Evolución de la ingeniería industrial y administración de operaciones

Antecedentes històricos
Las raíces de la administración de operaciones se remontan a la Revolución
Industrial en 1770 con acontecimientos como el concepto de la división del trabajo por
Adam Smith. La máquina de vapor de James Watt y el concepto de partes intercambiables
por Eli Whitney.

En 1776 Adam Smith en su obra “La Riqueza de las Naciones” señaló que los trabajadores
producirían grandes cantidades de artículos si dividían el trabajo en varias tareas y que el
beneficio del sistema económico será resultado del beneficio individual de la empresa.
Charles Babbage (1832) recomendó el empleo del método científico para analizar los
problemas de las fábricas.

En 1878 Frederick Winslow Taylor, conocido como el padre de la administración científica,

dijo que la buena administración no era el resultado de la aplicación de técnicas individuales
al trabajo, sino de un enfoque sistemático de las operaciones.

Durante el año de 1911 Frank Gilbreth desarrolló técnicas de estudio de tiempos y

movimientos en las empresas industriales usando cronómetros. Lillian Gilberth contribuyó
en el campo de las relaciones humanas estudiando la función del factor humano en las
empresas acerca de la fatiga y la psicología del trabajador.
Henry Ford (1913) tomó de Eli Whitney la idea de las partes intercambiables (refacciones)
para así poder introducir la “producción en masa” en la industria de gran escala. Destacó
también el interés del elemento humano como parte de la producción.

En el mismo año Henry Gantt desarrolló el gráfico de Gantt que propone un sistema para
programar la producción, subrayando la importancia de la psicología del trabajador en áreas
como la moral. Así mismo Harrington Emerson desarrolló la estructura de la organización
adoptando las ideas de Taylor, donde hacía hincapié en los objetivos de la empresa, por
consiguiente, elaboró los principios que pretendían mejorar la eficiencia de la organización.

En 1931 H.F Dodge, H.G Roming y Shewart desarrollaron el procedimiento de la inspección

por muestreo para el control estadístico de la producción y la calidad para facilitar su utilidad
para lo cual elaboraron tablas de muestreo estadístico donde se explicaba la teoría de la
inferencia y la probabilidad estadística.

Dos años después Elton Mayo (los estudios de Hawthorne) destacó los factores humanos y
sociales en el trabajo. Sentó las bases de la escuela conductual. Pensaba que la
administración científica enfatizaba a menudo la capacidad técnica a costa de la capacidad
de adaptación.

En 1935 L.H.C Tippett desarrolló el principio de la teoría del muestreo, la cual proporcionó a
la industria un método para determinar las normas de trabajo, tiempo ocioso y otras
actividades laborales.

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Fue así como al iniciar la Segunda Guerra Mundial, la exigencia de un altísimo incremento
en la producción de todo tipo de armas y herramientas, así como el procesamiento de
alimentos, con las restricciones adicionales de mayores estándares de calidad, más
baratas, con mejores esquemas de distribución, conservación y mantenimiento, obligaron a
que personal de la milicia sobre todo, creará la Investigación de Operaciones y la
implementación de esta como una herramienta poderosa dentro de la operación de la
industria, así como en la logística.
El profundo impacto de la Investigación de Operaciones dentro de la operación de
las industrias fue un detonante para la creación de una nueva rama de la Ingeniería,
independiente de la Ingeniería Mecánica, este fue el origen formal de los primeros planes de
estudio dedicados a lo que conocemos como Ingeniería Industrial en algunas universidades
de los Estados Unidos, a fines de la Segunda Guerra Mundial.

Conceptos
El término ​administración de operaciones ​se refiere al diseño, dirección y control
sistemático de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los
clientes internos y externos; está presente en todos los departamentos de una empresa.
Las operaciones son una de varias funciones dentro de una organización. Cada función se
especializa debido a que tienen sus propias áreas de conocimiento, habilidades y
responsabilidades.

¿Por qué la administración de operaciones es tan importante para las

organizaciones y los gerentes? Existen tres razones:
1. Abarca tanto los servicios como la manufactura.
2. Es importante en la administración eficiente y eficaz de la productividad.
3. Tiene una función estratégica en el éxito competitivo de una organización.

Un proceso puede tener su propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que
traspase las fronteras departamentales y requerir recursos de varios departamentos, por
ejemplo, el desarrollo de productos puede implicar la coordinación entre ingeniería,
marketing y operaciones. Cada proceso tiene insumos y productos.

También se define ​cadena de suministro como el flujo físico de materiales, dinero e

información a lo largo de la cadena total de compras, producción y distribución.

Existen tres aspectos que destacar de la administración de operaciones:

● Función: La administración de operaciones es una función fundamental en cualquier

organización, junto con la mercadotecnia y las finanzas. El término genérico
“operaciones” se refiere a la función que produce los bienes o servicios.
● Proceso: La perspectiva de “proceso” no sólo brinda una base para definir las
operaciones de servicios y de manufactura como procesos de transformación,
además es una base para el diseño y el análisis de las operaciones en una
organización y a lo largo de la cadena de suministro. A la vez también aporta
información importante para la administración de los procesos productivos en áreas
funcionales fuera de las operaciones.

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 ● Decisiones: La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad
administrativa, incluida la administración de operaciones. Aunque los detalles
específicos de cada situación varían, la toma de decisiones, por lo general,
comprende los mismos cuatro pasos básicos: (1) reconocer y definir con claridad el
problema; (2) recopilar la información necesaria para analizar las posibles
alternativas; (3) seleccionar la alternativa más atractiva, y (4) implementar la
alternativa seleccionada. Algunas decisiones son estratégicas, mientras que otras
son tácticas. Las decisiones estratégicas son menos estructuradas y tienen
consecuencias a largo plazo; las decisiones tácticas son más estructuradas,
rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo

Sistema de Operaciones
Cada organización tiene un sistema de operaciones que crea valor al transformar los
insumos en producción. El sistema ingresa los insumos (personal, tecnología, capital,
equipo, materiales e información) y los transforma a través de diversos procesos,
procedimientos, actividades de trabajo, etcétera, en bienes y servicios terminados. Y del
mismo modo como cada organización produce algo, cada unidad también produce algo. Las
funciones de marketing, finanzas, investigación y desarrollo, recursos humanos y
contabilidad convierten los insumos en producción, como ventas, aumento de la
participación en el mercado, tasas altas de rendimiento sobre el capital, productos nuevos e
innovadores, empleados motivados y comprometidos, e informes contables.

Figura 1. El sistema de Administración de Operaciones

Los tipos de insumos que se utilizan varían de una industria a otra. Si la operación es de
manufactura, se harán necesarios los insumos de capital y energía para las máquinas,
instalaciones y herramientas.
Las operaciones de las organizaciones de servicio utilizan una mezcla de insumos
un poco distinta. Por ejemplo, la operación de una línea aérea requiere tanto de insumos de
capital para las aeronaves, como instalaciones y mano de obra altamente calificada (pilotos,
personal de mantenimiento, etc.). Se utiliza muy poca materia prima en comparación con las
necesidades de una compañía manufacturera.

La ​figura 1 se aplica no sólo a una empresa completa sino también al trabajo de sus
diferentes departamentos, porque cada uno de ellos recibe insumos y utiliza diversos
procesos para suministrar productos (a menudo servicios que pueden ser información) a
sus clientes.
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El enfoque centrado en el cliente es básico en la Dirección de las Operaciones,
independientemente de que el producto final consista en servicios o manufacturas.

La ​figura 1 t​ ambién muestra también muestra la información sobre rendimiento que se

utiliza como retroalimentación, Ésta tiene como objetivo controlar la tecnología o los
insumos del proceso.

En operaciones, el sistema de transformación se encuentra en interacción constante con su

medio ambiente.Existen dos tipos de ambientes que se deben considerar.
1. El medio interno, en el cual se encuentran las demás funciones empresariales y la
alta gerencia, que se encuentran dentro de la empresa y fuera de las operaciones
2. El medio externo o ambiente fuera de la empresa que podría cambiar en términos de
condiciones legales, políticas, sociales o económicas, ocasionando así el cambio
correspondiente en los insumos, productos o sistema de transformación de las
operaciones.

Diferencias entre bienes y servicios

Las compañías diseñan, producen y ofrecen una amplia variedad de bienes y
servicios que los consumidores compran. Un ​bien es un producto físico que se puede ver,
tocar o posiblemente consumir. Ejemplos de bienes incluyen teléfonos celulares,
electrodomésticos, alimentos, flores, jabón, etc. Un bien durable es uno que no se desgasta
rápidamente y normalmente dura al menos tres años. Los vehículos, lavaplatos y muebles
son algunos ejemplos. Un bien no durable es uno que ya no es útil una vez que se usa, o
dura menos de tres años. Ejemplos son la pasta dental, el software, ropa y calzado, y
alimentos.
Un ​servicio es cualquier actividad primaria o complementaria que no produce
directamente un producto físico. Los servicios representan la parte no relacionada con
bienes de una transacción entre un comprador (cliente) y un vendedor (proveedor).
Diseñar y administrar operaciones en una empresa que produce bienes es bastante
diferente que en una organización de servicio. Por lo tanto, es importante entender la
naturaleza de bienes y servicios, y particularmente las diferencias entre ellas.

Figura 2. Conjunto de características de las organizaciones manufactureras y de las de servicio

El punto A representa únicamente a los productores de bienes. Este grupo podría incluir
organizaciones que, al producir solamente bienes, tienen poco o ningún contacto con el
cliente y no ofrecen servicios como parte de sus ventas

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El punto B representa a una organización que produce tanto bienes como servicios. Muchas
compañías que manufacturan bienes de consumo se encuentran dentro de esta categoría.
El punto C representa el productor de servicios. Cualquier bien tangible que se entregue en
relación con el servicio, viene a ser algo adicional.

Funciones de la Administración de Operaciones

Las operaciones no son más que una de las múltiples funciones que realiza una
organización, las grandes compañias asignan generalmente cada función a un
departamento por separado, el cual asume la responsabilidad por ciertas actividades. Sin
embargo, muchas de esas funciones están relacionadas entre sí. Así, la coordinación y la
comunicación efectivas son esenciales para alcanzar las metas de una organización.
La administración de operaciones es una de las mayores funciones dentro de cualquier
organización y está relacionada con otras funciones dentro de la misma.

Funciones básicas
- Procesos: Es el diseño del sistema de producción material. Donde se toma una
decisión del tipo de tecnología que se utilizará, la distribución de las instalaciones,
analizan el proceso, equilibrio de las líneas, control de proceso y análisis de
transporte.
- Capacidad: Es la determinación de niveles óptimos de producción de la
organización, ni demasiados, ni pocos; las decisiones específicas abarcan
pronósticos, planificación de instalaciones, planificación acumulada, programación y
análisis de corridas.
- Inventario: E​ s la administración de niveles de materias primas, trabajo en proceso y
productos terminados. Las actividades específicas incluyen ordenar, cuándo
ordenar, cuánto ordenar y el manejo de materiales.
- Fuerza de trabajo: Es la administración de empleados especializados,
semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempeñar se
pueden resumir en diseñar puestos, medición del trabajo, capacitación a los
trabajadores, normas laborales y técnicas de motivación.
- Calidad: Es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios
que ofrece. Las actividades a desempeñar dentro de estas funciones son controlar la
calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos.

Diseño de productos y servicios

El proceso representa la secuencia básica de los pasos o las actividades que la
empresa sigue para la concepción, programación, proyección y producción del producto de
la empresa y así llevarlo al mercado.
Según Chase y Jacobs el proceso de elaboraciòn de un producto consta de seis etapas:

Fase 0: Planeación. La fase inicia con la estrategia de la compañía e incluye la evaluación

de los desarrollos tecnológicos y los objetivos de mercado.

Fase 1: Desarrollo del concepto. En esta fase, se identifican las necesidades del mercado
meta, se generan y evalúan conceptos alternativos del producto y se selecciona uno o
varios conceptos para su mayor desarrollo y pruebas.

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Fase 2: Diseño del sistema. La fase del diseño del sistema incluye la definición de la
arquitectura del producto y su división en subsistemas y componentes

Fase 3: Diseño detallado. Esta fase incluye la especificación completa de la geometría, los
materiales y las tolerancias de todas las piezas únicas del producto y la identificación de
todas las piezas estándar que se comprarán a los proveedores.

Fase 4: Pruebas y afinación. Esta fase implica la construcción y la evaluación de múltiples

versiones del producto, previas a su producción.

Fase 5: Producción de transición. En esta fase, el producto se fabrica utilizando el sistema

de producción que se quiere tener. El objeto de la producción de transición es capacitar a la
fuerza de trabajo y eliminar los problemas que pudieran existir aún en los procesos de
producción.

El diseño detallado de productos fabricados se concentra en reducir el número de partes

que lleva una pieza y en diseñar el producto de tal manera que se pueda producir con
mayor eficiencia. Los productos de los servicios son muy diferentes porque el cliente tiene
una participación directa en el proceso. Esta participación del cliente provoca que el proceso
sea mucho más variable.
Cuando se crea un nuevo servicio o se modifica uno existente el tema de cómo se acoplara
con el cliente es muy importante. Frei, citado por Robbins, plantea los tres factores
generales siguientes para determinarlo:

● Acoplamiento de la experiencia del servicio. ​Significa que el nuevo servicio debe

ajustar con la experiencia del servicio que tiene el cliente. Por ejemplo, Disneylandia
ha empezado a distribuir a empleados con cámaras por todo el parque, en lugares
memorables, que ofrecen sacar fotos a los clientes, las cuales podrán ver en línea
después. Como parte de la experiencia general del servicio que promete hacer los
sueños realidad y registrarlos, esto ajusta muy bien con la experiencia del servicio.
Sin embargo, algunos servicios, como un lavado de autos con un restaurante en el
área de espera, se complementan mucho menos.
● Acoplamiento de las operaciones. ​Hasta las mejores ideas de servicios necesitan
del apoyo de las operaciones para llevarlas a cabo. Un ejemplo sería el caso de los
supermercados que decidieron ofrecer entregas a domicilio. Aun cuando esto
pareciera una extensión lógica de la experiencia del servicio, requería de habilidades
enteramente nuevas para su operación, como elegir los perecederos que solicitaban
los clientes y entregar alimentos congelados.
● Repercusiones para las finanzas. ​El diseño y la implementación de un nuevo
servicio resultan costosos y deben estar justificados en términos financieros. Aun
cuando la introducción de un nuevo servicio se suele ver en el sentido positivo de
que producirá ganancias, también se puede ver como algo para no perder clientes
valiosos

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Selección, análisis y diseño de procesos
Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un
proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto
deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de
otro sistema.
En general, los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente
manera:
● Físicos (manufactura)
● De ubicación (transporte)
● De intercambio (ventas al detalle)
● De almacenaje (almacenes)
● Fisiológicos (servicios médicos)
● Informativos (telecomunicaciones)

Cada bien o servicio en el paquete de beneficios para el cliente requiere un proceso para
crearlo y ofrecerlo a los clientes. Un proceso es una secuencia de actividades que
pretenden crear un cierto resultado, como un bien físico, un servicio o información. Los
procesos son los medios por los que los bienes y servicios se producen y proporcionan.
Collier y Evans los clasifican de la siguiente manera:
1. Procesos centrales​, enfocados en producir o proporcionar los bienes o servicios
primarios de una organización que crean valor para los clientes.
2. Procesos de apoyo​: como comprar materiales y suministros usados en
manufactura, administrar el inventario, instalación, etc.
3. Procesos de administración general​, que incluyen contabilidad y sistemas de
información

Diseño de la cadena de valor y la cadena de suministro

La cadena de valor es la serie completa de actividades que agrega valor en cada
etapa, comenzando con el procesamiento de materias primas y finalizando con los
productos terminados en las manos de los usuarios finales. La cadena de valor puede
abarcar todo, desde los proveedores del proveedor hasta el cliente de los clientes.
La administración de la cadena de valores es el proceso que consiste en manejar la
secuencia completa de actividades e información integradas sobre los flujos de productos a
lo largo de toda la cadena. En contraste con la administración de la cadena de suministro,
que está orientada internamente y se centra en el flujo eficiente de los materiales (recursos)
que ingresan a la organización, la administración de la cadena de valores se orienta
externamente y se centra tanto en los materiales que ingresan como en los productos y
servicios que egresan. Y, en tanto que la administración de la cadena de suministro se
orienta hacia la eficiencia (su objetivo consiste en reducir los costos y lograr que la
organización sea más productiva), la administración de la cadena de valores se orienta
hacia la eficacia y tiene como meta crear el valor más alto para los clientes.

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Estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones se ocupa de establecer las políticas y los planes
generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más
conveniente su estrategia competitiva a largo plazo.
La estrategia de operaciones de una empresa es global porque está integrada a la
estrategia corporativa.
Una estrategia de operaciones y suministro involucra decisiones relativas al diseño
de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo. El diseño del proceso
incluye elegir la tecnología adecuada, determinar el tamaño del proceso a lo largo del
tiempo, la función del inventario dentro del proceso y la ubicación del proceso. Las
decisiones relativas a la infraestructura incluyen la lógica asociada a los sistemas de
planeación y control, los enfoques para controlar y asegurar la calidad, las estructuras para
remunerar el trabajo y la organización de la función de operaciones.
Es preciso señalar que la estrategia de operaciones y suministro forma parte del
proceso de planeación que coordina las metas de las operaciones y las de la organización
general. Dado que las metas de la organización general cambian con el transcurso del
tiempo, la estrategia de las operaciones se debe diseñar de modo que anticipe las
necesidades futuras.

Áreas de la Administración de Operaciones.

En las organizaciones, el departamento de operaciones (o producción) es el
encargado de la transformación real de los insumos en productos o servicios terminados.
La administración de operaciones (ADO) abarca las organizaciones de producción o
manufactura y las de servicio.También puede emplearse en varias áreas de la empresa,
como finanzas, marketing, calidad y recursos humanos, con un enfoque a las decisiones y
estrategias para generar una ventaja competitiva.

Administración de proyectos
Cabe definir un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo
habitual, se dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un periodo
considerable. La administración de proyectos se puede definir como la planeación, la
dirección y el control de recursos (personas, equipamiento y materiales) para poder
sujetarse a las limitantes técnicas, de costo y de tiempo del proyecto.
Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cuál de tres estructuras
organizacionales utilizará para ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyecto puro, un
proyecto funcional o un proyecto matricial.
● Proyecto puro: Un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo en el proyecto.

Ventajas Desventajas

- El gerente del proyecto tiene plena - Duplicación de recursos. El

autoridad sobre el mismo.
- Los miembros del equipo dependen
de un jefe. No tienen que
preocuparse por dividir su lealtad
con el gerente de un área funcional.
equipamiento y las personas no son
compartidos entre proyectos.
- Las metas y las políticas de la
organización son ignoradas, dado
que los miembros del equipo

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 - Las líneas de comunicación son
más cortas. Las decisiones se
toman con rapidez.
- El orgullo, la motivación y el
compromiso del equipo son
enormes.
● Proyecto funcional: Aloja el proyecto dentro de una división funcional.
Ventajas
- Un miembro de un equipo puede
trabajar en varios proyectos.
- La experiencia técnica se conserva
dentro del área funcional a pesar de
que los individuos abandonen el
proyecto o la organización.
- El área funcional es un hogar una
vez que se ha terminado el
proyecto.
- Una masa crítica de expertos
especializados en un área funcional
crea soluciones sinérgicas para los
problemas técnicos del proyecto.
● Proyecto Matricial: busca mezclar las propiedades de la estructura del proyecto puro
y la del funcional.
Ventajas
- Se fortalece la comunicación entre las
divisiones funcionales.
- El gerente de un proyecto es el
encargado de que el proyecto llegue a
buen término.
- La duplicación de recursos se reduce
al mínimo.
- Los miembros del equipo tienen un
“hogar” funcional una vez que se ha
terminado el proyecto, por lo cual
están menos preocupados por su
existencia después del proyecto, que si
estuvieran dentro de un proyecto puro.
- Se siguen las políticas de la
organización matriz, lo cual incrementa
el apoyo que se brinda al proyecto.
muchas veces están lejos, en
términos físicos y psicológicos, de la
oficina matriz.
- La organización se rezaga en su
conocimiento de la nueva tecnología
porque las divisiones funcionales se
debilitan.
Desventajas
- Algunos aspectos del proyecto que
no están relacionados directamente
con el área funcional no salen bien
librados.
- La motivación de los miembros del
equipo suele ser poca.
- Las necesidades del cliente ocupan
un segundo lugar y se responde a
ellas con lentitud.
Desventajas
- Hay dos jefes. Con frecuencia se
hace más caso al gerente
funcional que al del proyecto.
- Está condenado al fracaso a no
ser que el GP tenga sólidas
habilidades para la negociación.
- La suboptimización representa un
peligro, dado que los GP
acaparan recursos para sus
proyectos, afectando con ello
otros proyectos.
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Administración de inventarios
La administración de inventarios se refiere a la planificación y control de los
inventarios para cumplir las prioridades competitivas de la organización. La administración
eficaz de los inventarios es esencial para realizar el pleno potencial de toda la cadena de
valor.
El desafío no radica en reducir los inventarios a su mínima expresión para abatir los
costos, ni en tener inventario en exceso para satisfacer todas las demandas, sino en
mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas
de la forma más eficiente posible.
La administración de inventarios es un proceso que requiere información sobre las
demandas esperadas, las cantidades de inventario disponibles y en proceso de pedido de
todos los artículos que almacena la empresa en todas sus instalaciones y el momento y
tamaño indicados de las cantidades de reorden.
La ubicación de los inventarios de una empresa sustenta las prioridades
competitivas. Se pueden mantener inventarios al nivel de materias primas, trabajo en
proceso y bienes terminados. Los gerentes toman decisiones sobre la colocación de
inventarios según la clasificación que se le da a un artículo: se conoce como especial aquel
artículo que se fabrica por pedido o que si se compra, se compra por pedido, solamente se
pide la cantidad suficiente para atender la solicitud del cliente más reciente; y se conoce
2como artículo estándar aquel que se fabrica u ordena para mantenerlo en inventario y que
normalmente está disponible cuando se solicita.

Administración de la productividad
Por productividad queremos decir la producción general de bienes y servicios
dividida entre los insumos necesarios para generar esa producción. Para los países, una
productividad elevada puede generar crecimiento económico y desarrollo. Los empleados
reciben mejores salarios y las utilidades empresariales aumentan sin ocasionar inflación.
Para las organizaciones individuales, el aumento de la productividad les proporciona una
estructura de costos más competitiva y la capacidad de ofrecer precios más competitivos.
La productividad está afectada por dos variables, el personal y las operaciones, por
lo tanto, para generar una productividad elevada los gerentes deben centrarse en ambas.
La productividad elevada no proviene únicamente de la buena “administración del personal”.
La organización verdaderamente eficaz maximizará la productividad al integrar con éxito al
personal en el sistema de operaciones.
La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan bien
están utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad
de negocios. Dado que la administración de operaciones y suministro se concentra en hacer
el mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa, resulta
fundamental medir la productividad para conocer el desempeño de las operaciones. En este
sentido amplio, la productividad se define como:

Salidas
P roductividad = Entradas

La productividad es lo que se conoce como una medida relativa; es decir, para que
tenga significado, se debe comparar con otra cosa

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La productividad se puede comparar en dos sentidos. En primer término, una compañía se
puede comparar con operaciones similares de su mismo sector o, si existen, puede utilizar
datos del sector. Otro enfoque sería medir la productividad de una misma operación a lo
largo del tiempo.
Render y Hezier clasifican 3 diferentes tipos de productividad:
● Productividad de mano de obra: índice de la producción por persona u hora de
trabajo.
● Productividad de máquinas.
● Productividad multifactorial: Índice de la producción correspondiente a varios de los
recursos que se utilizan en la producción (mano de obra, materiales, gastos
generales).

Administración de calidad
Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso
tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la
sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento
para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también
para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los
trabajadores tengan un elevado grado de motivación y de vida laboral, generar productos
con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado
nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Es
fundamental el respaldo de la organización en todos sus niveles.
Es por esto que es de suma importancia la gestión de la calidad, la cual, es la parte
encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrece la organización.
Las actividades a desempeñar dentro de esta función son; controlar la calidad, muestreo,
pruebas, certificados de calidad y control de costos. A través de:
● Estándares - Especificaciones
● Diseños
● Métodos - Procedimientos
● Capacitación
● Inspecciones

Bibliografía
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Pearson/ 2005
2. Chase, Richard B., Jacobs Robert F., Aquilano, Nicholas J./ Administración de
Operaciones/ Duodécima Edición/ México/ McGraw-Hill/ 2009
3. Collier, David A. y Evans, James R./ Administración de Operaciones/ Quinta Edición/
México/ Cengage Learning Editores/ 2016.
4. Render, Barry., Heizer, Jay./ Principios de Administración de Operaciones/ Novena
Edición/ México/ Prentice Hall Hispanoamericana/ 2014
5. Krajewski, Lee., Ritzman, Larry P. y Malhorta, Manoj/ Administración de
Operaciones: Procesos y Cadenas de Suministro/ Décima Edición/ Pearsons/ 2013
6. Carro, R & González, D. (2014). El sistema de producción y operaciones. Agoste 24,
2018, de Universidad Nacional de Mar Del Plata Sitio web:
http://nulan.mdp.edu.ar/1606/1/01_sistema_de_produccion.pdf

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