Capitulo 1

ADMINISTRACION Y COMPETITIVIDAD EXTRATEGICA

Una empresa logra la competitividad estratégica cuando tiene éxito en formular e implementar una estrategia que crea valor.

Estrategia: es un conjunto de compromisos y acciones integrados y coordinados, diseñados para explotar las competencias centrales y
lograr una ventaja competitiva.

Ventaja competitiva: Es cuando implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar, o cuya imitación les resulta costosa.

Al ser competitivo el inversionista puede lograr un rendimiento superior al promedio: son los que exceden a la cantidad que un
inversionista espera obtener, de otras inversiones que representan un riesgo similar.

Riesgo: se entiende como la incertidumbre que enfrenta el inversionista respecto las pérdidas a sus utilidades.

Muchas de las empresas hoy en día emplean diferentes estrategias una de ellas es el comercio electrónico, que se emplea por diferentes
páginas web, como es Amazon. Con, famosa página donde se puede comercializar varias cosas, que hoy en día es muy utilizada.

Donde encontramos una hipercompetencia, que es el resultado de las maniobras de las diferentes empresas competitivas e innovadoras
basadas en la calidad y el costo.

El proceso de la administración estratégica: Este proceso de administración estrategia está compuesto por el conjunto completo de
compromisos, decisiones y acciones para lograr la competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior.

Donde primero tenemos que evaluar nuestro entorno (interno y externo), luego de ello fijar nuestra visión y misión como empresa,
formulara que tipo de estrategia debemos usar para luego complementar esas estrategias, y ser competitiva la empresa.

Pero también se tiene que ver como se está llevando la estrategia, porque una empresa puede ser competitiva si las demás empresas ya no
pueden copiarla, ni superarla.

Tecnología y cambios tecnológicos: La tecnología está modificando la esencia de la competencia, ya que está contribuyendo a crear
entornos competitivos, mediante 3 categorías de tendencia.

Difusión de la tecnología y tecnología disruptiva: La innovación en la tecnología se ha utilizado para ir generando diferencias en las
diferentes empresas, ya que mediante esta tecnología estas han podido dar un cambio radical a su panorama anterior.

Tecnología disruptiva: son aquellas que destruyen el valor de la tecnología y crea nuevos mercados, por ejemplos los iPod, tables, etc.

La era de la información: el ritmo de la tecnología informática ha tenido muchos cambios tecnológicos a través de estos años se ha ido
logrando varios cambios. por ejemplo Amazon.com que utiliza la tecnología para generar cambios.

La creciente intensidad de conocimiento: El conocimiento (la información, la inteligencia y la experiencia)es la base de la tecnología y de su
aplicación logra generar flexibilidad estratégica dentro de una empresa y en nuestro entorno.

La flexibilidad de las estrategias: es el conjunto de capacidades que se usan para responder al as diferentes demandas y oportunidades que
existen un dinámico mercado competitivo.

Cambio organizacional: El panorama competitivo ha logrado cambiar muchas cosas entre ellas ha hecho que se modifique constantemente
la capacidad de las personas para cambiar y adecuarse al entorno, pero con éxito y rapidez.

Rendimientos superiores:
Para lograr un rendimiento superior a lo esperado que minimice nuestros riesgos se tiene que cumplir con esos 5 pasos, para poder obtener
mayores utilidades.

CAPITULO 2
LA INDUSTRIA, COMPETENCIA Y EL ENTORNO (MEDIO AMBIENTE)

El entorno en general se compone de elementos de la sociedad en general que influyen en la industria y de las empresas dentro de ella.
Estos son:

Demográfico: Económico:
Tamaño de la población, estructura por edad, Tasa de inflación, tasa de interés, balanza
distribución geográfica, variedad étnica y comercial, balanza fiscal, tasa de ahorro, tasa de
distribución del ingreso. creación de negocios, PBI.
Político/ legal: Sociocultural:
Ley antimonopolio, derechos tributarios, políticas de preocupación por el medio ambiente,
regularización, leyes laborales de capacitación, participación de las mujeres en la fuerza laboral,
política educacional. diversidad de mano de obra, actitudes sobre la
calidad de vida laboral, los cambios en el trabajo y
las preferencias de carrera, cambios y
preferencias respecto a las características de los
productos y servicios.
Tecnológico: Global:
Innovaciones de productos, aplicación del Importantes acontecimientos políticos, situación
conocimiento, aporte del sector privado y publico en de los mercados extranjeros, nuevos países
el investigación y desarrollo, nuevas tecnologías de industrializados, diferentes atributos culturales e
comunicación. institucionales.

Estos elementos se utilizan para analizar, enfocándose principalmente en el futuro del entorno de la empresa para definir su estrategia
interna, estrategia de misión, con el fin de entender los factores y condiciones que afectan la rentabilidad. Adicionalmente, el análisis de la
competencia se enfoca en predecir la dinámica, acciones, intenciones y respuestas que pueda realizar la competencia.

El entorno de la industria es el conjunto de factores de: amenazas de nuevos competidores, proveedores,

compradores, productos sustitutos y la intensidad de la rivalidad entre los competidores, que influye directamente en una empresa y
sus acciones competitivas y respuestas.
ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

Una oportunidad es una condición en el medio ambiente en general que pueden ayudar a una empresa a lograr la
competitividad estratégica. Los componentes del análisis externo son:

 Exploración: la identificación de señales tempranas de cambios y tendencias ambientales.

 Seguimiento: la detección de significados a través de observaciones en curso de los cambios y tendencias ambientales.
 Previsión: Las proyecciones de desarrollo de los resultados previstos sobre la base de cambios controlados y tendencias.
 Evaluación: la determinación del momento y la importancia de los cambios y tendencias ambientales para las estrategias de las
empresas y su gestión.

Una amenaza es una condición en el medio ambiente en general que puede obstaculizar los esfuerzos de la compañía para lograr la
competitividad estratégica.

SEGMENTOS DEL ENTORNO

 El segmento demográfico tiene que ver con el tamaño de una población, la edad, la estructura geográfica, la distribución, composición
étnica, y la distribución del ingreso.
 El segmento económico se refiere a la naturaleza y dirección de la economía en la que una empresa compite.
 El segmento político / jurídico es el escenario en el que las organizaciones y grupos de interés compiten por la atención, recursos, y una
voz de la supervisión del cuerpo de leyes y reglamentos que rigen las interacciones entre las naciones.
 El segmento socio-cultural tiene que ver con las actitudes de una sociedad y los valores culturales.
 El segmento tecnológico incluye a las instituciones y actividades relacionadas con la creación de nuevo conocimiento en
productos nuevos, procesos y materiales.
 El segmento global incluye nuevos mercados globales relevantes de los ya existentes que están cambiando,
los importantes acontecimientos políticos internacionales y críticos de las características culturales e institucionales de los mercados
globales.

ANALISIS DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA

Una industria es un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos.
Las cinco fuerzas del modelo de competición:

amenazan de nuevos competidores: barreras de entrada, economía de escala, la diferenciación del producto, los requerimientos de capital,
los costes de cambio, el acceso a los canales de distribución, costes independientes de la escala de desventajas, la política del gobierno,
represalia espera.

Poder de negociación de los proveedores: el poder de negociación está dominada por unas pocas empresas grandes y esta más
concentrado que el sector al que vende. Productos sustitutos satisfactorios no están disponibles para las empresas de la industria. Las
empresas del sector no son importantes para el grupo de proveedores. Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito en el
mercado los compradores. La eficacia de los productos de los proveedores ha creado altos costes de cambio para las empresas de la
industria, y los proveedores son una amenaza creíble de integrarse hacia adelante, y es mayor cuando los proveedores cuentan con recursos
sustanciales y proporcionan a las empresas de la industria productos altamente diferenciados.

Poder de negociación de los compradores: se basa cuando adquieren una gran parte de la producción total de una industria, la
producción que adquieren representa una parte significativa del costo de los compradores, que podrían cambiar de producto en poco o
nada, los compradores si plantean una amenaza creíble si es que trataran de integrarse hacia atrás en la industria de los vendedores.

Amenaza de productos sustitutos

Rivalidad entre empresas competidoras : numerosos o igualdad de competidores balanceados, crecimiento lento de la industria, altos
costos fijos o altos costos de almacén, falta de diferenciación o el cambio lento de costos, aumento de la capacidad, diversificación de
competidores, altas participaciones estratégicas, altas barreras de éxito.

INTERPRETANDO LOS ANALISIS DE LA INDUSTRIA

Las empresas analizan los productos con estudios cuidadosos e interpretaciones de datos de multiples recursos, la riqueza de información
especifica esta dispuesta para analizarse gracias a la globalización, los mercados internacionales deben incluir análisis, investigaciones para
demostrar variables internacionales que son determinantes para las nuevas estrategias competitivas. En general, las fuerzas de
competitividad más fuertes suelen ser la solución potencial para el mas bajo beneficio.

GRUPOS ESTRATEGICOS

El termino se origino cuando un investigador descubrió que todas las empresas dentro de un mismo rubro no usaban la misma estrategia (se
conocía que las empresas de una misma industria competían de la misma manera). Formalmente un grupo estratégico es un grupo de
empresas en una industria que siguen una similar estrategia a través de las mismas dimensiones estratégica, es importante ya que nos
permite analizar la estructura de la industria competitiva, utilizándose esta información para diagnósticos competitivos, posicionamiento y la
probabilidad de que la empresa ingrese al mercado.

Análisis de la competencia: es la parte final de ambiente externo, se enfoca en cada compañía en contra de quien va a competir
directamente. Al realizar un análisis, la empresa busca entender: que lleva al competidor a mostrar sus futuros objetivos, que puede y que
esta haciendo si es que lo revela por su estrategia actual, que cree la competencia de si mismo y del mercado mostrando sus pretensiones, y
cuales son las capacidades de la competencia. Estos puntos ayuda a la empresa a prepararse y anticipar una respuesta para cada
competidor, el resultado de un efectivo análisis competitivo ayuda a la empresa a interpretar, predecir las acciones e iniciativas de la
competencia. Es importante combinar la información con la inteligencia competitiva. En un análisis competitivo la empresa también debe
considerarse las políticas de estado, los cambios globales de los mercados, así mismo sus oportunidades y amenazas emergentes y como
estos podrían afectar el desarrollo de la estrategia de la empresa. Es siempre importante analizar el presente y el futuro examinando los
competidores.

CAPITULO 5
Dinámicas Competitivas

 Las dinámicas competitivas son resultado de una serie de acciones competitivas y respuestas a estas acciones que se dan entre las
empresas de una industria.
 La rivalidad es solo posible por una competencia asimétrica, cuando una empresa fiere de otra en términos de sus recursos, capacidades
y sus competencias.
 El reparto del mercado es determinado por contactos en varios mercados es una forma de moderar la venida de un potencial ataque.
Sin embargo, si una ofensiva es tomada la respuesta es mejor tomada en el segmento del mercado.
 La intensidad de la rivalidad es afectada principalmente por tres causas principalmente:
o Estructura de mercado
o Estrategia de la empresa
o Número de competidores
 Esto ha obligado a que muchas empresas no se limiten a formar simples alianzas, sino que vayan más allá y creen interconexiones entre
ellas que pueden proveer un gran valor a todos los consumidores.
 Una acción competitiva es una importante movida competitiva que busca obtener una ventaja competitiva para la empresa.
 Los primeros atacantes pueden ganar una ventaja competitiva y una lealtad de los clientes en el mercado. Los primeros atacantes
también toman mas riesgos, aunque a veces eso significa que son mejores innovadores.
 Los segundos atacantes – especialmente quienes son más grandes y rápidos- también pueden ganar una ventaja competitiva y ganar al
menos utilidades promedio porque han imitado al que hizo el primer ataque; pero no toman los mismos riesgos que el primer atacante.
 Por esa razón a veces los segundos atacantes pueden ganar mayores porciones del mercado que quitan a los primeros atacantes. Esto
se consigue cuando los segundos atacantes observan cuidadosamente las reacciones del mercado y son capaces de mejorar o corregir
errores que el primer atacante haya cometido. Pero es muy importante con cuanta velocidad consiga moverse el segundo atacante,
mientras más lento mas son las probabilidades de que el primer atacante pueda disfrutar de la innovación y sus beneficios.
 A late mover (un atacante tardío… no se bien) es una empresa que responde a una acción competitiva pero después de un tiempo
considerable después de la acción del primer atacante y la respuesta del segundo atacante.
 La probabilidad de respuesta por un competidor contra una acción competitiva esta basado parcialmente en la dependencia que tenga
el competidor de un mercado en particular en donde la acción competitiva ha tenido lugar.

 Otro factor importante considera también

o el tipo de la acción competitiva,
o la reputación de la firma que ha tomado la acción( que afecta directamente las expectativas de la acción competitiva)
o y los recursos con los que se cuenta para responder a la acción.

 Los dos tipos de acciones competitivas son estratégicas y tácticas.

 Las acciones estratégicas son más largas en términos de madurez, requiere algunos recursos específicos y son difíciles de recuperar una
vez usados.
 Por el contrario las acciones tácticas tienden a ser más cortas en cuestión de recursos y tiempos y los recursos pueden ser desviados a
otras actividades en caso de que requieran.
 Esto es importante a la hora de respuestas es mucho más fácil responder a una acción táctica que a una estratégica; principalmente por
el uso de los recursos.
 Cuando los competidores son altamente dependientes de un mercado donde la acción competitiva ha sido tomada existe la alta
probabilidad de que la respuesta sea tomada.
 La alta probabilidad de respuesta viene cuando la acción es tomada por el líder de mercado. En extensión los seguidores de mercado
repetirán la acción competitiva si el líder de mercado la ha tomado.
 La posesión de los recursos es crucial a la hora de la respuesta contra la acción competitiva; mas importante que poseer los recursos
cuenta la habilidad para saber usar esos recursos.
 Existen muchas características que deben ser tomadas en cuenta para involucrarse contra acciones competitivas
o El tamaño relativo de las acciones y las respuestas de las firmas competidoras.
o La velocidad en el mercado de la industria
o La calidad de los productos competidores

 Firmas grandes tienen en algunas ocasiones un fuerte poder de mercado. Sin embargo, algunas cuando crecen cuentan con el problema
de estructura y procedimientos burocráticos que reducen la probabilidad de responder a las acciones competitivas. Lo principal es que
reducen su velocidad.
 La velocidad se está convirtiendo importante en muchas industrias para poder ganar y guardar una ventaja competitiva. Por eso muchas
empresas deberían actuar como empresas pequeñas – por la flexibilidad y agilidad- para ser competitivas. Esto necesariamente requiere
descentralización.
 Tanto el producto como el proceso de innovación están convirtiéndose mas importantes en la postura competitiva de muchas
industrias. Muchas encuestas han demostrado que las empresas que invierta mas en investigación y desarrollo tienden a perfeccionar
de una forma más eficiente en muchas industrias.
 La calidad del producto es crítica cuándo se trata de seguir siendo competitivos en muchas industrias.
 Existen tres principales resultados de la rivalidad competitiva entre firmas
o Ciclo Lento: le permite a una firma estabilizar su ventaja competitiva y convertirla en una situación de casi monopolio.
o Ciclo Estándares permite situaciones en que la firma puede mantenerse
o Ciclos rápidos: La ventaja competitiva es solo posible por un corto espacio de tiempo
 En algunos ciclos rápidos algunas nuevas acciones competitivas pueden ser necesarias
o Canibalizacion del producto a través de reducción de precios que ayuda a darle al producto estrella un margen más alto con un
precio premiun.
 La evolución que se haya dado en la industria es importante para determinar el tipo y nivel de la competencia.

CAPITULO 9

Las alianzas estratégicas son la principal forma de estrategias de cooperación. Una alianza estratégica es una asociación entre las empresas
que los recursos, capacidades y competencias básicas se combinan para lograr intereses mutuos. Las empresas mixtas, alianzas estratégicas,
acciones y alianzas estratégicas nonequity son los tres tipos básicos de alianzas estratégicas. Otro tipo de estrategias Cooperativo son más
implícito que explícito. Estos incluyen la tolerancia mutua. o tácita colusión, en el que las empresas en una industria tácitamente cooperar
para reducir la producción industrial por debajo del nivel de producción potencial competitivo. Elevando los precios por encima del nivel
competitivo.

Las empresas también participan en la colusión, de manera explícita, que es una práctica iIlegal a menos que sea sancionado a través de
regulaciones del gobierno, como en el caso de empresas eléctricas y de telecomunicaciones. Con la creciente globalización. Menos
sancionada por el gobierno las situaciones de colusión explícita están siendo observados. Cuatro de nivel empresarial alianzas de
cooperación se utilizan con frecuencia. A través de alianzas complementarias verticales y horizontales de las compañías combinan sus
recursos, capacidades y competencias básicas de manera que generen valor. Vertical resultado complementario de alianzas estratégicas
cuando las empresas la creación de valor en diferentes partes de la cadena de valor de sus activos se combina para crear nuevo
valor. Cuando la subcontratación para crear valor, la empresa puede optar por formar una alianza estratégica con nonequity un socio que es
claramente capaz de crear valor en una parte de la cadena de valor en el que la empresa focal carece de las habilidades necesarias para
crear ese valor. Horizontal alianzas estratégicas complementarias se desarrollan cuando las empresas combinar sus activos para crear valor
adicional en la misma etapa de la cadena de valor. Los ejemplos más comunes de alianzas horizontales son los acuerdos de comercialización
y desarrollo conjunto de productos-los arreglos entre competidores (por ejemplo, las líneas aéreas nacionales e internacionales).

La reducción de la competencia y competencia de respuesta a nivel de negocio estrategias cooperativas se forman en respuesta a un patrón
de la industria de la dinámica competitiva entre las empresas. Por lo general. con un horizonte de corto plazo, las alianzas de reducción de la
competencia se utilizan para evitar la competencia excesiva, mientras que una empresa de mariscales de sus recursos para competir con
más éxito a la luz de los cambios en el panorama competitivo, las alianzas competición de respuestas se forman para tratar directamente
con los competidores ", especialmente las acciones estratégicas los-en lugar de acciones tácticas Competitivo, Las empresas utilizan las
estrategias de reducción de la incertidumbre y el riesgo de cooperación para cubrir sus riesgos cuando se compite en los mercados
dinámicos y volátiles o cuando se intenta formar un nuevo estándar del sector (por ejemplo, un estándar de tecnología nueva) A nivel de
negocios estrategias de cooperación producir diferentes resultados estratégicos. En general, las alianzas estratégicas complementarias son
más propensos a generar competitividad estratégica, mientras que la reducción de la competencia y las alianzas de la competencia de
respuesta son más propensos a dar lugar a una empresa lograr una condición de la paridad competitiva con sus competidores. U.. Alianzas
de reducción de certeza puede impedir que una empresa experimenta rendimientos inferiores a la media en el corto plazo. Sin
embargo. Cuando se trata de establecer un nuevo estándar del sector, una estrategia de reducción de la incertidumbre de cooperación
puede contribuir a la competitividad a largo plazo estratégico.

A nivel corporativo la diversificación de las alianzas estratégicas reducir el riesgo. pero, al mismo tiempo, tienden a ser muy compleja. Este
tipo de alianza también se puede utilizar cuando las políticas del gobierno prohibir o reprimir las fusiones horizontales, como un paso
experimental para determinar si una fusión o una adquisición de un socio en la alianza estratégica que mejorar la competitividad de la
empresa focal de. A nivel corporativo alianzas sinérgicas crear economías de alcance. Estas alianzas facilitan el logro de la sinergia a través
de múltiples negocios y funciones a nivel corporativo.

La franquicia es un adicional a nivel institucional la estrategia de cooperación que ofrece una alternativa a la diversificación. Las empresas a
raíz de una estrategia de franquicias pueden diversificar su riesgo asociado a una sola empresa (incluso los que en muchos mercados) sin la
adición de nuevos productos- Un número de empresas que utilizan transfronterizos alianzas estratégicas como la base para la estrategia de
cooperación Internacional. Estas alianzas son utilizados por varias razones, incluyendo el superionty desempeño de las empresas que
compiten en los mercados fuera de su base doméstica y las restricciones gubernamentales sobre el crecimiento a través de fusiones y
adquisiciones estratégicas, alianzas internacionales puede ser riesgoso, especialmente cuando la empresa no entiende la intención
estratégica de su socio en términos de ser un bohemio o de una alianza

Una red de la alianza es la base de una estrategia de red de cooperación. Estable (principalmente en las industrias maduras). Dinámico
(testigo principalmente en las industrias de rápido cambio), e internos (alianzas dentro de una sola empresa para coordinar su producto y la
diversidad Global) son los tres tipos de redes de alianzas El objetivo estratégico de una estrategia de red es para los socios de servir al bien
común, ya que su acordaron cooperar para alcanzar los objetivos de la alianza-UPO.

Las estrategias de cooperación no son libres de riesgo, opciones de estrategia. Si un contrato no se desarrolla adecuadamente, o si una
empresa socio potencial malinterpreta sus competencias o no poner a disposición recursos complementarios prometidos. es probable que
fracase. Además, una empresa puede ser rehén a través de activos específicos de las inversiones realizadas en conjunto con un socio, que
puede ser explotada.

La confianza es un activo importante en las alianzas, las empresas reconocen el valor de asociarse con empresas que poseen una reputación
de confiabilidad Cuando existe confianza, una alianza que se logró maximizar he aquí la búsqueda de oportunidades entre los socios sin
contratos de fideicomiso formales y los sistemas de vigilancia extensiva se utilizan para gestionar un alianza.

CAPITULO 12
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO, LO BUENO LO MALO Y LO FEO

El Liderazgo estratégico es necesario para utilizar el proceso de una adecuada administración exitosa, incluyendo las
acciones estratégicas, relacionadas con la implementación de las estrategias.
El liderazgo estratégico conlleva la capacidad de anticiparse a los acontecimientos, prever las posibilidades, mantener la flexibilidad y la
autonomía de los demás para crear un cambio estratégico exitoso. Los altos ejecutivos son un recurso importante para poder tener un
liderazgo estratégico, así se puede desarrollar y explotar sus capacidades. Además, estos líderes estratégicos pueden ser una fuente de
ventaja competitiva.

El equipo directivo está compuesto por gerente clave que formular y aplicar estrategias. Generalmente son oficiales de la corporación o
miembros de la junta directiva.

No hay relación entre las características del equipo de la alta dirección, de una empresa estratégica. Y el rendimiento de una empresa. Por
ejemplo, un equipo de primera, que tiene la gestión de marketing y conocimiento significativo, a menudo aumenta la eficacia de la
empresa en la implementación de estrategias de crecimiento. En genera los equipos de gestión más altos son más eficaces cuando
tienen unas habilidades diferentes.

Los líderes estratégicos se seleccionan ya sea en el mercado interno o externo del trabajo de gestión de la empresa. Como también se ve
el efecto sobre el desempeño de la empresa. La selección de los líderes estratégicos de estos mercados tiene implicaciones para la
eficacia de una empresa.

EL Liderazgo estratégico eficaz tiene seis componentes: la determinación de la dirección estratégica de la empresa, la explotación y el
mantenimiento de la dirección estratégica de la empresa, la explotación y el mantenimiento de las competencias básicas de la empresa, el
desarrollo del capital humano, el mantenimiento de una cultura organizacional efectiva, y el establecimiento de un balance en el control de
la organización.

Una empresa debe desarrollar una larga. Visión a largo plazo sobre su intención estratégica, un líder carismático puede ayudar a realizar esta
visión.

Los líderes estratégicos deben garantizar que sus empresas explotan sus competencias básicas que se utilizan para producir y
entregar productos que crean valor para los clientes a través de la implementación de estratégica.

Un elemento crítico de la dirección estratégica de una implementación para una aplicación efectiva de la misma, muchas veces es la
capacidad de desarrollar el capital humano de una empresa.

Los líderes estratégicos eficaces y las empresas ven el capital humano como recurso a ser maximizado. En lugar de como un costo a
minimizar. Como resultado de esta perspectiva es el desarrollo y uso de programas destinados a capacitar a los líderes estratégicos actuales
y futuros para aumentar la competencia que necesita para alimentar el resto del capital humano de la empresa.

La Configuración de la cultura de la empresa es una tarea central de liderazgo estratégico y eficaz.

Una cultura organizacional adecuada fomenta el desarrollo de una orientación empresarial entre los empleados y la capacidad de cambiar
la cultura empresarial si es que la es pertinente.

CAPITULO 13
LA INNOVACIÓN, LA COMPETENCIA Y EL ÉXITO COMPETITIVO EN LA INDUSTRIA MUNDIAL DEL AUTOMÓVIL

Las empresas debe de participar en tres tipos de actividad: La invención, la innovación y la imitación

La invención es el acto de crear y desarrollar una idea para un nuevo producto o proceso.
La innovación es e proceso de comercialización de los productos o procesos que surgieron invención a través.
La imitación es la adopción de una innovación por los demás que es realizada a menudo por los competidores de la empresa. Por lo
general conduce a la imitación de la estandarización del producto o proceso y aceptación en el mercado

Cada vez más, el espíritu empresarial y el emprendimiento empresarial, se están practicando en muchos países. Tal como se utiliza por los
empresarios, la iniciativa empresarial y el emprendimiento empresarial, están estrechamente relacionadas con el crecimiento económico de
una nación. Esta relación es la razón principal para el aumento del uso del espíritu empresarial y el emprendimiento empresarial, en los
países en toda la economía mundial

Los Tres enfoques básicos se utilizan para producir y gestionar la innovación: Las empresas de riesgo corporativas internan alianzas
estratégicas, fusiones y adquisiciones
El comportamiento autónomo estratégico y comportamiento estratégico inducido son dos procesos internos de aventurarse a la
empresa. El Comportamiento autónomo estratégica nos indica a nosotros un proceso de abajo hacia arriba a través del cual un
vencedor del producto facilita la comercialización de un bien o servicio innovador.

El Comportamiento inducido estratégica es un proceso de arriba hacia abajo en la que la actual estrategia de la empresa y la estructura
de facilitar el producto de las innovaciones de proceso se asocian con ellos.

Por lo tanto, el comportamiento inducido estratégica es impulsado por la organización actual de la estrategia corporativa de la estructura, la
recompensa y sistemas de control

Cada vez más la integración multi funcional es vital para los esfuerzos de una empresa para apropiarse del valor o la ganancia de
sus esfuerzos internos de las empresas que se aventuran:

Facilitado por equipos multifuncionales, la integración inter funcional puede reducir el tiempo que una empresa necesita para introducir
productos innovadores en el mercado . La integración multi funcional también puede mejorar la calidad del producto y, en definitiva,
crear valor para los clientes

En la economía global compleja, difícil para una empresa individual poseer todos los conocimientos necesarios para innovar consistente y
efectivamente. Para tener acceso al tipo de conocimiento especializado que a menudo se requiere para innovar las empresas
pueden formar una relación de cooperación, tales como una alianza estratégica con los demás, a veces incluso con los competidores

Las adquisiciones por parte de las empresas de terceras personas las utilizan para producir y gestionar la innovación, la innovación puede
ser adquirida a través de adquisición directa o indirecta a través de inversiones. Ejemplos de inversión indirecta son la formación de un cien
por cien de capital de riesgo de división y el uso de la colocación privada de capital de riesgo. Comprar la innovación sin embargo, viene con
el riesgo de reducir la invención interna de una empresa e innovar las capacidades

Las grandes empresas son necesarias para fomentar la innovación, debido a los requerimientos de capital. Las pequeñas empresas se
encuentran a menudo a ser mejoras en la creación de productos especialmente y la difusión de la innovación, desde las grandes
corporaciones. Por lo tanto, las colaboraciones entre grandes y pequeñas empresas a menudo conducen a un proceso con éxito la
innovación de productos