UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y LA EDUCACIÓN

PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Integrantes:

- Estefanía Cepeda
- Erika Manobanda
- Jennifer Montero
- Sebastián Proaño
- Jair Santana
- David Urresta

Fecha: 11 de Octubre de 2018

Semestre: Séptimo

ENTREVISTA DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La entrevista de la evaluación es el talón de Aquiles de todo el proceso de evaluación. De

hecho, las sesiones de revisión del desempeño crean con frecuencia hostilidad y pueden
deteriorar más que beneficiar la relación entre el gerente y el empleado.

Para minimizar la posibilidad de sentimientos negativos, la entrevista personal y la

revisión escrita deben tener como meta el mejoramiento del desempeño y no la crítica. El
gerente que lleva a cabo la revisión debe utilizar todo el tacto posible al analizar las áreas
que necesitan mejoramiento. Los gerentes deben ayudar a los empleados a entender que
no son los únicos que están a la mira. Los gerentes calificadores deben destacar su propia
responsabilidad en el desarrollo del empleado y su compromiso de apoyarlo.

La entrevista de evaluación tiene efectivamente el potencial de confrontar y debilitar la

meta de motivar a los empleados. La situación mejora cuando varias fuentes proporcionan
información, incluyendo quizá la propia autoevaluación del empleado. Sin importar el
sistema que se utilice, los empleados no confiaran en un sistema que no entiendan. El
secreto fomentara invariablemente la sospecha y, de ese modo, frustrara los esfuerzos
para obtener la participación de los empleados.

 PROGRAMACION DE LA ENTREVISTA

Los supervisores realizan generalmente una entrevista formal al final del periodo de
evaluación de un empleado .Los empleados saben cuándo se llevara a cabo su entrevista
y su ansiedad tiende a aumentar cuando su supervisor retrasa la reunión .Las entrevistas
como empleados destacados son a menudo experiencias agradables para todos los que
intervienen .Los supervisores pueden negar a reunirse frente a frente con los empleados
que tienen un desempleado pobre, por lo que tienden a posponer estas entrevistas que
provocan ansiedad .

 ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA

Una entrevista de evaluación exitosa se debe estructurar de tal manera que permita que
tanto el supervisor como el subordinado la vean como un medio para resolver problemas
y no como una sesión para encontrar errores.

Propósitos básicos al planear una entrevista de evaluación:

1.- Analizar el desempeño del empleado

2.-Ayudar al empleado a establecer metas y planes de desarrollo personal para el siguiente

periodo de evaluación.

3.- Sugerir medios para establecer metas establecidas incluyendo el apoyo del gerente en
la empresa.

Ejemplo: Un trabajador puede recibir una calificación promedio en un factor como la

calidad de producción .En la entrevista, ambas partes deben acordar el mejoramiento
específico necesario para el siguiente periodo de evaluación y las acciones específicas
que cada una debe tomar.

Durante las revisiones de desempeño, los gerentes podrían preguntar a los empleados si
sus obligaciones y funciones actuales son eficaces para lograr sus metas. Además de
revisar el desempeño relacionado con el puesto, se podrían analizar temas subjetivos,
como las ambiciones de carrera.
Ejemplo: Al trabajar en un proyecto, quizá un empleado descubre una aptitud oculta y
este conocimiento puede dar como resultado una meta o servir como trampolín para
expandir su función en la organización.

La cantidad de tiempo dedicada a una entrevista de evaluación varía considerablemente

con la política de la empresa del puesto del empleado evaluado. Aunque se deben tomar
en cuenta los costos, es útil realizar entrevistas separadas para analizar:

1.- El desempeño y desarrollo del empleado

2.-Incrementos a salariales.

Muchos gerentes han aprendido que tan pronto como surge el tema del salario en la
entrevista, este tiende a dominar la conversación y el mejoramiento del desempeño queda
en segundo término .Por este motivo, si los incrementos salariales están incluidos en la
evaluación, es aconsejable posponer esos análisis durante una o varias semanas después
de la entrevista de evaluación.

 USOS DE ELOGIOS Y CRÍTICAS

Como se sugirió en inicio de esta sección, la realización de una entrevista de evaluación

requiere tacto y paciencia de parte del evaluador. Los elogios son adecuados cuando se
justifican, pero pueden tener un valor limitado sino son claramente merecidos. Las
críticas, aunque estén justificadas, son especialmente difíciles de justificar, ya que el
empleado puede no percibirlas como constructivas. Es importante que los análisis de estos
aspectos sensibles se concentren en las deficiencias, no en la persona. Los gerentes
eficaces minimizan las amenazas a la autoestima del empleado siempre que es posible.
Al comunicar una crítica, los gerentes deben destacar los aspectos positivos del
desempeño, juzgar las acciones, no a las personas, y preguntas al empleado como
cambiaria las cosas para mejorar la situación. Además, el gerente debe evitar proporcionar
todas las respuestas y tratar de convertir la entrevista en una experiencia en la que todos
los interesados se beneficien.

 FUNCIÓN DE LOS EMPLEADOS

Por parte de los empleados, alrededor de dos semanas antes de la revisión, deben anotar
en su bitácora o archivos cada proyecto en el que han trabajado, sin importar si fueron
exitosos o no. El mejor recurso que tienen los empleados al prepararse para una revisión
del desempeño es elaborar una lista de formas creativas con las que han resuelto
problemas usando recursos limitados. Se verán especialmente bien si pueden demostrar
como su trabajo reforzó el resultado final del análisis financiero esta información debe
estar en el escritorio del evaluador mucho antes de la revisión. Recordar a los gerentes la
información que pudieran haberlo olvidado ayudara a desarrollar una evaluación más
objetiva y exacta.

 CONCLUSIÓN DE LA ENTREVISTA

En forma ideal, los gerentes saldrán de la entrevista con pensamientos positivos hacia la
administración, la empresa, el empleo y ellos mismo. Si la junta ocasiona pesimismos las
expectativas para mejorar el desempeño serán sombrías. Aunque no se puede cambiar el
comportamiento pasado, el desempeño futuro es otro asunto. La entrevista puede finalizar
con planes específicos y acordados mutuamente para el desarrollo del empleado los
gerentes deben garantizar a los empleados que requieren capacitación adicional que
tendrán lugar pronto y que contarán con todo el apoyo de su supervisor. Cuando la
administración realiza su parte en el desarrollo del empleado, corresponde a la persona
desempeñarse de manera aceptable. La conducción de la evaluación de desempeño en
estados unidos planea retos significativos a los gerentes locales. Sin embargo, la técnica
presenta problemas aún mayores en el área de recursos humanos globales, como ilustra
la siguiente perspectiva global.

1. Método de Comparación por Pares

Es un método que compara a los empleados de dos en dos, en la columna derecha se anota
a quién se considera mejor en relación con el desempeño.
El sistema de comparación por pares es un poco simple y poco eficiente, y se recomienda
solo cuando el evaluador no tiene las condiciones para emplear métodos de evaluación
más completos.

Características
● El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en
el mismo grupo.
● La base de la comparación es, por lo general el desempeño global
El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un índice.
Ventajas

● Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.

● Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas

● Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Diseñar escalas de evaluación que hagan posible cuantificar y comparar diferentes

aspectos del desempeño en el trabajo es un área donde los psicólogos del trabajo han
tenido que contribuir mucho. Como muchas formas de medidas psicológicas, los
problemas clave son los de confiabilidad y validez. Por ejemplo, las escalas deberían
brindar una indicación clara del significado que podría asignarse a cada punto de escala
(validez), para que quien califica, y cualquiera que necesite interpretar la escala de
puntuación, logre realizar una indiferencia valida. Es muy importante usar las escalas de
forma consistente, ya sea por diferentes calificadores o por el mismo calificador en
diferentes ocasiones.
 2. Método de Incidentes críticos

Este se basa en el hecho de que los comportamientos humanos existen ciertas

características fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos
(fracaso). Es una técnica sistemática por medio de la cual cada superior inmediato
investiga, observa y registra los hechos, positivos o negativos, más destacados del
desempeño de cada subordinado en sus tareas.

Este método puede dividirse en tres fases

Fase 1: observación del comportamiento de los subordinados

El superior inmediato hace seguimiento y observa detallada y cuidadosamente el

comportamiento de sus subordinados en el desempeño de sus tareas.

Fase 2: registro de hechos significativos.

El superior inmediato anota y registra todos los hechos realmente significativos y

destacados del comportamiento del subordinado, o sea, todos los incidentes críticos, que
podrán referirse al desempeño altamente positivo (éxito) o el desempeño altamente
negativo (fracaso).
Fase 3: investigación de la aptitud y el comportamiento

Esta fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el

superior inmediato y el empleado evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente
con el empleado evaluado las observaciones, los hechos y cambios respectivos. El
formulario de evaluación, por el método de los incidentes críticos es estandarizado para
toda la empresa, cualquiera sea los niveles o áreas involucradas. Cada factor de
evaluación ocupa una hoja del formulario, que incluye hojas adicionales donde el
evaluador puede anotar factores no previstos entre los factores de evaluación

Formato
Ventajas:
 Fácil de utilizar
 Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno excepcionalmente malo.
 Destaca los aspectos excepcionales del desempeño.
 Las excepciones positivas deben ser realizadas y aplicadas.
 Las excepciones negativas se deben corregir y eliminar.

Desventajas:
 No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.
 Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño de ahí su carácter tendencioso y su
parcialidad.