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ADMINISTRACIÓN I - ADM 100 Unidad 1 - INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

UNIDAD 1.- INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

1.1. ORIGENES Y ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN


El origen de la Administración está íntimamente ligado a la historia del desarrollo del hombre mismo; desa-
rrollo que no es un hecho individual ni aislado, sino fruto de un esfuerzo comunitario; que inicialmente surge de
la necesidad de “organizar” esos esfuerzos comunes; primero, para cazar; luego, para producir, para defenderse;
posteriormente, para formar clanes, tribus, pueblos, naciones.
Lo que lleva a deducir, que el origen del pensamiento y la práctica administrativa (por intuición o necesidad)
se remonta a la época en que las personas intentaron por primera vez, lograr metas mediante el trabajo en grupos,
porque como individuo solo no podían conseguirlas, es decir, desde que el ser humano se empieza a desarrollar
en sociedad.

1.1.1. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN ANTES DE CRISTO


Dentro del análisis del desarrollo histórico de la evolución del pensamiento y práctica administrativa, se consi-
derarán acontecimientos ocurridos en el devenir del tiempo, algunos de ellos manifiestos en culturas que han sido
relevantes históricamente como la Griega, Egipcia, Hebrea y Romana; sin desmerecer otras culturas, ya que esta ac-
tividad remonta sus orígenes hasta la época más antigua de la historia de la humanidad; en realidad al nacimiento de
las sociedades humanas mismas.
Se aprecia 12.000 años a. C. en las culturas Mesolíticas con actividades de organización para subsistencia,
como la caza, la recolección y la defensa; los Sumerios 5.000 años a. C. realizan actividades de control adminis-
trativo, pues los sacerdotes, que eran quienes recaudaban los impuestos tenían que rendir cuentas de su gestión
ante un superior; en Babilonia el Código Hammurabi (1728 a.C.), que se considera el primer código escrito de la
historia, proporciona un amplio cuadro de la estructura social y de la organización eco nómica , con temas referi-
dos a la jerarquización de la sociedad, los precios, los salarios mínimos, la responsabilidad profesional, el funcio-
namiento judicial, las penas y sanciones, entre otros; en la China, cultura famosa por sus sabios, donde se desta-
can en especial Chow, Mancius y Sun Tzu (1.100 a 500 a.C.), con contribuciones en temas como manuales de
funciones, la especialización, la sistematización o metodología del trabajo, la planificación y la dirección, expre-
sadas en las reglas de administración de Chow:
- Organizar el gobierno antes de administrar el pueblo. Es importante organizar internamente el gobierno
antes de intentar manejar el estado
- Definir las funciones. Definir claramente los objetivos ahorra tiempo y crea mejoras en la productividad.
- Cooperar. Solo mediante la cooperación se consiguen excelentes resultados
- Procesos con eficiencia. Sólo con procesos buenos se consiguen resultados buenos.
- Formalidad de los recursos humanos. Son los seres humanos las herramientas fundamentales de cual-
quier organización, y por tanto es importantísimo que desempeñen su cargo con formalidad y corrección.
- Sancionar. Así es como se corrigen y se evitan los errores.

 Cultura Griega
El desarrollo del pensamiento administrativo en Grecia, está fuertemente ligado a concepciones filosóficas,
desarrolladas principalmente por los filósofos: Sócrates, Plantón y Aristóteles; es por eso que para conocer la
Administración –especialmente la Administración Pública– en Grecia tenemos que recurrir a la República de Pla-
tón, a la Política de Aristóteles, a la oración fúnebre pronunciada por Pericles (430 a.C.) para honrar a los héroes
de la guerra del Peloponeso y al diálogo entre Sócrates y Nicomedes.
Es también en la antigua Grecia donde se establece por primera vez en el mundo, una economía global es-
tructurada por una red de actividades organizadas en torno a las empresas y las familias. Jenofonte en un célebre
folleto titulado “La economía” (de ‘oikos’, casa, y de ‘nomía’, regla) estudia las condiciones de una buena admi-
nistración, de una sana gestión, tanto de la familia como del ámbito doméstico de los bienes poseídos, principal-
mente las tierras, las heredades y el dominio agrícola. En otra obra titulada “Las Rentas de Ática”, preconiza ya el
trabajo en cadena para la fabricación de calzados -cada obrero no hará más que una operación, siempre la misma-
; considera la creación de almacenes públicos análogos a nuestras cooperativas modernas y sugiere la explotación
estatal de las minas.

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Sócrates (Atenas: 470 a. C. - 399 a. C.).
De quien, para mencionar su apreciación sobre la Administración, se describe el diálogo con Nicomedes,
donde considera a la Administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la expe-
riencia.
Y dice: “Sobre cualquier cosa que un hombre pueda presidir, él será, si sabe lo que necesita y si es capaz de
preverlo, un buen presidente, ya sea que tenga la dirección de un coro, de una familia, de una ciudad o de un ejér-
cito. ¿No es también un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por lo tanto, Nicomedes, no despre-
ciéis a los hombres hábiles en administrar sus propios haberes, pues los quehaceres privados difieren de los pú-
blicos solamente en magnitud; en todos los otros aspectos son muy similares. Pero lo que más se debe observar
es, que ninguno de ellos puede ser dirigidos sin hombres; ni los asuntos privados son dirigidos por una especie de
hombres, ni los públicos por otra; puesto que los que manejan los asuntos públicos utilizan hombres que no son
en nada diferentes de los que emplean quienes manejan asuntos privados; y así los que saben cómo emplearlos y
cómo conducirlos juiciosamente en la solución de asuntos públicos tendrán éxito, mientras los que los ignoran
irán al fracaso en cualquier tipo de dirección que emprendan”.
Su doctrina y enseñanzas se conservan en las obras: “Diálogos” de Plantón y “Apología de Sócrates” del Fi-
lósofo Jenofonte.

Platón (Atenas: 429 a.C. - 347 a.C.).


Filósofo discípulo de Sócrates, creador del Método Ecléctico; método que procura conciliar las doctrinas que
parecen mejores o más verosímiles aunque procedan de diversos sistemas. Se preocupo profundamente de los
problemas de política y sociales, inherentes al desarrollo del pueblo griego. En su obra “La República” expone
puntos de vista sobre la forma democrática de gobernar y sobre la administración de los negocios públicos.

Aristóteles (Estagira - Macedônia: 384 a.C. - 322 a.C.).


A su vez discípulo de Plantón, fundador de la escuela Peripatética y creador de la Lógica; en su tratado “Polí-
tica”, estudia la organización del Estado y distingue tres formas de Administración Pública a saber:
- Monarquía o Gobierno de uno solo (que puede redundar en tiranía);
- Aristocracia o Gobierno de una élite (que puede degenerar en oligarquía);
- Democracia o Gobierno del pueblo (que puede degenerar en anarquía).
Pericles
Las principales modalidades del sistema griego de administración de personal podemos deducirlas de la cita-
da Oración Fúnebre de Pericles:
“Nuestro gobierno está en manos, no de unos pocos, sino de muchos. Y a pesar de que todos los hom-
bres son iguales a los ojos de la ley, son recompensados por la colectividad, cada quien según sus méritos;
ni la posición social, ni la riqueza determinan el servicio que un hombre puede proporcionar a sus seme-
jantes. Nuestros ciudadanos están interesados, así en los negocios privados, como en los públicos; su preo-
cupación por sus propios asuntos personales, no les impide dedicar su atención a los asuntos de la comu-
nidad. De hecho, se considera igualmente inútil al hombre que no hace ningún servicio público, como al
que tampoco trabaja en sus propios negocios. Todos nosotros participamos en la consideración y decisión
de políticas públicas, en la creencia que la discusión no es un obstáculo para la acción, sino más bien que
la acción está destina al fracaso cuando se emprenden actividades que no han sido previamente discutidas
en todos sus ángulos. Consiguientemente demostramos nuestra mejor iniciativa en lo que hacemos, y
nuestra más profunda consideración a lo que planeamos”

 Cultura Egipcia
Esta civilización cuyo esplendor llegó a su apogeo cuatro siglos antes de Cristo, impuso rigurosamente el so-
cialismo de estado: monopolio del aceite y de la sal, explotación pública de las tierras y de las minas, bancos ofi-
ciales con sucursales regionales, planificación de los principales cultivos (trigo, lino, papiro). En esta época,
igualmente, algunos moralistas y filósofos reaccionaron en un sentido socializante contra el trato infligido a los
esclavos y el excesivo incentivo a la ganancia y de los beneficios comerciales.

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Egipto tenía una economía planeada, y, como complemento muy importante para ella, un sistema administra-
tivo bastante amplio, que ha sido calificado por Weber como “burocrático”. Debido a los medios de comunica-
ciones marítimas fluviales, así como al uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran
administrados de manera pública y colectiva, a través de un gobierno central que tenía gran poder.
La idea que prevaleció en el antiguo Estado Egipcio durante la Cuarta, Undécima y Decimocuarta dinastías
fue, que debía existir una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda la población, a fin de garanti-
zar a cada uno de los miembros de la comunidad y para ella misma como un todo, el más alto grado de prosperi-
dad. Los ptolomeos heredaron de los faraones una organización económica y administrativamente bien estableci-
da y se encargaron de mantener tales condiciones de gobierno, administrando el país como cosa propia, valiéndo-
se para ello de una burocracia sistematizada y concentrada, en la cual el personal era casi esclavo.
Esta cultura, nos legó a través de sus grandes obras de infraestructura, ciudades, templos, estatuas, esfinges y
pirámides, testimonios que demuestran de sus gobernantes, la capacidad y dominio de planificación, organización
y manejo de gente, control y supervisión, requeridos para su construcción.
Para mencionar una: La pirámide de Keops, obra gigantesca de precisión admirable, que abarca 13 acres (5.2
Has.), estructurada en base a 2.3 millones de bloques de piedra tallada a muchas millas de distancia, con pesos
que oscilan entre 1.5 a 2 Ton., trabajo que se estima duró 20 años e intervinieron 100.000 personas.
¿Quién le indicó a cada trabajador lo que se suponía debería hacer? ¿Quién se cercioró de que hubiera sufi-
cientes piedras en el sitio para mantener ocupados a los obreros? La respuesta a preguntas como esta es la admi-
nistración. Sin importar cómo se les llamara a los administradores en aquel tiempo, alguien tenía que planear qué
era lo que tenía que hacerse, organizar a la gente y los materiales para realizarlo, dirigir y encabezar a los trabaja-
dores, e imponer algunos controles para cerciorarse de que todo se hiciera conforme se había planeado.

 Cultura Hebrea
Este pueblo cuya organización estuvo cimentada por una fuerte raigambre religiosa, puso un especial énfasis
en el manejo de la gente, en la consideración de su condición como persona y en sus actividades en función de
ella.
Sus gobernantes, siempre fungidos a este sitial por sus dotes de liderazgo, dieron muestras de capacidad en
organización social y administración pública.
Incluso la Biblia (Éxodo, cap. 18, v.13 - 27), se refiere a conceptos administrativos. Por ejemplo, el siguiente
pasaje dramatiza la necesidad de un administrador para delegar autoridad en una gran organización, y para repa-
sar sólo los casos desusados o excepcionales que no pueden ser resueltos por administradores del nivel más bajo.
El suegro de Moisés le aconseja en ese sentido a éste:
- “No está bien lo que haces. Desfallecerás del todo, tú y también este pueblo que está contigo; porque el
trabajo es demasiado pesado para ti; no podrás hacerlo tú solo. Oye mi voz; yo te aconsejaré... además es-
coge tú de entre todo el pueblo varones virtuosos... y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de cente-
nas, de cincuenta y de diez. Ellos juzgarán al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traerán a ti, y
ellos juzgarán todo asunto pequeño. Así aligerarás la carga que llevas sobre ti, y la llevarán ellos contigo. Si
esto hicieres, y Dios te lo mandare, tu podrás sustentarte, y también todo este pueblo irá en paz a su lugar” -
El texto bíblico cuenta que Moisés siguió los consejos de su suegro: escogió hombres capaces de todo Israel,
y les delegó autoridad como si fueran sus representantes; a - jefes de 1.000, jefes de 100, jefes de 50 y jefes de 10
- quienes de allí en adelante pasaron a ejercer jurisdicción, conforme al nivel de competencia delegada. Todas las
causas simples las juzgaban ellos mismos, mientras que las más graves eran llevadas a Moisés.
Este relato bíblico nos deja uno de los registros más antiguos sobre: un plan de organización, una necesidad
clara de delegar autoridad asignándole responsabilidad en su tarea y el principio de excepción.

 Cultura Romana
La grandeza de mayor trascendencia de Roma y que aún perdura, fue su apego y vocación al derecho. La socie-
dad contemporánea ha heredado de ese Derecho romano una extraordinaria cultura, que ha influido notablemente
en el contexto jurídico actual de nuestros pueblos. Se ha expresado, sin lugar a equívocos, “que el lenguaje del
derecho romano se ha convertido en el idioma universal del derecho”.

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También el espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano, hizo que se lograra, a la par de
guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se
puede dividir en las dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber: La República y el
Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar.
La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Im-
perio Mundial, y es justamente este último periodo el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo
administrativo que ha dado.
Al comienzo de la Era Cristiana, al convertirse el Imperio Romano en una autocracia militar, el consulado,
figura fundamental en lo administrativo y judicial de la República, pasa a ser tan sólo un título honorífico, ha-
biendo conservado su importancia en el nuevo régimen, sólo el Senado.
Correspondió a Dioclesiano (284 - 305 d. C.) reformar la autoridad imperial; eliminó los antiguos gobernadores
de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del
Emperador venían los Prefectos Pretorianos, bajo ellos los Gobernadores de las diócesis y subordinados a ellos
los Gobernadores de provincias, hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia.
Por otro lado la reforma de Dioclesiano separó en departamentos las labores civiles y militares. Las primeras
eran atendidas por los Pretorianos, los gobernadores de diócesis y de provincias, todos los cuales estaban investi-
dos como magistrados civiles, lo que limitaba sus poderes.
La eficiencia del sistema administrativo romano es vista como consecuencia del mismo poderío y esplendor
del Imperio y de sus proyecciones militares y jurídicas. Donde predomina una jerarquía y mando militar organi-
zado es de suponer también una burocracia fundamentada en los mismos postulados. Una de las limitaciones del
sistema, estriba en la centralización en los cónsules, de funciones ejecutivas y judiciales, aun cuando se afirme
que, fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los dere-
chos y deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha
servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.
Apunta Omar Guerrero: “Hoy en día, como en la época del Imperio Romano guardando las proporciones de
tiempo y espacio, los conceptos centrales de la administración pública, siguen conservando su significado origi-
nal; nociones como las de ‘oficio’, ‘ministerio’, ‘comisión’ y ‘administración’, han preservado la esencia no sólo
de su sentido etimológico, sino el uso funcional que se le daba en la Roma imperial”

1.1.2. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DESPUÉS DE CRISTO


 La Iglesia Católica Apostólica y Romana
Luego de que en la Edad Media el sistema Feudal empezó a declinar –sistema de organización política des-
centralizado, donde la actividad económica preponderante era la agricultura–, surge y se consolida como poder
institucional la Iglesia Católica Apostólica y Romana.
La Iglesia Católica Apostólica y Romana representa un ejemplo interesante de la práctica de la administra-
ción; la estructura actual de la iglesia quedó establecida, en esencia, en el siglo II d.C. En este tiempo se definie-
ron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se centralizó en Roma. Se creó una estructura je-
rárquica simple, que en lo básico aún prevalece sin cambios a lo largo de casi 2.000 años.
La Iglesia Católica es una organización a nivel mundial, que en esencia está compuesta de solo cinco niveles:
Sacerdotes de parroquia, obispos, arzobispos, cardenales y el Papa. Esta sencilla estructura lineal ha demostrado
su efectividad a través del tiempo.
Es evidente que la Iglesia Católica ha sido la organización formal más eficaz en la historia de la civilización
occidental. Esta institución, que si bien se consolidó en la Edad Media y logró su mayor desarrollo institucional en
la época del Renacimiento, ha demostrado en los siguientes siglos la eficacia de sus sistemas. La vigencia de esta
institución en el transcurso de la historia ha demostrado la eficacia de su sistema, basado en la unidad de propósi-
tos y de objetivos que le ha permitido estructurar su organización, su jerarquía de autoridad, su estado mayor (ase-
soría) y su coordinación funcional; la Iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente, que su
enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Pa-
pa, cuya autoridad coordinadora, según la Iglesia Católica, le fue delegada por una autoridad divina superior.
La estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo para muchas organizaciones que, ávidas de ex-
periencias exitosas, pasaron a incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas por la
Iglesia Católica.

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El instituto Americano de Administración, llevó a cabo en 1955 un interesante estudio sobre la Iglesia Cató-
lica, Apostólica y Romana. De dicha investigación, los que por su trascendencia son considerados administrati-
vos, se comentan los 10 aportes más importantes, de los que puede aprender la Administración:
1. La necesidad geográfica de controles gubernamentales.
2. El beneficio de entrenamiento prolongado en los ejecutivos y el uso cauto de promociones.
3. La importancia de la doctrina e indoctrinación para asegurar unidad de pensamiento, una vez que la
autoridad ha sido delegada a las unidades descentralizadas.
4. La necesidad de dotar a los ejecutivos superiores seleccionados de autoridad.
5. La absoluta certeza antes de otorgar autoridad a cada individuo de su integridad y habilidad.
6. Promoción desde los niveles inferiores.
7. Abandono de actividades que han perdido su utilidad.
8. Unidad de mando.
9. En caso de requerirlo la administración, desviación de reglas finas.
10. Aceptación de criterios constructivos.

 Las Organizaciones Militares


Las organizaciones militares han influenciado en el desarrollo de las teorías y prácticas administrativas a lo
largo del tiempo. Rescatándose como principales aportes:
- La definición de una organización, en este caso organización lineal,
- El principio de unidad de mando, por el cual cada subordinado solo puede tener un superior,
- La escala jerárquica, o sea la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de
responsabilidad,
- La disciplina, considerada como un requisito básico para una buena organización,
- Concentración del mando, es decir la responsabilidad de un planeamiento y control centralizado,
- Descentralización de la ejecución,
- Estado mayor o “staff”, con funciones de asesoría al mando,
- Principio de dirección, a través del cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de
él y aquello que debe hacer.
Se ilustra este principio, en el hecho que resalta James D. Mooney, que aun Napoleón, el general
mas autócrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y verificar que se
había comprendido correctamente, pues estaba convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a
la ejecución inteligente de cualquier cosa.
Carl von Clausewitz (1780 - 1831), General Prusiano, escribió un tratado sobre la guerra y los principios de
la guerra, donde sugiere la administración de los ejércitos en tiempos de guerra. En éste se inspiraron muchos teó-
ricos de la administración que posteriormente se basaron en la organización y en las estrategias militares adap-
tando sus principios, a la organización y a la estrategia industrial.
Para él toda organización requiere que:
1. El planeamiento tenga base científica más que intuitiva,
2. Las decisiones se deben basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lógica,
3. La incertidumbre debe ser aceptada por el Administrador y planear en función de poder minimizarla.
Clasewitz considera la disciplina como un requisito básico para una buena organización. Para él, toda organi-
zación requiere una planificación cuidadosa en la cual las decisiones deben ser científicas y no simplemente intui-
tivas. Las decisiones deben basarse en la probabilidad y no en la necesidad lógica. El administrador debe aceptar
la incertidumbre y planear de manera que pueda minimizarla.

 La Escuela Cameralista
Los cameralistas se interesaron en asuntos económicos, muy vinculados en pensamiento con el mercantilis-
mo británico y con los fisiócratas franceses, que auspiciaban un Estado rico, pero con el agregado de ciertas re-
formas administrativas y el concepto de la sistematización de la Administración Pública.
Las prácticas o aproximaciones del cameralismo fueron formalizadas en 1762 por el austriaco Johann Mat-
hias Puechberg; sin embargo el catedrático cameralista más conocido fue Johann Heinrich Gottlob von Justi.

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(1770), y en Italia Cesare Beccaria fue nombrado (1769) a la cátedra de "Ciencia Cameral" en lo que era, aquellas
fechas, la institución de educación superior por excelencia en Milán: la Escuela Palatina.
En ese sentido, el cameralismo llegó a constituir el esquema educativo de los funcionarios públicos alemanes,
especialmente los de altos grados. Así, el cameralismo es percibido como el antecesor de los estudios modernos
de administración publica
El Cameralismo fue un conjunto de técnicas, métodos y procedimientos administrativos practicados por ase-
sores y funcionarios de los gobiernos alemanes, quienes trataron de que el estado fuera más fuerte y eficiente.
El origen de la palabra, cameralismo se encuentra en el vocablo alemán. Kamera, que significa Cámara.
La cámara, es el nombre dado a ciertas habitaciones y lugares de un palacio. Más tarde, la voz cámara se uti-
lizó para designar el lugar del palacio en donde se reunían los funcionarios destacados del reino para hablar de los
asuntos económicos. Con el tiempo, la voz cámara se extendió dando origen a la expresión cameralismo para de-
notar un sistema de Administración de la Hacienda Pública y de las Finanzas del Estado o conjunto de reglas
acordadas por estos funcionarios tendientes a lograr resultados tales como:
- Fortalecimiento del Estado y centralización de la Administración Económica y Financiera
- Tecnificación de las cuentas y registros del tesoro y de la hacienda pública.
- Mantenimiento de una situación financiero solvente y eficaz
- Utilización de personal capacitado en los empleos del reino
- Estricto control financiero mediante contralores especiales
Los cameralistas se preocuparon porque se expidieran leyes, se reglamentaran las actividades, especialmente
las mercantiles y se evitara la improvisación en el manejo de los asuntos gubernamentales. Procuraron también la
simplificación de los trámites oficiales y modernizaron el ceremonial del gobierno.
Al desarrollar sus Principios Administrativos pusieron énfasis en:
1. La especialización de la función o cargo,
2. El cuidado de la selección del personal y su entrenamiento para su desempeño en su posición admi-
nistrativa,
3. El establecimiento del puesto de Contralor en el Gobierno,
4. La expedición de procesos legales,
5. La simplificación de procedimientos administrativos.
Johann von Justi apunta al respecto: “La gran administración estatal descansa virtualmente en las mismas re-
glas que otras administraciones deben observar. En ambas empresas el propósito último es obtener los medios pa-
ra asegurar lo que se le ha logrado, y usar razonablemente esos bienes poseídos. La administración interna del Es-
tado es de mayor importancia y exclusión que aquella de una persona privada”.

 La Revolución Industrial y su influencia sobre la Administración.


1) El proceso de la Revolución Industrial
La Revolución Industrial tiene sus inicios en Inglaterra con la invención de la máquina a vapor por James
Watt (1736 - 1819) y su posterior aplicación a la producción; situación que vino a provocar grandes cambios en
las estructuras sociales y organizacionales de la época, que repercutieron en el orden económico, político y social.
La revolución industrial, puede dividirse en dos épocas o etapas bien diferenciadas:
De 1780 a 1860: 1ra. revolución industrial o revolución del carbón y del hierro.
De 1860 a 1914: 2da. revolución industrial o revolución del acero y de la electricidad.

A) Primera Revolución Industrial de 1780 - 1860. - A su vez esta etapa puede dividirse en 4 fases:
1° Fase: La mecanización de la industria y de la agricultura. Con la aparición de la máquina de hilar
(Hargreaves en 1767), del telar hidráulico (Atkwright en 1769), del telar mecánico (Cartwright en 1785), de la
máquina trilladora de algodón (Whitney en 1792), que vinieron a sustituir el trabajo del hombre y la fuerza mus-
cular del animal y de la rueda hidráulica.

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2° Fase: La aplicación de la fuerza motriz a la industria. Watt inventó la máquina a vapor, cuya apli-
cación a la producción da inicio a las grandes transformaciones en los talleres que se convirtieron en fábricas; su
aplicación en los transportes y en las comunicaciones.
3° Fase: El desarrollo del sistema fabril. El taller personal del artesano desaparece, para dar paso a la
fábrica y a las industrias. El surgimiento de las nuevas y grandes industrias produce una migración urbana en de-
trimento de las actividades agrícolas.
4° Fase: Un espectacular desarrollo del transporte y de las comunicaciones. La navegación a vapor
(Robert Fulton en 1807), el perfeccionamiento de la locomotora a vapor (Stephenson), la vía férrea (Inglaterra en
1825 y Estados Unidos 1829), el telégrafo eléctrico (Morse en 1835), el sello postal (Inglaterra en 1840) y el telé-
fono (Grahan Bell en 1876).

B) Segunda Revolución Industrial de 1860 - 1914 - Época definida por tres acontecimientos importantes:
1°. Desarrollo de nuevos procesos de fabricación del acero (1856).
2°. Perfeccionamiento del dínamo (1873).
3°. Invención del motor de combustión interna (Daimler en 1873).
Las principales características de esta etapa de la revolución industrial son:
- La sustitución del hierro por el acero como material industrial básico.
- La sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principal fuente de
energía.
- El desarrollo de la máquina automática y un alto grado de especialización del trabajo.
- El creciente dominio de la industria por la ciencia.
- Transformaciones radicales en los transportes y las comunicaciones. Las vías férreas son mejoradas
y ampliadas, se fabrican los primeros automóviles (Daimler y Benz en 1880 - Alemania y Henry
Ford en 1908 - Estados Unidos), se perfecciona el neumático (Dunlop en 1888), y se realiza el pri-
mer vuelo en avión (Santos Dumont en 1906).
- El desarrollo de nuevas formas de organización capitalista. Del capitalismo industrial al capitalismo
financiero, este último con cuatro características principales:
 La dominación de la industria por la inversión bancaria e instituciones financieras y de crédito,
 La formación de inmensas acumulaciones de capital, provenientes de monopolios y fusiones de
empresas,
 La separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas y,
 El desarrollo del holding companies.
- La expansión de la industria hasta la Europa Central y Oriental y el extremo Oriente.

2) La influencia de la Revolución Industrial sobre la Administración


En el aspecto social la revolución industrial, por el vertiginoso avance tecnológico no permitió al hombre una
adaptación gradual a la nueva situación: de una tranquila producción artesanal regida por estatutos en ambientes
donde todos se conocían, paso a un régimen de producción acelerado regido por las necesidades de la máquina,
en ambientes impersonales dentro de grandes fábricas.
El consolidamiento del capitalismo da lugar al surgimiento de una nueva clase social capitalista: la burguesía; y
su contraparte en la estructura social: el proletariado.
Pero al contrario de lo que ese preveía como consecuencia del avance tecnológico-industrial, las máquinas no
sustituyen totalmente al hombre, sino le dieron mejores condiciones de producción. El hombre solo fue sustituido
por la máquina en aquellas tareas que, automatizadas se podían acelerar por la repetición.
El crecimiento del mercado como consecuencia de la popularización de los precios aumento la demanda de
recursos humanos, en cantidad y calidad; aunque había situaciones de tareas semiautomatizadas y repetitivas, y
con enorme simplicidad de control, que podían ser ejecutadas con facilidad por personas sin ninguna calificación.
El empresario o capitalista centro su atención en la mejoría de los aspectos mecánicos y tecnológicos de pro-
ducción, con el objeto de producir más, mejor y a menor costo. La gestión de personal y la coordinación del es-
fuerzo productivo eran aspectos de ninguna o poca importancia. El capitalista se distanció de sus trabajadores y
comenzó a considerarlos como una enorme masa anónima. A la par que la división del trabajo y la especializa-
ción trajo como consecuencia en el trabajador la falta de motivación y problemas de rendimiento, grupos más ra-
dicales empezaron a generar conflictos sociales y reivindicativos.

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En el aspecto de producción la Revolución Industrial provoca dos resultados a saber:
1°. La transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que pasó a producir con mayor rapidez,
mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible la reducción de los costos de producción.
2°. La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor potencia de la máquina a
vapor (y posteriormente por el motor), que permitió mayor producción y economía.
El fenómeno de la competencia dio paso a una serie de fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar
otros mayores hasta consolidarse en fábricas, que debido a los bajos costos de producción propiciaron precios
competitivos que permitieron una ampliación de la demanda.
La mecanización del trabajo llevó a la división del trabajo y a la simplificación de las operaciones.
El acelerado cambio tecnológico-industrial provocó que el crecimiento de la industria fuese improvisado y
totalmente basado en el empirismo, toda vez que la situación era totalmente nueva y desconocida.
Y aunque la Revolución Industrial no llegó a influir directamente sobre los principios que entonces se utili-
zaban en la administración de las empresas, si provocó profundas modificaciones en la estructura empresarial y
económica de la época y por ende cambios trascendentales en la administración de las empresas.
Tal como lo refiere Joaquín Gómez Mortín, estos cambios tiene que ver con:
Los problemas laborales: Tanto los trabajadores como los patrones persiguen el mismo fin: el logró de be-
neficios a través del negocio, pero sus medios y percepciones son diferentes. El trabajador desea obtener más dinero
y mejores condiciones sociales independientes a los beneficios empresariales y por su parte el patrón desea obtener
los mejores beneficios a través de la operación exitosa del negocio como un todo, sin muchas contemplaciones con
los intereses y deseos de la parte laboral; contraposiciones que a la postre acarrean problemas laborales y conflictos
sociales, lo que ha motivado que las organizaciones obreras hagan presencia en los problemas de administración.
- Coordinación de trabajo: La coordinación y control del trabajador dados los grados de especialización.
- La propiedad en forma de acciones: Que fue la separación de la propiedad, de la administración pro-
piamente dicha. Al constituirse las grandes empresas, se dispersó el derecho propietario a través de las
acciones, lo que dio lugar a la competencia y al liderazgo para ocupar funciones de administración o de
dirección.
- Los controles gubernamentales: La legislación de políticas gubernamentales para normar y controlar
las empresas, vino a complicar los deberes de los gerentes. Aspectos fiscales y la regulación de pre-
cios, así como la fijación de salarios y otras condicionantes de las leyes laborales influyeron decidida-
mente en la administración de toda clase de instituciones.
Es conocido que antes del siglo XX, el legado del ejercicio de la administración es mucho más abundante que
el del pensamiento administrativo. Un historiador señala que la falta de obras dedicadas al tema durante la Revo-
lución Industrial refleja que la administración no se reconocía como una “tecnología” o un conjunto de habilida-
des comunicables y aprendibles. Por lo que, un conjunto de obras dedicadas a la administración recién empezó a
tomar formas a principios del siglo XX.
Pero si hay algo que no se puede negar, es que la organización y la empresa moderna nacieron con la revolu-
ción industrial, gracias a una multitud de factores, entre los cuales podemos destacar los siguientes:
- La ruptura de las estructuras feudales de la edad media;
- La sustitución de la producción artesanal por la de tipo industrial.
- El avance tecnológico, gracias a las aplicaciones de los progresos científicos a la producción.
La ampliación de los mercados geográficamente, dado los adelantos comunicacionales, como cualitativa y
cuantitativamente como consecuencia de la masificación de la producción y la reducción de costos de producción.

1.2. LA ADMINISTRACIÓN
1.2.1. DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN; SUS CARACTERÍSTICAS
 Definiciones sobre Administración
Dar una definición precisa que cubra todos los aspectos de una materia tan amplia como la
ADMINISTRACION no es un asunto fácil, ya que no se puede satisfacer todos los criterios y ofrece el peligro, de
destacar o restar importancia a aspectos que probablemente para unos no revisten la misma importancia que para
otros, o viceversa.

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ADMINISTRACIÓN I - ADM 100 Unidad 1 - INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

Etimológicamente la palabra ADMINISTRACION viene del latín AD (dirección, tendencia) y MINISTER


(subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro, esto es, prestación
de un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufrió una radical transformación, como
se detalla en las definiciones siguientes.
Henry Fayol considerado por muchos como el verdadero padre de la Administración Moderna, dice que
“Administrar es Prever, Organizar, Mandar, Coordinar y Controlar”
Para la American Management Association “la Administración es la actividad por la cual se obtienen deter-
minados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros”
Agustín Reyes Ponce, define la Administración como el “conjunto sistemático de reglas para lograr la má-
xima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”.
Harold Koontz dice: “La Administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el
que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas”.
Y amplia esta definición básica en el concepto de que:
1°. Como administradores, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control.
2°. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
3°. Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.
4°. La meta de todos los administradores es la misma: Crear un superávit.
5°. La administración se ocupa de la productividad: esto implica eficacia y eficiencia.
Para Idalberto Chiavenato, la Administración es nada más que la conducción racional de las actividades de
una organización, sea ella lucrativa o no-lucrativa. La Administración trata del planeamiento de la organización
(estructuración), de la dirección y del control de todas las actividades diferenciadas por la división del trabajo que
ocurre dentro de una organización.
Wilburg Jiménez Castro, concluye que la Administración puede definirse de diversas formas, al igual que
sucede con otros campos del conocimiento, pero es posible ofrecer una sola definición para efectos didácticos,
que incluya sus aspectos más importantes, a través de análisis y síntesis de las principales características que se
han dado por diversos tratadistas: “Administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prác-
ticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a
través de los cuales se puedan alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr”.
El auge y desarrollo moderno de la administración ha permitido a los tratadistas elaborar conceptos y defini-
ciones con diferentes grados de énfasis en determinadas variables del proceso administrativo.
Harold Koontz, respecto a ésta situación dice:
a) Se debe plantear una teoría que abarque el todo administrativo;
b) La teoría formulada debe mejorar las prácticas administrativas considerando los objetivos a satisfacer;
c) Deben unificarse los conceptos usados evitando confusiones semánticas;
d) Una teoría eficiente permitirá desenvolvimiento en investigación y en enseñanza;
e) Como punto final, la teoría deberá reconocer que tan sólo es una parte del conocimiento universal.
Con base en estas proposiciones se intenta ofrecer un esquema general completo de aplicación universal. Desde
el punto de vista de la Administración el esquema responde al concepto de: Ciencia social que persigue la satisfac-
ción de (I) objetivos institucionales, (II) por medio de un mecanismo de operación y (III) a través del esfuerzo hu-
mano.
I. En primer término se requiere la existencia de objetivos institucionales, y éstos serán:
Objetivos de Servicio: Satisfacción de las necesidades de los consumidores, ofreciendo buenos productos
o servicios en condiciones apropiadas.
Objetivo Social: Protección de los intereses económicos personales y sociales de los empleados y obre-
ros de la empresa, del gobierno y de la comunidad, logrando la satisfacción de estos grupos por me-
dio de buenas relaciones humanas, así como de adecuadas relaciones públicas.
Objetivo Económico: Protección de los intereses económicos de la empresa, de sus acreedores y sus ac-
cionistas, logrando la satisfacción de estos grupos por medio de una generación de riqueza.

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EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN

Servicio
Objetivos (I) Social
Económico

Recursos Humanos
Estructura Formal (II) Recursos Materiales
Recursos Técnicos
Funciones Administrativas (III)
Áreas de la Empresa Planeación
Organización
ADMINISTRACIÓN Dirección
Producción Control
Comercialización
Finanzas
Personal

 Características de la administración
La administración presenta características que intentaremos conocerlas bajo la concepción de los autores si-
guientes:

 Características de la Administración según Agustín Reyes Ponce.


Para este autor las características de la Administración están divididas en cuatro grupos, a saber:
1) Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que exista un organismo social porque en
él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el esta-
do, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases sociales de ad-
ministración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.
2) Especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta
(en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas), el fenómeno administrativo
es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción (como técnico en
esta especialidad) y un pésimo administrador.
3) Unidad temporal. Aunque se distinguen etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es
único y por lo mismo en todo momento de la vida de una empresa se están dando en mayor o menor grado, todos
o la mayor parte de los elementos administrativos. Así al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de con-
trolar, de organizar.
4) Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distin-
tos grados y modalidades de la misma administración. Así por ejemplo, en una empresa forman “un solo cuerpo
administrativo desde el Gerente General hasta el último mensajero”.

 Características de la Administración según George Terry.


1) La Administración sigue un propósito. Un requisito de la administración es un objetivo, sea éste im-
plícito o enunciado específicamente. La administración se refiere al logro de algo específico. El éxito administra-
tivo esta comúnmente considerado como el grado hasta el cual se han logrado los objetivos.
2) La Administración es un medio notable para ejercer un verdadero impacto en la vida humana. La
administración influye en su ambiente. Si un administrador así lo desea, puede hacer muchas cosas para mejorar
las actividades y logros presentes; para estimular a hombres y mujeres hacia mejores cosas y para hacer que ocu-
rran acciones favorables. El impacto sobre su ambiente es una característica vital de la administración.
3) La Administración está asociada usualmente con los esfuerzos del grupo. Este énfasis en el grupo
descansa en el hecho fundamental de que una empresa cobra vida para alcanzar determinados objetivos, los que
se logran con más facilidad por medio de un grupo y no de una sola persona.

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ADMINISTRACIÓN I - ADM 100 Unidad 1 - INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

4) La Administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros. Para participar en la Adminis-
tración se requiere abandonar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan por,
con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo. El asenso de empleados con habilidad en cierto tipo de
trabajo hacia cargos administrativos hará que éste en su nueva función tenga que fijar objetivos y hacer que otros
lo realicen; el grado de éxito con el que se haga este cambio determinará la potencialidad del nuevo gerente.
5) La Administración es una actividad, no una persona o un grupo de personas. La palabra “dirección”
es un término más preciso y descriptivo que administración. La Administración no es gente, es una actividad
igual a la de caminar, leer, nadar o correr. Los individuos que administran pueden ser designados como gerentes,
miembros de la administración o directores ejecutivos.
6) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prácticas. Hay
una gran diferencia entre lograr que los vendedores vendan y saber cómo vender; entre que los empleados hagan
uso de su capacitación y capacitar; y entre hacer que los obreros produzcan los artículos de una empresa y cono-
cer los detalles sobre la forma de ejecutar los diversos trabajos.
La habilidad técnica es extremadamente importante para cumplir con un trabajo asignado, pero la función del
miembro administrativo no requiere básicamente pericia técnica especializada. Los antecedentes y la habilidad
técnica pueden ayudar mucho al futuro gerente. Sin embargo, la consideración importante es que se requiere otra
especialidad al entrar al trabajo administrativo: Administrar con eficacia.
7) La Administración es intangible. Ha sido llamada la fuerza invisible. Su presencia queda evidenciada
por el resultado de sus esfuerzos –método-; empleados informados, espíritu boyante y adecuada producción de
trabajo. Pero, en su mayor parte, estos resultados pasan inadvertidos. Por extraño que parezca, en algunos casos la
identidad de la administración queda de relieve por la presencia de su opuesto directo, la mala administración.
8) Los que practican la Administración no son necesariamente los propietarios. En otras palabras, ad-
ministrador y propietario no necesariamente son sinónimos. Los miembros de la administración manejan la em-
presa a nombre de los propietarios que tienen derechos o poseen riqueza económica.

1.2.2. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y PROFESIÓN


Existen tantas opiniones al respecto sobre la determinación del carácter que desempeña la administración
dentro del conocimiento humano, es decir, si ésta debe ser considerada ciencia, técnica o arte, como tratadistas
existen en la materia, y aún no hay un criterio unificado.
Se analizaran las características y elementos que conforman una ciencia, una técnica y un arte; y será el estu-
diante, de acuerdo con su criterio individual o de formación quien determinará su carácter, o tal vez, comparta las
opiniones posteriores al cuadro.

Características y elementos que conforman una ciencia, una técnica y un arte


Elementos Ciencia Técnica Arte
Definición: Conjunto de Conocimientos Conjunto de instrumentos, Conjunto de técnicas y teorías, cuyo
ordenados y sistematizados, de reglas, procedimientos y objeto es causar un placer estético a
validez universal, fundamentados conocimientos, cuyo objetivo través de los sentidos. También se dice
en una teoría referente a verdades es la aplicación utilitaria de la virtud, habilidad o disposición
generales para hacer bien una cosa.

Objeto: Conocimiento del mundo: búsqueda Aplicación o utilidad práctica Belleza; Habilidad; Expresión
de la verdad

Método: Investigación; Observación; Instrumentos Técnicas; Teorías; Emotividad;


Experimentación; Procedimientos. Creatividad.
Encuestas. Conocimientos científicos.
Fundamento: Leyes generales. Principios y reglas de Reglas
Principios. aplicación práctica.

 La Administración es una Ciencia.


Existen muchas opiniones sobre si la administración es ciencia o arte, es ciencia o no; concluiremos que es
un arte en su aplicación - acápite a continuar - y es una ciencia, en la premisa de que la ciencia puede definirse
“como un cuerpo de conocimientos sistemático acumulado y aceptado, con referencia al entendimiento de verda-

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des generales relativas a un fenómeno, tema u objeto de estudio en particular”. Esto es, existe un cuerpo de cono-
cimientos sobre administración; estos conocimientos son objetivos; están libres de prejuicios y propensiones.
Comúnmente están codificados y clasificados para facilitar su entendimiento.
Este cuerpo existente de conocimientos administrativos, su uso y su contribución a la administración futura,
es la base de la elevada condición, respeto y satisfacción de la administración actual. Representa una ciencia va-
liosa. Al mismo tiempo, ha sido empleado para recalcar que es una ciencia que señala verdades fundamentales y
universales.
Es una ciencia por su método ordenado de estudio, por su análisis crítico y sistemático de conocimientos, por
su interpretación y enunciación de principios y teoría.
Los ejecutivos que intenten administrar sin la ciencia de la administración, tienen que confiar en la buena
suerte, en la intuición o en lo que hicieron en el pasado.
En la administración al igual que en cualquier otro campo, a menos que quienes la practiquen aprendan por
ensayo u error, no habrá lugar a que puedan recurrir en busca de una orientación significativa, que no sea el co-
nocimiento acumulado en el que se fundamenta su práctica.

 El Arte de la Administración
George Terry define a la Administración como arte: Arte es lograr un resultado que se desea mediante la
aplicación de la destreza, es la habilidad que se adquiere con la experiencia, la observación, el estudio y la capa-
cidad para aplicar el conocimiento administrativo así obtenido. El arte de la administración exige creatividad, ba-
sado en la comprensión de la ciencia de la administración y condicionada por ella. Así la ciencia y el arte de la
administración se complementan. Si uno mejora también el otro debería mejorar; se necesita un equilibrio entre
ambos. Es decir, el arte tiene que ver con la aplicación del conocimiento o ciencia, o de la pericia en la ejecución.
Esto es especialmente importante en la administración, debido a que en muchos casos es necesaria mucha creati-
vidad y destreza en la aplicación de los esfuerzos administrativos para alcanzar los resultados deseados.
El desarrollo de la ciencia de la administración puede incluir, e incluye, el conocimiento de la aplicación de
la administración. Para una situación dada, la ciencia puede reducir la cantidad de arte administrativo que se re-
quiera, pero nunca lo eliminara. El arte de la administración siempre este presente.
Ricardo Solona y A. Pienovi, sostienen que el acto de administrar constituye un arte, y a la administración
como ciencia y técnica. Luego añaden, que es un arte, por que quienes lo ejercitan lo hacen sobre la base de su
experiencia trasmitida sucesivamente y perfeccionada en los hechos de la vida cotidiana. Porque incorpora a su
acervo sus propias ideas e inquietudes resultantes de su idiosincrasia, de su espíritu y de los hallazgos que el pro-
pio accionar como administradores les proporciona.
George Terry en términos más sencillos también dice: una ciencia enseña a “conocer” y el arte a “hacer” y
afirma que el arte de administrar es la facultad personal creativa con el agregado de la habilidad en su desempeño.

 La Administración es una Técnica.


Johannes Messner define la Técnica como, el “conjunto de medios por los cuales las fuerzas de la naturaleza
son puestas al servicio del hombre”.
Ortega y Gasset nos dicen que, “la técnica es el conjunto de medios o procedimientos de que el hombre se
vale para superar las dificultades que se le presentan para lograr la mejor satisfacción de sus necesidades”.
Para Agustín Reyes Ponce la “Administración es la técnica de la coordinación” y formula la siguiente defini-
ción: “Es la técnica que busca lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y personas
que integran una empresa”.
Existe así mismo una técnica de la administración (derivada de la ciencia de la administración), con sus he-
rramientas de principios, normas y procedimientos aplicables a la conducción de las organizaciones y que coad-
yuvan al arte de administrar.
Señalaremos algunas diferencias entre ciencia y técnicas:
a) La ciencia tiene como objeto la enunciación de la “verdad”, es decir de principios y es eminentemente
teórica y especulativa. La técnica busca la realización del valor "utilidad", es decir de las reglas e instru-
mentos con un carácter eminentemente práctico y de realización.

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b) De lo antes asentado, lo que constituye una ciencia es de suyo inmutable, o por lo menos naturalmente
estable, aun cuando varíen las circunstancias. En cambio, las técnicas son esencialmente cambiantes,
pues, tan pronto como se encuentra una técnica mejor para hacer algo, la anterior se desecha.
c) Otra característica de diferenciación, consiste en que los principios que forman una ciencia “se descu-
bren”. En tanto que las normas e instrumentos que constituyen una técnica “se crean”.
Consideramos que la administración no es hoy solamente un conjunto de verdades y principios, sino un con-
junto de reglas e instrumentos administrativos; lógicamente que estos últimos se fundan en principios y éstos a su
vez son de índole psicológica y sociológica; por tanto, la administración no hace más que eclécticamente deducir
aquellas reglas y normas necesarias, de dichas ciencias. Es entonces, científica en su base, pero en su naturaleza es
una técnica.

 La Administración es una Profesión


Hemos sostenido que la administración es en parte una ciencia, otra parte una técnica y otra parte un arte.
Ahora nos preguntamos - ¿Es una profesión?
Cada vez más, la complejidad de las organizaciones sociales hace que su administración sólo pueda ser lle-
vada a cabo en forma eficiente sólo si se cuenta con una instrucción adecuada.
Definiremos una profesión como una ocupación que reúne las siguientes características:
1° Existencia de una suma exotérica de conocimiento.
2° Rigurosa y formal instrucción
3° Establecimiento de un criterio para el ingreso a la profesión.
Es mérito de Fayol es haber destacado por primera vez que, la capacidad más necesaria de los miembros su-
periores de una empresa u organización es la capacidad administrativa.
Muchas veces se lleva al fracaso a individuos destacados en otras profesiones por no tener conciencia de la
verdad que encierra dicha afirmación. Hay muchos que todavía piensan, que el gerente más destacado para una
compañía de aeronavegación, es el mejor piloto de la misma, o que el gerente de una fábrica de productos quími-
cos, debe ser un químico industrial. Se puede ser un buen piloto y un mejor químico industrial, pero muy mal ge-
rente. La capacidad administrativa es completamente distinta de la capacidad técnica correspondiente a la activi-
dad técnica de la organización.
Fayol pone en justo término su importancia cuando expresa: “en toda clase de empresas, la capacidad de los
agentes inferiores es la capacidad profesional característica del giro de la empresa, y la capacidad principal de los
grandes jefes es la capacidad administrativa”. En los niveles superiores lo que interesa es la capacidad administra-
tiva.
De todo lo expuesto podemos concluir que la administración es una profesión –un oficio- que tiene su espa-
cio y campo de aplicación en esta sociedad moderna organizacional, y con características de impresindibilidad
que le dan proyección y un futuro promisorio.

1.2.3. LA ADMINISTRACION Y SU RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS


La administración, al ser una ciencia interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y
técnicas que tienen que ver con la eficiencia y calidad del trabajo.
1) Ciencias Sociales
Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los fenómenos sociales. La adminis-
tración, cuyo carácter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:
Sociología. Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica de sus estructuras. Muchos de
los principios administrativos fueron tomados de la sociología y de sociología industrial.
Psicología. Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y operaciones. La
psicología industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humanos en el trabajo. Aporta bases técnicas
para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en áreas tales como: selección
de personal, pruebas psicotécnicas, recursos humanos, técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas
de actitud, entrevistas de orientación, etc.

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Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la ac-
ción de la administración de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de
la empresa así como los principios de la administración, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El
derecho norma la estructura necesaria en que descansa lo social. Solo sobre la base de una justicia establecida por
el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura.
El derecho proporciona, a la administración, la estructura social jurídica para que cualquier organismo social
pueda ser administrado. La administración, a su vez, da al derecho la eficacia jurídica de sus normas, sobre todo
de aquellas que directamente tienden a la organización de la sociedad.
El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las áreas de: derecho civil, mercantil, fiscal,
constitucional y laboral, a fin de manejar adecuadamente la empresa.
Economía. Ciencia que estudia las leyes y las relaciones que tienen los hombres en la producción, distribu-
ción y consumo de los bienes y servicios.
Hemos establecido que la administración tiene como fin “lograr la máxima eficiencia” de las formas sociales,
esto es, “obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos”. Esta ley, llamada ley de oro,
tiene su más clara aplicación en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más exactamente
se aplica, por lo que se la conoce como la ley económica base.
Es a partir de esa ley económica base, que la economía aporta valiosos datos a la administración: Disponibi-
lidad de materia prima, situación del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportación e importación, ba-
lanza de pagos, etc.
Antropología. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La an-
tropología social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de gru-
po: religiosos, étnicos, etc. influyen sobre la actitud del hombre en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer es-
tos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.
Sobre la relación de la administración con otras ciencias, Agustín Reyes Ponce dice: La sociología y el dere-
cho, cuya relación con la administración hemos considerado, son dos disciplinas bases, ya que la misma adminis-
tración sólo puede darse precisamente “en un organismo social jurídicamente estructurado”.
Pero como la administración tiene una de sus divisiones principales en “la de personas” y “la de cosas”, las
dos ciencias que de manera inmediata concurren a auxiliarla son, desde el punto de vista de las cosas, la econo-
mía, y de las personas, la psicología. Quiere esto decir, que todo administrador necesita contar con el auxilio de la
primera, para el manejo de las “cosas”, y de la psicología, para el de las “personas”.

2) Ciencias exactas
Ciencias exactas son aquéllas que sólo admiten hechos rigurosamente demostrables:
Matemáticas. No existe una definición de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes
avances en la administración, principalmente en las etapas de planeación y control. Sus aportaciones más impor-
tantes se encuentran en el área de matemáticas aplicadas, específicamente en: Modelos probabilísticos, simula-
ción, investigación de operaciones, estadística, etc.

3) Disciplinas técnicas
Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que aún no se han conformado como ciencia, pero que
utilizan y aplican fundamentos científicos. Su carácter es más bien práctico, que teórico.
Ingeniería industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el óptimo aprovechamiento de los
recursos del área productiva.
La administración y la ingeniería industrial están íntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho va-
liosas aportaciones entre sí. Ambas disciplinas nacieron juntas y la diferencia entre ellas radica en que la ingenie-
ría industrial se enfoca al área de producción en las empresas industriales primordialmente, y la administración es
aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus áreas.
Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el pro-
pósito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisio-
nes, una técnica de control, y no debe confundirse con la administración.

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Ergonomía. Estudia la relación existente entre las máquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre,
y la incidencia de estos factores en su eficiencia.
Cibernética. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la información y del control, en
el hombre y en la máquina. Tiene gran aplicación en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo
de la administración, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computación e in-
formación.

1.2.4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION EN EL DESARROLLO DE LOS PUEBLOS


Si buscamos argumentos que nos demuestren la importancia que tiene y tendrá la administración en el desa-
rrollo de los pueblos, podemos partir de que la evolución de éstos se ha dado como resultado del desarrollo orga-
nizacional, es decir, en la medida de cómo han evolucionado las organizaciones, el resultado de esta evolución ha
marcado el desarrollo social en su conjunto. A las sociedades modernas se las ha calificado de organizacionales
por que a diferencia de las sociedades primitivas, las modernas producen casi todos sus bienes y servicios a través
de organizaciones con fines especiales que no son, en general, ni familiares ni tribales. En consecuencia, el modo
organizacional de dirigir los asuntos de una sociedad significa que prácticamente todos los miembros de ella, de-
penden mucho de la eficacia con que funcionen las organizaciones.
Y a su vez la eficiencia de las organizaciones depende de la competencia de la administración, lo que demues-
tra la importancia de la administración, ya que ninguna empresa, puede prosperar por mucho tiempo si no utiliza
una administración efectiva. En gran parte, la determinación y la satisfacción de muchos objetivos económicos, so-
ciales y políticos, descansan en la competencia del administrador. La tarea de construir una sociedad económica-
mente mejor, normas sociales mejoradas o un gobierno más eficaz, es el reto a la capacidad de la administración
moderna.

1.2.5. EL ESTADO ACTUAL DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN


Todas las teorías administrativas presentadas son válidas, aunque cada quien le dé valor sólo a una o algunas
de las cinco variables básicas. En realidad, cada teoría administrativa surgió como una respuesta a los problemas
empresariales más relevantes de su época. En este sentido, todas ellas tuvieron éxito al presentar soluciones espe-
cíficas para tales problemas. En cierto modo, todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones ac-
tuales. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposición un abanico de alternativas interesan-
tes para cada situación.
Por ejemplo: La moderna industria automovilística utiliza en sus líneas de montaje los mismos principios de
la administración científica y en su estructura organizacional, los mismos principios de la teoría clásica y neoclá-
sica. La organización empresarial como un todo puede explicarse mediante la teoría de la burocracia. Sus super-
visores son preparados según el enfoque de la teoría de las relaciones humanas, los gerentes se preocupan por la
teoría del comportamiento organizacional, y los directivos del área de recursos humanos, por la teoría del desa-
rrollo organizaciones. Las relaciones de este tipo de empresas con la comunidad se estudian con la lente de la teo-
ría estructuralismo, de la neoestructuralista y de la teoría contingencial, y su interrelación con la tecnología es ex-
plicada por esta última teoría.
El estado actual de la Teoría General de la Administración, es bastante complejo: se caracteriza por una va-
riedad enorme de enfoques con respecto a su objeto de estudio e implica un amplio espectro de variables que de-
ben tomarse en consideración.
Hoy en día, la Teoría General de la Administración estudia la administración de las empresas y demás tipos
de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia entre las cinco variables principa-
les – tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente-, cada una de las cuales es objeto específico de estudio por
parte de una o más corrientes de la teoría administrativa. El comportamiento de esos componentes es sintético y
complejo: cada cual influye y es influenciado a su vez, por los demás componentes. Su comportamiento conjunto
es diferente a la suma de los comportamientos considerados de manera aislada.
En realidad, lograr que esas cinco variables se distribuyan de manera proporcionada constituye el principal
desafío de la administración.
A medida que la administración se enfrenta con nuevos desafíos y situaciones, las doctrinas y las teorías ad-
ministrativas necesitan adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que continúen siendo útiles y apli-
cables, hecho que explica, en parte, los avances graduales de la Teoría General de la Administración.

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1.2.6. LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA
A pesar de que la administración es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rápido. La
propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones y de los pro-
blemas y situaciones con que se enfrentó en los últimos setenta años en el mundo industrial.
La administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización, cada empresa requie-
re toma de decisiones, coordinación de múltiples actividades, dirección de personas, evaluación del desempeño
con base en objetivos previamente determinados, etc. Toda organización o empresa requiere que diferentes admi-
nistradores realicen numerosas actividades administrativas dirigidas hacia áreas o problemas específicos. El pro-
fesional, sea ingeniero, médico, economista, etc., cuando es promovido en su empresa a un cargo superior: super-
visor, gerente o director, a partir de ese momento debe ser administrador; debe entonces dedicarse a una serie de
responsabilidades que le exigirán conocimientos y posiciones completamente nuevas y diferentes que su especia-
lidad no le enseñó en ningún momento; y como el administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo
de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de arriesgarse recurriendo a estrategias de ensayo y error.
El administrador es un profesional cuya formación es extremadamente amplia y variada: necesita conocer dis-
ciplinas heterogéneas como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística, etc.; precisa tratar con perso-
nas de diferentes jerarquías, que realizan actividades diversas; estar informado del pasado, conocer el presente, e
interpretar las previsiones futuras; porque de su dirección dependen otras personas que siguen sus órdenes y orien-
tación. El administrador necesita ver más lejos que los demás en la proyección de las metas de la empresa, que
desde luego pretende alcanzar a través de la acción conjunta de todos sus estamentos. El administrador es un agen-
te de cambio y de transformación de las empresas, las conduce por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos obje-
tivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologías; es un agente educador, en el sentido de que con su dirección y orien-
tación modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural en la medida que, con su es-
tilo de administración, modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Pero, más que eso, el adminis-
trador deja marcas profundas en la vida de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos en la em-
presa; al mismo tiempo, su actuación en la empresa influye en el comportamiento de los consumidores, proveedo-
res, competidores, y demás organizaciones humanas.
La administración, en esta sociedad moderna, se volvió tan importante como el mismo trabajo por ejecutar, a
la par que éste fue especializándose y que la magnitud de las operaciones creció de modo alarmante; y si bien, la
administración no es un fin en sí misma, pero si es el medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor mane-
ra posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia.

1.2.7. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN


Recientemente Werren G. Bennis predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el fin de la orga-
nización de hoy (la organización burocrática) y el surgimiento de sistemas nuevos más adecuados a las demandas
posindustriales. Tal predicción se basa en el principio evolutivo según el cual, cada época desarrolla un tipo de
organización apropiada a sus características.
En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y desafiante, pues se verá afectada por un sin nú-
mero de variables, cambios y transformaciones cargadas de ambigüedades y de incertidumbre. El administrador se
enfrentará con problemas multifacéticos cada vez más diferentes y más complejos que los anteriores, tanto dentro
como fuera de la empresa; aspectos que complicaran su diagnóstico y su visión de los problemas por resolver o de
las situaciones por enfrentar, tales como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de los
agentes reguladores, los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta administración, de los subordina-
dos, etc.
Con la inclusión de nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla, esos cambios tienden a aumentar
y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar
una empresa eficiente y eficazmente. Duglas Basil y Curtis Cook se refieren a la necesidad de establecer funcio-
nes administrativas volátiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia.
En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los siguientes:
1) Crecimiento de las organizaciones: Las organizaciones con éxito tienden al crecimiento y expansión de
sus actividades en toda su dimensión, en un ambiente sujeto a rápidos e inesperados cambios; lo que va a exigir que
éstas tengan una estructura y un comportamiento capaces de adaptarse a estos cambios rápidos y frecuentes. En es-

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tas circunstancias, los administradores “generales”, dotados de habilidades genéricas y variadas, tendrán perspecti-
vas más prometedoras que los administradores “especialistas”, concentrados en pocas habilidades generales.
2) Competencia más agresiva: A la par que aumentan los mercados y los negocios, crecen también los rie-
gos en las actividades organizacionales. La identificación de un producto o servicio como “el de mayor demanda”,
implicará hacía éste, mayores inversiones en investigación y desarrollo: tecnología y adaptación estructural y ope-
rativa empresarial; siempre en la necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer.
3) Sofisticación de la tecnología: El progreso tecnológico de las comunicaciones, del computador y de los
transportes proporcionará una eficiencia y una precisión mayores, que permitirán que la actividad humana se
pueda orientar hacia tareas más complicadas que exijan imaginación y creatividad. Desde luego la tecnología in-
troducirá nuevos procesos e instrumentos que afectarán la estructura y el comportamiento de las organizaciones.
4) Tasas elevadas de inflación: La inflación exigirá, cada vez más, mayor eficiencia de la administración
de las organizaciones, para obtener mejores resultados con recursos con costos en continua alza; por lo que debe-
rán luchar por las utilidades y supervivencia a través de la búsqueda de mayor productividad.
5) Internacionalización de los negocios: La creación de subsidiarias en el extranjero y la globalización de
los mercados, son situaciones que influirán de manera determinante en las organizaciones del futuro y su admi-
nistración.
6) Protagonismo mayor de las organizaciones: El crecimiento de las organizaciones, su competencia, su
sofisticación tecnológica, su dimensión internacional, hace que éstas aumenten su influencia ambiental. En otros
términos, paulatinamente las organizaciones llaman más la atención del ambiente y del público, pasando a ser
más notorias ante la opinión pública. El protagonismo –su capacidad de llamar la atención de los demás- puede
ocurrir de manera positiva o de manera negativa.
Todos estos desafíos traerán necesariamente una consecuencia para la administración de las organizaciones:
la administración de la incertidumbre. Los cambios rápidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la com-
petencia de las demás organizaciones, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos de la inflación, la in-
ternacionalización de las actividades, el protagonismo y el peso de la opinión pública harán que las organizacio-
nes del futuro deban tener en cuenta, no sólo la previsión, la continuidad y estabilidad, sino también la imprevi-
sión, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. Nuevas formas y mo-
delos de organización serán necesarios, y será imprescindible una nueva mentalidad en los administradores.

1.3. LOS ADMINISTRADORES


¿Quiénes son los administradores?
Los administradores son personas que trabajan en un lugar que llamamos organizaciones o empresas, que
toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros para poder alcanzar metas, también se les
llama directores, gerentes o jefes, dependiendo del tipo de organización).
La eficacia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depen-
de de cuán bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo, es probable que la organización
logre alcanzar sus objetivos. Y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus metas, la nación, como
un todo, prospera. El éxito económico del Japón es una evidencia clara de este hecho.

1.3.1. TIPOS DE ADMINISTRADORES


Hemos venido usando el término “administrador” para designar a aquel que es responsable de llevar a cabo
las cuatro principales actividades de la administración. Sin embargo, los administradores pueden ser clasificados
en dos formas:
 Por su nivel en la organización: De nivel primario, de nivel medio y de alto nivel.
 Por la clase de actividades organizacionales de que se encargan: funcionales y generales.
 Niveles de la Administración
 Administradores de nivel primario. El nivel más bajo en una organización donde los individuos son
responsables del trabajo de otros recibe el nombre de administración de primera línea o de primer ni-
vel. Estos administradores dirigen a los empleados de operación solamente; no supervisan a otros co-
legas. Ejemplo de ello es el “capataz”, o supervisor de producción en una planta industrial, el supervisor

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técnico en un departamento de investigaciones y el supervisor administrativo en una gran oficina. A estos
administradores se les llama a veces supervisores. Componen el nivel primario o inferior en la jerarquía
de la organización.
 Administradores de nivel medio. La designación administración de nivel medio puede referirse a más
de un nivel en una organización. Los administradores que pertenecen a este nivel dirigen las actividades
de otros administradores y, algunas veces, las de los empleados de operación. Sus principales respon-
sabilidades son dirigir las actividades que cumplen con las políticas de la organización y equilibrar
las exigencias de sus superiores con las capacidades de sus subordinados.
 Administradores de alto nivel. La alta administración, se compone de un grupo relativamente reducido
de ejecutivos, es responsable de la dirección global de la organización. Establece las políticas de opera-
ción y guía la interacción de la organización con su ambiente. Los títulos típicos de estos administradores
son “presidente ejecutivo”, “presidente”, y “vicepresidente”. Los títulos varían según la organización y no
siempre son un criterio confiable de pertenencia al nivel más alto de la jerarquía.

 Administradores Funcionales y Administradores Generales


 Administrador Funcional. El administrador funcional es responsable de “una” sola actividad orga-
nizacional, como producción, mercadotecnia o finanzas. Las personas y actividades que preside se ocu-
pan de un conjunto común de actividades.
 Administración General. El administrador general supervisa una unidad compleja, digamos una
compañía, una subsidiaria o una división independiente. Es el responsable de “todas” las actividades de
dicha unidad: su producción, mercadotecnia, y finanzas.

1.3.2. DISTRIBUCIÓN DE TIEMPO POR FUNCIÓN Y POR NIVEL ORGANIZACIONAL


Hasta este punto, se analizó la administración como si fuese genérica, esto es, un administrador es siempre un
administrador independientemente de dónde administre. Si es verdad que la administración es una disciplina ge-
nérica, entonces lo que un administrador hace debe ser en esencia lo mismo, aparte de que sea un administrador
de alto nivel o un supervisor de bajo nivel; que trabaje en una empresa comercial o en una institución de go-
bierno; en una gran compañía o en un pequeño negocio.
Ya hemos reconocido que la importancia de los roles administrativos varía con el nivel que tenga el adminis-
trador en la organización. Pero el hecho de que un supervisor en un supermercado no realice exactamente las
mismas cosas que el gerente de la empresa, no debe interpretarse como que sus puestos son en sustancia diferen-
tes. Las diferencias son de grado y énfasis, no de función.

Distribución de tiempo por función y por nivel organizacional

Dirección Dirección Dirección


35% 40% 25% Control
25%

Planeación Control Planeación


15% 50% 30% Control Planeación
30% 50%

Administradores de Primer Nivel Administradores Intermedios Administradores del Nivel Superior

En términos organizacionales, a medida que los administradores se desplazan hacia arriba, realizan más pla-
neación y menos supervisión directa. Todos los administradores, con independencia de su nivel, toman decisio-
nes. Ellos realizan las funciones de planeación, organización, dirección y control. Pero la cantidad de tiempo que
le dedican a cada función no es por necesidad constante; además, el contenido de las funciones administrativas
cambia con el nivel que ocupa el administrador. Los administradores de mayor nivel están preocupados con el di-
seño general de la organización, mientras que los administradores de nivel inferior se centran en el diseño de los
puestos de individuos y grupos de trabajo.

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1.3.3. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR – UN MODELO


GENERAL
Todos los puestos y trabajos del administrador son iguales y a la vez son diferentes. Son diferentes cuando se
comparan los detalles de cada uno. Pero los trabajos del administrador son idénticos en la medida en que compar-
ten algunas propiedades generales. Una investigadora que ha observado y descrito el trabajo general en varias
compañías y ambientes, Rosemary Steward del Oxford Center for Management Studies, afirma que esos puestos
se parecen por compartir tres características generales: exigencias, restricciones y decisiones.
1) Exigencias
Cumplimiento general de un mínimo de criterios de desempeño
Realizar ciertas clases de trabajos. Este lo determinan:
 El grado requerido de participación personal en la unidad de trabajo
 A quien hay que contactar y la dificultad de la relación laboral
 Poder de los contactos para hacer que se realicen sus expectativas
 Procedimientos burocráticos que no pueden ignorarse ni delegarse
 Reuniones a las que es obligatorio asistir
2) Restricciones
Limitaciones de recursos
Restricciones legales y de sindicatos
Limitaciones tecnológicas
Ubicación física
Restricciones organizacionales, en especial el grado en que está definido el trabajo de la unidad del ad-
ministrador.
Actitudes de otras personas ante:
 Cambios en los sistemas, procedimientos, organización, sueldos y condiciones de trabajo.
 Cambios en los bienes o servicios producidos
 Trabajo fuera de la unidad
3) Decisiones
Sobre cómo se hace el trabajo
Sobre qué trabajo se hace
Decisiones en un área definida:
 para poner de relieve ciertos aspectos del trabajo
 para seleccionar algunas tareas o ignorar o delegar otras decisiones en la administración de lími-
tes (relacionadas con personas que se encuentran fuera de la unidad que la afectan)
Decisiones de cambiar el área de trabajo:
 de cambiar el dominio de la unidad
 de desarrollar un dominio personal
 de convertirse en experto
 de compartir el trabajo, en especial con los colegas
 de participar en las actividades organizacionales y públicas
Las exigencias especifican lo que ha de hacerse. Las restricciones son los factores dentro o fuera de la orga-
nización que limita lo que los ejecutivos pueden hacer. Las decisiones identifican las opciones que el empleado
puede ejercer al determinar lo que va a hacer y cómo hacerlo. Los trabajos o puestos del administrador son igua-
les en el sentido metafórico de que cada uno posee un conjunto de plantillas –descripción de actividades- que
contienen esos tres elementos o características centrales.
Si cada puesto o trabajo gerencial posee un conjunto de plantillas, la de un trabajo en especial será única por
la diversidad de exigencias y limitaciones y por la interacción del puesto y su titular en el área de la decisión o
elección. Aun cuando las exigencias y restricciones parezcan muy semejantes, las personalidades de los emplea-
dos dan vida al trabajo en una forma singular.
Para tener presente este modelo simple y general del trabajo del gerente, imaginemos el trabajo de un geren-
te, de cualquier gerente, como un círculo concéntrico de tres anillos, según se observa en la figura siguiente.

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Restricciones
Modelo de Stewart referente
a las características universales Decisiones
de los puestos gerenciales

Exigencias

El centro, o núcleo interno contiene las exigencias o demandas, el anillo externo comprende las restricciones
y el anillo intermedio comprende las decisiones.
El modelo representa las experiencias subjetivas de una realidad viva donde las exigencias, restricciones y
decisiones (opciones) cambian con el tiempo; por eso también cambian con el tiempo el tamaño y los contenidos
particulares de los anillos y del centro. Los administradores que se sienten más pasivos quizá piensen que las exi-
gencias y restricciones son inmutables y permitan que les reduzcan su área de decisión. Los gerentes que se sien-
ten autónomos y capaces, pueden ampliar su área de decisión, disminuyendo creativamente el ámbito efectivo de
las exigencias o restricciones.

1.3.4. NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS


En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan planear, organizar, dirigir y controlar.
No obstante se dan diferencias entre ellos en el tiempo que dedican a cada una de las actividades anteriores. Algu-
nas de las diferencias dependerán de la clase de organización donde trabajen y el tipo de puesto que desempeñen.
Otras diferencias en la manera en que los administradores distribuyen su tiempo dependerán del nivel que
ocupen en la jerarquía organizacional.
En los puntos siguientes explicaremos como sus destrezas y actividades diferirán en los diversos niveles y
examinaremos los papeles que desempeñan.

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS


PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS
ADMINISTRADOR DE ADMINISTRADOR DE ADMINISTRADOR DE
NIVEL PRIMARIO NIVEL MEDIO NIVEL SUPERIOR

Conceptual Conceptual Conceptual

Humanas
Humanas
Humanas
Técnicas
Técnicas
Técnicas

Robert L. Katz, un educador y ejecutivo, distingue tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas y concep-
tuales, que a su juicio necesitan todos los administradores.
 Una destreza técnica es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una dis-
ciplina especializada. El cirujano, el ingeniero, el músico y el contador tienen destrezas técnicas en su
campo respectivo.
 Una destreza humana es la capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o grupos y de en-
tenderlas y motivarlas.

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 Una destreza conceptual es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organi-
zación y sus actividades. Incluye la habilidad del administrador para verla como un todo y entender có-
mo sus partes se relacionan entre sí. También incluye su capacidad de entender cómo un cambio en una
parte de la organización puede afectarla en su totalidad.
Katz afirma que, pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para una buena administración, su im-
portancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupe en la organización. La destreza
técnica es muy importante en los niveles inferiores de la administración; en contraste la capacidad humana es im-
portante para los administradores a cualquier nivel: como los administradores deben trabajar principalmente con
otros, la habilidad que posean para detectar la capacidad técnica de sus subordinados es más importante que su
propia calificación técnica. Por último, la importancia de la capacidad conceptual aumenta conforme una persona
asciende en un sistema administrativo basado en los principios jerárquicos de la autoridad y la responsabilidad.

1.3.5. ROLES ADMINISTRATIVOS


Nuestra definición funcional describe a los “administradores” como planificadores, organizadores, líderes y
controladores de la organización. En realidad, todo administrador (desde el director de programas de un club uni-
versitario hasta el presidente ejecutivo de una empresa multinacional) asume una gama mucho más amplia de
papeles o funciones para conducir la organización a sus objetivos establecidos.
En un sentido amplio, un rol consiste en los patrones de conducta que sé esperan de un individuo dentro de
una unidad social. Para los propósitos de la teoría de la administración, un rol es la conducta esperada de alguien
dentro de la unidad funcional. Por tanto los roles son inherentes a las funciones.

ROLES ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERG

ACTIVIDADES
ROL DESCRIPCIÓN IDENTIFICABLES
Interpersonal
Figura decorati- Jefe simbólico; obligado a desempeñar de manera rutinaria, funciones de Dar la bienvenida a visitantes; firmar do-
va representación, de naturaleza legal o social cumentos legales.
Líder Responsable de la motivación y activación de subordinados; responsable Desempeñar virtualmente todas las activi-
de la dirección, capacitación y funciones asociadas dades que involucran a sus subordinados.
Enlace Mantiene una red que él mismo desarrolló, de contactos e informadores Contestar la correspondencia; desarrollar
externos que proporcionan favores e información actividades que involucran a terceros
Información
Vigilar Busca y recibe una gran cantidad de información especial para desarrollar Lectura de literatura e informes; manteni-
un conocimiento profundo de la organización y su ambiente, surge como miento de contactos personales.
centro nerviosos de la información interna y externa acerca de la organiza-
ción.
Diseminador Trasmite información que recibe de fuentes externas o de otros subordina- Tener reuniones de información; hacer
dos a integrantes de la organización: alguna información es sobre hechos, llamadas telefónicas para retransmitir in-
otra involucra la interpretación e integración de diversas posiciones de va- formación.
lor de quienes influyen en la organización.
Vocero Transmite información a externos acerca de los planes, políticas, acciones, Llevar a cabo reuniones de consejo, pro-
resultados, etc., de la organización; sirve como experto en la industria de la porcionar información a los medios infor-
organización. mativos.
Decisional
Emprendedor Busca oportunidades en la organización y su ambiente, e inicia “proyectos Organizar la estrategia y sesiones de revi-
de mejoramiento” para efectuar cambios; asimismo, supervisa el diseño de sión para desarrollar nuevos programas.
ciertos proyectos.
Manejador de Responsable de la acción correctiva cuando la organización se enfrenta a Organizar sesiones de estrategia y estudio
disturbios disturbios importantes e inesperados. que involucren perturbaciones y crisis.
Asignador de Responsable de la asignación de recursos organizacionales de todo tipo – Programación; solicitud de autorización;
recursos en efecto, toma o aprueba todas las decisiones importantes en la organiza- preparación de cualquier actividad que in-
ción. volucre el presupuesto y la programación
del trabajo de los subordinados.
Negociador Responsable de representar a la organización en las principales negocia- Participación en las negociaciones contrac-
ciones. tuales con el sindicato.

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En el trabajo de Mintzberg destaca la atención al ámbito incierto y turbulento que enfrentan los geren-
tes en el mundo real. La realidad es sólo predecible en parte. Según Mintzberg, los administradores eficientes
no tienen el tiempo para pensar mucho. Más que nada, son “pragmáticos” al enfrentar la cantidad de retos y sor-
presas. La capacidad para reconocer el rol correcto que debe asumir en cada situación y la habilidad para cambiar
de rol con facilidad es característica de un administrador efectivo.

1.3.6. DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO


Del latín efficacĭa, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización
de una acción. No debe confundirse este concepto con el de eficiencia (del latín efficientĭa), que se refiere al uso
racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mínimo de
recursos disponibles y tiempo).
La EFICACIA mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto, presupo-
niendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visión que se ha definido.
Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias para arribar a esos objetivos, se cum-
plen de manera organizada y ordenada sobre la base de su prioridad e importancia.
Mientras que la EFICIENCIA consiste en la medición de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los
objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad propues-
ta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia.
Los resultados más eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos factores, en el momento
oportuno, al menor costo posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas.
Según Peter Drucker, un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la eficiencia
es importante, la eficacia es aún más decisiva; muchos directivos fracasan por no concentrarse en la eficacia.
Drucker señala errores básicos que destruyen o impiden la eficacia en las organizaciones. Algunos de ellos son:
- No ser uno mismo pretendiendo seguir el modelo de otra persona
- En las empresas, especialmente las de familia, elegir el sucesor porque es igual a uno.
- La controversia entre popularidad y eficacia directiva.
La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia, por grande que sea ésta. De hecho, Druker
opina que la eficacia es la clave del éxito de una organización. En la medida que seamos eficaces, tendremos me-
jores índices de productividad. Por tanto, antes de centrarnos en la eficiencia, debemos estar seguros de qué es lo
que hay que hacer y la mejor manera de hacerlo. En síntesis, culmina Drucker, para ser respetado lo mejor es dar
el ejemplo y el mejor ejemplo es ser eficaz y obtener resultados.
Partiendo de los conceptos de eficiencia y eficacia, el desempeño gerencial se mide desde la consideración de
“sí son o no productivos”.
- Definición de productividad. Las compañías exitosas crean un superávit mediante operaciones produc-
tivas. Aunque no existe un consenso total sobre el verdadero concepto de productividad, se definirá co-
mo la relación resultados (productos) – insumos, dentro de un período con la debida consideración
de la calidad.
Esta relación se puede expresar en la forma siguiente:
resultados
Productividad = (dentro de un período dado, considerada la calidad)
insumos
La fórmula señala que se puede mejorar la productividad:
(1) al acrecentar la producción (resultados) con los mismos insumos,
(2) al disminuir los insumos manteniendo la misma producción, o
(3) al aumentar la producción y disminuir los insumos para cambiar la relación de un modo favorable.
Las compañías utilizan varias clases de insumos para llegar a un insumo compuesto. En el pasado, los pro-
gramas de mejoramiento de la productividad estaban dirigidos en su mayor parte al nivel del trabajador. Sin em-
bargo, como observó Peter F. Druker: “Sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se
encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administración” que obviamente es trabajo
del administrador.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional.

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1.3.7. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS - EL PROCESO ADMINISTRATIVO


Se ha dado en llamar a la Administración “el arte de hacer las cosas a través de la gente”. Esta definición
de Mary Parker Follett, destaca el hecho de que los administradores lograr objetivos organizacionales disponiendo
que “otros” realicen cualesquiera labores que se consideren necesarias, no realizando las labores por sí mismos.
La administración (desempeño gerencial) es eso y tanto más que, de hecho, no puede aceptarse ninguna defi-
nición en forma universal. Además, las definiciones cambian en la medida en que cambian las circunstancias de
las organizaciones. El análisis que realizaremos se iniciará con una definición bastante compleja para destacar
importantes aspectos de la administración.
“La administración es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miem-
bros de la organización, y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr objetivos
organizacionales establecidos”.
Un proceso es una forma sistemática de hacer cosas. La administración se define como un proceso porque
todos los administradores, sin importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades rela-
cionadas para lograr los objetivos deseados.
Es más fácil entender algo tan complejo como la administración, si se describe como una serie de partes por se-
parado, a través de un modelo, cuyas principales actividades administrativas son planear, organizar, dirigir y con-
trolar.

LA NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El entorno externo

PLANEACION - Los administradores ORGANIZACION - Los administradores


usan la lógica y los métodos para disponen y asignan el trabajo, la autoridad
pensar a través de objetivos y acciones. y los recursos para lograr, de manera,
eficiente los objetivos de la organización

CONTROL - Los administradores LIDERAZGO - Los administradores


aseguran que una organización se motivan e influyen en los empleados para
desplace hacia sus objetivos. que realicen tareas esenciales.

La secuencia ideal de las actividades administrativas


La realidad de las actividades administrativas

1) Planeación
La planeación implica que los administradores piensen, a través de sus objetivos y acciones, y con anticipa-
ción, que sus acciones se basan en algún método, plan o lógica, más que en una mera suposición. Los planes dan
a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos. Además, permiten:
 Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos;
 Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos, y
 Que el proceso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correc-
tivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la organización. Después se fijan los objeti-
vos de las secciones (sus divisiones, departamentos). Una vez escogidos los objetivos, se fijan los programas
para alcanzarlos en una forma sistemática. Por supuesto, al seleccionar los objetivos y elaborar los programas, el
administrador considera su factibilidad y si serán aceptables a los directivos y empleados de la organización.
Los planes hechos por la alta gerencia para la organización en general pueden abarcar períodos hasta de cinco
o diez años. La planeación que llevan a cabo en los niveles inferiores los administradores de nivel primario o de
nivel medio comprende períodos mucho más cortos.

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2) Organización
La organización es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miem-
bros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organización de manera eficiente.
Objetivos diferentes requerirán un tipo especial de estructura de organización para poder ser realizados.
Por tanto, los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y recursos, un
proceso que se denomina “diseño organizacional”.

3) Liderazgo - Dirección
El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales.
A diferencia de la planeación y de la organización que se ocupan de los aspectos más abstractos del proceso
administrativo, el liderazgo es una actividad muy concreta: requiere trabajar directamente con la gente. Al esta-
blecer la atmósfera adecuada, los administradores contribuyen a que los empleados den lo mejor de sí.

4) Control
Por último, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la lle-
ven a la obtención de sus metas. Esta es la función de control y consta de cuatro elementos primordiales:
 Establecer normas de desempeño;
 Medir el desempeño actual;
 Comparar este desempeño con las normas establecidas; y
 Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.
Mediante la función de control el administrador mantiene la organización en la vía correcta sin permitir que
se desvíe demasiado de sus metas.

1.3.8. EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRÁCTICA


Hemos presentado aquí un modelo del proceso administrativo. Pero las relaciones descritas antes están in-
terrelacionadas más de lo que indica el modelo. Por ejemplo, vimos que las normas y pautas se utilizan como
un medio de controlar las acciones de los empleados; pero es obvio que el establecimiento de tales normas o es-
tándares es también parte inherente al proceso de planeación y un elemento integral es la motivación de subordi-
nados. Y el hecho de imponer medidas correctivas, que también se señalo como una actividad de control, a me-
nudo supone un ajuste en los planes.
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos de actividades,
sino un grupo de funciones interrelacionadas, esta interacción se resume en la figura anterior en la que las líneas
punteadas indican la secuencia ideal. No obstante, en realidad varias combinaciones de estas actividades funcio-
nan de manera simultánea, este hecho se presenta en las líneas negras. Además, los administradores están limita-
dos por consideraciones internas, su ubicación dentro de la organización, su jerarquía, lo limitado de los recursos
y la necesidad de coordinar sus acciones con las de otros. Los administradores también deben adaptarse al en-
torno donde opera su organización.

1.3.9. EL RETO DEL TRABAJO DE ADMINISTRAR


En la actualidad, los administradores enfrentan desafíos muy particulares. Uno de los más acuciantes en la
competencia de compañías extranjeras. En consecuencia, los administradores deben trascender las inquietudes
de orden local o nacional y ubicarse en la economía internacional.
El desafió de la competencia internacional ha suscitado una lucha entre administradores y trabajadores; por la
necesidad y búsqueda de los primeros, en encontrar nuevas maneras de incrementar la “productividad”, esto es, la
cantidad de trabajo de calidad que cada empleado desarrolla.
Para enfrentar estos desafíos, los administradores requieren: visión, ética, respeto a la diversidad cultural y,
sobre todo, una capacidad sólida.

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La Necesidad de Visión
El valor de las herramientas que da el conocimiento de la ciencia administrativa es ilimitado, pero presentan
deficiencias y muchas veces es necesario que los administradores olviden su manual de trabajo y escuchen a la
gente que les rodea. Deben reconocer y alentar el cambio; tratar de anticiparse a los problemas antes de que ocu-
rran y, más importante aún, intentar apreciar como el cambio crea oportunidades de expansión y crecimiento. Pa-
ra hacerlo, los administradores deben ser flexibles y desarrollar una visión, una perspectiva amplia de su compa-
ñía, de sus objetivos, y que es lo que debe hacerse para lograrlos.

La Necesidad de la Ética
La cada vez más alarmante contaminación industrial nos recuerda que al destinar recursos, los administrado-
res inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. Por lo tanto, a
los administradores deben interesarles los valores y la ética.
El estudio de quién resulta, y quién debe resultar beneficiado o perjudicado por una acción en particular se
denomina ética, la cual estudia también quién goza de derechos de cualquier índole, y en consecuencia, quienes
deben gozar de ellos. Una vez que empiece (y con frecuencia aunque no lo haga) a definir esos derechos, las
cuestiones éticas se materializan en todos los niveles empresariales.

La Necesidad de Diversas Culturas


Nuestra inquietud ética relativa al trato justo y equitativo hacia los empleados refleja un fuerte compromiso
cultural con la igualdad de condiciones. Refleja también la buena administración; puesto que las presiones com-
petitivas aumentan día con día en la economía internacional, las organizaciones deben confiar en sus empleados
más talentosos, sin distinción alguna en cuanto diferencias raciales, culturales o de sexo.

La Necesidad de Capacitación
En gran medida los administradores efectivos no nacen, se hacen. Esto es, cualquier persona, sin importar su
origen, puede adquirir conocimiento sobre administración. Sin embargo, J. Sterling Livingstone sugiere que los
administradores exitosos tienden a compartir las tres cualidades siguientes:
 La necesidad de administrar. Sólo la persona que quiere influir en el desempeño de los otros, y ob-
tener satisfacciones al hacerlo, es susceptible de convertirse en administrador efectivo.
 Necesidad de poder. Los buenos administradores tienen una sana necesidad de influir sobre los
otros. Para lograrlo, confían en sus conocimientos y capacidades superiores, más que en la autoridad
de sus posiciones.
 Capacidad de compresión. Los administradores efectivos también tienen la capacidad de tolerar y
comprender las reacciones emocionales no expresadas de otras personas dentro de una organización
para obtener su cooperación.
Cómo administrador potencial, usted debe preguntarse ¿poseo estas cualidades?

1.3.10. RESPONSABILIDAD SOCIAL


La responsabilidad social de la administración está relacionada con la responsabilidad de los gerentes para
los efectos que su empresa ejercen sobre el ambiente, ya que la empresa está rodeada de instituciones o grupos de
interés con quienes interactúa y para los cuales deben existir grados de atención y sensibilidad de parte de la or-
ganización.
Un concepto más nuevo, pero aún más similar al de la responsabilidad social, es el de la sensibilidad social
que, en términos sencillos, significa “la capacidad de una empresa para relacionar sus operaciones y políticas con
el ambiente social, en forma tal, que resulten mutuamente benéficas para la compañía y la sociedad”.
La sociedad ha confiado diferentes misiones a diversas clases de empresas. La misión de una empresa es la
de producción y distribución de bienes y servicios. La de un departamento de policía es la de protección de la se-
guridad y bienestar de las personas, el de una universidad es enseñar e investigar, y así sucesivamente.
Y aunque no se debe responsabilizar a los gerentes de la solución de todos los problemas sociales. Que los
administradores logren sus misiones y como lo hagan son temas de gran importancia social. La sociedad espera y
merece el logro de las misiones de las empresas. Por tanto, los administradores tienen que considerar los elemen-

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tos de su entorno que son importantes para su éxito y para aquellos que puedan resultar afectados por sus accio-
nes. En otras palabras, responden a su ambiente y se convierten en participantes activos para mejorar la calidad
de vida de la comunidad.

1.3.11. PERFIL DEL ADMINISTRADOR


El administrador de empresas en esencia es un “decisionista” a través de la utilización de sus instrumentos de
acción como son: la planeación, organización, ejecución y control. Pero la eficiencia y eficacia de sus decisiones
tiene que ver con factores que los estableceremos dentro de un marco o lo que podríamos considerar el perfil
ideal del administrador.
Para esto el administrador debe tener:
a) Relaciones humanas. Saber tratar a sus subordinados;
b) Confianza en sí mismo. El dirigente debe tener confianza en sí mismo y saber contagiar esa confianza a
los demás miembros de la organización;
c) Sentido de autoridad. Debe inspirar respeto. El administrador es la autoridad personificada.
d) Ética. Los valores morales y éticos que debe tener todo administrador son la base y el cimiento de todo
su accionar administrativo y de su integridad profesional.
e) Disciplina. Debe dar el ejemplo de respeto a los acuerdos, normas y reglas preestablecidas.
f) Criterio. El administrador debe tener la suficiente capacidad para emitir juicios; discernir y valorar cual-
quier problema que se le presente para emitir criterios de solución.
g) Sentido de realidad. Se ha señalado que la administración a través del administrador implica el logro de
un objetivo; objetivo que debe ser real y no quimérico.
h) Imaginación. El administrador definitivamente debe tener el atributo de la imaginación; para hacer de
las funciones administrativas a través de un proceso imaginativo, un procedimiento dinámico útil para la
administración, según las circunstancias prevalecientes en un momento determinado.
i) Iniciativa. El administrador siempre está en acción, jamás se queda quieto o inactivo, su mente realiza
una constante investigación para dominar las situaciones o los acontecimientos.
j) Energía realizadora. El administrador necesita tener las energías necesarias para lograr el objetivo tra-
zado. Su éxito depende de su perseverancia y de su tenacidad.
k) Inteligencia. Esta cualidad es primordial en el individuo para resolver con habilidad una situación pro-
blemática.
En resumen, a través de todas estas cualidades queda implícita como corolario, la de “decisionista”; que
constituye la base de la administración y que en el concepto de la teoría administrativa se deriva de “la lógica” y
de la “psicología” de la elección humana.

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ADMINISTRACIÓN I - ADM 100 Unidad 1 - INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

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