Analisis de Capcidad de Planta

Teoría de las Restricciones
-TOC (Theory of Constraints)-
PCP Ingeniería Industrial

Definición de TOC
Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta

de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones.
Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de

cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.
El propósito de analizar la teoría de las

restricciones es maximizar las utilidades

TOC = Cuello de Botella ??
¿Qué es un Cuello de Botella?
Se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos,

incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como
consecuencia final el aumento en los costos.
Producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada del sistema,

y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria.

Pasos para eliminar las restricciones

Tipos de restricciones
 Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por
el mercado.
 Restricción de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en

cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de
mala programación.
 Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no

satisface la demanda requerida.
 Restricción Logística: Restricción inseparable en el sistema de planeación y

control de producción.
 Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que

limitan la generación de capacidad y la optimización local.
 Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal.

ESTUDIO DE CAPACIDAD
-Capacidad de las Operaciones-

Definición de Capacidad
Responde a la pregunta ¿cuanto puedo producir?

Implica que el gerente de operaciones debe
suministrar la capacidad necesaria para satisfacer la
demanda actual y futura para el aprovechamiento de
oportunidades

Definición de Capacidad
Empresas Industriales -Area producción-
-Número de piezas que una planta puede completar en un cierto tiempo.
Empresas Industriales -Area Logística-
-Número de piezas que se pueden despachar en un cierto tiempo.

-Número de piezas que se pueden almacenar en un cierto espacio.
Empresas de Servicios
-Número de cliente que se pueden atender en un cierto tiempo.

Calculo de Capacidad -Consideraciones-
- Es fundamental para el éxito a largo plazo de una organización (Decisión
estratégica).
- La capacidad “excesiva” puede ser tan fatal como la capacidad

“insuficiente”.
- Cuando se pretende aumentar la capacidad es necesario tener en cuenta

diferentes aspectos. Los tres mas importantes son:
1. Mantenimiento del equilibrio del sistema

2. Frecuencia de los aumentos de capacidad
3. Uso de la capacidad externa

Determinación de los requerimientos de Capacidad
- Se toma en cuenta las demandas de las diferentes líneas de

producto, las capacidades de cada planta y la asignación de la
producción en la red de plantas mediante:
1. Aplicación de técnicas de proyección
2. Calculo de las necesidades de equipo.
3. Calculo de las necesidades de mano de obra
4. Proyección de la necesidad de equipo y mano de obra para el

horizonte de planeamiento.

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4
Capacidad = 50 p/h Capacidad = 100 p/h Capacidad = 25 p/h
100 p/h
50 p/h CUELLO DE BOTELLA

50% 25% 25p/h 100%
Productividad
% de Ocupación

Curva normal de Ingreso de
Pedidos
CAPACIDAD DE UN CENTRO DE
DISTRIBUCION
DÍA 1 DÍA 31
-Hs Extra
-Personal tercerizado
-Capacidad Ociosa
Capacidad Máxima de
despacho
DÍA 1 DÍA 31
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4
Capacidad = 50 p/h Capacidad = 100 p/h Capacidad = 25 p/h
Capacidad = 25 p/h
100 p/h
50 p/h 100% 50% 2 x 25p/h 100% CUELLO DE BOTELLA
Productividad
% de Ocupación

Planeación de la capacidad -Fases-
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Determinar Estimar Identificar Evaluar y Elegir

Desarrollar
Capacidad Requerimientos Amortiguador la Mejor
Alternativas
Existente de Capacidad de Capacidad Alternativa
PASO PROYECTAR
PRELIMINAR VENTAS HERRAMIENTAS
Determinar
Calculo de Capacidad Capacidad
Existente
- Hace referencia a la
modalidad acutual de trabajo y
al funcionamiento actual de
los equipos
TASA DE CAPACIDAD UTILIZADA
UTILIZACION =
MEJOR NIVEL OPERATVO
- Hace referencia a la
capacidad Máxima Teórica,
pero considerando el
- Valor % que indica cuál es el
funcionamiento actual de los
aprovechamiento actual del
equipos.
sistema (almacén, linea de
producción, servicio)

Determinar
Calculo de Capacidad -Otros modos de calcular la Capacidad
Existente
capacidad-
- Und / Unds:
Unidades que actualmente
TASA DE UTILIZACION producimos / Unidades
CAPACIDAD UTILIZADA
potenciales.
(a máxima capacidad) =
MEJOR NIVEL OPERATVO - Tpo./ Tpo.:
Tiempo que actualmente
Utilizamos/ Tiempo total Máximo

Determinar
Existente
TASA DE UTILIZACION CAPACIDAD UTILIZADA

(a máxima capacidad) =
- Se utiliza para entender

TASA DE UTILIZACION
cual es el nivel de
(según modalidad de CAPACIDAD UTILIZADA saturación General, o de
trabajo actual) =
MEJOR NIVEL OPERATVO una línea especifica de
(Según la modalidad actual de trabajo) trabajo, o de algún proceso
especifico.
Determinar
Existente
TASA DE UTILIZACION
(según modalidad de CAPACIDAD UTILIZADA
trabajo actual) =
(Según la modalidad actual de trabajo)
Estudio de capacidad de la Linea “X”

LA NECESIDAD DE
PRODUCCION E SUPERIOR
Hs o Unidades Maximas A LA CAPACIDAD
DISPONIBLE
Se debe modificar el plan de
producción, adelantando u
atrasando producciones para los
meses anteriores y posteriores
respectivamente. También se
puede recurrir a distintas
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 estrategias productivas para evitar
la saturación.

Estimar
Requerimientos
Proyección de la demanda de Capacidad
Capacidad Instalada
Estimación de la demanda
Capacidad Ociosa
“Falta” de Capacidad
SE PUEDE UTILIZAR
Año n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 n+6 n+7 CUALQUIER METODO DE
ESTIMACION
PRECAUCION!!!  85% de
Capacidad
- Se debe calcular para el global de compañía.

- Se debe calcular para cada línea de trabajo  Entender como
afecta la proyección a cada línea de trabajo.
- NO trabajar con promedios  Se pierden los picos

Pulmones de Seguridad Identificar
Amortiguador
Estudio de capacidad de la Linea “X” -SITUACION INICIAL-
de Capacidad
Unidades Maximas
LA CAPACIDAD
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO7 PROYECTADA DEBE
SER, AL MENOS, UN
15% SUPERIOR AL
NUEVA CAPACIDAD PROYECTADA MAXIMO
REQUERIMIENTO
PROYECTADO.
Unidades Maximas
AMORTIGUADOR
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO7

Desarrollo de Alternativas -Consideraciones- Desarrollar
Alternativas
 ESCOGER EL METODO DE ESTIMACION DE LA DEMANDA QUE TENGA LA MENOR

DESVIACION MEDIA ABSOLUTA.
 PROYECTAR LA DEMANDA PARA CADA UNA DE LAS OPERACIONES DEL PROCESO.
 CALCULAR LA CAPACIDAD TOTAL DE PLANTA/ORGANIZACIÓN.
 NO OLVIDAR EL CALCULO DEL AMORTIGUADOR.
 CONSIDERAR LA UTILIZACION DE ALGUNO DE LOS METODOS QUE NO REQUIEREN

INVERSION INICIAL (Hs Extra, Contratacion y Despido, Trabajos Temporales,
Tercerizacion)
 DESARROLLAR LOS DISTINTOS TIPOS DE INCREMENTO DE LA CAPACIDAD (de Una

sola vez, o por Etapas).

Formas de Incrementar la capacidad Desarrollar
Incremento de
Estimación de Alternativas
la Demanda
Capacidad
Aumento de una sola vez:
 Aseguramiento de Respuesta: Alta. Capacidad

con holgura por largos periodos
Inversión: Bastante alta (se pueden conseguir
descuentos por compra en cantidad)
 Riesgo: Alto. En un ambiente de incertidumbre
resulta muy arriesgado.
Año 1 Año 2 Año 3
Incremento de Estimación de
Capacidad la Demanda
Expansión “Delante” de la demanda:
 Aseguramiento de Respuesta: Media. Se analiza

periodo tras periodo el nivel de capacidad a aumentar. :
Inversión: Alta. Menor poder de negociación en la
compra de insumos (se va comprando por periodo).
 Riesgo: Moderado. Resulta conveniente en un
ambiente de incertidumbre.
Año 1 Año 2 Año 3
Formas de Incrementar la capacidad
Estimación de Desarrollar
Incremento de la Demanda Alternativas
Capacidad
Expansión “Detrás” de la demanda:
 Aseguramiento de Respuesta: Bajo. Siempre

se estará debajo de la necesidad del mercado.
Inversión: Alta. Menor poder de negociación en
la compra de insumos (se va comprando por periodo).
 Riesgo: Bajo. En un ambiente de incertidumbre
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 resulta apropiado.
Incremento de Estimación de
Capacidad la Demanda
Expansión Superpuesta a la demanda:
 Aseguramiento de Respuesta: Media/Alta. Se

trabaja con inventario para el momento en que la capacidad
es menor a la demanda.
Inversión: Alta. Menor poder de negociación en
la compra de insumos (se va comprando por periodo).
 Riesgo: Moderado. En un ambiente de
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 incertidumbre resulta apropiado.
Evaluar y Elegir
Herramientas -Árbol de Decisión- la Mejor
Alternativa
Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar

todos los eventos (sucesos) que pueden surgir a partir de una decisión
asumida en cierto momento.
 Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”, desde un punto de

vista probabilístico, ante un abanico de posibles decisiones.
 Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de

cálculos que deben realizarse

Evaluar y Elegir
Alternativa
Terminología
Nodo de decisión: Indica que una decisión necesita tomarse en ese punto del
proceso. Está representado por un cuadrado.
Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento
aleatorio. Está representado por un círculo.
Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando tomamos
una decisión o bien ocurre algún evento aleatorio

Evaluar y Elegir
Alternativa

Evaluar y Elegir
Alternativa
Definir el problema.
Dibujar el árbol de decisión.
Asignar probabilidades a los eventos aleatorios.
Estimar los resultados para cada combinación posible de alternativas.
 Resolver el problema obteniendo como solución la ruta que proporcione la política

óptima.

Evaluar y Elegir
Alternativa
Ejemplo
Ingresos Costo Valor
Años
Alternativa Crecimiento $ $ $
B
A C D=A.B-C
Traslado a un fuerte 195.000 5 210.000 765.000
nuevo sitio débil 115.000 5 210.000 365.000
Expansión de fuerte 190.000 5 87.000 863.000
la empresa débil 100.000 5 87.000 413.000
fuerte 170.000 1+ 87.000
No hacer nada expansión 190.000 +4
843.000
ahora para el año
próximo
fuerte 170.000 5 0 850.000
No hacer nada sin expansión
ahora para el año
próximo
No hacer nada débil 105.000 5 0 525.000
ahora
Evaluar y Elegir
Crecimiento Alternativa
Ejemplo Fuerte
0,55
Ingresos –Costo de traslado
Traslado
Crecimiento
Débil Ingresos –Costo de traslado
0,45
Crecimiento
Fuerte Ingresos –Costo de Ampliación
0,55
Ampliación
Compañía Crecimiento
Débil
Ingresos –Costo de Ampliación
0,45
Crecimiento Ampliación
Fuerte (próximo año) Ingresos –Costo de Ampliación
No Hacer
nada 0,55
No hacer
nada Ingresos
Crecimiento
Débil Ingresos
0,45

Evaluar y Elegir
Crecimiento Alternativa
Ejemplo Fuerte
0,55
Ingresos –Costo de traslado
$ 765.000.-
Traslado $ 585.000.-
Crecimiento
Débil Ingresos –Costo de traslado
0,45 $ 365.000.-
Crecimiento
Fuerte Ingresos –Costo de Ampliación
0,55 $ 863.000.-
Ampliación $ 660.500.-
Compañía Crecimiento
Débil
$ 703.750.- Ingresos –Costo de Ampliación
0,45 $ 413.000.-
Crecimiento Ampliación
Fuerte (próximo año) Ingresos –Costo de Ampliación
No Hacer $ 843.000.-
nada 0,55 $ 850.000.-
$ 703.750.- No hacer
nada Ingresos $ 850.000.-
Crecimiento
Débil Ingresos $ 525.000.-
0,45

Evaluar y Elegir
Herramientas -Costo/Beneficio- la Mejor
Alternativa
 Se suele utilizar cuando no existen demasiadas alternativas
Inversión Inicial  Debe ser lo más exacta posible.
Se debe conocer a la perfección la capacidad actual de la empresa.
Se debe estimar las ventas marginales, devenidas por el aumento de capacidad.
Considerar una tasa de interés apropiada.
 Tener en cuenta el tiempo de amortizacion de los activos fijos adquiridos, y por lo

tanto su valor de

Evaluar y Elegir
Alternativa
Año n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 n+6 n+7
Capacidad Instalada Capacidad Ociosa

Estimación de la demanda “Falta” de Capacidad = Perdida de Ventas
Análisis de Flujo de Ingresos

Ingreso Ingreso Ingreso Ingreso
Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
Valor de
Inversión Inicial
Desuso
Evaluar y Elegir
Alternativa
Análisis de Flujo de Ingresos
Ingreso Ingreso Ingreso Ingreso
Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
Valor de
Inversión Inicial Desuso
- La VAN tiene que ser > a 0.
-La tasa “r” es la rentabilidad mínima que buscar el inversor
- La TIR es la tasa que hace a la VAN = 0, y es lo que se compara

con la tasa “r” (debe ser a lo sumo igual).
-El Valor de Desuso se considera como un flujo positivo.

Ejemplo de calculo de capacidad -Situación Actual:
- 2 turnos de 8 hs.
Situación Inicial - 5 días de la semana
- Todas las Maq.
Trabajan a capacidad
LM1 = 1.200u/d LM2 = 600u/d
M1 = 6.000u/d
M2 = 12.000u/d S1 = 800u/d
LM3 = 600u/d
M3 = 6.000u/d S2 = 1.000u/d
- 2 turnos de 8 hs.
Situación Inicial - 5 días de la semana
- Todas las Maq.
Trabajan a capacidad
LM1 = 1.200u/d LM2 = 600u/d
800u/d 600u/d
M1 = 6.000u/d
6.000u/d -Produccion Total=

800u/d -LM2  3.000 u/semana
-LM3  1.000 u/semana
M2 = 12.000u/d S1 = 800u/d
-Total = 4.000 u/semana
LM3 = 500u/d
200u/d
M3 = 6.000u/d S2 = 1.000u/d
Ejemplo de calculo de capacidad
Situación Inicial
M1 M2 M3 S1 S2 LM1 LM2 LM3
Capacidad 6.000 12.000 6.000 800 1.000 1.200 600 500
Produccion Actual 6.000 12.000 6.000 800 1.000 800 600 200
% Utilizacion 100% 100% 100% 100% 100% 67% 100% 40%
% Ocioso 0% 0% 0% 0% 0% 33% 0% 60%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
% Ocioso % Utilizacion

-3 turnos de 8 hs. En soldadura. Resto 2
Situación Iterada 1 Turnos
-5 días de la semana
-Todas las Maq. Trabajan a capacidad
LM1 = 1.200u/d LM2 = 600u/d
1.000u/d 600u/d
M1 = 6.000u/d
600
6.000u/d -Produccion Total=

1.000u/d -LM2  3.000 u/semana
-LM3  2.000 u/semana
M2 = 12.000u/d S1 = 1.200u/d
-Total = 5.000 u/semana
1.000
400 LM3 = 500u/d
400u/d 400u/d
500
M3 = 6.000u/d S2 = 1.500u/d
Ejemplo de calculo de capacidad
Situación Iterada 1
Capacidad 6.000 12.000 6.000 1.200 1.500 1.200 600 500
Produccion Actual 6.000 12.000 6.000 1.000 1.500 1.000 600 400
% Utilizacion 100% 100% 100% 83% 100% 83% 100% 80%
% Ocioso 0% 0% 0% 17% 0% 17% 0% 20%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
% Ocioso % Utilizacion

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Teoría de las Restricciones

-TOC (Theory of Constraints)-

PCP Ingeniería Industrial

Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta

Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de

El propósito de analizar la teoría de las

PCP Ingeniería Industrial

¿Qué es un Cuello de Botella?

Se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos,

Producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada del sistema,

PCP Ingeniería Industrial

PCP Ingeniería Industrial

 Restricción de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en

 Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no

 Restricción Logística: Restricción inseparable en el sistema de planeación y

 Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que

 Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal.

PCP Ingeniería Industrial

PCP Ingeniería Industrial

Responde a la pregunta ¿cuanto puedo producir?

PCP Ingeniería Industrial

-Número de piezas que una planta puede completar en un cierto tiempo.

Empresas Industriales -Area Logística-

-Número de piezas que se pueden despachar en un cierto tiempo.

-Número de cliente que se pueden atender en un cierto tiempo.

PCP Ingeniería Industrial

- La capacidad “excesiva” puede ser tan fatal como la capacidad

- Cuando se pretende aumentar la capacidad es necesario tener en cuenta

1. Mantenimiento del equilibrio del sistema

PCP Ingeniería Industrial

- Se toma en cuenta las demandas de las diferentes líneas de

1. Aplicación de técnicas de proyección

2. Calculo de las necesidades de equipo.

3. Calculo de las necesidades de mano de obra

4. Proyección de la necesidad de equipo y mano de obra para el

PCP Ingeniería Industrial

Capacidad = 50 p/h Capacidad = 100 p/h Capacidad = 25 p/h

50 p/h CUELLO DE BOTELLA

PCP Ingeniería Industrial

Capacidad = 50 p/h Capacidad = 100 p/h Capacidad = 25 p/h

50 p/h 100% 50% 2 x 25p/h 100% CUELLO DE BOTELLA

PCP Ingeniería Industrial

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Determinar Estimar Identificar Evaluar y Elegir

PCP Ingeniería Industrial

PCP Ingeniería Industrial

TASA DE UTILIZACION CAPACIDAD UTILIZADA

- Se utiliza para entender

Estudio de capacidad de la Linea “X”

PCP Ingeniería Industrial

- Se debe calcular para el global de compañía.

PCP Ingeniería Industrial

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO7

 ESCOGER EL METODO DE ESTIMACION DE LA DEMANDA QUE TENGA LA MENOR

 PROYECTAR LA DEMANDA PARA CADA UNA DE LAS OPERACIONES DEL PROCESO.

 CALCULAR LA CAPACIDAD TOTAL DE PLANTA/ORGANIZACIÓN.

 NO OLVIDAR EL CALCULO DEL AMORTIGUADOR.

 CONSIDERAR LA UTILIZACION DE ALGUNO DE LOS METODOS QUE NO REQUIEREN

 DESARROLLAR LOS DISTINTOS TIPOS DE INCREMENTO DE LA CAPACIDAD (de Una

PCP Ingeniería Industrial

 Aseguramiento de Respuesta: Alta. Capacidad

 Aseguramiento de Respuesta: Media. Se analiza

 Aseguramiento de Respuesta: Bajo. Siempre

 Aseguramiento de Respuesta: Media/Alta. Se