado. Asimismo, el tener una consideración individualizada a
cada miembro del personal, fomenta que el gerente escuche
eficazmente y facilite herramientas necesarias para el desempeño
requerido.
3. Objetivos y rendimiento : Si un competidor de atletismo no tiene
clara la llegada final, difícilmente ganará y logrará su objetivo;
similarmente, es fundamental que el individuo tenga una conducta
dirigida al logro.
4. Características laborales: Relacionadas con el tipo de tarea a
ejercer por los empleados. En relación a este insumo, el individuo
debe distinguir su trabajo como valioso e importante, creer que es
personalmente responsable de las consecuencias que generarán sus
tareas y valorar si los resultados obtenidos son satisfactorios o no.
5. Existencia de relación entre el esfuerzo del empleado y el
rendimiento obtenido: Estos dos factores se ven afectados por el
ambiente de trabajo y las restricciones internas. Si se particularizan
las restricciones al proceso de enseñanza de la UNA, se tiene como
ejemplo: pocos recursos tecnológicos y materiales, falta de material
bibliográfico, gerencia deficiente, infraestructura no adecuada, entre
otros; lo anterior, afectaría en gran manera el rendimiento deseado.
Estos obstáculos deben ser controlados y minimizados.
6. Si hay una retroalimentación positiva, Kreitner y Kinicki (1996)
afirman que: “la autoestima, autoeficacia y orientación aumentan”
32
(p.153). Es por este motivo, que el encargado de liderizar tiene que
suministrar retroalimentación y reforzar las debilidades encontradas
en el proceso.
7. La satisfacción laboral está influenciada por la motivación del
empleado y las recompensas por su desempeño, de ser así, las
personas estarán comprometidas con la organización y sus objetivos.
Es de suma relevancia el análisis de estos factores en la realidad de
la UNA, ya que tras el análisis de la situación actual encontrada, se
podrán aplicar los correctivos necesarios para la mejora continua de la
UNA, en especial del Centro Local Metropolitano.
Teoría de la Jerarquía de las Necesidades
Esta teoría ha sido ampliamente utilizada por los investigadores

en el campo de la motivación. Abraham Maslow, en el año 1943 publicó
este famoso modelo, puntualizando que la motivación del individuo se
fundamenta en la voluntad de satisfacer sus necesidades, identificando
una jerarquía de cinco necesidades, comenzando desde las
necesidades fisiológicas llegando hasta las más altas, a saber, la
autorrealización. (Ver figura 2)
Engler (1996) revela que “cada necesidad inferior debe ser
satisfecha antes de que el individuo pueda percatarse o desarrollar la
capacidad de satisfacer las necesidades que ocupan un lugar más
importante que ésta”(p.354), es decir, que para Maslow, las
necesidades se irían satisfaciendo de acuerdo a la posición de la
jerarquía. Tal como lo señala la figura 2.
33
Figura 2: Jerarquía de las Necesidades de Maslow
Fuente: López (2005)
Antes del surgimiento de esta teoría, los administradores

suponían que un aumento de salario podía resolver cualquier problema
del empleado y lamentablemente, no se lograba el efecto deseado.
Hicks (1980) resalta el pensamiento de Maslow:
Los científicos [empleados] están motivados, al igual que

cualquier otro ser humano, por necesidades propias de la
especie como las del alimento; por necesidades de
seguridad, protección y cuidado; por necesidades de
socialización y relaciones de afecto y amor; por necesidades
de respeto, posición y estatus, con el consecuente respeto
de sí mismo, y por una necesidad de autorrealización o del
logro de las potencialidades idiosincráticas y propias de la
especie de la persona individual. Estas son las necesidades
mejor conocidas para los psicólogos por la sencilla razón de
34
que la frustración de las mismas produce psicopatología.
(p.218)
Relacionando estas ideas, y vinculándolo con la figura 2, Maslow

categorizó las necesidades de orden ascendente de jerarquía:
1. Necesidades Fisiológicas: Son las más fuertes de todas y se

relacionan con la supervivencia física y el mantenimiento biológico del
organismo. Son las necesidades básicas, la prioridad del individuo,
entre las que se pueden señalar: hambre, sed, sueño, oxígeno, abrigo y
sexo. Engler (1996) destaca que “si las necesidades biológicas no son
resueltas en un periodo prolongado, un individuo no estará motivado
para satisfacer otra”(p.354).
2. Necesidades de Seguridad: Incluyen una extensa serie de
necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden
y necesidad. Entre las más destacadas se indican: sentirse seguros,
tener estabilidad, tener orden, sentir protección. Muchos individuos
dejan de lado sus deseos de libertad por mantener la estabilidad y la
seguridad. Los sujetos que viven en contextos inseguros o tienen
inseguridad en el trabajo, pueden necesitar gastar una gran cantidad de
tiempo y energía intentando protegerse a sí mismo y de proteger sus
pertenencias.
3. Necesidades de pertenencia y amor: Es el deseo de amar y ser
amado. Contiene las necesidades de afecto y pertenencia, tales como:
necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la
necesidad de un ambiente familiar, necesidad de participar en una
acción de grupo trabajando por el bien común, entre otras.
4. Necesidades de estima: Maslow agrupa estas necesidades en dos
clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo y a la
autoevaluación; y las que se refieren a los otros: necesidad de
reputación, prestigio y reconocimiento de los demás. Cuando estas
35
necesidades no son satisfechas, un individuo se siente desalentado,
débil e inferior.
5. Necesidad de autorrealización: Está relacionada con la necesidad
de satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial
del crecimiento personal. Es el afán por el cumplimiento de los deseos:
llegar a ser lo mejor que uno puede llegar a ser. Entre lo más
significativo que puede resaltarse de esta teoría, son las diversas
etapas que atraviesa el ser humano durante su vida para satisfacer las
tantas necesidades que puedan surgir. Por otro lado, Robbins (2004)
destaca que este modelo “ha sido muy útil debido a su lógica
transparente y a la facilidad de entenderla” (p.157), en este nivel, la
persona que no aprovecha a plenitud sus talentos y capacidades está
insatisfecho e intranquilo.
Ivancevich (1997) matizó algunos factores significativos a considerar
de este modelo:
a) La jerarquía no es un enfoque de peldaños de una escalera. Las
necesidades humanas son numerosas y en la realidad pueden
manifestarse simultáneamente.
b) Es fundamental tomar en cuenta el momento en el que se da la
necesidad. Por ejemplo: tener sed en un desierto traduce la necesidad
en un cien por ciento, pero si el individuo está en su oficina y siente
medianamente sed, y se encuentra ocupado escribiendo un informe
urgente, lógicamente la necesidad preponderante es terminar su tarea.
c) La escasez de pruebas empíricas no le confieren validez, muchos
investigadores resaltan que sólo se tomaron en cuenta los factores
intrínsecos, dejando a un lado el entorno.
d) A pesar de ser una ayuda en las necesidades básicas a satisfacer,
la teoría de Abraham Maslow resulta muy limitada para motivar al
personal.
36
Teoría de la Necesidad de McClelland
David McClelland, en el año 1961, propuso la teoría de las tres

necesidades, a saber: necesidad de logro, necesidad de poder y
necesidad de afiliación. El enfoque de este estudioso del tema, se
concentró en la necesidad del logro de los trabajadores. Por otro lado,
de acuerdo a lo reseñado por Ivancevich (1997): “la teoría de
McClelland sostiene que se dan variaciones en la medida en que una
de estas necesidades, o una combinación de las mismas, determina la
motivación de las personas para una determinada conducta”(p.445).
Definiendo cada una de estas necesidades, se destaca:
• Necesidad de Logro: es el deseo de llevar a cabo algo difícil. Implica
el impulso que siente una persona de alcanzar objetivos definidos.
Kreitner y Kinicky (1996) conceptualizan los deseos de las personas
dominadas por este tipo de necesidad:
Llevar a cabo algo difícil. Dominar, manipular, u organizar
objetos físicos, seres humanos o ideas. Hacer esto es lo
más rápido e independientemente posible. Superar
obstáculos y conseguir un alto estándar. Sobresalir por uno
mismo. Rivalizar y sobrepasar a otros. Incrementar el amor
propio mediante un afortunado ejercicio del talento(p.158)
Sobre la base de estas ideas expuestas, es evidente que este

tipo de individuos se orientan por objetivos, son proactivos al tomar
iniciativas, siendo este tipo de cualidades, altamente apreciadas en las
empresas.
• Necesidad de Poder: Es el deseo de tener influencia y control sobre
otras personas. Estos individuos quieren trabajar y se interesan en el
respeto a sí mismos; influyen, adiestran, enseñan o animan a los demás
a conseguir logros, se interesan por el prestigio de su grupo de trabajo.
37
• Necesidad de Afiliación: Es el deseo de entablar relaciones
amistosas y de prestar apoyo a otras personas, lo cual puede provocar
un marcado deseo de aceptación social, representando este tipo de
necesidad, una poderosa fuerza motivadora. Los individuos que tienen
esta alta necesidad no son los directivos ni líderes más eficientes, ya
que les cuesta mucho tomar decisiones difíciles sin preocuparse por
disgustar a los demás.
En otro orden de ideas, Robbins (2004), sostiene que McClelland
trató de determinar por qué algunas personas no lograban cumplir sus
objetivos, entre las conclusiones a la que llegó, se tiene que existen
razones predominantes, tales como: la influencia de los padres, la
cultura, la educación, entre otros. Por consiguiente, las organizaciones
pueden estar interesadas en seleccionar individuos orientados hacia el
logro; en cambio, las personas que no están orientadas pueden ser
entrenadas para desarrollar en ellos un deseo de logro.
Considerando lo propuesto por McClelland, es importante
diagnosticar que motivación predomina en cada uno de los miembros
de una organización, sin duda, esto permitirá reconocer los líderes, los
que están dispuestos a asumir riesgos y los que prefieren estar afiliados
a grupos y/o personas.
Teoría de la Expectativa
Victor Vroom elaboró un modelo matemático de la teoría de la

expectativa, en el año 1964. Ivancevich indica que esta teoría es la
evaluación de la probabilidad de que los esfuerzos de una persona
produzcan resultados y la medida que desean se realice o concreten
esos resultados. Toma en cuenta tres factores: el valor, la
instrumentalidad y la expectación. Levy-Leboyer (2003) define cada
uno de estos parámetros:
38
• El Valor: “Es la caracterización efectiva atribuida por cada individuo a
los resultados de sus actividades. Se trata, por lo tanto, de una relación
entre cada individuo y cada resultado del trabajo ”(p.67). Por ejemplo, un
empleado tiene un valor positivo con respecto a recibir más dinero o
más reconocimiento. En referencia al resultado, se pueden definir las
diversas consecuencias que dependen del rendimiento: pago,
promociones o ascensos, reconocimientos, entre otros.
• Instrumentalidad: “Es la representación de las relaciones entre el
rendimiento y los resultados de segundo nivel que son, por ejemplo, el
salario, las primas, las promociones, las muestras de aprecio e incluso
el sentimiento de haber hecho algo importante”(p.68)
• Expectación: “Se trata de la opinión que cada uno tiene de sí mismo
y de sus posibilidades de conseguir un objetivo determinado, siempre y
cuando realice los esfuerzos necesarios”(p.69). Los factores que
influyen en las percepciones de las expectativas del empleado, de
acuerdo a Kreitner y Kinicky (1996) son:
1. La autoestima.
2. La autoeficiencia.
3. Éxitos previos en la tarea
4. Ayuda recibida del supervisor o de los subordinados.
5. Información necesaria para completar la tarea.
6. Buenos materiales y equipos para el trabajo.
Finalmente, estos tres parámetros se encuentran en el origen de

una motivación que lleva a satisfacer las necesidades positivas para el
trabajo (valores positivos) y evitar las negativas (valores negativos).
Por otro lado, esta teoría sirve de guía para determinar los factores
que determinan el nivel de esfuerzo del trabajador, además explica
39
cómo y cuánto influyen los objetivos del trabajador en realizar sus
tareas y el rendimiento que obtiene en consecuencia a ésta.
Por lo anteriormente escrito, es necesario que los gerentes del
CLM, tomen en cuenta las siguientes recomendaciones en base a
esta teoría:
1) Se debe acrecentar el esfuerzo (expectativa) de rendimiento
ayudando al personal a alcanzar los objetivos organizacionales de
la UNA, a través de estrategias motivadoras
2) En cuanto a la instrumentalidad y valor, los administradores
deberían relacionar el rendimiento del personal con las
recompensas que éstos valoren.
3) Los gerentes deben comunicar qué estándares de rendimiento
esperan de su personal, con el fin de medir lo que sucede en la
realidad y así, tomar correctivos para llegar a una situación ideal.
Teoría de Pérez López

Juan Pérez López en el año 1985, relaciona la motivación como
los factores que llevan a una sujeto a la acción y se puede clasificar
dependiendo de su origen y destino en tres tipos: motivación extrínseca,
motivación intrínseca y motivación trascendente. Esta clasificación
permite de una manera práctica y sencilla entender el cómo se motiva a
las personas.
Pin y Susaeta (2003) determinan que para actuar se tienen los
siguientes motivos:
• Motivos Extrínsecos. Son los motivos ajenos a la persona que
realiza la acción. Recaen en lo que el individuo espera recibir de su
medio ambiente al ejecutar determinada acción, como por ejemplo:
incentivos salariales, planes de retiro, vacaciones, entre otros.
• Motivos Intrínsecos. Son aquellos motivo s o excusas interna s
generadas por la persona que realiza la acción. Tienen que ver con lo
40
que la persona espera obtener debido a sus cambios internos y
personales, son recompensas internas que una persona siente
cuando se desempeña de una manera favorable.
• Motivos Trascendente s. Son aquellos que dan importancia a las

consecuencias significativas dadas en el entorno debido a
determinada modo de actuar. Se llaman así porque trasciende a la
persona, porque se refiere a lo que importan las consecuencias de las
acciones en los otros. Si un individuo no incluye los motivos
trascendentales en sus decisiones, será incapaz de comprender a
otros, generará desconfianza, tenderá al individualismo, y en vez de
tratar a sus colegas o subordinados como miembros de su equipo, los
verá como rivales que hay que dominar.
Los tres tipos de motivos pueden estar presentes en mayor o

menor grado en la acción humana. Y, dentro de este marco conceptual,
la calidad motivacional de los individuos expresaría hasta qué punto son
capaces de moverse por motivación trascendente, en definitiva , estaría
determinada por la sensibilidad que esa persona tie ne para ser movida
por cada uno de esos tipos de motivos. En la medida en que
predominan las motivaciones trascendentes, se hablaría de personas
más humanas, mientras que las extrínsecas e intrínsecas, pondrían de
manifiesto comportamientos guiados por la búsqueda de la propia
satisfacción, bien en el ámbito material o en el cognoscitivo.
Finalizando con esta teoría, Pin y Susaeta (2003) acentúan que

“la motivación extrínseca sirve para motivar a corto plazo, para objetivos
inmediatos, pero no genera lealtad”(p.11); en el otro extremo, los
individuos motivados intrínsecamente llegarán a ser útiles para la
organización, pero si las organizaciones no presentan esta motivación
interna, este hecho sería negativo. Los autores recomiendan la
motivación trascendental, debido a que “sirve para lograr objetivos
41
importantes a largo plazo, generan lealtad y ayudan a permanecer en la
empresa cuando hay dificultades”(p.11).
De acuerdo a lo antes mencionado, es fundamental que los
gerentes del CLM, manejen estos término s y conozcan qué tipo de
motivación predomina en su personal, para tomar las acciones que el
caso amerite y motivar de acuerdo a lo encontrado en su equipo de
trabajo.
Teoría Bifactorial de Herzberg
En 1959, Frederick Herzberg y sus colaboradores, publicaron el
libro “La motivación en el trabajo”, que trataba sobre la relación entre
las actitudes laborales y la productividad. Herzberg estudió acerca de lo
que la gente quería en su trabajo, pidiendo que las personas
describieran situaciones en las que se hubieran sentido bien o mal con
su puesto.
Este investigador halló grupos separados y distintos de factores
asociados con la satisfacción y la insatisfacción laboral. La satisfacción
laboral, según Kreitner y Kinicky (1996), “estaba más frecuentemente
asociada con el logro, el reconocimiento, la capacidad del trabajador
para el aprendizaje o desarrollo personal (capacitación), las
características del puesto, la responsabilidad del trabajador por los
resultados y el progreso”(p.164); estos factores se relacionan con el
contenido de la tarea desempeñada, factores motivadores ya que se
asociaban con un gran esfuerzo y buen rendimiento. De esta manera,
los gerentes pueden motivar a su personal tomando en cuenta estos
factores motivacionales.
En el otro extremo, se determinó que la insatisfacción laboral se
vinculaba al contexto o al entorno laboral, entre estos aspectos se
encontraron: la política y la administración de la compañía, supervisión
técnica, el salario, las relaciones interpersonales con un supervisor y las
condiciones físicas de las instalaciones de trabajo. Estos factores
42
fueron denominados factores de higiene los cuales según Herzberg, no
eran motivacionales, simplemente, si no hay quejas de estos factores,
el individuo no experimentará insatisfacción laboral.
Con relación a la dimensión: Factores Motivantes
(Motivadores Intrínsecos), el empleado motivado intrínsecamente,
muestra conductas de trabajo aplicables a consecuencias derivadas del
trabajo mismo. Cárdenas (2002) afirma que “En general, se relaciona a
la necesidad de utilizar todo el potencial, al deseo de las personas por
investigar, triunfar en tareas desafiantes y en asumir
responsabilidades”(p.34). Las personas están más intrínsecamente
motivadas cuando se perciben a sí mismas como la fuente de su
comportamiento.
La motivación intrínseca, no se fundamenta en el contexto
externo. Se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías sobre
motivación destacan la importancia y la potencialidad de la motivación
intrínseca. Sin que ello signifique excluir el papel reforzador de los
motivadores extrínsecos.
En cuanto al Reconocimiento , D'Souza (2000) define este
elemento como “la gratitud (o inclusive los cumplidos) que los individuos
reciben por sus realizaciones. Las personas suelen asociar el
reconocimiento con las realizaciones”(p.112). Las realizaciones se
pueden definir como los logros de las personas, la realización exitosa
de un trabajo y ver los resultados del trabajo hecho.
En referencia al logro de metas , La Enciclopedia de Psicología
(2001) señala que la meta “es el objetivo que el sujeto quiere
alcanzar”(p.134), por lo tanto, el logro de las mismas, en el ámbito
laboral, incluye realizar con éxito las metas relacionadas con el propio
trabajo o algún aspecto del mismo. La cadena de acciones que permite
alcanzar la meta puede estar compuesta de etapas, cada una de las
cuales se dirige para alcanzar una submeta.
43
Bajo este enfoque, Davis y Newstrom (1999) señalan que “la
fijación de metas, como herramienta motivacional, es más eficaz
cuando se tienen cuatro elementos”(p.136). Estos elementos son:
aceptación de la meta, la especificidad, el reto y la retroalimentación.
La aceptación de la meta es primordial, ya que según estos

autores, la meta debe ser entendida y aceptada por los trabajadores, de
otra manera, la meta será difícil de alcanzar. Por otro lado, las metas
deben ser específicas, claras y susceptibles de evaluación como sea
posible para que los trabajadores sepan cuándo es alcanzada la meta y
medir su propio progreso.
Con respecto a los retos, Davis y Newtron aseveran que “los

trabajadores trabajan con mayor energía cuando tienen metas difíciles
que cuando tienen metas fáciles”(p.137), sin embargo, deben ser
factibles y alcanzables por el empleado y por la organización.
Finalmente la retroalimentación es necesaria, ya que el trabajador
requiere un feedback sobre la manera en que se está desempeñando y
así medir qué tanto éxito tiene. Éste último elemento fomenta un mejor
trabajo y la retroalimentación autogenerada es una herramienta
motivación al particularmente poderosa.
Respecto a la Capacitación, ésta consiste en el aprendizaje de

las aptitudes que se pueden tener para cumplir con la realización de un
trabajo. La capacitación y el adiestramiento que los líderes de una
institución o empresa deben darle a sus empleados son constantes en
lo que respecta a los nuevos métodos de enseñanza y los adelantos
tecnológicos que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en la que
se realiza la misma, este factor es necesario y muy importante. Sutton
(2001) hace referencia a Frederick Taylor, el cual afirmó: “Selecciona
científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero”(p.3), es
decir, es significativo que los gerentes brinden capacitación y
44
entrenamiento a su personal de acuerdo a las áreas de interés del
trabajador.
Mayo y Lank (2000), por su parte, señalan los beneficios que
logra una organización que se capacita: altas tasas de innovación y
adaptabilidad, respalda a sus empleados en el aprendizaje continuo;
asegura a las personas que en la organización trabajan, disponer de
altos niveles de competencias, se crea una cultura organizativa que
proporciona un entorno abierto, seguro y de confianza a sus miembros
y por supuesto, es una fuente de motivación para el individuo. Suttton
(2001) fundamenta esta última premisa:
La capacitación es una herramienta fundamental para la
Administración de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de
mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su
vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se
presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona
a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias,
para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera,
también resulta ser una importante herramienta motivadora (p.4)
Desde este punto de vista, es definitivo que la capacitación

motiva intrínsecamente al individuo, por lo cual, es imprescindible
buscar vías, crear planes que realmente tomen en cuenta a cada
profesor universitario y de esta manera, se esté capacitando de acuerdo
a sus necesidades profesionales.
Tomando en cuenta la autonomía, Levy-Leboyer (2003) la
conceptualiza como “la independencia y la libertad de la que disfruta la
persona que trabaja, así como sus posibilidades de decidir qué
procedimientos utilizar, cómo organizar su tiempo, siempre y cuando
respete los objetivos que le hayan sido asignados”(p.156). De acuerdo
a esto un individuo que asume poder de toma de decisiones en sus
tareas y es proactivo, tiene una sensación de responsabilidad personal
por los resultados y se siente motivado a obtener un mejor desempeño.
45
En el caso de los asesores académicos de la UNA, a pesar de
que todas las directrices provienen de un Nivel Central, el tener una alta
autonomía en sus funciones implicaría en tomar la decisión de aplicar
las técnicas más eficaces e innovadoras para orientar a sus alumnos.
En el caso de una baja autonomía, el asesor se conformaría con
cumplir las directrices emanadas por el ente central.
En referencia a las tareas, D'Souza (2000) la determina como:
“El grado hasta donde las personas deben usar sus habilidades para
llegar a niveles elevados de satisfacción en el trabajo”(p.112).Incluye el
nivel de interés, los desafíos, la variedad y las oportunidades para la
realización del trabajo, desde el comienzo hasta el fin. Hackman y
Oldman (citados por Cuz, 2001) subrayan “Que el empleado se sentirá
más motivado si el puesto de trabajo tiene una serie de características
esenciales”(p.53). Estas características son:
(a) Variedad de tareas: Grado para realizar diferentes tareas, y la
utilización de conocimientos, habilidades y talentos distintos.
(b) Identidad del trabajo: Grado en que se realiza un trabajo de principio
a fin con resultados visibles.
(c) Significación del trabajo: Grado en que las tareas tienen un impacto
significativo en los demás.
(d) Autonomía: Es la cantidad de libertad, independencia y competencia
que el empleado tiene en su área, toma de decisiones, forma de realizar
el trabajo, entre otras.
(e) Retroalimentación: Es el grado de actividad desarrollada, capaz de
proporcionar al empleado una información clara y directa sobre los
resultados de su trabajo y rendimiento.
El hecho de que el empleado tenga cubierta todas estas
características en un cien por ciento, es decir, que haya variedad en su
tarea (cero monotonía), que se sienta identificado con lo que hace, que
vea lo significativo de su tarea para él y para la organización, que tenga
46
cierto grado de autonomía para el desempeño de sus labores y que
pueda medir los resultados de su desempeño, resultará en un
empleado motivado y satisfecho.
Con relación a la dimensión: Factores de Mantenimiento

(Motivadores Intrínsecos), el individuo se siente satisfecho cuando lo
que atrae no es la acción que se realiza, sino lo que se recibe a cambio
del trabajo realizado. Una persona motivada a través de estos factores,
no goza necesariamente de la actividad sino es conducida simplemente
por los factores ambientales que lo estimularon actuar.
Es una estrategia utilizada ampliamente en numerosas áreas.

Puede tener consecuencias positivas, tales como recompensas y
beneficios tangibles en la organización así como consecuencias
negativas a través amenazas o de un castigo. Cárdenas (2002) destaca
que “el individuo motivado extrínsecamente, puede dejar de actuar o de
comportarse según lo dirigido por el que origina la recompensa o el
castigo”(p.35) si se presentan las siguientes situaciones:
• Se ha alcanzado la meta. Si la persona ha logrado con éxito la tarea

dada, se espera que su supervisor le otorgue la recompensa
prometida.
• El factor externo ha perdido valor o es obsoleto. Si la recompensa o

el castigo llega a ser súbitamente inaplicable a las acciones y a los
esfuerzos hechos por la persona, ésta puede elegir cesar la actividad
o hacerla sin ningún tipo de motivación.
Caracterizando la interacción social, los hombres trabajan

porque se sienten bien con sus compañeros de trabajo, con los
supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un
medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en sí
mismo; la persona va a trabajar porque es importante estar en una
compañía de sus colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen,
47
disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses,
actitudes y obligaciones.
De este modo el ser humano como ser social, necesita siempre
tener una comunicación acorde con su manera de pensar, para ese
intercambio de ideas, opiniones, establecimiento de amistad, la
necesidad de convivir en grupo. Stephen (1994) afirma: “la necesidad
de afiliación, es el afán por tener relaciones interpersonales, amigables
y estrechas”(p.65), por ende, el trabajador puede estar insatisfecho por
no disfrutar buenas relaciones interpersonales con sus colegas.
Las condiciones de trabajo, según Zambrano (2002), se
refieren a “todas aquellas condiciones ambientales que regulan la
actividad laboral”(p.48). Toma en cuenta la infraestructura de la
organización, los equipos utilizados, el mobiliario, y otros instrumentos
auxiliares de trabajo, así como su disposición y dimensiones. La
disposición del puesto de trabajo depende de la amplitud del área
donde se realiza el trabajo y del equipo disponible. Un asesor
académico estará satisfecho de laborar en unas condiciones laborales
óptimas: infraestructura acorde a la capacidad de estudiantes y que
cumpla con los requerimientos de seguridad e higiene industrial,
oficinas adecuadas para la atención al estudiante, buena iluminación,
mobiliario y equipos, entre otros.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización
Mundial del Trabajo(OMT), de acuerdo a la página Wikipedia, explican
la razón para establecer buenos estándares de salud y seguridad en el
sitio de trabajo:
• Razones Morales: Un empleado no debería correr riesgos de sufrir
accidentes en el trabajo, ni tampoco otras personas relacionadas con la
actividad laboral.
• Razones Económicas: Muchos gobiernos aceptan que las malas
condiciones de trabajo redundan en un mayor costo para el estado, por
48
el costo del pago del seguro social para los discapacitados y del
tratamiento médico, y la disminución de la fuerza laboral. Las
organizaciones también pueden sufrir desventajas económicas, tales
como los costos burocráticos, la disminución de la producción, y la
pérdida de la imagen positiva en el resto de empleados, los
consumidores y el público en general.
• Razones Legales: Los requerimientos mínimos de salud y seguridad

en las condiciones de trabajo suelen estar tipificados en el Derecho
penal o el Derecho civil; suele considerarse que sin la presión legal las
organizaciones podrían no sentirse obligadas a afrontar los costos de
mejorar las condiciones de trabajo sólo por las razones morales o de
ganancia a largo plazo.
Por otro lado, el salario constituye el hecho de que los individuos

necesiten ver los resultados de sus propios esfuerzos ayuda a explicar
por qué el salario no siempre funciona como elemento motivador. No
significa que las personas no desean más dinero, sino que ellas saben
que los salarios son relativamente los mismos para ciertas posiciones,
en cualquier organización.
Los salarios influyen en los individuos para buscar trabajo. Pero,

cuando ya son empleados, ellos tienen mayor motivación en el sentido
de trabajar por la realización personal, el reconocimiento, el aumento de
sus responsabilidades y su propio progreso.
En otro contexto, la Supervisión, está relacionada con la

competencia y la justicia ejercida por los jefes inmediatos y es definida
por Zambrano (2003) como: “la competencia o habilidad técnica de los
supervisores en el desempeño del cargo”(p.48). La mala voluntad de los
jefes al delegar responsabilidades, o preparar a las personas para
mayores responsabilidades, encaja en esta categoría. Y también están
incluidos los jefes exageradamente críticos, severos y exigentes, que
49
los empleados consideran incompetentes para trabajar con las
personas.
Con respecto al estatus, es el rango social del individuo dentro
de un grupo. Es un símbolo de la magnitud del reconocimiento, el
respeto y la aceptación concedidos a una persona. Trujillo (2004) afirma
que el estatus es:
El valor de una persona tal como se le estima por parte de
un grupo o clase de personas; es el prestigio, la categoría,
la admiración con que son vistos los individuos o evaluados
por los demás, y como tal, no depende de lo que uno es o
cree ser o de lo que hace sino de lo que los demás piensan
que uno es; en suma podemos decir que el estatus
individual depende siempre de cómo los otros lo perciben y
lo evalúan.(p.20)
En cuanto a la importancia del estatus, Davis y Newstron (1999)

revelan: “Puesto que el estatus es importante para las personas, éstas
trabajaran arduamente para ganarlo. Si ese estatus puede ligar con
acciones que persigan los objetivos de la empresa, entonces los
empleados se sentirán fuertes motivados para apoyar a la
compañía”(p.66). Entre las fuentes del estatus, se identifican: la
educación y el nivel del trabajo, el tipo de trabajo que desempeña, el
pago, las condiciones laborales, entre otras.
El prestigio de un individuo es muchas veces consecuencias de
su ocupación. El prestigio de una profesión es uno de los factores
motivacionales que atraen al individuo a participar en ella. Una
ocupación posee mayor estatus que otras y la persona en busca de
posesión se identifica más fácilmente con las de mayor estatus. Dentro
de una misma ocupación, la motivación para trabajar puede estar
determinada por el lugar que ocupa.
En otro orden de ideas y concluyendo con la teoría formulada por
Herzberg, Kreitner y Kinicky (1996) revelan la clave para entender esta
teoría:
50
Hay un punto medio cero entre la insatisfacción. Es
concebido que un miembro de la organización que tiene
buenas condiciones de supervisión, sueldo y trabajo, pero
una tarea poco estimulante y tediosa con pocas
oportunidades de progreso, estaría en el punto medio. La
persona no tiene insatisfacción (debido a los buenos
factores de higiene) y tampoco satisfacción (falta de
motivadores)(p. 165)
Reflexionando en esta cita, si el gerente tiene el propósito de
motivar a su equipo de trabajo, debe enfocarse en los factores propios
de la tarea, como oportunidades de crecer como persona,
reconocimiento, responsabilidad y logros, capacitación, en otras
palabras, brindar remuneración intrínseca para los individuos.
Ivancevich (1997) apunta a que las ideas de estas teorías fueron
pioneras en su tiempo, sin embargo, surgieron controversias al ser
aplicadas en otras organizaciones. Entre las áreas donde se hallaron
limitaciones, se mencionan:
• Se aplicó un instrumento potencialmente sesgado a través de un
modelo estructurado de entrevista.
• Las diferencias individuales afectan a los dos factores
(motivacionales e higiénicos). Por ejemplo: algunos trabajadores
evitan el progreso.
• La limitación de la muestra, ya que el estudio fue desarrollado
principalmente entre contables e ingenieros, cuyas tareas se
diferenciaban notablemente de otros trabajadores.
A pesar de las objeciones de algunos autores, la implicación
práctica de este modelo es muy clara. Se debe estimular la motivación
de un individuo desarrollando el contenido significativo de su tarea, es
decir, multiplicando las responsabilidades, los desafíos a superar,
aumentando su autonomía y el interés de las actividades de las que
fuera responsable. En otros términos, Levy-Leboyer (2001), enfatiza
que
51
Hay que saber utilizar lo auténticos recursos de la
motivación, los que conciernen a la propia naturaleza del
trabajo y, al mismo tiempo, como se había creído hasta
entonces, el equilibrio o intercambio entre un trabajo y las
recompensas externas, intercambio que puede reducir la
insatisfacción, pero no ejercer de función motivadora(p.45).
El modelo de Herzberg ha tenido un amplio e importante éxito

entre los jefes de empresas, probablemente por la simplicidad de su
formulación, su carácter original y porque sus conclusiones confirman
están ajustadas a la realidad laboral.
El docente y su motivación
Debido a los cambios rápidos que exige el entorno, es

imprescindible la búsqueda de profesores motivados. Dentro de un
marco referente de atención al profesorado en ejercicio, González
(1995) considera que es necesario conocer más sobre las necesidades
psicológicas en la formación, capacitación y evaluación del profesorado.
Estas necesidades pueden determinarse desde dos ángulos:
• Diagnosticando las motivaciones extrínsecas e intrínsecas a través
de algún procedimiento (escala, cuestionario, entrevistas) que recojan
el juicio y opinión del propio profesorado.
• Recogiendo las necesidades de los docentes vistas por los alumnos
y la sociedad en general.
La formación profesional y la capacitación del personal
probablemente están convirtiendo a los profesores de simples
receptores a complejos emisores y facilitadores, pero sin garantizar la
motivación correspondiente para un buen rendimiento y
comportamiento laboral. Las innovaciones que vienen implementándose
administrativa y académicamente en el sistema educativo, exige la
preparación y desarrollo de un nuevo tipo de docente, pero ello será
52
difícil de lograr si no se reconoce o comprende su naturaleza
psicológica y laboral sobre todo en el ámbito motivacional.
Es por ello, que los docentes que laboran en la Universidad
Nacional Abierta los cuales están inmersos en un proceso de
enseñanza/aprendizaje de diferentes carreras que allí se ofrecen,
deben poseer características tanto en su dimensión profesional como
en lo personal y lograr así, un desempeño que cumpla con los objetivos
organizaciones de la UNA .
Si se postula que la enseñanza es siempre una acción
intencionada y sistemática de una persona para educar a otras,
cualquier apreciación sobre su calidad no puede reducirse a evaluar la
eficiencia y operatividad de sus procedimientos, sino que debe
pronunciarse también sobre sus roles y la selección de valores,
motivaciones e ideas que se intercambian entre el profesor y su grupo
de alumnos.
La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene
un valor intrínseco que compete tantos al trabajador como a la
Institución; es conveniente considerar la satisfacción laboral como uno
de los factores necesarios para lograr una eficacia en el desempeño, la
cual sería un beneficio cuyos frutos se dirigirían principalmente a las
Instituciones y a los alumnos.
La UNA como organización de excelencia y destacada
trayectoria educativa, depende para la adecuada marcha de sus
procesos, de un personal altamente motivado y satisfecho con la labor
que desempeña, por ende, los docentes requieren de la presencia de
factores motivantes para asegurar un óptimo nivel de rendimiento y
productividad.
De modo que los encargados de dirigir a este valioso personal,
como agentes transformadores y de cambio, tienen que establecer
sistemas que conlleven a una revaloración del rol, imagen y dignidad
53
del docente como profesional y como persona. Deben atender las
necesidades psicológico-sociales del profesor que están afectando su
sociabilidad, autoestima y autodesarrollo, fomentándose
permanentemente actividades de autorrealización y salud mental.
Uno de los problemas que afrontan los programas o actividades
motivacionales, es que generalmente se obvia algo fundamental:
conocer o identificar aquellos factores que realmente motivan a la
persona de manera individual y colectivamente. Todos son diferentes,
se quiere y se desean cosas diferentes. La administración del factor
humano no es una tarea sencilla. Las personas tienen mucho en
común, pero cada persona es individualmente distinta.
Por lo tanto, las diferentes técnicas de motivación no siempre son
enteramente aplicables a todas las realidades y a todos los países.
Dependerá de la cultura, costumbres, valores, situaciones sociales,
económicas y otros, que cond icionarán el modo de pensar y actuar de
los trabajadores.
Estrategias Motivacionales
En los escenarios empresariales de la actualidad, cada vez de
mayor competitividad, un personal altamente motivado resulta
necesario e indispensable para toda organización que desea obtener
resultados satisfactorios. En consecuencia, los líderes deben desarrollar
habilidades para motivar a sus más cercanos seguidores, lo cual es
indispensable para las personas que ocupan cargos directivos. Deben
esmerarse en estimular un ambiente positivo de trabajo. Además, es
preciso que asimilen las técnicas más importantes de motivación, desde
analizar las necesidades de sus más colaboradores, hasta identificar
iniciativas e implementar una formación variada e interesante para
increme ntar la satisfacción intrínseca en el trabajo. Cárdenas (2001)
enumera algunas razones para motivar a un personal se tienen:
54
• Porque quien es motivador se convierte en una persona significativa y
digna de confianza.
• Porque aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las

resistencias que se derivan en los cambios inevitables en la
organización.
• Porque suscita sentido de la autoeficacia y autocontrol y contribuye a

aumentar la autoestima y reducir el sentimiento de desmoralización e
indefensión.
• Porque da información útil a los demás sobre sus puntos fuertes.
• Porque cambia el clima total de la organización, ayuda al cambio de la

cultura organizacional y tiene un valor de ejemplaridad.
Las estrategias motivacionales se inician con aprender a influir

en el comportamiento de las personas, cuando los líderes hayan
comprendido esta realidad, tal vez puedan obtener los resultados
deseados tanto por la organización, así como también por los miembros
de la estructura informal de la misma.
Los expertos en estos procesos de comportamiento humano, han

coincidido que la motivación es la voluntad de actuar. En tiempos
pasados se tenía entendido que la motivación venía del mundo exterior;
pero de acuerdo a los resultados de los estudios de los investigadores
sociales y de desarrollo organizacional han llegado a la conclusión que
a cada una de las personas los motivan impulsos diferentes. En los
escenarios laborales se debe tratar de influir en cada persona tendente
a acoplar sus motivaciones a las necesidades organizacionales.
Tratando de estimular un ambiente para facultar a los diferentes
trabajadores.
Los tratadistas de este tema han podido demostrar que la

motivación puede ser duradera. Los gerentes deben estimular mayor
motivación a sus más seguidores, confiando en que ellos trabajarán con
55
iniciativa y alentándolos a hacerse responsables de sus propios triunfos
y fracasos.
En el caso de los trabajadores desmotivados, se debe averiguar
cuál es la causa de dicha desmotivación. Los líderes deben investigar
cuáles causas los motivan y deben ayudarlos en la medida de lo posible
en conseguir dicho proceso motivacional. Las personas altamente
motivadas son esenciales para brindarles a las empresas las iniciativas
innovadoras necesarias en el competiti vo mundo empresarial.
Tradicionalmente se creía que los procesos motivacionales
tenían una sola dirección: de arriba hacia abajo. El líder tenía la
obligación de motivar a sus seguidores. Esta realidad ha cambiado
totalmente en los últimos tiempos. En las empresas exitosas con una
gran visión de futuro, en donde los seguidores tienen un desempeño
muy por encima de cumplir órdenes solamente, es posible que los
mismos jefes deban ser motivados para actuar en consonancia con las
nuevas realidades empresariales. Las personas que ocupan cargos en
los niveles estratégicos deben establecer un proceso de comunicación
que conlleve a compartir ideas y entusiasmo hacia el trabajo a
desarrollar. Los líderes exitosos deben utilizar la motivación para lograr
que todas las personas en sus respectivas áreas de influencias
colaboren y cooperen entre ellas mismas.
Las personas que forman parte de un grupo tienen necesidades
diferentes de las del grupo en sí, pero se hace indispensable que el
líder trate de integrarlas. Deben buscar la estrategia de equilibrar las
necesidades colectivas con las individuales. Deben tener informados a
sus más cercanos seguidores que si el equipo alcanza los objetivos,
puede que cada persona alcance satisfacer sus necesidades
individuales.
Al respecto, Amabile (2000), señala que “el profesor puede
hacer notables esfuerzos para mantener su motivación y su moral,
56
también es necesario un contexto adecuado que no mine sus
energías”(p.23). Un contexto con condiciones que proporcione una
adecuada estructura, apoye la autonomía y el aspecto afectivo,
permitirá responder más fácilmente a las actuales demandas educativas
de la sociedad postmoderna que requieren instituciones educativas con
gran capacidad de innovación; para lograrlo, los directivos tienen un
papel crucial pues una dirección incorrecta puede asfixiar una profesión
tan altamente creativa y motivadora.
Muchos gerentes dirigen las instituciones educativas con la

ayuda de la intuición, los consejos de colegas y supervisores. En varias
oportunidades se escucha a los docentes quejarse de sus directores
por desacertadas decisiones; y, en algunas ocasiones, se quejan
porque en la institución y en particular el director, no considera sus
expectativas. El hecho de que un docente no sienta que sus objetivos
personales coinciden con los de la institución, implica un menor
rendimiento de su trabajo y esto, sin duda, no favorece el proceso
educativo que allí se lleva a cabo. Por otra parte, la pregunta que surge
es si los directores con conductas de líderes son agentes de calidad
educativa en las escuelas donde existe rendimiento académico y donde
hay coincidencia de objetivos de los agentes que allí trabajan y los
objetivos institucionales, si son ellos la causa de la adaptación de la
escuela a entornos cambiantes.
El supervisor conoce los objetivos que la organización, por lo que

debe planificar, crear las condiciones para que el plan se cumpla
(organizar); orienta r y motivar a todo el colectivo subordinado para que
ejecuten las tareas que se le asignen (dirigir); preparar los grupos para
que realicen con eficiencia las tareas y se desarrollen profesionalmente
(administrar personal) y comprobar el funcionamiento de toda la
institución (controlar).
57
Marín (2004), considera en líneas de reflexión y la polémica
discursiva, que las doce competencias básicas de un Director y como
complemento, son: “Educador, aprendiz, innovador, tecno usuario,
integro, visionario, sinergizador, global, controlado, comuni cador,
competitivo y proactivo”(p.28).
Al parafrasear la idea del autor para cada una de la

características, se tiene que: el directivo se ocupa diariamente de actuar
como educador, creando espacios de aprendizaje, tra nsmite lo que
sabe y hace sentir el talento que lo rodea y lo capitaliza para el
mejoramiento técnico y humano del equipo. Aprendiz: un buscador
constante de información, de conocimientos, un buscador humilde y
arriesgado de nuevas habilidades, nuevos métodos, entre otros.
Innovador: es creativo e imaginario, visualiza oportunidades donde
otros ven problemas, es capaz de salirse de la caja de paradigmas
establecidos. Tecno-Usuario: está al día con lo último de la tecnología
en computación, telecomunicaciones y otras. Integro: es honesto, ético.
Visionario: ve más allá del presente; se proyecta con los pies en la tierra
hacia el futuro.
Sinergizador: canaliza las energías, emociones y talentos de los

miembros del equipo y crea el mejor clima de apoyo. Global: está
consciente que depende de la actitud positiva de la diversidad cultural y
ante la globalización e internalización de los mercados y sociedades
para poder ser efectivo en todos los ambientes. Controlado: maneja su
inteligencia emocional adecuadamente. Comunicador: emplea el poder
de la palabra. Escucha adecuadamente los mensajes de sus
interlocutores y luego de procesar la información, la transmite con
claridad y detalle. Competitivo: su activo fundamental es el talento, su
capital intelectual en proceso permanente de aprendizaje y Proactivo:
acepta retos y se encuentra en permanente proceso de cambio.
58
Es así que el director como líder, debe lograr que la organización
con todos sus componentes funcionen armónicamente, manteniéndose
el equilibrio, tomando decisiones en los momentos requeridos con
sentido de discusión y participación, previniendo posibles situaciones y
conflictos que puedan afectar la organización y funcionamiento de la
institución. Por lo tanto, el liderazgo de los directivos es crucial para el
establecimiento de contextos educativos realmente motivadores donde
la innovación educativa que se precisa en estos tiempos, se perciba
positivamente, como una aventura digna de ser emprendida.
Finalmente, la manera de aplicar los conceptos de la motivación
es vincular la teoría con la práctica. Una cosa es repetir mecánicamente
las teorías de la motivación y otra muy diferente es ver en qué forma,
como administradores, se pueden utilizar, es por ello, que en la
presente investigación se pretende a través de un plan de estrategias,
lograr que los docentes se motiven y que les permita ser eficientes en
las actividades que realizan.
Operacionalización de las Variables
Una organización educativa depende para la adecuada marcha

de sus procesos académicos, de un personal altamente motivado y
satisfecho con la labor que desempeña y de acuerdo a la diferentes
posturas teóricas sobre la motivación, los profesores de la mencionada
Institución Educativa, requieren de la presencia de condiciones internas
(metas, autoestima, reconocimiento, seguridad), de condiciones
externas tales como (interacción, ambiente, salario, ascensos) y de
factores motivacionales tales como (política de organización, calidad de
coordinación, relación con los coordinadores, condiciones de trabajo,
estatus, logro de metas, capacitación, toma de decisiones y tareas),
para asegurar un óptimo nivel de rendimiento y productividad. Por
59
consiguiente esta dimensiones según la autora de la investigación,
puede ser elementos claves para analizar la motivación en los
comportamientos de los docentes involucrados en el estudio. (Ver
Cuadro 1).
60
Cuadro 1. Operacionalización de la variable
VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIÓN INDICADORES ITEM

CONCEPTUAL CONCEPTUAL
• Reconocimiento 1,2,3
Determinar los • Logro de Metas 4,5,6

Disposición para factores motivantes
presentes en los 7,8
desarrollar altos
profesores Factores • Capacitación
niveles de esfuerzo a
fin de lograr las universitarios del Motivantes 9,10
Centro Local • Autonomía
metas
organizacionales, Metropolitano. 11,12,13
conociéndolas por la • Tareas
MOTIVACIÓN capacidad de
esfuerzo para • Interacción social 14,15
satisfacer algunas
necesidades • Condiciones de trabajo 16,17,18,19
individuales (Robbins Determinar los Factores de
y De Cenzo, 1998). factores de higiene Mantenimiento • Salario 20, 21
que predominan en el
personal académico • Supervisión 22
de este Centro Local.
• Estatus 23
• Seguridad Laboral 24
61
CAPITULO III
METODOLOGIA
Tipo y Diseño de la Investigación
En cuanto al tipo de investigación, la misma se ubica en una

investigación de campo, ya que como lo señala Pallela y Martins (2004),
dicha investigación, “consiste en la recolección de datos directamente de
la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar
variables”(p.82). En otras palabras, los datos se obtuvieron directamente
de la Universidad Nacional Abierta (U.N.A.), Centro Local Metropolitano.
El nivel de investigación es de naturaleza descriptiva, en cuanto a
esto, los mismos autores (2004), indican:
El propósito de este nivel es el de interpretar realidades de

hecho. Incluye descripción, registro, análisis e interpretación
de la naturaleza actual, composición o procesos de los
fenómenos. El nivel descriptivo hace énfasis sobre
conclusiones dominantes, o sobre como una persona, grupo,
o cosa, se conduce o funciona en el presente(p.86)
Ahora bien, debido a la naturaleza propia de la investigación, se puede

decir que el objeto de estudio se enfocará bajo el paradigma cuantitativo ,
por cuanto las características propias de la variable motivación, es
susceptible de medida, empleando las herramientas apropiadas.
Modalidad de la Investigación
En cuanto a la modalidad, la misma es de proyecto factible, la

Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2004) señala al
respecto que: “consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de
una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales”(p.7).
De este modo, el propósito de la investigación es el proponer una
solución viable para las necesidades de motivación del personal de la
UNA a través de un Plan Estratégico.
Unidades de Análisis
Población
Palella y Martins (2004), definen a la población como “el conjunto

de unidades de las que se desea obtener información y sobre las que se
van a generar conclusiones”(p.93). De lo anterior se desprende que la
población del CLM, está conformada por 72 asesores académicos que
laboran en este ente educativo.
Muestra
Hernández, Fernández y Baptista (1997), señalan que la muestra
es “un subgrupo de la población, es un subconjunto de elementos que
pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que
llamamos población”(p.212)
Palella y Martins (2004) señalan que “hay formulas especiales para
poblaciones finitas, en las que se introduce un error de estimación,
calculado sobre la base del tamaño de la población. Es así como para
poblaciones finitas, el cálculo de la muestra se puede realizar aplicando la
fórmula”(p.97). Dicha fórmula es la siguiente:
N
n=
e ( N − 1) + 1
2
donde:
n=tamaño de la muestra
N=población
E=error de estimación (estimado a juicio del investigador)
lxiii
La aplicación de la ecuación, genera los siguientes
resultados:
72
n= = 45.71 ≅ 46
( 0.09) ( 72 − 1) + 1
2
De este modo, la muestra escogida fue de 46 individuos, que

representa el 64% de la población del CLM de la UNA, lo cual significaría
una parte muy representativa de la población.
Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos
Para recabar la información se utilizó un cuestionario (Ane xo A). Al

respecto Palella y Martins (op. cit), señalan que: “El cuestionario es un
instrumento de investigación que forma parte de la técnica de la
encuesta”(p.119), contentivo de 24 ítems y con una escala de Likert con
cinco alternativas de respuestas: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces,
Casi Nunca y Nunca, continúan los autores mencionados al referir que
“las escalas de valoración son aquellas que presentan grados de
intensidad para jerarquizar las características señaladas, dándole un valor
al hacer y no al opinar”(p.115), en conformidad a las dimensiones e
indicadores de la operacionalización de la variable.
Validación del Instrumento
El instrumento diseñado se validó a través del Juicio de Expertos;

un metodólogo, un Psicólogo y un Ingeniero Industrial. Las
recomendaciones y sugerencias aportadas por estos expertos,
permitieron la reestructuración y elaboración definitiva de ítem que
conforman el instrumento.
lxiv
Confiabilidad
Para conocer la confiabilidad y consistencia interna del

instrumento, se aplicó el mismo a una prueba piloto intencionada de 10
sujetos, con características similares a los de la investigación. Los datos
aportados se procesaron con el paquete estadístico SPSS el cual calculó
el Coeficiente de consistencia interna Alfa - Cronbach. (ANEXO B)
Para calcular el coeficiente de confiabilidad tras los resultados de la
aplicación de las pruebas pilotos, se aplicó la fórmula:
N  ∑ si 
2
α= 1 − 
N − 1  st 
Donde:
N=número de ítems del instrumento o tamaño de la muestra
?si2 = sumatoria de las varianzas de los ítems
St2 = sumatoria de la varianza de la prueba total
El coeficiente que se obtuvo fue de: 0,70
En atención a los resultados, se determinó una confiabilidad 0,70
en el instrumento aplicado, determinándose una confiabilidad con una
magnitud ALTA; tal como lo señala Ruiz (2000), refiriéndose que cuando
la confiabilidad se encuentra en el rango 0,61-0,80 es ALTA (Anexo C)
Procesamiento de Datos
Una vez aplicados los instrumentos a los sujetos de estudio, los
datos fueron procesados a través del paquete estadístico ya mencionado.
Posteriormente los datos se analizaron mediante el nivel de medición
(escala) nominal con el estadístico: distribución de frecuencias y
porcentajes. Tal como lo señalan Palella y Martins (2004), “Nivel de
medición nominal…supone determinar cuántas observaciones están
lxv
presentes en cada categoría de respuesta para la variable…las
proporciones y los porcentajes, como frecuencias relativas, son
extremadamente útiles que permiten comparar distribuciones de
frecuencias”(p.165).
Etapas de Investigación
La UPEL(2004) establece las siguientes etapas de investigación

para un proyecto factible: “diagnóstico, planteamiento y fundamentación
teórica; procedimiento metodológico, actividades y recursos necesarios
para su ejecución; análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización
del proyecto”(p.16).
Etapa 1: Diagnóstico: En el capítulo I, se diagnosticó el problema de

motivación existente en el personal académico del CLM, describiendo la
problemática observada, la cual originó la necesidad de formular un plan
de estrategias que fomentara la motivación en dichos docentes.
Etapa 2: Fundamentación Teórica: En el capítulo II, se mostraron los

antecedentes relacionados a la investigación, lo cual permitió orientar y
aportar conclusiones valiosas para la investigación. Asimismo, se realizó
un arqueo de las teorías relacionadas con la variable de estudio (teorías
de motivación), deduciendo a través de ellas, las dimensiones e
indicadores medidos en el estudio.
Etapa 3: Procedimiento metodológico: a través de esta etapa, se

determinó el tipo, diseño y modalidad de investigación; se estableció la
población y la muestra a estudiar; posteriormente se diseñó un
instrumento validado por expertos, el cual consta de 24 ítems que
midieron las dimensiones y los indicadores establecidos en la
operacionalización de variables. El instrumento fue aplicado a una
muestra de 46 docentes universitarios
lxvi
Etapa 4: Determinación de los factores motivantes y factores de
mantenimiento del personal UNA: Tras la aplicación del instrumento, se
recopiló la información obtenida. Luego se analizó la información
obtenida, contrastándose con la teoría obtenida en la revisión teórica. Los
resultados y el posterior análisis, llevaron a determinar los factores
motivantes y de higiene del personal bajo estudio, lo cual finalmente
permitió deducir la motivación de los sujetos de estudio.
Etapa 5: Análisis y Selección de Estrategias: La fase anterior, de

acuerdo al análisis realizado a la luz de la información obtenida del
instrumento aplicado, generó la propuesta, traducida en un plan de
estrategias de motivación para los docentes del CLM.
lxvii
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
En el presente capítulo se desprenden los resultados obtenidos de

la aplicación del instrumento a 46 docentes, miembros del personal
académico del Centro Local Metropolitano, organizado en tablas
estadísticas.
Los datos recolectados en dichas tablas, muestran los indicadores,
ítems y alternativas de respuesta que midieron las dimensiones: factores
motivantes y factores de mantenimiento, los cuales permitieron cumplir
con lo pautado en los objetivos específicos.
Asimismo, el análisis e interpretación de los resultados se realizó
bajo la técnica porcentual, tomándose en cuenta la opción más frecuente
para establecer la tendencia de los sujetos hacia un comportamiento
determinado, en este caso, la motivación que presenta el personal
docente en análisis.
Cuadro 2. Distribución de las frecuencias simples y porcentuales en

la dimensión: Factores Motivantes, Indicador: Reconocimiento
S CS AV CN N
Fs % Fs % Fs % Fs % Fs %
ITEM
1.Considera que es 16 34,78 16 34,78 14 30,43 0 0 0 0
fundamental el
reconocimiento de su
labor profesional
2. El reconocimiento a su 8 17,39 19 41,30 10 21,74 5 10,87 4 8,70
labor profesional es
necesario para su
autorrealización
3. Su trabajo es 4 8,70 6 13,04 20 43,48 11 23,91 5 10,87
reconocido por sus
superiores inmediatos
Nota: (S) Siempre, (CS) casi siempre; (AV) Algunas Veces; (CN) casi nunca y (N) nunca
lxviii
En cuanto al indicador reconocimiento, el ítem 1, un 34, 78% de los
encuestados consideraron que siempre es fundamental el reconocimiento
de su labor profesional, es decir, para los sujetos de estudio es importante
recibir un estímulo por la labor desempeñada, un 34,78% casi siempre lo
cree así, y un 30,43% a veces.
En el ítem 2, un 17,38% del personal manifiesta que siempre el
reconocimiento a su labor profesional es necesario para su
autorrealización, el 41,30% casi siempre requiere de reconocimiento,
21,74% a veces, 10,87% casi nunca, y un 8,70% nunca. Al hablar de la
autorrealización, D´Souza (2000) definió: “como una de las necesidades
“más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, a través de su
satisfacción personal, encuentran un sentido a la vida mediante el
desarrollo de su potencial en una actividad”(p.94), por ende, el sujeto se
motiva cuando se le reconoce oportunamente su desempeño laboral, en
consecuencia, esto lo impulsa a lograr metas retadoras y desafiantes en
beneficio de su organización.
El ítem 3 destaca que un 8,70% de los individuos consideran que
siempre su trabajo es reconocido por sus superiores inmediatos, un 13,
04% opinaron que casi siempre, sin embargo, un alto porcentaje del
43,48% manifiesta que algunas veces son reconocidos por el desempeño
de sus funciones, un 23,91% expresa que casi nunca y un 10,87% dicen
que nunca. Oportuno es señalar que la UNA cuenta con un programa de
reconocimientos por años de servicio, no obstante, el indicador que se
evalúa en el ítem, hace referencia al reconocimiento directo de los
supervisores inmediatos, a saber, el Coordinador del CLM y el Jefe de la
Unidad Académica.
Al respecto, Mora (2007) destaca que “un buen reconocimiento
aunque sea verbal, en el momento apropiado es uno de los indicadores
más directos de la motivación, favoreciendo también a la comunicación”
(sec.2.11). De acuerdo a esta premisa, los gerentes del CLM deben
considerar la importancia del reconocimiento por la consecución de metas
lxix
del personal académico como un factor motivante en la satisfacción
interna del individuo.
Finalmente, los resultados reflejan que no hay reconocimiento en
los docentes por los supervisores directos, lo cual incide directamente en
la motivación de los sujetos de estudio, ya que éstos requieren que sus
labores sean reconocidas. En concordancia a lo expuesto, Lévy-Leboyer
(2003), afirma:
Es evidente que cuanto mejor sepa la empresa que recompensas son
estimulantes, mejor conocerá la naturaleza de las necesidades de su
personal, y más posibilidades tendrá de estar en disposición de
satisfacerlas, por tanto, de disponer de una estrategia de
motivación(p.122).
De acuerdo con esto, se sugiere a los encargados de la

Coordinación del CLM que formulen estrategias adecuadas para
satisfacer la carencia encontrada, a través de una evaluación del
desempeño del docente, lo cual permite saber si se están ejerciendo bien
o mal las tareas, por otro lado se motiva a los trabajadores a cumplir con
los objetivos trazados por la organización, a través del fomento de un
sistema de reconocimiento eficaz.
Cuadro 3. Distribución de las frecuencias simples y porcentuales en la
dimensión: Factores Motivantes, Indicador: Logro de Metas
S CS AV CN N
ITEM
4. Se propone nuevas 15 32,61 16 34,78 10 21,74 6 10,87 0 0

metas para llegar a ser lo
que usted anhela
5. Considera que tiene que 31 67,39 9 19,57 4 8,70 2 4,35 0 0
fijarse metas a mediano y
largo plazo relacionadas
con sus aspiraciones
profesionales
6. Se traza proyectos 21 45,65 17 36,96 5 10,87 1 2,17 2 4,35
profesionales con el fin de
crecer como persona en
beneficio de la UNA.
lxx
En referencia al indicador logro de metas, al indagar en el ítem 4,
se aprecia que el 32,61% de los docentes responde que siempre se
propone metas para llegar a ser lo que anhela; un 34,78% de los
encuestados expresan que casi siempre se fijan metas; un 21,74% del
personal algunas veces lo hacen y un 10.87% casi nunca.
El ítem 5 subraya que un 67,39% de los consultados siempre
considera que tiene que fijarse metas a mediano y largo plazo
relacionadas con sus aspiraciones profesionales, un 19,59% respondió
casi siempre, el 8,70% a veces, y un 4,35% casi nunca consideran esta
opción.
En relación al ítem 6, se tiene que un 45,65% de la muestra
entrevistada, siempre se traza proyectos profesionales con el fin de crecer
como profesional en beneficio de la UNA, un 35,96% respondió que casi
siempre se fijan proyectos, un 10,87% a veces se trazan metas, un 2,17%
casi nunca lo considera, y un pequeño porcentaje de 4,35% seleccionó la
opción nunca.
Como análisis de este indicador, se puede resaltar en el mismo,
que existe una fortaleza en el personal académico, aunque tienen
insatisfechas algunas necesidades motivacionales, se esmeran por la
obtención de metas. Sin embargo, es preocupante que una minoría no
tiene metas definidas, por lo tanto, como todos los individuos son
importantes en una organización, los gerentes deben seguir fomentando
la fortaleza de la mayoría y buscar estrategias adecuadas para promover
este factor intrínseco en los docentes no motivados. Lo antes expuesto,
concuerda con lo expresado por Mora (2004) cuando afirma que:
La motivación por logro es un impulso por vencer desafíos,

avanzar y crecer. Se ha comprobado que los países que
cuentan con un mayor número de personas motivadas hacia el
logro personal, tienden a manifestar un desarrollo económico y
social más rápido. Este tipo de motivación conduce a metas e
impulsos más elevados, ya que las personas trabajan mejor y
alcanzan adelantos más sobresalientes(sec.2.10)
lxxi
Por tal razón, para que la Universidad Nacional Abierta siga
cumpliendo con su misión y visión, se sugiere que los encargados de su
dirección, impulse a todo el personal al establecimiento de metas que les
permita un mejor desempeño individual, lo cual influirá satisfactoriamente
en el quehacer educativo.

la dimensión: Factores Motivantes, Indicador: Capacitación
S CS AV CN N
ITEM
7. Tiene interés por 29 63,04 15 32,61 2 4,35 0 0 0 0

ampliar conocimientos
relacionados con su
trabajo
8. La Universidad 3 6,52 3 6,52 20 43,48 14 30,43 6 13,04
promueve la capacitación
en su Especialidad para
el ejercicio de sus
labores
En cuanto al indicador capacitación, el ítem 7, un 63,04% de los

profesores manifestó que siempre tienen interés por ampliar
conocimientos relacionados con su trabajo, es decir, prepararse
académicamente para sus funciones docentes, un 32,61% respondió que
casi siempre es de su interés capacitarse; un 4,35% algunas veces tiene
esta disposición. Al indagarse si la Universidad promueve la capacitación
en su especialidad para el ejercicio de sus labores, es decir,
adiestramiento relacionado al área en el que se desenvuelve el docente, a
través del ítem 8, un 6.52% señaló que se promueve la capacitación del
personal, un 43,48% manifestó que algunas veces, un 30,43% de los
encuestados expresan que casi nunca esta proposición se da en la
Universidad y un 13,04% consideró que nunca.
lxxii
Interpretando estos datos, se puede inferir que la mayoría de los
encuestados que están interesados en recibir capacitación para la mejora
del desempeño de su labor profesional, sin embargo, una gran mayoría
exterioriza que la Universidad no incentiva esta herramienta tan
importante para las organizaciones, a saber, la capacitación de los
docentes según la especialidad que desempeñan.
Oportuno es señalar que la Universidad cuenta con excelentes
postgrados y cursos de ampliación, no obstante, se sugiere crear un
programa adecuado que vele por las necesidades individuales del
docente, ya que cada quien tiene sus intereses para la mejora de su
profesión, asimismo, el éxito de una organización depende cada vez más
del conocimiento, habilidades y destrezas de su capital más preciado: sus
trabajadores.
De acuerdo con lo anterior, Sutton (2001) expresa que para la
mejora continua de los trabajadores “no existe mejor medio que la
capacitación, que también ayuda a alcanzar altos niveles de
motivaciones, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el
personal de la organización”(p.7). De esta manera, los beneficios de
poseer un docente capacitado son incuantificables tanta para el personal
académico como para la Universidad Nacional Abierta.

la dimensión: Factores Motivantes, Indicador: Autonomía
S CS AV CN N
ITEM
9. Es autónomo en la 10 21,74 10 21,74 17 36,96 8 17,39 1 2,17

toma de decisiones en el
ejercicio de sus
funciones
10. Su cargo o puesto de 9 18,75 10 20,83 19 39,58 8 16,67 2 4,17
trabajo le permite llevar a
cabo toma de decisiones
e iniciativas
lxxiii
Destacaron los consultados para este indicador, en el ítem 9, en un
21,74% que siempre son autónomos en la toma de decisiones en el
ejercicio de sus funciones, un 21,74% casi siempre, un 36,96% a veces
son autónomos, un 17, 39% casi nunca y un 2,17% nunca. Por otra parte,
en el ítem 10, los docentes reseñaron que en un 18,75% siempre su
cargo les permite llevar a cabo toma de decisiones e iniciativas, un
20,83% casi siempre, un 39,58% a veces, un 16,67% casi nunca y un
4,17% nunca.
En base con los resultados presentados, se aprecia que los
docentes en estudio no sienten que son autónomos o toman iniciativa en
sus puestos de trabajo. Recordando lo establecido en la fundamentación
teórica, la autonomía es el grado en que el trabajo permite a la persona
que lo realiza, organizar las tareas e incluso determinar los métodos a
utilizar. De la misma manera, la falta de autonomía en el trabajo incide en
la motivación y repercute en el rendimiento. En este sentido, Levy-
Leboyer (2003) afirma que Herzberg en su Teoría Bifactorial, hace
hincapié que se debe “…estimular la motivación de un
individuo…aumentando su autonomía…”(p.45)
Con respecto a esta condición, si se lleva al contexto del CLM, el
docente sigue directrices del Nivel Central, sin embargo, la autora de la
investigación considera que el docente en su tarea académica puede
cumplir con los lineamientos establecidos por la Universidad, pero puede
innovar, crear y ser proactivo en el desempeño laboral, mejorando sus
métodos de asesoría y enseñanza. Es decir, los gerentes del CLM, deben
estimular la autonomía en los docentes en su labor educativa con
métodos de enseñanza que beneficien a los estudiantes.

la dimensión: Factores Motivantes, Indicador: Tareas
lxxiv
S CS AV CN N
ITEM
11. Se esmera para que 26 56,52 14 30,43 4 8,70 0 0 2 4,35

sus labores de rutina,
queden bien realizadas
12. Desempeña tareas 1 2,17 12 26,09 28 60,87 5 10,87 0 0
monótonas y poco
interesantes
13. Siente agrado por las 11 23,91 0 0 17 36,96 18 39,13 0 0
funciones que ejerce
como Personal
Académico
El indicador tareas, se inicia con el ítem 11, que indica que un

56,52% de los consultados siempre se esmera para que sus labores
como asesores académicos de rutina queden bien realizadas, un 30,43%
lo procuran casi siempre, un 8,70% a veces, y un 4,35% nunca. En
referencia al ítem 12, el 2,17% siempre desempeñan tareas monótonas y
poco interesantes, un 26,09% casi siempre lo creen así, a veces un
60,87%, y casi nunca un 10,87% .Para finalizar este indicador, a través
del ítem 13, un 23,91% siempre sienten agrado por sus labores
realizadas como personal académico, un 36,96% a veces, y un 39,13%
casi nunca.
Los datos arrojados dan como indicio que el personal en su
mayoría se esmera por realizar bien su tarea, aunque a través del ítem 12
se deja entrever que algunos consideran sus tareas poco interesantes
(60,87% con la opción “a veces”) y en el ítem 13 un buen porcentaje, a
veces y casi nunca, sienten agrado en su labor de asesoría.
Conforme a esto, tal como se mencionó en párrafos anteriores,
todos los miembros de la organización son valiosos, por ende, la
Universidad debe diversificar más las tareas para que el docente
internalice un espíritu de proactividad e innovación, ya que esto además
lxxv
de motivar, puede crear en el docente un espíritu de responsabilidad en
sus labores.
En vista de esta situación, Robbins (2004) apunta que entre las

consecuencias negativas que pudieran resultar de un empleado
insatisfecho con sus tareas, se destacan: “dejar el empleo, permitir
pasivamente que empeoren las cosas, lo que incluye el ausentismo
crónico, conformismo, esfuerzos pequeños y un mayor porcentaje de
errores”(p.197).
Para la mejora de éstos aspectos, Lévy-Leboyer(2003) da algunas

recomendaciones en situaciones que hay desagrado por las tareas en el
personal: “poner en evidencia su valor, subrayar su utilidad social, todo
ello corresponde a la voluntad de mejorar las condiciones de trabajo y
dignificar incluso los puestos de trabajo menos cualificados”(p.152). Lo
anterior, es posible a través de programas motivacionales que mejoren el
entorno y el contenido del trabajo, lo cual generará motivación.
Ya analizado cada indicador correspondiente a la dimensión:

Factores Motivantes, los resultados revelan que: el logro de metas,
capacitación toma de decisiones y tareas, son aspectos que se
consideran fundamentales en las labores de enseñanza-aprendiazje . Al
respecto, Davis y Newstron (1999), señalan que los motivadores
intrínsecos son recompensas internas que una persona siente cuando
desempeña un trabajo, por lo que existe una conexión directa entre el
trabajo y los indicadores ya mencionados; un empleado en esta situación
está motivado, por lo tanto, es primordial establecer estrategias eficaces
para la mejora de estos aspectos internos en el personal.
lxxvi
la dimensión: Factores de Mantenimiento, Indicador: Interacción
Social
S CS AV CN N
ITEM
14. Mantiene relaciones 10 21,74 8 17,39 27 58,70 1 2,17 0 0

interpersonales
satisfactorias con sus
compañeros de trabajo
15. Mantiene relaciones 16 34,78 20 43,48 8 17,39 1 2,17 1 2,17
interpersonales
satisfactorias con los
Coordinadores de su
Centro Local
Examinando la dimensión: Factores de Mantenimiento, el indicador

interacción social, en el ítem 14, muestra que un 21,74% de los docentes
siempre mantienen relaciones interpersonales satisfactorias con sus
compañeros de trabajo, un 17,39% casi siempre, un 58,70% a veces, y un
2,17% casi nunca. Por otro lado, en el ítem 15 se refleja que el 43,48%
siempre mantienen relaciones interpersonales con sus supervisores
directos, es decir, los Coordinadores del CLM, un 43,48% casi siempre,
17,39% a veces, 2,17% casi nunca y un 2,17% nunca.
Los datos cuantificados permiten deducir que en general se
mantienen relaciones interpersonales satisfactorias entre los miembros
del CLM con sus colegas y con sus superiores inmediatos. Este hecho
radica en que el individuo como ser social, necesita intercambiar ideas,
opiniones, conocimiento, entre otros, con sus compañeros. Por otro lado,
esto origina la formación de equipos de trabajo, que les permita cumplir y
lograr metas organizacionales, trayendo como beneficio lo indicado por
Davis y Newstron (1999): “incluyen una mejor motivación, productividad,
calidad del trabajo, satisfacción en el trabajo y resolución de conflictos.
También se reducen los factores negativos como el ausentismo y la
lxxvii
rotación”(p.375). Es por ello que se debe aprovechar esta fortaleza a
través de estrategias motivacionales, que estimulen la producción de un
equipo muy preparado, con una gran moral y por supuesto, motivado y
satisfecho en la Universidad.

la dimensión: Factores de Mantenimiento, Indicador: Condiciones de
Trabajo
S CS AV CN N
ITEM
16. Considera que las

Condiciones físicas y 1 2,17 4 8,70 20 43,48 15 32,61 6 13,04
ambientales de trabajo
son agradables
17. Considera que el
espacio físico de su área, 1 2,17 4 8,70 10 21,74 16 34,78 15 32,61
es idóneo para el
ejercicio de su
desempeño laboral
18. Le parece que el
mobiliario que utiliza en 1 2,17 1 2,17 12 26,09 20 43,48 12 26,09
su área es idóneo para
sus labores
19. Se encuentra a gusto
con la infraestructura de 0 0 1 2,17 7 15,22 13 28,26 25 54,35
la Institución
Las condiciones de trabajo resultan un aspecto muy importante a

considerar para mantener aun personal motivado, en este sentido, el ítem
16, muestra que una minoría del 2,17% siempre considera que las
condiciones físicas y ambientales de trabajo son agradables, el 8,7% casi
siempre lo considera así, la mayor respuesta resultó en un 43,48% con la
opción a veces, un 32,61% casi nunca y un 13,04% nunca. En cuanto al
ítem 17, el 2,17% opinó que el espacio físico siempre es idóneo para el
ejercicio de su desempeño laboral, el 8,70% respondió casi siempre, el
21,74% a veces, el 34,78% casi nunca y el 32,61% nunca.
lxxviii
En el ítem 18 se deja ver que un 2,17% con la opción siempre, le
parece que el mobiliario que utiliza en su área es adecuado para sus
labores, otro 2,17% respondió que casi siempre, un 26,09% a veces, casi
nunca un 43,48% y en la opción nunca, el 26,09%. Para finalizar este
indicador con el ítem 20, se obtuvo que los docentes en un 2,17%
responden que casi siempre se sienten a gusto con la infraestructura de la
institución, el 15,22% a veces, el 28,26% casi nunca y el 54,35% nunca.
Las respuestas obtenidas expresan evidente y contundentemente,

que el personal no está satisfecho con las condiciones de trabajo. En tal
sentido, Cárdenas(2001) señala que la motivación “…se orienta por
comportamiento hacia las condiciones físico-materiales en que se
desempeña la actividad, como por ejemplo, contar con ordenadores,
trabajar en aire acondicionado, las características de los locales de
trabajo y contar con medios de transporte”(p.52),se puede decir entonces
que, las condiciones físico-materiales del puesto de trabajo, conlleva a la
satisfacción y agrado del individuo para que realice su tarea lo cual resulta
una fuente de satisfacción para el individuo. Con respecto a este aspecto,
oportuno es señalar que la solución a este problema de las condiciones
físicas y materiales del CLM depende de un presupuesto nacional.

la dimensión: Factores de Mantenimiento, Indicador: Salario
S CS AV CN N
ITEM
20. Ocuparía un cargo de 0 0 4 8,70 10 21,74 20 43,48 12 26,09

mayor responsabilidad
por el mismo sueldo que
percibe en su cargo
actual
21. Considera que el 0 0 0 0 8 17,39 15 32,61 23 50
salario que percibe por
su cargo es justo
lxxix
A pesar de que el indicador salario no está bajo la responsabilidad
de las autoridades de la UNA, fue necesario considerar este aspecto, ya
que está incluido en los factores de mantenimiento establecidos por
Herzberg. En el ítem 20, se observa que un 8,70% de los docentes
expresan que casi siempre ocuparía un cargo con mayor responsabilidad
por el mismo sueldo que percibe en su cargo actual, el 21,74% que podría
hacerlo esporádicamente, un 43,48% casi nunca, y un 26,09% nunca lo
haría . En referencia al ítem 21, los docentes en un 17,31% algunas veces
consideran que su sueldo percibido por su labor es justo, un 32,61% casi
nunca y un 50% seleccionó la alternativa de respuesta “nunca” a esta
proposición.
Esta realidad aportada por los docentes encuestados, refleja que

no se sienten satisfechos por la remuneración económica que reciben por
los servicios que prestan. Cárdenas (2001) acota que “si los trabajadores
tienen la oportunidad de obtener estas cosas [salarios], serán motivados.
En el caso contrario, pueden no trabajar más de lo necesario para
mantenerse en el empleo por otros motivos, que varían según el
trabajador”(p.46). Por lo tanto, a pesar de que muchos profesores
conocen el sueldo a percibir, al obtener su cargo, esto no quiere decir
que no sientan desmotivación, sino que quizá hay otras razones que los
lleve a permanecer en la institución.

la dimensión: Factores de Mantenimiento, Indicador: Supervisión
S CS AV CN N
ITEM
22. Considera que la 2 4,35 8 17,39 4 8,7 14 30,43 18 39,13

Coordinación supervisa
las labores del Centro
Local con eficiencia
lxxx
Con el propósito de evaluar el indicador supervisión, a través del
ítem 22, que indaga si la coordinación del CLM supervisa eficientemente
las labores de sus trabajadores, se obtuvo: un 4,35% siempre lo cree así,
el 17,39% casi siempre, un 8,7% a veces, un 30,43% casi nunca y un
39,13% nunca lo siente así. Atendiendo a estos resultados, se deduce
que el personal del CLM considera que la supervisión de sus superiores
no es adecuada.
Sobre la base de las ideas expuestas, es bueno reflexionar lo
dicho por Katz(2006): “El supervisor quizá sea una fuerza motivacional
para el personal. Puede ayudarlo a realizar sus tareas de manera
responsable y eficiente y puede inspirarlos a buscar objetivos más
ambiciosos, así no tenga el poder de motivarlos mediante incentivos
financieros”(p.8). En torno a esto, se sugiere que estos gerentes, a través
de la Universidad o de manera privada, se interesen por obtener
herramientas necesarias para liderar con éxito a su personal.

la dimensión: Factores de Mantenimiento, Indicador: Estatus
S CS AV CN N
ITEM
23. Desearía ocupar 5 10,87 7 15,22 15 32,61 10 21,74 9 19,57

algún cargo importante
con el fin de lograr una
posición jerárquica más
alta
Tras el análisis del indicador estatus social, el ítem 23 define que

un 10,87% de los entrevistados, siempre desearían ocupar algún cargo
importante con el fin de lograr una posición jerárquica más alta, es decir,
se sienten motivados por obtener cargos más relevantes, un 15,22%
respondieron casi siempre, un 32,61% a veces, un 21,74% casi nunca y
un 19,57% nunca.
lxxxi
Las evidencias anteriores demuestran que el estatus social es
importante para el personal estudiado. Davis y Newstron(1999) reseñan
que
Los individuos se unen entre sí en sistemas de estatus o

jerarquía de estatus que definen su nivel con respecto al de los
demás en el grupo. Si se sienten excesivamente intranquilos
respecto a su posición social en el grupo, se dice que sienten
una ansiedad o angustia de estatus(p.65)
Partiendo de los supuestos anteriores, en el personal del CLM

predomina la necesidad de obtener cargos con mayor jerarquía en la
organización. Esto representa una gran fortaleza, ya que indica que existe
un buen grupo de individuos motivados al poder o líderes en el grupo. A
estos individuos puede alentárseles para que se preparen a fin de ocupar
el puesto que desean y se sientan recompensados y finalmente,
motivados.

la dimensión: Factores de Mantenimiento, Indicador: Seguridad
Laboral
S CS AV CN N
ITEM
24. Siente seguridad 16 34,78 22 47,83 7 15,22 1 2,17 0 0

laboral en el desempeño
de sus funciones
El indicador: Seguridad Laboral, se representa por el ítem 24,

muestra como resultado que un gran porcentaje de los encuestados
sienten estabilidad en sus cargos. Un 34,78% de los sujetos de estudio
siempre sienten seguridad laboral en el desempeño de sus funciones, el
47,83% casi siempre, un 15,22% a veces, y un 2,17% casi nunca.
lxxxii
En síntesis, el personal tiene la confianza de tener su empleo
seguro en la organización bajo estudio. La política de la Universidad
incentiva la estabilidad en los cargos, por tal motivo, esto no representa
motivo de preocupación para el personal, mas aún, en tiempos de crisis
laboral en Venezuela, donde se hace difícil obtener un empleo y aún más,
sobrevivir en éste.
Estos resultados muestra que los docentes presentan satisfacción

en los factores de mantenimiento: interacción social, estatus y seguridad
laboral, contrariamente, hay insatisfacción en: las condiciones de trabajo,
salario, y supervisión. Debido a esto, conviene destacar lo apuntado por
Davis y Newstron (1999), que señala n que estos factores son necesarios
para mantener un nivel razonable de motivación de los empleados.
lxxxiii
CAPITULO V
PROPUESTA
PLAN DE ESTRATEGIAS DE MOTIVACION
Este aparte, tiene como finalidad describir las estrategias a seguir

para orientar a los entes encargados de dirigir al personal académico del
CLM, en cuanto a satisfacer las necesidades de motivación existentes en
el mismo. Cabe destacar que este plan fue realizado en base al análisis
realizado en el capítulo anterior, con el fin de minimizar las debilidades
encontradas y mantener e incrementar las fortalezas para los docentes de
la UNA, y de esta manera, incentivar la motivación en dicho personal.
Lévy-Leboyer (2003) indica que “no existen recetas universales
para motivar” (p.115), sin embargo, en la presente propuesta se pretende
dar lineamientos o planes de acción requeridos, para satisfacer las
carencias diagnosticadas en el capítulo anterior.
Hageman (2002) revela que “las organizaciones están hechas de
individuos. Por tanto es fundamental que cada individuo reconozca su
propia importancia para lograr un objetivo común. Para llevar a cabo una
estrategia, es necesario tener una cultura corporativa que motive al
personal a cargar con su parte” (p.23). Por tal motivo, los gerentes y el
personal académico deben poner de su parte para ser partícipes del
cambio en el CLM.
Justificación
La elaboración de la presente propuesta pretende promover la
motivación en los docentes, como variable asociada a la búsqueda del
éxito gerencial dentro del contexto laboral, de acuerdo a los niveles de
exigencia en la construcción de metas realistas a través del desarrollo de
las potencialidades de los docentes, y de esta manera, buscar nuevas
lxxxiv
soluciones a los mismos. Según los resultados obtenidos a través del
instrumento aplicado, se considera válida la opción de crear estrategias
para motivar al personal académico de la UNA.
Se justifica la creación de un plan de estrategias, que constituyen el
aporte de la investigación, con la finalidad de que se origine el cambio
personal y profesional de los docentes en las funciones que desempeñan.
Por otro lado, si los empleados creen que su trabajo está
cambiando e innovando, esto promueve la oportunidad para el
reconocimiento, crecimiento y ascenso, y les da la libertad de la acción
independiente, esforzándose para realizar su trabajo independientemente
del grado de dificultad.
Por todo lo anterior, tal como lo considera Katz (2006), el tener un
personal altamente motivado, es una de las claves para que una
organización permanezca vigente y competitiva en el mundo globalizado
de hoy. Se puede decir por lo tanto, que es importante comprender las
estrategias eficaces y adaptarlas a la organización, en este caso, la UNA.
Fase de Factibilidad
La investigación se desarrolló bajo la modalidad de un proyecto
factible. En tal sentido, se consideran los siguientes aspectos: legal,
institucional, social, económico y técnico para la realización del mismo.
Factibilidad Legal
La presente propuesta es factible desde el punto de vista legal ya
que se fundamenta en el Artículo 97 de la Ley Orgánica de Educación
(1980), donde expresa:
El Ministerio de Educación, dentro de las necesidades y

prioridades del sistema educativo y de acuerdo a los avances
culturales, establecerá para el personal docente programas de
actualización de conocimientos, especialización y
lxxxv
perfeccionamiento profesional. Los cursos realizados de
acuerdo con estos programas, serán considerados en la
calificación de servicio. (p.30).
Este Artículo refleja la relevancia que otorga a los cursos y talleres

de actualización, especialización y perfeccionamiento para los
profesionales de la docencia en cualquier cargo que se desempeñen.
Por otra parte, el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente

(2000), señala en su Artículos 139 y 141, los derechos sobre el
perfeccionamiento de los profesionales de la Docencia.
El Artículo 139 se refiere a:
La actualización de conocimientos, la especialización de las

funciones, el mejoramiento profesional y el perfeccionamiento,
tienen carácter obligatorio y al mismo tiempo constituyen un
derecho para todo el personal docente en servicio. Las
autoridades competentes, en atención a las necesidades y
prioridades del sistema educativo, fijarán políticas, establecerán
programas permanentes de actualización de conocimiento,
perfeccionamiento y especialización de los profesionales de la
docencia con el fin de prepararlos suficientemente, en función
del mejoramiento cualitativo de la educación. Asimismo, se
organizará seminarios, congresos, giras de observación y de
estudio, conferencias y cualesquiera otras actividades de
mejoramiento profesional.(p.52).
Lo anteriormente expuesto, refleja la instrucción precisa de las

Autoridades Competentes, de proveer de la capacitación para el ejercicio
de la profesión docente. Asimismo La Ley de Universidades (1970) indica
en su Artículo 114: “Las Universidades deben protección a los miembros
de su personal docente y de investigación y procurarán, por todos los
medios, su bienestar y mejoramiento”(p.15)
lxxxvi
Por otro a
l do, El Reglamento de la Universidad Nacional Abierta
(1995) en el Capítulo V del Régimen Administrativo y Financiero, artículo
94 destaca:
Para asegurar sus necesidades futuras y la idoneidad
profesional y técnica que la Universidad requiere, se
establecerá un programa de formación y desarrollo de recursos
humanos, mediante cursos de postgrado y de especialización y
de labores de adiestramiento en el empleo de nuevos métodos
y equipos para el proceso de enseñanza-aprendizaje a distancia
y en la elaboración de materiales didácticos-novedosos.
El aspecto legal refleja la relevancia que tiene el bienestar y
mejoramiento del personal docente en sus funciones, en función de las
necesidades que la Universidad requiere.
Factibilidad Institucional
Es evidente que la Universidad, en especial, el personal académico
y los gerentes del CLM, siempre están interesados en la mejora
profesional y humana, por tal motivo, la ejecución del plan de estrategias,
es de gran utilidad para capacitar y motivar a los miembros del personal
académico. Asimismo, ellos aprenderán técnicas que les permitirán
adquirir herramientas gerenciales necesarias para una mejor gestión.
Factibilidad Técnica
El personal que dará a conocer el plan estratégico será la autora de
la investigación con la aprobación del Coordinador del CLM y Jefe de la
Unidad Académica, asesoría y colaboración del personal docente del
CLM, Especialistas en Dinámicas de Grupos.
lxxxvii
Factibilidad Económica
Es importante señalar que los gastos para la ejecución de esta
propuesta serán costeados por la facilitadora con la colaboración de los
participantes.
Factibilidad Social
Dada la importancia que refleja el plan de estrategias
motivacionales para los docentes en su totalidad, la aplicación contribuiría
a una mejor motivación del personal académico, por ende, se aportaría
calidad y mejor desenvolvimiento en las labores realizadas tanto para el
personal y la institución, en beneficio del estudiante y finalmente, de la
sociedad.
Fase de Diseño
El presente plan estratégico fue elaborado tomando en cuenta el
análisis de los resultados derivados de la aplicación del instrumento al
personal académico de la Universidad Nacional Abierta, Centro Local
Metropolitano; quienes presentan debilidades en los factores motivantes:
reconocimiento, capacitación, autonomía y tareas; con respecto a los
factores de higiene, hay insatisfacción en: las condiciones de trabajo, el
salario y la supervisión.
Es de interés recalcar, que los factores de higiene no dependen de
las autoridades del personal, por otro lado, los autores coinciden en que
hay que reforzar los motivadores intrínsecos, ya lo dijo Robbins(2004): “si
se quiere motivar a las personas en su puesto, Herzberg recomienda
acentuar los factores relacionados con el trabajo en sí o con resultados
directos, oportunidades de crecer como persona, reconocimiento,
responsabilidad y logros”(p.160). De esta manera, este plan estará
enfocado a factores internos del individuo, específicamente, a la
motivación al logro, al trabajo en equipo y al liderazgo, debido a que el
reconocimiento y la capacitación dependen de las autoridades del CLM.
lxxxviii
Objetivos del Programa
El programa está estructurado con base a objetivos generales,

objetivos específicos, el contenido se seleccionó en función de las
necesidades surgidas durante el análisis de la información. En la
organización del programa se contempla además, actividades que
permitirán el desarrollo de los contenidos programáticos.
Objetivos Generales de la Propuesta

Internalizar en los docentes y los gerentes del CLM, la motivación
como herramienta fundamental para el desempeño organizacional.
Concientizar en el personal académico del CLM y sus gerentes, a
que desarrollen estrategias con el objeto de ejercer un liderazgo
proactivo.
Objetivos específicos
La finalidad de los objetivos de aprendizaje, es que los
participantes logren:
1) Promover la integración entre el personal académico y el facilitador.
2) Proveer a los docentes información relacionada con los objetivos
del taller.
3) Establecer por consenso las normas a seguir en cada una de las
jornadas.
4) Establecer las expectativas de los docentes con respecto al taller.
5) Promover en los participantes la motivación al logro, a través de la
búsqueda del éxito personal y profesional, metas realistas
individuales y profesionales, sociales y niveles de exigencia:
excelencia y cambio de actitud mental.
6) Concientizar a los participantes sobre sus potencialidades para
lograr el éxito personal y profesional.
7) Propiciar en los participantes la configuración de metas realistas en
el campo individual, profesional y social.
lxxxix
8) Propiciar en los participantes la configuración de metas realistas
sociales
9) Incentivar a los docentes y a los Gerentes del CLM a un liderazgo
proactivo en su organización.
10) Analizar los diferentes factores que intervienen en la realización de

trabajo en las empresas, de acuerdo a los conceptos sobre
motivación de Frederick Hezberg.
11) Retroalimentar sobre posibles fallas y acciones que deben tomarse
en los grupos de trabajo.
12) Desarrollar la cohesión dentro de grupos de trabajo establecidos
como parte de un gran entrenamiento de dichos grupos.
13) Desarrollar habilidades para dar retroalimentación, y demostrar la
importancia de dar retroalimentación positiva y negativa entre el
personal académico.
Estructura del Plan de Estrategias Motivacionales
Está integrado por encuentros, cuya modalidad será presencial. Se

estructuró en objetivos específicos, contenidos, actividades, recursos y
tiempo.
Actividades
Se seleccionó la modalidad de jornadas presenciales contentivas

en ejercicios prácticos, sin obviar la parte teórica. En este sentido:
• Se proponen distintas dinámicas rompehielos y grupales par lograr la

interacción y permitir la participación, mediante la sensibilización; se abre
la brecha para obtener un clima de armonía, cordialidad e interacción.
xc
• Mediante los trabajos de grupo, discusiones, reflexiones, análisis, lluvias
de ideas, técnica de preguntas y respuestas, además de las conclusiones
llevadas a la plenaria, se logrará el trabajo de participación y experiencias,
el cual permitirá profundas reflexiones en los participantes acerca de las
necesidades prioritarias de cada uno.
• A través de las exposiciones de los contenidos, por parte de la
facilitadora, que contribuirá a enriquecer el campo de conocimiento
individual de cada participante .
Contenidos
El contenido fue seleccionado de acuerdo las necesidades
generadas en el análisis e interpretación de resultados. Por otro lado, se
hará énfasis en la motivación intrínseca, ya que es lo recomendado por
Herzberg para motivar al personal. El contenido de acuerdo a los
encuentros que se proponen es:
Encuentro 1 -Actividades de apertura y motivación.
- Presentación personal.
-Objetivos de los Encuentros.
-Normas de los Encuentros.
-Expectativas de los participantes.
- Motivación al Logro a través de la: Búsqueda del éxito.
Cierre de actividades
Encuentro 2 -Potencialidades: capacidad, actitud y disposición para el
logro de éxito.
- Metas realistas individuales.
- Metas realistas profesionales.
Encuentro 3 -Metas realistas sociales.
-Niveles de exigencia: excelencia y ajustarse a los planes
fijados para su cumplimiento.
Encuentro 4 -Liderazgo.
-Estilos de Liderazgo.
-Características del liderazgo.
xci
-Liderazgo Proactivo.
Encuentro 5 -Motivación.
-Teoría bifactorial de Herzberg.
-Trabajo en equipo.
-Retroalimentación al equipo de trabajo. Retroalimentación
positiva y negativa.
Recursos
Están conformados por humanos y materiales, necesarios para la
ejecución de los encuentros que se proponen.
Tiempo
Está distribuido de acuerdo a los contenidos establecidos para el
plan de estrategias motivacionales que se proponen.
Evaluación
Los participantes, a través de sus propias reflexiones,

autoevaluarán su participación. Los criterios que prevalecerán para
orientarlos serán: asistencia, participación, colaboración, motivación y
disposición de cambio. Por otro lado, al final se entregará un instrumento
de evaluación general de los encuentros. (ANEXO 28)
Administración del Plan de Estrategias
Estará a cargo de la facilitadora y el apoyo de un especialista en

dinámica de grupo, los cuales convocarán, a través de la Coordinación del
CLM, a todos el personal académico que debe participar en los
encuentros vivenciales.
Al cierre del último encuentro, se hará entrega a todos los
participantes de un instrumento (Anexo 28)), donde reflejarán su opinión
xcii
con respecto a la jornada, tópicos tratados, importancia de los temas y
aspectos mejorables que consideren deben optimizarse para mejorar la
calidad de los mismos.
El control de asistencia será registrado en formatos, los cuales
serán administrados antes de finalizar las actividades.
Requisitos
- Ser miembro del personal académico del CLM (incluyendo al
Coordinador y al Jefe de la Unidad Académica)
- Participación voluntaria
- Dedicar el tiempo necesario para asistir a los encuentros
vivenciales sin interrupción.
Facilitadores
- La autora de la presente propuesta
Condiciones para realizar el taller

Población a quien va dirigido el Personal académico del CLM
Plan:
Duración: 40 horas distribuidas en 5
sesiones de 8 horas c/u
Horario De 8:00 am a 12:00m y 2:00 pm a
6:00 pm
Número de participantes Mínimo 20- Máximo 40
Modalidad Presencial
xciii
Objetivo Específico
• Promover la integración entre el personal académico y el facilitador
Contenido Actividades Recursos Tiempo
Actividades de -Dar la bienvenida a los Humanos: 8:00 am
apertura y participantes Facilitador a 9:40
motivación -Aplicar la dinámica “Calentar Participantes am.
los Motores”(ANEXO 4) .
Realizar la dinámica de Materiales:
acuerdo a las instrucciones Fondo
dadas al tiempo de propiciar Musical
un diálogo entre los C.D.
participantes. Equipo
-Procesar la dinámica a Fotocopia
través de preguntas: ¿Cómo
se sintieron? ¿Cuál sería el
objetivo de la dinámica?
¿Cuál fue su utilidad? y,
¿qué aprendimos de ella?
-Aplicar lluvia de aplausos por
el trabajo realizado
Presentación -Pedir al grupo formen en Cartulina 20 min
personal círculo y presentarse Marcadores 9:40 am
diciendo: su nombre y hobby Tirro a 10:00
preferido. am
-Entregar a cada participante
una tarjeta en la cual
escribirán su nombre en un
lugar visible de su cuerpo.
RECESO 20 min
xciv
- Proveer a los docentes información relacionada con los
objetivos del taller.
- Establecer por consenso las normas a seguir en cada una de
las jornadas

Objetivos del -Entregar a los participantes Humanos: 10:20 am
Encuentro un portafolio el cual Facilitador a 10:50
contiene: Participantes am
tríptico informativo de los
objetivos del taller; lecturas
Materiales:
de reflexión, tarjetas,
Portafolio
mensajes, hojas blancas,
Tríptico
lápiz y un sobre diseñado
Lecturas
de manera especial para
que vayan recopilando sus Tarjetas
propias producciones Hojas Blancas

Lápiz, Sobre
Normas -Pedir al grupo que Lámina 10:50 am
establezcan normas a Papel Bond A 11:10
cumplir durante el Marcadores am.
desarrollo del temario Tirro
-Nombrar un voluntario para
Cartulina
que escriba cada norma en
una lámina de papel bond
-Dialogar sobre el por qué y
para qué de cada norma
-Colocar lámina de papel
bond en un lugar visible
xcv
-Establecer las expectativas de los docentes con respecto al taller

Expectativas -Pedir al grupo se formen Humanos: 11:10 am
en sub-grupos de 6 a 7 Facilitador a 12:00 m.
personas y aplicar la Participantes
dinámica “Las
expectativas de los Materiales:
participantes y de los Fotocopia
facilitadores” (ANEXO 2)
-Pedir a los sub-grupos

examinar y discutir las
expectativas mutuas y las
percepciones relativas al
programa.
-Procesar dinámica
realizada y formular a
cada sub-grupo las
expectativas surgidas
entre sus integrantes.
Cierre Despedir la jornada con la

lectura de tarjeta mensaje Fotocopia
“Un nuevo
camino”.(ANEXO 6)
xcvi
-Promover en los participantes la motivación al logro, a través de la
búsqueda del éxito personal y profesional, metas realistas individuales y
profesionales, sociales y niveles de exigencia: excelencia y cambio de
actitud mental.

Motivación al -Se le pedirá a los participantes Humanos 02:00
Logro a través de que se formen en grupos de 6 Facilitadora pm a
la: Búsqueda del personas. Participantes 4: 30
éxito. - Elaboración de un collage por pm
cada equipo relacionado con el Materiales:
tema estudiado papel bond
-Cada participante expondrá y revistas,
explicará al grupo la creatividad tijeras,
que realizó como una experiencia goma, cinta
vivida. adhesiva,
Procesar la actividad a través de papel
las preguntas: ¿qué realizó? ¿Cuál lustrillo,
fue la inspiración del equipo para marcadores,
la elaboración del collage? ¿Cómo hojas y
se sintieron? flores secas
-Aplicar lluvia de aplausos video beam
-Exposición de contenido por hojas
parte de la facilitadora
-Se le pide al grupo que realicen
conclusiones sobre lo tratado
-Procesar la actividad
RECESO 20 min:
xcvii
Cierre de -Evaluar la jornada de Papel bond 4:50 a
actividades trabajo desarrollada Lectura 6:00 pm
durante el día: ¿cómo se reflexiva
sintieron? ¿Qué
aprendieron? ¿Para qué le
sirven dichos
aprendizajes?
-Pedir a un voluntario que
en una hoja de papel bond
elaboren conclusiones del
primer encuentro y las
haga del conocimiento al
auditorio
-Finalizar jornada con la
lectura reflexiva “Oración
Confiada”(ANEXO 7).
- Procesar la dinámica
xcviii
Encuentro Nº 2
-Concientizar a los participantes sobre sus potencialidades para lograr el
éxito persona l y profesional
Potencialidades: -Pedir a los participantes llenar el Humanos 8:00
capacidad, cuestionario “¿Quién soy?”. (ANEXO
Facilitadora am a
8)
actitud y Participantes 10:30
-Intercambio de opiniones sobre las
disposición am.
respuestas al cuestionario
-Aplicar lluvia de ideas para inducir el Materiales
desarrollo del tema video beam
-Exposición de la facilitadora sobre el
Fotocopia
tema
lápices
-Técnica de preguntas y respuestas
RECESO 20 min
-Organizar a los participantes en 5 ó 6 Fotocopia 10:50
grupos
am
-Asignar a cada grupo un tema a
A 12:00
través de dramatizaciones, poemas,
canciones, caricaturas u otras técnicas
m.
que consideren convenientes.
-Exposición del trabajo por equipos
-Conclusiones por plenaria
-Procesar la dinámica “Doble
personalidad” (ANEXO 9)
-Procesamiento de la dinámica
-Evaluación del encuentro por parte de
los participantes a través de un
slogan. Se elaborará y colocará en
sitio visible
xcix
-Propiciar en los participantes la configuración de metas realistas en el
campo individual, profesional y social
Metas realistas -Desarrollo de la técnica Humanos 2:00 pm a
visualización con música
individuales Facilitadora 04:00 pm.
suave de fondo.(ANEXO 10)
Participantes
-Procesar la técnica
-Organización de los
participantes en sub-grupos Materiales
de 4 personas para desarrollar Material
la dinámica “En busca de
fotocopiado
metas” (ANEXO 11)
CD y equipo
-Procesar la dinámica
-Reforzamiento por parte de la de audio
facilitadora
RECESO 20 min
Metas realistas -Aplicar dinámica Cuestionario Fotocopia 4:20 pm a
“La Empresa y Yo” (ANEXO
profesionales 6:00 pm
12)
-Procesamiento de la
dinámica
-Reforzamiento por parte de la
facilitadora
-Elaborar conclusiones
-Propiciar lluvia de ideas
sobre el tema: Metas
profesionales ¿Qué son?
¿Para qué sirven?
-Exposición del contenido por
parte de la facilitadora.
-Ciclo de preguntas y
respuestas
c
Encuentro Nº 3
Objetivo específico
-Propiciar en los participantes la configuración de metas realistas sociales
Metas -Desarrollar dinámica “Frases incompletas” Facilitadora 08:00
realistas (ANEXO 13) Participante am a
sociales -Compartir las respuestas fotocopia 9:00 am
-Elaborar conclusiones video beam
-Participar en el desarrollo de la dinámica “La 9:00 am
Amistad”.(ANEXO 14) a 10:am
-Compartir opiniones y elaborar conclusiones
-Exposición por parte de la facilitadora de
contenido
-Técnica de preguntas y respuestas
RECESO 20 min
Niveles de -Aplicar técnica de concentración pasiva. fotocopias 10:20
exigencia: (ANEXO 15) am
excelencia -Procesar la técnica A 11:00
-Realizar la lectura “Meditación del empleo de am.
tiempo”. (ANEXO 16)
-Comentar la lectura y elaborar conclusiones.
-Pedir a los grupos que dramaticen situaciones
donde se practique el buen y mal empleo del
tiempo
-Reforzar
Participar en la dinámica “atrapando mi bombón” Fotocopia 11:00
(ANEXO 17) am a 12
-Procesar la dinámica m.
-Exposición de contenido por parte de la
facilitadora
-Preguntas y respuestas
Fotocopia 02:00
ci
Niveles de -Participar en la dinámica “El Semáforo” (ANEXO pm a
exigencia: 18) 3:30 pm
Ajustarse a los -Explicar la dinámica
planes fijados -Procesar y reforzar
para su -Lectura de un material fotocopiado en grupo de
cumplimiento 5 integrantes.-“Redactar un plan”(ANEXO 19)
-Realizar dramatización por equipos sobre el
tema tratado.
RECESO 20 min
Realizar la dinámica “Un mundo mejor”(ANEXO Fotocopia 03:50
20) pm
-Procesar feedback participantes-facilitadora A 6:00
-Exposición de contenido a cargo de la pm.
facilitadora
-Preguntas y respuestas
-Los participantes expondrán opiniones sobre la
Cierre del jornada desarrollada. ¿Cómo se sintieron? ¿Qué
Encuentro 3 aprendieron?
-Con solamente dos palabras cada participante
evaluará la jornada Nº 3. se escribirán en hoja
papel bond y se expondrá en lugar visible
cii
ENCUENTRO 4
-Incentivar a los docentes y a los Gerentes del CLM a un liderazgo
proactivo en su organización

A través de -Aplicar técnica de preguntas y Facilitadora 8:00
dinámica respuestas para conocer Participantes am a
concienciar a los campo de opinión de los Popotes (de 10:
docentes de participantes sobre el 100 unidades a.m.
contenido.
cómo los cada uno) Un
-Pedir a los participantes que
diferentes estilos paquete de
se formen en tres grupos y que
de liderazgo alfileres Hoja
dramaticen la dinámica :
pueden afectar de.
“Alfileres y Popotes”.
lo personal y Dramatizar los estilos de Una copia de
profesional liderazgo: autocrático, dejar la Hoja de
hacer, democrático y Trabajo
Se realizará participativo. (Ver instrucciones
autoevaluación anexo)(ANEXO 21) 20 min
- RECESO
Cuestionario 10:20
de a
autoevaluación 12:00
- Se realizará una auto-
sobre estilos m.
evaluación del estilo de
administrativos
liderazgo. Hacer evaluación
sobre el estilo de mando básicos.
ejercido en el CLM (Ver Lápices.
instrucciones anexo)(ANEXO Pizarrón y
22) rotafolio
ciii
-Incentivar a los docentes y a gerentes del CLM a un liderazgo proactivo
en su organización
Características -El Facilitador distribuye una Hoja -Hoja de Trabajo 2 pm a
de Trabajo a cada participante. de las
del Liderazgo Les da diez minutos para llenarla Características 6 pm
en forma individual.(ANEXO 23) del Liderazgo,
-El Facilitador recoge las Hojas de para cada
Trabajo y les comunica a los participante.
participantes que serán los -Hoja
encargados de la selección de Descriptiva de la
personal. Los divide en subgrupos Situación de las
de seis personas cada uno. características
-Cuándo los subgrupos están del Liderazgo,
acomodados en el salón, el para cada
Facilitador distribuye una copia a participante. -
cada participante de: la Hoja Hoja Descriptiva
Descriptiva de la Situación de los
(ANEXO 24)y la Hoja Descriptiva Voluntarios, de
de Voluntarios(ANEXO 25).Los las
participantes cuentan con diez Características
minutos para hacer su selección del Liderazgo,
individualmente. Posteriormente para cada
los subgrupos cuentan con treinta participante.
minutos para escoger cinco -Lápiz para
Presidentes, entre los voluntarios. todos los
Cada subgrupo comparte sus participantes
elecciones y explican sus razones
en las que se fundamentaron.
-El Facilitador conduce una
discusión sobre el ejercicio con
todo el grupo, comparando los
juicios hechos, con base en los
hechos precisos de la información
que utilizaron para valorar.
civ
ENCUENTRO 5
Objetivos específicos
- Analizar los diferentes factores que intervienen en la realización de

trabajo en las empresas, de acuerdo a los conceptos sobre motivación de
Frederick Hezberg.
- Retroalimentar sobre posibles fallas y acciones que deben tomarse en
los grupos de trabajo
-Conceptos de -El Facilitador distribuye entre los Humanos: 8:00
motivación de participantes las formas de Facilitadora am a
acuerdo a la "Evaluación de las condiciones de Materiales: 10:
teoría bifactorial trabajo"(ANEXO 26), y les solicita que -Fotocopias a.m.
de Herzberg. contesten con la mayor sinceridad Lápices
-Dinámica posible.
“Evaluación de -El facilitador solicita que formen
las condiciones cuatro grupos de 5 ó 6 personas para
de trabajo” que intercambien sus opiniones y que
hagan un resumen de los problemas
encontrados.
-Exposición de una conferencia sobre
los conceptos de motivación de
Frederick Herzberg, de acuerdo a las
necesidades y condiciones del grupo.
-El facilitador solicita que dialoguen
sobre sus problemas y los aspectos
teóricos.
-El Facilitador guía un proceso para
que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
RECESO 20 MIN
cv
-Desarrollar la cohesión dentro de grupos de trabajo establecidos como

parte de un gran entrenamiento de dichos grupos.
-Conceptos de -El Facilitador expone acerca de la Humanos: 10:20 a
trabajo en importancia de trabajar en equipo. Facilitadora 12:30
equipo. -El Facilitador da instrucciones Materiales: m
Beneficios acerca de la dinámica (VER -Fotocopias
personales y INSTRUCCIONES EN ANEXO 27 ) -Lapices
organizacionales -El Facilitador distribuye una copia -Rotafolio
-Dinámica del Formato de identidad a cada -
“Identidad de participante(ANEXO 27) Marcadores
equipo” -Al terminar la fase de trabajo, el
Facilitador distribuirá una copia de
las Guías del Desarrollo (ANEXO 27)
a cada participante y lee las
instrucciones ahí escritas. Se le da a
las personas cinco minutos para que
tomen notas en privado.
-Discusión de los resultados por
representante de grupo.
cvi
- Desarrollar habilidades para dar retroalimentación, y demostrar la

importancia de dar retroalimentación positiva y negativa entre el personal
académico.
-Concepto de -El facilitador expone los conceptos de Humanos: 2:00 pm
Retroalimentación. retroalimentación. Tipos de retroalimentación. Facilitadora a 4:00
-Retroalimentación -El facilitador luego pide a cada participante, Materiales: pm
que identifique de tres a cinco fuerzas
positiva y negativa -Fotocopias
positivas y negativas que vean en sí mismo.
-Lápices
Estas deben de consistir sobre todo, en
-Tarjetas
adjetivos calificativos. No deben ser frases.
-Los participantes escriben su apellido en la -Marcadores
esquina izquierda de varias tarjetas

(suficientes para cada uno de los
participantes que componen el grupo).
-Cada participante escoge adjetivos positivos
y negativos que describan a cada uno de los
participantes. Estos adjetivos se escriben
para cada persona en su tarjeta respectiva.
-Se recogen las tarjetas; el facilitador ordena
las tarjetas por apellidos y las regresa
respectivamente a cada participante.
-El facilitador pide a los participantes revisar
la retroalimentación positiva y negativa que
recibieron, proporcionados por los demás
participantes, y les pide que compararen esta
retroalimentación con su propia percepción.
-Luego dirige una discusión general sobre la
actividad enfocándose a los objetivos del
ejercicio.
-El facilitador guía un proceso para que el
grupo analice, como se puede aplicar lo
aprendido en la vida.
RECESO 20 MIN
cvii
Cierre y -Pedir a los participantes Humanos: 4:20 a
Evaluación de escribir en la etiqueta que Facilitadora 6:00 pm
los Encuentros está en la portada del Materiales:
portafolio, el compromiso -Lápices
que acaban adquirir -Tarjetas
de
consigo mismo de hoy en -Marcadores
adelante, iniciando con esta -Fotocopia de
frase: “De ahora en canción
adelante………….” -Equipo de
sonido
-Entregar a cada uno el
-Música de
cuestionario de evaluación
fondo
general de los
-Credenciales
encuentros.(ANEXO 28)
-Pedirle a los participantes
se formen en círculo y
compartir la canción “Color
Esperanza” (ANEXO 29).
-Clausurar jornada de
encuentros con entrega de
credenciales y refrigerio.
cviii
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
De acuerdo a los datos aportados en la aplicación del

instrumento a los docentes que laboran en el CLM, se puede
afirmar en concordancia a la teoría bifactorial de Herzberg, que el
personal académico presenta las siguientes particularidades:
1. En cuanto a los factores de motivación, se encontró que el único
factor motivante presente en el personal académico del CLM es el
logro de metas. Por otro lado, hay desmotivación en los siguientes
indicadores: reconocimiento por parte de los supervisores directos
del CLM, los docentes perciben que no se promueve la
capacitación de acuerdo a su especialidad o área en la cual ejercen
sus funciones, no hay autonomía en sus tareas y falta de
diversificación en las labores que desempeñan.
2. En referencia a los factores de higiene o de mantenimiento, que
pueden crear satisfacción en el personal son: interacción social y
seguridad en el trabajo. Se encuentra insatisfacción en los
siguientes indicadores: condiciones de trabajo, salario y supervisión
directa en el CLM.
3. Los datos encontrados coinciden con lo mencionado por
Herzberg, es decir, la presencia de los factores motivantes,
producen un efecto de satisfacción duradera; por otro lado, los
factores de mantenimiento o higiene, según Bedodo y Gallardo
(2006), “poseen una capacidad muy limitada para influir en el
comportamiento de los empleados” (p.29). Según lo expuesto,
aunque ambos factores son importantes para mantener la
satisfacción en el trabajador, los factores motivantes son los que
operan principalmente para crear motivación.
cix
4. Los resultados mencionados anteriormente, son de suma
importancia, ya que dan indicio para saber que motiva a los
docentes bajo estudio, de acuerdo a esto, Kreitner y Kinicky (1996)
indican:
Herzberg advierte a los directivos que conlleva algo más que

un buen sueldo y buenas condiciones de trabajo motivar a
los empleados de hoy en día. Se necesita un trabajo
enriquecido que ofrezca al individuo la oportunidad de logro
y de reconocimiento, estímulo, responsabilidad y
avance(p.165)
Por lo tanto, el saber que estimula al personal académico del

CLM, es de mucha utilidad para dar origen a las propuestas de
estrategias motivacionales que la autora plantea como producto final
de esta investigación.
5. La aplicación de un buen método de motivación no puede ser

llevado a cabo sin conocer a las personas y sus intereses, por lo que
es necesario que los empleados sientan el sentido de pertenencia e
intimidad, esto trae como consecuencia que el docente sea leal a la
institución y progrese en beneficio de la UNA. Los encargados de
liderar el CLM son importantes en la motivación de los empleados,
por lo que no deben dejar de lado el reconocimiento creativo y
constante.
6. Por lo anteriormente mencionado, se elaboró un plan estratégico

motivacional, con la finalidad de que los docentes y gerentes del
CLM, se motiven y adquieran herramientas para ejercer un
liderazgo proactivo que los impulse a: superar los obstáculos que se
les presenta n en el quehacer educativo, lograr el éxito y la
satisfacción laboral por el deber cumplido, y atender con calidad el
proceso de enseñanza/aprendizaje en el que se encuentran
inmersos.
cx
7. Una buena forma de capacitar y motivar a los empleados es
diseñar un plan con el personal, darles seminarios de auto-
superación donde se les enseñe a conocerse a sí mismos, donde
hablen del carácter y de como "controlar sus impulsos" para que
"visualicen el impacto de sus acciones". Cárdenas (2002), señala
que al lograr tener un buen manejo de sus sentimientos van a lograr
un mejor desempeño de su trabajo. Es por ello, que es necesario
enseñarles al personal académico a tener un criterio más amplio de
las situaciones y a buscar a
l mejor percepción de las cosas; por
ejemplo en un test de visualización, las personas perciben diferentes
cosas por su criterio de ver las cosas, lo que les motivan a
reaccionar de distinta manera.
Bajo esta premisa, al lograr un buen sistema para la
motivación del personal, hay que tratar de mantenerlo en ritmo e
innovación sobre la implementación de nuevos métodos de
motivación y así las personas siempre van a ser productivas, van a
trabajar mas y de mejor ánimo, no van a tener esa presión de
trabajar en un ambiente de inestabilidad por lo cual ,Cohen(1994),
enfatiza que "Una vez que se satisface una necesidad es posible
que el organismo luchara por satisfacerla en un grado aún
mayor".(p.639), esto quiere decir que al satisfacer un objetivo la
persona puede tender a querer seguir en lo mismo, sólo que en
mayor grado, por esta razón es importante seguir con la
implementación de mejores métodos de motivación de personal.
cxi
RECOMENDACIONES
1. Complementar los resultados cuantitativos con métodos

cualitativos, como grupos o foros de discusión que personalizasen
los hallazgos obtenidos y proporcionen mayor eficacia a cualquier
intervención que se realice.
2. Replicar el estudio en otros Centros Locales, con fines
comparativos y para establecer tendencias del comportamiento de
la motivación en el contexto de educación a distancia.
3. Se recomienda seguir esta investigación, con la validación de la
propuesta por un grupo de expertos y posterior implementación al
personal del CLM.
4. Es imprescindible hacer una campaña para que las autoridades del
Nivel Central tomen conciencia de lo necesario que es una nueva
sede para el CLM. Lo anterior es indispensable, ya que este recinto
universitario se encuentra en estado lamentable, inadecuado,
insuficientemente dotado, con servicios deficientes e
incumplimiento de las más elementales normas de seguridad e
higiene en el trabajo.
5. Se sugiere desarrollar una política de gestión de recursos propios y
de financiamiento específico a través de alianzas con otras
entidades públicas y privadas. De hecho, el Reglamento de la UNA
en su artículo 85 señala:
La Universidad procurará la diversificación de las fuentes de

ingresos propios y promoverá la cooperación de los sectores
privados y públicos en el aporte de fondos de la institución,
para lo cual podrá constituir una Fundación de conformidad
con las leyes y este Reglamento(p.44)
6. Crear planes de inducción internos para el personal de nuevo

ingreso al CLM, familiarizándolos con el funcionamiento de la UNA
y por ende, del centro local. Los empleados de nuevo ingreso son
cxii
más receptivos para el aprendizaje en su nueva organización. En
consecuencia, sus primeros días en el CLM, son excelentes
momentos para iniciarlos en el conocimiento de la universidad, lo
cual sería un gran estímulo desde un comienzo para el nuevo
integrante de la familia UNA.
7. Incentivar en los encargados de gerenciar el CLM, el
reconocimiento directo a su personal, ya que de acuerdo a los
resultados encontrados, el personal necesita de este factor
motivante.
8. Difundir en el Centro Local Metropolitano, los resultados de la
investigación a fin de concienciar y sensibilizar al personal que allí
labora.
9. Incentivar a los Coordinadores y al personal docente a la puesta en
práctica de las estrategias presentadas.
10. Incluir en la difusión de resultados y estrategias de esta
investigación, al personal administrativo y obrero del centro local,
con la intención de que toda la comunidad universitaria se motive,
logrando a futuro, un cambio de actitud para que realicen sus
funciones con excelencia, el contexto educativo donde se
desenvuelven.
cxiii
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cxviii
ANEXOS
cxix
ANEXO 1
INST RUM ENTO APLICADO AL PERSONAL ACADEM ICO
DEL CLM
REPUB LICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIM ENTAL POLITÉCNICA
“ ANTONIO J OSÉ DE SUCRE”
VICE-RECTORADO “ LUIS CABALLERO MEJ IAS”
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
CARACAS
INSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL CUESTIONARIO
1. No necesita escribir su nombre.

2. Por favor lea bien cada pregunta y sus diferentes alternativas,
correspondientes a una escala de Likert con 5 alternativas de respuesta:
Siempre(S), Casi siempre(CS), Algunas veces(AV), Casi nunca(CN) y
Nunca(N)
3. Una vez seleccionada la respuesta, marque con una equis (x) en el espacio
señalado para ello. (solo una opción)
4. Si presenta dudas pregunte al encuestador.
5. El éxito de la investigación depende de su objetividad y sinceridad al
responder cada pregunta.
GRACIAS POR SU COLABORACION¡¡
• Tiempo trabajando en la UNA ______________

• Dedicación : Dedicación exclusiva___ Tiempo Completo___ Medio Tiempo___
Tiempo Convencional___
• Condición: Contratado____ Ordinario______
• Escalafón: Instructor___ Asistente___ Agregado___ Asociado__Titular___
• Postgrado: Especialización____ Maestría_____ Doctorado_____ Ninguno____
Otro_________
Nº ITEM S CS AV CN N
01 Considera que es fundamental el
reconocimiento de su labor profesional
cxx
02 El reconocimiento a su labor profesional
es necesario para su autorrealización
03 Su trabajo es reconocido por sus
superiores inmediatos
04 Se propone nuevas metas para llegar a
ser lo que usted anhela
05 Considera que tiene que fijarse metas
a mediano y largo plazo relacionadas
con sus aspiraciones profesionales
06 Se traza proyectos profesionales con el
fin de crecer como persona en beneficio
de la UNA.
07 Tiene interés por ampliar conocimientos
relacionados con su trabajo
08 La Universidad promueve la
capacitación en su Especialidad para el
ejercicio de sus labores
09 Es autónomo en la toma de decisiones
en el ejercicio de sus funciones
10 Su cargo o puesto de trabajo le permite
llevar a cabo toma de decisiones e
iniciativas
11 Se esmera para que sus labores de
rutina, queden bien realizadas
12 Desempeña tareas monótonas y poco
interesantes
13 Siente agrado por las funciones que
ejerce como Personal Académico
14 Mantiene relaciones interpersonales
satisfactorias con sus compañeros de
trabajo
15 Mantiene relaciones interpersonales
satisfactorias con los Coordinadores de
su Centro Local
16 Considera que las Condiciones físicas y
ambientales de trabajo son agradables
17 Considera que el espacio físico de su
área, es idóneo para el ejercicio de su
desempeño laboral
Nº ITEM S CS AV CN N
18 Le parece que el mobiliario que utiliza
en su área es idóneo para sus labores
19 Se encuentra a gusto con la
infraestructura de la Institución
cxxi
20 Ocuparía un cargo de mayor
responsabilidad por el mismo sueldo
que percibe en su cargo actual
21 Considera que el salario que percibe
por su cargo es justo
22 Considera que la Coordinación
supervisa las labores del Centro Local
con eficiencia
23 Desearía ocupar algún cargo
importante con el fin de lograr una
posición jerárquica más alta
24 Siente seguridad laboral en el
desempeño de sus funciones
cxxii
ANEXO 2
Análisis de fiabilidad generado por SPSS
Resumen del procesamiento de los casos

N %
Casos Válidos 10 100,0
Excluidosa 0 ,0
Total 10 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas
las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
basada en
los
Alfa de elementos N de
Cronbach tipificados elementos
,700 ,682 30
Estadísticos de resumen de los elementos

Máximo/ N de
Media Mínimo Máximo Rango mínimo Varianza elementos
Medias de los elementos 2,620 1,200 4,500 3,300 3,750 ,962 30
Varianzas de los
1,007 ,178 1,878 1,700 10,562 ,311 30
elementos
Se ha calculado la matriz de covarianzas y se utiliza en el análisis.
cxxiii
Estadísticos de los elementos
Desviación
Media típica N
item1 1,20 ,422 10
item2 1,90 1,101 10
item3 2,70 1,252 10
item4 2,20 ,632 10
item5 1,40 ,699 10
item6 2,30 1,252 10
item7 2,60 1,265 10
item8 1,80 1,033 10
item9 1,40 ,516 10
item10 3,40 1,265 10
item11 3,90 1,197 10
item12 4,00 ,816 10
item13 4,50 ,707 10
item14 3,10 1,370 10
item15 2,00 1,054 10
item16 3,50 1,179 10
item17 2,10 1,101 10
item18 2,20 ,919 10
item19 4,20 ,632 10
item20 4,30 ,823 10
item21 2,60 1,174 10
item22 3,40 1,350 10
item23 1,50 ,527 10
item24 1,40 ,516 10
item25 3,50 1,269 10
item26 2,50 1,080 10
item27 2,70 1,252 10
item28 1,20 ,422 10
item29 3,00 ,667 10
item30 2,10 1,197 10
cxxiv
ANEXO 3
CONFIABILIDAD ALFA DE CRONBACH

Rango Magnitud
0-81 – 1,00 Muy Alta
0,61 – 0,80 Alta
0,41 – 0,60 Moderada
0,21 – 0,40 Baja
0,01 – 0,20 Muy baja
cxxv
ANEXO 4
DINÁMICA “CALENTAR LOS MOTORES”
FUENTE: CAVIEDES, M. (1999).
Objetivo: Hacer entrar en actividad y confianza rápidamente a

un grupo que recién conoce. Esta dinámica se hace toda en
plenario. Tiempo 30 minutos.
Primer paso: Plenario: El coordinador da un minuto para mirar

la sala. En seguida, cada uno rápidamente lo que hay en ella,
sin repetir lo que ya di jeron otros .
Segundo Paso: Decir rápidamente, y por parejas, palabras

relacionadas Ej.: puerta...casa; tiza....pizarra; lluvia...nube
etc.
Tercer paso: Rápidamente, y por parejas, completar las

frases. Eje. Cuando llueve...todos se mojan.
Cuarto Paso: Entonar un canto conocido, cantando cada uno

en un verso. Contar o inventar un cuento, diciendo cada uno
una frase. Decir sinónimos, decir antónimos.
Quinto Paso: Decir rápidamente palabras que comiencen con

a, con j, con h, etc. Rápidamente dar nombres de: pájaros,
animales, flores, países, hombres, mujeres, etc. Y así otras
cosas que se les ocurran al coordinador o a los presentes.
Sexto Paso: Evaluación: todos dialogan sobre: El

cumplimiento del objetivo de la dinámica;- Utilidad de ella en
ésta u otras ocasiones. ¿Qué aprendimos de esta dinámica?
cxxvi
ANEXO 5
DINÁMICA “LAS EXPECTATIVAS DE LOS PARTICIPANTES Y

DE LOS ANIMADORES”
FUENTE: FRITZEN , S. (1998).
Objetivo:
• Promover para los participantes y los animadores la
oportunidad de examinar y discutir las expectativas mutuas
y las percepciones relativas al programa de entrenamiento.
• Reducir la distancia entre los miembros participantes y los
coordinadores.
Tamaño del Grupo: Sub grupos de seis a siete miembros. Es posible

coordinar varios subgrupos simultáneamente.
Tiempo exigido: Aproximadamente una hora.
Material utilizado: hojas en blanco y lápiz o estilógrafo
Ambiente físico: Una sala suficientemente amplia para acomodar a

todas las personas participantes.
Proceso: El animador pide que todos los subgrupos procuren
representarse por un dibujo. A) cómo ven a los animadores del
grupo. Los animadores por su parte, forman un subgrupo separado y
procuran representar, también mediante un dibujo: a) cómo se ven
como animadores del grupo y, (b) cómo ven los miembros
participantes del grupo. Cada subgrupo tendrá quince minutos para
la tarea.
2.- A continuación cada subgrupo escogerá un miembro que
presente en el plenario el dibujo grupal.
3.- Para finalizar, se hacen los comentarios y las discus iones en
plenario acerca del ejercicio hecho.
cxxvii
ANEXO 6
LECTURA REFLEXIVA “UN NUEVO CAMINO”
FUENTE: EDICIONES PAULINAS . CARACAS.
¡Qué bella resulta la vida

Cuando nos ponemos en este caminar!
Cuando encontramos los mecanismos
Que hacen de nue stro cuerpo un vehículo
Que funcione a las mil maravillas,
Todos nos resulta tan distinto ...
Y todo es para nuestro bien
Porque todo nuestro interior
Se llena de confianza y decisión.
Todo el organismo agradece esta actitud positiva
De nuestra meta y de nuestra voluntad.
Y todo depende de ponerse en camino.
Y para alcanzar esta disposición
Debemos acostumbrarnos a hacer
Pequeños ejercicios de enviar mensajes
Positivos a nuestra mente
(pensamientos e imágenes)
para que nuestra voluntad se convenza
que debe actuar en esa dirección.
Y enviando mensajes positivos de continuo
Será como un día habremos habituado
A nuestro cuerpo a una actuación positiva
No fallemos a nuestro cuerpo.
cxxviii
ANEXO 7
LECTURA REFLEXICA “ORACIÓN CONFIADA”
FUENTE: CAVIEDES, M. (1999)
DIOS PADRE,
CONCÉDEME
SERENIDAD
PARA ACEPTAR
LAS COSAS
QUE NO PUEDO
CAMBIAR;
VALOR
PARA CAMBIAR
AQUELLAS COSAS
QUE PUEDO; Y
SABIDURIA
PARA RECONOCER
LA DIFERENCIA
cxxix
ANEXO 8
DINÁMICA ¿QUIÉN SOY?

Material: Un cuestionario para cada participante
Objetivo: saber qué tanto se confía e el organismo, necesidades, valores y
sentimientos. Comentar las respuestas en subgrupos de 4 personas
Proceso: puesta en común
Ejemplos de no confiar en el organismo:
Una persona que está en la fiesta se siente cansada y su organismo le pide
dormir, pero el miedo a quedar mal, al qué dirán, a que le rechacen o juzguen, la
obliga a quedarse. Ni goza, ni descansa.
Una persona sigue trabajando aunque se encuentra agotada, ni se hace
caso, con riesgo de provocarse un infarto, ni su trabajo es eficiente.
CUESTIONARIO
1. ¿Qué capacidades o sensibilidades creo tener?
________________________________________________________________
____________________________________________________________
2. ¿Tengo alguna fuerza especial?
________________________________________________________________
____________________________________________________________
3. ¿Me trato con respeto o juego a devaluarme?
________________________________________________________________
____________________________________________________________
4. ¿Qué hago por mí?
________________________________________________________________
____________________________________________________________
cxxx
5. ¿Me permito cierta indulgencia?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
6. ¿Pido que los demás respeten mis necesidades o juego a que yo no
importo?
________________________________________________________________
_________________________________________________________
7. ¿Respeto mis urgencias físicas y emocionales y trato activamente de
satisfacerlas?
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
8. ¿Me permito disponer de tiempo para pasarlo con personas que me

agradan?
________________________________________________________________
______________________________________________________________
9. ¿Reservo tiempo para hacer cosas que me gustan?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_____________________________________________________________
10. ¿Hay congruencia entre lo que soy y lo que hago?
________________________________________________________________
____________________________________________________________
Tomado de Estrada y Otros (1988).
cxxxi
ANEXO 9
DINÁMICA: “DOBLE PERSONALIDAD”

Material: Hoja y lápiz para cada participante
Objetivo: Darse cuenta de la naturaleza cambiante de la autoestima, identificar los
propios estados de alta y baja autoestima y las circunstancias o causas que
provocan una y otra.
Explicar a los participantes lo fluctuante que es la autoestima, algunas
veces dramáticamente dentro de cada persona y a me nudo durante el curso del
mismo día. Este ejercicio es para identificar estas experiencias y obtener control
sobre ellas.
En una hoja divida en dos con una línea vertical, escribir en el lado
izquierdo cómo se siente y actúa cuando se está bien consigo mismo (a).
En el lado derecho, cómo se siente, piensa y actúa cuando se está mal
consigo misma(o).
Se les debe pedir a los participantes que observen esos dos estados como
parte de ellos mismos, que con su imaginación den as cada parte un nombre que
pueda simbolizarlos.
Compartir en grupos de tres o cuatro lo que escribió, tratar de identificar el
tipo de situaciones, experiencias o eventos que afectan para elevar o disminuir la
autoestima. Concretizar lo que origina sentirse bien o mal consigo mismo(a).
Al finalizar deben llevar a cabo una “lluvia” de ideas, usando la fantasía
para sugerir todas las formas posibles de elevar la autoestima:
Tomado de Estrada y Otros (1988).
cxxxii
ANEXO 10
TÉCNICA DE VISUALIZACIÓN
Se sirven de una imagen como medio para provocar una emoción positiva.
1. Seleccione una cualidad positiva que quiera fomentar en usted

mismo. Al inspirar sienta que se satura de tal cualidad y, al exhalar,
sienta que expulsa usted la cualidad opuesta, o sea la negativa.
2. Enfoque la menta sobre la respiración. Visualice la inhalación de
color rojo y la exhalación como un sentimiento de quietud y relajación
3. Enfoque la mente sobre la respiración. Asocie la inhalación con la
vivencia de que todo el universo, su energía, penetra en usted y le
satura, produciendo un sentimiento de cosmización. Asocie la
exhalación con la vivencia de que usted se proyecta sobre el universo y
se diluye en él, cultivando un sentimiento de expansión.
4. enfoque la mente sobre la respiración. Visualice que está inmerso
en un océano de luz refulgente y pura. Visualice asimismo que el aire
que inspira y exhala es un fluido luminoso. Potencia un sentimiento de
totalidad, de conciencia sin fronteras.
5. visualice que en su corazón brota un punto de luz. Visualice que
este punto de luz se desarrolla e inunda su cuerpo, la habitación en la
que se halla, la ciudad. Sigue creciendo y va cubriendo el campo, los
desiertos, los océanos, los vastos espacios siderales. Visualice que
usted forma parte de esa extensión de luz, que se diluye en ella y
experimenta un sentimiento de expansión y plena y de totalidad.
6. visualice la bóveda celeste, despejada, inmensa y clara. Deje que su
mente se diluya en ella. Abrase, expándase, déjese ir, abandónese,
fomente la sensación de totalidad de cosmización.
7. Visualice inmerso en un océano de luz blanca y refulgente.
Visualice el aire que respira es un fluido luminoso que le llena de vigor
cxxxiii
y poder. Visualice que todos los poros del cuerpo son penetrados por
haces de luz blanca y refulgente, saturándote de vitalidad. Siéntase en
unidad de inmensidad con el océano luminoso y sin limites. Usted es
uno en la energía cósmica.
Tomado de Calle, R (1990).
cxxxiv
ANEXO 11
DINÁMICA: En busca de metas
Material: hojas de papel, lápiz y sobre para cada participante
Objetivo: Animar a los participantes a identificar sus fuerzas y debilidades y

los pasos que necesitan dar en el compromiso para lograr sus propias metas.
-Dividirlos en subgrupos de 4 personas. Distribuir 2 hojas de papel, lápiz y un

sobre a cada participante. Pedirles que escriban en una lista las 5 fuerzas que
crean tener y que más le ayudarán en sus metas personales. (estas fuerzas
pueden ser en el campo de habilidades, conocimientos, rasgos, valores, entre
otros)
-Que compartan con las otras 3 personas
-Pedirles que escriban ahora en otra lista 5 debilidades o deficiencias posibles

de corregir, tales como conocimientos aún no tomados, libros no leídos,
actividades no experimentadas o habilidades no desarrolladas.
-Que compartan con las otras 3 personas
-El Instructor les hará énfasis en la necesidad de ponerse metas, pedirá que
hagan otra lista de 5 pasos para el logro de estas (remediar deficiencias, pulir y
refinar habilidades o cualidades). Que escojan una o dos metas y escriban en
otra lista las barreras, trabas u obstáculos que tiendan a alejarlos de lograrlas.
-Cada participante irá mencionando a sus tres compañeros los pasos

obstáculos que cree encontrar para el logro de sus metas. Los demás le darán
sugerencias de pasos a seguir, el orden de ellos para empezar ese mismo día y
lo que va a lograr cuando lo haga.
-Como último paso, el facilitador pedirá a cada participante que escriba un

contrato consigo mismo(a), comenzando con:
1. Voy a empezar ahora mismo con la siguiente meta personal:
_______________________________________________________
cxxxv
Con un primer paso que
será:___________________________________________________________
_______________________________________________
2. Para (fecha):::::::::::::::::::::::::::::comenzaré el siguiente paso para cambiar y
crecer en la dirección de mi meta personal, porque ya tendré o habré
logrado:_________________________________________________________
______________________________________________
3. Durante los siguientes 5 días, voy a agrandar una de mis fortalezas con:
_______________________________________________________________
_______________________________________________
Los participantes sellarán su sobre con su contrato adentro. Puede llevárselo a
casas o intercambio con algún compañero haciendo una cita para compartir sus
logros, lo cual puede servir de motivación mayor.
Los contratos pueden ser preparados entre el instructor y los participantes para
ayudarlos a obtener metas personales.
Proceso: Comentarios en grupo.
Tomado de Estrada y otros (1988)
cxxxvi
ANEXO 12
DINAMICA: “La Empresa y yo”

Material: Un cuestionario a cada participante
Objetivo: que los participantes se den cuenta de qué tanto conocen la institución
en que trabajan y hasta qué punto están comprometidos con ella.
Repartir el cuestionario a cada participante para que sea contestado
Proceso: comentarios en grupo
1. ¿Qué es una Empresa u Organización?

_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________
2. ¿Hasta qué punto conoces la organización en que trabaja?
a) ¿Qué objetivos persigue?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
b) ¿Cómo está organizada?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
c) ¿Qué política sigue?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
cxxxvii
_________________________________________________________
___________________
d) ¿Cuándo y para qué se formó?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
e) ¿Qué necesidades y valores la motivan?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
______________________________________________________
f) ¿Qué normas tiene?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
___________________
g) ¿Qué capacidades y limitaciones tiene?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
3. ¿Cómo la evalúas?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
____________________
4. ¿Qué perspectivas de desarrollo le ves?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
cxxxviii
5. ¿La aceptas?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
______________
6.-¿ La respetas?
_________________________________________________________
_______
7. ¿La estimas?
_________________________________________________________
_______
8. ¿Te sientes orgulloso(a) de pertenecer a ella?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
______________
9.- ¿Te sientes parte importante de ella?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
10. ¿Qué estás dispuesto a hacer por ella?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
___________________________________________
cxxxix
ANEXO 13
DINAMICA: FRASES INCOMPLETAS

Material: hoja de frases incompletas a cada participante
Objetivo: que los participantes tomen conciencia de su trabajo y de las
relaciones de grupo.
- Repartir a cada participante la hoja de Frases Incompletas
para que la contesten.
- Proceso: COMENTARIOS A LAS PREGUNTAS
1. Cuando entro por primera vez en un nuevo grupo, me siento:

_____________________________________________________________
2. En el trabajo mi punto fuerte es:________________________________
3. Intento mostrar a los demás que soy:____________________________
4. En el trabajo temo a menudo que suceda:_________________________
5. Para mi la confianza es sobre todo cuestión de:____________________
6. La clase de persona con la que tengo mis dificultades para relacionarme
es:_______________________________________________________
7. En este grupo me he dado cuenta de que__________________________
8. Me siento más cerca de los demás cuando_________________________
9. En el trabajo mis puntos débiles que tendría que mejorar
son:_______________________________________________________
10. En mi opinión, en un grupo como el nuestro no habría que
tener:______________________________________________________
11. Para mí, lo más motivador en el trabajo
es:________________________________________________________
12. Pienso que lo que le falta a un grupo como el nuestro es______________
13. Al llegar a esta sesión me he dicho que___________________________
14. En un grupo como el nuestro no es fácil integrar a personas
que_______________________________________________________
cxl
15. En general, no me gusta un estilo de dirección
que:________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
___________________________________________
cxli
ANEXO 14
DINÁMICA GRUPAL “EXPRESIÓN DE AMISTAD”
FUENTE: FRITZEN , S. (1985).
1. Los jugadores, sentados en círculo.
2. Quién comience el juego, dice por ejemplo: “amo a mi amigo
Pedro, con A, porque es una persona atenta”. El siguiente
jugador dirá “amo a mi amiga Olga, con B, porque es una
persona bondadosa”. Y así sucesivamente con todas las letras
del alfabeto, en orden. Quien no pueda continuar sale del juego.
cxlii
ANEXO 15
TECNICA DE CONCENTRACIÓN PASIVA
Siéntase confortablemente y describe suavemente un semicírculo con la

cabeza. Girala de lado a lado unas pocas veces y vuelve a mirar al frente. Inspira
profundamente, llena el estómago y expira lentamente.
Concéntrate en tu respiración, suave y ritmica. Imaginate que tus
respiraciones son como olas rompiendo en la orilla. Conserva esta imagen en la
mente mientras repites “Mi inspiración es rítmica y suave, mi respiración es
rítmica y suave”
Con cada respiración, siente la relajación inundándote como las olas. Las
olas alcanzan tus pies, piernas, estómago y pecho. Siente cómo también cubren
los brazos, el cuello y la cabeza. Siente los brazos y las piernas cálidos y pesados.
Siente la olas de relajación extenderse sobre ti. Tu respiración es tranquila, rítmica
y suave.
Ahora, céntrate en el corazón, imagina la olas de la relajación sobre ti,
calmando tu respiración y ritmo cardiaco. Repite: mi ritmo cardíaco es tranquilo y
regular. Me siento tranquilo, relajado, mi ritmo cardiaco es tranquilo y regular. Tu
cuerpo está tranquillo y relajado. Concéntrate ahora en tu brazo y mano derecha.
Repite: siento mi brazo y mano derecho cálidos y pesados, siento mi brazo y
mano derechos cálidos y pesados. Imagina que brilla el sol sobre el brazo y la
mano, siente como el calor se extiende a través de ellos, a medida que se hacen
cada vez más pesados.
Cambia de brazo, repite: siento mi brazo y mano izquierda cálidos
pesados. Siento mi brazo y mano izquierda cálidos y pesados. Imagina que brilla
el sol sobre el brazo y la mano. Siente como el calor se extiende a través de ellos,
a medida que se hacen cada vez más pesados. Repite. Siento mi brazo y mano
izquierda cálidos y pesados.
Concéntrate ahora en ambos brazos y piernas. Los sientes calientes y
pesados. Repite: siento mis brazos y piernas cálidos y pesados, siento mi brazo
cxliii
izquierdo y derecho cálido y pesados. Siento el calor fluyendo a través de tus
brazos y manos hasta las punta de tus dedos. Relájate a medida que sientes los
brazos y manos cada vez más cálidos y pesados. Repasa tu cuerpo de los pies
cxliv
ANEXO 16
Meditación de empleo del tiempo
Las horas y su medida
Debes hijo, conocer,
Y echar en ellas de ver
La brevedad de la vida…
Obra con preso y medita
Y recogerás el oro…
De las horas del tesoro
Que enriquece más la vida
Tiempo perdido es aquél
Que los hombres emplean mal
Y es desdicha sin igual
¡que se pierden ellos y él!
cxlv
ANEXO 17
Atrapando mi Bombón
Sobre un plato o canasta colocado en el suelo, coloca tantos

bombones o naranjas, cuantos jugadores han de tomar parte en este
juego, menos una unidad. Quien haya de dirigir el juego, ordena a los
participantes que formen un semicírculo, a unos tres metros de distancia
del plato que contiene los bombones.
Dispuestos así los jugadores, continúa dándoles una serie de
órdenes, que ellos deberán ejecutar. Por ejemplo, les dirá: retrocedan un
paso; inclinen hacia delante el cuerpo, crucen los brazos, etc.
Después de haberles dados una seis indicaciones, como éstas, les
ordena dar media vuelta, quedándose por consiguiente de espaldas a los
bombones, pero a la siguiente orden dice: cada cual tome un bombón o
una naranja, según sea el caso.
Oída la orden, los jugadores se voltean y se lanzan
precipitadamente a coger su bombón, pues bien saben que falta uno de
ellos, circunstancia que hace que uno de los jugadores se quede sin el
anhelado dulce. Si se desea prolongar el juego, se renueva la provisión
de bombones en la forma antes indicada y si puede repetirse el mismo
proceso, ojalá con otro grupo de participantes. Las órdenes que se les de,
pueden variar cuanto se quiere.
Tomado de Villegas, V (1994).
cxlv i
ANEXO 18
Dinámica el Semáforo
1. Se hace un círculo y el facilitador forma parejas de hombres y mujeres

2. durante el juego se pone una música y comienzan a bailar
3. en determinado momento el facilitador dice en voz alta “El semáforo está
en rojo”, y todos deben seguir bailando. Cuando el facilitador diga “El
semáforo está en verde”, el baile debe parar pero la música continuar.
4. en el momento en que el facilitador diga “El semáforo está en amarillo”.
Las parejas deben cambiar de compañero. Quien se equivoque sale del
juego.
Tomado de Fritzen, S (1989).
cxlvii
ANEXO 19
Redactar un plan
1. Sin perder de vista los objetivos personales, es necesario elaborar
una lista de actividades que necesiten hacerse en una semana.
2. Distribuirlos sobre una agenda semanal o un papel en el que estén
indicados los días y las horas. Si el exceso indica que puede sobrevenir
el estrés, no dude en eliminar tareas de acuerdo con las prioridades
personales, en aras a una mejor salud física y mental.
3. Hay que ser generoso con las actividades varias o imprevistas, ya
que estas suelen sobrevenir con frecuencia, y resulta frustrante si no se
ha previsto espacio para ellas.
4. No arrebatar tiempo a las actividades relajantes de cada día:
descansos, paseos, deporte, ejercicios de relajación.
5. Evitar lo que distrae. Existen multitud de pequeños
incidentes(llamadas telefónicas, emails, visitas, recuerdos,
observaciones sobre el trabajo) que desvía a la persona de lo que está
haciendo. A no ser de que se trate de una auténtica emergencia, se ha
de esforzar por volver a la actividad acorde con el plan trazado.
- Tomado de Melgosa, J (1997)
cxlviii
ANEXO 20
Dinámica de un mundo mejor
1. Organización de los participantes en grupos

2. cada grupo dialogará como debe ser la convivencia humana para lograr un
mundo mejor y hará un plan de acción para lograrlo en este encuentro.
3. en plenaria se analizarán y marcarán reglas de convivencia: concretas, de
actuación inmediata, aceptadas por todos. ¿Qué debe aportar cada uno para
conseguir las metas que el grupo se propone?
4. El grupo debe establecer un plan de acción, para comenzar a aplicarlo de
inmediato en el encuentro.
5. en plenario, al final del encuentro. Cada grupo da cuenta de sus “reglas de
convivencia” y del modo como las cumplió.
6. hecho esto, se evaluará la dinámica, sobre el logro de la misma, utilidad en
ésta, y en otras ocasiones. ¿Qué aprendizaje obtuvo?.
Tomado de Caviedes, M (1987).
cxlix
ANEXO 21
DINÁMICA: ALFILERES Y POPOTES
DESARROLLO
I. El Facilitador forma los subgrupos de seis personas cada uno.

II. Uno de los participantes de cada subgrupo es elegido como observador.
Entonces el Facilitador reparte una copia de la Hoja de Trabajo del Observador de
Alfileres y Popotes, para cada uno de los observadores.
III. Uno, de los miembros de cada subgrupo, es escogido como líder. Se dan
instrucciones para que los líderes se reúnan con el Facilitador en forma privada y
reciben las instrucciones y el material.
IV. El Facilitador explica brevemente la tarea a los líderes, distribuye los alfileres
y los popotes para cada subgrupo y, además, le entrega al líder una hoja de
Instrucciones para los Líderes de Alfileres y Popotes. Les recuerda: que sigan las
instrucciones claramente y que no muestre su tira a nadie (Debido a que hay tres
diferentes juegos de instrucciones: Autocrático, Dejar Hacer y Democrático el
Facilitador reparte de modo que queden distrib uidos aproximadamente en el
mismo número de líderes, al menos dos, de cada uno de los diferentes estilos de
liderazgo. Ayudará a recordar al Facilitador que debe repartir el mismo número de
hojas de Instrucción de Alfileres y Popotes si se reparten en forma consecutiva.
Por ejemplo si hay seis subgrupos uno recibe instrucciones de democrático, el dos
recibe de democrático, el subgrupo tres recibe de autocrático al igual que el cuarto
y el subgrupo cinco recibe instrucciones de dejar hacer al igual que el seis, etc.
V. El Facilitador anuncia que la tarea de cada subgrupo es formar una estructura
con alfileres y con popotes. Tendrán quince minutos para esta actividad. Después
de eso las estructuras serán "calificadas" sobre bases iguales: de peso, resistencia
y belleza.
VI. Al terminar la etapa de construcción, el Facilitador les dice a los participantes
que califiquen sus experiencias en el subgrupo, bajo tres dimensiones. Emplearán
cl
una escala de cinco puntos. (Cinco para la calificación más alta). Las dimensiones
son:
1. Satisfacción con el líder.
2. Satisfacción con su participación.
3. Satisfacción con el resultado del subgrupo.
El Facilitador les instruye para que saquen un promedio de los participantes por
cada una de las tres dimensiones.
VII. Los subgrupos llevan sus estructuras para exhibirse en un área común.
VIII. El Facilitador pide los promedios de cada subgrupo y los escribe en una
tabla como la siguiente:
PROMEDIO DE PUNTUACIÓN HOJA DE VOTACIÓN

SUBGRUPO LIDERAZGO PARTICIP. RESULTADO ALTURA FUERZA BELLEZA TOTAL
INDIVIDUAL DEL
GRUPO
IX. El Facilitador conduce la votación. Colocando los votos por separado para cada criterio y los
números son anotados en el cuadro correspondiente. Cada participante puede votar sólo una vez
en cada criterio. La votación se hace elevando las manos.
X. Después de que los datos se registran, el Facilitador (a) lee en voz alta las instrucciones que
fueron dadas para cada uno de los tres estilos de liderazgo. (b) Registra la descripción de cada
estilo de liderazgo bajo el número de cada subgrupo y (c) Dirige una discusión acerca de los datos
obtenidos. Algunas sugerencias para la discusión son:
1. El estilo de liderazgo afecta el desarrollo del subgrupo de una manera compleja (¿Hay una
variación entre las estructuras, en función de que la más bella, no es la más fuerte o la más alta,
etc.?)
2. Uno podría esperar que haya trampa, en el hecho de que cada subgrupo votó por su estructura,
cli
como la mejor en las tres dimensiones. Como en cada subgrupo hay el mismo número de
personas, la hipótesis nos llevaría a un empate en las tres votaciones; sin embargo, esto ocurre
pocas veces, esto nos mostrará que el liderazgo puede afectar los sentimientos del subgrupo acerca
de su obra.
3. Se analiza la relación entre estilo de liderazgo y la participación del grupo. ¿Qué tipo de
liderazgo es el que más se emplea? ; y ¿Cuál es al que recurre menos el subgrupo?
4. ¿En qué forma afecta, el breve período de tiempo permitido para realizar la tarea, a los
diferentes estilo de liderazgo y al propio desarrollo del subgrupo?
5. ¿Cuál es la relación entre participación y satisfacción de los miembros del subgrupo? ¿Cuáles
son las implicaciones de las relaciones, entre el estilo de liderazgo y la satisfacción de los
miembros, a largo plazo como a corto plazo?
XI. Se pide a los participantes que nuevamente regresen a sus subgrupos de seis miembros para
discutir. Estas son conducidas por el observador, quién distribuye las copias de la hoja de
Discusión del Juego Alfileres y Popotes a cada uno de los participantes. (Treinta minutos).
XII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido
en su vida.
HOJA DE TRABAJO
HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LÍDERES DEL EJERCICIO DE

ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en actuar tan autoritariamente como le sea posible. Es

importante que represente este estilo de liderazgo ante su grupo, sin informarle lo
que está haciendo. Evite aceptar cualquier sugerencia por parte de algún
miembro del grupo. Dé ordenes sobre la planeación y la construcción. La
estructura que va a ser elaborada, se hará de acuerdo a sus propias ideas.
clii
HOJA DE TRABAJO

ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en ser un líder que deja hacer lo que quieran a los integrantes
del grupo (manos fuera). Es importante que represente este liderazgo ante su
grupo. No deberá informarle lo que está haciendo. Evite hacer alguna sugerencia
sobre, cómo qué van a hacer o sobre quién lo hará. Deje que cada miembro del
grupo haga lo que quiera. La estructura se hará conforme a la idea del grupo.
HOJA DE TRABAJO

ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en ser un líder lo más democrático posible, Es importante que

represente este estilo de liderazgo ante su grupo sin informarle lo que está
haciendo. Cuando haga una sugerencia usted, o algún miembro del equipo,
pregunte cuantos están de acuerdo antes de poner en práctica cualquier idea. La
estructura es el resultado de la idea del grupo.
HOJA DE TRABAJO PARA EL OBSERVADOR DEL EJERCICIO DE

ALFILERES Y POPOTES
Su tarea consiste en observar la actuación del grupo, Usted no debe participar;

ubíquese donde pueda observar la conducta de todos los miembros del grupo.
1. ¿Quién fue el líder del grupo?
Describa el estilo de liderazgo. Dé algunos ejemplos del comportamiento

que ilustren este estilo.
2. Cite otras conductas que crea están relacionadas con el estilo de liderazgo
gerencial. Anote el nombre del participante cuyas conductas considere
están más cerca de éste estilo y comportamiento.
cliii
3. Describa el clima o ambiente que mantuvo el grupo. Anote algunos
ejemplos del comportamiento de los miembros del equipo que ilustren este
clima. Escriba el nombre de los miembros del grupo y haga notar su
conducta específica.
5. Describa la participación o el nivel de compromiso, de los miembros del
grupo, en esta tarea.
6. Dé algunos ejemplos del comportamiento de los participantes, que ilustren
la participación características de su grupo. Recuerde anotar los nombres
de los participantes y la conducta específica de cada uno.
Después de que la etapa de votación se haya efectuado, dirigirá una discusión de
treinta minutos sobre el proceso del grupo, con los integrantes del grupo. Es su
responsabilidad informar de sus observaciones durante la discusión, pero evite
involucrarse en ella.
HOJA DE DISCUSIÓN DEL EJERCICIO DE

ALFILERES Y POPOTES
GRUPO DE TRABAJO
1. ¿Cómo se sintió al trabajar bajo el estilo de liderazgo de su líder?
2. ¿Cómo se sintió al ser conducido bajo ese estilo?
3. ¿Cuáles son las consecuencias de ese estilo de liderazgo: ventajas y

desventajas? (Use los datos que tiene y que corresponden a la fase de
construcción).
4. ¿Esta actividad, le recuerda alguna consecuencia de estilo de liderazgo?

¿Cuál es o cuáles son?
5. ¿Esta actividad muestra nuevos efecto, por el estilo de liderazgo?

¿Cuál es o cuáles son?
cliv
DEL GRUPO TOTAL
1. ¿Qué aprendimos de esta actividad?
2. Con relación a su propio estilo de liderazgo ¿Qué aprendió?
3. ¿Que hemos aprendido en relación con nuestro trabajo diario? ¿Cómo podemos
aplicar lo que aprendimos, a nuestras acciones diarias en el trabajo?
4. ¿Le hizo recordar esta actividad alguna consecuencia, de un estilo de liderazgo?

¿Cuál fue o cuáles fueron?
5. ¿Esta actividad le mostró nuevas ventajas del estilo de liderazgo? ¿Cuáles son?
clv
ANEXO 22
AUTOEVALUACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO
DESARROLLO
I. El Facilitador distribuye el cuestionario y solicita a los participantes que lo

resuelvan de acuerdo a la forma en que se comportan en la realidad.
II. Los participantes llenan el cuestionario:
III. El Facilitador solicita a los participantes que haga n un resumen de todas las
respuestas obtenidas por el grupo en el cuadro siguiente (debe ser hecho
previamente por el Facilitador en una hoja de rotafolio o pizarrón).
Preguntas elementos 1 Preguntas elementos 2

Nombres
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Respuestas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
IV. El Facilitador dará una conferencia sobre el grid administrativo de Blake and Mouton.
V. El Facilitador identifica el "perfil" del grupo, tomando como base el siguiente cuadro:
No. Respuesta: Estilo Grid:
1 1.1
2 1.9
3 5.5
4 9.1
clvi
5 9.9
VI. En sesión plenaria se comenta el ejercicio.
VII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo
aprendido en su vida.
clvii
HOJA DE TRABAJO
AUTO-EVALUACIÓN SOBRE ESTILOS ADMINISTRATIVOS

BÁSICOS
ESTILOS ADMINISTRATIVOS
Ordene los siguientes párrafos del más al menos típico, según su propia
personalidad, el número 1 es para el que representa más típicamente su
personalidad y el número 5 es el menos representativo de su
personalidad.
Decisiones: Elemento 1:
1. Acepto las decisiones de los demás.
2. Valoro mucho mantener buenas relaciones.
3. Busco decisiones viables aunque no perfectas.
4. Valoro mucho tomar decisiones fijas.
5. Valoro decisiones creativas que generan acuerdo y
comprensión
Convicciones Elemento 2:
1. Acepto las opiniones, actitudes e ideas de los demás o evito
tomar partido.
2. Prefiero aceptar las ideas, opiniones o actitudes de los
demás y no promover las mías.
3. Cuando hay ideas, opiniones o actitudes diferentes a las
mías, busco posiciones intermedias.
4. Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes a costa de otros.
5. Busco y escucho ideas, opiniones y actitudes diferentes a
las mías. Tengo convicciones claras, pero cambio de opinión
cuando surge una idea buena y sensata
Conflicto Elemento 3:
1. Cuando surge algún conflicto trato de ser neutral o no
mezclarme en el asunto.
2. Trato de evitar conflictos, pero cuando se me presenta uno,
clviii
trato de calmar a la gente y mantenerla unida.
3. Cuando se crea un conflicto trato de ser justo pero firme, y
de alcanzar una solución equitativa.
4. Cuando se crea un conflicto lo domino para que no altere la
disciplina y el trabajo.
5. Cuando surge algún conflicto, trato de identificar los
motivos que lo origina y trato de dar soluciones.
Emociones (Temperamento) Elemento 4:
1. Permaneciendo neutral raras veces me excito.
2. Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, mi
reacción es entusiasta y amistosa.
3. Bajo tensión me siento inseguro del rumbo a tomar o qué
cambios hacer para evitar más presiones.
4. Cuando las cosas no van bien, defiendo, resisto o ataco con
mis propios argumentos
5. Cuando surge algún conflicto, trato de identificar los
motivos que lo origina y trato de dar soluciones.
Humor Elemento 5:
1. Mi humor es visto por otros como incoloro.
2. Trato de mantener relaciones amistosas cuando surge algún
conflicto o al menos cambio la atención olvidando el aspecto
serio.
3. Por medio de mi humor convenzo a otros.
4. Mi humor es enérgico.
5. Mi humor se ajusta a la situación y perspectiva conservo mi
sentido de humor aún bajo presión.
Esfuerzo Elemento 6:
1. Me esfuerzo nada más lo necesario.
2. Raras veces dirijo, pero si doy ayuda.
3. Busco mantener un paso uniforme de trabajo.
clix
4. Trabajo duro y demando lo mismo de los demás.
5. Me esfuerzo vigorosamente y otros me apoyan.
clx
ANEXO 23
CARACTERIST ICAS DE UN LIDER
DESARROLLO
I. El Facilitador, en caso de que el número de participantes fuera mayor de doce
personas formará subgrupos para facilitar el trabajo: distribuirá a cada miembro
una copia de las características de un líder.
II. A continuación, todos procurarán tomar una decisión individual, siguiendo las
instrucciones que se encuentran en la hoja que todos recibieron.
III. Durante aproximadamente diez minutos todos procurarán hacer la selección de

las características, colocándolas en orden de prioridad.
IV. Una vez terminado el trabajo individual, el Facilitador determina que se haga
una decisión grupal. En cada subgrupo se elegirá un relator, a quien corresponderá
anotar la decisión del grupo, para luego exponerla en el plenario. Durante
aproximadamente treinta minutos se procesa entonces la discusión grupal, en
torno de la clasificación de las características de un líder.
V. En una decisión final, todos los relatores de los subgrupos presentan al plenario
el resultado de la decisión grupal.
VI. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
clxi
HOJA DE TRABAJO
LISTA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Instrucciones:
Abajo hay una lista de doce características de un líder. Su trabajo será el de enumerar esas características,
colocando el no. 1 en aquella que a su entender, es más importante, el no. 2 en la segunda característica más
importante, hasta el no. 12, en aquella que a su entender es la menos importante para un líder.
Características: Individual Grupal
A. Mantiene el orden durante todo el tiempo de la

reunión.
B. Es amistoso y sociable.
C. Tiene ideas nuevas e interesantes; es creativo.
D. Sabe escuchar y procura comprender a las demás

personas.
E. Es firme y decidido, no duda.
F. Admite abiertamente sus errores.
G. Procura hacer entender a todos.
H. Promueve oportunidades para que todos los

miembros ayuden en la solución de los problemas.
I. Sabe elogiar con frecuencia y raras veces hace

críticas negativas.
J. Le gusta conciliar.
K. Sigue rigurosamente las reglas y los procedimientos.
L. Nunca manifiesta rencor o insatisfacción.
clxii
ANEXO 24
HOJA DESCRIPT IVA DE LA SIT UACION
HOJA DESCRIPTIVA DE LA SITUACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL

LIDERAZGO
Usted es uno de los seis coordinadores, que planearán un programa de

actividades de fin de semana, para la Empresa. La tarea del grupo es la de
elegir para ese evento, a los cinco Presidentes de los comités. Doce personas
se han ofrecido como voluntarios. Las funciones de los 5 Presidentes serán las
siguientes:
• EVENTOS SOCIALES. Desarrollar actividades que integren a los

participantes y a los invitados en un ambiente de diversión y
entretenimiento.
• EVENTOS CULTURALES. Estimular interés en el aprendizaje y en el
conocimiento a través de exhibiciones, Conferencias, discusiones, mesas
redondas, etc., en un ambiente de descubrimiento.
• RELACIONES PÚBLICAS. Hacer la publicidad previa al evento, reportar
su desarrollo y la clausura, a través del periódico y medios de difusión.
• HOSPEDAJE Y COMIDAS. Preparar menús, incluyendo los refrigerios, y
proporcionar habitaciones y alimentos para los invitados.
• FINANZAS. Planear, presupuestar y administrar el dinero, vender los
boletos de admisión, llevar la cuenta de los gastos y preparar un reporte
financiero.
Usted debe elegir cinco presidentes para los comités, tomando en cuenta
los voluntarios anotados en la Hoja de Descripción de los Voluntarios.
SELECCIÓN DE PRESIDENTE DE COMITÉ
COMITÉ Elección Individual Elección del Grupo
1. Eventos Sociales . .
2. Eventos Culturales . .
3. Relaciones Públicas . .
4. Hospedaje y Comida . .
5. Finanzas . .
clxiii
ANEXO 25
HOJA DESCRIPTIVA DE LOS VOLUNTARIOS, DE LAS CARACTERÍSTICAS DE

LIDERAZGO
JUAN: Es un veterano del ejército, con buena experiencia de combate en Vietnam,

aunque es algo frío e impersonal, es una persona excelente para la organización y
planeación. En el pasado fue responsable en gran parte del éxito del "Día de Donación
de Sangre".
ROBERTO: Es un atleta muy conocido y muy popular entre el sexo femenino. El béisbol
ha sido su única actividad en los últimos años. Es un perfeccionista, sin embargo, se
frustra fácilmente cuando trabaja con otros.
FRANCISCO: Es un activista político. Parece estar continuamente involucrado en

algunas causas o manifestaciones. Ha probado sus cualidades de liderazgo, organizó un
boicot contra los supermercados, con mucho éxito para su comunidad.
MARÍA: Es una mujer muy atractiva y popular, que ha participado en gran número de
concursos de belleza. No ha estado involucrada en actividades orientadas a la tarea,
excepto para ayudar a decorar el salón de baile del Club Campestre después de haber
sido electa como reina.
JOSÉ: Es tímido e introvertido; el que sea voluntario es sorprendente. Se han corrido

rumores de que esta visitando a un siquiatra una vez a la semana. El que ocupe una
posición de liderazgo, podría ser una actividad terapéutica para él.
ELENA: Es muy franca y a veces raya en la grosería. Generalmente es voluntaria en

muchas actividades, pero rara vez la eligen. Es, sin embargo, muy activa y persistente
en el trabajo que se le asigne.
ROSA: Realizó un excelente trabajo como líder, para uno de los partidos políticos,
durante las pasadas elecciones. Sus puntos de vista políticos la ponen en conflicto con
Francisco, por lo que se pelean a menudo. Actualmente tiene algunos problemas
matrimoniales y existen rumores de un posible divorcio.
SUSANA: Es miembro activo de un grupo de teatro. Es consejera de un grupo de arte, el

cuál es bien recibido pero muy poco atendido. Sin embargo, Ella y María están saliendo
con el mismo joven y en la actualidad no se hablan.
RICARDO: Es una persona que se compromete con muy pocas actividades sociales,
pero realiza un trabajo adecuado. Es excesivamente sensible por lo que prefiere hacer
las cosas él mismo, antes que delegarlas. Como resultado, una de sus características es
la impuntualidad.
PEDRO: Tuvo que ver en gran parte, con el establecimiento de una organización local
de servicios. Es muy abierto y goza su vida social. Durante el año pasado, sin embargo,
fue arrestado dos veces por conducta desordenada.
MARGARITA: Es alegre y risueña, muy popular con los hombres y nunca falla a una
cita. No es muy popular con sus compañeras de trabajo.
clxiv
ANA: Actualmente esta saturada de actividades, pero se ofreció como voluntaria porque
se siente necesaria. Ha desempeñado el papel de Relaciones Públicas en eventos
anteriores y hace un excelente trabajo siempre y cuando cuente con el tiempo suficiente.
Fuente:
http://www.gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/caracteristicas_de_liderazgo.html#FORM
ATO
clxv
ANEXO 26
HOJA DE TRABAJO
EVALÚA LAS CONDICIONES DE TRABAJO
Anota brevemente los problemas que sientes que existen en tu área de trabajo; qué
harías personalmente y lo que te agradaría que hicieran los demás para resolverlos.
FACTOR PROBLEMA QUÉ HARÉ QUÉ TE
AGRADARÍA QUE
HICIERAN
Planes de Trabajo. . . .
Reglamento o políticas de . . .
Trabajo.
Manual de Puesto. . . .
Instrucciones de Trabajo. . . .
Procedimientos de Trabajo. . . .
Tiempo (horario) de Trabajo. . . .
Grupos de Trabajo. . . .
Relaciones extralaborales con . . .
compañeros
Reuniones con tus compañeros. . . .
Calidad de tus subordinados. . . .
Trato con sus jefes. . . .
Sueldo. . . .
Prestaciones ¿Cuál? . . .
Seguridad en el Trabajo. . . .
Prestigio (status). . . .
Privilegios. . . .
Actividades Deportivas. . . .
Comunicación con alto nivel. . . .
clxvi
EVALÚA LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO
Anota brevemente los problemas que sientes que existen en tu trabajo, qué harías
personalmente y lo que te agradaría que hicieran los demás para resolverlos.
QUÉ TE
QUÉ
FACTOR PROBLEMA AGRADARÍA QUE
HARÉ
HICIERAN
Preparación teórica para realizar . . .
el trabajo.
Preparación práctica sobre el . . .
trabajo.
Participación en Cursos y . . .
seminarios Intercambios de
Experiencias.
Orientación en tu trabajo. . . .
Capacidad de tus compañeros. . . .
Capacidad de tu jefe. . . .
Responsabilidades en tu puesto. . . .
Importancia de las labores. . . .
Tu contribución a los resultados. . . .
Participación en la elaboración de . . .
los planes
Supervisión de tu trabajo. . . .
Reconocimiento por tus aciertos. . . .
Información sobre tus errores. . . .
Resultados de tu trabajo. . . .
Objetivos de tu trabajo. . . .
clxvii
ANEXO 27
Dinámica: I dentidad de equipo
Fuente: D`Souza (2000)
I. El Facilitador habla sobre la experiencia, explicando los objetivos y
dando un repaso breve al diseño. Se debe dar a los participantes la
esperanza de que esta actividad será tanto de diversión como productiva.
II. Se forman los subgrupos a través de cualquier método apropiado

(numerándolos, escogiéndose entre si, formando subgrupos ho mogéneos,
etc.).
III. El Facilitador explica que esos serán subgrupos de trabajo durante el

entrenamiento. Les indica que habrá una gran diferencia ente
SUBGRUPO y EQUIPO y se trata de que la actividad provoque un
sentimiento de identificación con su equipo de trabajo.
IV. El Facilitador distribuye una copia del Formato fijable de identidad a

cada participante. Da instrucciones a los equipos para que se pongan un
nombre, un símbolo (logotipo) y un lema. Tienen treinta minutos para
planear y hacer esta tarea. Tan pronto como hayan terminado la
planeación enviarán un representante con el Facilitador para les entregue
las hojas de rotafolio y los marcadores.
V. Al terminar la fase de trabajo, el Facilitador distribuirá una copia de las

Guías del Desarrollo a cada participante y lee las instrucciones ahí
escritas. Le da a las personas cinco minutos para que tomen notas en
privado.
VI. Se dan instrucciones para que cada subgrupo discuta los temas de las
guías del Desarrollo y elijan un miembro cada vez para resumir cada uno
de los cinco temas.
VII. El Facilitador pide los resúmenes de cada afirmación a todos los

equipos. Se le pide a todo el equipo que escuche para encontrar temas
comunes en estos informes. (Quince minutos).
VIII. El Facilitador hace que cada equipo fije en la pared sus formas,
apartadas una de la otra. Cada equipo designa un miembro para que se
quede junto a la forma y conteste las preguntas que los miembros de los
otros equipos puedan hacer sobre lo escrito ahí.
IX. Se dan instrucciones para que se desintegren los equipos y vayan en

forma individual a ver las formas de los otros equipos. Puede hacerse
cualquier pregunta y dar cualquier comentario. Los miembros designados
para permanecer junto a estas "estaciones" (uno en cada formato) reciben
clxviii
instrucciones de contestar todas las preguntas y recibir todos los
comentarios.
X. Luego que todos han pasado por los carteles, se vuelve a formar los
equipos. Luego escuchan y discuten un resumen de los comentarios que
tienen sus representantes que permanecieron junto a los formatos. (Cinco
minutos).
XI. El Facilitador invita a cada equipo a hacer una afirmación sobre si

mismo frente a todo el subgrupo.
XII. Cada equipo discute brevemente lo que aprendió sobre cohesión y

sobre el funcionamiento de un subgrupo trabajando.
XIII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se

puede aplicar lo aprendido en su vida.
clxix
HOJA DE TRABAJO
Nombre del Subgrupo
(Un acrónimo o cualquier otra designación notable)
Logotipo del Equipo
(Diagrama, pintura, palabras o colores)
Lema del Equipo
(Un lema o dicho relacionado con el propósito, los valores, la composición o el método
preferido del equipo)
Integrantes del subgrupo
(Nombre de los integrantes del equipo)
clxx
GUÍAS DE DESARROLLO DE IDENTIDAD DEL EQUIPO
Ahora que ha terminado la tarea de identidad del equipo, tómese algunos minutos para
recordar lo ocurrido. Cada uno debe escribir algunas notas antes de discutir como trabajó
su grupo en la elaboración del formato. Entonces busque patrones en lo que los demás
vieron. El Facilitador pedirá un informe del equipo sobre cada uno de los siguientes temas.
Se darán instrucciones para que se elija un miembro diferente que resuma cada tema.
Primero trabaje individualmente y luego discuta sus propuestas con su equipo.
1. ORGANIZACIÓN.
a. ¿Cómo se organizó su grupo para desarrollar el trabajo?

b. ¿Cómo se sintió en esta fase de iniciación?
2. COMPROMISOS.
a. ¿Cómo se comprometió con los otros miembros durante la resolución del

problema?
b. ¿Cómo se sintió con el compromiso?
3. CREATIVIDAD.
a. ¿Qué procesos creativos se usaron u ocurrieron espontáneamente?

b. ¿Qué pasó con usted durante este período de creatividad?
4.CONFLICTO.
a. Su hubo desacuerdos, ¿cómo los manejo el equipo?

b. ¿Cómo se sintió cuando hubo tensión en el grupo?
5. CIERRE.
a. ¿Cómo decidió el grupo que había terminado el trabajo?
b. ¿Cómo se sintió al final de la fase De producción?
clxxi
ANEXO 28
Cuestionar io Evaluación General
El siguiente cuestionario tiene por objetivo ver en que aspectos se ha

modificado tu manera de ser, pensar y de relacionarte con los demás.
Para lo cual te pedimos que contestes sinceramente las siguientes
preguntas:
1.¿Qué has descubierto nuevo en ti a través de estas jornadas de

aprendizaje?
2. ¿Qué cosas nuevas aprendiste?
3.¿Crees que estas jornadas le dieron un nuevo significado a tu vida?

¿Cuál?
4.¿Ha cambiado tu manera de pensar después del curso?¿En qué forma?
5.¿Han mejorado tus relaciones interpersonales después de estos

encuentros?
6.¿Qué cosas nuevas aprendiste y utilizarás en beneficio de la

Universidad y del Centro Local?
clxxii
7.¿Por qué es importante la motivación en tu área de trabajo?
8.¿ Cuál es tu compromiso de ahora en adelante a nivel personal y a nivel

laboral?
9.¿Cómo te automotivarías para tener un mejor desempeño en tu trabajo?
10.¿Cómo te parecieron estas jornadas?

Excelente____Bueno____Regular_____Malo______
11.¿Qué sugerencias tienes para el curso?
10.¿Cómo te pareció la participación del facilitador?

Excelente____Bueno____Regular_____Malo______
11.¿Qué sugerencias tienes para el facilitador
clxxiii
ANEXO 29
CANCION: COLOR ESPERANZA
Sé que hay en tus ojos con solo mirar
que estas cansado de andar y de andar
y caminar girando siempre en un lugar
Sé que las ventanas se pueden abrir
cambiar el aire depende de ti
te ayudara vale la pena una vez más
Saber que se puede querer que se pueda

quitarse los miedos sacarlos afuera
pintarse la cara color esperanza
tentar al futuro con el corazón
Es mejor perderse que nunca embarcar

mejor tentarse a dejar de intentar
aunque ya ves que no es tan fácil empezar
Sé que lo imposible se puede lograr

que la tristeza algún día se irá
y así será la vida cambia y cambiará
Sentirás que el alma vuela

por cantar una vez más
Vale más poder brillar
Que solo buscar ver el sol
clxxiv

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República Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Abierta

Propuesta de plan de estrategias de motivación para el

AUTOR: ING. ROCIO Z, AZUAJE C

Caracas, Marzo del 2008

Propuesta de plan de estrategias de motivación para el

TRABAJO PRESENTADO PARA OBTENER EL ASCENSO A LA

AUTOR: ING. ROCIO Z, AZUAJE C

Caracas, Marzo del 2008

CAPITULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ............ 61

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................ 105

2 Distribución de frecuencias de la dimensión: Factores Motivantes,

3 Distribución de frecuencias de la dimensión: Factores Motivantes,

4 Distribución de frecuencias de la dimensión: Factores Motivantes,

5 Distribución de frecuencias de la dimensión: Factores Motivantes,

6 Distribución de frecuencias de la dimensión: Factores Motivantes,

7 Distribución de frecuencias de la dimensión: Factores de

8 Distribución de frecuencias de la dimensión: Factores de

9 Distribución de frecuencias de la dimensión: Factores de

10 Distribución de frecuencias de la dimensión: Factores de

11 Distribución de frecuencias de la dimensión: Factores de

12 Distribución de frecuencias de la dimensión: Factores de

2 Jerarquía de las Necesidades de Maslow .................................................... 27

Propuesta de plan de estrategias de motivación para el personal

Autor: Ing. Rocío Zairet Azuaje Contreras

Descriptores: Motivación - Plan de estrategias - Personal académico-

En todos los ámbitos de la existencia humana interviene la motivación

Por otro lado, la motivación representa la acción de fuerzas activas o

De ahí que, la conducta motivada requiere de voluntad de ciertos

El hombre, generalmente vive ligado a la importancia que le da motivo

Lo anteriormente señalado, pretende ser reflejado en la investigación

En el Capítulo I, el problema, se describe el planteamiento del

En el Capítulo IV, se establece el análisis de resultados, el cual fue

En esta nueva era, el manejo de nuevas tecnologías, la rapidez

Formulación del Problema

En torno a lo anteriormente expuesto, cabe preguntarse: ¿Cuáles

Proponer un plan de estrategias de motivación laboral para el

• Determinar los factores motivantes presentes en los profesores

El principal activo de la organización es su recurso humano,

El estudio estuvo enmarcado en la Universidad Nacional Abierta,

La motivación ha sido considerada por numerosos especialistas

A nivel internacional, se destacan las siguientes investigaciones:

Chung-Lim y Wing-Tung (2006), realizaron una investigación donde

El instrumento demostró una buena confiabilidad interna, validez de

Entre los resultados encontrados se tiene: el personal académico se

Entre los aspectos que generaban desmotivación en los académicos

Este estudio guard a relación con la presente investigación, ya

Es por ello que la motivación en el personal académico del Centro

Entre los antecedentes nacionales conviene subrayar los

López (2000), diseñó un conjunto de estrategias de configuración

La realidad expresada en el estudio de López, demuestra que los

Universidad Nacional Abierta

Es una institución de educación superior en la modalidad abierta y a

La Universidad Nacional Abierta es una institución venezolana,

• diversas poblaciones que por limitaciones de variado origen no han

La Universidad Nacional Abierta será una institución de referencia

1) Clara vocación democratizadora de la educación.

1. Formar los recursos que a corto, mediano y a largo plazo demanden

2. Formar profesionales que actúen sobre el sistema local como

3. Establecer una modalidad especial en el sistema de enseñanza y

4. Adecuar el aporte económico del estado para la Universidad al logro

La Universidad está organizada para su funcionamiento en dos

1. El Nivel Central: Está constituido por los órganos de gobierno y