Caso

1 Empresa de Cobranzas “A Toda Hora”

La Empresa de cobranzas “A toda Hora”, se dedica a la gestión de las cobranzas de sus clientes,
desde el seguimiento de las facturas sin vencer hasta la compra de facturas con más de 270 días de
vencidas para emprender acciones judiciales. La empresa ha desarrollado su negocio desde el año
1995 y ha tenido que superar una serie de dificultades, las que básicamente han estado ligadas a
modificaciones legales, tanto asociadas a la subcontratación como a las normas que regulan los
procesos de cobranza.

La organización centra su actuar en tres unidades de negocios:
• Gestión de cobranzas a Personas: producto de servicios básicos (agua potable, energía
eléctrica, tv cable, telefónicas, gas natural y otras). Para este negocio, realiza la cobranza de
los consumos mensuales vencidos de clientes en mora (más de 60 días de atraso)
• Gestión de cobranzas a empresas: Cobranza a organizaciones que venden servicios o
productos, a otras empresas. Esto implica la administración completa de las facturas que se
emiten diariamente (desde la emisión hasta el pago), en base a los negocios particulares de
cada organización. Para esta unidad de negocios la gestión comienza antes del vencimiento
de la factura y termina antes de que la unidad de negocio de cobranzas judiciales asuma la
cartera de facturas vencidas.
• Unidad de cobranzas judiciales: unidad de negocio que compra cartera de facturas vencidas
a clientes empresa de la unidad de negocios de cobranza a clientes empresa y busca
mediante las vías extrajudiciales o judiciales, que se cancelen los compromisos (facturas)
pendientes.

A pesar de las diferentes modificaciones legales que han afectado al negocio de la empresa, esta
organización ha logrado salir adelante y ha mantenido en los últimos 6 años una dotación promedio
en torno a las 950 personas, ubicadas en el edificio corporativo de la empresa, en la comuna de
Providencia.

La estructura de la organización se detalla a continuación:

• Gerente General
• Gerencia de Administración y Finanzas: 1 Gerente, 3 subgerentes
o Contabilidad y Finanzas: 2 jefaturas (contabilidad y Finanzas) con un total de 12
personas
o Facilities: 20 personas (asistentes, personal de aseo y personal de seguridad).
o Subgerente de Marketing: 1 subgerente y 2 analistas
• Gerencia Comercial: 1 Gerente, 3 Gerentes de Unidad de Negocio
o Gerente de Negocios Cobranza a Personas (3 Ejecutivos de negocios)
o Gerente de Negocios Cobranza a Empresas (8 Ejecutivos de negocios)
o Gerente de Negocios Cobranzas Judiciales ( 8 ejecutivos de negocios)
• Gerencia de Operaciones: 1 Gerente, 3 subgerentes
o Subgerente Cobranza a Personas: 12 jefes de operaciones, 12 jefes de turno y 540
operadores telefónicos y 60 cobradores en terreno
o Subgerente Cobranza a Empresa: 3 Jefes de Operaciones, 3 jefes de Turno y 60
operadores telefónicos
 o Subgerente Cobranzas Judiciales, 8 Abogados especialistas, 16 asistentes
especialistas
• Gerencia Recursos Humanos: 1 Gerente y 2 Jefes
o Jefe de Personal: Pago de remuneraciones y leyes sociales (6 personas)
o Jefe de Capacitación: (1 asistente de capacitación y 1 relator interno)
• Gerencia de Tecnología: 1 Gerente 2 Subgerencia
o Subgerencia Informática: 1 Subgerente y 5 ingenieros
o Subgerencia de Soporte 1 Subgerente, 6 Jefes de Turno y 24 soportes

De los cargo de jefatura se destacan diversos tipos de liderazgo, generando con ello diversas
consecuencias. Los gerentes en general se caracterizan por estar bastante alejados de los
colaboradores que no tienen dependencia directa de ellos, y esperan que sean los Subgerentes y
jefes quienes establezcan relaciones cercanas sin monitorear que esto ocurra y sin indicar estilos de
liderazgo.

Los subgerentes se destacan por estar mayormente enfocado en las metas de las áreas y de solicitar
que estas sean compensadas con motivadores económicos. En tanto que los jefes tratan de generar
foco en la tarea, pero también establecer relaciones de cercanía con sus equipos. No obstante para
esto no cuentan con apoyo, ya que muchas veces consideraciones personales como permiso de
ausentismo por enfermedad de los hijos, se realizan de manera informal para evitar trabas o
burocracia en las autorizaciones.

Estado Actual

Hace dos años, las operadoras telefónicas y los trabajadores de terreno, han decidido formar un
sindicato que le corresponde ahora negociar colectivamente con la empresa y por primera vez, este
sindicato espera una negociación complicada considerando que la estrategia inicial de la empresa
de reducir costos y enfrentar un difícil escenario de negocios.

Al inicio de la negociación colectiva reglada, la empresa se niega a entregar al sindicato información
contable del último periodo tributario, por tanto los dirigentes sindicales preparan un petitorio de
negociación colectiva sin tener claridad sobre la situación financiera de la empresa, estableciendo
las siguientes áreas de beneficios a incluir en su petitorio:
a) Beneficios remuneracionales.
b) Beneficios sociales.
c) Otros beneficios.

Como estrategia negociadora el sindicato declara intransable la obtención de los beneficios y el
aumento remuneracional.

La empresa rechaza absolutamente el petitorio presentado por el sindicato, aduciendo no estar en
condiciones económicas para satisfacerlo. Frente a lo anterior el sindicato define otra estrategia de
negociación y reducen su petitorio de beneficios a lo siguiente:
a) Beneficios remuneracionales: Solicitan un aumento de 5% para todos los trabajadores
sindicalizados.

Por otro lado, y como síntoma del deterioro de las relaciones laborales y el clima en la organización,
en el último semestre ha recibido un conjunto de multas de la Inspección del Trabajo, las cuales se
puede resumir en:
• El aumento de la rotación en la empresa (Finiquitos y Contratos) ha generado
incumplimientos de los plazos exigidos para la materialización del contrato de trabajo y del
finiquito.
• Superar el límite máximo de extranjeros contratados.

La organización debe asumir estos desafíos y el proceso de negociación colectiva en curso, en un
escenario de incertidumbre en el corto y mediano plazo, el que se deriva de la llegada de empresas
de cobranza del extranjero, que han colocado fuertes apuestas en el mercado chileno, con ventajas
en costos y calidad de servicio. Esto ha generado incertidumbre en el mediano plazo (la mayoría de
los contratos de “A toda Hora”, venden en 24 meses y por lo tanto, en los nuevos procesos de
negociación es posible que se pierdan muchos clientes).

Por esta razón, la organización ha iniciado las gestiones para realizar una fusión de operaciones, con
una importante empresa del rubro, con casa matriz en España y oficinas en Argentina y Colombia.
La empresa española ha demostrado interés por fusionar operaciones con la empresa chilena y para
evaluar la factibilidad económica, comenzó un proceso de Due Dilligence (Proceso de análisis que
permite determinar si se realiza o no, la fusión o compra de “A Toda Hora” y el monto de la oferta
a realizar).

Esta fusión, le permitirá a “A Toda Hora”, acceder a nuevas tecnologías, utilizar un sistema
centralizado de gestión (más eficiente que el actual) y a grandes disminuciones de gastos y costos,
basados en economías de escala. De tal manera, que se ha considerado esta opción de fusión como
un verdadero salvavidas para la organización.

Las conclusiones de este análisis, entre otras áreas, afectan directamente a la gestión de personas,
a algunas definiciones estratégicas de la organización y al proceso de negociación colectiva. Es así
como, la empresa española ha determinado algunas condiciones para realizar el negocio (entrar a
Chile por medio de la fusión con la Empresa de Cobranza “A Toda Hora”), dentro de las cuales se
cuentan:

1. Asumir como propias las definiciones estratégicas de la empresa española.
2. Definir un plan para alinear la cultura de la organización a las definiciones estratégicas de la
empresa.
3. Dar prioridad estratégica a la Gestión de Personas o Recursos Humanos, lo que implica
fortalecer las áreas de: reclutamiento/selección y desarrollo organizacional.
4. Realizar estudio de Clima Organizacional y diseñar planes para cubrir las brechas, en relación
a las definiciones estratégicas de la compañía española.
5. Desarrollar una cultura de servicio percibida y valorada por nuestros clientes.
6. Mantener relaciones laborales efectivas, cordiales y dentro del marco legal con las
dirigencias sindicales.
7. Asegurar el cumplimiento de las disposiciones legales en la administración de contratos de
trabajo, disminuyendo a cero las multas de organismos fiscalizadores.

El Directorio de “A Toda Hora”, ha decidido dar pleno cumplimiento a estas definiciones de la
empresa española.

Dentro de algunas de las medidas tomadas, la empresa ha decidido ceder en el proceso de
negociación colectiva y ofrece una contrapropuesta con un aumento de 3% de las remuneraciones.
El sindicato acepta y se preparan para la firma del respectivo contrato colectivo que incluye los
beneficios acordados.

Este contrato colectivo se firmará con una vigencia de cuatro años, pero la directiva del sindicato
propone a la empresa un plan de relaciones laborales que consiste en crear un mecanismo de
revisión y actualización permanente de beneficios para evitar negociaciones complicadas.

Adicionalmente, se ha decidido construir procedimientos y procesos de auditoría interna, para
asegurar el cumplimiento de la normativa y así evitar multas en ese sentido

Sin embargo, han pasado dos meses desde la firma del contrato colectivo y todavía la empresa no
realiza el aumento de remuneraciones acordado. Por tanto, los dirigentes sindicales se reúnen con
el Gerente General, quien se compromete a cumplir lo acordado a la brevedad, para tener en regla
todo antes del proceso de fusión con la empresa española.

En paralelo, el directorio de “A Toda Hora” ha entregado a Recursos Humanos, de manera
confidencial las definiciones estratégicas de la empresa española, para que se diseñe un plan de
cumplimiento de dicho marco estratégico en “A Toda Hora”.

Marco Estratégico Empresa Española de Cobranzas.

Nuestra organización se desenvuelve en un rubro crítico para las personas y empresas. Tanto
nuestros clientes como los deudores de estos, merecen un trato cercano, cordial, digno y justo.
Estos, son los valores sobre los cuales deseamos sostener todas nuestras relaciones.

Queremos ser reconocidos en todo lo que hacemos, por agregar valor a todos nuestros grupos de
interés, logrando en primer lugar: generar las mejores condiciones laborales y opciones de
desarrollo personal a nuestros colaboradores. Recompensar, justamente a nuestros colaboradores
y brindar un paquete de beneficios segmentado en las necesidades de cada grupo. Queremos que
nuestros clientes nos valoren y aprecien nuestros servicios, asumiendo un precio justo en relación
al valor que perciben de ellos. Queremos un trato equitativo y de largo plazo con nuestros
proveedores.

A nivel global, somos: la mejor empresa de gestión de cobranza, la más integradora y la más
responsable socialmente.

Sólo las gerencias de área manejan parte de la información asociada a la fusión y lo poco que saben,
deben manejarlo con estricta confidencialidad, razón por la cual lo han contratado a Ud.

Adicionalmente, se le ha asignado un presupuesto de Ch $ 65.000.000, el que se complementa con
Ch $ 25.000.000 de la franquicia tributaria de Capacitación.