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ANTOLOGÍA
Versión Alumno
MATERIA:
DISEÑO ORGANIZACIONAL
CARRERA: INGENIERIA EN GESTION

EMPRESARIAL
PROFESOR: JOSÉ RICARDO ORNELAS TABARES
6to SEMESTRE
2013
AGUASCALIENTES, AGS.
1
ÍNDICE
Tabla de contenido
UNIDAD 1 ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 7
1.1 Diferentes significados del concepto de organización ............................................... 7
1.2 Porque existen las organizaciones y la creación de valores. .................................... 8
1.3. Organizaciones inteligentes........................................................................................ 11
1.4 Innovación y cambio .................................................................................................... 16
1.5 las organizaciones como agentes de cambio .............................................................. 19
1.6 Principios Básicos que Sustentan las Estrategias de Cambio Planificado en la

Organización ..................................................................................................................... 22
1.7 Elementos de cultura organizacional ........................................................................... 25
1.8 Cultura y cambio organizacional. ................................................................................. 38
1.9 Clima organizacional e instrumentos de medición ....................................................... 45
Unidad 1 Actividades de los alumnos ................................................................................ 61
UNIDAD: 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................................ 61
2.1 La organización como un sistema estratégico dentro de una organización ................. 61
2.2. Concepto de diseño organizacional. ........................................................................... 69
2.3 Modelos Mecánicos y Orgánicos del Diseño Organizacional ....................................... 75
2
2.4 Teorías de diseño de contingencia .............................................................................. 77
2.5 Dimensiones del diseño organizacional. ...................................................................... 86
2.6. Relación entre el diseño organizacional y la figura legal y fiscal de una empresa....... 90
2.7 Relación entre el diseño organizacional y el tamaño y giro de la empresa .................. 92
2.8 El entorno empresarial y su importancia .................................................................... 99
2.9. Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la estrategia de

una empresa. .................................................................................................................. 104
2.10 Sistemas de organización ........................................................................................ 111
2.10.1 Organización lineo funcional ................................................................................. 111
2.10.2 Organización staff ................................................................................................. 111
2.10.3 Organización matricial .......................................................................................... 113
2.10.4 Organización divisional ......................................................................................... 115
2.10.5 Organización por comités ..................................................................................... 117
2.10 .6 Organización por equipos de trabajos ................................................................. 119
2.10.7 Organización virtual .............................................................................................. 120
2.10.8 Organización por redes ........................................................................................ 122
Unidad 2 Actividades para el alumno .............................................................................. 124
UNIDAD 3.-PROCESOS ALTERNOS DE LA REORGANIZACION ADMINISTRATIVA .. 125
3.1Empowerment ............................................................................................................ 125
3.2 Benchmarking ........................................................................................................... 161
3
3.3 La reingeniería .......................................................................................................... 164
3.4 Outsourcing .......................................................................................................... 177
3.6 Clusters ................................................................................................................ 185
3.7 El teletrabajo. Realidad y perspectivas ................................................................. 191
UNIDAD 4 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ............................................................. 199
4.1 Concepto de Diagnóstico Organizacional .................................................................. 199
4.2 Importancia del Diagnostico Organizacional .............................................................. 199
4.3 Diagnóstico y eficiencia organizacional ..................................................................... 200
4.4 Modelo de Análisis .................................................................................................... 202
4.4.1 Modelo de contingencia de Lauren y lorsh.............................................................. 204
4.4.2 Mintzberg y la estructura en cinco .......................................................................... 206
4.4.3 Modelo de hax y majluf ......................................................................................... 208
4.4.4 Do it yourself...modelo para armar .......................................................................... 213
4.4.5 Aplicación de un modelo de diagnóstico organizacional a un caso práctico............ 218
UNIDAD 5 METODOLOGÍA PARA LA CREACIÓN E INNOVACIÓN DE ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES. .................................................................................................. 225
5 1. Planeación del estudio ............................................................................................. 225
5.2 Autorización del estudio............................................................................................. 226
4
5.3 Recopilación de la información .................................................................................. 227
5.4. Análisis e interpretación de datos ............................................................................. 229
5.5 Elaboración y planteamiento de la propuesta ........................................................... 230
5.6 Implementación ......................................................................................................... 232
5.7 Evaluación periódica ................................................................................................. 233
UNIDAD 6 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN .................................................................. 235
6.1Organigramas............................................................................................................. 235
6.2 Mapa de proceso ....................................................................................................... 238
6.3 Diagramas de flujo..................................................................................................... 241
6.4 Manuales ................................................................................................................... 244
6.4.1 Manual de bienvenida............................................................................................. 250
6.4.2. Manual de. Políticas .............................................................................................. 252
6.4.3 Manual de organización:......................................................................................... 256
6.4.4 Manual de normas y procedimientos: ..................................................................... 256
6.4.5 Manual de calidad .................................................................................................. 259
6.5 Distribución en planta y área de trabajo..................................................................... 269
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ANEXOS: FIGURAS, ESQUEMAS Y CUADROS
Figura 1.1 Teoría de sistemas en las organizaciones…………………………………16
Esquema 1.1 Artefactos y creaciones………………………………………………………28
Esquema 1.2 Clima organizacional ............................................................................. 54
Figura 2.1 Elementos de la definición de sistemas................................................. 64
Figura 2.2 La empresa como sistema abierto ........................................................ 66
Cuadro 2.1 Variables Contingenciales según Buenos Campos................................ 83
Figura 2.3 Organización lineo funcional ............................................................... 111
Figura 2.4 Organización staff ............................................................................... 111
Figura2.5 Organización Matricial ......................................................................... 113
Figura 2.6 Organización por Comités………………………………………………… 115
Figura 4.1 Modelo de contingencias de Lauren y Lorsh…………………………….202
Figura 4.2 Figura Coordinación de tareas .......................................................... .203
Figura 4.3 Elementos fundamentales de la gestión estratégica ........................... 208
Figura 6.1 Mapa de proceso ............................................................................... 236
Figura 6.2 Diagrama de flujo ............................................................................... 238
Figura 6.3 Sistemas de flujo ................................................................................ 268
6
UNIDAD 1 ENTENDIENDO A LA ORGANIZACION
1.1 Diferentes significados del concepto de organización
Thompson, Ivan
Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos.

Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones específicas.
En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas
y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para
cumplir con sus objetivos.
Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se
comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión.
Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el
cumplimiento de los propósitos.
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social
son denominadas organizaciones civiles. Los partidos políticos, los sindicatos, los
clubes deportivos y las ONGs son organizaciones civiles.
Por último, podemos referirnos al término organización de empresas, que hace

referencia a la estructura organizativa del trabajo en el ámbito empresarial. Existen
varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la
especialización del empleo, la departamentalización, la cadena de mano, la
descentralización y la formalización.
7
1.2 Porque existen las organizaciones y la creación de valores.
Barboza, Elizabeth
Porque existen las organizaciones
El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus
semejantes, por tanto, es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos
con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les
permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar.
Entonces, una organización se define como: un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación
entre ellas es esencial para la existencia de la organización, y ésta existe cuando:
•Hay personas capaces de comunicarse
•Que estén dispuestas a actuar conjuntamente
•Para obtener un objetivo común.
En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan
allí, alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las
limitaciones individuales.
Tipos de organizaciones
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,

organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.),
militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos;
éstas ejercen presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio
donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.
8
Organización Formal
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una

forma eficiente.
Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la
conservación del objetivo primordial.
Propósitos:
•Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos
primordiales de una empresa.
•Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la

ejecución eficiente de sus tareas.
La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto

agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
Organización Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la

organización formal.
Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:
1. Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados

entre sí.
2. Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto

particular de la política de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos

íntimamente.
4. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.
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5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
Organizaciones Sociales
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia

determinados objetivos en común que individualmente no es posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo
colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas principales:
1. La estructuración o construcción del mismo.
2. Consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines
propuestos.
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o
éstas con aquéllas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.
La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto

agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
Creación de valor.
Milla Gutiérrez, Artemio
La creación de valor constituye hoy el objetivo central de las empresas, objetivo que
no sólo se logra a través de producción, como lo consideraban los economistas
clásicos, sino que se encuentra estrechamente asociado con aquellos procesos que
resultan claves para su sostenibilidad, como son los de organización de las
actividades productivas y la innovación empresarial. La presente investigación tiene
como objetivo estudiar la importancia que tienen las
Actividades de producción, de organización y de innovación para la generación de

valor en empresas locales y regionales y su relación con distintos aspectos que
definen características específicas de las mismas.
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Palabras clave: valor – sostenibilidad - producción- organización- innovación
La creación de valor constituye hoy el objetivo central de las empresas, objetivo que
no sólo se logra a través de producción, como lo consideraban los economistas
clásicos, sino que se encuentra estrechamente asociado a aquellas actividades que
le otorgan a la empresa una ventaja competitiva y que constituyen un factor de
sustentación en el tiempo del valor.
Estas actividades tienen que ver, principalmente, con los procesos de organización
de las actividades productivas y con la innovación empresarial que son
fundamentales para dar respuesta al cambiante y dinámico entorno en el que
actualmente se desenvuelven las empresas y, por tanto, resultan claves para su
sostenibilidad.
Y es precisamente el contexto en el que las empresas se desarrollan lo que marca la

diferencia en el proceso de creación de valor de cada una de ellas, ya que la
adaptación al entorno en pos de mantener y crear valor influirá en la forma en que
cada firma lleve adelante sus diferentes actividades y en la importancia relativa que
le asigne a cada una de ellas.
1.3. Organizaciones inteligentes
Cruz Pastor, Santa Martha
Una organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que
es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su
carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que
apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.
Característica de la organización inteligente: Es el manejo efectivo de su

conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de
innovación.
Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el

trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa.
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Ventajas de la organización inteligente:
Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la

empresa.
La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde
cero.
Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de
éxito.
Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa.
Organizaciones inteligentes
Consideraciones sobre organizaciones inteligentes aplicadas al mercadeo.
Los modelos que se basan en las competencias, como la planificación estratégica, la

administración de sistemas de reingeniería o calidad total, a veces fallan debido a
dos factores principales:
1. No han incorporado los valores organizacionales (filosofía de gestión) a su

empresa.
2. No existe una visión a futuro compartida entre empleadores y empleados.
Las organizaciones inteligentes como respuesta
Noción: Una organización inteligente es aquella que construye una filosofía de

gestión compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante
retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso sus
clientes).
Partiendo de esta breve noción trataremos de explicar cómo se puede conseguir que
una organización sea inteligente:
El primer paso para crear una organización inteligente, es el análisis de su

desempeño interno, para la construcción de estrategias de largo plazo y una filosofía
de gestión.
Los instrumentos a usar pueden ser:
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Desarrollo de un perfil de organización a través de las experiencias pasadas:
Consiste en recoger el desempeño de la empresa, su historial laboral, y su pasado
organizacional, es decir, los sistemas de administración utilizados.
Definición de un marco filosófico y una misión: Que creemos acerca de la empresa,

cuáles deben ser sus principios, cuál es su objetivo fundamental etc.
Definición de competencias: Tiene que ver con ¿Cuál será el desempeño que
queremos lograr en la empresa?, en relación a la filosofía propuesta.
Competencia = Nivel de calidad y de organización esperado.
Conceptualización de las prácticas a usar: ¿Qué instrumentos serán usados para

alcanzar dichas competencias?, requiere que los empleados reflexionen sobre lo que
hacen y cómo pueden mejorar su calidad y su desempeño.
Desarrollo de un plan estratégico: Documento en donde se definan todos los puntos

anteriores.
Los puntos anteriores deben partir del trabajo en todos los niveles de la organización.
Tenemos una filosofía, unos principios y un plan estratégico. Básicamente con dos
principios fundamentales:
1. Relaciones cálidas y de apoyo.
El éxito depende cada día más de la calidad de los grupos de trabajo y de las
pequeñas unidades que conforman las organizaciones. Es importante que los
empleados se lleven bien, que tengan la oportunidad de relacionarse entre si dentro
de un proceso constante de ampliación de horizontes (evaluación basada en
competencias y posibilidad de progresar) y para lograrlo debemos darle prioridad al
apoyo y el buen trato a la organización.
2. Administración por liderazgo.
Una organización inteligente deberá basar su organización en la administración por

liderazgo, es decir, debe darle prioridad a los más capaces con criterio de justicia y
equidad.
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Las organizaciones inteligentes promueven amplios derechos e información para
todos, equipos libres, diversidad, redes de aprendizaje voluntarias y un 'gobierno'
corporativo limitado. Los empleados son libres dentro y fuera del trabajo; además son
dueños de sus herramientas y de sus creaciones. Los equipos competitivos
sustituyen a los monopolios internos.
Organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son capaces de

expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las
nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las
personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo.
Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco
disciplinas:
1) Dominio Personal:
Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las

personas que nos rodean. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para
identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de
aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización. Las
personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde la
gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque
ha llegado al momento en el cual, mediante un comportamiento maduro, podemos
tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo de representación
del mundo.
2) Modelos Mentales:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden

restringir nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Conocer y manejar
nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitirá promover formas de
comunicación clara y efectiva dentro de la organización, que sean un apoyo para el
crecimiento y no un obstáculo.
3) Construcción de una visión compartida:

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Lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para
la organización, para que todos los miembros de la organización aprendan a
descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su
vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder.
4) Aprendizaje en equipo:
Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el

desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual. En el
interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van
determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa,
sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc.
Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a
reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de
aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
5) El pensamiento sistémico
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Figura 1.1 Teoría de sistemas en las organizaciones
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad
funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos
cómo funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste
en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las
interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto. Es
necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes
instantáneas que se producen.
1.4 Innovación y cambio
Cohuo Cuevas, Ángel José
El mundo empresarial y organizacional está lleno de retos, metas, y sueños

constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovación Organizacional. Y es que
como futuros profesionales de la información debemos estar conscientes de la
necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio,
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donde todos los días estamos inmersos a retos tecnológicos, empresariales,
políticos, económicos, sociales, culturales, entre otros.
Para innovar necesitamos contar con:
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el
resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir
consecuencias negativas.
Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación

mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar
compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad
asumiendo sus riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las

cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso
dinero también es necesario para invertir en la formación y la implantación y el uso
de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados.

Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming,
mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la
colaboración.
Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante
otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,
pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a

participar y a compartir ideas creativas con la organización.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos
Como profesionales del campo de la información debemos tener en cuenta el

aspecto de innovación en el ámbito organizacional. Cada día se hace más evidente
la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la información es uno
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de estos. La tecnología ha sido una de las más grandes precursoras del cambio en
nuestro campo de la información. Es por tal razón que debemos adoptar nuevos
conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrás en este
proceso.
La creatividad, la producción de ideas útiles nuevas por parte de un individuo o un

pequeño grupo que trabaja en equipo
La innovación es la exitosa puesta en práctica de ideas creativas por la organización
El cambio organizacional es un proceso creador e innovador sostenido en el tiempo

que afecta a la configuración de la propia organización, o a alguno de sus
componentes esenciales (la estructura o la tecnología, por ejemplo).
La investigación acerca de la creatividad, la innovación y el cambio organizacionales

ha sido promovida por universidades de todo el mundo (con una especial densidad
de publicaciones por las europeas, las estadounidenses, las japonesas y las
australianas),
Innovación significa literalmente "novedad" o "renovación". La palabra proviene del

latín innovare. En el uso coloquial y general, el concepto se utiliza de manera
inespecífica en el sentido de nuevas ideas e inventos y su implementación
económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden
resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos,
servicios o procedimientos y que realmente encuentran una aplicación exitosa
imponiéndose en el mercado, a través de la difusión
Innovar es crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado
Cambio es el concepto que denota la transición que ocurre cuando se transita de un

estado a otro, por ejemplo: el concepto de cambio de estado de la materia en la física
(sólido, líquido y gaseoso) o de las personas en su estado civil (soltero, casado,
divorciado o viudo); o las crisis, o revoluciones en cualquier campo de los estudiados
por las ciencias sociales, principalmente la historia, que puede definirse como ciencia
del cambio.
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1.5 las organizaciones como agentes de cambio
Álvarez, Villamil Roberto
Las organizaciones son dinámicas y necesitan cambios, pero no azarosos sino

planeados. En este cambio planificado se aplican los conocimientos de las ciencias
del comportamiento, esto es de la psicología. El psicólogo como agente de cambio es
entonces, un profesionista que ayuda a las organizaciones sociales en forma
sistemática para que diagnostiquen necesidades de cambio social, planifique
metódicamente dichos cambios y establezcan sistemas de retroinformación, de tal
manera que la organización conozca los resultados obtenidos en el proceso de
mejoramiento deliberado. La necesidad del cambio en las organizaciones se detecta
a partir de un proceso de diagnóstico de sus procesos internos y externos, de ahí la
necesidad de mejorar el sistema a través de la toma de decisión de efectuar cambios
planeados con el apoyo de una persona externa capacitada para lograr tales
objetivos. ¿Quién es el responsable de administrar el cambio en las organizaciones?
La respuesta textual será los agentes de cambio. La palabra ´´agente´´ significa,
aquel que practica la acción, que actúa, autor, impulsor, principio o sujeto de una
acción.
• El psicólogo como agente de cambio organizacional: Podemos decir que

el agente de cambio trabaja hacia las modificaciones en la estructura
organizacional, alterando relaciones de autoridad, mecanismos de
coordinación, rediseños de puestos, diseños organizacionales, etc. Hacia
la tecnología y hacia las personas ayudando los individuos y a los grupos
en las organizaciones a trabajar juntos, esto implica cambio en las
actitudes y en las actitudes de los miembros de los grupos.
• Descripción específica del agente de cambio: Si bien dentro de la teoría
del D.O. se especifica que el agente de cambio planificado debe ser un
especialista en las ciencias del comportamiento humano, también se
especifica que un elemento interno de la organización intervenida puede
fungir como tal vez que asimila el fundamento teórico conceptual de
dicha teoría. Es importante señalar que el grado académico y tipo de
especialidad no es estrictamente indispensable en el sentido de que un
elemento interno puede fungir en el rol de agente de cambio sin ser
psicólogo o profesionista de las ciencias humanas, siempre y cuando
asimile y domine el bagaje teórico y práctico de esta teoría.
• Requisitos del agente de cambio:
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Conocimientos: como punto de partida, de poseer una amplia gama de
conocimientos derivados de la psicología y de la administración. Debe conocer la
influencia que tienen las personas sobre el rendimiento en el trabajo, el estilo de
dirección, las relaciones interpersonales predominantes y las características de la
dinámica grupal. Además tener capacidad de ayudar a otros en la solución conjunta
de los problemas impulsando a las personas a hacer uso de sus propios recursos. El
consultor debe estar consistente de que la credibilidad proviene de la filosofía
personal que demuestra en su relación de trabajo respecto por las personas, sus
recursos y posibilidades, claridad de objetivos personales y confianza en los además
1. Habilidades: facilidad para establecer relaciones interpersonales adecuadas,

debe ser de tipo de personas que son aceptadas por los demás con facilidad,
que no se muestran duras o intransigentes, que escuchan a los demás sin
tratar de imponer sus puntos de vista. El consultor debe poseer capacidad
analítica para resolver problemas, ser creativo, innovador y capaz de
enfrentar una situación con distintas alternativas y sobre todo, hablar y
escribir bien, ya que una de sus responsabilidades más importantes será la
comunicación.
Proceso de Cambio. Es una estrategia de ejecución bien establecida y un plan

inteligente pueden no resultar suficientes. Otro factor importante para el éxito de esta
iniciativa es la designación de los “agentes de cambio”, empleados específicos que
conducen a la organización en el curso de esta travesía. Los “agentes de cambio”
son personas líderes que pueden funcionar a través de toda la organización y sus
áreas o unidades de negocios sin considerar la jerarquía tradicional. Estas personas
se encuentran normalmente exentas de las tareas cotidianas y se concentran
solamente en el proceso de cambio. Son quienes implementan los nuevos procesos,
capacitan a los empleados en los nuevos procedimientos y actúan como modelos
para mostrar las nuevas formas de trabajar. Ahora bien, hay un factor importante a
tener en cuenta de parte de toda empresa que ejecuta un proceso de esta naturaleza
y pasa por oír a los “agentes de cambio”. En ocasiones ha ocurrido que, a pesar de la
necesidad y el convencimiento de parte de la empresa en ejecutar un proceso de
cambio, éste no ha sido exitoso. Por lo cual y en base a las diversas experiencias, un
proceso de cambio basado en “agentes de cambio” debe contemplar tres elementos:
Un diseño bien pensado, un reclutamiento cuidadoso contemplando el desarrollo del
personal asignado como “agentes de cambio” y una integración (comunicación) muy
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estrecha entre el equipo de “agentes de cambio” y las áreas de la organización que
son objetivo de la transformación.
Diseño del Programa de Cambio. Al momento de definir el equipo de “agentes de

cambio” hay dos aspectos importantes a tener en cuenta, uno son las funciones de
sus miembros y el otro es la estructura de información (comunicación). Como en
cualquier organización cada integrante del equipo de “agentes de cambio” debe tener
una función específica. Por ejemplo, hay implementadores de la solución, expertos
que resuelven problemas o situaciones difíciles, entrenadores que enseñan los
nuevos procesos, auditores de procesos. La organización debe poner énfasis en
cada una de estas funciones para que el programa sea exitoso y el proceso de
cambio deberá atender cada una de ellas según la situación de la empresa que está
llevando a cabo el proceso, por ejemplo, una empresa con una débil cultura de
responsabilidad necesitará más entrenadores y controladores a fin de asegurar la
coherencia.
En cuanto a la estructura de información, hay dos modelos posibles. Uno es crear un

equipo de “agentes de cambio” que se desarrollen en cada una de las áreas
afectadas al proceso e informen directamente a la Gerencia respecto de los avances.
El otro, es contar con un líder de cambio al cual el equipo de “agentes de cambio” le

reporte.
El equipo para el Cambio. Una vez definida la estructura organizativa de “agentes

de cambio”, el paso siguiente corresponde a identificar y reclutar el mejor equipo
posible. Un aspecto importante es señalar los beneficios y oportunidades que
recibirán los miembros como resultado de haber abandonado sus tareas existentes
para formar parte del equipo de “agentes de cambio”. Seleccionar personas de alto
rendimiento que son respetadas dentro de la empresa envía una señal clara de que
la gerencia toma seriamente el programa, por otra parte un conjunto creíble de
miembros del equipo estará más capacitado para manejar el cambio e implementar
las recomendaciones. Los “agentes de cambio” necesitan un conjunto de habilidades
para llevar a cabo el proceso, basados en una capacidad analítica para resolver
problemas de negocios y además las destrezas interpersonales a los efectos de
conducir a otros a través del cambio. Se debe conseguir un equilibrio entre un
enfoque netamente académico y los gerentes con experiencia. Cuando trabajan
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juntos, estos tipos de empleados se complementan ampliando las capacidades del
equipo y proporcionado una transferencia de conocimiento y capacidades de doble
vía. Como mencionamos anteriormente, los equipos de
“agentes de cambio” deben comprender los beneficios explícitos y las oportunidades
profesionales que se abrirán para ellos como consecuencia de unirse al esfuerzo de
cambio dado que el proceso se desarrolla en unos pocos meses y pueden considerar
que dejar sus puestos para incorporarse al proceso, dañe sus carreras a largo plazo.
Para éste temor, las organizaciones tienden a desarrollar un plan formal de carrera
para “agentes de cambio”. Algunas los exigen para ascender a gerencias, otras,
implementan un seguimiento de desarrollo profesional dentro del programa.
Integración efectiva. El tercer elemento importante para un proceso de cambio

exitoso es el apoyo activo de las gerencias, tanto de línea como general. Los
“agentes de cambio” descubren con rapidez que una solución que sea correcta en un
80 por ciento, apoyada por los gerentes es superior a una solución que sea 100 por
ciento correcta pero que no logre aceptación. Por otra parte los “agentes de cambio”
deben pasar más de la mitad de su tiempo de trabajo desarrollando las actividades
en “el piso del negocio”, manteniendo una comunicación abierta de doble vía y
estando al tanto de los últimos desarrollos.
Los gerentes necesitan estar activamente involucrados desde el inicio del proceso de
cambio participando de las sesiones de solución de problemas con los “agentes de
cambio” y otros empleados. Estas sesiones desarrollan equipos inter funcionales y
alientan el intercambio de ideas.
1.6 Principios Básicos que Sustentan las Estrategias de Cambio

Planificado en la Organización
Nogueira Liliana
a. La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias,

criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b. La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean
las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la
organización.
22
d. La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la
misma y su no dependencia respecto al agente.
e. La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente
y organización).
f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organización debe ser capaz de autoadministrar sus cambios, y esto lo puede
aprender, con la misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de
cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en
los programas de cambio:
• Superación de problemas concretos

• Aumento de efectividad organizativa
• Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.)
o de procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una
combinación de los tres tipos).
h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos

siguientes:
• Definir con claridad el sistema receptor.

• Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.
• Clarificar expectativas mutuas.
• Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con información
válida que posea la organización acerca de si misma, sobre todo la
información acerca de las áreas y puntos posibles de cambios.
• La organización debe tener lo más claro posible que es lo que pretende lograr
con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el
mismo. (Objetivos)
• Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervención del agente, lo más
importante no es cambiar la organización, sino generar la información válida
que se requiera, y la confianza mutua.
Estrategias Básicas de Cambio

Facilitadora
23
• Diseminación de información acerca de problemas y posibles soluciones
• Concientizar a la gente de su situación actual y como podría mejorar
• Se asume que la organización reconoce sus problemas y que es necesario
actuar al respecto, y que acepta la "ayuda" de afuera para producir los
cambios, hacia donde cambiar e inclusive como cambiar
• Debe existir un amplio consenso en la organización respecto a lo descrito en el
inciso anterior
• Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva
Reeducativa
• Consiste en promover el cambio mediante la producción de aprendizajes de

nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Se apoya en principios de
"racionalidad" ante las necesidades de cambio
• Se proporciona la educación técnica que servirá a los receptores para resolver
sus problemas con las soluciones que ellos decidan
• Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios
• Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia técnica ante sus problemas
por resolver
• Es útil cuando el receptor "siente" la necesidad de resolver los problemas, pero
solo no los comprende plenamente y no es capaz de resolverlos por si solo
• El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio
• Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante las posibles
nuevas situaciones
• Se logran buenos grados de "concientización" con esta estrategia
• Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy
novedosas y diferentes en relación a las prácticas vigentes
Persuasiva
24
• También se basa en principios de racionalidad pero a través del
convencimiento y la inducción argumentada. (Esta estrategia es común en las
relaciones interpersonales cotidianas en muchos contextos)
• Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles cambios
• Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de
concientizar e inducir
• Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio
• Previene resistencias posibles al cambio
• Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa
• Es recomendable en programas de cambio amplios y complejos
De Autoridad
• Se presenta cuando el receptor tiene la obligación necesaria de aceptar al

agente de cambio
• Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados, pero no en
amplios programas de cambio
• Si se prevé fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser utilizada
• Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva
• Pero… se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios
cambios
1.7 Elementos de cultura organizacional
Vázquez, Milangela
Por una parte, la definición de cultura organizacional señalada por Robbins, Stephen
(2004) indica que la misma es un sistema de significados compartidos por los
miembros de una organización, siendo este sistema un conjunto de características
básicas que valora la organización (p.525). Gareth y Golfee (2001) consideran que
coloquialmente el término cultura puede definirse como “la forma de actuar en una
organización” (p.30).
25
Asimismo, Aguirre, Ángel (2004) indica que la cultura organizacional (término a
utilizar a lo largo de esta investigación) es un conjunto de elementos interactivos
fundamentales generados y compartidos por los miembros de una organización
al tratar de conseguir la misión que da sentido a su existencia (término a utilizar a lo
largo de esta investigación) es un conjunto de elementos interactivos fundamentales
generados y compartidos por los miembros de una organización al tratar de
conseguir la misión que da sentido a su existencia que este conjunto de
elementos interactivos fundamentales comporta cinco proposiciones:
1. La consideración de una cultura, como un conjunto de elementos fundamentales

generados y compartidos por los miembros del grupo u organización.
2. El hecho de que la cultura se genera por la interacción del líder con el grupo, lo
cual se encuentra estrechamente asociado a los objetivos de la presente
investigación, así como la proposición siguiente.
3. Si la cultura es generada y compartida por el líder y la organización debe ser

transmitida a los nuevos miembros del grupo, esto se hará principalmente a
través de la iniciación, la enculturación y la socialización.
4. Al ser compartida la cultura genera identidad cultural y cohesión interna en la

organización.
5. Toda cultura es viva si es eficaz para alcanzar los objetivos de la organización.

Alabart y Portuondo (2001) formulan la definición siguiente: la cultura
organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de
la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos
con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su
entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán
válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la
organización
26
También ha sido definida por Serra, Roberto (2004) como un generador invisible
de energía que hace posible el desarrollo de estrategias, las estructuras y los
sistemas de las empresas en general (p.109). Es el modelo consciente o
inconsciente que los integrantes de la empresa tienen en cuenta para saber cómo se
hacen las cosas en el interior de la organización. Elementos de la Cultura
Organizacional
Existen unas presunciones básicas expuestas por Aguirre, Ángel (2004) que apoyan
lo considerado por E.H. Schein en los años ochenta, que están formadas por
aquellos supuestos tan repetidos y habituales que casi se creen que son la propia
naturaleza de la organización. Estos son:
Etnohistoria (y etnoterritorio).
- Creencias y cosmovisión (religión, mitos, filosofía, ideología).
- Valores y normas.
- Comunicación (lenguajes y rituales).
- Productos (materiales y formales) y oficio.
- Muchos autores toman como punto de partida el esquema de tres niveles de
Schein, presunciones, valores y artefactos, es decir, un nivel fundante, un nivel

organizador y un nivel observable:
27
Esquema 1.1 Artefactos y creaciones
Visibles, pero con

frecuencia no descifrables
Tecnología
Arte
Esquema de conductas visibles y

audibles
f
í
s
Valores i
c
o
Confrontables en el entorno Mayor grado de conciencia

Confrontables sólo por consenso
Presunciones Básicas
Relación con el entorno Dadas por sentadas Invisibles
Naturaleza de la realidad
Naturaleza del género humano
Naturaleza de la actividad humana
Naturaleza de las relaciones

humanas
28
Señala Aguirre, Ángel (2004) que los elementos básicos mencionados se pueden
asociar a los tres posibles niveles de Schein. El nivel fundante: etnohistoria y
creencias, nivel organizador: valores y comunicación, nivel exterior: productos
(p.182).
Un nivel observable referido a los productos de la cultura, incluye aspectos como el

lenguaje, los rituales, sanciones, normas, patrones de conducta, costumbres,
símbolos, artefactos, mitos, historias, leyendas, espacios físicos, mobiliario,
decoración, ropajes, vestidos, recompensas, etc.
Nivel apreciativo y valorativo, que permite justificar, dar razón e interpretar los
productos mencionados en el nivel anterior. Incluye valores, filosofía,
expectativas, actitudes, predisposiciones, sistema apreciativo, conocimiento,
perspectivas, prioridades y significados.
Un nivel fundante, integrado por supuestos y creencias básicas. Aquí Schein planteó
que corresponde al nivel más profundo que comparten los miembros de una
empresa, que operan inconscientemente y definen la visión que la empresa tiene de
sí misma y de su entorno. Al respecto Serra, Roberto (2004) manifiesta que la
cultura no sólo se refiere a lo que la gente es, sino que se maneja también con
percepciones subjetivas y que muchos de sus aspectos son implícitos y se dan por
supuestos (p.109).
A continuación, serán descritos entonces los elementos básicos de la cultura

organizacional.
Etnohistoria
Para Aguirre, Ángel (2004) la etnohistoria (o historia de identidad cultural) narra los
orígenes, el pasado, el momento presente y los proyectos de futuro. En la
perspectiva histórica de la organización hay dos secuencias importantes: la fundación
y larga marcha (creación de la cultura del grupo y explicación de la misión y del
29
proyecto estratégico) y el ciclo vital de la empresa (las tres edades de la empresa:
infanta-adolescencia, madurez y decadencia de la empresa).
La historia proporciona identidad: desde dónde somos, quiénes somos, a dónde

vamos. Tiene un carácter especular, nos vemos en su espejo pudiendo resolver
muchos de los problemas actuales desde la perspectiva de la experiencia. La
organización tiene, gracias a su historia una herencia cultural (mitos, rituales,
valores, lenguajes). La historia es un patrimonio compartido que da solidez a la
organización. (p.201).
La historia señala un rumbo hacia el futuro puesto que supone una acumulación
dinámica de decisiones y proporciona héroes individuales o colectivos y sus fechas
importantes recuerdan los momentos intensos de la comunidad
organizacional (p.202).
Para Serra, Roberto (2004) en la cultura intervienen los hechos históricos, no sólo lo
que ocurre en la actualidad sino todo aquello que ha ocurrido en el pasado.
Así puede comprenderse que la cultura organizacional va a estar conformada por las
acciones que a lo largo de su historia se han ido desarrollando, sea esta pasada o
presente, ambas van a ir proyectando lo que se espera que reflejará un estado
común ya sean conscientes o no en todos los miembros de la organización.
Etnoterritorio
También explica Aguirre, Ángel (2004) que la organización crea cuerpo espacial
(edificios, áreas de producción, despachos, patios de carga) a toda una serie de
interacciones sociales y roles se producen dentro de la organización, asignando
espacios a las diversas personas y funciones. Estas interacciones espaciales
configuran las diversas formas que tienen los miembros de la empresa de apropiarse
30
o de apropiarles el espacio (desde la forma de las mesas de reuniones y despachos
hasta la privacidad o la personificación) (p.204). La estética de los edificios, su
ubicación y disposición, su decoración, proporcionan señales espaciales de
identidad cultural de la organización, como exhibición de su corporalidad.
La territorialidad básica de una empresa viene dada por su ámbito de influencia

(local, nacional, multinacional) más que por su ubicación (p.204).
Etnoterritorialmente la empresa es una elipse con dos centros compuesta por dos
círculos territoriales implícitos que se necesitan, el espacio del organismo cuerpo
organizacional y el espacio del entorno apropiado que es el cliente (p.205).
Creencias
Las creencias son construcciones ideativo-emocionales que explican la vida de los

individuos y de los grupos a través de la religión, la filosofía, la magia, el arte. Se
configuran como una representación organizada del mundo (de la vida y de la
muerte),y como hermenéuticas de la realidad, fundamentan el comportamiento
individual y colectivo, así lo manifiesta Aguirre, Ángel (2004) en su obra la Cultura de
la Organización (p.205).
Para Aguirre, Ángel (2004) las creencias guardan similitud con lo que llama Schein
como presunciones básicas, las cuales se resumen así:
1.-Relación de la humanidad con la naturaleza. ¿A qué nivel empresarial los

miembros claves contemplan la relación de la empresa con su entorno, como una
dominación, sumisión, armonía, búsqueda del reducto apropiado o similar?
2. La naturaleza de la realidad y la verdad. Las reglas lingüísticas y de conducta que
definen lo que es y no es real, lo que es un hecho, cómo debe determinarse en
última instancia la verdad, y si la verdad se revela o se descubre; conceptos básicos
del tiempo y del espacio.
31
3. La naturaleza del género humano. ¿Qué es lo que significa ser humano y qué
atributos se consideran intrínsecos o fundamentales? ¿La naturaleza humana es
buena, mala o neutra? ¿Los seres humanos son o no perfectibles?
4. La naturaleza de la actividad humana. ¿Qué actitud conviene a los seres

humanos, con arreglo a las mencionadas presunciones acerca de la realidad, el
entorno y la naturaleza humana ¿ser activos, pasivos, autárquicos, fatalistas etc.?
¿Qué es el trabajo y qué es el juego?
5. La naturaleza de las relaciones humanas. ¿Cuál se estima que es el modo

apropiado de relación entre las personas, o de distribuir poder o amor? ¿La vida es
cooperativa o competitiva; individualista, asociativa o comunal; se basa en la
autoridad tradicional, en la ley en el carisma o en qué?
Mitos
El mito es una narración sagrada, es decir llena de sentido para la vida, frente a
narraciones carentes de orientación y sentido. Los mitos están asociados a
acciones o personajes que sirven para ejemplificar el comportamiento de los
integrantes de la organización. Proporcionan explicaciones y legitimidad a las
prácticas actuales.
Los mitos suelen describir normalmente de un modo exagerado, historias que

ocurrieron en momentos críticos de las compañías. Con tal grado hiperbólico
contribuyen definitivamente a la cultura empresarial. Para orgullo de sus narradores
se transmiten rápidamente a los nuevos empleados.
Cendejas y Hernández (2006) consideran los mitos como historias idealizadas y

siempre concordantes con los valores organizacionales.
32
Así lo plantea Aguirre, Ángel (2004): para estar convencidas de la “grandeza” de su
visión, de su acción, y de su misión la organización tiene y necesita narraciones
míticas. (p.210). En las organizaciones pueden existir mitos sobre los orígenes,
mitos de la refundación y mitos de la misión final. Cada uno tiene su fuerza cultural y
el líder los utiliza para implantar la cultura organizacional (p.212).
33
Religión
La religión de la organización descansa sobre un sistema ritual de participación:

rituales de entrada, poder, fiesta, de despedida; altamente cohesivos y
comunicadores. En la religión de la organización hay elementos totémicos, la
figura del fundador, el símbolo o logo de la empresa, escudos y
banderas, etc.
Como bien lo ha estudiado Aguirre, Ángel (2004) la religión de la organización

comporta el descubrimiento de la creencia en una visión trascendente para
alcanzar la misión a través del trabajo-sacrificio (p.215)
Filosofía e Ideología
Manifiesta Aguirre, Ángel (2004) que la filosofía pretende explicar desde

la racionalidad, la realidad del hombre, la naturaleza y de Dios, es decir toda la
existencia humana basada en esas tres preguntas y, que lo que Schein define
como presunciones básicas o fundamentales, esas ideas sobre la naturaleza
humana, sobre el hombre, etc., son en gran parte, una reflexión filosófica
sobre la realidad que rodea al mundo del líder: la naturaleza del hombre y la
sociedad, de sus relaciones, de la verdad, etc. (p.217)
Se puede entender aquí que todo líder tiene sus pensamientos propios sobre
la naturaleza y el hombre, lo cual va a incidir en las decisiones de tipo cultural
que considere.
La ideología se puede definir como un conjunto organizado de ideas que

definen a un grupo en su intento de explicar la realidad y transformarla, un
compendio de ideas aplicadas a la acción. Es esa la definición que plantea
Aguirre, Ángel (2004) y la diferencia de otros conceptos como creencias y
valores, al dejar establecido que en las organizaciones prefieren hablar de
ideario en lugar de ideología que representa un conjunto de ideas rectoras
34
fundamentales que inspiran la acción de una organización o como un sistema
de valores asumido desde un conjunto de creencias (p.221).
Valores
Cantú Humberto (2001), señala que los valores son aquellas
impresiones profundas, que se tienen de la forma en que se vive, sobre lo que
se considera éticamente correcto o incorrecto, y que se lleva a la vida personal
de forma congruente.
Por tanto, los valores van a constituir la interpretación de la realidad

organizacional que cada miembro de la empresa va a concebir conforme
a lo transmitido ya sea a lo largo del tiempo, por los líderes y puesto de
manifiesto en decálogos, publicaciones o de manera implícita en las acciones
de la organización.
Asimismo, señala Aguirre Ángel(2004) que los valores se fundamentan en las

presunciones básicas (etnohistoria y creencias) y surgen de la evaluación del
entorno: tiene valor lo que es bueno para el hombre o la comunidad, y valorar
es seleccionar (criterio estratégico de acción) (p.222).
Según Thavenet (1992) citado por Aguirre, Ángel (2004), se entiende por
valores unos principios inmateriales y con una fuerte connotación moral. Los
valores son lo que la empresa considera que es el bien:
Los valores pueden por tanto promulgarse como principios morales, en

términos “se debe” o “no se debe”.
Sirven de referencia durante la toma de decisión de la empresa.
35
La empresa le otorga contenido a dichos valores. Los valores son operativos,
actúan sobre la realidad cotidiana de la empresa, a través de sus formas de
gestión y sus procedimientos (p.226).
Los valores son:
-Un enunciado categórico-moral: lo que se debe hacer, lo que es bueno hacer

para la empresa.
-Un principio operativo: la opción buena, la decisión buena para el futuro de la

empresa.
-El conjunto de elementos implícitos y explícitos que guían la conducta de los

miembros de la empresa.
-Los comportamientos ejemplares asumidos por la empresa.
La Comunicación
Para Kinicki y Kreitner (2003) es un proceso bidireccional de elementos

vinculados en forma consecutiva. Está referi da al intercambio de
información entre el emisor y el receptor, así como la inferencia (percepción)
de significado entre ellos (p.300). Lo apoya Aguirre, Ángel (2004) definiéndola
como la capacidad que tienen los hombres de relacionarse entre sí,
transmitiéndose información cognitiva y afectiva. La comunicación humana
más habitual es la del lenguaje (oral, corporal, escrito, icónico), lo que
comporta una sintaxis (relación formal de los signos entre sí), una semántica
(relación formal de signos con los objetos) y una pragmática (relación de los
signos con sus intérpretes-interpretantes) (p.231).
36
Los Lenguajes
Chavarría, Mariela (2006) expresa lo que Schein indica sobre el lenguaje: la

manifestación más obvia de la cultura. En consecuencia, lo que una
organización expresa por escrito o con imágenes particulares, refleja lo que esa
organización cree o valora y por lo tanto forma parte de su acervo y de su historia.
En una organización se pueden distinguir entre lenguajes internos y externos.

Los internos: el léxico propio del oficio, la jerga propia de los subgrupos
culturales, la vestimenta específica y sus denominaciones, los lenguajes de
comunicación jerárquicos (mando directo, circulares, tuteo, etc), el lenguaje de
la comunicación afectiva entre “iguales” y el lenguaje burocrático.
Los lenguajes externos corresponden a la recepción de clientes y visitantes, la

recepción de nuevos trabajadores, la publicidad, el lenguaje de ventas, los
lenguajes simbólicos de identidad (logotipo, escudo, bandera,
anagrama, organigrama, color, diseño, etc) así lo presenta Aguirre, Ángel
(2004).
Los Rituales
Una serie de actos formalizados y estereotipados por los miembros las

organización. El comportamiento de los directivos en reuniones, la selección
de su equipo colaborador, el comportamiento de los empleados, la atención al
público, la distribución espacial de las oficinas, lugares de reunión, el
recibimiento de invitados, la indumentaria, el saludo, etc. Todos son
secuencias repetitivas de historias que expresan y refrescan los valores clave.
37
Los rituales son actos simbólicos pautados y repetitivos que cohesionan y
vertebran al grupo, de cuya ejecución se derivan actos de afirmación identitaria
y de eficacia social. Los rituales más importantes en una empresa están
relacionados con los rituales de entrada, de jerarquía y mando, de
3
celebraciones y fiestas, así como asociados a despidos, jubilaciones y salidas .
Por ejemplo, constituyen rituales aquellos que deseen exaltar a los “héroes”
de la empresa, trabajadores ejemplares, aniversarios, y premios.
1.8 Cultura y cambio organizacional.
Guzmán M.P.
En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrón fácil. La
esencia del cambio está en intentar primero que los grupos humanos estén de
nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases:
Fase 1 preparación. - Para que esta fase se cumpla, el personal debe

reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa,
con clientes o en la estructura de la empresa.
Fase 2 diagnostico. - El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de

la actuación por convencimiento.
Fase 3 institucionalización. - Debe ser aceptada por la mayoría de los

miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe
ser considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de
nuestro lado implicaría una disminución real del riesgo que todo cambio
implica.
38
Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la
“resistencia al cambio”, este se origina como la manifestación de inseguridad
ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizándose un
mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas
o procedimientos.
Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única

constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para
poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la
globalización, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales,
de alguna manera “obliga” a que las empresas se adapten a las nuevas
condiciones competitivas para poder sobrevivir. Más aún, la tendencia a
formalizar la planificación estratégica, implica la necesidad de adaptar la
organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura
organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la
participación activa de los directivos para que los trabajadores acojan el
proceso como algo natural.
Antes de entender cuál es la participación de los directivos, y la respuesta de

los trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qué consiste la
cultura organizacional, sus características y su desarrollo. David, 159 menciona
que “la cultura de la organización se puede definir como un patrón de conducta
desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar sus
problemas de adaptación al exterior e integración interior.” Por su parte,
Robbins, 74 expone que “la cultura es un sistema de significado compartido
que determina, en alto grado, cómo actúan los empleados. Este último autor
presenta una lista de las características de la cultura organizacional, las cuales
se señalan a continuación: Identidad de los miembros.
39
1. Énfasis de grupo.
2. Enfoque en la gente.
3. Integración de la unidad.
4. Control.
5. Tolerancia al riesgo.
6. Criterios de recompensa.
7. Tolerancia al conflicto.
8. Orientación medios – fines.
9. Enfoque de sistema abierto.
Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va

desarrollando a partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus
líderes. Como menciona David, 74: “La cultura de la organización refleja la
visión o misión de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la
cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organización.”
Esto es lo que ha sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus
recursos humanos, como es el caso de la IBM. Thomas Watson, su fundador,
creó reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo permitiría que esta
empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura también se va organizando
por la interacción de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo,
caótico. De esta manera, se crean paradigmas con los cuales la gente se
siente segura.
A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la
cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de
adaptación dinámico. De acuerdo a la “teoría del caos”, los sistemas complejos
se ven expuestos a entropía, lo que hace que para llegar nuevamente al
40
equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su
“teoría de la evolución de las especies” expuso que los organismos que se
adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos
estas teorías al contexto organizacional, se podría decir que aquellas empresas
que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener más
ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, “el diseño de las
organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el
pensamiento, la acción y la planificación por medio de escenarios que se deben
comparar con las condiciones reales. Esto es el diálogo estratégico. La mayor
ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas que pueden
aprender más rápidamente.” (Barba, 54).
Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve

expuesta actualmente son de diversa índole. Responden a las nuevas
corrientes de pensamiento sobre la administración de empresas en la “era
digital”. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organización
para implementar tecnologías de la información, TICs. Otra presión para el
cambio es la reestructuración de la empresa que permita el trabajo por
procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la
calidad que debe existir en la organización. Sobre este último punto, Gaither y
Frazier, 630 enfatizan que uno de los factores por el que las empresas pueden
lograr calidad para convertirse en una compañía de clase mundial es
desarrollar una cultura de calidad en la organización.
Una vez que se tiene claro cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan
los negocios, y cuáles son los cambios que se deben realizar en la cultura
organizacional, es el Consejo de Administración el Ente que debe tomar a su
cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisión
trascendental para la empresa. Para esto, podría contratar una consultoría
41
externa para realizar un análisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de
este proceso. Robbinson, 413 señala que “se debería realizar una auditoría
cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparación de la misma
con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cuáles son los
elementos culturales que se necesitan cambia específicamente.”
Una vez que el Consejo de Administración conozca cuál es la situación de la

cultura organizacional en la empresa, deberá tomar una decisión crítica:
contratar un nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson, 414: “El nuevo
Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y
nuevas normas de comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita
introducir muy pronto su nueva visión de la organización y cubrir los puestos
clave en la administración con individuos que sean leales a esta visión.” En
efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien
pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo,
no siempre los nuevos líderes van a ser los más queridos en sus empresas
debido a los cambios drásticos que realizan. Este es el caso de Jack Wells, el
CEO de General Elecric, quien en un intento por reestructurar la empresa
despidió a más de 100,000 personas, pero al final, convirtió a GE en líder
mundial.
Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las características que

debe tener el nuevo líder. De acuerdo a David, 256: “existen infinidad de
técnicas que sirven para modificar la cultura de la organización, incluyendo el
reclutamiento, la capacitación, las transferencias, las promociones, la
reestructuración del diseño de la organización, los modelos de papeles y el
refuerzo positivo.” En empresas en donde su cultura está bien arraigada con
los trabajadores, va a existir más resistencia al cambio. Como se mencionó
anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de
42
cambio ha tomado más de 20 años. Es por ello que en estas organizaciones
“los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos
aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias
propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente
que sean antagónicas a la estrategia propuesta.” (David, 256).
Una técnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la
cultura es promover el conflicto: “buscar el desequilibrio persistente, promover
el cambio y el aprendizaje de la organización por medio del desequilibrio.”
(Barba, 53) Además, como sugiere Robbinson, 579: “La evidencia muestra que
hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta constructivo…
Los individuos que desafían el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen
opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales.”
Los directivos también deberían apoyarse en la psicología industrial para que el

proceso de cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al
Dr. Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con la empresa, es
necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4
aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. También es importante
que exista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad
para guiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y
resultados esperados. Estos líderes deben incentivar la motivación, para lo cual
se han desarrollado algunas teorías motivacionales. Más importante, los
colaboradores de la empresa deben tener madurez psicológica, es decir,
actitud mental positiva. De esta forma, la madurez psicológica se debería incluir
como uno de los factores a evaluar en la selección del personal. Realmente,
nos interesa contar con gente proactiva, que no espere una motivación externa
para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone que la proactividad es el
primer hábito de la gente altamente efectiva.
43
Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, ¿por
qué el proceso se torna difícil en la práctica? Para responder a esto, es
necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas
dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre.
Como menciona David, 257: “Cuando los vínculos culturales se rompen en el
momento en que la organización trata de cambiar de curso, los empleados y
los gerentes
muchas veces experimentan un profundo sentimiento de pesar.”
Este ambiente de incertidumbre puede generar estrés, lo cual va a afectar el

desempeño del trabajador. “Cualquier intento para disminuir los niveles de
estrés tiene que empezar con la selección de empleados. La administración
necesita cerciorarse de que las habilidades de un empleado se vinculan con las
exigencias del puesto… El rediseño de un puesto también puede ser una forma
de reducir el estrés. Se deben rediseñar los puestos para aumentar el desafío o
reducir la carga de trabajo.” (Robbinson, 417) En esto si aporta la
administración científica de Taylor, quien propuso que debe existir un buen
ambiente de trabajo para que las personas se sientan a gusto. Esto incluye:
buena iluminación, eliminar tiempos muertos, música de fondo, periodos de
descanso, áreas verdes, etc.
Como dijo Albert Einstein, “Es una locura pensar que las cosas cambien si las
continuamos haciendo de la misma manera.” Esta frase se aplica bien a
aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos
humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios,
el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad,
puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo
y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben “vender la idea” a los
trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la
44
sobrevivencia de la empresa. Si es así, la organización tendrá una nueva
ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Además podrá aprovechar las
nuevas oportunidades que se presentan en el mercado. En pocas palabras,
¡bienvenido sea el cambio!
1.9 Clima organizacional e instrumentos de medición
Quevedo, Ana Judit
Dentro de una concepción amplia del clima organizacional, las conductas y las
actitudes de los empleados están influidas por algo más que la disposición y la
habilidad personal, esta influencia sobre el comportamiento es generada por la
organización y un contexto social específico. Las organizaciones influyen en las
actitudes y las conductas de los individuos y los grupos.
El clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima
organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las
características del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.
Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar

un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen
dentro de la organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente
proporcionar retroinformación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados
45
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.( Litwin y
Stinger (1978) citado por Gonçalves O)
Teorías Organizacionales
Las teorías de las organizaciones son los modos como los expertos han
conceptualizado las organizaciones, existen diferentes maneras o puntos de
vista de ver las organizaciones:
Teoría Clásica
Esta teoría se centra principalmente en las relaciones estructurales dentro de
las organizaciones. La teoría clásica comienza con el establecimiento de los
ingredientes básicos en cualquier organización y luego estudia como debería
estructurarse mejor una organización para alcanzar sus objetivos. Hay cuatro
ingredientes básicos en cualquier organización:
1. Un sistema de actividades diferenciadas: todas las organizaciones se
componen de las actividades y funciones que se llevan a cabo dentro de ellas y
de las relaciones entre estas actividades y funciones. Una organización formal
surge cuando se unen todas estas actividades.
2. Las personas: aunque las organizaciones se componen de actividades o

funciones, son las personas las que ejecutan las tareas y ejercen la autoridad.
3. Cooperación hacia una meta: la cooperación debe existir entre las
personas para lograr una unidad de propósito en la consecución de metas
comunes.
46
4. Autoridad: se establece por medio de la relación superior -subordinados
y dicha autoridad es necesaria para asegurar la cooperación entre las personas
que persiguen sus metas.
La teoría clásica tiene el mérito de ofrecer la anatomía estructural de las

organizaciones. Fue el primer intento de articular la forma y la sustancia de las
organizaciones de modo exhaustivo.
Teoría Neoclásica
Nació en los 50 y comienzos de los 60. El nombre neoclásica connota una
modernización a la teoría clásica.
Los neoclásicos apuntaron que si bien la división de trabajo ocasiona una

interdependencia funcional entre las actividades laborales, también las
despersonaliza de modo que el sujeto encuentra muy poco significado en
estas. Es decir, las personas desarrollan un sentido de alienación en trabajos
muy repetitivos, que al final les ocasiona una insatisfacción laboral. Además,
esta insatisfacción puede llevar a un descenso en la eficacia causada por una
productividad menor y un mayor absentismo. En conclusión, los neoclásicos
defienden una división del trabajo menos rígida y un trabajo más humanista, del
que las personas puedan extraer un sentido de valía y un significado.
La principal contribución de la teoría neoclásica fue revelar que los principios de
la teoría clásica no eran tan simples ni tan universalmente aplicables como se
había formulado inicialmente.
Teoría moderna de la organización
47
Esta teoría adopta un punto de vista complejo y dinámico de las organizaciones
denominado aproximación a los sistemas, el cual tuvo sus orígenes en las
ciencias biológicas y se modificó para satisfacer las necesidades de la teoría
organizacional. La aproximación a los sistemas considera que una organización
existe en una relación interdependiente con su medio.
La teoría moderna afirma que un sistema organizacional se compone de cinco

partes:
1. Individuos: Los individuos traen sus propias personalidades, habilidades
y actitudes a la organización, lo que influye en que es lo que espera conseguir
por participar en el sistema.
2. Organización formal: está formada por los patrones interrelacionados de
los trabajos, que en conjunto establecen la estructura del sistema.
3. Grupos pequeños: los individuos no trabajan de forma aislada, sino que
son miembros de grupos pequeños y esto les sirve como medio para facilitar su
adaptación dentro del sistema.
4. Estatus y roles: las diferencias de estatus y rol que existen entre los
distintos puestos de una organización, definen la conducta de los individuos
dentro del sistema.
5. Marco físico: hace referencia al ambiente físico externo y al nivel de
tecnología que caracteriza a la organización.
Muchinsky (1994) plantea que la teoría moderna de la organización ofrece un
alejamiento radical de las escuelas de pensamiento clásica y neoclásica. La
teoría moderna se fundamenta en la aproximación a los sistemas, la cual
analiza a las organizaciones como a cualquier otra forma de organismo vivo.
El propósito de una organización es alcanzar la estabilidad, crecer y adaptarse
como hace cualquier organismo vivo para sobrevivir.
48
El Medio de Trabajo
El medio de trabajo es un lugar de síntesis entre la familia y la vida social y
permite al trabajador reafirmar su sentimiento de adhesión. Un miembro de la
sociedad normalmente se identifica con un oficio o con una profesión, si es por
ejemplo un plomero o un dentista y cuando pierde su empleo por un periodo de
tiempo significativo pierde al mismo tiempo esa identidad social.
Por el contrario, la persona que se encuentra empleada en una empresa

muchas veces se queja de un trabajo sin importancia, está demasiado dividida
y no soporta la pérdida de identidad que se da como consecuencia de ello. Uno
de los objetivos primordiales de un programa de mejoramiento de la calidad de
vida en el trabajo es precisamente el incrementar el significado a través de una
infinidad de intervenciones en un gran número de elementos relacionados con
la tarea y que se refieren a las cuatro dimensiones principales de la calidad de
vida en el trabajo.
Dimensiones de la calidad de vida en el trabajo

La tarea es el elemento principal sobre el que se debe manifestar una
intervención. Para enriquecer una tarea es necesario que la misma permita el
uso de una variedad de capacidades y una mayor autonomía que implique una
red de retroalimentación, además de permitir una cierta identificación con el
producto o con la tarea y por último que tenga una mayor importancia.
El contexto físico
El contexto físico de la tarea debe tomar en cuenta el ruido, la temperatura, la
iluminación, la limpieza y pureza del aire en el ambiente. La empresa debe
manifestar una mayor consciencia social frente a la salud y seguridad de los
trabajadores, además proporcionarles una determinada comodidad.
49
El contexto social
El trabajador debe encontrar en la empresa determinado apoyo técnico, social y

emotivo tanto por parte de sus patrones como de sus colegas. Dicho apoyo es
esencial para la toma de decisiones y para el cumplimiento de la tarea.
El entorno intraorganizacional
La infraestructura de la organización debe estar provista de redes de
comunicación adecuadas, de manera que el trabajador pueda obtener con
facilidad la información necesaria para la toma de decisiones. El trabajador debe
poder gozar de las posibilidades de formación, promoción o cambio y seguridad
de empleo.
Consecuencias de la Calidad de Vida en el Trabajo

Tiene consecuencias en lo que se respecta a la motivación y a la satisfacción
de los trabajadores. A nivel de la organización, afecta a la productividad, a la
calidad del producto y finalmente al beneficio y a la proporción de rendimiento
por acción.
Turcotte (1986) señala que los principales indicadores de la calidad de vida en

el trabajo se refieren al ausentismo y a la proporción de rotación de la mano de
obra, al número de quejas y de huelgas, o los conflictos, al despilfarro, a los
50
accidentes, y por último al estrés y a la perdida de creatividad. El resultado final
de la calidad de vida en el trabajo se refleja en la salud física y psicológica del
trabajador en relación con accidentes depresiones y crisis cardiaca.
El medio general ambiente o entorno es el mismo para todas las

organizaciones de una sociedad, mientras que el medio de la actividad
específica es diferente para cada organización. El término ambiente puede ser
caracterizado de dos maneras a saber a) el medio social general, el cual afecta
a todas las organizaciones de una sociedad dada, y b) el medio especifico, el
cual afecta a las organizaciones individuales directamente.
El medio específico de la organización actúa de manera directa sobre el

individuo miembro de esa organización. La organización como sistema social
institucionaliza y refuerza normas y estándares las cuales influyen sobre el
comportamiento. Estas normas y las presiones que se ejercen para su
aceptación, son frecuentemente sentidas como obligaciones de determinada
manera.
La presión que se ejerce en la organización para conformar los estándares y

las expectativas del grupo, condicionan la percepción que el individuo tiene de
la realidad.
El Clima Organizacional
Alvarez (1992), citando a Forehand y Gilmer (1964), señala que el ambiente
interno o medio específico percibido, conforma lo que se ha denominado cada
vez más frecuentemente "clima organizacional". Este aunque se refiere a
propiedades o características que se encuentran en el ambiente de trabajo,
puede ser pensado como la personalidad de la organización, tal como es visto
51
por sus miembros y que presumiblemente afecta el subsecuente
comportamiento.
El ambiente interno percibido, o clima organizacional, interactua con las

características individuales para determinar el comportamiento. De aquí que la
conducta de los individuos no nace solo de sus características individuales sino
que también es influenciada por la situación total en la que se encuentra.
Robers y Rogers, citando a Duncan (1972) y Zaltman (1973) define que el

ambiente es la suma de los factores físicos y sociales externos a la frontera de
un sistema, que están considerados de manera directa en el comportamiento
de toma de decisiones de los individuos en el sistema.
Una de las primeras investigaciones que toma en cuenta el ambiente, fue la del
antropólogo W. Lloyd Warner, quien estudio la forma en que un cambio en las
oportunidades para lograr una condición social en una comunidad, condujo
finalmente a una huelga en la fábrica local (Warner y Low , 1947).
Warner figuró un tanto tarde en los estudios de Hawthorne, y su investigación

de la huelga de la fábrica ayudo a los partidarios de las relaciones humanas a
buscar dentro de la organización las influencias ambientales que la afectaban.
Pero se prestó relativamente poca atención al ambiente de la organización
hasta (1) el auge de la teoría del sistema abierto como una fuerza intelectual
dominante en el campo de la investigación organizacional, y (2) la publicación
de varias obras en la década de 1960, que ejercieron influencia, ya que cada
una detallaba investigaciones empíricas de las interrelaciones ambiente -
organización.
52
Rogers y Cols, citando a Emery y Trist (1965) y Duncan (1972) hablan que en
los primeros estudios organizacionales, los ambientes eran concebidos en
forma muy amplia, como las condiciones generales sociales y políticas en las
cuales operaba un sistema. En consecuencia, el ambiente era una categoría
residual: constaba de todo lo que se encontraba fuera de las fronteras de la
organización. Pero luego con el tiempo esta concepción tuvo que ser
restringida a fin de que pudiera ser medida, y fuera útil para explicar el
comportamiento organizacional. Así pues, se limitó la definición del ambiente
para que comprendiera a los individuos, a los grupos y a otras organizaciones
con las cuales una organización potencialmente interactua para tomar
decisiones.
En cuanto al clima organizacional el mismo se apoya fundamentalmente en la

percepción y la evaluación del ambiente social de la organización en relación
con aspectos estructurales de la misma. Payne y sus colaboradores (1971; en
Payne y Pugh, 1976), se encuentra entre los primeros en definir el clima
organizacional como un concepto molar, el cual refleja el contenido y la fuerza
de los valores, normas, actitudes, conductas y sentimientos prevalentes entre
los miembros de un sistema social.
Afirma también que este conjunto de respuestas comportamentales y

psicosociales pueden ser medidos mediante las percepciones de los miembros
del sistema utilizando técnicas cuantitativas tales como cuestionarios
autoadministrados y entrevistas estructurales de respuesta cerrada, o técnicas
cualitativas como las narraciones o la observación participante.
Carrasquel (1998), se refiere a otros pioneros en la investigación del clima

organizacional, Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970)., descubrieron
cuatro dimensiones principales del mismo: a) autonomía individual b) grado de
53
estructuralización del puesto ; c) orientación de la recompensa y ; d)
consideración, calidez y apoyo. Para Pritchard y Karasick (1973, en Batlis,
1980) el clima organizacional es una propiedad del ambiente interno de la
organización, relativamente estable en el tiempo, la cual lo distingue de otras
organizaciones y es el resultado del comportamiento y del as políticas de sus
miembros. Por su parte, Batlis (1980) indica que el clima organizacional puede
ser conceptualizado como una variable interviniente influenciada por
características organizacionales tales como estilo de liderazgo y actividades
laborales específicas. Dicha variable, a su vez influye en el desempeño
individual y actitudes hacia el trabajo. Este mismo autor asegura que las
percepciones del clima no son evaluaciones de los eventos y condiciones
ambientales, sino que constituyen descripciones de los mismos.
Más recientemente, Brunet (1987) afirma que varias propiedades grupales,

tales como "liderazgo", "normas", "roles", "cohesión grupal", "procesos
grupales" y "estructura grupal", conjuntamente con los procesos
organizacionales (evaluación de rendimiento y toma de decisiones, entre otros),
contribuyen al clima organizacional. Por eso, afirma Brunet, al igual que Glick
(1983) y Moran y Volkwien (1988), que su medición ha de ser perceptual y
multidimensional. Otros autores que también enfatizan en el aspecto perceptual
del clima organizacional son Schneider, Gunnarson y Niles - Jolly (1994) ,
quienes conceptualizan el clima como "la atmósfera percibida por los
empleados, la cual ha sido creada por las practicas, procedimientos y
recompensas típicas de la organización".
De acuerdo a Gonçalves O, el clima organizacional se define como el grupo de

características que describen una organización y que la distinguen de otras
organizaciones; son de permanencia relativa en el tiempo; e influyen en la
conducta de las personas en la organización.
54
Se ha demostrado que la congruencia entre el empleado individual y el clima
organizacional influye en el desempeño y satisfacción de la persona.
El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Litwin y Stinger (1978) citado por Goncalves O, proponen el siguiente esquema

de Clima Organizacional:
Esquema1. 2 de clima organizacional Litwin y Stinger (1978)
Influencias de la sociedad sobre el clima organizacional
55
Ivancevich (1992), plantea que las tendencias que conforman nuestra sociedad
en el presente influirán en los climas de las organizaciones futuras. Algunas de
estas importantes tendencias sociales y sus repercusiones son:
Niveles educacionales. Como resultado de la educación moderna, es razonable

suponer que los empleados, ahora tienden a ser más conscientes del mundo
que los rodea. Buscaran puestos donde se utilice con plenitud sus habilidades
y capacidades.
Diversidad de la fuerza de trabajo. En las últimas dos décadas se ha visto un

crecimiento en el número de trabajadores de sexo femenino y de grupos
minoritarios. Con esta diversidad, será más difícil la creación de un ambiente
de trabajo que sea más motivador y creativo.
Adelantos Tecnológicos. Muchas organizaciones ahora operan con equipos

diferentes a los que se usaban hace veinte años o menos. Muchas prevén
cambios todavía más grandes para el futuro.
Contratos Laborales. Los contratos con los Sindicatos influyen directamente en

lo que pueden hacer las organizaciones en dos áreas importantes del clima
organizacional: sistemas de diseños de puestos y sistema de recompensas.
Reglamentos Gubernamentales. Aunque muchos de estos no tienen influencias

directas sobre el clima organizacional, todos ellos tienden a disminuir las
opciones de la organización. Será cada vez más difícil funcionar de una forma
individualizada que satisfaga las necesidades de una fuerza de trabajo diversa.
Crecimiento Organizacional. Las grandes organizaciones dominan en forma

creciente el ambiente de trabajo de nuestra sociedad. Es difícil crear ambientes
de trabajo motivadores, creativos, en las grandes organizaciones donde los
56
empleados no ven fácilmente una conexión entre su propia conducta y el
desempeño total de la organización.
Atractivo del descanso. Desde que la industria de la recreación en tiempo libre

ha tenido un gran crecimiento en la sociedad, cada día es más atractivo dejar
de trabajar; entonces el trabajo tendrá que ofrecer al empleado algo que no
pueda obtener fuera.
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones específicas que

deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional:
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo,
recompensas y conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los
altibajos de la economía influyen en la organización.
Estilo de liderazgo. - Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima

organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes
en todos los niveles de la organización.
Políticas organizacionales. - Las políticas administrativas influyen en el

ambiente para la competencia y los conflictos.
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en
el clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas
organizaciones pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales
o informales, agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza.
Características de los miembros. - La edad, el modo de vestir y la conducta de

los miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo
57
masculino y femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del
clima organizacional.
Tipo de actividad. - La actividad a la que se dedica una organización influirá en

su clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
La Medición del Clima Organizacional

Medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la
atmósfera, la personalidad, el ambiente interno de una organización o
subunidad. Sin embargo, hay mucha controversia en cuanto a si es posible
medir de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de
los miembros, de tal manera que constituya una auténtica descripción del
ambiente interno.
Algunos autores enfatizan que las percepciones son realmente evaluaciones y

que están influidas por los atributos personales y situacionales de los miembros
de la organización. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el clima
organizacional argumentando que las diferencias pueden significar algo
importante para la organización.
De acuerdo a Álvarez (1992), los estudios o investigaciones sobre el clima

organizacional pueden ser clasificados en tres categorías tomando como
referencia los tres tipos de variables más frecuentes utilizadas en los estudios
científicos.
La primera categoría corresponde a las investigaciones que observan el clima

organizacional como un factor que "influye sobre..." (Variable independiente);
58
en la segunda categoría se encuentran las investigaciones que tratan al clima
organizacional como un "interpuesto entre..." (Variable interviniente); y la
tercera categoría ubica a las investigaciones que analizan el clima
organizacional como un "efecto de..." (Variable dependiente).
Cuando es tomada como una variable independiente, sugiere que la manera

como el integrante de la organización percibe su clima organizacional puede
influir tanto en su satisfacción como en su rendimiento.
Cuando es tomada como variable interviniente, actúa como un puente, un

conector de cosas tales como la estructura con la satisfacción o el rendimiento.
Cuando es tomada como variable dependiente:

- La estructura organizacional formal, incluye la división del trabajo, los
patrones de comunicación, las políticas y procedimientos, tienen gran efecto
sobre la manera como los miembros de la organización visualizan el clima de la
organización. El grado en que la organización sea mecánica o burocrática
influye en esa percepción. Así mismo la naturaleza de la tecnología del trabajo.
- Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el
clima organizacional.
- Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de
la organización, la orientación y políticas organizacionales presentan indicios,
aunque indirectos, que influyen en la percepción del clima organizacional. - Los
gerentes que proveen a sus subordinados de más feedback, autonomía e
identificación con las metas del trabajo, contribuyen en un grado significativo a
la creación de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros se sienten
más responsables por la organización y por los objetivos del grupo.
- La tecnología, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las prácticas
administrativas influyen en el clima organizacional. Muy poco se conoce del
59
impacto del ambiente externo o entorno general sobre el clima organizacional;
sin embargo, se infiere que aquellos factores externos que pueden influir sobre
los empleados o la organización total, influyen en el clima organizacional.
A pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos investigativos, todavía

no existe un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del
constructo clima organizacional, y si el clima es definitivamente una variable
independiente, una variable dependiente o una variable interviniente. Las
investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra
categoría. El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones:
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre
si y sus relaciones son respetuosas y consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan, estimula y dan
participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculación a la
empresa. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus
objetivos y programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los beneficios
derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la
información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y
dependencias para la realización de su trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras
posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o
despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad de la alta
dirección sobre el futuro de la empresa.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno:
Cooperación, responsabilidad y respeto
60
Unidad 1 Actividades de los alumnos
 En plenaria discutir los significados de organización como ente social y

como etapa del proceso administrativo.
En mesa de debate, analizar:

 La importancia de las organizaciones en nuestro entorno ¿Cuáles son las
organizaciones más eficaces en el mundo actual?
 ¿Por qué considera que son las más eficaces?
 ¿Qué argumentos tienen que sustenten la afirmación anterior?
UNIDAD: 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL
2.1 La organización como un sistema estratégico dentro de una

organización
El sistema organizacional
Patistan, Jose
Desde la aparición de la Teoría General de Sistemas (TGS); su uso y

aplicaciones para el análisis y la estructuración de organizaciones han ido en
aumento, su amplia aplicabilidad al igual que sus principales características
referentes a las partes en proceso en un todo coherente han hecho de esta
teoría un verdadero fenómeno en las ciencias sociales desde la aparición del
término, autoría del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy [Se tiene
conocimiento que sus primeros escritos datan del año 1950. Sin embargo, la
publicación de su libro, que aparece en las referencias bibliográficas, se dio en
el año 1968]. En esta primera parte haremos mención de la influencia que ha
61
tenido la TGS para las ciencias del comportamiento y su implicancia en el
estudio de las organizaciones.
La Teoría General de Sistemas: implicancias en las ciencias del

comportamiento y sociales.
Desde su aparición, la Teoría General de Sistemas (TGS) se ha constituido
como una verdadera revolución en el campo del conocimiento. Von Bertalanffy
(1968/1992) señala al respecto de su aplicación en el campo de la psicología,
lo siguiente:
“... En psicología la concepción básica solía ser el «modelo robot». Había que
explicar la conducta con el esquema mecanicista estímulo-respuesta (E-R); el
condicionamiento acorde con la pauta del experimento con animales, aparecía
como fundamento de la conducta humana; tenía que reemplazarse el
«significado» por la respuesta condicionada, que negarse la especificidad del
comportamiento humano, etc. La psicología de la Gestalt fue la primera en
enfrentarse al esquema mecanicista...” (p. 4 - 5) Como se señala en esta cita
textual, el principal aporte de la TGS para con la psicología, fue justamente
romper el modelo de explicación lineal que imperaba en la ciencia, dando de
esta manera un cambio en los enfoques de explicación de los acontecimientos
[los hechos, la ciencia estudia hechos], la investigación después de la TGS, no
volvería a ser la misma.
Casi dos décadas antes de la aparición de la TGS, se dieron los cimientos de

los enfoques humanistas de la concepción del trabajo y de la organización, que
empezaron a cuestionar los enfoques mecanicistas de Taylor y Fayol.
Generándose en la década de los 40 el llamado movimiento de las
relaciones humanas, a partir de los estudios de Mayo (Juan, 2004), cuando
llega la TGS demuestra su aplicabilidad en varias áreas del conocimiento e
62
influye profundamente en la forma de hacer organización. A este respecto,
señala Von Bertalanffy (1968/1992).
“... la sociología (y presumiblemente la historia) trata de organizaciones

informales, otro adelanto reciente es la teoría de las organizaciones formales, o
sea de estructuras escrupulosamente instituidas, tales como el ejército, la
burocracia, las empresas de negocios, etc. Esta teoría está «enmarcada en
una filosofía que acepta la premisa de que el único modo significativo de
estudiar la organización es estudiarla como sistema», y el análisis de sistemas
trata de la
«organización como sistemas de variables mutuamente dependientes»...” (p.7)
Con estas afirmaciones se establecen los cimientos del estudio de las

organizaciones como sistemas, como bien se señala, las partes están en
constante dinamismo, constituyendo un proceso, y el conjunto de procesos que
se desarrollan en un todo coherente, producto de las dinámicas entre las partes
es el sistema.
Otros estudiosos tomaron este principio para poder generar las primeras
perspectivas de las organizaciones como sistemas, así tenemos a Tirst &
Bamforth de la clínica Tavistock, quienes crearon el concepto de los sistemas
socio-técnicos, en el cual se postula que los resultados de cualquier unidad
organizativa se explican a partir de la interrelación entre los dos subsistemas
organizativos: el Técnico: compuesto por las condiciones físicas inmediatas, la
dimensión espacio-temporal del proceso productivo, el nivel de especialización
y de automatización, etc.; Y el Social, por ejemplo: la personalidad de los
individuos, los roles asignados y los grupos formales a los que pertenecen, la
red de relaciones sociales interna y con otras organizaciones, etc. (Juan, 2004)
Se han mencionado estas consideraciones, a sabiendas de que existen más,
con el fin de tener un panorama general de la influencia que ha tenido la TGS
63
para los enfoques que estudian la organización, como son la del
comportamiento y la teoría formal de organización.
Organizaciones y sistemas.
El ser humano en sí es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que
varían en función de su complejidad y actuación para con el medio, como bien
lo señalaba Von Bertalanffy [líneas arriba], la premisa básica para entender y
analizar una organización es tener una visión de sistema, por lo cual nos
atrevemos a decir que el enfoque sistémico en su aplicación y análisis de una
organización, sostiene la aplicación del pensamiento deductivo (ir de lo general
a lo particular), es decir, analizar primero la organización como sistema para
luego descender a los detalles de los subsistemas. Con relación a esto, Senn
(1988) señala que al analizar una organización se debe analizar el sistema
organizacional como un todo y después los detalles de los sistemas de
información.
Chiavenato (2000) señala que las organizaciones son un sistema de

actividades, que están coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en
común; así mismo, afirma que existe organización a partir de la interacción de 2
o más personas. Los principales requisitos para la existencia de un sistema que
sea efectivo son los siguientes:
Hay personas capaces de comunicarse.
Están dispuestas a actuar conjuntamente.
Desean obtener un objetivo en común.
Como se señala en esta cita textual, el principal aporte de la TGS para con la
psicología, fue justamente romper el modelo de explicación lineal que imperaba
en la ciencia, dando de esta manera un cambio en los enfoques de explicación
64
de los acontecimientos [los hechos, la ciencia estudia hechos], la investigación
después de la TGS, no volvería a ser la misma
Figura2.1 Elementos de la definición de sistemas.

1
Fuente: Chiavenato (2000) adaptado

Según este mismo autor, una de las características de los sistemas
organizacionales, es la disposición de las personas que lo forman, de
contribuir en acción; es decir, disposición de sacrificar el control de su propio
comportamiento para beneficiar la coordinación para alcanzar el objetivo que
los une. Esta razón es la que fundamenta la existencia de roles y funciones
dentro de las organizaciones; diferenciadas, pero interrelacionadas.
Otro aspecto que cabe resaltar, es referente a la complejidad de las

organizaciones, tema que se vincula con las estructuras organizacionales.
Cabe mencionar que las organizaciones deben mantener un equilibrio de
65
actividad con respecto al medio. Por lo general, las iniciativas empresariales1
en sus inicios mantienen estructuras simples, sin mayores complejidades para
los procesos productivos o humanos. Al crecer la demanda de lo ofrecido por la
organización,
Las «Empresas», son organizaciones con fines de lucro, existen también las
organizaciones sin fines de lucro, como son las instituciones caritativas, clubes
y asociaciones etc...
Casi dos décadas antes de la aparición de la TGS, se dieron los cimientos de

los enfoques humanistas de la concepción del trabajo y de la organización, que
empezaron a cuestionar los enfoques mecanicistas de Taylor y Fayol.
Generándose en la década de los 40 el llamado movimiento de las
relaciones humanas, a partir de los estudios de Mayo (Juan, 2004), cuando
llega la TGS demuestra su aplicabilidad en varias áreas del conocimiento e
influye profundamente en la forma de hacer organización. A este respecto,
señala Von Bertalanffy (1968/1992).
. Complejidad: Referente a la estructura, diferenciación vertical y horizontal

existente entre las organizaciones.
Anonimato: Referido al énfasis que se hace en las tareas u operaciones

más no en las personas. Lo importante es que la actividad ser realice no quien
la ejecuta.
Rutinas estandarizadas: Procedimientos y canales de comunicación.
Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de la estructura informal.
Tendencias a la especialización y la proliferación de funciones: El

objetivo es separar las líneas de autoridad formal de la competencia profesional
o técnica.
Tamaño: Número de personas y dependencias que conforman la

organización.
66
Figura 2.2 La empresa como sistema abierto.
Adaptado Chiavanato (2000)
Las organizaciones, como tales son organismos sociales vivos y por
consiguiente es cambiante, nunca configuran una unidad lista y acabada, pues
perdería el dinamismo y la actividad, que son necesarios para mantener la
relación con el medio en que se ve inmerso el sistema organizacional. De ahí la
importancia de la gestión del cambio planificado
. Los sistemas deben ser abiertos, su contraparte, los sistemas cerrados solo
existen en conceptualización, ya que es necesaria la interacción con el medio
ambiente que rodea el sistema para poder adquirir un estado estableo equilibrio
dinámico en la medida que mantiene su capacidad de transformación de
energía o trabajo.
67
Enfoque de sistemas organizacionales de Katz y Khan.
Katz y Kahn (1970, citados por Chiavenato, 2000) desarrollaron un modelo de

organización basado en la TGS, cabe rescatar en este modelo el papel que se
le asigna a la información y su tránsito en la organización. A continuación se
describe las características del modelo.
Importación – transformación – exportación de energía: Esta es la base

de la interacción del sistema con el ambiente. La organización procesa y
transforma los insumos en productos acabados, servicios prestados o fuerza
laboral entrenada y capacitada.
Los sistemas son ciclos de eventos: Según este modelo, todo intercambio
de energía tiene carácter cíclico.
Entropía negativa: La entropía es el desgaste natural que sufren los

sistemas. La organización necesita detener el procesos entrópico y
reabastecerse de energía, esto se le conoce como Entropía Negativa o
Negantropía.
Información como insumo, retroalimentación negativa y procesos de

codificación: La información en función de los “imputs informativos” acerca del
ambiente y de su funcionamiento con relación a este. La retroalimentación
negativa ayuda al sistema de corregir los desvíos del camino, un mecanismo
central o subsistema
recibe la información que las partes del sistema envían indicando los efectos de
la operación realizada, para luego tomar las medidas correctivas [nótese la
función de la información que se recibe]. El proceso de codificación, hace que
el sistema reaccione de modo selectivo a las señales con las que está
sintonizado.
Estados de equilibrio y homeostasis dinámica: Los procesos de entrada y
salida generan un equilibrio (razón del intercambio d energía y relaciones entre
las partes) Los sistemas tienen una tendencia natural a la homeostasis. El
principio básico del sostenimiento del carácter del sistema [señalado por
Kurt Lewing], indica que los sistemas responden al cambio o se anticipan a
ellos mediante el crecimiento, que asimila las nuevas entradas de energía en la
naturaleza de su estructura. Las variaciones de este ajuste continuo no siempre
logran que el sistema vuelva a su nivel original.
Diferenciación: Es la multiplicación y elaboración de funciones que

conllevan también la multiplicación de papeles y la diferenciación interna.
68
Equifinalidad2: Por esta característica, un sistema partiendo por diferentes
condiciones y por distintos caminos, puede alcanzar el mismo estado final.
Límites y fronteras: Las barreras entre el sistema y el ambiente que definen

el radio de acción y el grado de apertura del sistema con respecto del
ambiente.
2 Esta característica es extraída de la TGS original propuesta por Von Bertalanffy (1968)
Como habíamos señalado anteriormente, rescatamos de este modelo el papel

que cumple la información en el sistema, que es el vínculo que une las
diferentes partes y permiten la interacción entre estas. El proceso de entropía,
tendría en un deficiente sistema de información, un contexto especial para
poder desarrollarse; sin la información que comunica el funcionamiento de las
partes y el desenvolvimiento del sistema como un todo coherente con relación
al ambiente, las partes solo sería eso, partes con funcionamiento aislado,
perdiendo el sistema su identidad como tal y generando de esta manera los
cimientos para la muerte del sistema.
2.2. Concepto de diseño organizacional.

Domínguez, José Manuel
El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisión es

donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El
diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos;
hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización Los
conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno
de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la
organización --La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la
69
coordinación--tienen una larga tradición en la historia del ejercicio de la
administración.
ENFOQUE CLÁSICO
Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor
camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri
Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para
diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes
y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la
organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber,
cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se
caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos,
la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la
rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización.
Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones,

una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la
capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.
Enfoque tecnológico de las tareas

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que
surgió en los sesenta, interviene una serie de variables internas de la
organización que son muy importantes. “Tecnología de las tareas" se refiere a
los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de
diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de
los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología
70
de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito.
El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas
en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1)
producción unitaria y de partidas pequeñas,(2) producción de partidas grandes
y en masa y (3) producción en procesos. La producción unitaria
Se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con

las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La
tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los
artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La
producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades
pequeñas en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más
adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa
Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en líneas de

ensamble (como los chips, de las computadoras). La producción en proceso se
refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen, como
las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos
con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua. Los estudios
de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término,
cuanto más compleja la tecnología --desde la producción unitaria hasta la de
proceso --, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En
otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las
organizaciones y requieren más supervisión y coordinación, como en la
siguiente figura:
En segundo, el tramo de administración para los gerentes del primer nivel
aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero
disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos. Debido
a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas con producción
71
unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado,
tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho
sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de
ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo
gerente. En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la
empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los
gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la
producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el
equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además los dos
generan más papeleo. Los estudios fueron prueba de la influencia de la
tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido
que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las
empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían
a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la
tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la
organización.
ENFOQUE AMBIENTAL
Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando
un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la
organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Estos señores,
señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el
orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades del mecanicista y el
orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se
descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada
persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles
más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema
orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que
solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un
72
gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y
asesoría. Por tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un
ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para
uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda
probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente
estable, es probable que cada miembro de la organización siga realizando la
misma tarea. Por tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un
ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para
enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por tanto los miembros de la
organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para
realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializantes.
Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se
requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los
miembros se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornos
turbulentos, es conveniente un sistema orgánico. Un sistema orgánico beneficia
a la cadena de hoteles Ritz-Charlton, donde cada departamento tiene un
equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. Los equipos se
reúnen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para resolver
problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicación de la solución
propuesta. Hace poco, uno de los hoteles de la cadena produjo 1,200 ideas
para mejoras y 42 por ciento de las sugerencias fueron adoptadas.
REDUCCIÓN DE TAMAÑO
En años reciente, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses
han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede
enorme importancia a las acondiciones del entorno de sus organizaciones. Este
tipo de toma de decisiones se conoce, en gral., con el nombre de
73
reestructuración. En la actualidad, la reestructuración suele entrañar una
disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de
tamaño.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas

industrias; y una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras,
intensificaron la competencia mundial. Además, los avances tecnológicos de
largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a
adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus
ambientes. Los conceptos más importantes del presente son eficiencia,
productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más
ligeras y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los
cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta
serie de cambios en el diseño organizacional. La reducción de tamaño ha
significado un enorme costo para los millones de personas que han perdido su
empleo. Las víctimas de la reducción de tamaño y la reestructuración están
pagando costos que significan mucho más que perder un sueldo y, con
frecuencia, sueldos más bajos cuando encuentran empleo nuevo y que
incluyen problemas como la pérdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio,
así como un deterioro permanente en el nivel de vida.
CÓMO MINIMIZAR EL DOLOR DEL DOWNSIZING

Como muchas organizaciones consideran que la reducción de tamaño es
imperativa para la competencia, ésta se ha convertido en el reto ético de los
años noventa. La empresa misma puede reacomodar a sus ex empleados, en
la misma organización o pasarlos hacia otras empresas afiliadas o
competidoras. Ahorro de dinero es la ventaja a corto plazo, a la larga se
desarrolla la confianza y el respeto de una cantidad importante de los ex
empleados.
74
2.3 Modelos Mecánicos y Orgánicos del Diseño Organizacional
Iñiguez, Bárcenas Valeria
El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos

básicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir
de la observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que
dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos maneras opuestas
de entender la estructura de la organización. En ambientes más estables se ha
observado que la organización con estructura mecánica se adapta mejor. Esto
se debe a que se concibe la organización como una máquina con todas las
piezas perfectamente encajadas, está todo previsto y se tiene conocimiento de
las reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales, sino
como piezas de la organización. Se trata de una organización formal basada en
autoridad y el control de las actividades.
De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las empresas

que mejor funcionaban eran las que tenían una estructura orgánica. Se
considera la estructura formal solo como una parte de la organización, da
importancia a las relaciones informales. Los directivos tienden a consultar las
decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es una estructura de
organización abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del
exterior. Esta estructura en entonos más estables puede plantear conflictos por
la indefinición de papeles entre directivos y subordinados.
Mecánica
La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas y

precisas. Las personas ejecutan actividades según unas normas. Se trata de
personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello.
75
Las relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo
relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de información más formal que
informal. Todo está previsto, hay una motivación fundamentalmente
económica. Organización con sentido de bastante control. Sistema jerárquico
que se caracteriza por sistemas de decisión. Stalker más o menos estudió
hasta qué punto el entorno afecta la estructura de la organización y planteó un
modelo para expresar que se mueven en empresas muy estables con pocos
cambios o que puedan ser previsibles. En un entorno de poco ambiente
tendríamos soluciones para cada cambio. ¿Tendrían sentido estas empresas?
¿Qué perturbaría este entorno?

Un riesgo seria plantear una estructura con procedimientos que no se
correspondan a los objetivos dados.
Riesgo de inmovilismo. Sería que se diese una situación que no estuviese
prevista, y ¿cómo responder a esto?, es imposible tener una solución para todo
y al no saber qué hacer se paralizaría la actividad.
Orgánico
Entornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno
es muy poco predecible. Establece una estructura más informal más que
formal, la participación de las personas es importante, no hay una jerarquía
estricta, priman las comunicaciones informales.
Se les concede autonomía a las personas en la realización de su trabajo, se
confía en ellos. En este tipo de organización se hace especial énfasis en la
comunicación, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que
pertenecen a la organización.
Más que impartirle ramas, se le consulta y después se dialoga.

Se comparte el poder.
76
Es una organización flexible.
Funciona una red de comunicaciones.

Esta sería aplicable para un entorno poco estable y habilitado a situaciones
cambiantes ¿dónde está el riesgo aquí? ¿Dónde podría fallar? Si cada uno
puede opinar en cierta medida habría problemas a la hora de decidir los
objetivos. Pueden surgir conflictos por confiar en las personas por indefinición,
por falta de claridad de qué es responsabilidad de una persona, de cuál de un
superior, qué es lo que realmente tengo que realizar porque quizás eso no es
tarea mía. Los dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna
organización puramente mecánica ni orgánica al 100%. Son, dos extremos.
2.4 Teorías de diseño de contingencia
Espinoza Heisbell
Evolución Histórica de la Teoría Contingencial

La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de
investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los
modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una
nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los
cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las
variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento
dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que
existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no
77
existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales,
rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…) "con los esquemas conceptuales
de la de la administración" (…) tradicional.
Según (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teoría

Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la
corriente Contingencial", el primero hace énfasis en los estudios de Emery y
Trist quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar el proceso y
las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza
,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la
estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Estático y
Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno Perturbado y
Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824),
determinado con ello la interdependencia causal entre las compañías
estudiadas y su entorno.
La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la

estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus
estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la socióloga
Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres
formas de producción: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o
mecanizada, Producción Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo
que la variable tecnología (técnicas de producción) adoptada determina las
estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, también a
finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la
industria electrónica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la
interrelación entre la administración y el entorno externo, clasificando a las
organizaciones como mecanicistas y orgánicas, concluyendo que el ambiente
78
determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y
funcionamiento.
Seguidamente en los años sesenta Chandler según la experiencia de algunas

organizaciones estadounidenses (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear
Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las
estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas
estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos últimos 100
años, explicándolo por medio de un proceso histórico. Se le suma a lo anterior,
Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la organización con el
medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y racionalidad
organizacional.
Posterior a él, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de

tres sectores industriales: plásticos, alimentos y containers, afirmando que los
principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en
subsistemas) y la integración (unificación y coordinación de esfuerzos),
infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la empresa que más se adapte a
las características del ambiente, estará más cerca del éxito.
Características de la teoría contingencial

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su
foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo
que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos
de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos
contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus
circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.
Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones
generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como
79
las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los
segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha
organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones
generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo
intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte
ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio
externo.
Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la

organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales
contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva.
Tales factores afectan a distintos niveles de la organización:
"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la

alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño
influyen especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y de
apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección
intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el
funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema
técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la
base operativa".
Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de

otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización
para todas las circunstancias. Al respecto, (Dávila, 2001, p 225) argumenta que
"el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional
y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores
del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología".
80
De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan
como variables independientes sobre los modos de organización interna de la
empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relación,
sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una
toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la
alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.
De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de

la organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo
principio de adaptación ante la presencia de algún factor o condición externa.
Al hacer un repaso general sobre las características de la teoría contingencial
halladas en la investigación, consideramos que la clasificación realizada por
Hall abarca de manera más completa y específica los aspectos externos que
influyen en una organización, lo cual puede generar una adecuación más
efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno
particular.
Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización
Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica como un todo

interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinación
de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta,
originando la teoría contingencial, la cual florece como ya se mencionó en el
marco histórico, de la comparación entre compañías de diversos tipos.
Esta establece por medio de estudios empíricos que "la estructura empresarial
puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las
posiciones de sus factores en la organización" (…) (Soldevilla, 1972, p.412), los
81
análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y
ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución.
Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el primero,
estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir,
del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y
funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales él
denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o
causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la
influencia de estas en la Macro y Microorganización, explicando la realidad
organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables
que le afectan. Estas variables son:
• La tecnología: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que

disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas,
diseño, producción, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable
según los estudios realizados por los teóricos contingentes influye directamente
en la base operativa de la empresa, la División del trabajo, conformación de
jerarquías y los procesos funcionales, los cuales varían según el tipo de
organización.
• El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y
determinó que la variable que afecta "la estructura, es el tamaño y no la
tecnología" (Dávila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensión en la
empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la
estructura. • La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño,
funciones y la formalización de la organización. Esta variable conjuntamente
con la de tamaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs
directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los
procesos de la organización.
82
• El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones
depende de donde se situé la variable, es decir, si es externa o interna.
• La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder, pero dada su
relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y
el diseño de la organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección.
• La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas
formales e informales, los procedimientos y las características generales de los
miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el
diseño y los resultados de la institución, nos comenta (DAVEMPORT, 1997)
que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de
funcionalidad y recoge los estilos de comunicación.
• El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual
"representa aquel que se adaptará" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecerá del
mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la
conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la
empresa con el entorno.
Según (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que
sucede en la organización, a la forma de su estructura y a las consecuencias
de sus acciones, (Buenos, 1997) señala que Mintzberg en 1985 propone un
conjunto de hipótesis relacionada con las variables y la estructura y
comportamiento de las organizaciones, esta se presentará en forma de cuadro
para una comprensión más efectiva.
83
Cuadro2.1 de Variables Contingenciales según Buenos Campos
Variable Macroorganización Microorganización Nivel de la organización que

afecta
Antigüedad 1.- Cuanto más antigua más Línea media y staff directivos
1.- La estructura suele formalizado es su
ser un reflejo tanto de la comportamiento
época de la creación
como de la propia
empresa
2.-Cuanto más antigua

es la organización más
compleja es su estructura
(mayor especialización,
diferenciación y procesos)
Tamaño Línea media y staff directivos

1.-Cuanto más grande 1.- Cuanto más grande es la
sea la organización, organización más formalizado
mayor será las unidades es su comportamiento
organizativas medias
84
Tecnología 1.- Cuanto más regulador es el Base Operativa
sistema técnico, más
1.- Cuanto más regulador
formalizados suelen ser sus
sea el sistema técnico,
comportamientos y
más burocrático
comunicaciones
(normalizada) será la
estructura de autoridad y
su base operativa 2.-Cuanto más normalizadas
estén las tareas y los flujos de
trabajo, mayores serán los
2.-Cuanto más incrementos de las relaciones
sofisticado es el sistema informales
técnico, más compleja
será su estructura
funcional y tendrán
mayor presencia de
mecanismo de
coordinación
Poder 1.-la existencia de varias A toda la organización

1.- Cuanto mayor es el fuentes de poder tiende a
control externo más informatizar las relaciones
formalizada es la organizacionales
estructura
2.- las necesidades de

poder internas generan
estructuras planas y
descentralizadas
Propiedad Alta Dirección
1.- Cuanto más
concentradas es la
propiedad, la estructura
suele ser más
centralizada y
jerarquizada
2.-Cuanto más
fragmentada y diluida es
la estructura de
propiedad, más aplanada
y mayor presencia tienen
los mecanismos de
coordinación
Cultura 1.- Una cultura dominante 1.-Los cambios culturales, Dirección intermedia y la base
puede como la moda imponen operativa de la organización
85
centralizar y hacer determinadas pautas de
informal la estructura conducta
2.- una cultura dominante suele

formalizar el comportamiento
de la organización
Entorno 1.- Cuanto más diversos son Alta Dirección y en la

los factores del entorno, las estructura de decisión
1.- Mientras más
relaciones se hacen mas
dinámico es el entorno la
informales y se suele
estructura tiende a ser
incorporar la dirección por
más orgánica o requiere
objetivos
de menos formalización
2.-Mientras más dinámico y

2.-Cuanto más complejo
cambiante es el entorno, el
es el entorno más
recurso humano orienta su
descentralizada suele ser comportamiento hacia el
su estructura proceso y se incorporan las
direcciones por políticas
3.- Mientras más
diversificado es el campo
de actividad la estructura
tiende a divisionalizar y
descentralizar sus
unidades organizativa
4.- Cuanto más hostil es

el entorno la estructura
tienden la centralización
temporal
5.- Mientras exista más

diversidad en los factores
del entorno mayor suele
ser la descentralización
de la estructura
2.5 Dimensiones del diseño organizacional.
Escobedo Ramírez, Perla
86
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño
organizacional relativamente simple e indiferenciado, pero cuando se desarrollan
y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa
escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la

adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de
crecimiento.
Sus 4 dimensiones son: División del trabajo, Delegación de la autoridad,

Departamentalización y Parámetros de Control. Tres de ellas se usan
frecuentemente en la investigación y en la práctica para describir la estructura:
Formalización, Centralización y Complejidad.

Formalización: Se refiere hasta qué punto una organización depende de reglas
y procedimientos escritos para predeterminar las acciones de los empleados.
Centralización: Se refiere al grado en que la alta dirección delega autoridad
para tomar decisiones.
Relación entre centralización y las cuatro dimensiones:

1) A mayor especialización laboral, mayor centralización.
2) A menor delegación de autoridad, mayor centralización.
3) A mayor uso de los departamentos funcionales, mayor centralización.
4) A parámetros de control más amplios, mayor centralización.
Complejidad: Es la resultante directa de la división del trabajo y la creación de

departamentos. Se refiere al número de cargos o agrupaciones ocupacionales
87
claramente diferentes, y al número de unidades o departamentos claramente
diferentes.
La división del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce

dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones
necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización
(funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc.
Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles
de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura
formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de
planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes
departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos
comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de
características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y
que le dan identidad).
Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y

contextuales.
Las dimensiones estructurales: Describen las características internas de una

organización. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las
organizaciones.
Las dimensiones contextuales: Caracterizan a toda la organización incluyendo
el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los objetivos. Ellas describen el
conjunto organizacional que influencia y da forma a las dimensiones
estructurales. Las dimensiones contextuales representan un conjunto de
elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo.
88
Para entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar tanto las
dimensiones contextuales como las estructurales. Estas dimensiones del
diseño organizacional interactúan entre sí y pueden ser ajustadas para lograr
los objetivos de la organización.
Dimensiones estructurales.
1. Formalización representa la cantidad de documentación escrita en la
organización
2. Especialización es el grado por el cual las tareas organizacionales son
subdivididas en funciones separadas.
3. Estandarización Es la extensión en la cual actividades con trabajos
similares son desarrolladas de una manera uniforme
4. Jerarquía de autoridad Describe quién reporta a quién y el tramo de
control de cada administrador
5. Complejidad se refiere al número de actividades o subsistemas dentro
de la organización
6. Centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para
tomar una decisión.
7. Profesionalismo Es el nivel formal de educación y entrenamiento de
empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados
requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la
organización
8. Razones de personal Se refiere a la designación de personas a varias
funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen razones
administrativas, razones del personal directivo, razones del personal
profesional y razones de empleados directos e indirectos.
Dimensiones contextuales.
89
1. Tamaño es la magnitud de la organización representada por el número
de empleados.
2. Tecnología organizacional es la naturaleza del subsistema de
producción, e incluye las acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas
de la organización en salidas
3. El ambiente externo incluye los elementos fuera de los límites de la
organización. Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes,
proveedores y la comunidad financiera
4. La estrategia y objetivos de la organización definen el propósito y
técnicas competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares
5. La cultura de la organización es el fundamento de un conjunto de valores
claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados
2.6. Relación entre el diseño organizacional y la figura legal y fiscal de una

empresa.
Oliveros, Matty M
La norma legal o ley es toda disposición normativa emanada de un cuerpo

legislativo estatal. Las leyes son generales y obligatorias y tiene sanción en
caso de que no sean cumplidas .Al crear una empresa o negocio, es necesario
que lo constituyamos legalmente, ello nos permitirá que nuestra empresa sea
legalmente reconocido, que esté sujeto a créditos, que podamos emitir
comprobantes de pago, y que podamos producir, comercializar y promocionar
nuestros productos o servicios con autoridad y sin restricciones. El derecho
fiscal o derecho tributario es la rama del derecho público que se encarga de
regular las normas jurídicas que permiten al Estado ejercer su poder tributario.
Las actividades estatales se financian mediante los aportes obligatorios
(impuestos) de los ciudadanos, que permiten solventar el gasto público. Esta
90
disciplina del derecho se dedica a estudiar las normativas vinculadas a este
proceso. La relación tributaria se justifica en la necesidad del Estado de
obtener fondos para financiar sus actividades, las cuales siempre deben buscar
el bien común. Por lo tanto, al pagar los impuestos, las personas y empresas
están contribuyendo al desarrollo de la sociedad y, por lo tanto, a su propio
desarrollo. En su aspecto más general, el derecho fiscal debe atender a dos
cuestiones: el Estado sólo puede exigir el pago de tributos cuando está
autorizado por las leyes; el ciudadano sólo está obligado a pagar aquellos
impuestos fijados por la ley. Lo que hace esta figura legal es permitir que las
empresas cuenten con un periodo razonable para reorganizarse de forma
ordenada. El principal pilar sobre el que se sostiene esta Ley es que es de
interés público conservar las empresas y evitar que el incumplimiento
generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo la viabilidad de las
mismas y de las demás con las que mantenga una relación de negocios.
Instituciones que regulan aspectos legales:

Sec. De trabajo y previsión social. Sec. De Economía Sec. De Ecología Se. De
Salud Sec. De Comercio Sec. De Relaciones Exteriores. PROFECO y
CONASINTRA
Instituciones que regulas aspectos fiscales:

Se basan en: Código Fiscal de la Federación (ley del IVA, ley de ISR, ley del
IEPS, ley del IST).Que a su vez son regulados por la Sec. De Hacienda y
Crédito Público... Por medio del SAT.
Relación que existe:

Cualquier organización que pretenda iniciar una operación debe de tener
actividades licitas.
Delegar funciones y actividades con base en la legalidad y Admón. Fiscal
91
2.7 Relación entre el diseño organizacional y el tamaño y giro de la empresa
Mintzberg, Henry
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una

combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como
piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes
combinaciones no produce buenos resultados. No se debe suponer que todas
las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se
pueden quitar o agregar a voluntad.
La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus

componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en
los otros. El argumento de Mintzberg es que las características de las
organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones.
Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no
logra armonía natural.
Derivación de las Configuraciones:

Se plantean cinco componentes básicos:
1) Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la
idea que dio origen a la organización.
2) Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan los
trabajos medulares o básicos de la organización.
3) Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y
los operarios.
4) Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al
planteamiento formal y al control del trabajo.
92
5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la
organización.
No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propósito
fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.
Tipos de Estructura
A) Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica

mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.
B) Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del
trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
C) Burocracia Profesional: coordinación a través del conocimiento de los
empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el
centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media
no soy muy elaborados.
D) Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la
estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea
media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.
E) Adhocracia: organizaciones más complejas, en que se requiere la
combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el
compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo
(staff).
Estructura simple: Formada por uno o pocos administradores y un grupo de

operarios que realizan el trabajo básico. La más común: organización del
pequeño empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una
93
pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y
el planeamiento es mínimo. Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la
administración superior. Por lo general es una organización flexible debido a
que opera en un medio dinámico. El control es altamente centralizado. Por lo
general organizaciones jóvenes y pequeñas.
Burocracia mecánica
Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la

estandarización del trabajo. Elabora su administración. Necesita muchos
analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La
dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad
informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal). Surge una amplia
jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los
conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalización. En general:
Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide.
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.
Integración vertical (productores y consumidores de servicios
simultáneamente). Más común en empresas grandes, maduras y con sistemas
de producción masivos. En general, empresas controladas externamente.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión
por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos. UES: Compañías
automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald’s.
Burocracia profesional: Se apoya en la estandarización de conocimientos y

habilidades, más que en procesos. Hospitales, universidades. Se depende de
profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega
94
poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura
es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.
Se necesitan pocos administradores de primera línea. Personal de apoyo es
grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren
hacer. Es más efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero
complejos. Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los
profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No
es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio
es estable funcionara bien.
Democrática y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado
de moda a principios de los 80).
Estructura divisionalizada
Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas

por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las
divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como
los profesionales). A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura
completa, sino parcial, superpuesta sobre otras. Porque se opta por esta
estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación
de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que
garantice la autonomía de operación en cada negocio. Divisionalizacion no
significa descentralización. Descentralización implica dispersión de la autoridad
para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de
unidades semiautónomas en que los administradores a cargo de cada una
retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va
acompañada de un alto grado de centralización. Control de la administración
95
superior sobre las divisiones: supervisión directa y medición del desempeño.
Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo
que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones. Resuelve los
problemas de adaptación de la burocracia mecánica. Defectos de aplicar a
empresas del área no comercial: - desplazamiento de metas sociales por
económicas. El éxito de la estructura divisional depende de metas
cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables. - Las
divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.
Adhocracia
Es la más compleja y estandarizada. Es tremendamente flexible, donde la

autoridad se está trasladando constantemente. El control y la coordinación se
realizan por ajuste mutuo, a través de las comunicaciones informales e
interacción de expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados
para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia
profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es
decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que
se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos
de tareas y estructura matricial. En la adhocracia los expertos están dispersos
a través de toda la estructura ( y no solo en el centro operativo como en la
burocracia profesional ). La autoridad está distribuida en forma dispareja. No
fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre el experto
que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada. Hay
muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de
control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los
administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino más bien están
preocupados de la integración de los diferentes equipos.
96
La autoridad está basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose
la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de
la estructura. Las estrategias no fluyen desde arriba sino más bien son
desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es
decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos.
Todos los involucrados son estrategas.
Se identifican 2 clases de adhocracia:

1) Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes.
Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro
operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único
esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.
2) Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La
parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la
administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La
parte operativa pone en producción los resultados; está separada, de modo
que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto. La
adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las
condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos
integrados de expertos. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en
organizaciones jóvenes. Esta más de moda, sin embrago tiene como
desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia. Configuraciones
como elemento de diagnóstico son abstracciones de la realidad,
simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que pueden ser
utilizadas para diagnosticar problemas de diseño organizacional,
especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes.
97
Cada organización experimenta 5 tendencias que subyacen a cada
configuración:
1) tendencia a la centralización por parte del ejecutivo superior
2) presión de la estructura técnica a la formalización
3) presión del personal operativo a profesionalizar
4) presión de los administradores de línea media a dividirse en pequeños
grupos 5) presión del personal de apoyo a la colaboración. Donde una
tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organización se
inclinará por alguna configuración. No siempre domina una tendencia. Los
administradores pueden mejorar sus diseños organizacionales al considerar
las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las
configuraciones a las que son arrastradas. Problemas de ajuste: -
Incoherencia de los elementos internos - Funcionalidad de los controles
externos (que pueden afectar la coherencia interna) –
Componente que no se ajusta - Estructura no se adecua a la situación pudiera
ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura
Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y

el ajuste (en una palabra, la armonía) son críticos en el diseño organizacional.
Elementos de las Configuraciones
Elementos estructurales: - Especialización del trabajo: número de tareas de un

determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas. - Formalización del
comportamiento: grado de estandarización de los procesos de trabajo. -
Entrenamiento y educación: uso formal de programas de entrenamiento para
establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas. - Agrupamiento
de unidades o Departamentalización: criterios de agrupamiento de cargos en
98
unidades. - Tamaño de la unidad: número de posiciones contenidas en una
unidad. También es equivalente hablar de ámbito de control. - Sistemas de
planificación y control: usados para estandarizar productos. - Mecanismos de
integración: usados para coordinar intra e Inter unidades. Roles de enlace,
grupos de tarea, comités interdepartamentales, roles de vínculo directivo. -
Diferenciación vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a
administradores bajo la línea media. a) Centralización vertical y horizontal
(concentración en la cúspide)
b) Descentralización horizontal limitada (cúspide comparte autoridad con la
estructura técnica)
c) Descentralización vertical limitada (administradores de las unidades de
producto se les delega la autoridad)
d) Descentralización vertical y horizontal (concentrada en el centro operativo)
e) Descentralización vertical y horizontal selectiva (poder este disperso a través
de la organización)
Elementos Situacionales: - Edad y tamaño de la organización -
Sistema tecnológico de la organización:
- Medio ambiente
- Poder
2.8 El entorno empresarial y su importancia

Leandro, Gabriel
Concepto de entorno o ambiente de la empresa

Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la
rodea, es decir, toda su "atmósfera" social, tecnológica, económica, política,
etcétera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente
externo de la empresa. Algunos autores también hablan del ambiente interno
99
de la empresa, considerándose a este como los empleados, sus jefes, las
condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etcétera.
Así, se podría decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos
factores, internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su
actividad. Lo anterior implica que en tanto elementos de acción directa como de
acción indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad
empresarial.
Ambiente interno vs. externo

Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente
externo. El primero se refiere a todo lo que está dentro de la organización, es
decir los trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional,
etcétera. Por otro lado, el ambiente externo o entorno está compuesto por todo
aquello que se encuentra fuera de la organización y que se relaciona con ella
de algún modo.
Durante mucho tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor

importancia al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de
sistemas y de contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si
empieza a cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales,
tecnológicas, económicas, políticas, etcétera, empiezan a ser analizadas por
los empresarios, y comienzan a ser consideradas como importantes elementos
de proceso de toma decisiones.
El ambiente externo
Para Cedeño el entorno es el campo de acción de la empresa, "... es así donde
están las necesidades, donde están los consumidores y lo que ellos desean
pagar por satisfacer sus necesidades. También están en el entorno los
obstáculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y
100
sus acciones para arrebatarle parte del mercado. También las exigencias y
restricciones que la empresa deberá satisfacer..." (p. 95). El mismo autor
señala que "para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos
señalado como su gran reto, el material significativo que orientará su acción
está constituido por oportunidades, amenazas y condiciones mínimas que el
entorno reclama" (p.
95).
Este entorno, el cual Cedeño caracteriza como complejo, inevitable y dinámico,

esa compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la
empresa de distintas formas, las cuales se describirán a continuación.
Elementos de acción indirecta y de acción directa

Algunos autores, como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente
externo o entorno que influyen sobre la empresa como elementos de acción
indirecta o de acción directa. Se consideran elementos de acción directa todo
aquellos del ambiente que afectan directamente a la organización, por ejemplo,
los consumidores, la competencia, los sindicatos, etcétera. Por otro lado, son
elementos de acción indirecta todos aquellos elementos que no influyen en
forma directa sobre la empresa, como es el caso de las variables político
legales, variables económicas, etcétera.
En algún momento un elemento de acción indirecta podría convertirse en un

elemento de acción directa, o viceversa, o sea que un elemento de acción
directa pase a ser un elemento de acción indirecta. Tal es el caso en el cual,
aunque un sindicato sea un elemento de acción directa, si se hablan de una
industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejarían de ser un grupo de
101
interés para la empresa, y por ende dejarían de tener una influencia directa
sobre ella.
Componentes de acción directa del ambiente externo

Como sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto
componentes de acción directa como de acción indirecta, estando constituidos
los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de interés en la
organización, de los cuales se puede considerar como los más importantes a
los siguientes:
• Proveedores
• Oferta de mano de obra
• Consumidores
• Competencia
• Instituciones financieras
• Organismos gubernamentales
• Accionistas
Componentes de acción indirecta del ambiente externo

Para Stoner el ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de
"elementos del ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen los de
las operaciones de una organización, entre ellos la situación económica y
política, pero que no influyen directamente en la organización" (p. 790). Según
este autor estos componentes de acción indirecta pueden afectar a la
organización de dos modos distintos:
1. Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir
indirectamente en la organización por medio de uno o más elementos de su
ambiente de acción directa.
2. Los elementos de acción indirecta crean un clima en que existe la
organización y al que en algún momento para responder.
102
De ese modo los componentes de acción indirecta pueden ser variables de
distintos tipos.
• Variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la
determinación de qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se
utilizará y cómo se administran las operaciones. Sobre todo lo referente al uso
de la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones
competitivas en su respectiva industria.
• Variables económicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la
economía pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el
crecimiento del economía, la situación fiscal, las variaciones en los precios, la
evolución de las tasas de interés, la tasa de cambio, las distintas políticas
fiscales y monetarias, etcétera, son variables que repercuten sobre la actividad
empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de acción indirecta
del ambiente externo.
• Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la
idiosincrasia nacional y en términos generales las costumbres y hábitos de una
cierta comunidad determinan, en buena medida, de qué modo debe operar una
organización, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones
personales, reestructuró organizacional, la actitud ante trabajo, etcétera.
• Variables político legales: los gobiernos establecen una serie de
normas que regulan las actividades de las empresas, en algunos casos las
incentivan, y en otros casos las limitan, e incluso las prohíben. Así el ambiente
político y legal incide de distintos modos sobre la empresa, puede crear un
ambiente de confianza o lo contrario, según establezca reglas claras o no.
• Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar
operaciones en el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con
mercado más amplio, o bien, para reducir sus costos de operación. Pero estos
objetivos también de ser contrastados con una adecuada evaluación del riesgo
103
político y económico del país. En este sentido deben ser tomados en cuenta
una serie de factores determinantes de la estabilidad económica y política de
cada nación.
De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha

relación con todo lo que se hace en una organización, de que todos estos
elementos externos afectan el proceso de toma decisiones, el proceso de
planeación, el diseño organizacional, el cambio organizacional, etcétera, ya que
implican una continua adaptación al medio para aprovechar las oportunidades
que éste presente, o bien, combatir las amenazas que de él surjan.
2.9. Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la

estrategia de una empresa.
Jiménez Lemus, William
Entendemos bien el concepto de clima organizacional y de manera genérica lo

identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento
determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o
bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o
experimentan los miembros de la organización, las que pueden ser de orden
interno o externo y que influyen en su comportamiento.
Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el

sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una
ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el
104
mejor desempeño de los trabajadores tienen una relación directa con el medio
ambiente que gira a su alrededor.
El Clima Organizacional guarda una relación directa en la determinación de la

Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura
Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan

en una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prácticas de
dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.); con el sistema
formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, interacción entre sus miembros, etc.)
y aspectos de tipo económico (remuneración, sistemas de incentivos, apoyo
social) las que inciden en el comportamiento en el trabajo. La teoría de los
profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos,
repercuten en la generación del Clima Organizacional: estructura,
responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares,
conflictos e identidad.
A continuación me permito realizar una breve descripción de lo que es cada
uno de ellos, sin entrar en detalles, de cómo lograrlos y/o sostenerlos.
1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones
entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el
nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica,
plasmada en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura
Organizacional. Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para
105
efectos de hacerla funcional será necesario establecer las normas, reglas,
políticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las
actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores en
el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la
medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el ambiente
laboral.
La conformación de una adecuada estructura organizacional en la empresa,

facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en
cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera
2. Responsabilidad. Este aspecto necesariamente va ligado a la

autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una
estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones
dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del
oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place
hacer, nuestra labor siempre será importante, manteniendo la idea de que
estamos aportando un grano de arena a la organización, y esa importancia la
medimos con una relación directa vinculada con el grado de autonomía
asignada, los desafíos que propone la actividad y el compromiso que
asumamos con los mejores resultados.
3. Recompensa: ¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y
ante todo de los buenos resultados obtenidos en la realización del trabajo?
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el
primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar que a pesar
106
de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado,
los humanos “reclamamos” reconocimiento adicional.
4. Desafío: En la medida que la organización promueva la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos
ayudarán a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda
organización.
5. Relaciones: Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo

nivel, el buen trato y la cooperación, con sustento en base a la efectividad,
productividad, utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne
excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros
inconvenientes de este estilo.
6. Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el
nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr
objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa
7. Estándares: Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón
que indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estándares sean
fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin
exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán
estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto: El conflicto siempre será generado por las desavenencias
entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por
motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá
darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o
superiores.
9. Identidad: Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el

orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la
107
sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la
organización. Cada uno de los aspectos mencionados produce en los
colaboradores diferentes tipos de percepción que inciden de manera directa en
la Moral laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina
conformando el clima organizacional.
La percepción se define como la “sensación interior que resulta de una
impresión material hecha en nuestros sentidos” y que como habíamos
mencionado ya, es diferente en cada uno de los colaboradores.
La forma como se perciban cada una de los elementos que conforman la

generación del Clima Organizacional en la empresa, produce en los individuos,
una también variada gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las
circunstancias y a la forma como estas se evalúen. De ahí que el Clima
Organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales. Las percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la Organización, y pueden tender a la determinación de creencias, mitos,
conductas y valores que harán parte de la Cultura Organizacional. La
generación de un adecuado clima organizacional guarda una relación directa
con la calidad del liderazgo en la empresa, lideres cercanos, que motiven,
formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las
comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.
La cultura interna positiva, es esencial en la búsqueda de un clima

organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar,
despertando un gran compromiso con la organización, creando además una
imagen de empleador destacado entre sus competidores
108
Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los
objetivos de la empresa, y por “desapercibido” que aparezca al sentir de los
directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su
influencia generará además de un mal ambiente laboral, una repercusión
negativa en la satisfacción de los trabajadores, aumento de conflictos internos,
disminución en la productividad, alta rotación, inadaptación, ausentismo, baja
innovación o creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en
los resultados económicos de la empresa.
Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital

intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas
por un excelente clima organizacional. Lograr en la empresa un adecuado
clima organizacional necesariamente estará acompañado por las acciones de
los jefes hacia sus subordinados, ajustados a las claras políticas establecidas
por la empresa, a cómo se den las comunicaciones, se apliquen los programas
de capacitación, a una retribución justa, etc.
Siempre resultará difícil, el que la dirección de la empresa, por mera

observación, pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la
empresa y que pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el clima
organizacional. El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente
complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores
humanos intervinientes. Las organizaciones requieren contar con mecanismos
de medición periódica de su Clima Organizacional que está ligado con la
motivación del personal y con los resultados esperados por la empresa en sus
actividades del día a día.
109
Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad
de clima organizacional de nuestra empresa y de hecho vital, el que
apliquemos algún tipo de herramienta, para lograr los resultados que
esperamos en nuestra intención de medida.
El lograr una calificación para el clima organizacional en nuestra empresa, nos

permitirá conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una
percepción positiva o negativa en los colaboradores, si se consideran a sí
mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos
organizacionales. Numerosos estudios han indicado que el clima
organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen
desempeño y otra de bajo desempeño. La medición del clima organizacional se
suele adelantar mediante encuestas directas, aplicadas a los trabajadores de
una organización, o de alguna área de ella, con la intención de medir aspectos
preestablecidos de manera específica, que obviamente estarán ligados de
manera directa con la situación particular de cada empresa. Generalmente las
encuestas apuntan a aspectos relacionados con los colaboradores, como
individuos pensantes y actuantes y a los resultados esperados por la empresa
de una u otra manera, relacionados con las actuaciones de los trabajadores.
La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la

oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicación, son aspectos
muy importantes a tener en cuenta. Finalmente, los resultados obtenidos en la
medición, una vez analizados y debidamente ponderados, deben conducir a un
plan de acción que tienda a corregir las situaciones consideradas problemas o
que pudieran ser en cierto grado causante de malestar emocional y
comportamental en los trabajadores.
110
2.10 Sistemas de organización
Cruz López, Christian Carlos
2.10.1 Organización lineo funcional

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional
Lineal: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para
cada función especial.
Funcional: La especialización de cada actividad en una función, es mas
aplicable en las empresas.
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando
las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose
de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la
lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe
por cada función en especial.
Figura 2.3 Organización lineo funcional
2.10.2 Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer

decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance
de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.
Criterios para diferenciar línea y staff:
111
• Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan
directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual
forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma
indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan
las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades
metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la
organización, la estructura línea-staff también cambiará.
• Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la

organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff
se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o
de staff.
• Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa
autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste
en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados. El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar
sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
• Servicios.
• Consultoría y asesoría.
• Seguimiento.
• Planeación y control
Ventajas:
• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver

los problemas de dirección.
112
• Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y
al mismo tiempo permite la especialización del staff.
Desventajas:
• Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente

por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable
en toda organización.
• Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
• Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
Figura 2.4 Organización staff
2.10.3 Organización matricial
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de

funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el
principio de la unidad de mando o de dos jefes.
113
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples.
Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es
decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas
que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al
personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un
equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un
grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.
Ventajas:
• Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como

para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
• Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los

productos.
• Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
• Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una

mejor calidad técnica.
Desventajas:
• Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar

fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
• Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
• Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
114
• El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
• Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

•
Figura 2. 5 Organización Matricial
2.10.4 Organización divisional
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus

productos o sus mercados. Utiliza la departamentalización en base a
productos, áreas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones
porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a
su producto, a su mercado o a su área geográfica. Cuando esta
descentralización existe se habla siempre de división y no de
departamentación.
Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente
a su producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división
es un semi-director general de la empresa.
La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a

través de normalización de resultados.
Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de

nombrar y sustituir a los directores de cada división.
115
Ventajas e inconvenientes:
Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la

organización lineal:
• mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo.
• Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos

generales.
Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la
comparamos con organizaciones independientes.
Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la

organización.
Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una
tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar

la reasignación de recursos.
Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.
Figura 2.6 Organización por Comités
116
2.10.5 Organización por comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de

personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los

acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las

labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
• Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios

criterios.
• Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no

recayendo aquella sobre una sola persona.
• Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
• Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
• Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
• Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
117
• En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
Organización por comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de

personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los

acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las

labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
• Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios

criterios.
• Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no

recayendo aquella sobre una sola persona.
• Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
• Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
118
• Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
• Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
• En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del

comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
2.10 .6 Organización por equipos de trabajos
Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más

delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe
demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operación
determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que
no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o
especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de
conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos,
inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en
ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que
trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al
reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la
organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el
sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.
Ventajas:
• Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
• Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las

relaciones interpersonales que por las otras variables.
• El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
119
• El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los
resultados.
• Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas

como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo
que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver
evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite
obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente
(Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c)
Calidad superior del trabajo (Procesos) Desventajas:
• Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los

resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo
hecho individualmente.
• La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción

de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las
personas.
• El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer
que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no
tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se
sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.
2.10.7 Organización virtual
La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización

de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el
propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las
tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen
los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes
involucradas.
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.
120
• La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la
capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las
necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de
valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las
ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse
en dos grandes grupos:
1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes 2)
Mejora la eficiencia organizativa.
• En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy

dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de
aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes
miembros de la red, favorece este proceso.
• Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la

especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias
esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las
empresas incrementar su eficiencia.
Desventajas
• Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la
posible pérdida del Know-How Clave.
• A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor

agregado es entregada a otros.
• Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deberá

orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que
aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán
una gran desventaja competitiva.
• Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir

sensación de aislamiento en el teletrabajador.
121
• Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles
partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda
parte de su fuerza corporativa.
• En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo,

no hay un marco legal que regule el teletrabajo.
• Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la

información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.
• Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio,

al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.
2.10.8 Organización por redes
Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en un

modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al
máximo las ventajas de una organización en red, suponen establecer unas
“reglas del juego” distintas a las actuales.
Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos

fundamentales:
• El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y
establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como
epicentro, elemento antagónico a las organizaciones “taylorianas” en las que el
centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la
optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas actividades que
dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables.
La de-construcción del Modelo o servicio.
• Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se

consigue a través de la reducción de niveles jerárquicos. De tal manera la
122
estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestión se lleva a
cabo por equipos, y la jerarquía vertical queda sustituid
Por la coordinación horizontal de los equipos.
• Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa.

Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una
organización que aprende.
• Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción de

bienes y servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de
conocimiento”. Se establecen mecanismos de información y de conocimiento
que permitan a la organización crear una red interna de compartición y acceso
a todas las fuentes de información posible. Asimismo, se integran los sistemas
de información con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una
alineación de la información que fluye en la compañía con la estrategia a
seguir.
• La cuestión del control en la nueva organización es mucho más compleja

que en la era de la organización industrial, donde la jerarquía vigilaba
directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este
modo, el rol de la Dirección trabaja otras cualidades y competencias de
liderazgo basadas en la delegación, gestión de equipos, gestión de redes y
contactos (ya sean propios o de la organización) y tolerancia al cambio y la
incertidumbre.
• Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la

organización son orgánicas, se modifican continuamente, según cómo
evolucionan las redes en que está incluida la empresa. Esto provoca la
necesidad de crear mecanismo de cooperación externa, de modo que la
empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada
por una alta densidad de interacciones sociales.
A raíz de todo esto ¿qué necesita una empresa en red?
123
Un compromiso de la Dirección, tomando conciencia de de la necesidad de
cambio de mentalidad empresarial y formal de la organización.
Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las
organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de dirección
y gestión de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les
permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas,
Otra palanca para el cambio es la introducción de nuevos procesos,

organizativos o de servicio a través de la Innovación. En este sentido debe
entenderse la innovación como consecuencia del cambio y no viceversa; surge
como proceso adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una
organización y como necesidad de ésta de ser espejo de su entorno y
mercado.
Asimismo, la introducción de modelos organizativos orientados a la innovación

conlleva la creación de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la
organización una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptación a los nuevos
escenarios económicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura
organizativa a través de la redundancia de funciones.
El reto más importante al que se enfrentarán las organizaciones que en el

futuro quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta
gestión del cambio generacional. Según el último informe de tendencias en
formación realizado por Overlap, los adultos entre sí aprenden y adquieren
habilidades de manera distinta en función de la diversidad generacional.
Habrá por tanto que entender la idiosincrasia de cada generación para una
correcta adaptación a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de
entender la gestión de la información.
Unidad 2 Actividades para el alumno
Ubicar la dimensión e importancia real de adecuar la estructura orgánica a la

estrategia general de una entidad como un sistema integral.
124
Realizar un cuadro de vías en donde compare los modelos mecánicos y
orgánicos del diseño organizacional
Analizar la relación entre los tipos de empresas desde el punto de vista legal
con la definición y diseño de la estructura orgánica de la misma.
Realizar una matriz comparativa con las características de los diferentes
sistemas organizacionales y situaciones en que se aplican.
Presentar ejemplos de los diferentes sistemas de organización.
Identificar factores internos y externos que influyen en el diseño de sistemas de
organización
UNIDAD 3.-PROCESOS ALTERNOS DE LA REORGANIZACION

ADMINISTRATIVA
3.1Empowerment
Tovar Chumpitaz, Edwin Walter
Introducción
Desde el principio del cuarto de final del siglo pasado, las organizaciones en
todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor
compromiso y alta involucración del personal. La estructura tradicional está
hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente
especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión, la gente que
ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los
niveles más bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucración del
personal y un mayor compromiso está en forma de círculo o de red por que
puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en
función de un mismo objetivo.
Empowerment es un proceso estratégico que busca una relación de socios

entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad
autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Equipos con empowerment
125
son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Empowerrnent no es simplemente delegar tareas. Es una cuestión de poder; de

cómo y quiénes lo ejercen. Ya nadie duda de los valores positivos de esta
herramienta del management de la Calidad Total para mejorar los procesos y el
rendimiento dentro de la organización. Pero para llevarla a la práctica, hay que
desterrar preconceptos, tanto de los jefes como de los empleados. Reconocer
el rol central de los equipos y un liderazgo eficaz son las claves para un
empowerment exitoso. Si no se vencen las barreras entre gerencia y
empleados, se consigue el compromiso del más alto nivel ejecutivo de la
empresa y se motiva adecuadamente a los equipos de trabajo, el
empowerrnent no dará resultado y sólo servirá para ocultar los problemas en el
manejo de la compañía.
Como se verá, el empowerment es un tema de actualidad, pero no confundir,

no se vaya a creer que es NFO (Nueva forma de organización), lo que si es;
una herramienta utilizada por la calidad Total, Organizaciones que aprenden,
Reingeniería, etc. Con la finalidad de adquirir un cambio en su cultura y visión
de la empresa, de esta forma lograr una mayor eficiencia tanto los altos
jerarcas de la empresa como los subordinados para adquirir un mayor sentido
en su empleo y en su vida, para obtener una mejora continua de sistemas y
procesos en la organización.
El presente trabajo está desarrollado en dos partes, una primera con los temas
de PODER, AUTORIDAD y DELEGACION, íntimamente ligados al
126
Empowerment, y una segunda con el tema específico del trabajo. Esperamos el
presente trabajo sea del agrado del profesor del curso y del aula.
Humildemente reconocemos que hay mucho por investigar, que a lo mejor se
pudo enfocar en alguna empresa peruana en específico, pero es tarea que
tranquilamente se puede hacer, eso sí con mucho más tiempo, horas de
estudio e investigación.
Autoridad, poder y delegar
Poder
“El poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento
de B, de modo que B actué de acuerdo con los deseos de A. esta definición
implica un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz y una relación
de dependencia.
El poder puede existir, aunque sin ser ejercido. Es, por tanto, una capacidad o
potencial. Uno puede tener poder, pero no imponerlo.
Probablemente el aspecto más importante del poder es que es una función de
dependencia. Mientras mas grande sea la dependencia de B respecto de A,
mas grande es el poder de A en la relación.”
Poder es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad

de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos. Algunos definen poder como la capacidad para hacer lo
que uno quiere. A partir de que el hombre es un ser social, hacer lo que uno
quiere, a menudo, involucra a otras personas. El diccionario define autoridad
como el poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada; como
el del padre sobre los hijos, el del tutor sobre el pupilo, el del superior sobre los
127
inferiores. Es así como los conceptos de poder y autoridad están
entremezclados y ligados.
El hecho de pertenecer a una empresa, cualquiera sea la posición que uno

ocupe, significa que renunciamos a algún control sobre nuestro trabajo.
Muchas veces se confunde el concepto de poder, con uso de la fuerza. Si a
una audiencia se le pide que dé un gesto simbólico de poder, muchos
mostrarán sus puños, en forma amenazante o injuriosa.
Fuerza es tomada como un concepto de dominación; hay cierta tendencia de

identificar el poder con la capacidad de victoria, es decir, ejercerlo sobre otra
persona u organización.
Estas confusiones y tendencias se hacen notorias en los abusos del poder,

entendiendo abuso como el usar mal, excesiva, injusta, impropia e
indebidamente alguna cosa (Dicc. Encicl. Salvat).
Los abusos de poder del tipo: - porque sí, - se hace así porque lo digo yo, - yo
soy el jefe y basta, - no me van ustedes a enseñar a mí como se hace, -si no le
gusta ya sabe lo que tiene que hacer, - cumpla sus órdenes y basta, no son
buenos para ninguno de los que participan en la situación.
La "víctima" del abuso puede obedecer, pero lo hará con enojo y no va

reconocer la legitimidad de la autoridad, reaccionará con hostilidad, bajará su
autoestima, disminuirá su rendimiento, estará más expuesto a errores y
accidentes, etc.
El que manda de ésta forma, también es una "víctima" de la misma situación,

porque ve en los demás riesgos y peligros, insuficiencias y defectos, tampoco
128
es confiable para sus subordinados, pierde el contacto con ellos, por lo tanto
pierde la posibilidad de estar al tanto de lo que sucede.
Cuando en una empresa el liderazgo y las normas son rígidas, fijas e

inmutables, la comunicación es indirecta, vaga, e insincera. Esta es una
manera infalible de crear una organización problemática. En cambio, el
liderazgo y las normas son flexibles, apropiados y sujetos a cambios, la
comunicación es directa, clara, específica y sincera. Si bien no hay garantías,
así existen más probabilidades de generar una organización vital, que apoya y
nutre a sus miembros.
Gregory Bateson, antropólogo americano fallecido hace unos cuantos años,

decía que el poder era una situación relacional. Alguien tiene poder si hay otro
que lo otorga. Entonces ¿quién tiene el poder? "El mismísimo Goebbels, relata
Bateson, creyó que podía controlar y dominar a la opinión pública en Alemania
por medio de un vasto sistema de comunicaciones. Pero, de hecho, el
aspirante a controlador tendría que tener siempre sus espías en la calle
para...Que le dijeran qué es lo que la gente dice acerca de su propaganda. Por
consiguiente, continúa, no se puede tener un simple control unilateral del
poder”. Goebbels, todopoderoso, se dio cuenta que no podía hacerlo solo,
necesitaba conocer la opinión de aquellos destinatarios de sus decisiones
(opinión pública alemana) para tomar sus decisiones.
El poder: Etimológicamente poder proviene de una voz indoeuropea, poti, que

quiere decir "jefe de un grupo". Poti alude a los jefes de familia o de clan que
deambulaban en los tiempos de las cavernas. Entonces lo primero que hubo
fue el mando absoluto del "jefe". De él nació incluso el genérico sentido de
"poder" en cuanta capacidad para hacer algo en cualquier otro terreno.
129
Pareciera ser que lo primero que hubo fue ordenar y obedecer. Primero el jefe
de familia, luego el rey, un todopoderoso, a él y solo a él le pertenecía el
secreto de sus decisiones. Nadie podía preguntar por qué. El jefe guardaba
para sí las razones de lo que ordenaba.
Cuando hablamos de las fuentes de poder es lógico pensar que viene del alto
nivel de una organización, pero esto es totalmente erróneo, si bien es cierto
que de allí deriva una parte, también podemos mencionar las cinco fuentes de
poder identificadas por John French y Bertram Raven.
Poder de experto. - Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su

experiencia, habilidad especial o conocimiento.
Poder referente o de referencia. - Se basa en la identificación con una persona

que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la
admiración de otro y del deseo de ser como esa persona.
Poder de recompensa. - El poder también puede ser producto de la capacidad

de una persona para otorgar recompensa.
Poder coercitivo. - Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o

negando el reconocimiento de sus méritos.
Poder legítimo o del puesto. - Es idéntico a la autoridad, representa el poder
que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal.
Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del
poder del puesto, o poder legítimo.
130
Autoridad
Autoridad: En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. La
autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto
de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones
que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero
de poder en el marco de una organización.
Hoy día se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad; la desorientación

reinante es tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulación,
la autoridad rectamente entendida con el autoritarismo, y la sana democracia
con la anarquía asamblearia. Los detractores de la autoridad olvidad una
observación sociológica básica: la universal necesidad de la autoridad como
instrumento de orden y de economía social. Donde quiera que veamos una
realidad social –desde una tribu primitiva hasta el consejo de administración de
una empresa– allí nos topamos con la observación de hombres y mujeres que
ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los demás. Por supuesto, como
toda obra humana, el ejercicio de la autoridad este sujeto a la posibilidad de
error y de corrupción, como decía Aristóteles "el poder corrompe", pero ello no
invalida su carácter de auténtica exigencia social.
Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las
organizaciones modernas son el resultado de diversos factores concomitantes:
1.-La elevación del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a
pedir más protagonismo en las decisiones.
2.-La elevación del nivel de vida, que reduce la dependencia económica del
sujeto y que, consiguientemente, le confiere más poder frente a las
organizaciones (como observa Rostow, la difusión de bienes, fruto del
crecimiento económico, genera una difusión del poder).
131
3.-La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta
complejidad exige una estrecha coordinación de esfuerzos entre profesionales,
que ha de asentarse más sobre la colaboración que sobre la imposición. 4. El
desarrollo de una más clara conciencia de la dignidad humana, que lleva a
pedir más participación.
Si bien hay personas que parecieran nacidas para ser líderes, para ejercer
autoridad, lo cierto es que la mayoría de las personas que ocupan posiciones
de liderazgo, ya sea en naciones, grandes y pequeñas organizaciones,
empresas, etc. lo hacen a través de una exigente y disciplinada preparación.
Hay algunos recorridos para llegar a liderar. Es necesario que alguien quiera
hacerlo, eso hace a la motivación del líder; luego es necesario que crea que
puede hacerlo, esto está vinculado con la autoestima; seguidamente es bueno
saberse líder, reconocerse como tal, hace a la identidad; y finalmente todo esto
es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitación.
Autoridad de línea. - Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de

un subordinado. Es la relación de autoridad superior – subordinado que se
extiende de la cima de la organización al escalón más bajo siguiendo la
llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para
diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este
contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función
organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organización.
Autoridad de personal. - Conforme las organizaciones se hacen más grandes y

complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con
la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean
132
funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de
las cargas informales que tienen.
Delegar
“la autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un
subordinado para la toma de decisiones. Obviamente, los superiores no
pueden delegar la autoridad que no poseen…” Para Robbins “la delegación es
la asignación de autoridad a otra persona para que realice actividades
específicas. Permite a un subordinado tomar decisiones, es decir, un cambio
de la autoridad de toma de decisiones de un nivel de la organización a uno
inferior”.
El proceso de delegación implica: 1) determinación de los resultados esperados

de un puesto. 2) La asignación de tareas a ese puesto. 3) La delegación de
autoridad para el cumplimiento de tales tareas y 4) La responsabilidad de la
persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas. Delegar
se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas
para las que no tienes tiempo. Delegar no sólo le permite conseguir más tiempo
para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su
equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y
su crédito.
Así pues, delegar significa:
-Repartir responsabilidades
Mucha gente teme delegar parte de su trabajo porque siente que pierde parte
del control sobre el mismo. Delegar no implica perder el control sobre las tareas
que encarga a otros. Por el contrario, al tener más tiempo, se podrá hacer una
mejor idea de conjunto. Podrá ver nuevas oportunidades, detectar posibles
133
peligros a tiempo y desarrollar nuevos conceptos que puedan aumentar la
eficacia de su equipo e impresionar a su jefe.
Es posible que cuando esté saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo

en su contra, opte por delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar
tiempo. Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es urgente y debería
poder aplicar los principios de la delegación a casi cualquier tarea pendiente. A
continuación, las pautas que se ha de seguir para lograr el éxito al delegar:
1.- Revise la tarea y determine el objetivo. ¿Se da cuenta de que fijar objetivos
es una de las habilidades de gestión más importantes? Eso se debe a que, si
no sabe hacia dónde va, es complicado considerar que ha llegado. Un objetivo
es un destino final, si lo sabe puede preparar la ruta, calcular el tiempo,
encontrar caminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tendrá
conciencia de haber llegado a donde quería.
Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Junte
los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si requiere información para
preparar una propuesta, pídala a otro que la busque, que investigue el coste,
datos de rendimiento, opciones de presentación, que analice los productos de la
competencia, etc. El objetivo es conseguir toda la información que pueda recopilar
para que su propuesta esté documentada y sea convincente.
2.- Decida en quién va a delegar la tarea. Si algo no es urgente, escoja a la

persona más indicada para realizar el trabajo. Sus empleados se lo
agradecerán. Nada impide que encargue una tarea crucial a una persona
capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa área en concreto.
Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le
corresponde, si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad. Si quiere
que alguien investigue algo, busque una persona metódica y cordial, que sepa
134
tratar a los demás y pueda convencer a una persona muy ocupada de que
pierda algo de tiempo buscando unos datos.
3 - Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo
que ha de realizar, pero también el objetivo al que responde. Es importante que
conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero necesitará saber algo más: de
cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene.
Así pues, deberá proporcionarle lo siguiente:

- Un objetivo
- Un plazo de entrega
- Unos parámetros de calidad
- Un presupuesto
- Determinar hasta dónde llega su autoridad.
- Información sobre los recursos disponibles
Lo que no debe hacer es explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Limítese a

facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida
información sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de
elegir cómo llegar a ese resultado. Retomando la analogía del objetivo como
destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta
siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo
consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de
coche. Si lo desea, pídale que le indique qué ruta piensa seguir, pero no la
cambie si no le parece bien. Si prevé un problema que la otra persona no
parece ver, hágaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva.
4.- Asegúrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable
sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que
135
hacer y por qué. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le
obligue a adoptar su enfoque.
5.- Déle información. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado.
Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explíquele dónde
puede encontrar la información si usted lo sabe y ella no, facilítele el acceso a
los documentos que puedan serle útiles, entréguele una copia del borrador de
la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas.
6.- Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de
seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cómo va: un
seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunión
formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido
surgir, que compruebe que no se está perdiendo en detalles o que ha elegido
el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso,
también le tranquiliza.
En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que

no está cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades.
Es inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el

trabajo usted, habría cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con
trivialidades. Es inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de
haber hecho el trabajo usted, habría cometido errores similares. Sólo debe
intervenir en caso de error grave y sólo para que las cosas vuelvan a su cauce.
Quitarle a alguien una tarea que le había delegado resulta muy desmoralizador
y sólo debe hacerse en circunstancias extremas.
Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una
reunión de evaluación. Si lo merece, felicítele y alabe su esfuerzo. Tenga en
cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que
136
valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o más lecciones al
ejecutar la tarea. Recuerde que tanto el éxito como el fracaso son
responsabilidad suya.
A continuación, te daremos a conocer algunas soluciones que le resultarán

útiles a la hora de delegar.
1.- No piense que el hecho de que su jefe haya delegado en usted implica que no
puede delegar en nadie más. Después de todo, usted será el responsable y
tendrá que asumirlo. Pero si el resultado es bueno, ¿qué importa quién haga el
trabajo?
2 - Hágase la siguiente pregunta: si estuviese enfermo o de viaje de negocios
durante un mes, ¿qué parte de su trabajo no podría hacer nadie? La respuesta
debería ser "casi ninguna". Todo lo que no figure en esa categoría es
delegable. 3 - Si tiene prisa, es preferible que delegue en alguien que sepa
hacer el trabajo sin necesidad de recibir un gran apoyo. De todos modos, si
tiene tiempo, busque a la persona que mejor se adapte al trabajo y que pueda
aprender del mismo. Al aprender algo nuevo, esta persona estará motivada y,
además, usted habrá ganado otra persona formada en la que delegar en otra
futura situación apurada. 4 - Si se trata de un proyecto amplio o es pequeño,
pero le corre mucha prisa, puede delegar en más de una persona a la vez. Por
lo general, lo mejor es elegir a un líder de equipo y hablar con todos a la vez
para que sepan exactamente lo que necesita.
5.- El hecho de que trabaje contrarreloj no quiere decir que no pueda seguir de
cerca el avance. Después de todo, es importante que compruebe que lo está
haciendo bien. Si le ha pasado un trabajo a alguien para que se lo entregue al
acabar el día, nada le impide dejarse caer por su despacho a media tarde para
comprobar que todo marcha bien y no necesita nada.
137
6.- Si delega trabajo con suficiente margen de tiempo, podrá desarrollar mejor
un proyecto propio. Por ejemplo, puede pedir que le entreguen el resultado de
una investigación para una propuesta diez días antes de que tenga que
redactarla, lo que le permitirá disponer de tiempo para sacarle partido a la
información. Así pues, no interprete el hecho de delegar como una forma de
sacudirse de encima trabajos que no le gustan o que no tiene tiempo de hacer.
De hecho, es una excelente oportunidad para mejorar sus habilidades de

gestión y para ayudar a su equipo a crecer.
Línea y staff
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una
organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento
de los objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea
trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes
sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en
ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad,
personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de
Staff.
Naturaleza de las relaciones de línea y staff:
138
La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un
subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala
o serie ininterrumpida de pasos.
De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea
la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una
organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación
organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son
largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho
de la organización supone la aplicación del principio escalar.
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión

directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos
directos.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes
ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar
asesoría a los administradores de línea. ¿Relaciones línea / staff o
departamentalización?:
Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la

línea o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por
relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
Beneficios del staff:
La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las
empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones
enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos
139
especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y
sociales.
En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente
especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad
funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede
conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus
superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden
darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos
niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff
puede realizar convenientemente.
El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los

administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han
vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas
crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando
múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser
un imperativo.
Limitaciones del staff

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y
pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de
staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos
problemas;
1. Riesgo de debilitar la autoridad de línea:
Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de
staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los
140
demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona
a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad
ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores
de departamentos, a pesar de lo cual, así sea recelosa y forzadamente, las
propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta
estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de
esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos.
2. Falta de responsabilidad del staff:
Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros
quienes deben tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto
produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que
se cometen. El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si
fracasó fue a causa de la incapacidad, desinterés o intento de sabotaje del
administrador operativo.
3. Riesgo de que se piense en el vacío:
El argumento de que su posición de staff concede a los planificadores tiempo
para pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideración
importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentación de
sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío. La
supuesta inaplicabilidad práctica de las propuestas del staff suele desembocar
en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje.
4. Problemas administrativos:
El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y

control de un ejecutivo de línea. El presidente de una compañía puede
mantenerse tan ocupado en la consideración de las recomendaciones de un
141
gran número de asistentes de staff y enderezando líneas de autoridad torcidas
que no disponga de tiempo y atención para los departamentos operativos.
Centralización de la autoridad
Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una
estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima
de la estructura o cerca de ella.
Tipos de centralización:
Centralización del desempeño
Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo,
una compañía que opera en un solo lugar.
Centralización departamental
Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en
un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser
responsabilidad de un solo departamento.
Centralización como aspecto de la administración

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este
caso, los administradores de los niveles más altos de la jerarquía
organizacional ostentan un alto grado de autoridad.
Empowerment
Definición
Empowermente significa potenciación o empoderamiento, y se basa en
capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es además una
herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee
142
de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
adecuado desarrollo.
“Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de

todos los niveles de la organización tiene el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en la que se basa
el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una
tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el
entendido de
que poseen las aptitudes requeridas para ello.”
En realidad el sustento histórico de la idea del Empowerment radica en las
propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de
los empleados, no olvidar que los conceptos de delegación están
estrechamente relacionados con el empowerment.
También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede
maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos.
En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las
tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad
del desempeño y el proceso de información, además de proporcionar ideas
para las estrategias del negocio. Así mismo el empowerment, ocurre cuando la
gerencia proporciona a los empleados toda la información conocimiento y
recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y además les
permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados
deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.
El siglo XX fue escenario de múltiples cambios a nivel organizacional marcado

por guerras, depresiones económicas, etc., pero en esencia mantenía las
143
mismas estructuras heredadas de las sucesivas revoluciones industriales en la
cuales el individuo era considerado como un simple engranaje sustituible de la
gran maquinaria de producción. Este enfoque mecanicista demostró ser eficaz
en los mercados relativamente aislados por los conflictos sucedidos en todas
partes del mundo, pero giraba inconscientemente en la despersonalización de
los empleados quienes cada vez perdían más la motivación y la satisfacción
personal. Su base estructural mostraba una jerarquía piramidal con un poder
centralizado en unos pocos (mandos medios y altos) y con poca o nula
participación del nivel inferior y en donde la comunicación fluía en un solo
sentido (de arriba hacia abajo) aislando prácticamente a la fuerza laboral de la
organización en sí.
El descontento de los trabajadores no se hizo esperar y fue así como surgieron

los movimientos gremiales y sindicales que promovían la necesidad de ser
tratados como seres humanos y no como máquinas. Esta necesidad se vio
reflejada en los bajos niveles de desempeño de los empleados que afectaban
directamente las utilidades de las organizaciones las cuales notaron
posteriormente que su personal no era sólo un instrumento o medio para lograr
los objetivos sino su capital más importante y vital. Es aquí donde nace el
empoderamiento como nuevo paradigma de gestión del talento humano
procurando insertar como miembros activos y con capacidad de decisión a
todos y cada uno de los individuos que laboran en una organización
descentralizando el poder y fomentando la comunicación en todas direcciones
a la vez que aplana la estructura jerárquica haciéndola más eficiente y menos.
El panorama actual ha cambiado, si antes los mercados estaban relativamente
aislados, hoy en día se vive en la era de la globalización en donde se observan
fenómenos tales como la unión de mercados (por ejemplo, la Unión Económica
Europea) lo que genera intrínsecamente una dinámica y permanente cambio de
144
la mano con los avances tecnológicos y especialmente de las
telecomunicaciones. En la aldea global el conocimiento es poder y su valor con
el transcurso del tiempo toma más auge por la alta competitividad de los
mercados en los cuales el que se adapta primero a los cambios se mantiene y
los que no, desaparecen.
¿Qué sería de una empresa que no está al tanto de los cambios del mercado?,
¿qué sería de una organización que no tiene acceso a la información pertinente
al medio en el cual se desarrolla? Si el mundo fuera estático podría seguir
siendo exitoso por mucho tiempo, pero con el constante cambio social,
económico y político las empresas que no se adaptan están destinadas a
desaparecer. Lo anterior genera una diseminación en tiempo real del
conocimiento por todo el mundo y las nuevas técnicas de gestión del talento
humano no son la excepción. El empoderamiento es un proceso
multidimensional de carácter social en donde el liderazgo, la comunicación y
los grupos autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicista por una
estructura más horizontal en donde la participación de todos y cada uno de los
individuos dentro de un sistema forman parte activa del control del mismo con
el fin de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano que
posteriormente se verá reflejado no solo en el individuo sino también en la
comunidad en la cual se desempeña. Ahora bien, existen dos tipos de
empoderamiento. El empoderamiento estructural de Kanter que se centra en
las condiciones en el ambiente de trabajo tales como la variedad, autonomía,
carga de trabajo, soporte de la organización y posición dentro de la empresa;
estas constituyen las características estructurales del empleo. Las variaciones
de dichas condiciones se traducen en una forma de satisfacción laboral, pero
dejan a un lado la percepción que el trabajador tiene de dichas variaciones en
las condiciones ambientales. Es aquí donde Spreitzer abre campo al
145
empoderamiento psicológico definido como la interpretación mental de cada
individuo a los cambios estructurales del ambiente de trabajo. Dichas
interpretaciones generan cuatro dimensiones: a) el significado que supone una
congruencia entre las creencias de un empleado, valores, conductas y los
requerimientos del empleo; b) la competencia que hace referencia a confiar en
las habilidades en el desempeño del empleo; c) la autodeterminación que se
refiere a los sentimientos de control sobre el trabajo y d) el impacto que se
define como el sentido de ser capaz de influenciar importantes resultados en
conjunto con la organización.
La idea general del empoderamiento es la complementación de los dos tipos ya

que para analizar el proceso se necesita saber si existen o no condiciones
favorables para un ambiente empoderado y además la forma como los
empleados perciben dichas condiciones.
Este proceso de empoderar inicia, estimulando el liderazgo de los mandos

intermedios de la organización para cumplan un papel de guías hacía los
objetivos de la empresa y no de supervisores del cumplimiento de los mismos
Posteriormente se debe compartir la información con todos los empleados para
aprovechar al máximo el capital humano y permitirles entender la situación
actual en términos claros, crear confianza en toda la organización, acabar con
el modo de pensar jerárquico tradicional, ayudar a las personas a ser más
responsables y a su vez estimularlos para actuar como si fueran dueñas de la
empresa.
Después de cumplir con la anterior etapa, se comienza a generar la autonomía

mediante fronteras. En este paso los trabajadores se basan en la información
compartida para tomar sus propias decisiones sin perder de vista la misión y la
146
visión de la empresa, retroalimentándose ellos mismos y trazándose metas
específicas para cumplir con su papel. Finalmente, como último paso la
organización debe reemplazar la jerarquía piramidal con equipos autodirigidos
que gozan de cierta autonomía y para esto todos tienen que entrenarse en
destrezas de equipo y recibir un compromiso y apoyo de la gerencia.
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de

dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen
con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la
ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga
varias características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar
a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.
El empowerment mejorara la inversión en capital humano y el rendimiento en el
empleo de tres formas: “La primera es directa: resulta probable que los
individuos autónomos, provistos de información y libres para hacer su trabajo,
rindan mejor que otros trabajadores estrechamente controlados y menos
informados…la segunda es que la libertad y el control de trabajo que
acompañan a la autonomía constituye un beneficio intrínseco de la inversión de
capital humano, que en la mayor parte de los casos, determina un incremento
del esfuerzo. En consecuencia, tanto el trabajador como la compañía
progresaran cuando aumente la autonomía (léase poder y responsabilidad) …
La tercera ventaja…sobreviene como una reducción en el coste asociado con
la gestión.”
El empowerment, implica asimismo que empleados y equipos acepten la

responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede
ilustrarse de la siguiente manera
* El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R).
147
* Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser
una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace
responsable de sus acciones.
* Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser
la frustración de los subordinados, dado que carecen de poder necesario
para desempeñar las tareas de que son responsables.
Condiciones para realizar una orden:
1.-La orden ha de ser comprendida por el subordinado, de aquí la importancia

de que se emplee un lenguaje claro y preciso.
2.-En el momento de la decisión, el receptor de la orden ha de percibir que la
orden es compatible con los objetivos de la organización, de aquí la
importancia de que cuando aparentemente se da una incompatibilidad se
recalque la validez de la orden.
1. En el momento de la decisión, el receptor de la orden ha de percibir que
es compatible con sus intereses personales.
2. El receptor de la orden ha de ser capaz mental y físicamente de cumplir
la orden, ya que de acuerdo con un viejo principio jurídico "nadie está obligado
a lo imposible".
Aplicación
Para la aplicación de empowerment se necesita de los siguientes elementos:
a.- Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de
trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de
orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes
atributos:
* Autoridad.
* Diversidad.
148
* Reto.
* Rendimiento significativo.
* Poder para la toma de decisiones.
* Cambios en las asignaciones de trabajo. * Atención de un proyecto hasta que
se concluya.
b.-Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitación integral para
desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo
organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su
rendimiento o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las
responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una
excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de
decisiones en cuanto a:
· Planificación.
· Organización interna
· Selección del líder ·
Rotación de puestos
c.-Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar
habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores
responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.
d.-Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la
organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la
de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose
académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización.
Principios de empowerment
El empowerment tienen los siguientes principios:
· Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
149
· Definir estándares de excelencia.
· Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del
Proceso.
· Reconocer oportunamente los logros.
· Confiar en el equipo.
· Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
· Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
· Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas. ·
Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la
toma de decisiones, adecuada y oportuna.
Valores del empowerment

El empowerment tiene los siguientes valores:
· Orgullo: Sentir Satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.
· Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son
interdependientes.
· Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las
metas más altas.
· Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los factores por
pequeños que parezcan que inciden en la operación y en el cliente. ·
Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso personal
individual y grupal las promesas realizadas.
Modelo de liderazgo para el empowerment

“Hoy en día, el jefe no es el especialista más capacitado de un departamento
funcional, sino más bien, el director de orquesta del que hablaba Drucker, un
coordinador de especialistas. El director es el que mejor conoce la partitura,
150
pero el trompetista es el que sabe tocar la trompeta. Cuando los músicos tienen
dificultades con algún movimiento, los directores les aconsejan <<acudir a su
maestro>>, que no es su jefe (director). El presidente de una empresa.com, me
dijo una vez: <<qué para él no había existido la función de “director” o de “jefe”.
Mi función consiste en buscar nuevos mercados en crecimiento y en colaborar
para llegar a ellos>>. El jefe espera que los profesionales, como los financieros
o informáticos, trabajen sin apenas supervisión.”
La mayoría de los líderes está de acuerdo en que la organización jerárquica,

rígida y voluminosa ha sobrevivido a su utilidad. Las tareas de liderazgo son
demasiado complejas para que una sola persona tenga todas las respuestas.
La información y el conocimiento están más fácilmente al alcance de todos que
de una sola persona, por suerte que los niveles excesivos de gerencia ya no
son necesarios ni apropiados. El antiguo modelo tradicional para líderes que
buscaba llegar a la cima, estimulaba el acaparamiento del poder y la influencia;
por fortuna, las organizaciones se han estado reestructurado para liberarse de
ese modelo y equiparse totalmente para alcanzar el éxito deseado. La
estructura jerárquica y tradicional y la cultura burocrática se construyeron sobre
un fundamento:
· Organización Jerárquica.
· Estructura formal de arriba – abajo.
· Cultura Burocrática.
· Impulsada por las políticas y procedimientos.
· Liderazgo del Poder de la Posición.
· Autocrático, dominado por el jefe.
En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una
empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial latente
de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de
151
liderazgo para el Empowerment se desplaza del "poder de la posición" hacia el
"poder de la gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de
liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.
De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se
distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura más
participativa, más creativa y más sensible. Todo esto va apareado con una
estructura más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de
liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de
comunicación.
Cuando se aplica con efectividad, el Empowerment moviliza a los individuos y a

los equipos autodirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para
innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con
resultados que abren nuevos caminos.
El Empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se

concentren en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas
visiones, la determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de
equipos de configuración de una cultura que sustente la excelencia.
Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una

situación predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual
los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los
planes de acción en conjunto. Los líderes deben de estar constantemente moni
toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o
estimular a su competitividad y responder a esos factores. Las fuerzas deben
ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la
clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una
152
oportunidad mas que como una amenaza, están listos para aprender y lo
gozaran.
Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:

· Organización Plana y Flexible.
· Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación.
· Cultura Participativa
· Inspirada, creativa, sensible.
· Liderazgo Para El Empowerment
· Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.
Creando una empresa con empowerment

Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en
cuenta los siguientes pasos:
Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa
valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer;
mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su
totalidad.
También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
Permitir a los equipos intercambiar información con libertad; la información es

importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una
mejora en la comunicación. Se descubrirá que las personas desean cambiar
ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja.
Debemos verificar los recursos que se dispone y si es necesario obtener algo
de dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de
contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado.
153
Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las
personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se
observa en la organización es la cultura organizacional, que significa en qué
forma se hacen las cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se resiste
al cambio el trabajo de facultar es más difícil.
Los puestos tienen que ser ideados para que el empleado tenga sentido de
posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener los puestos de
trabajo son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad. Cada puesto debe de tener la autoridad para la
resolución de problemas y conflictos de la manera más eficaz posible. Sin
dejar en cuenta la responsabilidad y el compromiso con dicha autoridad
facultada.
- Diversidad.
Reto. El puesto debe poseer retos con el fin de evitar se vuelva repetitivo y
tenga aliciente.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además, el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo

implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé está cumpliendo
con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto
elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Los equipos de trabajo deben de ser organizados y deben asignárseles sus

responsabilidades:
154
- Mejorar calidad. La idea principal de creación de equipos de trabajo es la de
mejorar la calidad del bien o servicio.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder. Se debe elegir al líder correcto de cada equipo, mejor aún
si es el equipo quien lo elige.
Rotación de puestos. Esto con el fin de evitar que las labores se vuelvan
repetitivas y pierdan el estímulo.
- Organización interna.
- Planificación. Se debe planificar la acción de estos equipos y tener bien
presente a donde se desea llegar.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en

habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a
cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para
resolver problemas, que consisten en:
- Controlar conflictos. Conflictos en todas partes las hay, y las habrá siempre,
se
debe aprender a controla r estos conflictos, a saber, manejarlos. - Resolver
Problemas. Todo problema tiene solución, ya sea de alguna experiencia
pasada o echando mano del ingenio del equipo.
- Evaluar Diferencias
- Apoyar a sus compañeros. Lograr empatía dentro del grupo, haciendo que el
grupo sea solidario, apoyando y enseñando a compañeros nuevos en los
puestos o rezagados.
- Ayuda en toma de decisiones. Los trabajadores deben formar parte activa de
las tomas de decisiones, al estar ellos más cerca de los problemas, son
quienes los identifican y aportan con soluciones.
- Participar en reuniones. Aprender a trabajar en equipo, aprender a escuchar y
entender.
155
- Comunicar ideas. Las nuevas ideas de los procesos o para solución de
problemas deben de ser transmitidos, no quedar tampoco como ideas, hay
que analizarlas. Se debe de hacer que estas ideas sean tomadas en cuenta
rápidamente.
- Organizarse. Reunirse y formar grupo de estudios o labores a fin de mejorar
el rendimiento laboral.
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso

para empezar está bien, pero los líderes a todos los niveles tienen la
responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique,
y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los
valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente la autoestima.
- Escuche y responda con empatía.
- Pida ayuda y aliente la participación.
Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la
situación no de la gente.
Barreras al facultar:
Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir

responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran
en el camino, es por ello que se necesitará crear un plan para desmantelar
todas las barreras.
·
Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los demás o
bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje
ningún rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información.
156
· Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir
cosas de ellos y ver cuáles son las barreras que creen enfrentar, no se deben
descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se
proponen.
· Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben

anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a
mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se
atacaron con éxito.
· Encontrar una manera de verificar el éxito: desarrollar la lista de estrategia y

encontrar dos o tres formas de llevarlas a cabo.
Resultados del empowerment:

El empowerment es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser
medido en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados
financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica, así como las
estructuras; y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea
inadecuado.
La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el

empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos
consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y
retroalimentación.
157
Comenzaremos enumerando los resultados positivos del empowerment: ·
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
· Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.
· La gente sabe dónde está parada en cada momento.
· La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
· La persona tiene el control sobre su trabajo.
· El aporte del trabajo de cada individuo es significativo
· Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
· Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
· El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en
nombre de la empresa.
· Los empleados participan en la toma de decisiones.
· Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
· Saben participar en equipo.
· Se reconocen sus contribuciones.
· Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
· Tienen verdadero apoyo.
· Aumenta la satisfacción del cliente final.
· Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
· Mayor compromiso de los empleados.
· Mejora comunicación entre empleados y gerentes.
· Procesos más eficientes de toma de decisiones.
· Costos de operación reducidos.
· Una organización más rentable.
Cada uno de los individuos que forman parte del recurso humano de la
organización estará en la capacidad de:
· Controlar conflictos.
· Resolver Problemas.
158
· Evaluar Diferencias.
· Apoyar a sus compañeros.
· Ayuda en toma de decisiones.
· Participar en reuniones.
· Comunicar ideas.
Alcanzar el Éxito con Empowerment, significa que todo el mundo debe trabajar
en conjunto, para diseñar el proceso del cambio, desde la alta dirección hasta
los trabajadores de línea se debe legar. Orientado a los siguientes resultados:
· Las inversiones deben realizarse tomando en cuenta que se desea alcanzar:
· La satisfacción del cliente final.
· Mejorar el acabado y calidad en los productos terminados.
· Personal más capacitado y consciente de los objetivos trazados por la
organización.
· Mejorar el clima organizacional.
· Las organizaciones deben revisar la cultura existente, así como las
estructuras tanto físicas como organizacionales, para cambiar lo que sea
inadecuado. · El personal a todo nivel dentro de la organización debe estar
consciente que los resultados y beneficios que brinda el Empowerment, no se
reflejan a corto plazo, ya que para alcanzarlos se requieren objetivos
consistentes, un cambio de conciencia, pensamientos, creencias y acciones a
nivel colectivo. Así como un enfoque adecuado, entrenamiento, aceptación de
los nuevos valores y reconocimiento.
· Todo lo expresado en los puntos anteriores se logra a través de la práctica y
el deseo de cada uno de los miembros de la organización en estar dispuestos a
aceptar los cambios.
Consecuencias negativas del Empowerment en las empresas:
· Trabajo repetitivo y sin importancia.
· Confusión en la gente.
· Falta de confianza
159
· Falta de contribución en las decisiones.
· No se sabe si se trabaja bien
· Nadie sabe lo que está sucediendo
· Poco tiempo para resolver los problemas.
· No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
· Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.
Factores que impulsan el fracaso de Empowerment:

Muchas son las organizaciones que fracasan al tratar de implantar el
Empowerment, esto se debe generalmente a que no le ponen la atención
debida y a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el
personal cuales son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y
cuales son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y
campo de acción que se espera que aporte cada individuo dentro de la
organización.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment

(satisfacción al cliente, mejora en los resultados financieros, y retener y atraer a
los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados
mediocres. La mejor solución para evitar esto, seria delegar responsabilidad
tomando en cuenta las siguientes opciones:
· Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
· No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo encomendado.
· Delegar el trabajo, pero sin establecer límites de toma de decisiones que
impliquen mucho riesgo, estén de por medio una cantidad considerable de
recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra dependencia. · No saber
distribuir adecuadamente el trabajo y absorber más de lo que le corresponde.
160
Conclusión
El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las empresas
como por ejemplo la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos
generan valor, la gente sabe dónde está parada en cada momento y tiene el
poder sobre la forma en que se hacen las cosas, el individuo tiene el control
sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada
quien puede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa
para ellos un reto y no una carga, el personal tiene autoridad de actuar en
nombre de la empresa según sus responsabilidades, los subordinados
participan en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas
y tomada en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus
contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades, tienen verdadero
apoyo, aumenta la satisfacción del cliente final, mejora cambio de actitud de
"tener que hacer" una cosa a "querer hacerla", mayor compromiso de los
trabajadores, mejora comunicación entre subordinados y superiores, procesos
más eficientes de toma de decisiones, costos de operación reducidos y una
organización más rentable.
3.2 Benchmarking
Taype Molina, Martín
En la actualidad, la teoría moderna de la administración nos permite conocer
una nueva visión, un nuevo papel de la gerencia, la cual debe mantener la
sinergia en la organización, con los trabajadores y los directivos, proveedores y
clientes, y con personas de otras organizaciones donde existan y pueda haber
relaciones y transacciones.
Bajo este enfoque veamos el término “benchmarking”, una palabra cada vez
más difundida que, por su importancia, tendremos que agregarla a nuestro
161
vocabulario. La palabra “benchmark” puede traducirse como un punto de
referencia.
Según Michael Spendolini “benchmarking” es “un proceso sistemático y

continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales”.
Para la realización de un proceso de benchmarking existe una variedad de

metodologías desarrolladas. Una de ellas, propuesta por Robert Boxwell, es la
siguiente:
Determinar en qué actividades vamos a hacer benchmarking, esencialmente en

actividades cuya mejora vaya a contribuir de modo significativo a la
competitividad de la organización.
Determinar los factores claves por medir.
Identificar las compañías con prácticas más avanzadas.
Medir la actuación de las compañías con prácticas más avanzadas Medir
nuestra propia actuación.
Desarrollar un plan para igualar y superar, ó mejorar el modelo.
Obtener el compromiso de la dirección y de los empleados.
Poner en práctica el plan y supervisar los resultados.
Las diferentes metodologías de benchmarking son similares en cuanto a sus
pasos básicos, sin embargo existe casi consenso en reconocer los siguientes
tipos de benchmarking:
Benchmarking Interno.
Benchmarking Competitivo.
Benchmarking Funcional.
162
El benchmarking interno consiste en identificar las mejores prácticas en los
diversos departamentos, unidades operativas, etc. de nuestra propia
organización, para luego poder aplicarlas en otras áreas de la organización que
tengan actividades similares.
Este tipo de benchmarking lo realizan a menudo organizaciones grandes, con
actividades ampliamente extendidas, con locales en diversas partes de un país
ó del mundo, y es que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de
la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de
la organización. Con frecuencia, el compartir una significativa cantidad de
información acompaña al benchmarking interno. Muchas organizaciones
pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores
prácticas comerciales internas y transferir esa información a otras partes de la
organización.
El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios

y procesos de trabajo de los competidores directos de nuestra organización. El
objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica
acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores
y compararlos con los de nuestra organización.
El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y

procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no competidoras
directas de nuestra organización. El objetivo del benchmarking funcional es
identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya
ganado una reputación de excelencia en el área específica que se está
sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo
el benchmarking principalmente comprende actividades específicas en un área
163
funcional determinada, como por ejemplo manufactura, marketing, ingeniería,
recursos humanos.
En conclusión, podemos decir que el propósito final del proceso es crear una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo; para ello es necesario desarrollar
la colaboración, el apoyo mutuo, de manera que se pueda innovar, ensayar
nuevas cosas, llegar a ser excepcionalmente productivos y eficaces, y
convertirnos en un modelo, un punto de referencia, un “benchmark”.
3.3 La reingeniería
Mora, Fabiola y Schupnik
1. Introducción
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que

va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue
estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a
una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos
hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el
proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente
(Cómo hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la

reingeniería y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y
el ramo del mercadeo.
2. Análisis
¿Qué significa "Reingeniería"?. Empecemos por definirlo desde un punto de
vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la
164
invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. . . .La función
coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una
realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla
técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier
persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos
resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos
procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos

básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la
reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le
permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el
propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez,
mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,

modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo,
independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir
en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se
aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios.
El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la

invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería
industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la
investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado
relacionados con los procesos de negocios.
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la

competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han
165
entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir
los costos, sino que debe mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva
de la práctica del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda
retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus
consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende
que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para
facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido
de la información, antes que emplearlos para automatizar los antiguos
procesos. Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar
reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero
aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.
En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance
amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios
cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía,
en mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo
específico que se va desarrollar.
2. El posicionamiento y la reingeniería
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y

el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se
implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer
elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la
compañía o institución; se compara dónde está hoy y donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca
de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de
trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de
la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la
166
cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en
costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda

implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El
posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para
utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.
Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no
existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden
aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o

de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir,
o donde me gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o
inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla.
Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera
más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo
que he fijado.
3. La base del éxito en la reingeniería
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería
para que llegue a Feliz término:
1.-Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar
con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.
Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el concepto de
Reingeniería ha sido en el automotriz. La mayoría de las plantas
ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea más
167
efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder
ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad.
Por ejemplo, tenemos el caso específico de Toyota. Los trabajadores en la

línea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las
diferentes piezas que deberán colocar. El esquema de estos movimientos
secuenciales se le llama "espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar
procesos de reingeniería en la línea de ensamblaje deben esquematizar estos
movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar
la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el proceso. El
obrero deberá aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo
"espagueti" que le permitirá ser más eficiente. Los japoneses encontraron que
podían en algunos procesos reducir más de 20 pasos en un solo punto de
ensamblaje.
2.-Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio
que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los
cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y
mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe
ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha. Según vimos
en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa
del proceso de reingeniería. Además, este proceso es aplicado a todas las
áreas de la institución y los cambios van siendo monitoreados a medida que se
van realizando, antes de ser implementados a gran escala.
La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se aplica

de manera apropiada, se convierte en una metodología de cambio, para
modificar operaciones. Como tal incluirá muchos componentes del negocio
como mercadeo, planeación, iniciativas de calidad, recursos humanos,
finanzas, contabilidad, tecnología de información. Un proyecto de reingeniería
168
que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la etapa de
implementación, debido al alto grado de interdependencia entre estas
actividades.
3.-Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base

continúa. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi
siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo
de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada,
con justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el
destino de la compañía. Y la segunda dificultad que parece inherente a la
reingeniería está relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras
proporcionarán una ventaja competitiva.
Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede desarrollarse

sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de
gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede iniciarse una
serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa paulatinamente. Este
enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades, sino que
permite a la compañía mantenerse evolucionando de manera continua y
simultánea con su competencia.
4-Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un
enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que
los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades
organizacionales. Además, resulta trascendental contar con la capacidad para
prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la
empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos
interactúan entre sí.
5.-Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo
de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios
169
que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de
cualquier número de diseños alternativos. Aun cuando parece arriesgado
implementar la reingeniería de procesos sin tratar de simular los resultados, ya
se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en el
banco de pruebas para el nuevo proceso, contado únicamente con la
oportunidad de rectificar alguna parte del diseño que no se encontró
satisfactoria. Tal y como mencionamos en el caso de Toyota, los procesos son
probados previamente y monitoreados por representantes de cada
departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas
y conocimiento diario de proceso y como principales afectados (beneficiados)
por los cambios.
6.-Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños
y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los
esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad
total, la compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base común
cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicación de
los diseños es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos
contienen información que puede ser útil en la toma de decisiones
operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral.
7.-Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la
compañía. Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido
a toda la información relacionada con los procesos que se van trabajar, a los
planes de la compañía, los sistemas de información utilizados (que permita
retroalimentar el proceso con información vital, de manera de monitorear su
efectividad), la tecnología, los organigramas, la declaración de la misión de la
empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la
administración de la empresa y la organización laboral. Tan importante como
los datos para los nuevos proyectos, es la relación entre estos aspectos. Es
170
importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la
empresa y no como un ente independiente.
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la

competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han
entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir
los costos, sino que debe mejorar la calidad. Al seleccionar productos o
servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes
direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.
Por ejemplo cuando Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper

como un auto de su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de
desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniería de modo que
se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehículo al
mercado, El éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue
mucho más importante desde el punto de vista del proceso de reingeniería que
desde el punto de vista de un nuevo producto. Chrysler probó que podía
integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo,
reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo
vehículo, con los más altos estándares de calidad, innovación e ingeniería y en
menos tiempo. Como es obvio este proyecto no estaba motivado por la
tecnología. Lo cierto es que la tecnología se empleo para apoyar el proceso,
pero el rediseño del mismo comenzó primero y las consideraciones
tecnológicas llegaron después. Desde entonces, Chrysler aplica estas
estrategias para la producción de cada nuevo vehículo, por eso es una de las
empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseños
más innovadores.
171
5. Reingeniería movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingeniería aplicada a los procesos de negocios no es en sí misma un
paradigma. Ella, sin embargo, requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz:
el deseo de cuestionarlo todo continuamente. Aunque la reingeniería es
bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las operaciones de
negocios y mejorar su eficiencia ha sido común desde hace mucho tiempo. Por
ejemplo, los expertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo y
movimiento durante la primera mitad del siglo XX en ocasiones fueron objeto
de burlas, ello no impidió que con frecuencia produjeran resultados eficaces, y
que su trabajo condujera al estudio y a la práctica formal de la ingeniería
industrial. El movimiento para apoyar el computador en la década de 1960,
trató también de mejorar la productividad y la eficiencia. Se creyó que ambas
reducirían los costos y conducirían al mejoramiento del servicio al consumidor.
Una visión común del cambio de paradigma considera que los paradigmas de
los negocios han variado debido a la reciente popularidad de la gerencia de
calidad total.
Los supuestos básicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la

gerencia de calidad total, aunque es usual que se fortalezcan. Este método de
calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo, está destinado a la ampliación del
desempeño y no a una cuidadosa revisión de las suposiciones básicas y de los
procesos. Aun cuando la reingeniería y la gerencia de calidad total van por el
camino correcto, tienen todavía un largo trecho por recorrer.
Los cambios arrolladores acaecidos durante los últimos 15 años tomaron por
sorpresa al mundo de los negocios. Siempre ha sido difícil distinguir entre una
nueva tendencia a largo plazo y los ciclos a corto plazo. Por ejemplo, la falta de
un verdadero crecimiento en las empresas establecidas no se vio como una
tendencia real sino hasta hace muy poco tiempo y por eso, estos negocios no
172
tienen seguridad sobre la extensión de los cambios mundiales que están
ocurriendo.
Es claro que muchas empresas no saben cómo reaccionar ante la competencia

globalizada. La oportunidad y el reto, aún cuando se reconozcan no producen
una reacción inmediata en la mayor parte de las compañías. Son pocas las que
han emprendido movimientos para sacar ventaja de la situación y han realizado
esfuerzos para expandir sus mercados. La cooperación es deseable, pero
tomará más tiempo del permitido por el nuevo clima empresarial. En gran
medida el esfuerzo del ejecutivo de negocios, en reacción contra los síntomas
inmediatos de los tiempos, se ha dirigido hacia maniobras a corto plazo,
usualmente financieras. Las empresas parecen estar esperando por eventos
externos indefinidos o quizá, solamente se requiera tiempo para ajustar las
actitudes.
En la actualidad, sin embargo, aunque exista la voluntad de cambio, la

metodología que se requiere para hacerlo no es muy conocida. Las empresas
debe aprender a cambiar por sí misma de una manera más eficaz que en el
pasado, es el único factor que parece obvio en el futuro.
Uno de los aspectos más importantes en la posición actual de los negocios es
la falta de información sobre la que se decide el cambio. La información que se
necesita en los proyectos de cambio está orientada hacia cómo trabaja en
realidad la compañía y cuál será el mercado en el futuro. La información interna
parece ser la más difícil de obtener. Por ejemplo cuando se examinan las
opciones para un producto dado, o para la misma empresa, con frecuencia se
encuentra que los costos no están tan bien asignados como se había supuesto
y que los verdaderos costos de producción no se pueden definir con facilidad
en el nivel detallado. Sin contar con una buena información y cifras
relacionadas con las operaciones actuales de la compañía, resulta imposible
173
predecir el impacto de los proyectos de cambio. Las fuentes de los datos para
la decisión del proyecto de cambio no están bien desarrolladas en la mayor
parte de las compañías inclusive pocas han definido sus procesos de trabajo.
Los datos de contabilidad y de producción proporcionan visiones diferentes de
la compañía, y sería útil que las compañías comenzaran a reunir datos de los
procesos como una actividad de rutina.
6.- Expectativas de la reingeniería
La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada

desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la
reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender
las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias
aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no es una venta única,
todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud
de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los
objetivos. Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no.
Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de
trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuánto dinero puede
ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la
consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años,
pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios
pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la
174
reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios
intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el
apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera similar
mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de
la compañía y la lealtad del cliente.
7. Reingeniería aplicada a los recursos humanos
El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una

empresa. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus
trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe
entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. El proceso
de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si
se diseña para lograr un proceso más eficiente.
Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de

reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo
laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o
asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto
de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo
de cualquier proyecto. La participación del departamento de personal puede
ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para
solucionarlos, además, aporta información relacionada con la planta de
personal, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean
compatibles con las políticas corporativas de personal.
La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de

equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de
trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si
serán realizados por ellos. La organización del equipo contará con varias
175
alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su fase de
implementación. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y
dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación y
luego institución de una estructura jerárquica tradicional. La segunda alternativa
utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo, conservando su
organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán
como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendrá la motivación y
tomara las decisiones.
En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo

trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño
requerirán un poco menos de definición individual del trabajo.
8. Conclusión
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige
el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la
tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se
preparen a sí mismos para cambiar.
176
3.4 Outsourcing
Mora, Fabiola y Schupnik, Walter
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las

decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1.-Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de

negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la
transferencia de control.
2.-Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia
de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de
ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3.-Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las
necesidades neurálgicas de recurrir a una agencia externa para operar una
función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
4.-Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado.
Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades
que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
5.-Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad
básica de su negocio.
177
6.-Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores
independientes de cualquier parte del mundo.
7.-El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato
para resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el
Outsourcing ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios
a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad
y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia
y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales,

la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación,
planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e
indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para
realizar las distintas actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que

consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes
internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la
calidad de los productos de la empresa.
178
3.5 DOWNSIZIG
Mora Vanegas, Carlos
Los escenarios comerciales en el presente se caracterizan por ser dinámicos,

cambiantes, competitivos, que tienen una marcada incidencia en el
comportamiento organizacional de las empresas, conllevando a que la gerencia
este muy atenta de las variables circundantes, sus efectos y como ellos inciden
en la planta del personal de la empresa, en su reducción, más como en el caso
venezolano que muchas empresas se han visto obligadas a reducir su
personal, especialmente por las turbulencias, inseguridad, riesgos que se han
generado producto de las políticas del actual gobierno y sus cuestionados
programas económicos.
Nos indica Gonzalo Becerril, que el origen de la necesidad de aplicar un

Downsizing a una organización, pude tener diversos orígenes, desde una
inadecuada dirección, hasta los impactos por el mundo cambiante y
competitivo, sin importar cuál es la causa que la motiva, es un hecho de que
dicha organización fue incrementando de peso de manera gradual y paulatina,
con hábitos alimenticios inadecuados, falta de ejercicio, etc., situaciones que la
han llevado hasta donde se encuentra hoy, con una “nómina muy gorda” u
“obesa estructura organizacional” que es necesario adelgazar en un corto
tiempo para poder sobrevivir, ya que se han detectado serios problemas en la
salud de la organización (bajas ventas, altos costos y gastos, endeudamiento,
etc.).Es un hecho que ante la necesidad de recortar los presupuestos
destinados al pago de sueldos, salarios, bonos y prestaciones, los directivos
tienen la necesidad de disminuir dichos presupuestos de gastos y es evidente
que la “obesa estructura organizacional” tiene que ser adelgazada, ¿pero que
alternativa tomar?, en la mayoría de los casos, no se dispone de tiempo, se
179
debe reaccionar ante el cambio, así que la decisión ya está tomada, adelgazar,
ahora el dilema es ¿cuándo o qué tan rápido?
Downsizing. El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de

las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas
de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación
del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El
término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de
la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de
estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una
reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es
ineficaz e inclusive perjudicial. .El downsizing se emplea hasta volverse común
tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones
económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide
llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el
ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se
realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de
downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la
productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una
disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas
en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo. En el primer enfoque,
las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante
las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie
de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción
laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los
daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional. El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva.
Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos,
en el proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente. El
180
downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio múltiple
para la toma de decisiones en la selección y configuración delas estrategias a
seguir e implica un replanteamiento (rethinking). Para adoptar medidas de
downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:
El Downsizing se refiere a la forma de reorganización o reestructuración de las
empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de
trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta
de personal para mantener la competitividad.
En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en

general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del
tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización.
Nos agrega, angelfire.com/ultra, que el término tiene dos interpretaciones. En el
sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido
amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el
rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general
ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing
se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los
privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la
causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es
que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son
la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son

decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza
laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el
reactivo y el estratégico o proactivo.
181
En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una
actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo
general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por
periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de
trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas
severas en la eficiencia organizacional.
El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los

cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el
proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente. El downsizing
estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio múltiple para la toma
de decisiones en la selección y configuración de las estrategias a seguir e
implica un replanteamiento (rethinking).
Se señala, además, que el downsizing puede ayudarse de otras herramientas,

ya sea de diagnóstico, de personal, de reestructura de la organización o
algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un
arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante cambios
rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el
proceso de implantación pues podría generar situaciones más perjudiciales que
benéficas.
Ventajas del Downsizing:

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y ligera
Definitivamente el recorte de personal provoca:
182
Menores costos labores, efectos laterales, disminución de la moral, las líneas
de comunicación al interior se debilitan y la productividad laboral desciende.
Para el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos
métodos: Open mind (el despido como último recurso) o retiro voluntario u otros
incentivos.
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situación.
Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles:

reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico
adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto
impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales

cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más
rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar
la empresa.
Condiciones para un downsizing estratégico:

Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
183
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y
después del downsizing.
Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Consideraciones finales
En plenitud, como se manifiesta sobre este tema, que después de un
downsizing, el ambiente se torna en lo que parecen ser arenas movedizas
emocionales. Hay una verdadera pérdida de control, como si todo lo que ocurre
se nos escapara de las manos.
Cuando una organización está atravesando muchos cambios, es más difícil

para las personas hacerse cargo del control de sus carreras, dado que el
mensaje abrumador indica que no hay control.
Lo primero que uno debe hacer es una inspección de sus sentimientos y, de ser
necesario, hacer algunos depósitos en su cuenta bancaria emocional.
¿Cómo puede hacerlo?

Es difícil alcanzar el movimiento sinérgico cuando hay reducción de personal.
Una vez que usted sepa esto, su meta consistirá en reconstruir relaciones
dañadas y forjar nuevas alianzas con personas de la organización que usted
estime y en quienes confíe.
La gente que uno respeta puede ser fuente de energía para la motivación.
184
Si bien usted puede sentirse obligado a evitar la mención de los despidos al
conversar con sus colegas, la honestidad emocional puede ser sumamente
favorable en un ámbito lleno de preocupación. Además, los temores y
sentimientos no expresados tienden a adquirir poder e importancia, saboteando
así las relaciones y paralizando la productividad.
3.6 Clusters
Pereira, Jorge E
Cuando me preguntaron qué son los "cluster" tuve que ponerme a investigar, y
me encontré este interesante artículo que reproduzco por ser de mucho interés,
especialmente para los que nos encontramos en el tema de mercadeo.
Los clusters se definen como una aglomeración territorial de industrias

estrechamente relacionadas entre sí, y en su mayoría nacen debido a una
coincidencia histórica.
La importancia que tienen los clusters para poder comprender el desarrollo

industrial fue señalada por primera vez por el economista británico Alfred
Marshall a fines del siglo XIX, aunque su consideración fue posteriormente
dejada de lado.
El concepto predominante en ese momento no era el de las economías

externas, que constituyen la ventaja básica de los clusters, sino el de las
economías de escala.
La situación comenzó a cambiar en los años 1980 cuando los observadores

externos detectaron en Italia el florecimiento de un sector de pequeñas y
185
medianas empresas (PYME). El análisis de los clusters y conglomerados
productivos adquirió un impulso importante luego que Michael Porter publicara
"Las Ventajas Competitivas de las Naciones" en 1990, donde enfatizaba la
importancia que revestían los clusters para la competitividad industrial.
Nuestro objetivo es expandir y fortalecer la clase media.
Pregunta: ¿qué tienen en común las películas de cine, las baldosas de

cerámica y los instrumentos quirúrgicos? Respuesta: la mayor parte de su
producción se concentra en unos pocos lugares. Gran parte de las películas
procede de Los Ángeles (Hollywood) y Bombay (Bollywood).
Si uno compra azulejos o baldosas, es muy probable que hayan sido fabricados
en Sassuolo (Italia) o en Castellón de la Plana (España). Un volumen
desproporcionado de la producción mundial de instrumentos quirúrgicos procede
de Tuttlingen (Alemania) y Sialkot (Pakistán).
En general, los hechos se suceden como sigue: alguien instala una fábrica de
confección y, como el fundador de la empresa es competente y el mercado
está en proceso de desarrollo, la empresa crece rápidamente.
Algunos de sus gerentes deciden instalar su propia empresa haciendo lo que

mejor saben hacer, prendas de vestir. Otros empresarios perciben las
oportunidades que genera una concentración local de fabricantes de prendas
de vestir y comienzan a proveerles tela, hilo, botones, etiquetas y otros
insumos.
Los vendedores de empresas fabricantes de máquinas de coser y otros bienes

de capital se ocupan de canalizar la demanda creciente.
186
Luego los expertos en tecnología de la información comienzan a desarrollar
paquetes de programas especializados para los fabricantes locales.
Los productores originales no podrán encontrar trabajadores calificados, pero

con el paso del tiempo se formarán bolsas de trabajo en los diferentes niveles
de especialización y en algún momento se crearán a nivel local centros
especializados de capacitación.
Las empresas pueden crear una asociación empresarial que quizás disponga
de un laboratorio para la prueba de insumos y la certificación de productos
finales, actividad que evolucionará hasta convertirse en un centro de
investigación y desarrollo.
Así, con el correr del tiempo ha surgido un conglomerado diferenciado de

productores e instituciones de apoyo especializado en un solo producto,
prendas de vestir.
Ha surgido de manera no planificada, impulsado por la mano invisible del
mercado, y se lo percibe como el centro productivo en ese ramo. En un lugar
como el mencionado los fabricantes gozan de obvias ventajas.
Encontrar insumos y maquinaria es fácil. Los problemas en la contratación de
mano de obra calificada son escasos. Incluso la comercialización y las ventas
son más sencillas que en otras partes pues los clientes acuden a este lugar en
multitud.
Pero al mismo tiempo los fabricantes también enfrentan ciertas desventajas. La

competencia no radica solamente en la mano invisible del mercado sino que se
manifiesta bajo la forma de la fábrica ubicada al otro lado de la calle.
187
En un conglomerado existe una fuerte rivalidad local que a menudo es uno de
los principales motores de su crecimiento y competitividad.
Las ventajas y desventajas que el conglomerado ofrece a las empresas se

refuerzan mutuamente: la fácil disponibilidad de insumos y factores de
producción reduce los costos de transacción y los obstáculos al ingreso, y la
rivalidad estimula la competencia en la innovación de productos motivada por la
innovación.
Esto último también afecta a los proveedores locales y lleva a un incremento en
la calidad de los insumos, al tiempo que los precios se reducen debido a la
rivalidad local.
La principal desventaja de los clusters es que pueden recalentarse. Con el

transcurso del tiempo pueden tornarse no competitivos debido a la intensa
competencia y a los costos de material y mano de obra.
La zona local depende en forma desproporcionada de una o dos industrias

clave y por ello el declive de éstas puede causar un impacto socioeconómico
mucho mayor.
Una lección importante a tener en cuenta es que la promoción de los clusters

debe equilibrarse con iniciativas que fomenten la diversidad dentro del sector
de las PYME.
El impacto del estudio de Porter no se debió solamente a su prestigio como

gurú de la gestión estratégica y la competitividad, sino también al hecho de
que, gracias a su asociación con The Monitor Company, estuvo en condiciones
de responder con prontitud a la rápida acumulación de solicitudes de
188
asesoramiento provenientes de gobiernos nacionales y regionales y
organismos de desarrollo.
La cooperación empresarial como esencia de la formación de clusters
Tanto en el análisis académico como en los enfoques en términos de políticas,

el énfasis se concentró en la cooperación entre empresas.
La investigación sobre los polos industriales en Italia había revelado que este
aspecto era un elemento clave para explicar la presencia y competitividad de
las PYME en el mercado internacional.
La cooperación entre empresas habitualmente implica tres características que

pueden diferenciarse analíticamente: la relación contractual, el intercambio de
información y el aprendizaje conjunto, y la acción colectiva. La relación
contractual es lo contrario de la relación independiente.
Mientras esta última normalmente implica transacciones puntuales, a menudo
basadas en adjudicaciones o procedimientos similares, la relación contractual
refleja un acuerdo comercial a largo plazo.
Entre los tipos más comunes de intercambio de información entre empresas se

incluyen el intercambio informal de información que se produce en el marco de
acuerdos entre proveedores y subcontratistas, los foros de análisis técnico, la
investigación de mercado, etc.
Las acciones colectivas más frecuentes abarcan los viajes conjuntos a ferias, la
participación colectiva en pabellones de exhibición, la disponibilidad de
189
instituciones de apoyo mantenidas en forma conjunta pero orgánicamente
separadas, en áreas como la capacitación, la tecnología de la información o la
información sobre exportaciones, y los grupos de presión política.
En el mundo real la relación contractual, el intercambio de información y la

acción colectiva a menudo van de la mano; de hecho, las tres actividades se
complementan.
¿Qué motivos pueden tener las empresas para cooperar entre sí?
Desde la perspectiva de la economía institucional existen dos razones básicas:

los costos de transacción y los problemas entre mandantes y mandatarios en el
caso de las relaciones independientes.
Las relaciones contractuales y los esquemas complejos y a largo plazo pueden

brindar beneficios sustanciales en términos de minimizar los costos de
transacción y reducir los problemas entre mandantes y operadores.
Ello puede permitir a las PYME acceder rápidamente a las ventajas de la
economía de escala de empresas más grandes sin incurrir en los consiguientes
gastos fijos.
La ausencia de formalidad en los acuerdos puede permitirles responder a las

oportunidades y cambios del mercado con mayor rapidez que sus rivales
empresariales de mayor dimensión.
Desde la perspectiva de la economía de innovación, la cooperación entre

empresas es un rasgo crucial ya que la innovación es un proceso acumulativo
que implica un aprendizaje en la práctica, el uso y la interacción, y a menudo
produce un rendimiento creciente.
190
El aprendizaje por interacción reviste particular importancia, y el énfasis que le
asigna la economía de la innovación está respaldado por argumentos tanto
empíricos como teóricos.
3.7 El teletrabajo. Realidad y perspectivas
Rodríguez Pérez, Antonio, Lic. Galindo Urquijo, Quitina y Lic. Romeu

Campos, Tania
La sociedad moderna, obliga a la utilización de medios modernos de trabajo,

destacándose; los medios informáticos y de telecomunicación.
Problema científico:
¿Qué impacto tienen las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones
actualmente en el empleo, mirado desde la óptica del Teletrabajo?.
Hipótesis:
El Teletrabajo, como nueva opción de empleo, tiene influencias positivas, pero
a su vez aparecen determinados rasgos que lo hacen repercutir de forma
negativa sobre el empleo y la protección al trabajador.
Objetivos:
General
Demostrar cómo el Teletrabajo influye en la esfera laboral, tanto para el
trabajador como para el empresario.
Específicos
• Definir cuáles son los antecedentes directos del Teletrabajo distinguiéndolo
del trabajo a domicilio.
191
• Analizar las ventajas y desventajas del Teletrabajo.
Demostrar la incidencia y basamento legal que tiene el Teletrabajo en diversos
países.
• Puntualizar los conflictos presentes en la concertación del teletrabajo.
Métodos investigativos: el dialéctico-histórico, el de revisión bibliográfica

consultando aquellas bibliografías que estuvieron a nuestro alcance, que
guardan relación con el tema abordado, especialmente a través de la búsqueda
de informaciones mediante los diferentes sitios Web y el método teórico jurídico
que nos permite un análisis integral y sistémico del objeto de investigación.
El teletrabajo realidad y perspectivas

La sociedad moderna, obliga a la utilización de medios modernos de trabajo,
destacándose; los medios informáticos y de telecomunicación.
Problema científico:
¿Qué impacto tienen las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones
actualmente en el empleo, mirado desde la óptica del Teletrabajo?
Hipótesis:
El Teletrabajo, como nueva opción de empleo, tiene influencias positivas, pero
a su vez aparecen determinados rasgos que lo hacen repercutir de forma
negativa sobre el empleo y la protección al trabajador.
Objetivos:
General
Demostrar cómo el Teletrabajo influye en la esfera laboral, tanto para el
trabajador como para el empresario.
192
Específicos
• Definir cuáles son los antecedentes directos del Teletrabajo distinguiéndolo
del trabajo a domicilio.
• Analizar las ventajas y desventajas del Teletrabajo.
Demostrar la incidencia y basamento legal que tiene el Teletrabajo en diversos
países.
• Puntualizar los conflictos presentes en la concertación del teletrabajo.
Métodos investigativos: el dialéctico-histórico, el de revisión bibliográfica

consultando aquellas bibliografías que estuvieron a nuestro alcance, que
guardan relación con el tema abordado, especialmente a través de la búsqueda
de informaciones mediante los diferentes sitios Web y el método teórico jurídico
que nos permite un análisis integral y sistémico del objeto de investigación.
Antecedentes directos del Teletrabajo

• Tiene sus primeras referencias en EE.UU. durante la década de los 70 en
plena crisis del petróleo. En el ámbito empresarial de la época, comenzaron a
difundirse las nuevas teorías que consideraban la información como un
recurso estratégico para la empresa.
• Se producen cambios de mentalidad en la organización de la empresa y en
los propios trabajadores. Se pasa, por ejemplo, de un concepto de
centralización de los servicios de la empresa, a una concepción de
descentralización de la organización. De un concepto de horario fijo a otro de
horario flexible. Cambia también el concepto de servicio y se redefinen las
relaciones con trabajadores, clientes y proveedores.
“El Teletrabajo es una forma de organización y/o de realización del trabajo,
utilizando las tecnologías de la información en el marco de un contrato o de una
193
relación de trabajo, en la cual un trabajo que podría ser realizado igualmente en
los locales de la empresa se efectúa fuera de estos locales de forma regular”.
El trabajo a domicilio es “aquel que se realiza en el domicilio del trabajador o en

un lugar libremente elegido por éste y sin vigilancia del Empresario.
El teletrabajo está basado en la utilización masiva de herramientas informáticas
y de Telecomunicación.
La Ley No. 49 “Código de Trabajo”, de fecha 28/12/84 prevé en su glosario de

términos el Contrato de Trabajo a domicilio; como el acuerdo por el que se
formaliza la relación laboral entre las entidades laborales, por encargo de
dichas entidades. Se suscribe con la finalidad de elaborar productos destinados
al uso y consumo de la población, al turismo y la exportación o a la prestación
de algún servicio, lo que se ejecuta con carácter temporal o permanente.
En la Resolución No. 8 del 2005 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
Reglamento General sobre las Relaciones Laborales, se recoge en su artículo
42, como una de las formas de contratos para la formalización de la relación
laboral, el contrato a domicilio.
Ventajas del Teletrabajo.

Para empleadores:
• Ahorro de costes
• Aumento de productividad
• Mayor motivación
• Retención de capacidades
• Flexibilidad de la organización
• Mejor atención al cliente Para empleados:
• Reducción de tiempo y costes de viaje
194
• Menos afectación de la vida familiar
• Horario flexible
• Mayor participación en la comunidad
• Mejor balance de la vida laboral y familiar
Para la sociedad
• Reducción de viajes
• Mayores oportunidades de empleo
• Acceso al trabajo para personas discapacitadas
Desventajas del Teletrabajo para el empleador:

• Dificultad de control de tiempo y calidad del trabajo.
• Disminución de la confidencialidad de la información.
• Dificultad para mantener la estructura.
• Dificultad para motivar a los trabajadores.
• Riesgo de disolución del concepto de “tiempo de trabajo”.
Para el teletrabajador:
• Vulneración del derecho al descanso.
• Invasión a la privacidad
• Ausencia de las medidas de protección e higiene del trabajo.
• Negación del sindicalismo.
• Protección social y laboral más complicada o nula.
• Formación para el manejo de las nuevas tecnologías.
• Necesidad de grandes dosis de autodisciplina.
• Al no existir una regulación laboral todavía para el teletrabajador, puede
encontrarse desprotegido ante problemas como accidentes laborales,
contratos, seguridad social, planes de jubilación o coberturas sanitarias.
195
• En los Estados Unidos existían en1997 nueve millones de trabajadores, y se
estima que este número alcanza los once millones en el año 2000
• En los países de la Unión Europea se censaron 8 millones de
teletrabajadores
Proyectos Mundiales sobre el teletrabajo.

• Proyecto Temple
• ETD European Telework Development
• Proyecto Monalisa
• Proyecto Minerva
Basamento legal del Teletrabajo en algunos países
• Acuerdo Marco Europeo sobre el teletrabajo, el cual regula: la definición y
campo de aplicación del teletrabajo, el carácter voluntario, las condiciones de
empleo, la protección de datos, la vida privada, los equipamientos, la salud y
la seguridad, la organización del trabajo, la formación, y los derechos
colectivos, así como la implementación y seguimiento del mismo.
• En España observamos La Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención
de Riesgos Laborales (LPRL), en la cual no exceptúa el teletrabajo de su
ámbito de aplicación. Por el contrario, mantiene en su artículo. 13, la plena
responsabilidad del empresario de garantizar el cumplimiento de esa
obligación de seguridad y salud.
Conflictos presentes en la concertación del teletrabajo
• Jornada de trabajo (conceptuada como la cantidad de tiempo con que cuenta
un patrón para disponer de la fuerza del trabajo ). No puede tratarse de
prolongar la jornada de tiempo ni de intensificar el trabajo en una misma
jornada. Debe primar la flexibilidad.
• La teledisponibilidad adquiere especial relevancia, pues es realmente fácil y
cómodo para una empresa que pueda contactar con su teletrabajador en
196
todo momento y que se pueda incorporar a su trabajo de manera inmediata.
Es cierto que toda teledisponibilidad causa un perjuicio al teletrabajador y
además, psicológicamente, no se puede considerar como tiempo de
descanso.
• Salario. Posible discriminación. El salario de un teletrabajador no podrá ser
inferior al de un trabajador ordinario de categoría profesional equivalente, en
la localidad en la que se presten los servicios, puesto que estos trabajadores
deben considerarse igual que los restantes.
• La posición sindical ante el teletrabajo
• Separación del entorno laboral y de la vida privada del teletrabajador.
• Control y privacidad.
• Control mediante mecanismos audiovisuales contra el derecho a la intimidad
personal y familiar del teletrabajador.
• Control de grabación de las llamadas telefónicas.
• Control mediante un software. Posible vulneración del derecho a la intimidad
del teletrabajador.
• Seguridad y salud. Posible vulneración al derecho de inviolabilidad del
domicilio.
• La seguridad social. Iguales obligaciones para los teletrabajadores.
El Teletrabajo. Los dilemas gerenciales

• La confianza no es ciega
• La confianza necesita límites
• La confianza requiere aprendizaje
• La confianza es dura
• La confianza necesita lazos
• La confianza necesita contacto
197
Perspectivas del teletrabajo en Cuba
A quedado demostrado que para la implantación y desarrollo del teletrabajo se
hace necesario en primer lugar un adecuado soporte tecnológico o lo que es lo
mismo un alto desarrollo de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones (Tics) y que estas estén al alcance de todos.
Tal y como se refrenda en la Constitución de la República de Cuba y en el
Código de Trabajo el trabajo constituye un derecho y un deber social,
efectuándose en condiciones que aseguren la vida, integridad, la salud y un
nivel de vida decoroso, además de que se respeten los derechos de los
trabajadores, tanto en los años de trabajo como en la vejez o bien cuando
cualquier circunstancia prive al trabajador la posibilidad de trabajar.
 Identificar las vertientes actuales de estructuras organizacionales

adecuadas a las necesidades y exigencias del entorno de la empresa.
Manejar un caso introductorio en el cual se analice uno o más procesos alternos

de reorganización administrativa
Exponer en grupos de trabajo las características de cada uno de las procesos
alternos de reorganización administrativa
Presentar ejemplos de cada uno de los procesos alternos de reorganización
administrativa
Analizar ejemplos de empresas para identificar las particularidades de sus
diseños organizacionales
A partir del análisis anterior identificar la pertinencia de la aplicación de alguno
de los procesos alternos
198
UNIDAD 4 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
4.1 Concepto de Diagnóstico Organizacional
Sánchez Cortés, José Antonio
El concepto diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo

y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio
de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para
su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de evaluación permanente
de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales
(Valdez Rivera, 1998).
El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un

proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor
para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de
variables que permitan establecer conclusiones (Valdez Rivera, 1998).
4.2 Importancia del Diagnostico Organizacional
Sánchez Cortés, José Antonio
El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas

de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe
conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación
problemática. Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las
personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes
periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen
graves. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que
199
permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser
identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen
acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su eliminación o disminución que
en conjunto constituyen una parte importante de la planeación operativa.
En un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del sistema. De la
misma manera que un médico examina a un paciente y lo compara
mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente
un diagnóstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de
planeación, ya que es necesario saber dónde estamos antes de decidir a
dónde queremos ir y como debemos llegar a ese punto.
4.3 Diagnóstico y eficiencia organizacional
Rodríguez Darío M Diagnostico Organizacional
El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez

actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que
debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y
concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella.
Al comenzar un diagnóstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de

que existen muchos más datos que los que él puede procesar en cualquier
período razonable de tiempo. El tiempo del consultor y el tiempo de sus
contrapartes dentro de la organización o el de quienes lo han contratado, no es
idéntico. La organización –sus gerentes- desea tener el diagnóstico con rapidez
extrema, especialmente si de él se desprenden importantes decisiones. El
analista, por su parte, desearía disponer de un tiempo más extenso, que le
permitiera profundizar en su conocimiento de la organización y sus problemas.
El dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la
enorme complejidad de información que podría ser recolectada. Ante esta
200
situación, sólo es posible reaccionar en forma selectiva. Esta selectividad,
constituye el objeto conocido, de tal manera que las opciones que se escojan
serán determinantes tanto en la construcción del problema, como en la de sus
soluciones posibles. De esta forma, se produce una nueva organización. Las
elecciones que haga el consultor influirán determinantemente en su
diagnóstico. Las elecciones no son hechas al azar, sino que reflejan los modos
en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser
conscientes o inconscientes y pueden ser los puntos ciegos del consultor, en
cuanto observador o pueden ser perspectivas conocidas, andamiajes que se
han mostrado como válidos y útiles. Por último, los criterios a través de los
cuales el investigador configura e objeto observado solo pueden tener alguna
utilidad si se encuentran relacionados entre sí en forma sistemática. En alguna
medida el consultor desarrolla una visión del funcionamiento de la
organización, de sus elementos centrales y de las formas de relación entre
estos elementos. Esta imagen, si es suficientemente elaborada, consciente,
precisa y coherente, puede convertirse en un modelo útil para el diagnóstico
organizacional. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables
y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación
coherente del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstracción, de
tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectos
concretos, propios de una organización particular. El modelo constituye un
marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo del
funcionamiento organizacional.
Desde que en el desarrollo organizacional se ha impuesto una comprensión de

las organizaciones como sistemas, todos los modelos de análisis
organizacional tienen una forma sistémica. Los modelos son prescindibles e
201
intercambiables: un investigador puede escoger entre diversos modelos cuál
usar.
4.4 Modelo de Análisis
Rodríguez Darío M
Las perspectivas de que hace uso el analista pueden ser más o menos
explicitas, más o menos precisa, más o menos generales, más o menos
conscientes, más o menos elaboradas, más o menos estructuradas, más o
menos complejas etc. Todas ellas, sin embargo, cumplen con la función de
ayudarle a estructurar en forma significativa la organización estudiada. En
alguna medida, el consultor desarrolla una visión del funcionamiento de la
organización, de sus elementos centrales y de las formas de relación entre
otros elementos .Esta imagen, si es suficientemente elaborada, consciente,
explicita, precisa y coherente, puede convertirse en un modelo útil para el
diagnóstico organizacional .Un modelo se encuentra formado por un conjunto
de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una
explicación coherente del funcionamiento organizacional. Él modelo es una
abstracción, de tal manera que en el se dejan fuera de consideración todos los
aspectos concretos, propios de una organización particular. El modelo
constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo, del
funcionamiento organizacional.
Los modelos de diagnóstico son modelos de funcionamiento de las

organizaciones.
Indican las variables consideradas claves para la mejor comprensión del

quehacer organizacional. Tratan de develar la operación de las
202
organizaciones, a objeto de permitir que se hagan notorias las eventuales
fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas
Desde el tipo ideal de burocracia elaborado por Max Weber (1964), hasta los
esquemas actuales, todos los modelos de análisis organizacional sirven como
parámetro, como guía para para la comparación y estudio de organizaciones
particulares entre si o como patrón para comparar estas organizaciones
concretas con el modelo abstracto.
En todo caso, desde que el desarrollo organizacional se ha impuesto una

comprensión de las organizaciones como sistemas, todos los modelos de
análisis organizacional tienen una forma sistémica.
A modo de resumen, podemos señalar que los modelos de análisis

organizacional.
1.- Son modelos de funcionamiento organizacional
2.- Representa a las organizaciones como sistemas sociales o socio-técnicos.
3.-Constituyen una abstracción, no encontrándose, por consiguiente, ningún
equivalente concreto exacto.
4.-Son extremadamente selectivos, en el sentido que no son consideradas
todas las variables del funcionamiento de una organización, sino solo las que
son estimadas relevantes.
5.-Sirven como criterio orientador del análisis
6.-Permiten llamar la atención sobre algunos procesos de la organización 7.-
Constituyen parámetros del funcionamiento eficiente de una organización,
razón por la cual permiten detectar mal funcionamiento y fallas, así como
también las potencialidades.
8.-Ofrecen una explicación, una interpretación del devenir organizacional.
203
9.-Hacen explícitos las variables y supuestos considerados por el analista en su
diagnóstico.
10.-Por consiguiente, son prescindibles e intercambiables. Un investigador
puede escoger de entre diversos modelos cual usar, o decidir comenzar su
diagnóstico sin prenociones acerca de las formas de organización.
11.-Debido a lo anterior, los modelos de análisis organizacional permiten hacer
explicitas las perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto
estudiado
4.4.1 Modelo de contingencia de Lauren y lorsh
Rodríguez Darío M
Se basa en la ley de variedad requerida de Ashby: las relaciones entre el

sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre las
complejidades de uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su
ambiente y para relacionarse con él deberá actuar selectivamente. Esto otorga
un marco conceptual para la relación del sistema organizacional con el
ambiente: contingencia del encuentro entre organización y ambiente. Existen 2
procesos fundamentales: • Diferenciación • Integración
Diferenciación: la organización especializa partes de si misma para reducir la

complejidad de su entorno. La diferenciación va estructurándose en términos
de la especialización de subpartes organizacionales dedicadas a responder las
diversas demandas ambientales provenientes del distinto sub- ambientes con
los que la organización tiene relación. Ej. Proveedores. Existe la posibilidad de
conflictos internos como resultado de la especialización.
Integración: evita que la fuerza centrífuga de la diferenciación despedace la

organización en sub- organizaciones perdiendo la identidad del sistema
204
organizacional como un todo. Se busca a través de la integración que todos
los subsistemas colaboren entre si y se complementen para cumplir con los
fines organizacionales.
En conclusión, el modelo de contingencia intenta comprender el proceso de

diferenciación y su integración en la relación de la organización con su
ambiente.
El análisis deberá determinar: Formas organizacionales
Relación empresa-individuo División de trabajo Planificación de actividades
Relaciones interpersonales Condiciones del entorno Exigencias de la empresa
Grado y tipo de mecanismos de control Sistema de comunicación
205
Figura 4.1 Modelo de contingencias de Lauren y Lorsh
4.4.2 Mintzberg y la estructura en cinco

Rodríguez Darío M
Toda actividad humana organizada implica - división del trabajo entre las
tareas a ser realizadas - coordinación de esas tareas.
Trabajo colectivo
Diseño organizacional
206
Selección de elementos consistencia –interna -externa
-
Figura 4. 2 Coordinación de tareas
Organización en cinco partes
-Cumbre estratégica: Alta gerencia
-Línea media: Gerentes
-Núcleo operativo: operarios
-Tecnoestructura: expertos que estandarizan el trabajo.
-Staff de apoyo: Servicios indirectos: cafetería, relaciones públicas.
Cinco mecanismos coordinadores básicos -Ajuste mutuo: coordinación del

trabajo a través de la comunicación informal -Supervisión directa: supervisor
que
coordina el trabajo de sus subordinados directos, siendo su responsabilidad el

cumplimiento de la tarea global
-Estandarización de los procesos de trabajo: se especifica los contenidos del

trabajo.
-Estandarización de productos: se especifica el resultado del trabajo.

Estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores.
207
Este esquema permite representar las perspectivas teóricas sobre el
funcionamiento de la organización.
Cinco modelos organizacionales: -Estructura simple: supervisión directa –

cumbre estratégica
-Burocracia mecánica: estandarización de procesos
– tecnoestructura
-Burocracia profesional: estandarización de destrezas y conocimientos – núcleo

operativo -Forma divisional: estandarización de productos – línea media
-Adhocracia: ajuste mutuo – staff de apoyo
Ventaja: brinda múltiples opciones de combinación de los elementos del diseño

organizacional. Objetivo: servir como guía para el diseño de organizaciones
que puedan enfrentar con éxito el desafío de la eficiencia. Son un parámetro de
comparación que permite reconocer como está la organización
4.4.3 Modelo de hax y majluf
Rodríguez Darío M
Hax y Majluf, de acuerdo con la teoría de Lawrence y Lorsch, sostienen que no

existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias.
La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus
objetivos estratégicos y, en ese sentido la estructura de be ser una
consecuencia de la estrategia. Ellos afirman que la cultura de una organización
condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de
la estructura. También coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a los
procesos de diferenciación e integración como fenómenos centrales en la
208
configuración de un sistema organizacional. Según Hax y Majluf para diseñar
una organización se deben seguir tres pasos:
- Definir una estructura organizacional básica, que representa la división

principal de los negocios que se encuentran en la organización.
- Definición detallada de la estructura organización. En este paso se reviste a la
estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales que
hacen a la organización.
- Especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los

procesos de gestión (planificación, sistemas de información y comunicación,
control de gestión, sistemas de gestión de recursos humanos y
recompensas).
Los autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una
estructura organizacional:
- Apoyo a la implementación de programas estratégicos.
- Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la

organización. Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de
la estructura pero además es posible que la organización vaya perdiendo sus
potencialidades y deba ser revisada. Existen ciertos síntomas que revelan una
estructura inadecuada:
- Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente

en organizaciones orientadas funcionalmente.
- Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico (se ocupa mucho tiempo

en temas operacionales).
- Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe

estar en armonía con la estructura.
209
- Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados
particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no
responde a la posición estratégica de la empresa.
Alta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los
mecanismos de integración.
- Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización.

Es necesario redefinir tareas o fusionar unidades. - Excesiva dispersión de
funciones en una unidad de la organización. - Bajo rendimiento de beneficios
y bajas expectativas de retornos. En este caso se requiere una urgente
revisión de la estructura. La empresa deberá replantearse su estrategia y
adoptar una nueva estructura adecuada a esta estrategia. Hax y Majluf
enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una coherencia entre
la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización para que la misma
sea efectiva. La organización debe ser capaz de integrar a todos sus
miembros y de impartirles una visión estratégica compartida que se base en
valores consensuales. Para que la visión pueda se grabada en ésta se
requieren dos procesos:
- Adecuada utilización de los procesos administrativos (planificación, sistemas

de comunicación, gestión de recursos humanos etc.).
- Adecuada comprensión y uso de procesos informales. Se trata de relaciones

con los líderes naturales, los mecanismos psicológicos que afectan el
comportamiento, como ser la obediencia, empatía, etc. La estrategia de una
organización debe basarse en la cultura de ésta. La cultura ofrece la identidad
de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por
todos los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella.
Los miembros de una organización actúan como individuos o como grupos.

Ellos
reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales influirán en su

comportamiento. Como resultado se genera un clima que puede favorecer al
210
logro de los objetivos particulares y los de la organización. La gestión
estratégica deberá crear las condiciones para permitir una adecuada
concordancia entre ambos tipos de objetivos ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE
LA GESTION ESTRATEGICA
211
Figura 4.3 Procesos administrativos formales
212
4.4.4 Do it yourself...modelo para armar
Rodríguez Darío M
Los modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el
análisis de organizaciones. Permiten destacar ciertas variables y sus relaciones
ofreciendo una visión simplificada del funcionamiento de la organización. Una
característica compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los
factores ambientales en cuanto a la definición que le otorgan a los rasgos
organizacionales. Esto es de suma importancia ya que los modelos ofrecen
esquemas flexibles de organización que pueden variar de acuerdo a las
condiciones ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones
concretas. Un modelo es de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. El
modelo puede ser confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su
trabajo evaluativo del devenir organizacional. En la elaboración del modelo se
debe cuidar de elegir las variables relevantes y las relaciones entre éstas. A
continuación, se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que se
estimen más pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran
agrupados en categorías que permiten una visión rápida y global.
Guías a tener presentes para la elaboración de un modelo de diagnóstico

propio:
ORGANIZACIÓN-AMBIENTE: la organización debe ser entendida dentro de su

entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la
constitución del sistema organizacional, en sus procesos de poder,
comunicaciones, motivación, relación con sus miembros, etc.
- Historia de la organización
- Relaciones entre la organización y la sociedad
- Inserción ecológica de la organización
- Inserción de los miembros en la sociedad
213
Cultura y cultura organizacional: la organización se caracteriza por
una identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional. También la
cultura de la sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que
permitirá o impedirá modos concretos de relación organizacional.
- Mitos acerca del trabajo
- Creencias acerca de las relaciones laborales
- Creencias acerca de los plazos
- Héroes y villanos
- Héroes anónimos
- Valores compartidos
- Estilo de vida inducido por la organización
ESTRUCTURA: permite visualizar el perfil de la organización
- Descripción de los miembros de la organización, en términos de edad, sexo,

educación, antecedentes laborales, etc.
- Descripción de la estructura de la organización: organigrama, diagrama de

planta, organización del trabajo - Identificación de departamento y grupos
formales de trabajo - Descripción de subunidades; se trata de una
organización funcional, divisional, matricial, híbrida; niveles y pesos relativos
de la línea y el staff
214
COMUNICACIONES: es central diagnosticarlas para conocer sus problemas
principales. Todo problema de la organización es un problema de comunicación
y puede ser detectado a través del sistema de comunicaciones.
- Descendentes
- Ascendentes
- Horizontales
- Formal vs informal: el rumor
Poder, autoridad y liderazgo: el poder formal y el informal son complementarios

y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente
de posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de poder emergente o
liderazgo.
- Definición de la línea de mando
- Estilos de mando
- Aparición del liderazgo
- Criterios de surgimiento del liderazgo
- Existencia de liderazgo ejecutivo
- Prestigio y status formal vs informal
- Organización informal
Motivación: Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los

miembros de la misma demuestren un apoyo y compromiso en su búsqueda.
215
Interesa indagar de esta manera en los mecanismos utilizados por la
organización para lograrlo y cual es la motivación de los trabajadores.
- Políticas de administración Recursos Humanos adoptadas
- Preocupación por motivación laboral
- Motivación existente hacia los fines organizacionales

- Agrado/desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los
trabajadores
- Satisfacción/insatisfacción con respecto al interés que demuestra la

organización por sus miembros
- Motivaciones individuales
CLIMA LABORAL: Atmósfera laboral creada entre los propios trabajadores y

su relación con los superiores.
- Sensación con respecto al ambiente laboral
- Relaciones informales
- Existencia/inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensación

de pertenencia a la organización
- Clima laboral con respecto a normativa organizacional
SINDICATOS: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de

los trabajadores, de defenderse o hacerse oír. Tener presente:
- Existencia de sindicatos
216
- Proceso de selección de líderes
- Posición del sindicato frente a conflictos
- Imagen de los dirigentes
- Influencia en políticas y toma de decisiones organizacionales
- Problemas sindicales
Toma de decisiones: Es el proceso de mayor significación dentro de la

organización, por este motivo es precisa la comprensión del mismo para la
elaboración de un correcto diagnóstico.
- Premisas de decisión
- Quienes y en qué grado participan en la toma de decisiones
- Canales de decisión
- Especificidad de las decisiones
- Hasta qué nivel se adoptan y qué pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas.
217
4.4.5 Aplicación de un modelo de diagnóstico organizacional a un caso
práctico
Universidad, Autónoma de Nuevo León
Caso práctico no. 1
Organización administrativa de la gerencia de
Relaciones industriales de una empresa que fabrica y comercializa bolsas y sacos

de papel
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA GERENCIA DE RELACIONES

INDUSTRIALES DE UNA EMPRESA QUE FABRICA Y COMERCIALIZA
BOLSAS Y SACOS DE PAPEL
En la Ciudad de Guadalajara, Jalisco, está establecida desde el año de
1965, la empresa Bolsas y Sacos de Occidente, S..A. de C.V.; misma que
tiene como giro principal la fabricación y comercialización de bolsas y sacos de
papel, siendo su domicilio social el número 528 de la Av. Lic. Adolfo López
Mateos de esa localidad.
La administración general ha sido estable y hasta la fecha ha tenido

cuatro directores generales que con su estilo particular mantienen a la
empresa en un lugar importante en el medio nacional, en la actualidad, el Lic.
Roberto López y López es quien ocupa el puesto desde el año de 1988 y es
partidario de la actuación propositiva de sus empleados, el enfoque de calidad
y el respeto a valores.
En su historial la empresa ha vivido diferentes fases de desarrollo,

reconociendo que no todas han sido favorables, pero que se han superado y
218
salido adelante ya que existe competencia con un buen producto y
distribución.
El aspecto que se señala ha motivado al Lic. López a enfocar mayor

atención en la administración del recurso humano que se administra ya que
naturalmente ahí basa su éxito, reconociendo la alta calidad del personal y su
disposición al cambio.
En días pasados acudió a una sesión de la asociación de Ejecutivos de

Relaciones Industriales y quedo gratamente impresionado de la temática
tratada que verso sobre la perspectiva laboral en el país en el próximo milenio,
misma que lo hizo reflexionar sobre la actividad de su empresa.
Como seguimiento a la inquietud anterior programa una reunión con el

Ing. Eduardo Rivapalacios Izaguirre quien es el titular de la Gerencia de
Relaciones Industriales de la empresa así como a dos expertos en Recursos
Humanos, para reconsiderar de ser necesario la organización actual del área y
en su caso plantear otro esquema más funcional, claro que para ello
escuchara ampliamente las propuestas de los participantes en esta actividad.
Para la reunión indicada el Lic. López cuenta con el apoyo de su

asistente administrativo quien es la joven profesionista L.A. Leticia Treviño
Caso y ha tomado las providencias del caso para exponer e ilustrar la situación
que prevalece.
La reunión se efectuará en la sala de juntas de la dirección general la

cual esta equipada para desarrollar con comodidad este evento que representa
uno de los temas importantes en la agenda administrativa.
1.- Estructura organizacional
La empresa respeta legal y administrativamente las disposiciones

mercantiles, así como, la decisión convencional en sus áreas funcionales por
lo cual existen en la actualidad las divisiones siguientes:
Aspecto Legal
219
Asamblea General de Accionistas, Consejo de Administración, Comisario,
Director General, Así como el servicio de Auditoría Externa.
Aspecto Administrativo o Convencional
Auditoria Interna, Gerencia de Finanzas, Gerencia de Ventas y

Mercadotecnia, Gerencia de Operaciones Y Gerencia de Relaciones
Industriales.
En el anexo número 1 se acompaña el organigrama estructural general.
2.- Resultados operativos anuales
Se ha tenido resultados positivos los últimos cuatro años y en el último

ascendió al orden de los 100 millones de pesos, no obstante, lo anterior no se
está satisfecho con el margen ya que estiman los consejeros que debe ser
mayor.
La empresa es auditada anualmente para fines financieros, fiscales y de

seguridad social y en ocasiones en el área de informática, operativa y
administrativa, lo que auxilia grandemente en la toma de decisiones y acciones
preventivas.
3.- Participación en el mercado nacional
En el mercado nacional ocupa uno de los primeros lugares en su giro, pero

está consciente que se puede llegar con esfuerzo y trabajo de equipo, pero lo
difícil es mantenerse, de ahí la preocupación que tiene ya que conoce que la
competencia también está inmersa en la administración con calidad. En las
estadísticas oficiales ocupa el tercer lugar en su giro teniendo mayor
participación en la fabricación y comercialización de sacos.
220
4.- Planta laboral
La planta laboral está integrada por 1,450 empleados y trabajadores más

aproximadamente 150 eventuales operativos, ilustrándose en la forma
siguiente:
Personal Plazas Eventuales

Administrativo 180 12
Ventas 25 2
Operativo-Obrero 1245 86
Total 1450 100

El personal Obrero pertenece a un sindicato independiente y se ha
tenido relaciones satisfactorias, la firma de un nuevo contrato colectivo será
hasta el año próximo.
5.- Horario de trabajo establecido

El personal administrativo y de ventas labora de lunes a viernes, en un horario
que se inicia a las 8:30 hrs A.M. y concluye a las 17:30 Hrs. P.M., incluido su
horario de comida.
Para el personal operativo existen tres jornadas de trabajo que son: la diurna
que inicia a las 6:00 Hrs A.M., la mixta 14:30 Hrs. P.M. y la nocturna a las 10:30
hrs. P.M.
6.- Diagnostico actual en recursos humanos
El Lic. López y López ha recibido un documento que contiene el diagnostico
específico de la forma en la cual se realizan las funciones en el área de
recursos humanos y de ella desprende hechos significativos que no lo
convencen plenamente, estando dentro de ellos los siguientes:
Organización inadecuada del área
Dispersión de funciones
Falta de calendarización de actividades
221
-Servicio ineficiente a las áreas
-Falta de atención a los aspectos sindicales
-Denominación del área
En la actualidad la dirección de personal centra su atención general en los

aspectos de selección de personal, administración de compensaciones, así
como, en cierta medida la administración de prestaciones.
En el proceso de selección realiza una actividad parcial ya que en ocasiones
omite pasos vitales del proceso argumentando la urgencia del requerimiento
del personal, en las compensaciones dedica generalmente su tiempo al
aspecto operativo de la nomina y su liquidación; en el otorgamiento de
prestaciones a menudo se le presentan deficiencias.
El Lic. López y López ha comentado con la Lic. Treviño en diversas ocasiones

las deficiencias que en innumerables casos se han presentado en el área de
recursos humanos y que analíticamente para una mejor comprensión de los
asistentes a la reunión las indican a continuación:
SELECCIÓN DE PERSONA El proceso en esta actividad no está debidamente
estructurado ni documentado.
El titular realiza actividades heterogéneas, incluyendo relaciones públicas,
eventos recreativos y no le dedica tiempo suficiente a su actividad principal.
No se cuenta con los perfiles de puestos actualizados.
Las pruebas de personalidad no son aplicadas en forma estandarizada y en
mínimas ocasiones la de conocimiento, por consecuencia no se contrata al
personal más apto.
El soporte documental de los nuevos ingresos no es el adecuado.
Se carece de una planeación adecuada de futuras necesidades de personal ya
que no se analiza la rotación de personal.
222
El apoyo en programas de capacitación, seguridad e higiene es parcial por lo
que se presenta frecuentemente incidentes y accidentes de trabajo.
Administración de compensaciones
El procedimiento que se utiliza en la fijación de la compensación es anacrónico
y se basa en la antigüedad del trabajador.
Se requiere un nuevo Sistema de Remuneraciones basado en la aptitud y
actitud de los trabajadores.
El peso general de sueldos y salarios es determinante en el rubro de
compensaciones ya que no ha existido innovación al respecto.
El sistema de nómina es obsoleto y de difícil mantenimiento.
El proceso de obtención de información (listas de asistencia y boletas de
tiempo extra) para el cálculo nominal es extemporáneo.
La liquidación de los pocos incentivos existentes se efectúa en forma tardía

cuando molesta a los trabajadores.
Los estudios oficiales y privados de compensaciones no se consultan.

Administración de prestaciones
La calendarización en el cumplimiento de prestaciones contractuales no es

observada fielmente ocasionando fricciones en la relación laboral.
No se entrega la ropa de trabajo y el equipo de protección oportunamente.
La administración del programa de becas a los trabajadores es insuficiente y no

está reglamentado y opera arbitrariamente.
La prestación de facilitar las instalaciones recreativas de la empresa para

eventos personales, es restringida y selectiva.
223
El responsable de la actividad parcialmente participa como facilitador en los
programas de calidad y depende del área de compensaciones.
La administración de la prestación de despensa generalmente se altera en sus

montos, evadiendo los límites establecidos.
La actividad deportiva, recreativa y cultural es limitada aun cuando el clamor del
trabajador es el de que se otorgue.
7.- Requerimiento del caso

Derivado de lo que ha expuesto en esta reunión el Lic. López y López, solicita
que a la brevedad posible se inicien los trabajos para que al corto plazo el
titular del área apoyado por los profesionales de la materia invitados en esta
ocasión le presenten un estudio que comprenda lo siguiente: Misión del área
Proyecto de organización funcional de la Gerencia de Relaciones Industriales.
Planeación estratégica
Objetivo
Estrategia
Metas
Explicación de funciones
La reunión concluye y los involucrados comentan la estrategia que seguirán
para desarrollar esta actividad en los próximos días.
Definir qué es diagnóstico organizacional

Realizar un informe que presente la importancia y la necesidad de aplicar un
diagnóstico en la organización
Analizar la relación entre diagnóstico organizacional y diseño organizacional
Presentar un cuadro comparativo de diferentes modelos para la realización de
un diagnóstico organizacional
224
Identificar un modelo e instrumentos de diagnóstico para aplicar en una
empresa y medir el grado de eficiencia y efectividad de:
a) Diseño propuesto.
b) Los procesos que en ella se dan
c) La cultura organizacional.
d) El clima organizacional.
UNIDAD 5 METODOLOGÍA PARA LA CREACIÓN E INNOVACIÓN DE

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.
Vargas, Fernanda
Introducción
Se estudia a fondo la relación que existe entre las necesidades de la empresa

para con la organización, en pro del alcance total de los objetivos y metas
planteadas durante la planeación de la misma, ya sea iniciando la empresa o
bien después de un ciclo de trabajo culminado, para esto se analiza
detenidamente ciertos factores tanto internos como externos, para poder
determinar cuáles son exactamente las necesidades de la empresa. Esto con el
único fin de poder determinar cuál sería la estructura más adecuada para el
negocio hablando específicamente de diseño organizacional, se estudia
detenidamente la evaluación y diagnostico organizacional de nuestra empresa
como punto de partida hacia el desarrollo de nuevas estrategias o bien
innovación o busca de áreas de oportunidad dentro de nuestra estructura
organizacional. La metodología que describiremos, es decir, la secuencia
ordenada y lógica de los pasos que debe darse para constituir una
organización, es igualmente aplicable al conjunto de una empresa, sea cual
fuere su dimensión o actividad.
5 1. Planeación del estudio
Vargas, Fernanda
Es necesario realizar la justificación necesaria del estudio a realizar; es decir

fundamentar los motivos del mismo, aunque sean rutinarios, es indispensable
225
sustentar dichos estudios ya que de este modo se especificaran los objetivos a
evaluar ya sea para obtener un diagnóstico, áreas de oportunidad o bien
buscar soluciones a problemáticas suscitadas dentro de la organización.
Cualquier mejoramiento o racionalización administrativa debe comenzar con
cuidados y preparación, así como:
a) Reconocimiento del problema y autorización para realizar el estudio.

b) Ubicación precisa del área en que se presente el problema.
c) Tipificación del problema.
d) Investigar sobre las causas del problema.
e) Definición del objetivo del estudio.
f) Formulación del plan del trabajo.
5.2 Autorización del estudio
Vargas, Fernanda
La planeación de estudios organizacionales es el resultado de la buena
conjugación de todos los factores cualitativos y cuantitativos ya que son las
variables a medir para la determinación de resultados, es decir no podemos
determinar nuestro objeto de estudio si no analizamos primero cuales sean
nuestras variables a medir y el grado de afectación que estas tienen sobre
nuestra organización
Una vez conociendo los aspectos antes mencionados podemos empezar con la
programación de nuestro estudio que no es más que organizarnos
adecuadamente en cómo, y cuando llevaremos a cabo la realización de nuestro
estudio, es necesario también tomar en cuenta que nuestra labor no debe de
afectar con los procesos normales de nuestra empresa, posterior a esto
debemos tratar de llegar a los resultados más convenientes en el menor tiempo
posible sin descuidar a la vez la eficacia de nuestros procedimientos.
• Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que

sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.
• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y
actividad de cada persona.
226
• Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno
debe hacer para alcanzar las metas.
• Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada
actividad. Cada persona debe saber dónde conseguir la información y le
debe ser facilitada.
Algunos conceptos que debemos tomar en cuenta dentro de la planeación

organizacional son los siguientes:
La Estructura Organizacional es un instrumento administrativo en el que se

definen tareas por realizar considerando las capacidades y motivaciones del
personal disponible. Su propósito es contribuir a la creación de un entorno
favorable para el desempeño humano.
La Planeación de la Estructura Organizacional ayuda a determinar las

necesidades futuras de personal y los programas de capacitación requeridos.
Puede revelar debilidades que se perciben más claramente al comparar la
estructura organizacional real con la deseable.
Estructura Del Proyecto. Durante el tiempo de vida de un producto, se deben

realizar varias actividades que comprenden planeación, desarrollo, servicios,
publicaciones, control de calidad, apoyo y mantenimiento. La planeación
identifica agentes externos y necesidades, lleva a cabo estudios de factibilidad
y supervisa el desarrollo de principio a fin. El desarrollo específico, diseña,
instrumenta, depura, prueba e integra el producto. Los servicios proporcionan
herramientas automatizadas y recursos computacionales para todas las
actividades y administra la configuración, distribución del producto y distintos
apoyos administrativos.
5.3 Recopilación de la información
Vargas, Fernanda
227
La planeación de estudios organizacionales es el resultado de la buena
conjugación de todos los factores cualitativos y cuantitativos ya que son las
variables a medir para la determinación de resultados, es decir no podemos
determinar nuestro objeto de estudio si no analizamos primero cuales sean
nuestras variables a medir y el grado de afectación que estas tienen sobre
nuestra organización.
Una vez conociendo los aspectos antes mencionados podemos empezar con la
programación de nuestro estudio que no es más que organizarnos
adecuadamente en cómo, y cuando llevaremos a cabo la realización de nuestro
estudio, es necesario también tomar en cuenta que nuestra labor no debe de
afectar con los procesos normales de nuestra empresa, posterior a esto
debemos tratar de llegar a los resultados más convenientes en el menor tiempo
posible sin descuidar a la vez la eficacia de nuestros procedimientos.
• Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que

sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.
• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y

actividad de cada persona.
• Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno
debe hacer para alcanzar las metas.
• Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada

actividad. Cada persona debe saber dónde conseguir la información y le debe
ser facilitada.
Algunos conceptos que debemos tomar en cuenta dentro de la planeación

organizacional son los siguientes:
La Estructura Organizacional es un instrumento administrativo en el que se

definen tareas por realizar considerando las capacidades y motivaciones del
228
personal disponible. Su propósito es contribuir a la creación de un entorno
favorable para el desempeño humano.
La Planeación de la Estructura Organizacional ayuda a determinar las

necesidades futuras de personal y los programas de capacitación requeridos.
Puede revelar debilidades que se perciben más claramente al comparar la
estructura organizacional real con la deseable.
Estructura Del Proyecto. Durante el tiempo de vida de un producto, se deben

realizar varias actividades que comprenden planeación, desarrollo, servicios,
publicaciones, control de calidad, apoyo y mantenimiento. La planeación
identifica agentes externos y necesidades, lleva a cabo estudios de factibilidad
y supervisa el desarrollo de principio a fin. El desarrollo específico, diseña,
instrumenta, depura, prueba e integra el producto. Los servicios proporcionan
herramientas automatizadas y recursos computacionales para todas las
actividades y administra la configuración, distribución del producto y distintos
apoyos administrativos.
5.4. Análisis e interpretación de datos
Vargas, Fernanda
Una vez que ya tenemos bien delimitado nuestro objeto de estudio, la

metodología y las herramientas que utilizaremos en nuestro estudio
organizacional es de suma importancia obtener la mayor cantidad de
información posible de todos los departamentos que constituyen a nuestra
empresa, pero cabe mencionar que la obtención de información es únicamente
el primer paso dentro de este proceso, ya que lo que nos asegurara buenos
resultados sin duda alguna es el análisis y buena interpretación de toda la
información obtenida, esta puede ser una tarea ardua si no se sabe
229
exactamente lo que buscamos, de ahí la importancia de que se lleven a cabo y
eficazmente los puntos vistos anteriormente, esto nos ayudara a poder
descartar información irrelevante al objeto de estudio que pretendemos realizar.
El propósito del análisis es resumir las observaciones llevadas a cabo de forma

tal que proporcionen respuestas a los interrogantes de la investigación. El
objetivo de la interpretación es buscar el significado más amplio a las
respuestas mediante un enlace con otros conocimientos disponibles, por otro
lado, un abuso o sobresaturación de información estadística cuando no es
necesaria, solo sirve para el regodeo del analista y además conspira contra la
comprensión del fenómeno este, tal vez sea el reto más importante a vencer
dentro de la realización de nuestro, porque los resultados o la localización
exacta del origen de nuestra problemática puede depender del análisis correcto
de dicha información, El objetivo de traer esta problemática está dirigida al
logro de los objetivos específicos que se persiguen.
La primera de ellas es sumar al cálculo matemático-estadístico a la

comprensión conceptual.
Nos parece interesante poder entender e interpretar lo que “hay detrás de
cálculo estadístico”, esto es, cómo se relaciona los postulados teóricos con los
lógicos y éstos con los paradigmas estadísticos, lo que desde el inicio
queremos despejar son algunos errores conceptuales que llevan
posteriormente a errores de aplicación o a mal interpretar la información como
antes mencionamos.
5.5 Elaboración y planteamiento de la propuesta
Vargas, Fernanda
Una vez realizado el estudio y análisis correspondiente de la información
pertinente a nuestro objeto de estudio es necesario tomar acciones, de acuerdo
a los resultados obtenidos posterior al estudio realizado se refiere a las
estrategias y acciones propuestas por nuestro equipo de analistas es decir,
estudiar las diferentes alternativas con las que contamos para poder determinar
cuál es la más factible o conveniente para nuestra organización, es importante
230
que al momento de llevar a cabo las propuestas se tomen en cuenta factores,
que afecten a la empresa como por ejemplo financieros, presupuestales, o
estructurales, porque si se busca la mejora de nuestros procesos y un cambio
drástico o repentino puede ser motivo de un desequilibrio organizacional, por lo
que habrá en ocasiones que dividir las propuestas o estrategias dadas en
varias fases, de implementación.
Otro punto importante a tomar en esta parte del proceso son los planes de
acción de emergencia, es decir debemos de tomar en cuenta un plan
alternativo, el cual pueda llevarse a cabo en caso de negligencia o de algún
posible error o afectación ya sea de carácter físico o administrativo el cual
podamos emplear de manera inmediata sin causar mayor afectación en nuestra
organización.
La elaboración e implementación constituye el momento de transformar los

planteamientos y medidas de mejoramiento en acciones específicas y está
conformada por tres fases:
1. Preparación del programa

2. Integración de recursos
3. Ejecución del programa
El actual método de implantación parcial o por aproximaciones consiste en

seleccionar partes del proyecto e implementarlas poco a poco sin causar
alteraciones al sistema actual y continuar al siguiente paso hasta consolidar el
anterior combinación de métodos consiste en la aplicación de más un método
integración de recursos estructurado el programa se reúnen los recursos
humanos, materiales y tecnológicos, se fundamenta técnica y normativamente
la implantación, se acondiciona físicamente las instalaciones y se capacita al
personal que vaya a colaborar en su ejecución.
231
5.6 Implementación
Vargas, Fernanda
Una implementación o implantación es la realización de una aplicación, o la

ejecución de un plan, idea, modelo científico, diseño, especificación, estándar,
algoritmo o política; podemos determinar a la implementación como el método
o modo en el cual pondremos en acción las estrategias tomadas posterior a
todos los procesos vistos anteriormente, en esta etapa podemos mencionar
que las labores se vuelven un poco más técnicas que administrativas. Es
necesario evaluar las dimensiones de las afectaciones que pueden obtenerse a
consecuencia de la realización de cambios en la empresa, partiendo de esto
podemos determinar el modo en el que llevaremos a cabo la implementación
de nuestras estrategias organizacionales, podemos seccionar los planes de
acción en partes o fases, si se trata de cambios drásticos en los procesos ya
establecidos en la empresa esto se hace para tratar de disminuir el impacto en
los empleados y de este modo puedan tener una mejor aceptación a las
estrategias impuestas de tal modo que no desestabilice a la empresa, esto
claro si hablamos de una estrategia a nivel general, ahora bien si hablamos de
cambios departamentales, pues son más fáciles de llevar a cabo y con mucho
menos imprevistos; otro punto es la opción de un planes de estrategia en casos
de contingencia estos planes deben de ser de fácil implementación y con
resultados inmediatos estos se usan mayormente en caso de recesiones
económicas, afectaciones naturales, o fuertes campañas publicitarias de la
competencia.
El proceso de administración estratégica involucra dos procesos relevantes:

• El primero, la formulación de la estrategia.
• El segundo, la implementación de la estrategia seleccionada.
232
Para formular la estrategia se realizará un análisis cuidadoso del medio
ambiente externo y del ambiente interno llevando a cabo una adecuada
implementación de dicha estrategia. La mayor parte de los fracasos de las
empresas no provienen de una mala formulación de la estrategia sino de una
implementación inadecuada. De ahí emana la importancia tan relevante del
segundo proceso, es decir, la puesta en marcha de la estrategia. Es
indispensable implementar las estrategias a través de diseñar la estructura
organizacional congruente con la estrategia seleccionada, establecer los
controles oportunos y de contar con una cultura organizacional adecuada.
5.7 Evaluación periódica
Vargas, Fernanda
La evaluación periódica de la empresa se presenta como una herramienta útil

para el control de gestión superior, que consiste en analizar la evolución de la
empresa en los últimos años y sus perspectivas futuras, evaluar el impacto de
las decisiones en sus resultados y la situación en relación con el cumplimiento
de su misión. Para efectuar esta evaluación se utilizan naturalmente los
mismos instrumentos que se incorporan a la carpeta de control superior, pero el
análisis se refiere a períodos más prolongados (generalmente coincide con el
cierre de balances) y no se efectúa para marcar tendencias de variables sino
para establecer en qué medida la empresa es rentable, mantiene su patrimonio
y evoluciona favorablemente. En otros términos, es una autoevaluación de la
medida en que la empresa es una inversión conveniente para señalar con
tiempo las deficiencias que deban ser corregidas.
Evaluación periódica a cada miembro de la organización
233
Toda persona le gusta saber cómo está su nivel de desempeño y como es visto
por su superior. Esto cabe dentro de lo que llamaríamos elemento motivante en
el desempeño de cada persona. No se debe hacer una evaluación subjetiva por
que causa daño a las personas y en consecuencia a la organización. El
evaluador (líder de su equipo) debe hacer ver al evaluado con exactitud y sin
lugar a duda como es visto el desempeño y aporte de cada trabajador hacia la
empresa. Cada persona está deseosa de saber dónde está ubicada para
disminuir su nivel de inseguridad laboral que puede hacer mermar su nivel de
desempeño. Si es una persona con antigüedad en la organización debe
buscarse su evaluación anterior y hacer la comparación de cómo estabas y
como estas en este momento. Es necesario que el evaluado una vez concluya
su evaluación firme (si está de acuerdo) la evaluación escrita junto a su líder.
En el caso de no estar de acuerdo con su evaluación, es tarea del evaluador
establecer estrategias de comunicación y persuasión con el objetivo de que el
objetivo de esa evaluación radica en la mejora continua y crecimiento del
trabajador en la organización y así a futuro poder ser recompensado por su
aporte a la organización Allí deben establecerse compromisos de ambas partes
a cumplir en el transcurso del periodo que se establezca como fecha término
de cada evaluación.
A través de un ejemplo práctico identificar los pasos a seguir para la

determinación de la estructura organizacional de una empresa.
Reflexionar sobre el proceso de creación de estructuras organizacionales.
Innovación de estructuras organizacionales identificándolo como un proceso
estándar aplicable a otras dinámicas organizacionales.
Identificar, dentro del proceso genérico, los subprocesos para la creación e
innovación de las estructuras organizacionales
Identificar los elementos de la estructura organizacional
234
Realizar una práctica para la creación y/o innovación de la estructura
organizacional de una empresa
Realizar una práctica para la implementación de la estructura organizacional de
una empresa
Realizar una práctica para la evaluación de la estructura organizacional de una
empresa y tomar decisiones de permanencia o rediseño de las mismas.
UNIDAD 6 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
6.1Organigramas
Herrera Haroldo
Organigramas. Definiciones y herramientas

En toda organización es necesario conocer las relaciones que existen entre los
elementos que la conforman, así mismo como las posiciones y funciones que
realiza cada uno de estos, es necesario entender la estructura interna en
general de la organización; la estructura es uno de los factores claves para
alentar al recurso humano a la competitividad y productividad dando como
resultado que la organización logre con éxito sus objetivos.
La estructura de la empresa es uno de los factores claves de la organización,

por lo tanto es importante conocer los modelos y tipos de organigramas que
existen para de esta forma implementar la que más se adapte a nuestras
necesidades
Teniendo en cuenta, que el organigrama es una representación gráfica que

expresa la estructura jerárquica e interrelación de las distintas áreas o
235
elementos que componen una organización, resulta necesario que todos los
que forman parte de dicha organización, conozcan cuál es su definición, para
que, de esa manera, tengan un conocimiento básico, acerca de lo que es este
sencillo, pero valioso recurso administrativo.
Existen diferentes definiciones de organigrama algunas de estas son:

• Según Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, autores del libro
"Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante", el organigrama es una
"representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad,
(cadena de mando), relaciones de personal, comités permanentes y líneas de
comunicación”.
• Para Enrique B. Franklin, autor del libro "Organización de Empresas", el
organigrama es "la representación gráfica de la estructura orgánica de una
institución o de una de sus áreas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre sí los órganos que la componen”.
• Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define el organigrama
como la “representación gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma
esquemática, la posición de las áreas que integran la empresa, los niveles
jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría".:
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se
muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. Si
analizamos estas definiciones todas conservan en cierta forma la misma
explicación, en síntesis podemos extraer de todos estos aportes una definición
que es la siguiente:
236
El organigrama es la representación gráfica y esquemática de la estructura
organizacional en la que se muestran las relaciones que guardan entre si los
órganos que la componen.
La finalidad del organigrama es proporcionar información por medio de

representaciones gráficas de los aspectos fundamentales de los cuales se
conforma la estructura organizacional, permitiendo entender en lo general la
relación e integración de los elementos que la conforman.
Podemos deducir que los organigramas son una fuente de consulta de

información, y así mismo ayudan a descubrir deficiencias funcionales,
reflejando los diversos tipos, departamentos y áreas laborales.
Existen diferentes modelos de organigramas, antes de tomar la decisión de

implementar o diseñar un organigrama debemos tomar en cuenta las
características de la organización y de esa forma diseñar el organigrama que
más se adapte a nuestras necesidades.
Los organigramas se pueden clasificar por su objetivo que pueden ser

funcionales o estructurales, por el área, que pueden ser generales o
departamentales y por su conocimiento los cuales pueden ser esquemáticos o
analíticos.
Por lo regular se diseñan de arriba hacia abajo, mostrando la jerarquía de

mayor a menor.
237
El organigrama se compone de rectángulos y cuadros que se unen por medio
de líneas, las cuales representan los canales de dependencia y
responsabilidades de la institución.
El organigrama como ya se menciono es una herramienta gráfica, la cual se

puede implementar, para conocer y analizar estructuras, además de ser una
herramienta administrativa es un auxiliar que sirve para la toma de decisiones,
es por esto que los organigramas son de gran importancia dentro de cualquier
organización. La principal utilidad del organigrama es que puede apreciarse de
manera fácil la forma en que se estructura una organización, sin necesidad de
explicaciones detalladas.
6.2 Mapa de proceso
Formato Educativo
El mapa de procesos proporciona una perspectiva global--‐local,

obligando a “posicionar” cada proceso respecto a la cadena de valor. Al
mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización con los procesos que
lo gestionan, utilizándose también como herramienta de consenso y
aprendizaje.
Tipos de Procesos
En el diagrama de procesos previo se mencionan tres tipos de procesos
distintos, que a continuación definimos brevemente:
Procesos claves
Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto,
orientados al cliente/usu
ario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente
por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor). En estos procesos,
238
generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son los
que pueden conllevar los mayores recursos.
En resumen, los procesos claves constituyen la secuencia de valor añadido del
servicio desde la comprensión de las necesidades y expectativas del cliente /
usuario hasta la prestación del servicio, siendo su objetivo final la satisfacción
del cliente /usuario.
Procesos Estratégicos
Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y
definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente / usuario y
para la organización.
Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la

organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los
procesos.
Ejemplos: Comunicación interna, comunicación con el cliente, marketing,
diseño, revisión del sistema, planificación estratégica, diseño de planes de
estudios.
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves.
Sin ellos no serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos
procesos son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse
los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas
de los clientes / usuarios.
Ejemplos: Formación, compras, auditorías internas, información

En base a esta definición de los componentes de un diagrama de procesos, un
modelo para trabajar podría ser el siguiente
239
Figura 1 Mapa de proceso
Figura 6.1
240
6.3 Diagramas de flujo
Herrera Haroldo
Es la representación esquemática del procedimiento, donde se ilustra

gráficamente con símbolos convencionales la estructura, la dinámica, las etapas y las
unidades que intervienen en su desarrollo. Este medio nos permite:
• Conocer e identificar los pasos de un procedimiento.
• Descubrir fallas tales cómo, redundancia de pasos a seguir, ineficiencia o malas
interpretaciones.
• Elaborar los diagramas, siendo necesario conocer los símbolos a los que se les
ha conferido convencionalmente un significado específico y manejo de
determinadas reglas en cuanto a su aplicación.
• Diagramar su presentación, la que es presentada en hojas conforme a las etapas
y unidades que se mencionen.
• Utilizar en la Administración Pública Federal el uso de la simbología de American
Nacional
Standard Institute (ANSI).
Para su elaboración, se establecen los siguientes pasos:

1. Identificar al área responsable del procedimiento, su código, denominación y las
unidades que intervienen en su desarrollo.
2. Con base en la simbología establecida, se determinan los símbolos que deben
utilizarse en el diseño del diagrama, dependiendo de la modalidad o naturaleza de
cada una de las etapas definidas en los formatos. El punto de partida de todo
diagrama se simboliza con una elipse, anotando en el espacio en blanco la palabra
“INICIO”. En el ejemplo se puede observar que la primera etapa esta representada
por un rectángulo, identificado con un conector, una flecha direccional y la descripción
de los documentos de comunicación y archivos correspondientes. Asimismo, se debe
enumerar las etapas con el número que le corresponda en el extremo superior
derecho.
241
3. Las siguientes etapas son diagramadas conforme a lo descrito anteriormente.
Por ejemplo: las líneas direccionales señalarán la secuencia de etapas que se
desplazan dentro del ámbito de responsabilidad de la unidad administrativa que
precede a la nueva etapa, determinando su dirección con una punta de flecha.
4. Cuando en el desarrollo del procedimiento se presentan dos alternativas,
deberán representarse inmediatamente después de la actividad el símbolo de toma de
decisión (rombo) y deberá anotarse la palabra “procede” de estas dos alternativas:
Primera: en el caso de que el producto esperado no satisfaga los requerimientos
establecidos, ésta se calificará como “no procede”, lo cual se simbolizará con un “NO”
sobre una línea y un conector circular en cuyo centro se anotará el número de la etapa
en la que deba reiniciarse el proceso,
Segunda: contempla la posibilidad afirmativa “si procede”, en la que se describirá la

conclusión de la etapa, señalándose con un “SI” la instrucción correspondiente.
5. A semejanza del inicio la conclusión del procedimiento debe simbolizarse
mediante una línea direccional y una elipse en el extremo, en cuyo espacio se anotará
la frase “FIN” ó “TÉRMINO”.
6. El número de secuencia de la etapa deberá coincidir con la descripción de ésta,
la que se encuentra descrita en el procedimiento.
Figura 6.2 Diagrama de flujo
SIMBOLOGÍA PARA LA DIAGRAMACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

DISTRIBUCIÓN. ACTIVIDAD.
ÍNDICA QUE UN REPRESENTA LA
TERMINAL. REALIZACIÓN DE
UNA ACTIVIDAD,
DOCUMENTO RELATIVA A UN
INDICA EL ÍNICIO O PROCEDIMIENTO.
TERMINACIÓN DE
242
CONECTOR DE
PÁGINA.
ARCHIVO DEFINITIVO. REPRESENTA UNA
REPRESENTA UN
ARCHIVO COMÚN Y
DECISIÓN O CONEXIÓN O ENLACE
CON OTRA HOJA
ALTERNATIVA. CORRIENTE, DONDE DIFERENTE, EN LA
SE CONSERVA UN
DOCUMENTO
ÍNDICA UN PUNTO
PERMANENTEMENTE. QUE CONTINUA EL
DIRECCIÓN DE FLUJO ARCHIVO TEMPORAL ARCHIVO TEMPORAL

O LÍNEA DE UNIÓN. (ENTRA A). (SALE DE),
CONECTA LOS REPRESENTA UN REPRESENTA UN
SÍMBOLOS ARCHIVO ARCHIVO
SEÑALANDO EL PROVISIONAL. EL PROVISIONAL, EL
ORDEN EN QUE SE NÚMERO ÍNDICA EN 9 NÚMERO INDICA EN

DEBEN REALIZAR LAS QUE ACTIVIDAD SE QUE ACTIVIDAD SE
DISTINTAS VOLVERA A UTILIZAR ARCHIVO
LÍNEA DE USO DESCONOCIDO,
COMUNICACIÓN. INDICA QUE SE CONECTOR DE
REPRESENTA LA IGNORA EL USO PÁGINA (FIN DE
TRANSMISIÓN DE PÁGINA),
APLICADO A UN
INFORMACIÓN DE UN REPRESENTA LA
DETERMINADO
LUGAR A OTRO, CONEXIÓN O ENLACE
FORMATO
DE PÁGINA CON OTRA
MEDIANTE LAS
GENERALMENTE POR DIFERENTE EN LA
PERSONAS O QUE CONTINUARÁ.
INSTITUCIONES UTILICE
CONECTOR DE DOCUMENTO.
CONECTOR DE
PÁGINA (INICIO REPRESENTA
ACTIVIDAD,
DE PÁGINA). CUALQUIER TIPO DE
REPRESENTA LA REPRESENTA UNA
DOCUMENTO EL
CONEXIÓN O ENLACE CONEXIÓN O ENLACE
TRIÁNGULO DE UNA ACTIVIDAD
OBSCURO EN LA
DEL PROGRAMA, CON
DE PÁGINA CON OTRA
PARTE SUPERIOR OTRA PARTE DEL
IZQUIERDA, SIGNIFICA MISMO, PUDIENDO
DIFERENTE DE LA QUE SE GENERA EL ESTAR EN LA MISMA
QUE PROVIENE. 0/2 NÚMERO DE LA PÁGINA O DE UNA
PÁGINA A OTRA EL
A NÚMERO ÍNDICA LA
PARTE SUPERIOR 3
243
6.4 Manuales
Haroldo Herrera
Los manuales Administrativos son documentos escritos que concentran en forma

sistemática una serie de elementos administrativos con el fín de informar y orientar
la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeño
y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados.
Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido

estableciendo en el transcurso del tiempo y su relación con las funciones
procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada.
Los Manuales Administrativos representan una guía práctica que se utiliza como
herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene
información ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los
objetivos, normas, políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean
de mucha utilidad para lograr una eficiente administración.
Son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en
la administración, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación
precisa que requiere la acción humana en cada una de las unidades administrativas
que conforman a la empresa, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución,
pues son una fuente de información que trata de orientar y mejorar los esfuerzos de
sus integrantes para lograr la adecuada realización de las actividades que se le han
encomendado.
Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa, para

determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando se elaboran
adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de
cualquier área componente de la organización, su alcance se ve limitado únicamente
por las exigencias de la administración.
244
Son documentos eminentemente dinámicos que deben estar sujetos a revisiones
periódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda
empresa moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los
integrantes de la organización, sino que deben reformarse constantemente conforme
surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa.
Un manual sin revisión y análisis cuyo contenido permanezca estático se convierte

en obsoleto, y lejos de ser una herramienta útil puede constituir una barrera que
dificulte el desarrollo de la organización.
Los manuales tienden a uniformar los criterios y conocimiento dentro de las

diferentes áreas de la organización, en concordancia con la misión, visión y objetivos
de la dirección de la misma.
Entre los objetivos y beneficios de la elaboración de Manuales Administrativos

destacan:
- Fijar las políticas y establecer los sistemas administrativos de la organización -

Facilitar la comprensión de los objetivos, políticas, estructuras y funciones de
cada área integrante de la organización
- Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa -
Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las
labores que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los
procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los servicios.
- Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando
funciones de control y supervisión innecesarias.
- Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales
245
- Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia en
general - Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los
lineamientos necesarios para el desempeño de sus atribuciones.
- Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas y procedimientos.
- Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal
- Comprender el plan de organización por parte de todos sus integrantes, así
como de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
- Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y cambios
que se realicen dentro de la organización en general o alguno de sus
elementos componentes.
- Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con los
demás integrantes de la organización.
- Delimitar claramente las responsabilidades de cada área de trabajo y evita los
conflictos inter-estructurales.
Indudablemente la elaboración y utilización de Manuales Administrativos también
tiene sus limitantes las cuales en relación a los beneficios descritos son de menor
importancia:
- Su diseño y actualización tiene un alto costo en términos de tiempo y dinero. -
Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en algunas
ocasiones son excesivamente rígidos y formales.
- Los objetivos de los Manuales Administrativos pueden causar confusión por ser
muy amplios en su contenido.
- Algunos de ellos son difíciles de interpretar y comprender, lo cual puede causar
confusiones dentro del personal al momento de realizar sus funciones
- Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en la
mayoría de los casos voluminosos en contenido.
246
- En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta para
proteger sus derechos, es decir que no hacen nada adicional sino está
establecido debidamente en el Manual.
La clasificación de los Manuales puede resumirse en Generales y Específicos,

siendo los Generales aquellos que contienen información de aplicación universal
para todos los integrantes de la organización y Específicos los que su contenido está
dirigido directamente hacía un área, proceso o función particular dentro de la misma.
Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen

dentro de las empresas, para efectos de este texto se hace énfasis en tres tipos de
manuales, los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensión del
tema central objeto de estudio: - De Organización.
- De Normas y Procedimientos
- De Puestos y funciones
Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas universales, ni

metodologías pre-establecidas, solamente existen lineamientos lógicos para su
conformación, los cuales pueden integrarse de la siguiente forma:
- Recopilación de información
-Interpretación y diseño de la información
- Elaboración del manual
- Aprobación y actualización del manual
Recopilación de información:
La recopilación de información dependerá de las condiciones específicas del manual

que se quiera elaborar, por lo que en esta etapa es necesario tener presente el
objetivo general y los objetivos específicos del Manual, definir a quienes estará
247
dirigido, los términos que serán utilizados dentro de él y todos aquellos aspectos
técnicos que se adecúen a las características particulares del documento.
La información debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organización,

obviamente para la elaboración de Manuales de tipo general, la información debe ser
recopilada con ayuda de las altas autoridades, mientras que para la elaboración de
los Manuales específicos la información debe ser recopilada directamente de los
responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio.
La información puede ser recopilada a través de entrevistas directas con el personal,

cuestionarios y por medio de la observación directa, es recomendable utilizar las tres
técnicas e interrelacionar la información resultante en cada una de ellas.
Interpretación y diseño de la información:

La etapa de interpretación y diseño de la información, no es más que darle forma a
la información recopilada bajo lineamientos técnicos y el criterio del personal
encargado de elaborarlos
Interpretar la información significa analizar en todos los datos recopilados, su

importancia y aporte al diseño del Manual, probablemente mucha de la información
no será necesario incluirla dentro del documento por considerar que no agrega
ningún valor para los usuarios directos, pero también se puede determinar que aún
hacen falta algunos otros datos y que es necesario realizar una segunda etapa de
recopilación de información.
Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la información recopilada
verbalmente contra la información que proviene de las respuestas a los cuestionarios
y de lo observado durante la primera etapa.
La depuración y complemento de información es muy importante para no elaborar

documentos administrativos que se alejen de la realidad, por lo que toda la
248
información al momento de ser diseñada es importante que sea revisada por los
entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos.
El diseño del Manual es darle forma a la información para crear un borrador que
permita visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes
necesarios para su mejor comprensión.
Elaboración del manual:

La elaboración del Manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la metodología,
su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y
homogéneos, utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la
adecuada aplicación de los usuarios directos del documento y de todos los niveles
jerárquicos de la organización. Debe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a
menos de que se trate de un manual específico para una tarea de tipo técnico.
Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y
recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretación del contenido del mismo.
Aprobación y actualización del manual:

La etapa de aprobación de los Manuales independientemente a su objetivo particular
es de suma importancia para la adecuada utilización de los mismos y para el
fomento de dicha cultura dentro de la organización en general.
El órgano encargado de la aprobación de los Manuales puede ser el Gerente

General, el Jefe de la dependencia, un departamento y/o comité específico para el
efecto, etc. No importa quién o quienes lo aprueben lo importante es que se haga
por medio de un mecanismo formal, ya que solamente de esa forma los Manuales
serán consultados y respetados por todos los integrantes de la organización.
249
Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente, su
elaboración será un trabajo innecesario, que incluye costos y esfuerzos bastante
altos.
Toda modificación y/o ampliación al contenido del Manual debe realizarse por medio
de los encargados de la elaboración y diseño de los mismos, y a su vez ser
aprobados por el órgano competente para que tenga la validez y el respaldo
necesario. Cualquier modificación que se realice por separado y que no se
comunique formalmente puede considerarse inválida y los responsables de llevar a
cabo las actividades dentro de la organización podrán hacer caso omiso a las
mismas.
6.4.1 Manual de bienvenida

Martínez, Magali Joaquín
¿Qué elementos tiene un proceso de inducción y bienvenida?

La inducción y la bienvenida comienza desde que el candidato al puesto entrega su
solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se pretende cubrir,
normalmente se considera terminada cuando el empleado ha tenido suficiente
tiempo para digerir la información requerida y aplica con un grado razonable de éxito
lo que ha estado aprendiendo.
Sin embargo uno de los aspectos más delicados del proceso de inducción tiene lugar
el primer día de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la memoria.
Es importante tomar en cuenta que los individuos exacerban la necesidad de apoyo,

seguridad y aceptación, de tal forma que las actividades realizadas deben estar
matizadas por una actitud cordial.
La formalidad de la inducción estará determinada por el tipo de organización de que
se trate y por las actividades que realice.
250
La mayoría de los planes contienen:
Información de la organización.
Políticas de Personal.
Condiciones de Contratación Plan de
beneficios para el trabajador.
Días de Descanso.
El trabajo a desempeñar.
Forma de Pago.
Estos y más aspectos se encuentran dentro del manual de Bienvenida entregado a

cada nuevo trabajador.
ACTIVIDADES.
Conocer la Historia de la Organización.
Visión, misión y sus objetivos.
Perfil de alto desempeño.
Horarios, días de pago, etc.
Artículos que produce la empresa.
Estructura de la organización.
Políticas de personal.
Prestaciones y beneficios.
Ubicación de servicios: comedor, baños, consultorio médico.
Reglamento interior de trabajo.
Plano de las instalaciones.
Medidas de emergencia.
Más adelante se pueden revisar actividades como:

Evaluación.
Visita a la planta o a las instalaciones.
251
Prestaciones sindicales.
Prestaciones de la organización.
Elaboración de reportes.
Entrevista de ajuste.
6.4.2. Manual de. Políticas

Martínez González, Cristina
Se considera de gran importancia el saber realizar una manual de políticas, pero

sobre todo el aplicarlo y utilizarlo, pues de cierta forma ahorra trabajo a los
administradores, y hace que la empresa cuente con una mayor estructura.
Definición de Política:
Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guías
generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas
Definición de Manual de Políticas:
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración
que es probable que se presenten en determinadas circunstancias.
Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas
establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda
obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según
convenga a las condiciones del organismo social.
Objetivo del Manual de Políticas:

• Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada
organización.
• Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben
realizarse en cada unidad administrativa.
252
• Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
• Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
• Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios
lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
• Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.
Importancia de Manual de Políticas:

Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la
orientación del personal y también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o
proporcionar soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar como puede
contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.
También ayuda a los administradores a no repetir la información o instrucciones.
Ventajas de los manuales de Políticas:

• Las políticas escritas requieren que los administradores piensen a través de
sus cursos de acción y predeterminen que acciones se tomarán bajo diversas
circunstancias.
• Se proporciona un panorama general de acción para muchos asuntos, y
solamente los asuntos poco usuales requieren la atención de altos directivos.
• Se proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede
operar libremente.
• Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los
empleados.
• Las políticas escritas generan seguridad de comunicación interna en todos los
niveles.
• El manual de políticas es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para
ubicar en su puesto nuevos empleados.
Tipos de Manuales de Políticas:

• Manuales Generales de Políticas:
253
Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas
disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece
cada área a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad funcional.
• Manuales específicos de Políticas:
Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o sección en particular.
Contenido del Manual de Políticas:

Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para
alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables.
1. Índice
2. objetivos del Manual
3. Alcance
Como usar el manual

Revisiones y recomendaciones
Introducción
Organigrama
Declaraciones de Políticas
• Índice
El índice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir, es un esquema al que se
le pueden añadir números o letras del alfabeto como referencia.
• Introducción
Este apartado debe incluir una breve introducción del manual de políticas. Tiene
como propósito explicar al usuario del manual lo que es el documento, que se
pretende cumplir a través de él, su alcance, como usar este manual y cuando se
harán las revisiones y actualizaciones.
254
Alcance
Debe enfocarse a una explicación breve sobre la que abarca el manual de políticas.
Como usar el Manual

Indica al usuario todo cuanto tiene que conocer para utilizar el manual.
Revisiones y actualizaciones
Indica con quien debe hacerse contacto para señalar cambios o correcciones, o hacer
recomendaciones respecto al manual de políticas.
• Organigrama
En este apartado se representará gráficamente la estructura orgánica.
• Declaraciones de Políticas.
En este apartado se deberán presentar por escrito, de manera narrativa las políticas
por cada una de las unidades administrativas de que se trate.
DESARROLLO DE POLITICAS.
Para llevar a cabo la declaración de políticas se sugiere el siguiente método:
1. Formular una lista de políticas, por función operacional (Finanzas, personal,
auditoria interna, etc.), aplicable al organismo social que se trate.
2. Discutir la lista de políticas con los responsables de cada función operacional
para:
* Determinar una lista de las políticas que realmente se requieren definir.
* Precisar los límites a que llegarán las políticas.
* Determinar una prioridad de políticas para ser desarrolladas.
* Presentar un borrador de las políticas y discutirlas con los responsables del
departamento correspondiente para su aceptación o modificación respectiva.
* Aprobación de las políticas por la dirección superior.
* Integrar las políticas al manual conforme éstas vayan siendo aprobadas.
DESCRIPCION NARRATIVA DE LAS POLITICAS

1. PROPOSITO. Describir de manera general y concisa el fin que se pretende lograr
con el establecimiento de una política.
255
2. DEFINICION. Precisar los conceptos básicos que se invocan en la política.
3. CONTENIDO. Describir en orden numérico y de acuerdo a su importancia los
lineamientos específicos necesarios para la aplicación de la política.
4. RESPONSABLES DE SU OBSERVACION. Enunciar la(s) unidades orgánicas que
deben observar las prácticas de la política.
6.4.3 Manual de organización:

Álvarez Muñoz, Jesús B
Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos

de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes para
ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella.
En términos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las
áreas que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de
los objetivos organizacionales.
Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y visión
que los responsables de su elaboración redacten dentro de él. Dentro de este
contenido se sugiere:
- Historia y Descripción de la Empresa
- Misión, visión y objetivos de la empresa
- Legislación o base legal
- Estructura de la organización (organigrama General)
- Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en general
(Organigrama por área)
- Normas y políticas generales
6.4.4 Manual de normas y procedimientos:

Haroldo Herrera
Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de

los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de
256
cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y
evitar su alteración arbitraria.
Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las

actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los
procesos, facilitan la labor de la auditoría administrativa, la evaluación del control
interno y su vigilancia.
Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución de
las actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de flujo,
así como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los
procedimientos que se describan.
El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de

las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar
uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo, por
pequeña que sea la organización.
Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las normas que
giran alrededor de él; por lo tanto la integración de varios de ellos representa al
Manual de Normas y Procedimientos.
La descripción de procedimientos abarca la siguiente información:

- Identificación del procedimiento
- Nombre
- Área de desempeño
- Codificación
- Descripción Genérica (objetivo)

- Normas generales
257
- Responsable de cada una de las actividades que lo integran
- Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades)
- Descripción de cada una de las actividades que lo integran
Manual de puestos y funciones:

Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los
diferentes puestos que integran la estructura organizacional, a través de la
descripción de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos.
Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional, es

decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que
tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las características de cada
puesto de trabajo, delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad,
esquematizando las relaciones entre cada función de la organización.
Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así como su

relación de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de
la estructura organizacional, a que posiciones está subordinado directa e
indirectamente y cuál es su relación con otros puestos de trabajo.
Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable

elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la
empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento
muy complejo, por pequeña que sea la organización.
Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales
para la contratación de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto la integración
de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones.
258
La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información:
- Identificación del Puesto de Trabajo
- Nombre
- Área de desempeño
- Codificación
- Descripción Genérica (objetivo)
- Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto
- Diarias o frecuentes
- Semanales
- Quincenales
- Mensuales
- Trimestrales
- Semestrales
- Anuales
- Ocasionales o eventuales
- Requisitos del ocupante del puesto (perfil)
- Nivel académico
- Habilidades y destrezas
- Conocimientos técnicos y/o específicos
-
6.4.5 Manual de calidad

Quero Castro, Ana Yesenia
Lineamientos para la elaboración de manuales de la calidad
1. Introducción
La familia de las normas COVENIN-ISO 9000 incluye requisitos para los sistemas de
calidad que se puedan utilizar para lograr la interpretación común, el desarrollo, la
implementación y la aplicación de la gestión y el aseguramiento de la calidad;
259
además exigen el desarrollo y la implementación de un sistema de la calidad
documentado, que incluya la elaboración de manuales de la calidad.
La norma venezolana COVENIN – ISO 8402: 1995, Gestión de la Calidad y
Aseguramientos de la Calidad. Vocabulario define un manual de calidad como un
documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de calidad
de una organización. Este manual puede estar relacionado con las actividades
totales de una organización o con una parte seleccionada de estas.
Es importante que los requisitos y el contenido del sistema de la calidad y del
manual de la calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se intenta
satisfacer. Esta norma suministra los lineamientos para desarrollar dichos manuales
de calidad.
2. Objeto
El objeto de esta norma es suministrar los lineamientos para la elaboración, la
preparación y el control de manuales de la calidad ajustados a las necesidades
específicas del usuario. estos manuales reflejarán los procedimientos documentados
del sistema de la calidad requeridos por la familia de las normas COVENIN ISO
9000.
Referencias normativas
Como toda norma esta sujeta a revisión es recomendable analizar la convivencia de
usar las ediciones más recientes de la norma citada a continuación:
Covenin-iso 8402:1995. Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad.
Vocabulario
Definiciones
Para los propósitos de esta norma se aplican las definiciones dadas en la norma
venezolana covenin-iso 8402:1995
Documentación de sistema de la calidad
260
Esta norma describe una jerarquía típica de la documentación del sistema de la
calidad en su anexo A. El orden de desarrollo de esta jerarquía en una organización
individual depende de las circunstancias de esa organización, pero usualmente
comienza con el desarrollo de la política y objetivos de la calidad de la organización.
Procedimientos documentados del sistema de la calidad:

Los procedimientos documentados del sistema de la calidad deben formar la
documentación básica utilizada para la planificación general y la gestión de las
actividades que tienen impacto sobre la calidad, también deben cubrir todos los
elementos aplicables de la norma del sistema de la calidad. Dichos procedimientos
deben describir las responsabilidades, autoridades e interrelaciones del personal que
gerencia, efectúa y verifica el trabajo que afecta a la calidad, como se deben
efectuar las diferentes actividades, la documentación que se debe utilizar y los
controles que se deben aplicar.
Cada procedimiento documentado debe abarcar una parte del sistema de calidad, tal
como un elemento completo del sistema de calidad o una parte de este, o una
secuencia de actividades interrelacionadas ligadas con más de un elemento del
sistema de la calidad.
El usuario es quien determinará la cantidad de procedimientos documentados, el

volumen de cada uno y la naturaleza de su formato, dependiendo de la complejidad
de las instalaciones, la organización y la naturaleza de la empresa.
Si los procedimientos son organizados en la misma estructura y formato, los usuarios
podrán familiarizarse con el enfoque consistente aplicado a cada requisito y así
habrá más posibilidad de lograr el cumplimiento sistemático de la norma.
Manuales de la Calidad:
El manual de calidad debe referirse a procedimientos documentados del sistema de
la calidad destinados a planificar y gerenciar el conjunto de actividades que afectan
261
la calidad dentro de una organización. Este manual debe igualmente cubrir todos los
elementos aplicables de la norma del sistema de calidad requerida para una
organización. También deben ser agregados o referenciados al manual de calidad
aquellos procedimientos documentados relativos al sistema de la calidad que no son
tratados en la norma seleccionada para el sistema de la calidad pero que son
necesarios para el control adecuado de las actividades.
Los manuales de la calidad son elaborados y utilizados por una organización para:
Comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la
organización.
Describir e implementar un sistema de la calidad eficaz
Suministrar control adecuado de las prácticas y facilitar las actividades de
aseguramiento.
Suministrar las bases documentales para las auditorias.
Adiestrar al personal en los requisitos del sistema de la calidad.
Presentar el sistema de la calidad para propósitos externos: por ejemplo, demostrar la
conformidad con las normas COVENIN-ISO 9001, 9002 o 9003.
Demostrar que el sistema de la calidad cumple con los requisitos de la calidad

exigidos en situaciones contractuales.
Aunque no hay estructura ni formato requerido para los manuales de la calidad,

existen métodos para asegurar que el tema este orientado y ubicado
adecuadamente; uno de éstos sería fundamentar las secciones del manual de la
calidad con los elementos de la norma que rige el sistema. Otro enfoque aceptable
sería la estructuración del manual para reflejar la naturaleza de la organización.
Un manual de calidad puede:
Ser una compilación de los procedimientos documentados.
Ser una serie de procedimientos documentados para aplicaciones específicas.
Ser más de un documento o nivel.
262
Tener un núcleo común con apéndices apropiados.
Tener horas numerosas derivaciones posibles basadas en las necesidades
organizacionales.
La aplicación más común de un manual de calidad es empleado para propósitos

tanto de gestión de la calidad como de aseguramiento de la calidad. Sin embargo
cuando la organización considere que es necesaria una distinción en su contenido o
uso, es esencial que los manuales que describan el mismo sistema de la calidad no
sean contradictorios.
3. Proceso de elaboración de un manual de calidad
Responsable en cuanto a la Elaboración:

El proceso en cuanto a la elaboración con la asignación de la tarea de coordinación
a un organismo delegado competente. Las actividades reales de redacción y
trascripción deben ser ejecutadas y controladas por dicho organismo o por varias
unidades funcionales individuales, según sea apropiado. El uso de referencias y
documentos existentes puede acotar significativamente el tiempo de elaboración del
manual de la calidad, así como también ayudar a identificar aquellas áreas en las
cuales existan deficiencias en el sistema de la calidad que deba ser contemplado y
corregidas.
Uso de Referencias:
Siempre que sea apropiado se debe incorporar la referencia a normas o documentos
que existen y estén disponibles para el usuario del manual de la calidad.
Exactitud y Adecuación:
El organismo competente delegado debe asegurar que el esquema del manual de la
calidad sea exacto y completo, y que la continuidad y el contenido del mismo sean
adecuados.
263
Proceso de aprobación, emisión y control del manual de la calidad
Revisión y Aprobación Final:
Antes de que el manual sea emitido, el documento debe ser revisado por individuos
responsables para asegurar la claridad, la exactitud, la adecuación y la estructura
apropiada. La emisión de este manual debe ser aprobado por la gerencia
responsable de su implementación y cada copia de este debe llevar una evidencia
de su autorización.
Distribución del Manual:

El método de distribución del manual debe proporcionar la seguridad de que todos
los usuarios tengan acceso apropiado al documento. La distribución puede ser
facilitada mediante la codificación de copias.
Incorporación de Cambios:
Se debe diseñar un método para proveer la propuesta, elaboración, revisión, control
e incorporación de cambios en el manual. Al procesar cambios se debe aplicar el
mismo proceso de revisión y aprobación utilizado al desarrollar el manual básico.
Control de la Emisión y de los Cambios:

El control de la emisión y de los cambios del documento es esencial para asegurar
que el contenido del manual está autorizado adecuadamente. Se pueden considerar
diferentes métodos para facilitar el proceso físico de la realización de los cambios.
En cuanto a la actualización de cada manual se debe utilizar un método para tener la
seguridad de que cada poseedor del manual reciba los cambios y los incluya en su
copia.
Copias no Controladas:
264
Se debe identificar claramente como copias no controladas todos aquellos manuales
distribuidos como propósitos de propuestas, uso fuera del sitio por parte del cliente y
otra distribución del manual en donde no se prevea el control de los cambios.
4. Esquema del contenido de un manual de la calidad

a. El título, el alcance y el campo de aplicación.
b. La tabla de Contenido.
c. Las paginas introductorias acerca de la organización y del manual
d. La política y los objetivos de la calidad.
e. Descripción de la estructura de la organización, las responsabilidades y
autoridades.
f. Descripción de los elementos del sistema de la calidad.
g. Definiciones, si es apropiado
h. Guía para el manual de la calidad, si es apropiado.
i. Apéndice, si es apropiado.
Es importante mencionar que el orden del contenido del manual de la calidad puede
ser cambiado de acuerdo con las necesidades del usuario.
Que incluir en un manual de la calidad
Título, Alcance y Campo de Aplicación:
El título y el alcance del manual de la calidad deben definir la organización a la cual
se aplica el manual. En esta sección también se deben definir la aplicación de los
elementos del sistema de la calidad. También es conveniente utilizar denegaciones,
por ejemplo, que aspectos no cumple un manual de la calidad y en que situaciones
no debería ser aplicado. Esta información puede ser localizado en la página del
título.
Tabla de Contenido:
Esta debe presentar los títulos de las secciones incluidas y como se pueden
encontrar. La numeración de las secciones, subsecciones, páginas, figuras,
ilustraciones, diagramas, tablas, etc., debe ser clara y lógica.
265
Páginas Introductorias:
Las páginas introductorias de un manual de la calidad deben suministrar información
general acerca de la organización y del manual de la calidad.
La información acerca de la organización debe ser su nombre, sitio, ubicación y los
medios de comunicación; también se puede adicionar información acerca de su línea
de negocio y una breve descripción de sus antecedentes, su historia, su tamaño.
En cuanto a la información acerca del manual de la calidad debe incluir la edición

actual, la fecha de edición, una breve descripción de cómo se revisa y se mantiene
actualizado el manual de calidad, una breve descripción de los procedimientos
documentados utilizados para identificar el estado y para controlar la distribución del
manual y también debe incluir evidencia de aprobación por aquellos responsables de
autorizar el contenido del manual de calidad.
Política y Objetivos de la Calidad:

En esta sección del manual de calidad se debe formular la política y los objetivos de
la calidad de la organización. Aquí se presenta el compromiso de la organización
con respecto a la calidad.
Dicha sección también debe incluir como se logra que todos los empleados
conozcan y entiendan la política de la calidad y como es implantada y mantenida en
todos los niveles!
Descripción de la Organización, las Responsabilidades y las Autoridades: Esta

sección suministra una descripción de la estructura de la organización de alto nivel.
También puede incluir un organigrama de la organización que indique la
responsabilidad, la autoridad y la estructura de interrelaciones.
266
Igualmente, sub-secciones dentro de esta sección deben suministrar detalles de las
responsabilidades, las autoridades y la jerarquía de todas las funciones que dirigen,
desempeñan y verifican trabajos que afectan la calidad.
Elementos del Sistema de Calidad:

En el resto del manual se deben describir todos los elementos aplicables del sistema
de la calidad. Esto se puede hacer incluyendo procedimientos documentados del
sistema de la calidad.
Como los sistemas de calidad y los manuales de calidad son únicos para cada
organización no se puede definir un formato, un esquema, un contenido, ni un
método de presentación únicos para la descripción de los elementos del sistema de
la calidad.
Las normas de la familia COVENIN-ISO 9000 o la norma utilizada por la

organización, suministran los requisitos para los elementos de los sistemas de la
calidad.
Luego de seleccionar la norma a utilizar, la organización debe determinar los
elementos del sistema de calidad que sean aplicables, y basados en los requisitos
de dicha norma la organización definirá como intenta aplicar, alcanzar y controlar
cada uno de los elementos seleccionados.
En la determinación del enfoque de la organización debe considerarse:

La naturaleza del negocio, la mano de obra y los recursos.
La importancia asignada a la documentación del sistema de la calidad y al

aseguramiento de la calidad.
Las distinciones entre políticas, procedimientos e instructivos de trabajo.

El medio seleccionado para el manual.
267
El manual resultante debe reflejar los métodos y los medios propios de la
organización para satisfacer los requisitos formulados en la norma de la calidad
seleccionada y sus elementos del sistema de la calidad.
Definiciones:
Esta sección debe ubicarse inmediatamente después del alcance y del campo de
aplicación. Dicha sección debe contener las definiciones de los términos y conceptos
que se utilicen únicamente dentro del manual de la calidad. Las definiciones deben
suministrar una comprensión completa, uniforme e inequívoca del contenido del
manual de la calidad. Es recomendable el uso de referencias como por ejemplo la
norma COVENIN-ISO 8402.
Guía para el Manual de la Calidad:

Una guía puede suministrar una descripción de la organización del manual de la
calidad y un breve resumen de cada una de sus secciones.
Con la ayuda de esta sección los lectores que están interesados solo en ciertas
partes del manual deberían ser capaces de identificar, que parte del manual puede
contener la información que está buscando.
Apéndice para la Información de Apoyo:

Por último puede ser incluido un apéndice que contenga información de apoyo al
manual de la calidad.
268
5. Conclusión
La norma COVENIN-ISO 10013 es una guía que define en forma clara los pasos a
seguir para la elaboración de manuales de la calidad relacionados con normas de
sistemas de la calidad distintas de las de la familia COVENIN-ISO 9000.
Cualquier manual de calidad elaborado según la norma COVENIN-ISO 10013 debe

identificar o referenciar los procedimientos y sistemas de la calidad documentados y
cubrir brevemente todos los requisitos aplicables de la norma del sistema de la
calidad seleccionada por la organización
6.5 Distribución en planta y área de trabajo

Guerrero, Manuel
269
La mayoría de las microempresas sufren continuamente con tropiezos que se
derivan de una mala distribución física de la planta. Los siguientes son algunos
criterios, ventajas y sistemas prácticos para que usted organice su empresa.
Ventajas de tener una buena distribución

Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y
trabajadores.
Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en

elaboración, etc.
Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.
Seguridad del personal y disminución de accidentes.

270
Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del producto.
Disminución del tiempo de fabricación.
Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Incremento de la productividad y disminución de los costos.
Criterios para la distribución de la planta

1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.
2. Económico: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio.
3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
4. Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el
traslado de los materiales.
5. Iluminación: No descuide este elemento dependiendo de la labor especifica. 6.
Aireación: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que
comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.
7. Accesos libres: Permita el tráfico sin tropiezos.
8. Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la producción que demanden un nuevo
ordenamiento de la planta.
Métodos de distribución de una planta

Realmente existe multitud de métodos, sin embargo, por practicidad los clasificaremos
en métodos cuantitativos y métodos cualitativos.
• Los Métodos Cuantitativos: Estos consideran la medición de los procesos y las
distancias, es decir que minimizan el costo de transporte de un proceso a otro • Los
Métodos Cualitativos: En estos se busca darle importancia a los gustos o deseos
subjetivos de que un departamento quede cerca o lejos de otro. En otras palabras en
271
este tipo de ordenamiento los criterios que prevalecen son la comodidad o los
accesos para la atención al cliente.
Tipos De Distribución
Ya que hemos definido las ventajas, los criterios y los métodos de distribución
pasemos a concretar el modelo con los tipos de distribución.
Estos hacen referencia a la práctica en si de cómo ordenar una planta de trabajo.
1.-Distribución Por Posición Fija O Por Producto Estático: En este caso lo más
obvio es que el producto que vamos a fabricar no puede ser movido, ya sea por su
tamaño o porque simplemente debe ser hecho en ese sitio. Ejemplo de esto son los
tanques de recolección de agua que construyen las ciudades.
Este tipo de trabajos por lo general exigen que la materia prima también se
transporte a ese lugar ó que si se trata de ensamblar el producto las partes viajen
desde la fábrica hasta el punto final, con lo cual usted deberá tomar en cuenta esos
costos y la mejor estrategia para disminuirlos. Por ejemplo, puede contratar una
bodega cercana donde hacer los últimos procesos antes de llevarlos al ensamblaje.
2.-Distribución Por Proceso: Las máquinas y servicios son agrupados de acuerdo

las características de cada uno, es decir que si organiza su producción por proceso
debe diferenciar claramente los pasos a los que somete su materia prima para dejar el
producto terminado.
Primero cuando la selecciona, segundo cuando la corta, tercero donde la pule y

cuarto donde la pinta. Dese cuenta que ahí se puede diferenciar muy claramente
cuantos pasos y/o procesos tiene su operación. Así mismo deberá haber estaciones
de trabajo para cada uno.
272
Distribución Por Producto: Esta es la llamada línea de producción en cadena o
serie. En esta, los accesorios, maquinas, servicios auxiliares etc. Son ubicados
continuamente de tal modo que los procesos sean consecuencia del inmediatamente
anterior.
La línea de montaje de un automóvil es un claro ejemplo de esto, sin embargo, en
las empresas de confecciones o de víveres también es altamente aplicado y con
frecuencia es el orden óptimo para la operación.
Mucho hemos hablado del flujo de las mercancías, de los operarios de los clientes etc.
Veamos pues los sistemas de flujo.
Sistemas De Flujo
Estos tratan la circulación dependiendo de la forma física del local, planta o taller con
el que se cuenta.
Figura 6.3 Sistemas de flujo

a) Flujo En Línea
b) Flujo En ELE:
273
c) Flujo En U:
d) Flujo En S:
Todos estos esfuerzos son en vano si no se corrigen los problemas de orden

general. Más allá de las técnicas de distribución usted debe saber mantener un
orden. La mejor forma de aplicar estos conceptos y moldearlos a sus necesidades es
teniendo en cuenta que “Debe haber un lugar para cada cosa y que cada cosa esté
en su lugar”
274
 Realizar un cuadro comparativo donde presenta cada una de las técnicas de

organización con sus características.
A través de ejemplos prácticos identificar los elementos básicos de una estructura
de un organigrama apoyándose en una lista de verificación
Elaborar el organigrama de una organización identificando la distribución de
autoridad y la división de actividades
Identificar los pasos para el mapeo de procesos dentro de una organización
Identificar las herramientas para el mapeo de procesos dentro de una organización
Diseñar procesos dentro de una organización
Evaluar la efectividad de los procesos dentro de una organización
Aplicar la diagramación para el diseño de un procedimiento
Identificar el contenido de los manuales administrativos: de bienvenida, de políticas,
de organización, de procedimientos y de calidad
Elaborar manuales administrativos considerando los componentes básicos
Hacer uso de las normas ISO 9000 para el diseño de un manual, en caso de que la
empresa busque certificación.
Investigar los métodos para la distribución de las áreas de trabajo
Presentar un ejemplo práctico de distribución de áreas de trabajo
275
Fuentes de información
 Amador, S.A. (2000). Universidad, Autónoma de Nuevo León.F.C.P.A..

Diagnóstico organizacional de una compañía... Caso práctico
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282

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ANTOLOGÍA

CARRERA: INGENIERIA EN GESTION

1.1 Diferentes significados del concepto de organización ............................................... 7

1.2 Porque existen las organizaciones y la creación de valores. .................................... 8

1.3. Organizaciones inteligentes........................................................................................ 11

1.4 Innovación y cambio .................................................................................................... 16

1.5 las organizaciones como agentes de cambio .............................................................. 19

1.6 Principios Básicos que Sustentan las Estrategias de Cambio Planificado en la

1.7 Elementos de cultura organizacional ........................................................................... 25

1.8 Cultura y cambio organizacional. ................................................................................. 38

1.9 Clima organizacional e instrumentos de medición ....................................................... 45

Unidad 1 Actividades de los alumnos ................................................................................ 61

UNIDAD: 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................................ 61

2.1 La organización como un sistema estratégico dentro de una organización ................. 61

2.2. Concepto de diseño organizacional. ........................................................................... 69

2.3 Modelos Mecánicos y Orgánicos del Diseño Organizacional ....................................... 75

2.5 Dimensiones del diseño organizacional. ...................................................................... 86

2.7 Relación entre el diseño organizacional y el tamaño y giro de la empresa .................. 92

2.8 El entorno empresarial y su importancia .................................................................... 99

2.9. Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la estrategia de

2.10 Sistemas de organización ........................................................................................ 111

2.10.1 Organización lineo funcional ................................................................................. 111

2.10.2 Organización staff ................................................................................................. 111

2.10.3 Organización matricial .......................................................................................... 113

2.10.4 Organización divisional ......................................................................................... 115

2.10.5 Organización por comités ..................................................................................... 117

2.10 .6 Organización por equipos de trabajos ................................................................. 119

2.10.7 Organización virtual .............................................................................................. 120

2.10.8 Organización por redes ........................................................................................ 122

Unidad 2 Actividades para el alumno .............................................................................. 124

UNIDAD 3.-PROCESOS ALTERNOS DE LA REORGANIZACION ADMINISTRATIVA .. 125

3.1Empowerment ............................................................................................................ 125

3.2 Benchmarking ........................................................................................................... 161

3.4 Outsourcing .......................................................................................................... 177

3.6 Clusters ................................................................................................................ 185

3.7 El teletrabajo. Realidad y perspectivas ................................................................. 191

Unidad 3 Actividades para el alumno .............................................................................. 198

UNIDAD 4 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ............................................................. 199

4.1 Concepto de Diagnóstico Organizacional .................................................................. 199

4.2 Importancia del Diagnostico Organizacional .............................................................. 199

4.3 Diagnóstico y eficiencia organizacional ..................................................................... 200

4.4 Modelo de Análisis .................................................................................................... 202

4.4.1 Modelo de contingencia de Lauren y lorsh.............................................................. 204

4.4.2 Mintzberg y la estructura en cinco .......................................................................... 206

4.4.3 Modelo de hax y majluf ......................................................................................... 208

4.4.4 Do it yourself...modelo para armar .......................................................................... 213

4.4.5 Aplicación de un modelo de diagnóstico organizacional a un caso práctico............ 218

Unidad 4 Actividades para el alumno .............................................................................. 224

UNIDAD 5 METODOLOGÍA PARA LA CREACIÓN E INNOVACIÓN DE ESTRUCTURAS

5 1. Planeación del estudio ............................................................................................. 225

5.2 Autorización del estudio............................................................................................. 226

5.4. Análisis e interpretación de datos ............................................................................. 229

5.5 Elaboración y planteamiento de la propuesta ........................................................... 230

5.6 Implementación ......................................................................................................... 232

5.7 Evaluación periódica ................................................................................................. 233

Unidad 5 Actividades para el alumno .............................................................................. 234

UNIDAD 6 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN .................................................................. 235

6.2 Mapa de proceso ....................................................................................................... 238

6.3 Diagramas de flujo..................................................................................................... 241

6.4 Manuales ................................................................................................................... 244

6.4.1 Manual de bienvenida............................................................................................. 250

6.4.2. Manual de. Políticas .............................................................................................. 252

6.4.3 Manual de organización:......................................................................................... 256