CREATIVIDAD E INNOVACION-Emprendiendo en La Nueva Economía PDF

C R E AT I V I D A D E I N N O VA C I Ó N
Emprendiendo en la nueva economía
1
Eduardo Jurado Béjar
2
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
2012
3
Asistente Editorial:
Catalina Alejandra Plúa Morales
Diagramación interior:
Gráficas Hernández
Impreso en Cuenca, Ecuador
Gráficas Hernández
ISBN: 978-9978-25-059-4
Reservados los derechos de autor de acuerdo a la ley de Propiedad Intelectual,

sin embargo, la Universidad de Especialidades Espíritu Santo (UEES) autoriza
la reproducción parcial de este libro, cuando se trate de citas académicas o
periodísticas, debiendo especificarse la referencia del autor, título de la obra y,
además, que se trata de una publicación de la UEES.
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5
6

Doctor en Administración de Empre-
sas por la Université de Management
y por la Universidad de Alta Direc-
ción. Máster en Administración de
Empresas de INCAE. Diplomado en
Marketing del Tecnológico de Mon-
terrey y la ESPOL. Diplomado en Ges-
tión de Sistemas de Información por
INCAE. Ingeniero Industrial de la Uni-
versidad de Guayaquil.
Es fundador y director de las empre-

sas South Ecuameridian S.A. (SEM
Consulting), Asistencia Especializada
del Ecuador GEA Ecuador S.A., Plus
Service S.A., Asistencia Médica Es-
pecializada del Ecuador MEDIASIST
S.A., Controldata S.A. y Consolidos
Business Center LLC.
Fue fundador de Bismark Intl. Ltd. y

de Bismark Colombia S.A., Vicepresi-
dente Ejecutivo de Otecel S.A., Direc-
tor de Control de Gestión de Corpo-
ración Noboa, Gerente de Ingaseosas Se desempeñó como Viceministro de
S.A., Vicepresidente de Corporación Comercio Exterior y Subsecretario de
Norte S.A., Gerente Senior de Consul- Industrias en el Gobierno del ex Pre-
toría de Romero & Asociados Ernst sidente Gustavo Noboa Bejarano. For-
& Young, Gerente de Pinturas Unidas muló y dirigió la primera Agenda Na-
S.A., fundador de Texplast S.A., Geren- cional de Competitividad del Ecuador.
te de SAE / WANG Laboratories Inc.,
Ingeniero de Sistemas de Macosa- Es profesor de la Escuela de Postgra-
NCR y fundador de Sistemas Integra- do de la Universidad de Especialida-
dos de Información SII Cía. Ltda. des Espíritu Santo de Ecuador.
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8
CONTENIDO
PREFACIO 15
INTRODUCCIÓN 21
CAPÍTULO 1 Creatividad 25
CAPÍTULO 2 La personalidad creadora 67
CAPÍTULO 3 Idea innovadora, producto innovador 95
CAPÍTULO 4 Innovar o desaparecer 121
CAPÍTULO 5 Una mente, dos cerebros 159
CAPÍTULO 6 Puntos calientes o redes colaborativas 173
CAPÍTULO 7 Gestión de la innovación 193
CAPÍTULO 8 Emprendiendo en la nueva economía 223
EPÍLOGO 240
ANEXOS 242
BIBLIOGRAFÍA 254
NOTAS 260
9
A María Eugenia
11
12
“La sociedad no está nunca preparada para recibir ningún tipo de invención.
Cada cosa nueva es rechazada y el inventor necesita que pasen años para con-
seguir que la gente le escuche y, más años todavía, para conseguir
que le acepten”.
Thomas A. Edison
13
PREFACIO
Hace tres años tuve la oportunidad de leer el libro de Eduardo Punset titulado
Por qué somos como somos en el que nos hace una primera reflexión acerca
de la innovación. Punset plantea que cuando hay una situación que necesita
remediarse, se investigan las posibles soluciones y como resultado surge una
nueva respuesta que resuelve el problema inicial. Pero –añade- ¿qué pasaría
si, en lugar de avanzar hacia delante, la secuencia narrativa fuese hacia atrás?
Es decir, ¿qué pasaría si surgiese primero la respuesta y luego se encontrase su
explicación?
Tendemos a ver la tecnología como el resultado final de un largo proceso

–dice Punset- como la resolución de una secuencia narrativa que tiene
un planteamiento, un nudo y un desenlace. Y pone como ejemplo lo que
sucedió con la bombilla eléctrica. Thomas Alva Edison1 construyó el primer
sistema eléctrico sin ayuda de las ecuaciones matemáticas que explican el
comportamiento de la electricidad. Sólo unos años más tarde se desarrolló
el conocimiento teórico necesario para explicar el invento de Edison
matemáticamente, pero para entonces el científico y su equipo ya habían
inventado y comercializado todos los componentes del sistema eléctrico, es
decir, la bombilla, los cables y hasta los generadores. Otros inventos, como el
motor de explosión, el avión o el automóvil, también siguen esta dinámica.
Primero surge la tecnología y después la ciencia explica su funcionamiento. Sin
embargo, la idea general es que la tecnología es el resultado de la aplicación
de la ciencia. “Este un planteamiento que les viene muy bien a las empresas”,
dice Punset. Se crean historias de inventos magníficos, y aparecen nuevas
perspectivas que solucionarán nuestros problemas (Punset, 2008).
15
Creatividad, coherencia, nuevas perspectivas e inspiración son las

características clave de la innovación. La sociedad actual se caracteriza por
el cambio. Nuevos productos, nuevos servicios y nuevas tecnologías aparecen
sin cesar.
La creatividad implica entre otras cosas, la capacidad de pensar diferente,

pensar holísticamente para generar cosas originales –propuestas, ideas,
conceptos-, concebir nuevos modelos, arquetipos, patrones y enfoques
de gestión que permitan construir algo hasta ese momento desconocido,
independientemente de que la ciencia haya explicado su funcionamiento o no,
y aprovechar coyunturas para emprender, perdurar y progresar.
La adaptabilidad es un factor fundamental del emprendimiento, y este es, un

continuo proceso de elaboración de estrategias, de toma de decisiones, de
mejoramiento de procesos y de solución de problemas.
Somos conscientes que los emprendedores y gerentes están sujetos a una

serie de presiones que los obligan a reaccionar y actuar de acuerdo al
comportamiento de los mercados actuales, cambiantes y dinámicos. Debido a
estas circunstancias de permanente cambio y dinamismo las empresas que no
sean capaces de cambiar, modificarse y adaptarse a las nuevas realidades de la
economía y de los mercados, corren el riesgo de desaparecer.
Eche un vistazo estimado lector, a las revistas más emblemáticas de los años
60’s y 70’s. Se sorprenderá que muchas de las empresas cuyos anuncios
aparecen en ellas, ya no existen hoy. Cambiaron las tecnologías, no visualizaron
el impacto que estas tendrían en sus sistemas de valor, no fueron capaces de
adaptarse a las nuevas realidades y no pudieron retener a sus públicos.
Dicho lo anterior sobra señalar que para hacer frente a las nuevas realidades
que he mencionado es imperioso generar respuestas diferentes y originales,
indagar sobre nuevos enfoques de emprendimiento o gestión que permitan
sortear las amenazas y aprovechar las oportunidades. En consecuencia el
emprendedor o la alta dirección de la empresa deben crear un sistema que no
solo permita, sino también, que aliente la innovación y el aprendizaje.
Creatividad e innovación, emprendiendo en la nueva economía, permitirá al

lector tener una mejor comprensión de variables claves que hacen posible
la innovación así como de su alto impacto en el desarrollo de propuestas de
valor en mercados sobre informados y a ejercer un liderazgo transformacional
para poder emprender en un mundo en permanente cambio. A lo largo de
16
este ensayo, el lector estará en capacidad de identificar tendencias, explorar

su potencial creativo, innovar y familiarizarse con experiencias no ortodoxas
acerca del liderazgo y el empresarialismo.
El gerente de la época actual no se limita a administrar recursos escasos, sino

más bien, se anticipa a gestionar en la abundancia de forma desafiante. En otras
palabras, en lugar de querer hacer más con menos, habrá que saber hacer más
con más. Por ello estimado lector, el desafío estratégico para los gerentes de
la época actual, es crear las condiciones que estimulen la creatividad, liderar
procesos de descubrimiento en cualquier forma como estos se manifiesten y
generen a través de la negociación efectiva, espacios para la innovación.
Esta obra está dirigida al emprendedor, al gerente y también a la alta dirección

de las empresas, interesados en crear, liderar e introducir cambios que
fomenten la competitividad en sus respectivos ecosistemas productivos.
Creatividad e innovación, emprendiendo en la nueva economía es una antigua

aspiración personal que surgió de la cátedra de Creatividad, liderazgo y
negociación, una de las materias que la Escuela de Negocios de la Universidad
de Especialidades Espíritu Santo2 –UEES Business School - ofrece en el
programa Maestría en Administración de Empresas. Esta asignatura presenta
a los estudiantes la posibilidad de introducir innovaciones en las empresas de
forma sistemática y de utilizar tácticas de negociación que le permitan eliminar
barreras y remover obstáculos que se presenten antes y durante el proceso
de innovación. Mediante la investigación y análisis de casos y de compartir
opiniones, visualizamos las presiones que obligan a las organizaciones a
reaccionar y responder a los acontecimientos en mercados dinámicos y a
aplicar la creatividad en la búsqueda de alternativas y aprovechamiento de
oportunidades para redefinir y solucionar problemas mediante el pensamiento
integrador.
La asignatura Creatividad, liderazgo y negociación la he venido dictando por

varios años en la UEES Business School, a ocho generaciones consecutivas
de jóvenes profesionales, con quienes hemos compartido el aprendizaje y la
experiencia, la tensión creativa del descubrimiento, el sentido lógico de lo
absurdo, de lo oculto en la cotidianidad y de la simplicidad que subyace en la
complejidad.
A lo largo de este ensayo usted lector y yo examinaremos conceptos y

comportamientos tales como la actitud creativa, los bloqueos emocionales, el
pensamiento holístico, el pensamiento creativo, el pensamiento integrador, las
17
inteligencias múltiples, y los métodos intuitivos y racionales para la búsqueda

de ideas. Así mismo nos referiremos a la importancia, claridad, credibilidad,
emoción, y agrado, del producto a innovar. Comprenderemos la causalidad,
la arquitectura de la decisión, el Elemento3 –o la pasión por lo que se hace-,
la comunicación, la intención de compra del consumidor, la razonabilidad y
flexibilidad del liderazgo.
Respecto de las características de la decisión, sondearemos sobre la cognición

y el poder, la disonancia cognitiva, el planteo estratégico, la arquitectura de
la mente y el aprendizaje, el sistema de creencias, el conocimiento aplicable,
la creación de valor, la exposición al riesgo y la transformación del riesgo en
oportunidad.
Finalmente, abordaremos las ideas básicas del emprendimiento, la negociación

cooperativa y las redes de colaboración.
En resumen, usted lector y yo, ahondaremos a lo largo de esta obra, en técnicas

para convertir las amenazas en oportunidades, determinar el potencial
innovador de cualquier concepto, proceso, producto o servicio, ejercer un
liderazgo transformador, introducir las innovaciones en la empresa de forma
sistemática, y finalmente, a revisar los pensamientos clave para la negociación.
Lo animo querido lector a despojarse de todo su sistema de creencias y

prejuicios mientras lea esta obra y se deje seducir por sus propias ideas que
solas e involuntariamente irán floreciendo con el pasar de estas páginas. Deje
usted salir al inocente pero arriesgado chiquillo que un día fue y rescate de
todo esto, aquello que aunque parezca absurdo para su neocortex4, para su
cerebro intuitivo no lo es. Diviértase y disfrute.
18
20
INTRODUCCIÓN
Innovar o desaparecer. Las empresas se enfrentan a este dilema en una
sociedad globalizada que evoluciona a velocidad de vértigo. Pero esta máxima
no se aplica solo a las empresas, sino también para las instituciones del sector
público y organizaciones sin fines de lucro.
La globalización y las nuevas tecnologías están cambiando el mundo de

los negocios. Los nuevos productos son rápidamente reproducidos por la
competencia y a las empresas no les queda otra opción que volver a innovar.
La sociedad no solo demanda de las personas conocimientos específicos para
llevar a cabo una tarea o función, sino también demanda innovación. Se trata
de traspasar las barreras de lo conocido, de identificar oportunidades, de idear
nuevos conceptos y de tener el coraje de plasmarlos en la realidad.
Al nacer todos los humanos venimos dotados de capacidades creativas que

la familia, el círculo social y la educación recibida pueden favorecer o, por el
contrario, inhibirlas hasta incluso hacerlas desaparecer. Las personas creativas
encuentran en el entorno cultural que les rodea estímulos para el desarrollo
de pensamientos originales y de esa manera enriquecen el inventario de
soluciones creativas que han ayudado a dar más calidad de vida a la sociedad.
Así mismo el sistema educativo puede coadyuvar en el desarrollo de la
imaginación y la inventiva, alentando el triangulo virtuoso de creatividad,
innovación y emprendimiento.
Al igual que los Rayos X, la resonancia magnética y la fibra óptica transformaron

la medicina al permitir que los médicos pudiesen ver a través de los tejidos
humanos y explorar al interior de órganos, aparatos y sistemas, así también
las nuevas tecnologías digitales han revolucionado la economía al permitir a
consumidores y ciudadanos conectarse, comunicarse y realizar transacciones
a través de ellas. Como consecuencia, la relación entre las personas y las
empresas e instituciones que les sirven están cambiando radicalmente. Las
expectativas de los consumidores y ciudadanos aumentan. Quieren mejores
productos y servicios, más oferta y más valor. En definitiva, más progreso.
Un país que pretende progresar debe, en consecuencia, velar por la inclusión

de la creatividad, de la innovación y el emprendimiento en todos los niveles
educativos. No basta con educar en las aptitudes de los que escogen carreras
de artes liberales o de ciencias. No basta con abordarlas cuando el educando
21
entra en la universidad. Si intervenimos tarde, hemos dejado escapar todo un

potencial que quizá ya no podamos recuperar.
El espíritu emprendedor es uno de los motores principales de la competitividad

y del progreso de un país. Existe una correlación positiva y sólida entre el
fomento del espíritu emprendedor y los resultados económicos en términos
de crecimiento, creación de empleo, cambio tecnológico e innovación,
incremento de la productividad y competitividad. Este espíritu emprendedor
aporta mucho más a nuestra sociedad, es el vehículo de desarrollo individual
y social. Inventores, empresarios, gestores, inversionistas, y filántropos. Este
es el denominador común de los emprendedores constructores de los grandes
imperios económicos.
Los emprendedores son los responsables de las profundas transformaciones

productivas en la sociedad. Casi todos ellos se inician con pocos o ningún
recurso y, gracias a su visión, esfuerzo y audacia, logran crear riqueza. Son
individuos ambiciosos, pero también inconformes creativos.
¿Qué tienen en común emprendedores e innovadores? ¿Que los distingue del

resto de las personas? ¿Cuál es el secreto detrás de su éxito? ¿Qué podemos
aprender de ellos? Seguramente algunas de las repuestas a estas interrogantes
las encontraremos escondidas dentro de los casos e historias que hemos
incluido a lo largo de los próximos capítulos.
Mi objetivo y el suyo amable lector, será descubrir a lo largo de las lecturas

y reflexiones aquí incluidas, los diferentes aspectos de la creatividad, la
innovación y el empresarialismo que podrían llegar a ser relevantes para el
éxito de cualquier nuevo emprendimiento.
Pretendo también revelar cómo los individuos, grupos de trabajo y redes de

colaboración, utilizan y reutilizan el pensamiento creativo y la destrucción
creativa para liderar en sus propios ámbitos.
Creatividad e innovación, emprendiendo en la nueva economía pretende también

abordar el liderazgo para el emprendimiento. Intento familiarizar al lector
con las diferentes aproximaciones del pensamiento integrador –divergente-
y holístico, necesarios para crear e innovar en procesos, productos, servicios
y modelos de negocios, que agreguen valor a los clientes –consumidores
o usuarios- de las empresas y cómo estos les ayudan a tomar posesión del
mercado.
22
Así mismo, me propongo analizar una extensa bibliografía acerca de la base

teórica de la creatividad, de metodologías para la innovación y, compartir
experiencias con el lector para indagar cómo hacen los líderes empresariales
para poder sortear la adversidad, superar los frenos organizacionales, remover
obstáculos institucionales y traspasar barreras sectoriales o nacionales.
Por último, en la presente obra intentaré presentar también distintas tácticas

de destrucción creativa necesarias para lograr acuerdos que han permitido
a muchos otros superar frenos, obstáculos y barreras. Los empresarios que
optan por la destrucción creativa viven adelantados a su tiempo y van hacia
donde otros no han ido por temor. No existe una fórmula o un conjunto de
reglas que pueda transformarnos en un gran empresario, como tampoco
las hay para crear un gran artista, o un científico. Sin embargo, los grandes
empresarios comparten ciertos rasgos que nos permiten comprender su vida
y su trabajo. El más evidente es su persistencia y resolución, una motivación
intensa por triunfar, no permiten que los obstáculos detengan su camino,
además de una buena dosis de ambición personal.
Los empresarios con desempeño superior que conocí a lo largo de 35 años

evidenciaron convicciones personales, talento superior, gran fervor por el
trabajo y el gusto de hacerlo, un abrumador deseo de tener éxito, voluntades
muy fuertes y fueron ferozmente competitivos. Eran individuos con una
visión propia, un estilo personal y obsesiones peculiares. Tenían en común
una serie de confluencias en la manera de hacer negocios y alta tolerancia al
riesgo. Abrazaban la adversidad, acogían con gusto el cambio, combatían la
mediocridad y creaban las nuevas reglas en sus respectivas industrias.
A lo largo de 8 capítulos amable lector, haremos un breve viaje a través de

la creatividad, la personalidad creadora, la idea innovadora y el producto
innovador, la dicotomía innovar o desaparecer, la paradoja una mente dos
cerebros, la sinergia entre puntos calientes y redes colaborativas, la gestión
de la innovación y, finalmente, el emprendimiento en la nueva economía. He
aspirado abundar en la bibliografía más reciente, incorporando también mis
propias aportaciones y reflexiones. Finalmente, he incluido algunas historias
que estoy seguro serán de su interés.
23
24
CAPÍTULO 1
CREATIVIDAD
CAPÍTULO 1
¿Qué es la creatividad?
Creatividad es la facultad de crear, es la capacidad de creación. Crear es produ-
cir algo de la nada, establecer, fundar, introducir por vez primera algo, hacerlo
nacer o darle vida en sentido figurado.
Ninguna actividad del ser humano es más importante o emocionante, o genera

resultados tan trascendentales como la creatividad. El profesor Maury Klein
de la Rhode Island University, plantea que la creatividad en muchos sentidos,
es la esencia de nuestro ser, es el manantial que define nuestra singularidad
como mortales, pero al mismo tiempo es un misterio que no podemos desci-
frar. Klein dice “la creatividad en todos sus aspectos, es un tema que nos elude, es
intangible y enigmático, desafía los martillazos de la pedantería, la jaula de las
estadísticas y la tortuosa vivisección de la deconstrucción” (Klein, 2011).
María José T. Molina5 en Aspectos Cognitivos del Cerebro6–investigación en la que

desarrolla extensamente el concepto de inteligencia-, manifiesta “la creatividad
estaría formada por paquetes de funciones básicas de la inteligencia”.
“Se podría decir que la creatividad estaría formada por funciones com-
plejas o paquetes de funciones básicas de la inteligencia que soportan las
capacidades para efectuar extrapolaciones y estimaciones, de compren-
sión de los límites de los parámetros involucrados en dichas relaciones y
su efecto sobre las mismas, de detectar el cambio de relación provocado
por un cambio de los parámetros o implicaciones cualitativas por cam-
bios cuantitativos, de manejo simultáneo de varias dimensiones, de poder
realizar cambios de variable, de escala o de modelo, de alterar los nuevos
parámetros y volver a la variable, escala o modelo inicial en el punto ade-
cuado, entre otras” (Molina, 2011).
En consecuencia, dice Molina, “las personas inteligentes tienen tendencia a ser

creativas, siendo dicha tendencia más acusada cuanto mayor es la inteligencia”
(Molina, 2011).
Lógicamente, para ser creativo en una materia determinada, es necesario ade-

más de algunas de las funciones anteriores, una visión que se conecte con di-
cha inteligencia.
26
Es evidente, entonces, que la creatividad no es un privilegio único de los ar-

tistas, ni los conocimientos de los científicos. Los científicos hacen gala de ella
cuando asocian ideas u observaciones, y las transforman en conocimientos o
acciones. Lo mismo hacen los inventores, los filósofos, los matemáticos, los
empresarios y los atletas (Klein, 2011).
“Se requiere de una mente incansable para separar, de todo lo que se per-
cibe, lo necesario para poder hacer que la visión aparezca. Una mente in-
quisitiva pronto puede ver a través de lo aparente. La mayoría de la infor-
mación esta disfrazada de conocimiento. Y la mayoría del conocimiento
de todas formas es estático y académico. Las ideas no provienen de hechos
existentes, sino de los agujeros que taladramos a través de ellos” (Hunt,
2009).
El Dr. George R. Terry, uno de los clásicos de la administración, decía hace más
de treinta años “la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de
sus gerentes para crear y aplicar ideas”. Luego, añadió “un buen gerente debe
ser capaz de pensar creativamente, mantenerse alerta, tener voluntad para des-
truir lo obsoleto, lo pasado de moda, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor”
(Terry y Franklin, 2003).
Aunque intuitiva, la creatividad se trata de un fenómeno complejo estudiado

desde las perspectivas de psicología del comportamiento, psicología social,
ciencia cognoscitiva, inteligencia artificial, filosofía, historia, economía, inves-
tigación del diseño, negocio, y gerencia, entre otros. El fenómeno de la creati-
vidad también se ha asociado a genio, enfermedad mental y humor. Algunos
autores proclaman que la creatividad es un rasgo con el que nacemos y otros
dicen que puede ser aprendida con el uso de técnicas simples.
Existen opiniones divergentes sobre el fenómeno de la creatividad, tanto sobre

su esencia como sobre los elementos que la conforman.
Albert Rothenberg7 la definió como “el estado donde se produce algo tanto no-
vedoso como valioso”. Alfred Adler8 propuso una “teoría compensatoria de la
creatividad” según la cual “las personas producen arte, ciencias y otras cosas,
para compensar la incapacidad que padecen para adecuarse al entorno”.
Aloux Huxley9 al referirse a la importancia del “genio cómico puro” dice que
éste debe ser un gran creador, por ello es tan inusual. “El don de la invención no
es común. … Para crear un universo coherente, satisfactorio y cómico, se debe ser
un creador. No puedes limitarte a la realidad” (Huxley, 2011).
27
Otras teorías psicoanalíticas subordinan la creatividad a diferentes procesos y

la consideran una expresión del comportamiento neurótico. Después de exa-
minar medio siglo de estudios psicológicos sobre la creatividad Rollo May10 re-
conoció que lo que más le llamó la atención fue “la escases general de material
y lo inadecuado de su contenido” (Klein, 2011).
La creatividad implica –desde un punto de vista más pragmático-, la capacidad

de pensar fuera de la caja–término al que me referiré más adelante-, involucra
el pensamiento holístico para generar cosas diferentes y originales –propues-
tas, ideas, conceptos, modelos-, y en cuanto a la administración y al empresaria-
lismo, concibe nuevos enfoques de gestión que permiten buscar, aprovechar y
si fuera el caso, construir oportunidades para sobrevivir y progresar.
Philip B. Crosby11 en su libro El arte de hacer que las cosas ocurran, y Ernest Di-
chter12 en su libro ¿Es usted un buen gerente?, coinciden ambos que “la administra-
ción moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada día algo nuevo, aún
si esto se limita al resultado de recombinar elementos en formas diferentes”.
Tendemos subestimar nuestro Elemento –término al que también me referiré

más adelante- a separar las cosas y los acontecimientos en partes con el fin de
hacer más fácil el análisis.
En 1927 el mariscal de campo Jan Smuts13, experto agrónomo y militar acuñó

el término holismo en su libro Holism and Evolution. El pensamiento holísti-
co percibe las cosas en su conjunto y no analiza sus partes. Ve el bosque más
que los árboles. Según Smuts, “las realidades básicas naturales son conductos
irreductibles que no es posible separar para analizarlas según sus componentes
sin perder su cualidad holística”. Holismo es la palabra que describe la tenden-
cia de la naturaleza a crear conjuntos mediante el ordenamiento o agrupación
de muchas unidades (Smuts, 2007).
El pensamiento sinéctico que caracteriza a la persona creativa

Dado que la creatividad surge de la capacidad de nuestra mente de coordinar
las cosas en nuevas estructuras, cada acción o pensamiento creativo desembo-
ca en un pensamiento sinéctico14.
Ellis Paul Torrance15, en Orientación del talento creativo subrayó que los sobre-
vivientes exitosos describen muchas conductas creativas e imaginativas que
no sólo les resolvieron problemas inmediatos, sino que al parecer les aporta-
28
ron energía renovada para la adaptación continua.“El comportamiento creativo

se inicia en el proceso que tomamos consciencia de problemas, deficiencias, hue-
cos en el conocimiento, elementos desconocidos, falta de armonía, uniéndolas
con nuevas relaciones; identificando los elementos desconocidos; búsqueda de
soluciones, elaborando conjeturas, o formulando hipótesis” (Torrance, 1969).
El pensamiento sinéctico es el proceso de descubrir los nexos que unen ele-

mentos aparentemente heterogéneos. Es una manera de tomar cosas mental-
mente y unirlas para obtener un nuevo enfoque para todos los tipos de pro-
blemas.
Richard Buckminster Fuller16 resumió la esencia de la sinéctica cuando dijo

que todas las cosas independientemente de su heterogeneidad pueden ser de
algún modo vinculadas, bien de una manera física, psicológica o simbólica.
Por su parte William Gordon17 apuntó tres preceptos fundamentales de la teo-

ría sinéctica:
• Los pensamientos creativos aumentan cuando la gente toma concien-

cia de los procesos psicológicos que marcan su comportamiento.
• El componente emocional del pensamiento creativo es más impor-

tante que el intelectual; el irracional también es más importante que
el intelectual.
• Los componentes emocionales e irracionales deben entenderse y

ser usados como unas herramientas de precisión para incrementar
el rendimiento del pensamiento creativo, fomentar la capacidad de
vivir con la complejidad y contradicción aparentes, y estimular los
pensamientos creativos.
El proceso sinéctico se basa en la fusión de cosas opuestas, en el pensamiento

analógico, y su acción produce un resultado mayor que la suma de sus partes
(Gordon, 1963).
La sinéctica provee un estado de conocimiento libre de prejuicios. En tal

estado las analogías entre percepciones, conceptos, abstracciones e incluso
sistemas parejos tienden a ocurrir reiteradamente (Gordon, 1992). La sinécti-
ca desencadena también otros mecanismos que catalizan nuevos pensamien-
tos, ideas e invenciones. La teoría sinéctica se basa en pensamientos disocia-
dos, similar a la propuesta de Edward de Bono18.
29
Llorenç Guilera19 en Anatomía de la creatividad sostiene que la creatividad se

ha estudiado tradicionalmente desde las artes y las humanidades. Sin embar-
go, más recientemente, se ha visto la importancia de la creatividad en las cien-
cias, las ingenierías, el diseño y la economía y se ha ampliado a estos ámbitos
el espectro de su estudio. Guilera se refiere a la perspectiva multidisciplinar de
la creatividad de la siguiente manera:
“La sociología estudia la creatividad como producto social, como fruto de

la actividad que el ser humano, en cuanto miembro de un grupo, es capaz
de llevar a cabo en su relación con los demás grupos que conforman la
sociedad”.
“La psicología analiza la creatividad como capacidad humana, como

algo que ocurre dentro del sujeto y se manifiesta en su comportamiento
externo. Intenta describir el proceso a través del cual se llega al producto
creativo.
• La psicología cognitiva lo intenta a través de la investigación

de los procesos cognitivos que intervienen en el acto creativo.
• La psicología evolutiva lo intenta a través de investigar cómo

se comportan por separado en el acto creativo, las distintas ca-
pacidades mentales que la evolución ha configurado en el cere-
bro humano –instintos, emociones, intuiciones, razonamientos
y capacidad de planificación-.
• La psicología social estudia la influencia que el contexto social

ejerce sobre el comportamiento humano y en qué medida los
comportamientos creativos se deben a la presión o influencia
que ciertas circunstancias o situaciones sociales ejercen sobre
la conducta humana”.
“Las neurociencias intentan comprender los circuitos neuronales que in-

tervienen en el proceso creativo.
“La heurística estudia la creatividad como generación de procesos de in-

formación, productos o conductas relevantes ante una situación en la que
son insuficientes las herramientas disponibles, las destrezas poseídas o los
conocimientos acumulados”.
30
“En la administración de empresas se estudia cómo aplicar la creativi-

dad a la innovación empresarial para ganar competitividad”.
“En la ingeniería se estudia cómo aplicar la creatividad para hallar me-

jores tecnologías y mejores soluciones técnicas a problemas reales”.
En una visión multidisciplinar e integradora, la creatividad es el principio

básico de aplicación de la inteligencia al mejoramiento de la calidad de
vida de las personas y, en consecuencia, al progreso de la sociedad (Gui-
lera, 2011).
Yo agregaría,
“En la medicina se estudia cómo aplicar la creatividad en la obtención de

mejor calidad de vida”.
Esta perspectiva multidisciplinar de la creatividad se hace evidente en el caso

que plantea el Dr. Manuel Esteller, director del programa de epigenética del
cáncer en el IDIBELL20 de Barcelona, quien asegura que las metilaciones21
afectan al ADN en función de las experiencias que vivimos y modifican aspec-
tos de nuestro cuerpo o nos predisponen a enfermedades.
“La metilación de ADN es algo muy común, y de hecho los patrones están
muy conservados entre especies. Es obvio que esta epigenética normal se
transmiten de padres a hijos” asegura Esteller.
Según el Dr. Esteller, las metilaciones son imprescindibles, afectan a genes es-
pecíficos en función de nuestras experiencias. Su función es reaccionar especí-
ficamente sobre lo que vayamos haciendo en nuestras vidas.
“Estamos siguiendo los pasos del genoma humano para hacer el epigeno-
ma humano completo, y poder comparar células sanas con enfermas. En
mi laboratorio de Barcelona coordinamos un esfuerzo financiado por la
Unión Europea, en el que nos encargamos del cáncer de colon. Por otra
parte acabamos de secuenciar los virus de doble cadena de ADN como el
Epstein-Barr, el papiloma virus y el de la hepatitis B. Estas enfermedades
son la causa de más de 2 millones de muertes cada año”, declara Esteller.
31
En cuanto al comportamiento, la epigenética modifica nuestro carácter dice

Esteller. “Yo tengo un proyecto con científicos de Boston en el que estudiaremos
si ser zurdo o diestro, o que un ojo domine sobre el otro, está relacionado con
cambios epigenéticos durante las primeras etapas del desarrollo” asegura el
científico.
Este caso evidencia cómo la sinéctica provee un estado de conocimiento libre

de prejuicios permitiendo así –a decir de Gordon- las analogías entre percep-
ciones, conceptos, abstracciones, y –sigo a Smuts y digo- la tendencia a crear
conjuntos mediante el ordenamiento o agrupación de conocimiento científico.
Las metilaciones afectan al ADN en

función de las experiencias que vivi-
mos y modifican algunos aspectos de
nuestro cuerpo y nos predisponen a
enfermedades. Los ARNs modifican
la expresión de algunos genes, se ma-
nifiestan en las células germinales y
pasan a la descendencia.
En otras palabras, el ADN contiene la

información básica, la materia prima,
y el ARN lo modula de alguna ma-
nera para que estas adaptaciones se
transmitan a la siguiente generación
y reprograman la célula para que esta
LA EPIGENÉTICA22 exprese los genes inactivados, para
que los despierte y los devuelva a la
Nuestro ADN registra sólo una par- actividad.
te de la información que contienen
nuestros genes. Dependiendo de lo La dieta alimenticia hace que este-
que hagamos a lo largo de nuestra mos más o menos “metilados”. El
vida, activaremos o desactivaremos ácido fólico23 es un precursor de las
algunos ARNs de interferencia me- metilaciones.
diante la modificación de histonas, un
mecanismo llamado metilación.
32
La creatividad es una de las estrategias fundamentales de la evolución natu-

ral de las sociedades. Sin creatividad, no hay ni evolución ni progreso posible.
¿Nos encontramos ante una oportunidad para innovar? ¿Es posible hacer del
ácido fólico una propuesta de valor relevante como precursor de las metilacio-
nes para modificar nuestro carácter? ¿Qué haría un descontento constructivo
con las metilaciones? ¡Ponga sus neuronas a trabajar!
Competencias psicológicas de la persona creativa

La persona creativa tiene conciencia de sus capacidades personales y ve los
problemas como interesantes y aceptables, tiene automotivación elevada y
combina la intuición con la razón. No juzga o critica una idea, y también com-
bina el pensamiento lógico con pensamiento lateral.
La persona creativa ve los obstáculos como guías hacia mejoras y soluciones,

persevera, tiene la habilidad de traer ideas previamente desconectadas, que
parecen simples y que sin embargo, son imposibles para otras personas, y lue-
go mediante proceso sinéctico, las junta en momentos de brillantez.
La persona creativa sabe pensar de forma ingenua, dibujando, expresando las

cosas de formas distintas, es aventurera pero también enfrenta los retos, tie-
ne una actitud transgresora, es un descontento constructivo, tiene liderazgo
creativo.
conexión entre los estudiantes de la

Universidad de Harvard. Los servi-
cios que ofrecía consistían en la po-
sibilidad de agregar amigos –con los
que se podían intercambiar fotos y
mensajes- y de unirse a grupos. Cada
FACEBOOK usuario que se registraba disponía
de un “muro” que permitía que sus
Mark Zuckerberg24 con tan sólo dieci- amigos le escribieran mensajes o le
nueve años y junto a sus compañeros enviaran regalos.
de habitación en la universidad, lanzó
la red social the facebook, hoy conoci- Lo que empezó como un juego entre
da como Facebook. colegas desbordó todas las previsio-
nes en poco tiempo. En sólo dos se-
La idea inicial fue crear una red de manas, dos tercios de los estudiantes
33
de Harvard se habían adherido a Fa- ble en varios idiomas, entre ellos el

cebook, y ese mismo año lo habían he- francés, el alemán y el español. Sus
cho los estudiantes de más de treinta oficinas en Palo Alto ocupaban cua-
universidades de Estados Unidos. tro edificios y daban empleo directo a
Aunque la primera intención de Zuc- más de 400 personas y su facturación
kerberg era continuar sus estudios en anual se estimaba en unos 150 millo-
Harvard, el crecimiento vertiginoso nes de dólares.
del emprendimiento lo obligó a aban-
donar la universidad. El proyecto se En la fecha que escribía estas líneas,
expandió hasta que al final su éxito lo la compañía de Mark Zuckerberg ha-
llevó a una oferta pública de acciones. bría logrado alcanzar más de 500 mi-
llones de usuarios en todo el mundo
En 2006 Facebook se había converti- y estaba considerando permitir a sus
do en un fenómeno mundial, con 64 empleados vender hasta 1,000 millo-
millones de usuarios, concentrados nes de dólares de sus acciones a in-
en países de habla inglesa como Es- versores institucionales con lo que el
tados Unidos, Canadá y Reino Unido. valor de mercado de Facebook alcan-
En el 2008 Facebook estaba disponi- zaría los 60 mil millones de dólares25.
La creatividad es uno de los procesos psíquicos más sofisticados y estructu-

rados de la mente que permite la realización de las más diferentes, complejas
y trascendentes actividades humanas. En este proceso creador toda nuestra
personalidad se halla comprometida.
“La mente humana está dotada de tal modo que no puede soportar con-
templar (desde nuestro punto de vista) los acontecimientos en gran parte
insensatos cuyo flujo indiferenciado constituye nuestra experiencia inme-
diata. Exige sentido, significados, límites bien demarcados y distinciones”
(Huxley, 2011, p. 89).
Por su articulación con la naturaleza humana, la creatividad es una fuente in-

dispensable desde la que es posible obtener para llevar a la práctica en la for-
ma más concreta posible, todo aquel caudal de recursos que se hallan en las
profundidades de nuestra mente. A estos recursos potenciales recurrimos en
todos los momentos de nuestra vida en los que se producen cambios de un alto
contenido significativo.
34
cho de ser vegetariano y combatir la

matanza animal. Entre lo que diseña
en ropa también destacan atuendos
que recuerdan a la generación flower
power de los 60’s.
“He asumido mi puesto como inven-

tor porque ni canto, ni toco, ni leo o ni
hago música a la perfección, solo in-
FUERA DE ESTE MUNDO26 vento melodías”.
Hablar con él es como recibir una Es un ecuatoriano que se deja llevar

descarga eléctrica constante. Su hi- por la percepción de sus sentidos sin
peractividad está presente en cada manejar un método particular.
acción y en cada palabra. Con Daniel
Vinueza Benedetti parece que la vida “Quiero perfeccionar ciertas áreas
corriera a la velocidad de un tren y no como la música. Ahora nos prepara-
hay tiempo para bajarse. mos para el show que daremos entre
agosto y septiembre luego del lanza-
Ese ímpetu para vivir y crear lo llevó miento del primer disco oficial de Ca-
hace cuatro años a integrar la agrupa- dáver Exquisito. Está casi listo para la
ción Cadáver Exquisito junto a Alfredo masterización solo le faltan las voces y
Bozano, Camilo Palma, Juan Santoro los teclados”.
y Diego Palma. Es una banda pop que
tomó el nombre de un antiguo juego El álbum En ningún lugar, producido
de mesa que fue adaptado como téc- por Víctor Andrade, en Ermitaño Ré-
nica por los surrealistas en 1925. El cords, compilará los once temas del
interés por este arte lo llevó a Daniel, quinteto, pero con nuevas versiones,
de 23 años, a hacer ilustraciones des- arreglos, armonías y efectos vocales
de niño. El mes pasado expuso por que distarán mucho de lo que fue
segunda vez sus cuadros en el Paseo Paredes de cartón. Este CD servirá
Bocca (vía a Samborondón) y prepara como vehículo para su internaciona-
una tercera exposición en julio. lización, que será precedida por un
concierto en el teatro Sánchez Aguilar
Sus obras hablan de estados emo- en Samborondón y promete ser más
cionales, experiencias en viajes y espectacular que el presentado en
convicciones personales como el he- el Centro de Convenciones Simón Bo-
35
lívar en Guayaquil el 4 diciembre de analizas cómo va tu vida y a dónde

2010. Posteriormente la agrupación quieres llegar. Soy un ciudadano del
emprenderá una gira nacional antes mundo, algo atolondrado que no le
de radicarse en México entre fines de dice no a nada de lo que cree, hasta
este año y comienzos de 2013. ahora mi corazón no me ha fallado y
yo voy con todo”.
“Ese país es la central de la música la-
tinoamericana para dirigirse a otros Paralelamente a Cadáver Exquisito,
lados, llevaremos la carrera a otro ni- está Vinu, la marca de este artista
vel porque en Ecuador no hay mucho que abarca desde composiciones e
que se puede hacer en realidad. Este es ilustraciones hasta vídeos y prendas
el proyecto de mi vida en el que invertí de ropa.
cuatro años. Cerraré otras puertas que
se me abrieron para dedicarme a Ca- “Están listos los primeros bosquejos
dáver Exquisito”. de mi línea de vestuario, no para co-
mercializar necesariamente sino para
Su noción e intuición hacen que todo exponerla. Lo que sí planeo hacer son
lo que lo rodea tenga la consigna de camisetas que lleven mis ilustraciones
materializar un sueño o una idea. para una línea más comercial”.
“Pertenezco a una generación en la Lo que diseña Daniel dice mucho de

que el tiempo se nos va de las manos su carácter y personalidad. En nues-
Yo acelero todo al máximo, sin frenos. tra sociedad, añade el creativo, toda-
Así llevo mi vida... valoro las 24 horas vía la gente tiene miedo de lanzarse
del día y aprovecho en vivirlas. Hago más allá, de ser diferente, usar otros
cosas que me hacen feliz, de lo contra- colores y llevar el pelo como quiere.
rio no tiene sentido estar aquí. El tiem- “Cada quien deber ser libre en expre-
po es la vida misma”. sarse como guste y así proyectarse al
resto”.
El año pasado el intérprete de In-
vertebrado fue premiado por el gru- Consciente de sus falencias sostiene
po empresarial Nobis en la catego- que le falta ordenar y canalizar sus
ría Creatividad en un concurso que energías para lograr un mayor resul-
anualmente realiza esta empresa tado en cada acción emprendida.
para estimular a los talentos del país.
Por su profesión como licenciado en
“Resultó un ejercicio interesante dete- Comunicación Audiovisual y Multi-
nerse un poco y recopilar todo lo que media, ha sido requerido por algunas
había hecho hasta ese momento. Así productoras de comerciales del país y
36
por el director teatral Jaime Tamariz, y Voz para ofrecer un show más elabo-
con quien ha colaborado en su equipo rado con el grupo. Soy de los que com-
de dirección de arte y escenografía en bato la mediocridad, siempre apuntó
obras como Alguien voló sobre el nido más arriba de lo que creo que puedo
del cuco, La gata sobre el tejado ca- llegar. La meta debe ser altísima, de
liente y Arte, que será estrenada el 13 pronto no la alcanzarás totalmente,
de junio en el teatro Sánchez Aguilar. pero sí llegarás más arriba de lo que
pensabas y yo aún no llego el ciento
“Estoy inmerso en tantas cosas y no me por ciento”.
detengo. Ahora tomo clases de Energía
La conducta creadora
La conducta creadora revelada por Daniel Vinueza Benedetti en el artículo
Fuera de este mundo, está influenciada tanto por el pensamiento como por la
motivación. Las estrategias mentales que intervienen en el pensamiento y la
motivación liberan al pensador de bloqueos previos y lo enfoca en los proble-
mas desde perspectivas nuevas, desde el pensamiento analógico que inducen
hacia aportaciones nuevas y valiosas, a veces con ayuda del azar, la autocon-
fianza y el deseo de logro.
¿Qué motiva la conducta creadora? Un impulso innato a la creación, necesida-

des insatisfechas que son sublimadas, una necesidad de comunicarse con el
entorno, un impulso intelectual, la curiosidad, una atracción hacia lo nuevo y
el cambio.
Uno de los momentos más emblemáticos de la vida del fundador de Apple,

Steve Jobs, fue su emotivo discurso en la Universidad de Stanford en 2005. Jobs
vivió la necesidad de todo ser humano de lograr una identidad, de reconocer-
se dentro del conjunto viviente, de poder recortar un sector de esa realidad
llamada objetiva, de subliminar necesidades insatisfechas y de otorgarle un
sentido a su existencia.
La motivación está relacionada con la necesidad de todo ser humano de lograr

una identidad, de reconocerse dentro del conjunto viviente, de poder recortar
un sector de esa realidad, y de estar en conexión con la trascendencia.
La motivación para crear está relacionada con la profunda necesidad del ser
humano de transformar la realidad objetiva incorporando sus fantasías y sue-
ños, otorgándole sentido a su existencia.
37
consumidores durante las últimas

cuatro décadas.
“A veces la vida te pega en la cabeza

con un ladrillo”, dijo Steve en la cere-
monia de graduación en la Univer-
sidad de Stanford en 2005, en don-
de pronunció estas palabras –entre
otras- que resumen su carácter.
La capacidad de vivir con la comple-

jidad y contradicción aparentes y así
estimular los pensamientos creati-
vos, se pone de manifiesto cuando
Jobs dice:
LOGRAR UNA IDENTIDAD “Cuando tenía 17 años, leí una cita

que decía algo como: ‘Si vives cada día
Steve Jobs27 junto a Stephen Woz- como si fuera el último, algún día ten-
niak28 fundaron Apple Inc., una de drás razón’. Me marcó, y desde enton-
las empresas más innovadoras de la ces, durante los últimos 33 años, cada
historia. mañana me he mirado en el espejo y me
he preguntado: Si hoy fuese el último
Sus ideas visionarias en el campo de día de mi vida, ¿querría hacer lo que
los ordenadores personales, la músi- voy a hacer hoy?… Y si la respuesta era
ca digital y la telefonía móvil revolu- no, durante demasiados días seguidos,
cionaron los hábitos de millones de sabía que necesitaba cambiar algo”.
Toda persona posee un potencial creador

Las personas que han desarrollado su potencial de creatividad son aquellas
que denominamos creadoras.
Las filosofías orientales tienen algunos componentes relativos a la creatividad,

en particular el Budismo (incluido el Budismo Zen) y el Taoísmo.
Se piensa que no se puede crear adecuadamente partiendo exclusivamente del con-

trol y la ilusión de la mente. Sin embargo, mucho antes de que Steve Jobs se convir-
tiera en el presidente ejecutivo de Apple Inc. y en una de las figuras más reconocidas
38
del planeta, tomó un camino poco convencional para encontrarse a sí mismo, un

viaje espiritual que influyó en cada paso en su carrera. Jobs y Daniel Kottke29, un
ingeniero en computación que más tarde trabajó en Apple, visitaron a Neem Karoli
Baba30 en su Ashram Kainchi31cercana a Nainital. Regresó a su casa en California ya
budista con la cabeza rapada y vestido a la usanza tradicional de la India y con una
filosofía que pudo haber influenciado muchos de sus valores. Usó la imagen del Dalai
Lama en una de las campañas de anuncios de Apple más famosas, Think Different32.
“Jobs también fue influenciado por Richard Baker, quien fue director
del Centro Zen de San Francisco de 1971 hasta 1984. Más tarde, a me-
nudo se le veía caminar descalzo con pantalones vaqueros azules de
marca alrededor de la oficina y se dice que los que le rodeaban no
acababan de entender su manera de pensar” (Isaacson, 2011).
Pero la única cosa que no puedes hacer

es ignorarlos. Porque ellos cambian las
cosas. Ellos inventan. Ellos imaginan.
Ellos curan. Ellos exploran. Ellos crean.
Ellos inspiran. Ellos impulsan la huma-
nidad hacia delante. Quizás tienen que
THINK DIFFERENT33 estar locos. ¿Cómo si no puedes enfren-
tarte a un lienzo vacío y ver una obra de
“Esto es para los locos. Los inadapta- arte? ¿O sentarte en silencio y escuchar
dos. Los rebeldes. Los problemáticos. una canción que nunca ha sido escrita?
Los que no encajan en ningún sitio. Los ¿O contemplar un planeta rojo y ver un
que ven las cosas de otra manera. No laboratorio sobre ruedas? Mientras al-
siguen las reglas. Y no tienen ningún gunos los ven como los locos, nosotros
respeto por lo establecido. Puedes ala- los vemos como genios. Porque la gente
barlos, puedes no estar de acuerdo con que está lo suficientemente loca como
ellos, puedes citarlos, puedes no creer para pensar que pueden cambiar el
en ellos, glorificarlos o vilipendiarlos. mundo, son los que logran hacerlo”.34
Cuando redactaba estas líneas, dos íconos de la industria digital global Micro-
soft e Intel, juntas tenían un valor de mercado por debajo del valor de merca-
do de Apple Inc. Ésta última superaba a Exxon Mobil como la compañía más
valiosa en Estados Unidos en capitalización bursátil. Sin embargo, el mayor
éxito de Jobs no fue necesariamente el financiero. Fue poner a la computadora
personal a disposición de todos. Steve Jobs democratizó el potencial de los or-
denadores, por inspiración propia, por no aceptar el status quo, y por romper
lo establecido a través del poder de la gente.
39
Competencias técnicas de la persona creativa

Las personas creativas, los inadaptados, rebeldes, problemáticos, que no enca-
jan en ningún sitio, que ven las cosas de otra manera, que no siguen las reglas
y no tienen ningún respeto por lo establecido, pero al mismo tiempo que se sa-
ben creativos, tienen conocimiento de metodologías y sistemas de innovación,
tienen curiosidad mental, facilidad para formular problemas y para concretar
focos creativos. En el inconsciente de las personas creativas se forman conjun-
tos articulados de varias características, de acuerdo con su historia vital, su
herencia, su familia de origen, entre otros aspectos. Un creativo siente como
inevitable y necesario correr riesgos. Necesita estar abierto a todo, a lo desco-
nocido. Desarrolla su capacidad para jugar con las ideas y a explorar estructu-
ras nuevas y desconocidas. No hay ningún método seguro que garantice el éxi-
to en la creación de ideas. Sin embargo, un creativo necesita el conocimiento
de metodologías creativas y sistemas de innovación.
En una publicación del Instituto avanzado de creatividad aplicada total denomi-

nada Nuevos métodos creativos aplicados, David de Prado Díez35, propone nuevas
e innumerables formas de pensar, formas complejas para estimular las in-
teligencias en la acción, para pensar más y más y de modo distinto y original:
• Pensar en libertad. Liberar tu mente, romper con hábitos, prejui-

cios y barreras que limitan el pensamiento y la expresión.
• Pensar fluido y ágil. Dejar que fluyan las ideas-palabras de modo

ágil y divergente. Sin censura.
• Pensar fantástico y utópico. Soñar, fantasear, reconstruirse.
• Renovarse, rejuvenecer mentalmente. Mágico y fantástico.
• Pensar vital y emocional. Pensar y sentir al mismo tiempo. “Siente-y-pien-

sa”, para comprender la realidad, comprendiéndose a sí y a los demás.
• Pensar para la construcción del yo psicosocial. Reconstruir la vida

desde la infancia. Explorar el rico e inmenso eco-microcosmos.
De Prado plantea así mismo los activadores creativos como “una forma nueva
psicodinámica de hacer que ruede y circule el pensamiento y la comunicación
expresiva de modo organizado y eficaz” en cualquier sector de la vida y del tra-
bajo. Propone técnicas creativas como:
40
• Torbellino de ideas: un movimiento circular rápido de ideas, pensar

libre y automáticamente.
• Interrogación divergente: buscar motivos, estimular la curiosidad,

discurrir.
• Analogía inusual: conectar y relacionar todo con todo, lo distante y

lo opuesto.
• Metamorfosis total del objeto: reformular la ciencia y la conciencia.
• Juego lingüístico: asimilar la palabra y la cosa, jugar con la magia de

las palabras.
Son tan hermosas que las quiero poner

todas en mi poema… Las agarro al vue-
lo, cuando van zumbando, y las atrapo,
las limpio, las pelo, me preparo frente
al plato, las siento cristalinas, vibrantes
ebúrneas, vegetales, aceitosas, como fru-
tas, como algas, como ágatas, como acei-
tunas… Y entonces las revuelvo, las agito,
me las bebo, me las zampo, las trituro, las
emperejilo, las liberto… Las dejo como
estalactitas en mi poema, como peda-
citos de madera bruñida, como carbón,
como restos de naufragio, regalos de la
ola… Todo está en la palabra… Una idea
LA PALABRA36 entera se cambia porque una palabra se
trasladó de sitio, o porque otra se sentó
“…Todo lo que usted quiera, sí señor, pero como una reinita adentro de una frase
son las palabras las que cantan, las que que no la esperaba y que le obedeció. Tie-
suben y bajan… Me prosterno ante ellas… nen sombra, transparencia, peso, plumas,
Las amo, las adhiero, las persigo, las pelos, tienen de todo lo que se les fue agre-
muerdo, las derrito… Amo tanto las pa- gando de tanto rodar por el río, de tanto
labras… Las inesperadas… Las que glo- transmigrar de patria, de tanto ser raí-
tonamente se esperan, se acechan, hasta ces… Son antiquísimas y recientísimas…
que de pronto caen… Vocablos amados… Viven en el féretro escondido y en la flor
Brillan como perlas de colores, saltan apenas comenzada… Qué buen idioma el
como platinados peces, son espuma, hilo, mío, qué buena lengua heredamos de los
metal, rocío… Persigo algunas palabras… conquistadores torvos…” (Neruda, 1992).
41
• Recreación de textos: con la imaginación plástica acortar el discur-

so de otros, abreviando, convirtiéndolo en un suceso o evento sor-
prendente, dramatizándolo.
• La solución creativa de problemas: no hay callejones sin salida; no

hay problemas, sino soluciones sin límite.
• Pros, contras y alternativas: buscar y sopesar lo positivo y lo nega-

tivo en el entorno y encontrar nuevas vías.
• Proyecto vital: dedicarse cada día a un micro proyecto profesional.
• Lectura recreativa de imagen: cultivar el hábito de la lectura y de la imagen.
• Relax imaginativo: conectarse armoniosamente con la imaginación.
Respecto del torbellino de ideas, como método que analiza, explora, aplica, in-
vestiga y desarrolla, en todas sus posibilidades de aplicación, De Prado propone:
• Definir y desarrollar el concepto de torbellino mediante el lenguaje or-

dinario, la analogía, la visualización: adivinar una formulación técnica
basada en la propia definición, aplicarla y reinventar su propio torbellino.
• Explorar los valores esenciales de una metodología: su carácter

motivacional, estimulante, y así lograr la participación de todos.
• Buscar la aplicación interdisciplinar en alguna área del saber

especializado: saber todo de casi nada.
• Seguir paso a paso el desarrollo del torbellino de ideas para su

aplicación apropiada: reconocer los roles positivos y negativos.
• Diagnosticar su propio estado mental y emocional: lo que real-

mente piensa y siente sobre cualquier cosa, sobre usted y su grupo.
• Explorar una visión avanzada e integradora basándose en el pa-

radigma del ser humano creativo y expresivo total: proyectándo-
lo en otros métodos.
• Comprender, aplicar y profundizar en la dinámica de investiga-

ción participativa y cooperativa para lograr la transformación.
42
La psicología cognitiva
Con el fin de lograr formas complejas para estimular las inteligencias y para
pensar más y de modo distinto y original, acudimos a la psicología cognitiva.
La psicología cognitiva surge en los años 70’s y 80’s. Se encarga de estudiar la

forma en la que el ser humano adquiere, representa y activa el conocimien-
to del mundo que lo rodea. La psicología cognitiva es aquella que estudia los
procesos de pensamiento, la elaboración de información de ideas, llamando
a estas elaboraciones, percepciones y a su procesamiento, cogniciones. Está
íntimamente unida a la psicología de la percepción.
La psicología cognitiva concibe la cognición como el estudio de procesos men-

tales, tales como, percepción, atención, descubrimiento, memoria, lenguaje,
razonamiento y solución de problemas, conceptos y categorías, representa-
ciones, desarrollo cognitivo, aprendizaje y conciencia. Su objetivo central es
el de comprender cómo se desarrollan estos procesos en los seres humanos,
tratando de explicar lo que pasa en su mundo interior, su significado.
Para ello la psicología cognitiva ha desarrollado dos vertientes, una conocida

como línea dura o versión fuerte inspirada en la metáfora computacional, y la
llamada línea blanda o evolutiva (Piaget, 1975).
La línea dura parte del supuesto de que el conocimiento humano es un proceso

constante de construcción. El enfoque que realiza la analogía entre la mente
y la computadora, adopta las operaciones que realiza la computadora como
metáfora del funcionamiento cognitivo humano.
La línea blanda estudia la necesidad de mirar el funcionamiento cognitivo de

manera evolutiva, de tal forma que resulta esencial considerar la génesis de los
procesos mentales, ya que dicha génesis supone en sí misma una explicación
necesaria y suficiente37.
Desde el marco de la psicología cognitiva, la creatividad se define como la

capacidad que tienen los sujetos para dar respuestas novedosas frente a
diversos problemas, ya sean novedosos o cotidianos. Del modelo cognitivo
aparece una nueva evolución de paradigmas respecto a la visión del hombre.
“La originalidad está íntimamente relacionada con el concepto de evolu-

ción: un nuevo descubrimiento, una nueva creación, un nuevo significado,
es un nuevo paso en el trayecto evolutivo de la especie humana. Cada des-
43
cubrimiento, creación o significado, serán la base para otras realidades en

una espiral de progreso humano” (Guilera, 2011).
La línea blanda nos introduce en la Teoría de la disonancia cognitiva, de León

Festinger y se refiere a la tensión o incomodidad que percibimos en nosotros
cuando mantenemos dos ideas contradictorias o incompatibles entre sí o
cuando nuestras creencias no están en armonía con lo que hacemos (o con lo
que hemos hecho). Esta tensión se puede experimentar como culpa, enfado,
frustración o vergüenza. La teoría plantea que al producirse esa tensión, la
persona se esfuerza en generar ideas y creencias nuevas para reducir la
tensión hasta conseguir que el conjunto de sus ideas y actitudes encajen entre
sí (Festinger, 1957).
Es decir, cuando percibimos que tenemos dos ideas incompatibles, tene-

mos que generar nuevas ideas (o modificar las antiguas) para que nuestro
sistema de creencias sea coherente. En otras palabras, no soportamos per-
cibirnos como incoherentes. Cuando abordamos casos en donde debemos
actuar de una manera contraria a nuestras creencias, podremos acudir a la
hermenéutica.
¿Rentabilidad o crecimiento? ¿Resultados hoy o resultados mañana? ¿Sinergia

o desempeño individual? Si le pregunta a gerentes y directivos le dirán que
ambos. Pero también le dirán que hay un trade off. Más progreso en un aspecto
generalmente produce menos progreso en el otro. Dominic Dodd y Ken Fava-
ro en su libro Las tres tensiones plantean una forma nueva y radical de rom-
per con la disonancia cognitiva en las decisiones empresariales. Lo resumen
como el promedio de aciertos, una medida de cuán frecuentemente se logra
cumplir al mismo tiempo con varios objetivos. Muestran cómo esto importa
más que cualquier otra forma de medir el desempeño y explican cómo puede
elevarse el promedio de aciertos para obtener un mejor rendimiento. Las tres
tensiones es una fuente invalorable de nuevas ideas (Dodd y Favaro, 2008).
¿Es lo mismo creatividad e inteligencia?

La creatividad y la inteligencia pueden ser diferentes procesos. La inteligen-
cia puede entrar en funcionamiento en muy distintos grados según el campo
creativo en que la empleemos. Las posibles relaciones de conjunto entre crea-
tividad e inteligencia son cinco:
1. la creatividad es un subconjunto de la inteligencia;
44
2. la inteligencia es un subconjunto de la creatividad;
3. la creatividad y la inteligencia son dos conjuntos que se solapan;
4. la creatividad y la inteligencia son esencialmente lo mismo (conjun-

tos coincidentes); y
5. la creatividad y la inteligencia no tienen relación alguna (conjuntos

separados).
La opinión más convencional respecto de las relaciones de conjunto entre

creatividad e inteligencia es la que sostiene que inteligencia y creatividad
son dos conjuntos que se solapan.
La inteligencia y la creatividad se superponen en algunos aspectos básicos,

pero no en otros. La creatividad parece implicar más los aspectos sintéticos,
analíticos y prácticos de la inteligencia: los aspectos sintéticos son necesa-
rios para hallar ideas, los aspectos analíticos para evaluarlas en su calidad, y
los aspectos prácticos para formular el modo adecuado de comunicarlas y de
persuadir a otros de su valor. Pero más allá de estos aspectos básicos, no hay
acuerdo entre los investigadores en este campo.
La verdadera dimensión de la relevancia de la creatividad, recién se ha manifesta-

do con carácter científico al final del siglo XX cuando el psicólogo Joy P.J. Guilford38
en su discurso pronunciado en la Asociación Americana de Psicología, destacó la
importancia de considerar la creatividad como una categoría dentro de los estu-
dios e investigaciones de la ciencia psicológica39. A partir de entonces, es que se
han venido desarrollando numerosas investigaciones, en su generalidad de carác-
ter científico, por muchos investigadores en distintas corrientes y enfoques.
Guilford en los años 50’s del siglo pasado realizó el Proyecto de Investigación de
Aptitudes para la Universidad de Southern California para evaluar la capacidad
creativa de los individuos partiendo de la premisa de que la creatividad no es
sinónimo de inteligencia (Guilford, 1977). Según el enfoque del autor, la inteli-
gencia es un conjunto de habilidades que nos permiten manejar de diferentes
maneras varios tipos de información. El autor concluyo que:
• Las personas inteligentes tienen una forma de pensamiento con-

vergente: a partir de unos datos y unos conocimientos son capaces
de encontrar la respuesta a un problema planteado. El pensamiento
convergente utiliza la lógica y la experiencia.
45
• Las personas creativas tienen una forma de pensamiento di-

vergente: ante un estímulo determinado, son capaces de crear por
asociación o imaginación, situaciones o respuestas novedosas o espe-
ciales, distintas a las que hubieran llegado por medio del raciocinio
convergente.
Los psicólogos no han llegado a consenso en cuanto a la naturaleza de la re-

lación entre creatividad e inteligencia, ni incluso sobre qué son exactamente
esas dos construcciones40.
¡Se puede ser muy inteligente y tener el subconjunto de funciones de la

creatividad no muy operativo! ¡Se puede ser bastante creativo y no dema-
siado inteligente si fallan otras funciones elementales importantes! (Mo-
lina, 2011).
Todas las posibles relaciones entre creatividad e inteligencia, e incluso la po-

sibilidad real de estudiar la creatividad legítimamente, es tema debatido entre
los científicos. Ya en 1879, Francis Galton afirmaba que “mientras un fenómeno
de cualquier rama del conocimiento no pueda someterse a medida y cuantifica-
ción, no podrá adquirir el status y dignidad de una ciencia” (Crovitz, 1970). La
creatividad y la inteligencia pueden estar separadas debido a los efectos prác-
ticos (Ericsson, Krampe y Tesch-Römer, 1993).
Para poder explorar los valores esenciales, estimular la participación interdis-

ciplinar, avivar el descubrimiento, visualizar cómo se conectan, se relacionan y
se expanden las ideas fuera de las restricciones de la organización tradicional,
reconocer los roles positivos y negativos de nuestros pares y entrar en una di-
námica de investigación participativa y cooperativa es necesario ir más allá
de la comprensión simple. Para interpretar racionalmente las leyendas, los
mitos y las creencias, reduciendo su contenido a elementos históricos o episte-
mológicos, extrayendo su sentido más profundo, es recomendable pedir auxi-
lio a la hermenéutica, acudir a la heurística, utilizar la técnica de los mapas
mentales y alentar el pensamiento “fuera de la caja”.
Echaremos una mirada breve a cada uno de estos conceptos y técnicas.
Hermenéutica
La hermenéutica o análisis con método trata del estudio del significado de
cualquier símbolo oculto detrás de algo, principalmente de la palabra. Her-
46
menéutica viene de hermetismo. Hermetismo es lo no revelado, lo cerrado o

encerrado, lo no accesible, lo no público, lo oculto e incluso, lo que esta – sea
por mágico o irrazonable- más allá de la comprensión simple. Hermenéutica
significa que alguna cosa es vuelta comprensible o llevada a la comprensión.
La hermenéutica intenta descifrar el símbolo o significado detrás de la pala-

bra y, con ello, intenta la exégesis de la razón misma sobre el significado. Un
sinónimo de la hermenéutica es la exégesis (del griego exegeiszai, que significa
explicar, exponer, interpretar). La hermenéutica es recomendable para el tor-
bellino de ideas y será también la llave de nuestro entendimiento a lo largo de
esta obra. Podríamos decir que vamos a aplicar la hermenéutica en nuestro
viaje por la creatividad, innovación y liderazgo.
Heurística
La heurística estudia la creatividad como generación de procesos de infor-
mación, productos o conductas relevantes ante una situación en la que son
insuficientes las herramientas disponibles, las destrezas poseídas o los cono-
cimientos acumulados. Es un rasgo característico de los humanos, el arte y la
ciencia del descubrimiento y de la invención, de resolver problemas mediante
la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente.
La etimología de heurística es la misma que la de la palabra eureka, cuya ex-

clamación se atribuye a Arquímedes. Como sustantivo, identifica el arte o la
ciencia del descubrimiento. Como adjetivo, se refiere a cosas más concretas,
como estrategias heurísticas, reglas heurísticas o silogismos y conclusiones
heurísticas.
El matemático George Polya, con su libro How to solve it dice “si no consigues enten-
der un problema, dibuja un esquema (mapa mental); si no encuentras la solución,
haz como si ya la tuvieras y mira qué puedes deducir de ella (razona hacia atrás a
la inversa); y si el problema es abstracto, prueba a examinar un ejemplo concreto y
luego intenta abordar primero un problema más general” (Polya, 1957).
Mapas mentales
Algunas personas tienen el don de crear nuevas ideas. Pero aquellos que no lo
tienen, realmente les cuesta trabajo tener ideas. Curiosamente, los que más se
esfuerzan suelen ser los que más éxito obtienen. “Tener demasiadas ideas no
47
siempre es una buena cosa” dice Paul Arden41. Resulta demasiado fácil pasar a
la siguiente, y a la siguiente. “Si no tienes muchas ideas, deberás hacer que las
que tengas funcionen para ti” (Arden, 2009).
“Nuestra mente busca el orden de manera automática, y nuestra tenden-

cia a establecer relaciones entre distintos trozos de información desempe-
ña un papel destacado en la toma de decisiones. Dibujar conexiones es fun-
damental para nuestra capacidad de razonar, pero cuando empezamos
a ver patrones que en realidad no existen o que están sesgados de lo que
reconocemos, puede que acabemos tomando decisiones pobres” (Iyengar,
2011).
Los mapas mentales son diagramas usados para representar las palabras, ideas,
tareas, y otros conceptos, ligados y dispuestos radialmente alrededor de una
palabra clave o de una idea central. Se utiliza para la generación, visualización,
estructura, y clasificación taxonómica de las ideas, y como ayuda interna para
el estudio, organización, solución de problemas, toma de decisiones y escritura.
La utilización de mapas mentales es una técnica que permite la organización y

la representación de información en forma sencilla, espontánea y creativa para
que sea asimilada y recordada por el cerebro. Este método permite que las ideas
generen a su vez otras y que sea fácil visualizar cómo se conectan, se relacionan
y se expanden fuera de las restricciones de la organización lineal tradicional.
Al desarrollar y utilizar la técnica de los mapas mentales, ambos hemisferios

cerebrales entran en funcionamiento. El cerebro humano entonces actúa aso-
ciativamente, no lineal, comparando, integrando y sintetizando a medida que
opera, estableciendo asociaciones entre las ideas nuevas y las conocidas sin
recurrir al proceso lineal.
Los mapas mentales fomentan la creatividad, la retención de conceptos y el

aprendizaje en general. En conclusión, constituyen una técnica de represen-
tación semántica de las conexiones entre las porciones de información que
genera nuestro cerebro.
Pensar fuera de la caja

Tendemos a cuestionar aquello que damos por sentado acerca de nuestras
habilidades y de las habilidades de otra gente. Parte del problema a la hora
de identificar las cosas que damos por sentando es que no sabemos cuáles
48
son. Se convierten en suposiciones que no cuestionamos, en parte del tejido

de nuestro razonamiento. No cuestionamos las suposiciones porque las vemos
como fundamentales, como parte integral de nuestra vida (Robinson y Aroni-
ca, 2009).
Tenemos un sesgo que refuerza una falsa creencia en la certeza de lo que creemos
para ser verdad. Tendemos a construir un mapa mental sobre lo que es probable y
lo que es improbable. Con el tiempo, estas creencias se endurecen y se convierten
en lo que para nosotros es cierto y lo que no lo es: los modelos mentales.
“Abrazamos la información que apoya lo que ya preferimos o que sirve

para justificar decisiones que ya hemos tomado. Nos sentimos mejor jus-
tificando nuestra opinión que desafiándola, contemplando sus ventajas
y relegando los inconvenientes al fondo de nuestra mente. Sin embargo,
si queremos sacar el máximo provecho de una elección, debemos estar
dispuestos a sentirnos incómodos. La cuestión es, si estamos dispuestos,
¿cómo hacerlo exactamente para protegernos de estos sesgos?” (Iyengar,
2011).
Pensar fuera de la caja nos ayuda a librarnos de nuestro exceso de anclaje

Cuando se piensa fuera de la caja, las posibilidades son infinitas pero también
lo es el riesgo. Sin embargo, si no hay quienes se atreven a pensar diferente al
establishment, no habría innovación. La próxima vez que tenga que resolver
un problema piense en todas las soluciones posibles, aún en las que no esté en
“su caja” y cuando escuche a otros con ideas y posibilidades que parecieran
ciencia ficción, analícelas bien y trate de no burlarse o juzgar a nadie.
El Informe Mundial de Banca Retail 2012 revela que la experiencia cliente debe
mejorar, forzando a los bancos a evaluar de nuevo sus modelos de negocio42. La
banca y el sector financiero mundial innovan en sus sucursales desarrollando
nuevos modelos de negocio. La sucursal sigue siendo uno de los canales prin-
cipales en la entrega de servicios de alta calidad. Sin embargo, las actitudes
hacia la sucursal y los patrones de uso están cambiando entre los segmentos
de clientes. Hoy en día, los clientes ven la sucursal como el proveedor de servi-
cios de asesoramiento y gestión. También dependen de la sucursal para tratar
la resolución de problemas y la aplicación de productos complejos como las
hipotecas y prestamos. Esta redefinición de tareas supondrá una disminución
de las transacciones financieras básicas realizadas en las sucursales del 37%
en 2010 al 34% que se prevé en 201543.
49
Umpqua Bank, ha sido uno de los trendsetters en Estados Unidos. Desde 1995
–en ese entonces era apenas un pequeño Banco de Oregon-, decidió imple-
mentar su laboratorio de innovación. Su función principal era generar ideas
para rentabilizar los espacios de las sucursales.
“Hace falta una transformación cultural que convierta a los bancos en

organizaciones altamente innovadoras; absolutamente centradas en
los clientes; muy flexibles para responder a los cambios del entorno;
capaces de atraer y retener el talento; y, también, muy receptivas a las
inquietudes de las sociedades en las que trabajan”, advierte Francisco
González, Presidente de BBVA44.
Umpqua Bank había implementado la “Banca Retail”, ofreciendo además de

los productos financieros, diferentes bienes asociados a este sector industrial,
como venta de libros, revistas, CDs, Visa gift cards y paquetes de servicios
adaptados a las necesidades de los clientes.
Lo único que diferencia a los bancos tradicionales es su imagen corporativa.

Casos como el del Umpqua Bank reconfiguró totalmente el concepto de oficina
bancaria con empleados entrenados por profesionales de tiendas de lujo. Creó
un espacio diferente donde el cliente desee pasar su tiempo. Cafetería, tienda
e Internet gratuito, salas de reuniones, cómodos sofás, venta de electrodomés-
ticos, entre otras innovaciones, forman parte de la propuesta que toma fuerza
en la banca internacional. Rápidamente, otros bancos de mayor envergadura
comenzaron a imitar la exitosa experiencia Umpqua. Washington Mutual anun-
ció la implementación del concepto retail en el año 2000, Bank of Smithtown y
Bank of America lo siguieron.
realiza mediante la mezcla de tres aris-

tas, como son la sucursal retail, la expe-
riencia sofá y la banca comunitaria.
La experiencia sofá es un espacio

donde el cliente puede refugiarse,
consumir con calma un café y acceder
a una conexión Wi-Fi, además de ir al
LA EXPERIENCIA SOFA DEL banco.
UMPQUA BANK
Umpqua Bank fue el primero en otor-
En el Umpqua Bank la innovación se gar esta experiencia a sus clientes y
50
gratis. La sala café del banco tiene por supuesto, banco. Este nuevo mo-
plasmas interactivos para buscar in- delo de sucursal, en tan sólo tres me-
formación, mesas para notebooks y ses, atrajo 650 nuevas cuentas corpo-
tiendas para comprar libros, CDs y rativas.
revistas.
Umpqua Bank no ha dejado de inno-
Para mantenerse a la vanguardia, var, buscando generar nuevas expe-
Umpqua Bank comenzó a implemen- riencias y ofertas para sus clientes.
tar diferentes medidas basadas en un Actualmente tienen en carpeta “The
nuevo concepto: crear comunidad en Branch of the future”, uno de los es-
torno a la sucursal. Se convirtió así, a quemas más revolucionarios en su-
partir del 2003, en el primer banco cursales bancarias y que, al igual que
donde la mayoría de las áreas están las otras ideas implementadas por
destinadas a servicios no bancarios, esta compañía, revolucionará la in-
en una mezcla entre librería, café y dustria financiera.
La llegada de las nuevas tecnologías hizo dudar a la banca internacional res-

pecto a la operación tradicional de las sucursales y agencias bancarias como
formato válido y efectivo de relacionarse con los clientes. Se pensó incluso que
las oficinas bancarias desaparecerían definitivamente debido a las nuevas ten-
dencias en oficinas bancarias que han revitalizado la banca retail como una de
las formas más efectivas de generar cercanía con los consumidores y rentabi-
lizar estos espacios45.
El nuevo concepto banca retail deja fuera las interminables filas de clientes en
las agencias y aprovecha las ventajas de la banca online y de los cajeros auto-
máticos para descongestionar las oficinas bancarias de operaciones básicas y
para vender otro tipo de productos y servicios, ahora ya no sólo bancarios. Las
compañías aprovecharon la oportunidad de expandir la oferta financiera y hoy
están vendiendo, además de líneas de crédito, cuentas de ahorro y créditos,
productos y servicios tan diversos como viajes, seguros, programas de asisten-
cias, electrodomésticos, libros y hasta café. Junto con esto, la “experiencia de
consumo” de las sucursales ha tenido un cambio radical.
Bancos de Estados Unidos, Alemania, Dinamarca y España han desarrollado

diferentes modelos ya sea en formato retail, de “cafés” o generando “experien-
cia de comunidad” como el caso en Ecuador del Banco del Barrio46. Estas inno-
vaciones han tenido un fuerte desarrollo durante los últimos años.
Trece años después de abrir su primera tienda Umpqua Bank ya no se en-
51
cuentra solo en su carrera hacia la innovación. En Seattle, por ejemplo, Wash-

ington Mutual fue pionero en incluir, además de una cafetería, una zona de
recreo infantil en las oficinas bancarias, el mismo modelo aplicado por Bank
of Smithtown. Por su parte, Wells Fargo y Charter One firmaron acuerdos con
Starbucks de Seattle para convertir sus oficinas en salas de café e Internet.
Otros dos casos destacables, y los más innovadores a nivel europeo, son Deuts-
che Bank y Jyske Bank.
La sucursal Deutsche Bank mezcla cajeros automáticos y artículos del hogar.

No sólo eso, los productos netamente financieros se han vuelto tangibles al ser
ofrecidos mediante un envase atractivo e innovador a sus clientes. La “expe-
riencia retail” de Deutsche Bank incluye cuentas corrientes enlatadas, muebles
y toallas comparten la marca DB. Además de la “experiencia retail”, Deutsche
Bank tiene la oficina Lounge, que está habilitada para que los clientes tomen
café en un cómodo sofá, mientras un asesor comercial atiende sus necesidades
financieras. De hecho, aprendiendo del modelo de Umpqua Bank, este banco
ha implementado su propio laboratorio de pruebas, la Sucursal Q110, que bus-
ca replicar la “experiencia comunidad” del banco norteamericano.
Por su parte, Jyske Bank, la tercera entidad financiera de Dinamarca, lanzó du-
rante el 2007 una sucursal llamada Jyske Differences cuya finalidad es parecer-
se más a una tienda retail que a cualquier otro tipo de oficina bancaria. La idea
es ser un banco, un almacén y una biblioteca moderna. Para ello ha invertido
más de 54 millones de euros en redefinir su concepto de negocio haciendo
tangibles y fragmentando sus productos financieros, de modo que los usuarios
puedan elegir qué servicios demandarán y cómo los desean. Así, dan un am-
plio poder de decisión a los clientes entregándoles una experiencia de control
directo sobre sus necesidades financieras.
Una de las instituciones que más innovaciones han incorporado a su modelo

de negocio es Caja Navarra de España. Este banco ha replicado la “experiencia
comunitaria” de Umpqua Bank y de Deutsche Bank con la “sucursal Cancha”.
Caja Navarra ya ha abierto una treintena de oficinas bajo este modelo y, desde
su creación, han pasado por allí alrededor de 30 mil personas para navegar
por Internet, leer libros o escuchar conciertos. Las “sucursales cancha” de Caja
Navarra seis meses después de su puesta en marcha, generaron 52% de volu-
men adicional de negocio respecto de una oficina normal.
Otra de las instituciones financieras que han desarrollado innovaciones en el

mercado español es BBVA. Comercialización de productos y servicios de con-
sumo, son algunas de las nuevas propuestas de este banco, las que incluso se
52
amplían a asesoría jurídica o asesoría para Pymes. La idea es que en la oficina

bancaria, además de trámites tradicionales, se pueda contratar viajes, trata-
mientos dentales, seguros sanitarios, comprar automóviles, lavadoras, televi-
sores, celulares, etc. Además, se han asociado con la franquicia de café colom-
biano Juan Valdez, para venderlo en sus sucursales. Todo esto fomentado por
el “Plan de Innovación y Transformación” de BBVA.
Un modelo no menos interesante es el del Banco del Barrio y la Cuenta Amiga

del Banco de Guayaquil en Ecuador, dirigido a los sectores rurales generalmen-
te no bancarizados por la Banca tradicional. El Banco del Barrio es un nuevo
canal transaccional que consiste en la instalación de un punto de atención en
un negocio no bancario, como farmacias, tienda de abarrotes o locutorios en
zonas urbanas y rurales. Los clientes pueden realizar depósitos en efectivo,
retiros de efectivo, consultas de saldos, realizar pagos de servicios básicos
como agua, Luz y teléfono. Y la Cuenta Amiga es una cuenta básica que para la
apertura solo se necesita la cédula de identidad. Los usuarios de Cuenta Amiga
pueden utilizar todos los servicios del Banco del Barrio, cajeros automáticos y
de la banca celular del Banco de Guayaquil.
“Innovar no es tanto descubrir ni definir algo nuevo, sino una actitud”, ma-
nifiesta Enrique Goñi, Director General de Caja Navarra47.
El pensamiento holístico
Holismo es la palabra que describe la tendencia de la naturaleza a crear con-
juntos mediante el ordenamiento o agrupación de muchas unidades. En 1927
el Mariscal de Campo Jan Smuts acuñó el término “Holismo” en su libro Holism
and Evolution.
El pensamiento holístico percibe las cosas en su conjunto y no analiza sus partes.

Ve el bosque más que los árboles. En la primera mitad del siglo XX, desde los
diversos ángulos de las aportaciones de Jan Smuts48, Norbert Weiner49, Shannon
y Weaver50, Neumann y Morgenstern51, se abrió la senda a un nuevo modelo de
comprensión: el holismo (del gr. Olós: todo, entero), es decir la visión que busca
totalidades en lugar de fragmentaciones52. Según Smuts, las realidades básicas
naturales son conductos irreductibles que no es posible separar para analizarlos
según sus componentes sin perder su cualidad “holística”.
El pensamiento holístico es muy importante para el desarrollo de la creativi-

dad. Permite a los líderes, directivos, científicos, emprendedores o creativos,
53
considerar las distintas situaciones y oportunidades como un todo, para así

evaluar la incidencia que los diferentes impactos independientes o relaciona-
dos, generan sobre el resto y el todo.
“Los líderes creativos invitan a la innovación rompedora, animan a los de-

más a abandonar metodologías obsoletas y asumen riesgos equilibrados.
Son abiertos e imaginativos a la hora de ampliar sus estilos de gestión y
comunicación, especialmente con el fin de comprometerse con una nueva
generación de empleados, socios y clientes”53.
El pensamiento holístico no surge por generación espontánea, requiere de un

gran esfuerzo y de una práctica constante, implica romper en la práctica los
paradigmas de la educación convencional.
Deseo, actitud positiva, tiempo

La necesidad es la madre de la creatividad. ¿Cuál es el padre? ¡El deseo, la acti-
tud positiva y el tiempo! Infortunadamente, no ocupamos más allá de un 10%
de nuestra capacidad creativa. Una empresa que opere en mercados sobre in-
formados, sobresaturados, abiertos y competitivos, requiere de ideas novedo-
sas, de dinámicas de cambios, de innovaciones, de capacidad de autocrítica y
reinvención, de planes y decisiones originales. Todo esto precisamente tiene
que ver con la creatividad.
El psicólogo Daniel Coleman54 en El espíritu creativo afirma “para crear algo, se

debe buscar dentro de uno mismo y hacerlo cobrar vida fuera. Lo que hacemos y
cómo lo hacemos son expresiones de quiénes somos. Si buscas fuera, es un error.
El exterior es sólo el lugar de nuestra expresión” (Goleman, 2010). El autor dice
que para dar con buenas soluciones, es necesario abrir la mente a posibilida-
des inauditas e infrecuentes. La fijación funcional es el mayor limitante, ya que
solemos intentar solucionar las cosas desde los puntos de vista habituales en
nuestra vida. “Un factor es la autocrítica; y otro, dejarse llevar por la frustración
de no dar con la solución, sin darse cuenta de que la noche siempre es el preludio
del amanecer” (Goleman, 2010).
El pensamiento creativo para superar bloqueos

Gracias a los avances logrados en el conocimiento del pensamiento creativo y
de su funcionamiento, hoy se está en condiciones de diseñar estrategias para
54
superar los “bloqueos” originados tanto a nivel personal como organizacional.

Los bloqueos conducen al anclaje. Nos aferramos a la primera idea que se nos
ocurre, tenemos poca paciencia, prejuicios y desmotivación. El anclaje frena
el desarrollo creativo e inhibe las habilidades de las personas y consecuente-
mente de las empresas para lograr niveles más altos de creatividad.
En este sentido Goleman dice que las soluciones a los problemas deben incluir
la funcionalidad, el diseño y la adaptación a las condiciones de quien lo sufre
y sugiere proporcionar tiempos ilimitados para generar momentos de flujo y
placer creativo sin restricciones y tener fe en su capacidad creativa, ausencia
de crítica gratuita, la observación precisa, y las preguntas agudas. “Hay que
liberar las cadenas de la creatividad” (Goleman, 2010).
Obstáculos para la creatividad

Una vida creativa es una constante búsqueda, un constante flujo de preguntas
abiertas. Los más importantes motivos y circunstancias que están impidiendo
el desarrollo de la creatividad son los de tipo cultural. Según Goleman, la natu-
raleza y la cultura siguen paralelismos en cuanto a la evolución de la creativi-
dad, pasando por tres fases, que yo las interpreto así:
1. el sistema se auto-inventa después de explorar todas las opciones

posibles.
2. el sistema tiende a la eficacia, es decir, establece un esquema ba-

sado en lo que funciona.
3. el sistema se recrea, necesita romper ese esquema base para apor-

tar algo nuevo y seguir creciendo.
Los sistemas educativos –a decir de Goleman- incentivan más a formar per-

sonas con capacidad de memoria que a formar personas creativas capaces de
resolver conflictos, de adaptarse, de encontrar soluciones originales. En el me-
jor de los casos se privilegia la razón y la lógica por encima de la curiosidad.
Limitamos la fantasía y el juego. “Hay bloqueos emocionales que se oponen a la
creatividad. Existe temor a equivocarse o a hacer el ridículo” (Goleman, 2010).
Según Goleman, el mayor aliado de la creatividad es el niño que llevamos den-

tro. Para nuestro niño la vida es una aventura por explorar. La acción creativa
es casi subconsciente, no es prejuzgada, no tiene pensamientos críticos ni de
55
alabanza, sólo actúa. Lo importante es el estado pre operativo, la planificación

mental y el comienzo (el paso del pensamiento a la acción), lo demás es iner-
cia. Lo que hacemos y la forma en que lo hacemos es la expresión de nuestro
estado interior. Las personas que sean más adaptables serán más creativas. Si
tiene un problema pregúntéle a un niño cómo lo resolvería (Goleman, 2010).
Otro tipo de obstáculos, son los preceptúales como la incapacidad de ver rela-
ciones remotas, no investigar primero lo obvio, no definir adecuadamente los
problemas o no mirar las cosas desde todos los ángulos y perspectivas.
Finalmente, en las empresas y organizaciones también existen frenos organi-

zacionales. Entre ellos se pueden mencionar el precio de equivocarse, la falta
de estímulo, la presión para producir y el enfoque en el corto plazo. “No hay
tiempo” para pensar, para cuestionar o mirar el futuro (informes, reuniones,
entregas, rutinas).
La creatividad por definición implica riesgo, estamos experimentando con

algo nuevo. La gente evita en lo posible el cambio, manteniendo costumbres
y procesos aún cuando estos sean evidentemente obsoletos. ¿Para qué arries-
garse? Si se propone algo y resulta, el mérito es del jefe, si se fracasa la culpa
es del empleado.
En las empresas u organizaciones a la hora de dar a luz una idea no es extra-

ño escuchar alguna de las frases matadoras para la creatividad: “ya lo hemos
intentado”, “no va a funcionar”, “eso requiere más estudio”, “no está en el pre-
supuesto”, “preséntemelo por escrito”, “mejor esperar y ver”, “formemos una
comisión”, “hay que hacer el dimensionamiento”, “primero espera a que sea
rentable”, “justifica la contratación del recurso con el formulario de tiempo”, y
la más nefasta de todas, “déjame ser el abogado del diablo”.
Maury Klein en Los grandes artífices del cambio, nos acerca a la vida y la obra
de visionarios iniciadores de negocios como Andrew Carnegie, George East-
man, Thomas Alva Edison, Henry Ford, John D. Rockefeller, Frank Woolworth,
Warren Buffett y Bill Gates, entre otros. “Todo individuo creativo sabe que el
cambio es la esencia de la creatividad”, asegura Klein. Y los cambios molestan
a las personas porque en el proceso de la destrucción creativa se desmantela
algo conocido.
“El cambio trastorna hábitos, altera rituales y perturba las certezas que
organizan el punto de vista del mundo” (Klein, 2011).
56
Una nueva idea es delicada y, se la puede condenar con solo una mofa o un
bostezo. Se puede matar la creatividad de una puñalada, con un sarcasmo. Se
puede liquidar la iniciativa de un creativo cuando frunce el seño el director
general o el consejero delegado.
En nuestras organizaciones no solo tenemos que trabajar, sino aparentar que

estamos trabajando. La acción de “estar creando” no tiene manifestaciones ex-
teriores. Alguien podría pasar horas mirando por una ventana, tratando de
resolver un asunto importante, pero, ¿quién va a creer que está concibiendo lo
que será el producto ganador del próximo año? El trabajo intelectual no impli-
ca necesariamente realizar algo físico (escribiendo en el computador, partici-
pando en una junta, etc.).
El abogado del diablo

El rol del abogado del diablo, el cual suele aparecer con demasiada frecuencia
en el mundo de la innovación, destruye en vez de crear. Tom Kelly55 en Las diez
caras de la innovación, estrategias para una creatividad excelente, nos advierte
que los abogados del diablo están por todas partes, son aquellas personas que
solo perciben los desastres por venir, el lado negativo de las cosas, los proble-
mas y las dificultades, que ahogan cualquier proyecto sin dejarlo siquiera salir
a flote (Kelly, 2010, p. 17-24).
Kelly hace mención a la falta de nuevos roles que nos permitan proyectar y
pensar “más allá de la caja” en las sesiones de creatividad. Siendo la innova-
ción el principal motor en el mundo de los negocios contemporáneo no es una
exageración decir que los abogados del diablo son terriblemente nocivos. Pero
hay buenas noticias, dice Kelly, “existen diez personajes que pueden enfrentar-
se al abogado del diablo, y estos constituyen la cara humana de la innovación”
(Kelly, 2010).
Cuando es necesario aprender y descubrir Kelly manifiesta que podemos acu-

dir a los primeros tres personajes:
1. El antropólogo, que tiene la capacidad de sumergirse en culturas

diversas y observar detenidamente lo que pasa.
2. El experimentador, aquel que no se rinde a la hora de resolver pro-

blemas.
57
3. El interpolinizador, que puede asociar conceptos de diversos oríge-

nes con una relación no evidente.
Cuando lo que se necesita es organizar y agrupar personas, pueden ayudarnos

otros tres:
4. El saltador de obstáculos, especialista en bordear y saltar obstácu-

los, los cuales los ve como oportunidades.
5. El colaborador, generador de conexiones entre las personas.
6. El director, que se presenta como gran planificador y organizador,

con una combinación precisa de visión y ambición.
Por último, cuando lo que hace falta es romper los moldes y pensar de forma
irreverente podemos acudir a los cuatro últimos:
7. El arquitecto de experiencias, que nos presenta las ideas haciendo

un llamando a utilizar los sentidos.
8. El cuidador, cuyo principal objetivo es ofrecer un servicio excelente.
9. El narrador de historias, que crea historias que pueden conectar-

nos emocionalmente.
10. El decorador, que se centra en que los ambientes sean tanto acoge-
dores como funcionales.
El desafío del empresario como agente del cambio es identificar a los perso-
najes que pueden hacerles frente a los abogados del diablo y superar los obs-
táculos.
Para superar estos obstáculos hay que hacer cambios funcionales. Sin embar-
go, hay otros impedimentos que están en nosotros mismos y que no son fáciles
de despejar. Para ellos hay que tener la actitud adecuada, reconocer cuales son
nuestros principales impedimentos, pensar cómo los podemos superar, prac-
ticar algunos métodos y ejercicios que puedan ayudar. Por ejemplo, provocar
el pensamiento fuera de la caja, participar en técnicas para fomentar ideas,
asistir a eventos o seminarios de creatividad, realizar talleres de innovación,
participar en talleres para identificar los bloqueos mediante prácticas indivi-
duales y grupales y despejar obstáculos para resolver problemas.
58
La función del empresario como agente transformador forma parte de los que
Fritz Redlich56 quería decir cuando describía al líder de los negocios.
“En el ámbito económico es casi imposible que tenga lugar cualquier crea-
ción real sin la consecuente destrucción”, y por lo tanto, “el poder destruc-
tivo está conectado de manera esencial con el poder creativo” (Redlich,
1971).
Como lo dijo alguna vez Warren Buffett57, “no es divertido ser caballo cuando
aparece el tractor” (Klein, 2011).
Generar ideas
Ya dijimos que el modelo cognitivo aparece como una nueva evolución de pa-
radigmas, como resultado de un proceso creativo. También mencionamos que
el proceso creativo ha de ser original y ha de tener un valor de uso para sus
destinatarios.
Para conseguir que el producto o servicio imaginado pueda ser una realidad y
pueda llegar a sus destinatarios será imprescindible que se pueda desarrollar
con las tecnologías existentes (viabilidad tecnológica) y que se pueda obte-
ner con una inversión menor al beneficio económico que reportará (viabili-
dad económica) (Guilera, 2011).
En resumen, como resultado de un proceso de generación de ideas, el produc-

to, servicio, proceso o modelo de negocio creado han de tener los siguientes
atributos:
• Ser original. Es una idea, proceso o producto único, diferente de sus

similares. Se detecta porque provoca una emoción (Guilera, 2011).
• Poseer valor de uso. Ser útil, al menos por un periodo determinado

de tiempo y para toda la comunidad o para una parte de ella (Guile-
ra, 2011).
• Tener viabilidad tecnológica. Se puede obtener con las tecnologías

existentes, las ya consolidadas o las emergentes. Si no existen tecno-
logías suficientemente avanzadas para construir lo que imaginamos,
estamos condenados al fracaso (Guilera, 2011).
59
Innovar y generar ideas es algo más que sentarse a ver qué se nos ocurre. “No
basta con hacer un brainstorming o premiar a quien dé con una idea genial.
La creatividad emerge cuando nos decidimos a desarrollarla deliberadamente y
sabemos cómo hacerlo con estrategias específicas”.
La Fundación Neuronilla58 proporciona una técnica para generar ideas en

equipo basada en 16 pasos: detectar los objetivos creativos, definir los parti-
cipantes, invitar a la participación, introducir el tema, aclarar la información,
definir el objetivo creativo, explicitar las normas de funcionamiento, explici-
tar los roles, propiciar la desinhibición, generar ideas, generar aún más ideas,
descansar, primer filtraje de evaluación, evaluación, selección y desarrollo, y
finalmente, devolución y archivo59.
Para pasar de la fase de generación de ideas a la innovación, yo añadiría, in-

cubación de la idea, superar los frenos organizacionales, eliminar las barreras
culturales y crear un marco situacional.
Incubación de la idea
La incubación consiste en relajar la mente cuando ha transcurrido el tiempo
de reflexión y no hemos hallado la solución deseada a pesar de los esfuerzos
realizados. Se trata de dejar reposar la mente racional para que el inconsciente
cognitivo pueda aflorar y nos aporte lo que nos hacía falta, de manera súbita
y en el momento menos esperado, la iluminación (también llamada insight).
Está comprobado que durante la incubación las ideas se agitan por debajo
del umbral de conciencia y se realizan conexiones espontáneas (sinapsis)
de manera deliberada, inconsciente, involuntaria e irreflexiva. Pueden llegar
a producirse combinaciones y asociaciones de ideas totalmente insólitas. Es
la aportación de nuestro inconsciente cognitivo, de nuestras vivencias y co-
nocimientos implícitos, cuando liberamos la atención que bloquea la mente
analítica y racional (Guilera, 2011).
La importancia de la intuición y la iluminación merecen un destacado aparte

–asegura Guilera-. “Son muchas las personas que creen que no hay posibilidad
de crear nada si no viene una inspiración. Y esto no es cierto, puesto que, como
saben de sobras todos los que se dedican a profesiones creativas, podemos hallar
soluciones nuevas y valiosas recurriendo únicamente al trabajo racional, orde-
nado y persistente” (Guilera, 2011).
60
La alternancia entre periodos de trabajo intensivo y relajación e incubación

del problema son la mejor garantía de que llegaremos a encontrar el concepto
clave que nos desbloqueará la mente y nos iluminará con la solución deseada
(Guilera, 2011).
¿Qué pasaría si?

Todos llegamos al mundo con una curiosidad insaciable. En la mayoría de los
casos la educación no desarrolla la curiosidad ni la habilidad para hacer pre-
guntas. Las ideas se entremezclan en la vida real de manera espontánea y a ve-
ces desordenada. Gran parte de las innovaciones en el mundo de los negocios
se han inspirado en la misma pregunta ¿Qué pasaría si?
¿Qué pasaría si tuviéramos que producirlo a mitad de costo? La barra de cho-

colate MARS nació de pensar cómo se podría producir el mismo producto a mi-
tad de costo. A alguien se le ocurrió rellenar su interior con otros ingredientes
dulces más baratos como el dulce de leche y caramelo. ¿Qué pasaría si la gente
pudiera comprar el doble?
El carrito de supermercado nació al preguntarse cómo se podría hacer para

que la gente pudiera comprar más cosas. ¿Qué pasaría si hacemos una canasta
más grande? Sería muy pesada. ¿Qué pasaría si le ponemos ruedas? ¿Qué pa-
saría si el carrito fuera inteligente?
¿Qué pasaría si el carrito fuera in-

teligente? Llevaría incorporado un
minicomputador con conectividad
Wi-Fi, que nos va actualizando a cada
momento con la información de los
fabricantes de los productos que es-
tamos seleccionando y que el fabri-
cante sabe que siempre compramos.
Mediante la pantalla táctil podremos

solicitar la ubicación donde se en-
CARRITO INTELIGENTE60 cuentran los productos en ese super-
mercado, armar una lista de compras,
El carro del supermercado que conoce- nos va llevando la cuenta, e incluso si
mos hoy solo es una canasta con ruedas. deseamos pagar con tarjeta de crédi-
61
to ya no sería necesario pasar por la Además cada vez que elegimos un

típicas cajas, sino pagaríamos online, producto, al registrarlo, el ordenador
desde la misma pantalla táctil. nos advierte del contenido de este,
sus propiedades nutricionales. Po-
El ordenador del carrito pondrá a nuestra dría dar también información sobre
disposición muchas más opciones. Tantas alergias, fechas de caducidad, traza-
como las que nos podamos imaginar. bilidad, lugar de origen, certificacio-
nes del fabricante, opiniones de los
Por ejemplo, podríamos decirle al or- consumidores, etc.
denador que nos lleve hacia los pro-
ductos más saludables, o solicitarle Este podría ser un gran invento. ¿Po-
que nos muestre las ofertas del día o dría incubarse esta idea? ¿Lograría
de la semana. masificarse?
Superar los frenos organizacionales

Las etapas de producción de ideas y de evaluación crítica de las mismas se
entremezclan en la vida real de manera espontánea y a veces desordenada. Es
bastante frecuente que tengamos que superar frenos organizacionales. Esto
requiere crear el ambiente adecuado.
Un entorno cultural como el nuestro, pobre y muy tradicional, carente de in-

novaciones, es una barrera importante a la creatividad. La falta de estímulos
de otros creadores ocasiona una soledad difícil de vencer. En sociedades inte-
gristas y retrogradas, todo debe estar dentro de las normas y preceptos esta-
blecidos.
Revisando el contenido de las entrevistas en profundidad de la investigación

que realicé en Ecuador para mi trabajo doctoral en el 2010, hallé que uno de
los problemas de nuestro entorno empresarial es la falta de voluntad del di-
rectivo para intercambiar conocimientos y experiencia con otros. En varias
de las entrevistas ellos advierten que somos una sociedad –o comunidad em-
presarial- bastante pequeña, que se manifiesta recelosa, dubitativa, indecisa,
vacilante, a la hora de abrir sus conocimientos hacia terceros o de recibir co-
nocimientos a través de la red. “A mí me da la impresión que la clase empresa-
rial nuestra es muy rudimentaria y que cada ciertos años quiebra” manifiesta
uno de los entrevistados. “Las empresas en el Ecuador son muy recelosas de sus
conocimientos, de sus secretos profesionales, y no veo que tengan mayor deseo
de compartir” advierte otro de los consultados. “Todavía tenemos una cultura
tercermundista” concluye un tercero entrevistado (Jurado, 2011, p. 177).
62
Una sociedad exitosa es aquella que incita intercambiar conocimientos y expe-

riencia con otros, estimula la aparición de un espíritu innovador, recompensa
a quienes demuestran poseer un espíritu creador, hace participar a los crea-
dores de ideas en la acción emprendida como consecuencia de sus iniciativas.
Se trata de un cambio de mentalidad que estimula en lugar de desmotivar, que
promueve un sistema de emprendimiento positivo. Peter Drucker decía “ge-
neralmente lo que escasea no son las ideas, ni siquiera aquellas ideas buenas y
bastante útiles, lo que falta es la voluntad para dar la bienvenida a éstas”61.
La creatividad en la empresa es una realidad compleja, fruto de muchos fac-

tores tales como un ambiente de participación mutua, de libre expresión, de
entusiasmo, de apertura a la innovación, de intensa acción, de efectividad, de
diversidad y, en cierta medida de adversidad. Es necesario entonces que exista
un clima adecuado para la creatividad y programas formales para el desarrollo
y el mantenimiento de un espíritu dinámico de la creatividad, combinado con
un sistema eficaz de innovación62.
• El clima para el pensamiento creativo debe ser apropiado. La

creatividad sólo sobrevive en un ambiente empático.
• Debe existir un sistema eficaz de comunicación de ideas en to-

dos los niveles. Una organización necesita ideas. La diferencia en-
tre organizaciones creativas y las no creativas radica en que en las
empresas creativas, la gente sabe precisamente cómo, cuándo y a
quién transmitir ideas, mientras que en las no creativas, las ideas se
pierden por la simple razón de que no existe un sistema para captu-
rarlas.
• Debe haber procedimientos para administrar la innovación. La

aptitud para seleccionar y evaluar ideas y recoger las mejores para
implementarlas es el ingrediente secreto que redondea el ciclo que
caracteriza una organización creativa. Más adelante nos referiremos
al túnel de la innovación.
¿Cómo crear el ambiente adecuado? Simón Majaro, en Marketing y creatividad:

un enfoque instrumental63, plantea tres niveles de cambios en la empresa:
• Cosméticos: pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo

la opción reclutarlo
63
• Gestión: no se recompensan a las personas creativas y la aparente

solución sería que la creatividad forme parte de los criterios de eva-
luación.
• Valores: los altos niveles de dirección no están, interesados ni en la

creatividad ni en la innovación.
Lo importante es llegar a las verdaderas causas del problema. Es una especie

de iceberg. Generalmente sólo se ve la superficie (contratar personal más crea-
tivo, dar estímulos a la creatividad), pero las verdaderas dificultades podrían
ser más profundas, y podrían ser necesarios cambios en las actitudes y valores
corporativos.
Lo determinante son las condiciones y los estímulos. Una organización puede

ser creativa e innovadora, aun si los individuos individualmente no son creati-
vos, ya que lo determinante son las condiciones y los estímulos.
El capital humano y el capital intelectual se convierten en un arma podero-

sa que permite a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y
marcar la diferencia. La manera como se utiliza y reutiliza el conocimiento,
cómo se promueven ideas de manera creativa, y cómo se innova en la empre-
sa desarrollando nuevas estrategias y modelos de negocios, agrega valor a la
organización y le ayuda a posesionarse del mercado (Majaro, 1994). Ahondaré
más profundamente sobre este aspecto más adelante cuando me refiera a los
puntos calientes del capítulo 6.
El clima para el pensamiento creativo, un sistema eficaz de comunicación de

ideas, y procedimientos para administrar las mejoras y la innovación –seña-
la Majaro-, deben existir en cómoda armonía. La existencia de uno o dos de
ellos sin el tercero es suficiente para restringir el desarrollo de la innovación
(Majaro, 1988, p. 47). Por supuesto, la existencia de un clima propicio para la
creatividad constituye una condición esencial para una organización que aspi-
re a producir innovaciones. Un clima pro-creatividad puede lograrse de dos
modos:
• Eliminar las barreras culturales que inhiben el libre fluir de las

ideas; y, recíprocamente,
• Crear un marco situacional que favorezca ese fluir de las ideas.
Sin embargo, la existencia de un clima favorable no basta para que las nuevas
64
ideas fluyan espontáneamente en la empresa. También resulta imprescindible

la existencia de un canal real para poder comunicar las ideas portadoras de
potencial innovación. Para destacar la importancia de esto Majaro invita a que
toda persona integrante de una empresa se haga estas sencillas preguntas:
• ¿Si tengo alguna idea que considero valiosa: podré comunicarla?

• ¿Tendría sentido hacerlo?
• ¿Sé a quién podría comunicarla?
• ¿Está claro qué pasaría después con la idea?
En otros términos:
• ¿Existe algún lineamiento que dé indicios del modo en que una idea
creativa va a ser tratada?
Mario Morales64 en Cómo generar ideas creativas recomienda tener fe en su

creatividad, eliminar la voz del juicio, pensar de forma no-lineal, inyectarse
frescura, modificar el ambiente que le rodea, encontrar su estado creativo,
darse tiempo para pensar, seguir su pasión, estimular y desarrollar su curiosi-
dad, y lo más importante, experimentar.
Para Ken Robinson65, la creatividad se aprende igual que se aprende a leer. La

creatividad significa poner la imaginación a trabajar. También se puede en-
tender la creatividad como imaginación aplicada: “Es el proceso de tener ideas
nuevas que sean valiosas. La vida es orgánica y creativa, creas tu vida a partir de
tu imaginación, de tu temperamento y de las oportunidades que generas, las que
aprovechas y las que dejas pasar” (Robinson y Arónica, 2009).
Por último, Majaro insiste en que tanto el clima como el canal resultarán insu-
ficientes en ausencia de un efectivo sistema para administrar las innovaciones,
al que caracteriza como el proceso para generar una multiplicidad de ideas a
través de diferentes canales participativos y para seleccionar las mejores ideas
de ese conjunto.
65
66
CAPÍTULO 2
LA PERSONALIDAD CREADORA
CAPÍTULO 2
La actitud creativa
Habiendo revisado la teoría desarrollada por diversos autores acerca de la
creatividad, el pensamiento sinéctico, las competencias técnicas, cognitivas y
psicológicas, así como el proceso de generación de ideas, ahora entraremos a
revisar una nueva dimensión que afecta la conciencia creativa.
Hay que distinguir entre creatividad primaria y creatividad secundaria. La

creatividad primaria, son esencialmente cognitivos más bien que conativos, la
inspiración de la creatividad. La creatividad secundaria se basa en el trabajo
arduo, en la disciplina del artista –sus recursos, sus medios y sus materiales-
que puede dedicar media vida a aprender hasta estar listo para la plena ex-
presión de lo que ve –el producto acabado. Esta última clase de creatividad
comprende las grandes obras de infraestructura, los coches nuevos, incluso
muchos experimentos científicos y mucha labor literaria.
mer socio, Stephen Wozniak, en cuyo

garaje crearon el Apple I, considerado
el primer ordenador personal de la
historia. Luego vinieron el Apple II y
la Macintosh en 1984 que supuso un
vuelco en la industria informática.
Su gran innovación fue la introduc-

ción del mouse para desarrollar fun-
ciones haciendo clic sobre las venta-
nas que facilitan la interacción entre
el usuario y el ordenador.
CREATIVIDAD INTACTA En 1998 volvió a dar la vuelta al mer-

cado informático con el lanzamiento
Tras un breve paso por Hewlett- del iMac, un PC compacto integrado
Packard en Palo Alto, Steve Jobs fue en el monitor, que además de su di-
contratado en 1974 por Atari Inc. seño vanguardista estaba preparado
Como diseñador de videojuegos. Por para navegar en Internet. Su éxito de
entonces se unió al que sería su pri- ventas colocó a Apple nuevamente
68
entre los cinco mayores fabricantes En 2007 presentó el iPhone, primero

de ordenadores personales de los Es- de la familia Smartphone de Apple, con
tados Unidos con una revalorización pantalla táctil y conexión a Internet.
de sus acciones en un 50%.
Con su creatividad intacta a pesar de
Nuevas versiones del iMac, con ma- su avanzado cáncer pancreático, en
yor potencia y cada vez más sofistica- 2010 Steve Jobs sorprendió al mundo
das prestaciones y diseño, seguirían con un innovador producto, el iPad,
apareciendo en los años siguientes, un híbrido entre una Tablet PC y un
con gran aceptación entre sus usua- Smartphone cuya segunda versión, el
rios incondicionales. iPad 2, presentaría en marzo de 2011,
en una de sus últimas apariciones en
En el 2001 penetra el mercado mu- público.
sical con el iPod, y dos años después
creó la tienda musical iTunes, que li- He sido un apóstol de todos sus pro-
deró de inmediato la venta de música ductos, los mismos que me ayudaron
online y sigue manteniendo su posi- a ser más eficiente y productivo du-
ción dominante. rante más de 30 años. ¡Gracias Steve!
La diferencia entre la inspiración y el producto acabado reside en una enorme

dosis de trabajo, disciplina, preparación, escritura, práctica y ensayos, en des-
echar primeros borradores, etc. Las virtudes que acompañan la creatividad se-
cundaria –la que tiene por resultado los productos reales y se apoyan tanto en
otras virtudes como obstinación, paciencia, laboriosidad, y en la actitud creati-
va de la personalidad. Todos ellos son esencialmente consolidación y desarro-
llo de ideas de otras personas. Este tipo de creatividad aplicada a cada vez más
sofisticadas prestaciones y diseño es la que observamos en los desarrollos de
Steve Jobs y Stephen Wozniak.
A la creatividad que utiliza ambos tipos de procesos con facilidad y corrección,

en perfecta fusión o en perfecta sucesión, la conocemos como creatividad in-
tegrada. Es de esta última de la que deriva la gran obra de arte, la filosofía o la
ciencia (Maslow, 2007, p. 183).
Encontrar “el Elemento” es imprescindible para la creatividad

Ken Robinson en su libro El Elemento66 manifiesta “allí donde confluyen las
cosas que te encanta hacer y las que se te da bien, el Elemento es una manera
diferente de delimitar nuestro potencial. Se manifiesta de distinta forma en cada
69
persona, pero los componentes del Elemento son universales”. Cuando alguien
encuentra su Elemento, adquiere el potencial para alcanzar mayores logros
y satisfacciones. Todos tenemos habilidades e inclinaciones que pueden ser-
virnos de estímulo para alcanzar mucho más de lo que imaginamos. “Estar en
nuestro Elemento depende de que descubramos cuáles son nuestras habilidades
y pasiones personales” (Robinson y Aronica, 2009).
Hay una proporción adecuada entre esfuerzo y creatividad. La mayoría de

las veces la creatividad es fruto del esfuerzo y no del azar. Muchas veces nos
preguntamos por qué otros y no nosotros generan productos creativos y sor-
prendentes. La clave es que, muy lejos de la lámpara que se nos enciende casi
azarosamente, el proceso creativo requiere una ética del esfuerzo, determi-
nación y conocimiento, con pasos precisos y momentos de enorme soledad
con nuestro objeto de conocimiento. La creatividad es el resultado de un largo
camino de aprendizaje67.
Mihalyi Csikszentmihalyi68 en su best seller Creatividad. El fluir y la psicología

del descubrimiento y la invención” (1998) afirma que, por lo general, estamos
escindidos entre dos series opuestas de instrucciones con las que está pro-
gramado el cerebro. Por un lado, el imperativo del mínimo esfuerzo. Por el
otro, las exigencias de la creatividad. Según el autor, existen cuatro tipos de
obstáculos que dificultan potenciar la creatividad:
• El agotamiento por exigencias excesivas. Resulta difícil apoderarnos

de nuestra energía psíquica y activarla.
• Nos distraemos fácilmente y tenemos dificultad de proteger y cana-

lizar la propia energía.
• Pereza. Falta de disciplina para controlar el flujo de energía.
• No saber qué hacer con la energía que uno tiene.
La creatividad –asegura Csikszentmihalyi- es un signo de salud, un método

para escaparle a la rutina y emprender acciones de magnitud. Sin embargo,
para ejercerla, se requiere autodisciplina. No existe el momento de genialidad
en sí mismo.
“La capacidad de detectar y delimitar un problema importante donde la

mayoría de personas sólo ve normalidad o problemas insignificantes es
una habilidad fundamental de las personas creativas. Es una consecuen-
70
cia directa de su mayor sensibilidad perceptiva y su capacidad de intuir

alternativas. De la misma manera que un científico debe partir de una
hipótesis inicial para desarrollar una teoría, un creador debe partir de la
detección de algo a solucionar o, como mínimo, mejorar algo”. (Csikszen-
tmihalyi, 1998).
La gente tiene una percepción muy limitada de sus propias capacidades naturales.
La primera limitación está en la comprensión del alcance de nuestras posi-

bilidades. Todos nacemos con una capacidad extraordinaria para la imagina-
ción, la inteligencia, las emociones, la intuición, la espiritualidad y con concien-
cia física y sensorial. Más adelante me referiré a la teoría de las inteligencias
múltiples.
La persona creativa está plenamente ahí, totalmente inmersa, fascinada y ab-

sorta en el presente, en la situación actual, en el aquí-y-ahora. Esta capacidad
de perderse en el presente parece ser un sine qua non para cualquier clase de
creatividad. La creatividad tiene de algún modo algo que ver con esta capaci-
dad de atemporalizarse, desinteresarse, ponerse fuera del espacio, de la socie-
dad, de la historia (Maslow, 1982).
Solo utilizamos una mínima parte de estas facultades, y alguna persona no las
aprovechan en absoluto. Hay mucha gente que no ha descubierto su Elemento
porque no conoce sus propias capacidades. (Robinson y Aronica, 2009).
Percibimos cada vez con más nitidez, que el fenómeno creativo es una expe-
riencia mística. Aldous Huxley denomino el fenómeno creativo como la filo-
sofía perenne. “El fenómeno creativo es una pérdida de sí mismo o del ego, una
transcendencia del sí mismo” (Huxley, 2011).
“En la medida en que trasciende su yo cotidiano y su modo cotidiano de

percepción, el místico es capaz de desplegar su visión, de mirar con más
profundidad hacia el insondable milagro de la existencia. La experiencia
mística es doblemente valiosa; porque otorga a la experiencia una mejor
comprensión de sí mismo y del mundo, y porque lo puede ayudar a llevar
una vida menos egoísta y más creativa” (Huxley, 2011, p. 54).
La segunda limitación está en nuestra comprensión de cómo todas estas capa-

cidades se relacionan entre sí. Muchas personas no han encontrado su Elemen-
to porque no han entendido su carácter orgánico (Robinson y Aronica, 2009).
71
Maslow apeló a lo que él denominó experiencias cumbres. Se trata de la vi-

sión de una verdad anteriormente oculta, una revelación en el sentido más es-
tricto, un despojarse de velos. La experiencia toda se vive, casi siempre, como
beatitud, éxtasis, rapto, exaltación. No es de extrañar que esta vivencia estre-
mecedora se haya considerado tan a menudo como sobrehumana, sobrena-
tural, con frecuencia única base de las diversas religiones reveladas (Maslow,
1982).
Una característica principal de la experiencia cumbre es esa fascinación to-

tal con el asunto-entre-manos, ese perderse en presente, ese desapego res-
pecto del momento y del lugar. Las experiencias cumbres pueden transferirse
a la comprensión enriquecida de la experiencia del aquí–y–ahora, en otras
palabras, de la actitud creativa. La versión más simplificada de la experiencia
cumbre es la fascinación, concentración o absorción, en cualquier cosa que sea
lo suficientemente interesante para retener completamente la atención (Mas-
low, 1982).
La tercera limitación está en nuestra escasa comprensión del potencial que

tenemos para crecer y cambiar. Mucha gente parece creer que la vida es
lineal, que nuestras capacidades menguan a medida que nos hacemos mayo-
res y que las oportunidades que desaprovechamos las perdimos para siempre.
Muchas personas no han encontrado su Elemento porque no comprenden su
permanente potencial para renovarse (Robinson y Aronica, 2009).
Necesitamos abrazar el Elemento asegura Robinson. ¿Pero qué es el Elemen-

to? El Elemento –dice Robinson – es el punto de encuentro entre las aptitudes
naturales y las inclinaciones personales. “Estar en tu Elemento te lleva más allá
de las experiencias comunes de disfrute y felicidad. Cuando las personas están
en su Elemento establecen contacto con algo fundamental para su sentido de
identidad. Experimentan una revelación, perciben quiénes son realmente y qué
deben hacer con su vida” (Robinson y Aronica, 2009).
Robinson cerciora que el Elemento es distinto en cada persona, que tiene dos
características principales, y que hay dos condiciones para estar en él. Las ca-
racterísticas principales son: capacidad y vocación. Las condiciones son: ac-
titud y oportunidad.
Estas características y vocaciones pueden verse claramente en Moshe Kai Ca-

valin, un joven de 14 años de edad que está pensando comenzar un posgrado
en física teórica o astrofísica este año cuando se gradúe en matemáticas en la
Universidad de California.
72
cha gente considera imposible para mi

edad”, escribe en su inspirador libro.
“Llegué tan lejos como la Luna, pero

cualquiera que realmente lo intente
puede ir más allá de la Vía Láctea”.
Nacido en Los Ángeles de madre chi-

na y padre brasileño, Moshe Kai ya
sumaba y restaba a los cuatro años.
En ese momento, sus padres idearon
SI LO LLAMAN “GENIO”, un intenso plan educativo para que su
SE INCOMODA69 pequeño se destacara en matemáticas,
música, artes marciales y lectura. Y el
Todo lo que hace es no perder el posterior rechazo de varias escuelas
tiempo. –que lo consideraban una distracción
para los demás niños- llevó a Shu Chen
No se despertó una mañana resolvien- Chien y a Joseph Cavalin a educarlo en
do avanzados problemas algebraicos casa.
con los que estudiantes que lo doblan
en edad se rompen la cabeza. Ha estu- Allí el trabajo intenso, la carencia de
diado concienzudamente desde que televisión y el uso de videojuegos so-
tiene dos años y afirma que llamarlo lamente educativos lo condujeron a
“genio” minimiza su esfuerzo, dice ganar campeonatos internacionales
Moshe a la agencia AFP, en la cafe- de artes marciales, sacar un certifica-
tería de la Universidad de California do de buceo e inscribirse en la univer-
(UCLA), donde está becado. sidad a los ocho años de edad, donde
“se luce” con el mejor promedio.
“Genio es sólo una palabra, es como el
coeficiente intelectual, es un número “Sólo saco ventaja de lo que tengo”,
creado por gente que ignora todo lo dice Moshe Kai, que usa frenillos, y
demás que conforma a un individuo. lleva un sombrero de moda en Los
Lo que sí intento es buscar la sabiduría Ángeles y un sobrio saco de cuadros
a través del conocimiento” dice Mos- escoceses.
he. Y “practicar la sabiduría es mucho
mejor que ser un genio”, precisó. Por “Todos tienen el potencial de ser espe-
eso, Moshe Kai escribió su libro We ciales, aunque tienen que sacar venta-
Can Do (Podemos hacerlo), primero ja de ese potencial. Pero no lo hacen.
en chino y después en inglés, “para Por eso me consideran a mí especial.
ayudar a los padres a que alienten a Trabajo duro, planifico con anticipa-
sus hijos”. “Estoy en un punto que mu- ción y logro mis metas”, explica el jo-
73
ven, que recuerda todos sus regalos tuales, no luce en persona como un
de cumpleaños y cita la película de adulto en miniatura. Tiene la timidez
Pixar Wall-E como su preferida. “Los y el humor ingenuo de un joven de 14
estudiantes tenemos que aprovechar años, aunque con respuestas mucho
todas las oportunidades de aprender. más agudas que las de la mayoría de
Cuando estas pasen, ya no tendremos sus pares.
otra oportunidad. Pregúntenle a cual-
quier anciano sabio”, escribe en su li- “Mi libro no es sobre cómo ser un genio
bro. o cómo volverse inteligente. Es sobre
cómo vivir mejor. Y eso, en mí, se aplica
La madre, que acompañó a su hijo a estar en este punto en este momen-
desde el inicio de la carrera esperán- to”, dice.
dolo afuera de los salones de clase, la-
menta ser criticada por la forma que Cuando se gradúe como matemático,
ha criado a Moshe Kai. probablemente este año, Moshe Kai
se especializará en matemáticas pu-
“La gente me pregunta por qué lo pre- ras, astrofísica o física teórica. No lo
siono tanto, pero yo no lo presiono, ha resuelto aún. “Pero sólo tengo 14
¡él es feliz así!”, dice Shu Chen, de 47 años, tengo mucho tiempo para deci-
años, quien vive con su hijo y su espo- dirme”. Y luego pensará en las chicas.
so, de 61, en una residencia familiar “Soy muy joven todavía para involu-
en el campus universitario. Pero Mos- crarme en una relación. Después del
he Kai, a pesar de sus logros intelec- posgrado”, promete, y se ríe.
Los condicionantes para abrazar el Elemento

Robinson y Aronica manifiestan que abrazar el Elemento no es solo una cues-
tión de capacidad natural. Se necesitas algo más.
Actitud, la perspectiva personal que tenemos de nosotros mismos y de nues-

tras circunstancias, el ángulo desde el que miramos las cosas, nuestra disposi-
ción. Es el punto de vista emocional.
Oportunidad, aprovechar la ocasión para relacionarte con otras personas que

comparten las mismas aficiones y tengan el mismo sentido común de compro-
meterse.
Pasión, encontrar gran deleite y placer en lo que hacen. Y esto tiene que ver
mucho más con nuestros sentidos que con la intuición.
74
Desenvolvernos en este mundo

Para desenvolvernos creativamente en este mundo, necesitamos de nuestros
sentidos, así como de nuestra inteligencia.
Nuestros sentidos, sin importar cómo funcionan, afectan nuestra compren-

sión del mundo y de nosotros mismos. No obstante, muchos de nosotros no
los conocemos o nunca hemos pensado en ellos (Robinson y Aronica, 2009).
Algo que mucha gente da por sentado sin darse cuenta es el número de sen-
tidos que tenemos. La mayoría de nosotros piensa que son cinco los sentidos.
Algunos dirán que hay un sexto sentido, la intuición. Hay una gran diferencia
entre los primeros cinco y el último, y es que los primeros están asociados a
algún órgano y no así la intuición.
La antropóloga Kathryn Linn Geurts en Culture and the senses70 hace referencia
especialmente al sentido del equilibrio, fundamental para desenvolvernos en
este mundo. El sentido del equilibrio se corresponde con los fluidos y huesos
de nuestro oído interno (Robinson y Aronica, 2009).
Los psicólogos aunque no consideran a la intuición como sentido, están en

buena parte de acuerdo en que además de los cinco sentidos que todos cono-
cemos, hay cinco más, a saber, termocepción, nocicepción, equilibriocepción,
magnetocepción y propiocepción.
El primero, nuestro sentido de la temperatura o termocepción, es diferente

al tacto ya que no necesitamos tocar algo para sentir frio o calor.
El segundo es nuestro sentido de dolor o nocicepción, un sistema sensorial

diferente al del tacto o al sentido de la temperatura que registra si el dolor se
origina en el interior o en el exterior de nuestro cuerpo.
El tercero es el sentido vestibular o equilibriocepción, que incluye nuestro

sentido de equilibrio y la aceleración.
El cuarto es la magnetocepción, que permite percibir los campos magnéticos

del planeta para orientarse espacialmente.
Por último, está el sentido kinestésico o propiocepción, que nos propor-

ciona información acerca de dónde están nuestras extremidades y el resto de
nuestro cuerpo en el espacio y en relación con los demás.
75
Todos ellos contribuyen a la sensación que tenemos de formar parte del mun-
do a y nuestra habilidad para desenvolvernos en él.
La razón sobre la emoción

Todos nacemos con cierta cantidad de inteligencia y esta se manifiesta en cier-
tas actividades, especialmente en las matemáticas y en la manera de utilizar
las palabras.
Los filósofos de la Grecia antigua sostenían que no debíamos aceptar nada que
no pudiese probarse mediante el razonamiento lógico, sobre todo con pala-
bras y pruebas matemáticas. Los eruditos de la Ilustración estaban conven-
cidos de la importancia de los datos como apoyo a las ideas científicas. Estos
dos pilares, la razón y los datos, se convirtieron en la base de una revolución
intelectual que transformó las perspectivas del mundo occidental, condujo al
desarrollo del método científico y a una oleada de conocimientos profundos y
de organización de ideas, objetos y fenómenos que han acrecentado el conoci-
miento humano y lo han llevado desde las profundidades de la tierra hasta los
extremos más elevados del universo conocido.
La lógica y las pruebas también acarrearon espectaculares avances de la tec-

nología práctica, que dieron origen a la Revolución Industrial y al dominio su-
premo de estas formas de pensamiento en todos los ámbitos. La influencia de
la lógica y de las pruebas se extendió más allá de las ciencias “duras”. Configu-
raron así mismo las ramas humanísticas, incluidas la psicología, la sociología,
la antropología y la medicina. Fue necesario examinar y medir la inteligencia
humana desde el punto de vista del razonamiento verbal y matemático. La
idea más significativa en todo esto fue la del establecimiento del coeficiente
intelectual –CI-. Y es así es como acabamos pensando en términos propios
del análisis lógico, creyendo que las formas racionalistas de pensamiento eran
superiores a los sentimientos y a la emoción, y que las ideas que en realidad
cuentan son las que pueden comunicarse con palabras o mediante expresio-
nes matemáticas (Robinson y Aronica, 2009).
Howard Gardner71, de la Universidad de Harvard, postuló la Teoría de las In-

teligencias Múltiples a inicios de los 80’s, como “las múltiples formas que tiene
el intelecto humano de manifestarse… y de dar la oportunidad de aprender y
desarrollar el talento potencial de cada niño de acuerdo a sus propias potencia-
lidades naturales”.
76
Gardner define a la inteligencia como un potencial biopsicológico, que tiene

un origen biológico y características psicológicas –capacidades cognitivas
y disposiciones psicológicas-. Gardner subraya que las inteligencias múlti-
ples son bloques o módulos altamente especializados en los que se combinan
elementos químicos. Los seres humanos pueden desarrollar todas las inteli-
gencias pero dos o tres inteligencias predominarán por herencia o por
estímulo. Existe una cualidad innata del ser humano para desarrollar unas in-
teligencias más que otras: la capacidad del ser humano para involucrarse con
todo tipo de sistemas simbólicos, de hacer abstracciones y códigos que dan
significado. Ahondaremos más sobre esta teoría más adelante en este mismo
capítulo.
Nuestra fascinación por el coeficiente intelectual –CI- se deriva de nuestra

fascinación y dependencia de los exámenes de ingreso al mundo de la acade-
mia desde la escuela hasta la propia Universidad. Exámenes como el SAT72 o el
ACT73 solo miden cierto tipo de inteligencia pero no consideran las habilidades
especiales de un niño ni sus necesidades. Sin embargo, tienen un tremendo po-
der para influir negativamente en el destino académico del futuro profesional.
Hay diferentes maneras de expresar la inteligencia y que ninguna escala puede

medirlas. Una serie de teorías alternativas, a veces irreconciliables, sostienen
que la inteligencia abarca mucho más que lo que los test de CI podrán llegar a
evaluar nunca (Robinson y Aronica, 2009).
A las personas altamente creativas se las ha descrito como desnudas ante

la situación, cándidas, sin expectativas a priori, sin deberes u obligaciones,
libres de modas, tendencias, dogmas, hábitos u otras imágenes mentales de
lo que es correcto, normal, justo; inocentes, dispuestos a recibir lo que sucede
sin sorpresa, escándalo, indignación, o negación. Los niños son más capaces
de ser receptivos en este sentido, sin plantear exigencias, y también aquellos a
quienes la vejez vuelve sabios (Maslow, 1982).
Todos podemos ser inocentes cuando nos situamos en el aquí-y-ahora. Se tra-

ta de estar mucho menos conscientes de todo lo que no sea el asunto-entre-
manos. Aquí es muy importante la disminución de nuestra conciencia de los
demás, de los lazos mutuos, de las obligaciones, deberes, temores, esperanzas,
etc. Nos liberamos mucho más de los otros, lo que, a su vez, significa que somos
más nosotros mismos, nuestro verdadero Yo (Horney), nuestro autentico sí
mismo o identidad verdadera (Maslow, 1982).
La causa principal de que no estemos alineados con nuestro verdadero
77
yo radica en nuestras relaciones neuróticas con los demás, en los lastres

históricos de la niñez, las transferencias irracionales en que el pasado y
el presente se confunden.
Como niños, todos poseemos una curiosidad natural, un hambre por obtener
explicaciones, que parece morir lentamente conforme crecemos, reprimida
por la necesidad de no aparentar ser ignorante. Con la edad, cuando pensamos
que lo sabemos todo, y que lo hemos visto todo, y nada nos sorprende, enton-
ces hemos perdido nuestra capacidad para crear.
En los momentos que somos más libres de las influencias de los demás, éstos
ya no afectan nuestra conducta. Esto significa quitarse las mascaras, renunciar
a nuestros esfuerzos por influir, impresionar, complacer, ser adorables, ganar
aprobación. Podríamos expresarlo así: si no tenemos publico ante quien ac-
tuar, dejemos de ser actores; y, al no tener necesidad de actuar podemos dedi-
carnos al problema sin pensar en nosotros mismos (Maslow, 1982).
EL PRINCIPITO74 pensé mucho sobre las aventuras de

la selva y un buen día, tomé un lápiz y
Cuando tenía seis años, vi una vez así logré mi dibujo número 1.
un extraordinario dibujo en un libro
que trataba sobre el Bosque Virgen, Decidí mostrar mi primera obra
llamado “Historias Vividas”. La lámi- maestra a la gente grande, y pregunté
na expresaba nada menos que una si mi dibujo les asustaba. ¿Por qué nos
serpiente boa tragándose a una fiera. asustaría un sombrero? Me respon-
Aquí tenemos la copia del dibujo. dían. Pero mi dibujo, no representaba
en verdad a un sombrero. Expresaba
una serpiente boa que había tragado
a un elefante. Decidí entonces dibujar
el interior de la serpiente boa a fin de
que los adultos comprendieran, ya
que siempre necesitan explicaciones.
Dibujo número 1 Logré entonces mi dibujo número 2.
El libro decía: “Las serpientes boas

capturan a sus presas y las tragan
enteras, sin masticarlas”. Esto, no les
permite moverse y duermen durante
los seis largos meses en que trans-
curre la digestión. Es entonces que Dibujo número 2
78
Me aconsejaron las personas grandes, Debo decir, que así fue como a lo lar-
que abandonara estos dibujos de ser- go de mi vida, tomé contacto con mu-
pientes boas cerradas o abiertas y me chísima gente seria. He vivido mucho
dedicara un poco más a la geografía, la con personas grandes, viéndolas muy
historia, el cálculo y la gramática. de cerca. Aún así, no mejoré en dema-
sía mi opinión acerca de los adultos.
De este modo abandoné a la edad de
seis años lo que pudo haber sido una Cuando encontraba alguna persona
brillante carrera de pintor. Me encon- mayor que me parecía algo lúcida, rea-
traba decepcionado a raíz del fracaso lizaba la prueba de mi dibujo número 1
de mis dos primeros dibujos. Insisto que siempre he conservado y conservo
en que las personas grandes no com- aún. Me interesaba saber si verdade-
prenden nada por sí mismas y es can- ramente comprendería mi dibujo. Sin
sador para nosotros, los niños, darles embargo, siempre me respondían: “Es
siempre y siempre explicaciones. un sombrero”. Desde ya que no les ha-
blaba entonces de serpientes boas, ni
Consideré que debía elegir otra ocupa- de bosques vírgenes, ni de estrellas. Me
ción y aprendí a pilotear aviones, volan- ponía a su altura, hablándoles de brid-
do así por sinnúmeros lugares del mun- ge, de golf, de política y de corbatas.
do. Reconozco que la geografía me sirvió
de mucho. Al instante podía distinguir Así es como se quedaban conformes
China de Arizona; esto es muy útil si uno por haber conocido a un hombre “tan
llega a perderse durante la noche. razonable”.
Cuando estamos totalmente absortos en el no–yo, en la pérdida del ego, ten-

demos a ser menos autoconscientes y somos menos propensos a auto-obser-
varnos –en actitud de observador o de crítico-. Para utilizar el lenguaje de la
psicodinámica, el ego auto-observador y el ego experiencial, están menos di-
sociados de lo habitual. Es decir estamos más cerca de ser todo ego experien-
cial (Maslow, 1982). Se tiende a perder la timidez y la vergüenza, la penosa
situación de que “a uno lo miran”. Esto a su vez significa una mayor unificación,
unidad e integración de la persona que criticamos, corregimos, evaluamos, se-
leccionamos, rechazamos, juzgamos, sopesamos, dividimos y analizamos me-
nos la experiencia.
La fuerza inhibitoria de la conciencia

Los temores desaparecen cuando superamos la fuerza inhibitoria de la concien-
cia. Nuestros miedos y ansiedades tienden a desaparecer, así como nuestras de-
79
presiones, conflictos, ambivalencia. Nuestras psicosis y neurosis, nos impiden

interesarnos y sumergirnos profundamente entre el asunto-entre-manos. Nues-
tras inhibiciones también tienden a desaparecer cuando superamos la fuerza
inhibitoria de la conciencia. Así también, nuestras cautelas, las defensas (freu-
dianas) y controles (frenos) que imponemos a nuestros impulsos, lo mismo que
las defensas controlan el peligro y la amenaza (Maslow, 1982).
Barnes (Tim Robbins), que acaba de

ser contratado en Industrias Hudsuc-
ker para trabajar en el departamen-
to de gestión de correspondencia.
“Norville es lo suficientemente ino-
cente y desinhibido como para llevar
a cualquier empresa a la ruina” dice
Mussberger.
Norville se arriesga a revelar su idea

a Mussberger y este, con el ánimo de
hacerlo quedar en ridículo, la lleva
ante la Junta Directiva de Industrias
Hudsucker. Una vez que logra perder
EL GRAN SALTO75 la timidez y la vergüenza, Norville se
atreve a presentar su proyecto de in-
The Hudsucker Proxy (1994), presen- novación: un círculo dibujado en un
ta de forma ficticia cómo fue creado pedazo de papel.
el hula hoop. Waring Hudsucker, pre-
sidente de la exitosa y gran empresa Los aros fueron inventados en Egipto
Industrias Hudsucker, se suicida. Su hace alrededor de tres mil años. En
junta directiva encabezada por Sid- Grecia antigua su uso fue recomenda-
ney Mussberger (Paul Newman), idea do para perder peso. En el siglo XIV, el
un brillante plan para conseguir un hooping era popular en Inglaterra. La
montón de dinero: poner a un tonto palabra hula fue agregada a comien-
al frente de la compañía. Cuando las zos del siglo XVIII cuando los mari-
acciones estén lo suficiente bajas, Sid- neros que visitaron Hawái notaron la
ney y sus colegas podrán comprarlas semejanza entre el hula que se bailaba
baratas, hacerse con la compañía y y el hooping. En 1957, el hula hoop fue
restaurar sus fortunas. reinventado por Richard Knerr y Ar-
tur Melin. La idea vino de un califor-
Para llevar a cabo su plan escogen al niano que había visitado Australia que
espontáneo y la expresivo Norville informó a Knerr y Melin sobre niños
80
que giraban aros de bambú alrededor Después de que el aro fuera lanzado
de la cintura en clase de gimnasia. en 1958, La firma Wham-O76 tuvo
fortuna otra vez con el lanzamiento
Los nuevos hula 59mart fueron creados de su Frisbee. Wham-O vendió más
con Marlex, un plástico duradero recien- de 100 millones de unidades en dos
temente inventado (donde el aro tam- años.
bién ayudó al lanzamiento de Marlex).
En algunos sentidos la conciencia –especialmente de sí mismo- es, a veces y en

ciertos aspectos, inhibitoria. A veces inhibe la espontaneidad y la expresividad.
Sin embargo cierto grado de autoconciencia, auto-observación y autocrítica
–es decir, el ego que se auto-observa– es necesario para la <<creatividad se-
cundaria>>. En el trabajo creativo la labor de construcción disciplinada sigue
a la fase <<inspiración>> (Maslow, 1982).
Las personas creativas requieren fuerza, coraje y confianza,

además de una actitud positiva.
La mayoría de los estudios sobre las personas creativas nos presentan una u
otra visión del coraje, tales como, obstinación, independencia, autosuficiencia,
una especie de arrogancia, fuerza de carácter, ego, etc. La actitud creativa re-
quiere fuerza y coraje. La popularidad pasa a ser una cuestión de secundaria
(Maslow, 1982).
El miedo y la debilidad ahuyentan la creatividad o, por lo menos, hacen que

sea menos probable. El estado aquí - y - ahora implica, intrínsecamente, una
disminución del miedo, las inhibiciones, la necesidad de artificialidad, menos
temor al ridículo, a la humillación o al fracaso. El síndrome del olvido de sí
y de los otros, nos facilita el dejarnos atraer por el misterio, lo no familiar, lo
novedoso, ambiguo y contradictorio, lo inhabitual e inesperado, etc. (Maslow,
1982).
En los momentos de auto-olvido e inmersión en el aquí-y-ahora tendemos

a ser más positivos y menos negativos.
Actitud positiva, en el sentido de renunciar la critica (revisar, seleccionar y

escoger, corregir, ser escépticos, perfeccionar, dudar, rechazar, juzgar). Acepta-
mos en lugar de rechazar, desaprobar y escoger selectivamente.
81
No bloquearnos, dejarnos inundar por el asunto-entre-manos, que se salga

con la suya sea lo que sea. Esto facilita ser taoísta en el sentido de humildad,
receptividad, de no interferencia.
La actitud creativa requiere también confianza en sí mismo y en el mundo

que nos rodea. Esto nos permite renunciar temporalmente a la tensión y al
esfuerzo, al control, a la confrontación. Significa dejarnos determinar por la
naturaleza intrínseca del asunto-entre-manos, aquí-y-ahora. Entraña ne-
cesariamente relajación, espera, aceptación.
“El esfuerzo habitual por mandar, dominar, controlar, es la antítesis de

una verdadera aceptación de las condiciones o percepción del problema,
la persona, etc.” (Maslow, 1982).
Cortesía, deferencia y respeto con el problema

La fase primaria o de inspiración de la creatividad la constituye cierto grado
de receptividad, de no interferencia. Si utilizamos como paradigma el respeto
que el artista siente por sus materiales –asegura Maslow-, podemos interpre-
tar esta atención respetuosa por el asunto-entre-manos, como una especie de
cortesía o deferencia sin intromisión de la voluntad controladora. Esto signi-
fica tratar el asunto-entre-manos como un fin, como algo con derecho propio.
“La voluntad misma –lo que sea que signifique esa abstracción de la rea-
lidad-es de ningún modo un absoluto independiente, sino que depende del
estado del cuerpo” (Huxley, 2011).
El tratamiento respetuoso implica que el asunto-entre-manos es digno de

respeto. Podemos aplicar esta cortesía o respeto al problema, a los materiales,
a la situación o la persona.
Mary Parker Follett77en su obra Experiencia Creativa (1924) lo ha denominado

deferencia de sumisión, o entrega ante la autoridad de los hechos. Puede ir
desde un simple dejar que la situación sea lo que es, hasta un amor, cuidado,
aprobación, gozo, anhelo de que sea lo que es, tal como sucede con un hijo, un
ser amado, un árbol, un poema o una mascota.
La creatividad en la persona integrada es sistemática
82
La creación tiende a ser un acto de la persona integrada y unificada al máximo, -una

sola pieza, una sola intención- y está totalmente organizada al servicio del asunto-en-
tre-manos. La creatividad en la persona integrada es por consiguiente sistemática, es
decir, una cualidad total –o Gestalt78– de toda la persona. La creatividad no se añade
al organismo como una capa de pintura. Es lo opuesto a la disociación. La totalidad
del aquí-y-ahora esta menos disociada o dividida y más unificada.
Respecto de la cualidad total los psicólogos iniciadores de la corriente de la

Gestalt, Max Wertheimer (1880-1943), Wolfgang Köhler y Kurt Koffka (1887-
1941), desarrollaron el programa de investigación a principios de la década
de 1910, trabajando sobre “el movimiento aparente” y dando lugar a la teoría
del “fenómeno Phi” –una ilusión óptica de nuestro cerebro que hace percibir
movimiento continuo en donde hay una sucesión de imágenes”.
Entre los principios fundamentales de la corriente Gestalt están79:
• Principio de la pregnancia (Prägnanz). Alega la tendencia de la

experiencia perceptiva a adoptar las formas más simples posibles.
Las partes de una figura que tiene “buena forma”, o “buena figura”,
o indican una dirección o un destino común, y forman con claridad
unidades autónomas en el conjunto. Esta ley permite la fácil lectura
de figuras que se interfieren formando aparentes confusiones, pero
prevaleciendo sus propiedades de buena forma o destino común, se
ven como desprendidas del conjunto.
• Principio de la semejanza. Nuestra mente agrupa los elementos

similares en una entidad. La semejanza depende de la forma, el ta-
maño, el color y otros aspectos visuales de los elementos.
• Principio de la proximidad. El agrupamiento parcial o secuencial

de elementos por parte de nuestra mente está basado en la distan-
cia. Cuando las partes de una totalidad reciben un mismo estímulo,
se unen formando grupos en el sentido de la mínima distancia. Esta
ordenación se produce de modo automático y, sólo por una resisten-
cia del perceptor, o por otra ley contradictoria, puede anularse esta
lectura.
• Principio de simetría. Las imágenes simétricas son percibidas como igua-

les, como un solo elemento, en la distancia. Tiene tal trascendencia este
principio, que desborda el campo de la percepción de las formas para cons-
tituir uno de los fenómenos fundamentales de la naturaleza. La biología, la
83
matemática, la química, la física, y hasta la misma estética, se organizan si-

guiendo las leyes especulares, simples o múltiples, de la simetría.
• Principio de destino común. Implica que los elementos que pare-

cen construir un patrón o un flujo en la misma dirección se perciben
como una figura.
• Principio de simplicidad. Asienta que el individuo organiza sus

campos perceptuales con rasgos simples y regulares y tiende a for-
mas buenas.
• Principio de la relación entre figura y fondo. Establece el hecho

de que el cerebro no puede interpretar un objeto como figura o fon-
do al mismo tiempo. Dependiendo de la percepción del objeto será
la imagen a observar. Esta relación es la de mayor fuerza y trascen-
dencia de las expuestas, porque puede considerarse que abarca to-
das las demás, ya que en todas late este principio organizativo de la
percepción, observándose que muchas formas sólo se constituyen
como figuras definidas cuando quedan como superpuestas o recor-
tadas sobre un fondo más neutro.
• Principio de igualdad o equivalencia. Cuando concurren varios

elementos de diferentes clases, hay una tendencia a constituir gru-
pos con los que son iguales. Esta experiencia la presentamos aislada,
para evitar la influencia de otras leyes y por ello están equidistantes
todos los elementos integrantes. Si las desigualdades están basadas
en el color, el efecto es más sorprendente que en la forma. Abun-
dando en las desigualdades, si se potencian las formas iguales, con
un color común, se establecen condicionantes potenciadores, para el
fenómeno agrupador de la percepción.
• Principio de cerramiento. Las líneas que circundan una superficie

son, en iguales circunstancias, captadas más fácilmente como unidad
o figura, que aquellas otras que se unen entre sí. Las circunferencias,
cuadriláteros o triángulos producen el efecto de cerramiento. Esta
nueva ley parece ser operativa porque señala el hecho de que las
líneas rectas paralelas forman grupos más definidos y estables que
los puntos, que delimitan peor un espacio.
• Principio de la experiencia. Desde el punto de vista biológico, el
84
propio sistema nervioso se ha ido formando por el condicionamien-

to del mundo exterior.
• Principio de continuidad. Los detalles que mantienen un patrón o

dirección tienden a agruparse juntos, como parte de un modelo. Es de-
cir, percibir elementos continuos aunque estén interrumpidos entre sí.
Tiene elementos de cierre porque partículas independientes tratan de
formar figuras, partiendo de la ley de cerramiento. De igual modo toma
propiedades del principio de buena figura o destino común al provocar
elecciones de las formas más simples y rotundas. También toma ele-
mentos del principio de la experiencia, pues se decide por aquellas for-
mas que tienen figuras reconocibles o son más familiares al perceptor.
Este principio tiene como característica propia la manera de presentar-
nos las formas. Estas se nos muestran de manera incompleta, inconclu-
sas, como abreviatura o esquemas de fácil interpretación.
La metáfora y la creatividad
Según el constructivismo la realidad no es independiente del observador.
Cada persona posee su propia realidad y, por tanto, no existen realidades más
reales que otras.
Paul Watzlawick80 en La realidad inventada se refiere a las profecías que se au-

tocumplen. El autor advierte que una profecía que se autocumple es una supo-
sición o predicción que, por sola razón de haberse hecho, convierte en realidad
el suceso supuesto, esperado o profetizado y de esta manera confirma su propia
“exactitud”. Por ejemplo, si alguien por alguna razón supone que se lo despre-
cia, se comportará precisamente por eso de un modo desconfiado, insoporta-
ble, hipersensible que suscitará en los demás, el propio desdén del cual el sujeto
estaba convencido y que queda así “probado”. Un hecho todavía no producido,
futuro, determinó efectos en el presente que a su vez hicieron que cobraran rea-
lidad el hecho pronosticado. El futuro y no el pasado determinó el presente. Un
acto que es resultado de una profecía que se autocumple crea primero las con-
diciones para que se de el suceso esperado y en este sentido crea precisamente
una realidad que no habría dado sin aquel. Dicha “realidad” no es ni verdadera ni
falsa, sencillamente crea una experiencia y con ella su propia “verdad”. Esto abre
la posibilidad a diagnósticos que se autocumplen (Watzlawick, 1995).
Las metáforas que cada uno de nosotros empleamos para definir el mundo, son
nuestra forma de filtrar la realidad y constituyen nuestra propia realidad. Los
85
bert piensa que es otra de sus fre-

cuentes pesadillas, pero en realidad
es el comienzo de un recorrido nuevo
y apasionante a través del mundo de
las matemáticas.
¿No es extraño hallar siempre se-

cuencias numéricas por la simple
multiplicación de los unos?
1x1=1
11 x 11=121
111111 x 111111 = 12345654321
Y esto es sólo la operación más sencilla.

Durante doce noches, Robert sueña sis-
EL DIABLO DE LOS NÚMEROS81 temas numéricos cada vez más increí-
bles. De pronto, los números cobran
En los sueños, todo es diferente al co- vida por sí mismos, una vida misteriosa
legio o a la ciencia. Cuando Robert y que ni siquiera el diablo puede explicar
el diablo de los números hablan, se del todo. Nunca las matemáticas ha-
expresan a veces de forma bastante bían sido algo tan fascinante. Pronto,
extraña. Tampoco esto es sorpren- el diablo le hará abandonar los tópicos
dente, pues el diablo de los números escolares y hará que acceda a niveles
es precisamente una extraña historia. superiores: ¡y aun así los entiende! Y
el joven lector también. Los números
A Robert no le gustan las matemáti- se van volviendo cada vez más absor-
cas, como sucede a muchas personas, bentes. Es como magia, y Robert quie-
porque no las acaba de entender. Pero re saber más y más. Basta que, al fin, el
una noche él sueña con un diablillo diablo le haga comprender que algunos
que pretende iniciarle en la ciencia problemas y paradojas pertenecen a
de los números. Naturalmente, Ro- las altas esferas de la ciencia.
constructivistas no diferencian entre el lenguaje literal y las metáforas porque,

según ellos, no percibimos la realidad objetivamente sino que la construimos.
Y lo que denominamos como metáforas son una misma forma de construcción.
Nuestro intelecto consciente es demasiado analítico, racional, numérico, ato-

mista y conceptual, de modo que se pierde gran parte de la realidad, especial-
86
mente en nuestro interior. Algunos problemas y paradojas pertenecen a las

altas esferas de la ciencia. Otros aspectos son producto del proceso de integra-
ción de la persona y consisten en la recuperación de aspectos del inconsciente
y pre consciente, especialmente del proceso primario (o poético, metafórico,
místico, primitivo, arcaico, infantil).
Percepción estética en el lugar de abstracción

El resultado final de la abstraccion es la ecuación matemática, la fórmula quí-
mica, el mapa, diagrama, plan, boceto, concepto, esbozo, modelo y sistema teó-
rico, todos los cuales se alejan cada vez más de la realidad desnuda.
El resultado final de la percepción estética, de la no abstracción, es el inven-

tario completo del perceptor, en el que todo puede ser saboreado, por igual y
en el cual tendemos a abandonarlas evaluaciones condicionadas por la mayor
o menor importancia. Aquí se busca una mayor riqueza del perceptor, no una
simplificación y esquematización mayores.
Teoría de las inteligencias múltiples

La teoría de las inteligencias múltiples se desprende de la psicología cognitiva.
Gardner, en Estructuras de la Mente (1987), propuso siete tipos de inteligen-
cias: lingüística, lógico-matemática, musical, espacial, kinestésico-cor-
poral, interpersonal, e intrapersonal. Posteriormente añadió dos, la natu-
ralista y la existencial82. Gardner ha sostenido que la inteligencia no es una
cantidad que se pueda medir con un número como lo es el CI.
El profesor Gardner es conocido fundamentalmente por su teoría de las inte-

ligencias múltiples, que señala que “no existe una inteligencia única en el ser
humano, sino una diversidad de inteligencias que marcan las potencialidades y
acentos significativos de cada individuo, trazados por las fortalezas y debilidades
en toda una serie de escenarios de expansión de la inteligencia” (Gardner, 1987).
La teoría de Gardner sobre las inteligencias múltiples sustenta que las inte-
ligencias trabajan juntas aunque como entidades semiautónomas, que
cada persona desarrolla unas más que otras y que diferentes culturas y seg-
mentos de la sociedad ponen diferentes énfasis en ellas.
• Inteligencia lingüística que se aprecia en la facilidad para escribir,
87
leer, contar cuentos o hacer crucigramas.
• Inteligencia lógica-matemática que se aprecia en el interés en pa-

trones de medida, categorías y relaciones, así como en la facilidad
para la resolución de problemas aritméticos, juegos de estrategia y
experimentos.
• Inteligencia corporal y cinética o kinestésico corporal, que se ma-

nifiesta en la facilidad para procesar el conocimiento a través de las
sensaciones corporales.
• Inteligencia visual y espacial que se pone en evidencia por la faci-

lidad para resolver rompecabezas, dibujar, y construir.
• Inteligencia musical que se manifiestan frecuentemente en la ca-

pacidad de hacer música e identificar con facilidad los sonidos.
• Inteligencia interpersonal (inteligencia social) que se da en el en-

tendimiento de los sentimientos de los demás y en la proyección de
las relaciones interpersonales.
• Inteligencia intrapersonal relacionada con la capacidad de un suje-

to de conocerse a sí mismo, sus reacciones, emociones y vida interior.
• Inteligencia naturalista83 o de facilidad de comunicación con la

naturaleza, consiste en el entendimiento del entorno natural y la
observación científica de la naturaleza como la biología, geología o
astronomía.
• Inteligencia existencial84 o la inclinación que tienen los seres hu-

manos a hacer preguntas fundamentales acerca de la existencia. Por
ejemplo ¿quiénes somos nosotros? ¿de dónde venimos? ¿por qué
existimos? ¿por qué morimos?
Para Gardner, la inteligencia natural no es un sustrato idéntico de todos los

individuos, sino una base biopsicológica singular, formada por combinaciones
de potencialidades múltiples que no siempre se despliegan como consecuen-
cia de una educación estandarizada que no distingue los matices diferenciales
del individuo. Uno de los criterios es que hay una parte especial localizada en
el cerebro que puede ser capturada en un sistema simple. La inteligencia natu-
ralista cubre perfectamente este criterio. Esta inteligencia es una inteligencia
88
real, porque los seres humanos, por miles de años, hemos tenido que vivir re-
conociendo todos los aspectos de la naturaleza.
La inteligencia existencial es diferente. En realidad Gardner comenzó plan-

teando una inteligencia espiritual, pero según el autor de las inteligencias múl-
tiples hay un aspecto de la espiritualidad que podría considerarse como una
inteligencia separada.
Inteligencia y emociones
Robert Sternberg85, pone de manifiesto otra dimensión desde la que se puede
examinar la inteligencia. En su libro “La creatividad en una cultura conformista”
examina los componentes de la creatividad, que de acuerdo a su teoría son la in-
teligencia (práctica, analítica y sintética), los estilos de pensamiento, la moti-
vación, las características de personalidad (tales como la fe en uno mismo, la
perseverancia, el valor de defender las convicciones propias), y el conocimiento.
La inteligencia analítica –dice Sternberg- consiste en la habilidad para solu-

cionar problemas utilizando las aptitudes académicas; la inteligencia creati-
va, consiste en la habilidad para enfrentarse a nuevas situaciones y encontrar
soluciones originales; y la inteligencia práctica, consiste en la habilidad para
enfrentarse a los problemas y desafíos de la vida diaria.
En adición a lo presentado por Robinson y Aronica, Sternberg declara que el

problema de las ciencias cognitivas es que se concentran demasiado en el ce-
rebro y en lo cognitivo, y lo que se necesita en la vida es poder equilibrar el
pensamiento cognitivo con las emociones, y con la motivación.
“Las investigaciones muestran que hay muchas partes del cerebro involu-
cradas en la creatividad, pero lo importante es darse cuenta de que no sólo
la biología afecta al comportamiento y al aprendizaje, sino que el compor-
tamiento y el aprendizaje afectan a la biología. Va en ambas direcciones.
Es decir, cuando se aprende algo, cuando se desarrolla cognitivamente,
se cambia el cerebro también. La biología no es predestinación, se puede
cambiar la vida y el cerebro por el aprendizaje y por las actitudes ante la
vida” (Sternberg y Lubart, 1997).
Ya habíamos mencionado en el artículo sobre Epigenética del capítulo 1 que

dependiendo de lo que hagamos a los largo de nuestras vida, activaremos o
desactivaremos algunos ARNs.
89
La creatividad de alguna manera es una actitud ante la vida, de crear, de ge-

nerar ideas, y la persona creativa es una persona que asume riesgos, que no
necesita estar segura a cada momento. Reconoce la necesidad de enfrentarse
a los obstáculos.
“Cuando medimos la inteligencia pensamos que es muy importante no

sólo medir la inteligencia académica, tradicional. El cociente intelectual es
de alguna importancia en la escuela, pero es menos importante en la vida
y en el trabajo. Por lo tanto, nosotros medimos también la inteligencia
creativa y la inteligencia práctica, el sentido común” (Sternberg y Lubart,
1997).
Coleman ha sostenido en sus libros que hay una inteligencia emocional y una
inteligencia social, ambas fundamentales para llevarnos bien con nosotros
mismos y con el mundo que nos rodea.
Por su parte Robert Cooper86 sostiene que una experiencia directa no va di-
rectamente al cerebro, sino que se dirige primero a las redes neurológicas del
tracto intestinal –sistema nervioso entérico- y a las del corazón. Los individuos
con un alto nivel de maestría personal no se pueden permitir escoger entre
razón e intuición, entre cabeza y corazón, como no elegirían caminar con una
sola pierna o ver con un solo ojo.
Los rasgos que caracterizan la inteligencia humana.

La inteligencia humana parece tener por lo menos tres rasgos.
El primero es que es extraordinariamente diversa, no se limita a hacer ra-

zonamientos verbales y matemáticos, puede dejarse ver en cosas que poco tie-
nen que ver con los números y con las palabras.
El segundo rasgo de la inteligencia es que es muy dinámica por ser interacti-

va, utiliza múltiples partes del cerebro, favorece nuevas conexiones entre las
cosas y da lugar a verdaderos progresos.
El tercer rasgo característico de la inteligencia es que es totalmente peculiar,

es decir singular como una huella digital.
Esto nos lleva a la pregunta ¿de qué modo somos inteligentes? Saber que la
90
inteligencia es diversa, dinámica y peculiar permite abordar la cuestión de

la inteligencia de una manera distinta. Dos personas con las mismas califica-
ciones académicas no harán las mismas cosas, ni compartirán los mismos in-
tereses, ni alcanzarán los mismos logros en la vida (Robinson y Aronica, 2009).
Más allá de la inteligencia, todo está en la imaginación.

Tendemos a infravalorar el alcance de nuestros sentidos y de nuestra inteli-
gencia. Y con la imaginación hacemos lo mismo. Aceptamos los datos que nos
envían nuestros sentidos pero somos reticentes a aceptar los de nuestra ima-
ginación. Nos envanecemos de tener los pies sobre la tierra, de ser realistas y
sensatos, sin embargo, es la fantasía lo único que nos diferencia del resto de
las especies del planeta.
La imaginación sustenta todo logro singularmente humano. “La imaginación

nos sacó de las cavernas y nos llevó a las ciudades, así como nos trasladó de la
superstición a la ciencia”. Podemos salir de inmediato del ámbito sensorial y
evocar imágenes mentales de otros lugares y de otras épocas. Este proceso
de ver adentro de nuestras mentes es el acto fundamental de la imaginación.
Gracias a nuestra imaginación podemos darnos una vuelta por el pasado, con-
templar el presente y prever el futuro. Podemos crear cosas que nunca hemos
experimentado, hacer conjeturas, podemos especular, suponer. En suma pode-
mos ser imaginativos.
“La imaginación es la base de todo lo que es singular y característicamen-

te humano. Es la base del lenguaje, de las artes. De las ciencias, de los sis-
temas filosóficos y de toda la inmensa complejidad de la cultura humana”
(Robinson y Aronica, 2009).
La imaginación y la creatividad no son la misma cosa. La creatividad lleva los

mecanismos de la imaginación a otro plano. Se puede ser imaginativo siempre
pero para ser creativo hay que poner a trabajar a la imaginación. Se podría
decir que la creatividad es imaginación aplicada. Las personas son creativas de
maneras tan singulares porque la inteligencia humana es extraordinariamente
heterogénea.
La creatividad es el mejor ejemplo de la naturaleza dinámica de la inteligencia,

y puede requerir todas las funciones de nuestra mente. La creatividad va un
paso más allá de la imaginación porque exige hacer algo en lugar de quedarse
pensando. Se trata de un proceso o de un conjunto de procesos diferentes re-
91
lacionados entre sí (Robinson y Aronica, 2009).
Hay que producir ideas nuevas, imaginar diferentes posibilidades, considerar

opciones alternativas, integrar, unir. Puesto que se trata de hacer cosas, el trabajo
creativo siempre implica la utilización de algún medio apara desarrollar las ideas.
A menudo el trabajo creativo también implica conectar con varias habilidades.
El poder de la creatividad humana es evidente en todas partes: los protocolos

que desarrollamos, la tecnología que utilizamos, los inventos que concebimos,
la innovación que logramos, etc. Pero el alcance de la creatividad humana es
mucho más grande y no solo afecta a lo que aportamos al mundo, sino también
a lo que hacemos con él; y no solo lo que hacemos, sino también, lo que pensa-
mos y sentimos acerca de él.
Abordar el cambio
El mejor modo de abordar el-asunto-entre-manos consiste en darle todo lo
que tengamos, estudiar el problema y su naturaleza, percibir dentro de él las
interrelaciones intrínsecas, descubrir una respuesta al problema dentro del
problema mismo. Un modo de abordarlo consiste en volver sobre experiencias
pasadas. Otro modo es proyectar el futuro.
No siempre es fácil lograr la aceptación social de un producto o servicio muy

original o muy innovador. Puede provocar resistencias para ser aceptado. En-
tre las múltiples causas del rechazo inicial podemos enumerar el miedo a lo
desconocido, a lo nunca visto, la resistencia al cambio de hábitos o de pautas
culturales, el miedo a asumir riesgos, la dificultad en aprender una nueva téc-
nica de utilización.
Como mencionamos al comienzo de este capítulo, la actitud creativa requiere

fuerza y coraje. Maury Klein en Los grandes artífices del cambio ya nos había
dicho que “Todo individuo creativo sabe que el cambio es la esencia de la creati-
vidad”. Y los cambios molestan a las personas porque en el proceso de la des-
trucción creativa se desmantela algo conocido.
“El cambio trastorna hábitos, altera rituales y perturba las certezas

que organizan el punto de vista del mundo” (Klein, 2011).
Un modo de abordar el cambio es la destrucción creativa. Consiste en volver

sobre experiencias, hábitos y conocimientos pasados para descubrir en qué
92
sentidos esta situación se asemeja a otras previas, para clasificarla, decodi-

ficarla, descomponerla y utilizar lo que alguna vez funcionó con respecto al
problema anterior. Esto funciona solo en la medida en que el presente es como
el pasado. El pasado está activo y vivo solo en la medida en que ha recreado a
la persona y ha sido transformado en la persona actual.
En el proceso de la destrucción creativa con frecuencia utilizamos el presente,

no por el presente mismo, sino como preparación para el futuro. No tratamos
el presente como un simple medio para un fin futuro. Ese olvido del futuro es
un requisito previo para la inmersión total en el presente. La función del em-
presario como agente del cambio forma parte de lo que Fritz Redlich87 quería
decir cuando describía al líder de los negocios. “En el ámbito económico es casi
imposible que tenga lugar cualquier creación real sin la consecuente destruc-
ción”, y por lo tanto, “el poder destructivo está conectado de manera esencial con
el poder creativo” (Redlich, 1971). Como lo dijo alguna vez Warren Buffett88 “no
es divertido ser caballo cuando aparece el tractor” (Klein, 2011).
Si estamos totalmente concentrados en el asunto-entre-manos, fascinados con

él y por él, sin tener presente ningún otro objetivo o propósito, entonces nos
es más fácil ser plenamente espontáneos y hacer funcionar al máximo nuestra
creatividad, dejando que nuestras capacidades afloren por sí mismas, sin es-
fuerzo, ni dificultad, ni voluntad o control consciente en forma intuitiva, auto-
mática e irreflexiva. Entonces emerge la personalidad creadora.
93
94
CAPÍTULO 3
IDEA INNOVADORA,
PRODUCTO INNOVADOR
CAPÍTULO 3
La innovación en los negocios
Jane Stevenson y Bibal Kaafarani en Descolgarse. Cómo grandes líderes crean
innovación que conducen al crecimiento sostenible y por qué otros fallan, co-
mienzan por establecer cierta diferenciación entre descubrimiento, inven-
ción e innovación. Afirman que una de las trampas en la que la gente cae
cuando piensan acerca de innovación esta en forma equivocada en como uti-
lizan dicho termino para referirse a un descubrimiento o una invención. Los
autores afirma que en la raíz de la innovación está el descubrimiento, el mismo
que es conducido por la curiosidad, la necesidad y la iluminación.
El descubrimiento desvela algo previamente desconocido o ignorado, por

ejemplo la electricidad. La invención ocurre cuando algo que si es conocido
–como alguna idea acerca de la electricidad- es convertida en algo nuevo a
través de la experimentación. Benjamín Franklin89 utilizó su descubrimiento
para inventar la primera aplicación comercial de la electricidad como fue el
pararrayos. A partir de allí, otros como Thomas Edison, más de cien años des-
pués literalmente cambió al mundo. A Edison se le atribuye la invención de
la bombilla de luz, pero la verdad es que sólo fue perfeccionada por él, quien,
tras muchos intentos consiguió un filamento que alcanzara la incandescencia
sin fundirse. Edison abraza la innovación cuando en 1880 se asocia con J.P.
Morgan y fundan la General Electric (Steveson y Kaafarani, 2011).
Habíamos dicho que la principal característica de un emprendedor es la crea-

tividad. También citamos que la gestión empresarial constituye un proceso
continuo de solución de problemas, toma de decisiones, elaboración de estra-
tegias, mejoramiento de procesos, etc. Toda empresa está permanentemente
sujeta a presiones que la obligan a reaccionar y responder a los acontecimien-
tos en mercados dinámicos.
Ahora profundizaremos sobre el término innovación para referirnos a la apli-

cación de nuevas ideas, conceptos, productos y servicios, modelos de negocios,
con la intención de ser útiles —un elemento esencial es su aplicación exitosa
de forma comercial. Cuando mencionamos innovación, hablamos no solo de
un descubrimiento, o una invención, sino de un concepto que es puesto en
funcionamiento por su originalidad, por aportar progreso y por propiciar la
renovación.
96
Con 125 años en el mercado, Coca-Cola había logrado a lo largo de su historia

conservar su esencia, conquistar a millones de consumidores en más de 200
países y convertirse en un modelo de mercadeo y publicidad por la genialidad
en sus estrategias, la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos y mo-
delos de negocios. Para los establecimientos, Coca-Cola Freestyle representa
mayor agilidad en el proceso de servicio, reduce el espacio de inventario y per-
mite brindar más opciones al consumidor. Para el consumidor, significa una
divertida experiencia interactiva donde puede explorar su creatividad en la
combinación de marcas y lograr su bebida única y distintiva. Para la empresa,
esta es una innovación que apoya al crecimiento sostenido de su marca.
cas de bebidas regulares y de dieta,

incluyendo varias marcas de aguas,
bebidas deportivas, limonadas y ga-
seosas.
La Coca-Cola Freestyle, un concepto

totalmente distinto de cualquier otro
ofrecimiento previo de Coca-Cola, es-
tuvo en desarrollo por cuatro años
FREESTYLE90 antes de su lanzamiento en el 2010
en los Estados Unidos.
Coca-Cola ha creado un maquina lla-
mada Freestyle que permite a sus Además de darles a sus clientes la fle-
clientes consumir sus bebidas. La xibilidad de elegir el tipo de bebida
maquina funciona con cartuchos pa- que prefieren, constantemente está
recidos a los de las impresoras digita- recibiendo información sobre las
les y se operan a través de una panta- preferencias de sus clientes, por mar-
lla táctil que permiten al consumidor ca, ubicación, hora del día y sabores
seleccionar de entre más de 120 mar- agregados a las bebidas.
La creatividad facilita la búsqueda de alternativas y oportunidades, mayor capa-

cidad para redefinir y solucionar problemas y, en general, el encuentro de ideas
novedosas. Según Barreyre91, una innovación puede descomponerse en tres ele-
mentos, a saber, necesidad, concepto, e inputs. Al asumir lo anterior, podemos
proponer tres posibles criterios para clasificar la idea innovadora, de acuerdo:
1. El grado de novedad para la empresa.

2. La naturaleza intrínseca del concepto.
3. La intensidad de la innovación.
97
Diversos autores han definido el concepto de innovación, sin embargo una

gran mayoría de definiciones provienen de la original definición promulgada
por el economista austriaco Joseph A. Schumpter92 en la cual la innovación
abarca los 5 casos siguientes:
• Introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio, el cual los

consumidores no están aun familiarizados.
• Introducción en la empresa o en la industria de un nuevo método

de producción o metodología organizativa.
• Introducción en el clúster de una nueva fuente de suministro de

materia prima o productos semielaborados.
• Apertura de un nuevo mercado.
• Implantación de una nueva estructura en un mercado.
Existen dos puntos en el cual todos los autores convergen:
• Si los nuevos productos, procesos o servicios no son aceptados

por el mercado, no existe innovación.
• La innovación es el elemento clave de la competitividad.
Innovar es en definitiva, crear o modificar un producto e introducirlo en el

mercado. Se puede innovar en producto, en concepto, en modelo de negocio o
en procesos.
Innovación en producto
La innovación de producto es una de las estrategias de empresa más comunes
encaminada a ganar competitividad en el mercado.
Eric von Hipil93, profesor del MIT, ha estudiado en profundidad las innovacio-
nes producidas por los usuarios pioneros (o lead users), a los que considera
una destacada fuente de innovación, dado que se anticipan a la tendencia del
mercado y a que disponen de los conocimientos e incentivos para desarrollar
sus propias soluciones. Por ello, las empresas pueden obtener provecho estu-
diando sistemáticamente a los mencionados usuarios pioneros.
98
La innovación en los negocios se consigue de diferentes maneras prestando

ahora mucha atención a la investigación y desarrollo para “innovaciones
rompedoras”. Sin embargo las innovaciones en producto pueden ser desa-
rrolladas por meras modificaciones realizadas en la práctica del trabajo, por
intercambios y combinaciones de experiencia profesional y de muchas otras
maneras.
Las innovaciones más radicales y revolucionarias suelen provenir de investi-

gación y desarrollo (I+D) mientras que las más incrementales suelen emerger
de la práctica, pero existen excepciones a cualquiera de estas dos tendencias.
En ambos casos, las innovaciones son documentadas y protegidas mediante
patentes u otro esquema de propiedad intelectual. De hecho, según el profesor
Michael Porter94, el nivel de innovación de una región puede estimarse con la
cantidad de patentes generadas.
La innovación en producto no necesita ser necesariamente tecnológica. Por

ejemplo cuando McDonald’s aplicó el concepto de línea de producción para
crear un restaurante, pudo utilizar trabajadores con poca experiencia para
fabricar grandes cantidades de alimento en una calidad estándar y de forma
muy rápida inventando lo que hoy conocemos como la industria del fast food.
Y podría haberse protegido por una patente de modelo de negocio, aunque no
se produjo ninguna innovación tecnológica.
La innovación podría ser incrementada con las siguientes teorías y prácticas

específicas como la Teoría de resolución de problemas y de invención TRIZ95.
“Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo ele-

mento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar
la unidad, una parte de ella o a la sociedad en conjunto. El elemento no
necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la uni-
dad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el status quo.”
(West y Farr, 1990).
“Innovación para una red colaborativa, es un nuevo elemento introducido

en la red que cambia aunque sea momentáneamente, el coste de las tran-
sacciones entre al menos dos actores, elementos o nodos, de dicha red”
(Jurado, 2011).
Para saber si un producto es innovador y tiene potencial de innovación, debe-

mos analizar los indicadores que surgen de seis variables:
99
Claridad.- Un producto debe presentarse con claridad a la unidad so-

cial llámese esta empresa, cliente, o consumidor. La comunicación debe
ser tal que ésta entienda cuál es el nuevo producto, para qué es, para
qué ocasiones y qué beneficio obtendrá al consumirlo o comprarlo. Su-
cede con frecuencia, sobre todo entre los productos más innovadores,
que un producto es rechazado porque no se lo distingue de otros. Por
ello, al analizar la aceptación de un producto, debemos asegurarnos de
que haya sido entendido y reconocido, para poder descartar posterior-
mente que la falta de claridad haya sido lo que ocasionó su rechazo.
Importancia.- Una vez que las características han sido comunicadas

con claridad, la segunda variable a analizar es la importancia. La impor-
tancia es clave para inducir al consumidor a probar el producto, ya que,
ante una infinidad de opciones, es muy probable que pruebe la opción
que comunique mejor el beneficio que obtendrá, lo que es importante
para él. Por lo tanto, el producto debe satisfacer las necesidades o de-
seos reales de la unidad social. La importancia va de la mano con la clari-
dad. La unidad social no podrá encontrar relevante un producto si, antes
de todo, a ésta no se le comunica claramente el beneficio que obtendrá,
así como su uso. Estas dos variables –claridad e importancia- son el pri-
mer paso para saber si la unidad social entiende y acepta la experiencia
que le ofrece el nuevo producto.
Credibilidad.- Debemos saber si la oferta es creíble. La credibilidad en

un producto es básica, ya que aun cuando la unidad social acepte probar
el producto o servicio, si no confía realmente en el beneficio que obten-
drá, es muy posible que termine rechazándolo. Para cumplir con este
punto es necesaria la “razón para creer” que debe ser clara y precisa al
comunicar los beneficios del producto o servicio.
Emoción.- Ya no vale sólo el producto o servicio. Hay que relacionar el

producto o servicio con una historia, una emoción, conectar a nivel ín-
timo con la unidad social. Una determinada situación o una activación
ligera de la imaginación provocará una emoción en nosotros, que nor-
malmente viene acompañada de diferentes reacciones psicológicas y
fisiológicas. Posteriormente la emoción genera planteamientos positi-
vos o negativos que, a su vez, pueden llevar asociados comportamientos
favorables o desfavorables. El nuevo producto o servicio deberá emo-
cionar positivamente a los actores de la unidad social a fin de que desa-
rrollen conductas favorables. La excitación emocional, el producir emo-
ciones como uno de los primeros beneficios a esperar por parte de la
100
unidad social, puede resultar una buena orientación para el marketing.
Agrado.- La unidad social ha de sentir que el producto o servicio es pro-

pio, que es para él o para ella. Necesita sentirse identificado con el pro-
ducto o servicio. Que refleje cómo él es o le gustaría ser. Que le permita
interactuar, participar activamente de él, usarlo, disfrutarlo, no sólo te-
nerlo. Que cada decisión de consumo que tome el individuo miembro de
la unidad social, sirva para reforzar su estilo de vida o para modificarlo
parcial y puntualmente.
En octubre de 2011 Tim Cook el nuevo CEO de Apple presentó el iPhone 4S.
Los indicadores de innovación del nuevo dispositivo –claridad, importancia,
credibilidad, emoción y agrado- acompañaron a dicho anuncio. El producto se
presentó al consumidor, las características fueron comunicadas con claridad,
el beneficio más importante que obtendrá –la autonomía- (8 horas para llama-
das, 9 horas para navegar por Internet; y 40 horas como reproductor musical).
El formato utilizado para comunicar los beneficios del producto fue preciso. Se
emocionó positivamente a los clientes y consumidores. Finalmente, interac-
tuar, participar activamente del iPhone 4S, usarlo, y disfrutarlo, fue algo que,
por la propia experiencia previa del consumidor, se dio por sentado.
En la conferencia Tim Cook dijo que

Apple había vendido en 10 años más
de 300 millones de iPods y que ya
contaba con el 70% del mercado en
los EE.UU.
“Este modelo, de diseño similar que

el iPhone4, contendrá el chip A5 con
doble núcleo y dos antenas para mejo-
APPLE PRESENTÓ EL iPHONE 4S96 rar la recepción de la señal, la calidad
del sonido y la velocidad de descarga
Apple dijo que su nuevo teléfono ten- de datos”, dijo Phil Schiller, vicepresi-
drá el mismo diseño que el modelo dente de Apple –que también formó
actual, pero agregará un procesador parte de la presentación oficial del
más rápido que será más poderoso iPhone 4S- y añadió que el nuevo
que el anterior y tendrá una sustan- teléfono será siete veces más rápido
cial mejora en sus gráficos, incorpo- que su modelo original.
rará una cámara mejorada y podrá
sincronizar los contenido inalámbri- En el evento, organizado en el cam-
camente, sin necesidad de conectarlo pus de la empresa, en Cupertino, Ca-
con la computadora. lifornia, Cook anunció que el sistema
101
operativo IOS 5 integra los servicios anteriores, es más liviano, y cuenta

de redes sociales, e incluye iMessage, con autonomía de 8 horas para lla-
un sistema de mensajería instantá- madas, 9 horas para navegar por In-
nea entre los usuarios que también ternet y de 40 horas como reproduc-
estará disponible gratis para el iPho- tor musical. La cámara es de 8 mega
ne 4, el 3GS, los iPad 1 y 2, así como pixeles, con una resolución de 3264 x
para los más recientes iPod Touch. 2448 y un sensor que permité absor-
ber 73% más de luz del ambiente.
El iPhone4S tiene una pantalla leve-
mente más grande que sus modelos
Innovación en concepto
Es importante destacar que cuando hablamos de innovación, no nos referimos
a innovación en un sentido estricto de producto o servicio, sino de innovación
en un sentido mucho más amplio que abarca conceptos, estrategias, procesos,
productos, servicios, modelos de negocio.
Gary Hamel en El futuro de la administración plantea la innovación operativa,

innovación de productos, innovación estratégica y, por supuesto, la innovación
administrativa, al que lo refiere como el escalafón de la innovación (Hamel,
2008, p. 41). El mismo autor, en Liderando la revolución, cómo florecer en mo-
mentos turbulentos, al hacer de la innovación un modo de vida presenta un con-
cepto empresarial que comprende cuatro componentes principales: relación
con el cliente, estrategia clave, recursos estratégicos y conexiones de va-
lor (Hamel, 2002).
Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de

estos conceptos clave.
El escalafón de la innovación de Hamel es fácilmente apreciable en el caso de

Nespresso. La relación con el cliente, estrategia clave, recursos estratégicos y
conexiones de valor, revolucionan el sistema de distribución del café en cáp-
sulas con un ambicioso e innovador plan de expansión. Nespresso, en el 2011
consiguió que sus ventas se incrementaran un 20%, hasta alcanzar los 2 mil
900 millones de Euros. La marca ha rebasado su expectativa de expansión
con las aperturas de boutiques gourmet como la de la calle Regent Street de
102
Londres97. Starbucks también planea trasladar a Europa su sistema basado en

cápsulas de café, disponible en Estados Unidos desde el 2010, con el que espe-
raría hacer la competencia a Nespresso. Estas cápsulas son compatibles con la
cafetera fabricada por Keurig98.
credibilidad, emoción y agrado de

tomar café, el trato hacia el cliente y
sobre todo que la tienda sea una es-
pecie de templo del café, hacen que
de una tradición tan antigua emerja
un concepto innovador.
En España, bajo el nombre de Bou-

tiques Gourmet de Nespresso, esta
firma estará presente en el Club del
UNA EXPERIENCIA ÚNICA Gourmet de 20 centros de El Corte
Inglés en 10 provincias españolas, es-
El 24 de abril de este año fui a com- pecialmente diseñados para que los
prar las cápsulas de café Nespresso clientes puedan adquirir sus cápsu-
en la tienda de la calle Lincoln Road las de café gourmet, elegir entre las
en Miami Beach, una de las miles de 16 variedades y entrar a formar parte
tiendas Nespresso que operan en los del selecto mundo de beneficios que
cinco continentes. Fue una experien- ofrece el Club Nespresso.
cia única. En la tienda hay algo más
que máquinas de hacer café. La im- En Ecuador no está Nespresso todavía.
presionante boutique es una mezcla Sin embargo es posible hacer los pe-
entre la sucursal de un banco, una jo- didos por la WEB en http://www.nes-
yería y una boutique de moda. presso.com y la oficina de Correos del
Ecuador las hace llegar al destinatario.
¡Mucha gente trabaja allí para vender
café, 12 dependientes y 20 cámaras En nuestra familia nos hemos vuelto
de seguridad solo para adquirir unas fans de Nespresso. Mis hijos ya cuen-
simples cápsulas de café! tan con sus máquinas de pasar el café
y frecuentemente hacen sus pedidos
Amabilidad sorprendente, disponi- de las cápsulas por Internet. Además,
bilidad y la posibilidad de degustar hemos adquirido los accesorios como
un café. Nespresso es el producto más las tasitas, las cucharitas, y el conte-
costoso en su categoría, sin embargo, nedor de cápsulas. Es toda una expe-
los aspectos de claridad, importancia, riencia y la compartimos en familia.
103
Las innovaciones menos radicales y menos revolucionarias suelen emerger de

la observación de las necesidades ocultas de los consumidores. Estas pueden
ser reveladas cuando estudiamos las tendencias en ciertos hábitos de consu-
mo, como lo que sucede con el agua de mesa.
El consumo de agua súper premium es una tendencia que crece día a día en los
países de primer mundo. Aquí también podemos apreciar cómo la relación
con el cliente, la estrategia clave, los recursos estratégicos y conexiones de va-
lor, revolucionan el sistema de distribución de agua de lujo.
Existen diversos tipos de agua súper premium, para todo aquel que se atreva
a pagarla, como la que proviene de icebergs en Canadá, el agua de lluvia de
Australia o la que sale de un volcán en Nueva Zelanda. De igual modo, algunos
restaurantes y bares contemplan en su carta algunas marcas de agua de lujo.
También existen los Wáter Bars99, que se han establecido como lugares espe-
cializados para disfrutar de una amplia selección de aguas de lujo, mientras
escuchas tu música favorita, navegas por Internet o simplemente te sientas a
ver pasar a los diversos artistas, actores, y editores de moda que visitan esos
lugares.
kilde. Año de establecido: 2005. Em-

presa: Iskilde.
El agua mineral Iskilde, que puede

presumir de propiedades inusuales,
fue hallada en 2002 en un manantial
en la reserva de Mossø, entre Yding
Skovhøj y el lago Mossø, en Dinamar-
ca. La palabra danesa Iskilde significa
manantial frío.
Su agua se encuentra a unos 50 me-

tros bajo tierra pero a mucha más
presión por lo que brotaría como
AGUA DE MANANTIAL FRIO100 una fuente si se le dejara. También
destaca por su temperatura de con-
Tipo de agua: Premium. Presenta- servación, a – 8º C, frente otras aguas
ción: envase de vidrio de lujo. País de minerales subterráneas danesas que
origen: Dinamarca. Región: Mossø, Is- rondan los 8 a 12º C.
104
Innovación en modelo de negocio

La tercera edición del Manual de Oslo (OECD, 2005) define la innovación como
la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o
servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un
nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la orga-
nización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
Peter Drucker en Managing in the Next Society (2002) lanzaba la idea de que
las empresas competían ya no con productos sino con modelos empresaria-
les. Por tanto, entendemos también la innovación como “la capacidad de rede-
finir los modelos empresariales existentes, de manera que generen nuevo valor
para los clientes, producir amargas sorpresas para la competencia y generar
nueva riqueza”. El concepto esboza modelos y conceptos más que productos o
servicios de las empresas.
La innovación es una necesidad de toda organización moderna y es parte de

la estrategia global de la empresa para concebir la creación de satisfactores y
obtener una ventaja competitiva.
El concepto de propiedad fraccional, al que me referiré más adelante en la fase

de selección de cómo innovan las empresas, es una manera de redefinir los
modelos empresariales existentes y de generar nuevo valor para los clientes.
Esta industria logró facturar miles de millones de dólares durante la década
pasada, en compras de bienes raíces de lujo, propiedad residencial y clubes de
vacaciones, autos de alto lujo, yates oceánicos y aviones privados.
De lo que trata la propiedad fraccional es que en lugar de vender una propie-

dad (activo fijo o bien inmueble) se vende sólo una fracción y el derecho a
usarla por un tiempo determinado al año. Jurídicamente es un derecho real,
pues puede escriturarse el derecho de uso de esa propiedad limitado a fraccio-
nes de tiempo. Este tipo de negocios es muy parecido al conocido tiempo com-
partido que promueven y comercializan las grandes cadenas hoteleras como
Marriott Vacation Club101 y Hilton Grand Vacation Club102, entre otras.
Innovación en proceso
La innovación en proceso ocurre cuando hay un cambio significativo en la tec-
nología de producción de un producto o servicio. También ocurre cuando se
105
producen cambios significativos en el sistema de dirección o en los métodos

de organización. La noción de innovación como proceso coloca el acento en la
forma como esta se percibe y produce, en las diferentes etapas a que da lugar
(concepción, creación, investigación, desarrollo, producción y comercializa-
ción) y en la forma en que estas se articulan103.
La innovación de procesos –un nuevo enfoque revolucionario que funde la tec-

nología de la información con la gestión de recursos humanos- puede mejo-
rar dramáticamente la competitividad de la empresa. En el entorno actual la
sola formulación de la estrategia ya no es suficiente. Es esencial rediseñar los
procesos para implantar efectivamente la estrategia. Basada en nuevas tecno-
logías y en colaboradores capacitados y motivados, la innovación de procesos
se apoya en dos columnas: el compromiso de la alta dirección y una visión
estratégica.
El ámbito para la innovación es amplio y atraviesa múltiples funciones en la

empresa. Las empresas que incitan a la innovación de procesos normalmente
buscan mejoras exponenciales de sus resultados, en reducción de costes, dis-
minución de tiempos o aumento radical de la calidad.
“La competitividad de una nación depende de la capacidad de su indus-

tria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competiti-
vas si consiguen innovar”. Michael Porter104.
¿Cómo innovan las empresas?

Las empresas se anticipan, planean estratégicamente, se apalancan en la tec-
nología, comunican, gestionan bases de datos, hacen inteligencia de mercado y
utilizan metodologías para enriquecer el proceso de innovación.
Claudia Sciarretta y Erika Ruiz de Research International105 manifiestan que

tradicionalmente, las empresas al innovar, proceden de la manera siguiente:
• Entienden y describen la oferta que existe en el mercado para satis-

facer una determinada necesidad, pueden ser productos de la mis-
ma categoría o sustitutos (Desk Research).
• Observan la fuerza de marca relativa de los productos competidores

(Market Mappings).
106
• Hacen talleres para generar ideas innovadoras (Workshops).
• Prueban su idea en el consumidor (Concept Tests).
• Identifican los trade offs posibles de la oferta generada (Brand Price).
• Prueban las variables asociadas al concepto del satisfactor (CPT —

Concept Product Test).
• Simulan volúmenes de venta esperados en función de la demanda

estimada (STM —Simulated Test Market).
• Miden el desempeño comercial del producto a la luz de trackings de

publicidad, de consumo y de la cadena de distribución (Trackings).
El túnel de la innovación
Algunas empresas adoptan un enfoque muy empírico, apoyándose en lluvia
espontánea de ideas procedentes de fuentes internas y externas. En general,
estas, y sobre todo las buenas, no vienen por sí solas, es necesario organizar y
estimular su generación.
Existen herramientas que permiten ayudar a las organizaciones a desarrollar un

modelo de innovación abierta. Una de estas herramientas es el túnel de la in-
novación. Este se caracteriza por hacer viajar las ideas a través de cuatro fases:
1. Generación de ideas.
2. Colaboración.
3. Selección.
4. Implementación.
Túnel de la innovación. Fuente: el autor
107
Fase de generación de ideas

Esta fase generalmente se desarrolla en los talleres de innovación. Podría ser
muy útil el método de torbellino de ideas de De Prado.
La empresa que intenta anticiparse a las necesidades de los mercados puede

utilizar diversos métodos, tanto intuitivos como racionales, que le permitan
ordenar los diferentes niveles de información contenidos en una idea creativa.
Los métodos intuitivos son puestos en funcionamiento en el marco de grupos

de creatividad y se basan en la imaginación e intuición. Ejemplo de estos gru-
pos puede ser el de la lluvia de ideas y la cinética o sinergia.
Los métodos racionales, en cambio, se apoyan en el análisis sistemático, ya

sea de las características de un producto o de la situación de uso del producto.
Por ejemplo: el análisis funcional, el inventario de características y el análisis
morfológico.
Para la recolección, procesamiento y evaluación de ideas, que apoyan la

gestión de la innovación en las empresas, son necesarias tanto herramientas
como metodologías.
El pool de ideas o think tank es una herramienta utilizada para la recolec-

ción de ideas. Probablemente al hablar de think tank pensemos en una entidad
o grupo de personas que generan ideas más que en una técnica de creatividad.
Aquí consideramos al think tank como una herramienta de creatividad y no al
grupo de personas que generan ideas. Para la realización de un pool de ideas
se requiere un grupo de entre 5 y 12 personas.
TILMAG, siglas en alemán de Transformaction Lösungselemente durch Matri-

zen der Assozitions und gemeinsam-keitenbildung, es una metodología creada
por Helmut Schlicksupp y que podemos traducir al español como la trans-
formación de los elementos de la solución ideal a través de las matrices
de la formación de asociaciones y agrupaciones. Las empresas tienen que
buscar rápidamente las variaciones en las necesidades de sus clientes y adap-
tarse al entorno empresarial cambiante para competir con éxito internacional-
mente. Esto significa que el enfoque para resolver los problemas debe de ser
sistemático y estructurado. TILMAG tiene un enfoque sistemático y estructu-
ral para definir soluciones ideales para un problema o asunto. Crea y explora
asociaciones basadas en pares de combinaciones de los elementos ideales
de solución (ISEs) y utiliza esas asociaciones para inspirar ideas inusuales y
108
rompedoras para resolver un problema. TILMAG es uno más de los métodos de

resolver problemas a través del pensamiento creativo, pero sobre todo es efi-
caz para problemas que requieren nuevos conceptos o configuraciones. La téc-
nica también se denomina “analogías”. Esta técnica descansa sobre la base de
que la asociación entre soluciones “ideales” lleva a la mejor solución posible106.
Fase de colaboración
El principal desafío de las organizaciones es cómo aprovechar la capacidad
creativa de sus clientes, proveedores, y colaboradores con el fin de conseguir
una ventaja competitiva a través de la innovación.
La innovación abierta permite que las ideas puedan ser recolectadas dentro de
la misma organización o en colaboración de socios externos, expertos y otras
organizaciones.
La colaboración real entre personas bien informadas constituye una fuente

valiosa de nuevas ideas. Cuando una organización monitorea estas fuentes de
colaboración puede responder rápidamente a las amenazas de una exposición
negativa antes de que se salgan de control. Las nuevas fuentes de datos digi-
tales (como la minería de datos) pueden proporcionar información crucial de
cómo los consumidores y los ciudadanos piensan y se comportan. Pero para
hacerlo eficazmente, las organizaciones deben considerar la creación de rela-
ciones internas y externas, básicamente distintas.
Algunas empresas están aprovechando las redes sociales –MySpace, Facebook,

Friendster– para aumentar sus ventas, mejorar sus relaciones públicas, obte-
ner datos para hacer investigación de mercado, para comunicarse con clientes,
para reclutar asociados y más. Las redes sociales en línea atraen infinidad de
clientes convencionales.
Clara Shih107, desarrolló la primera aplicación comercial para Facebook. En

The Facebook era, la autora detalla las redes sociales en línea e incluso explica
cómo se puede ganar dinero con ellas.
La cervecera española Grupo Mahou-San Miguel, S.A. acudió a las fuentes de

datos digitales externas como lo son las redes sociales y logró atracción de
los consumidores por la marca “Mixta” y un club de seguidores en las redes
sociales.
109
dido omitir los medios de comunica-

ción tradicionales en el lanzamiento
del producto y dedicar sus recursos a
las redes sociales.
Para cautivar y entretener a los na-

tivos digitales y explotar el poder de
las redes virales, Mahou-San Miguel
ha desarrollado ttvmás de 30 anun-
cios de Mixta para YouTube y porta-
les de Internet. Los resultados hasta
la fecha son realmente impresionan-
tes. “La campaña de Mixta, con más
de 10 millones de visitas, se encuentra
luchando por la segunda plaza entre
LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE todas las visitas de marcas de YouTube
ES LA CLAVE DEL ÉXITO108 en España. La empresa también está
activa en las redes sociales con sus
La cervecera española Grupo Mahou- otras marcas. La marca insignia de la
San Miguel, S.A. ha desarrollado Mix- empresa, Mahou, por ejemplo, tiene
ta, una nueva marca de cerveza, para más de 100 mil seguidores de Face-
atraer a un cliente más joven. La cap- book”, dice Herrero-Velarde.
tura de un seguidor fiel a una nueva
marca nunca es fácil. “Hoy en día no Mixta ha conectado claramente con
basta con la presencia de la marca”, su público, y la participación activa
dice Javier Herrero-Velarde, Chief de los clientes con la marca es la clave
Marketing Officer de Mahou-San Mi- de su éxito continuo. “Recibimos ideas
guel. “También es necesario construir e iniciativas de nuestros consumidores
un vínculo emocional”. con conceptos originales de la marca”
dijo. “Para nosotros, este nivel de inte-
Aprovechando la pasión que la gene- ractividad y afinidad representa una
ración más joven tiene por todos los gran parte del ROI de las redes socia-
temas digitales, la empresa ha deci- les” concluyó.
La generación de ideas involucra a todos en la búsqueda de representaciones

innovadoras. Es muy importante motivar a los colaboradores internos y exter-
nos a fin de conducirlos hacia una cultura de innovación. Las redes colabora-
tivas pueden ser muy importantes para mejorar la colaboración y las interac-
ciones entre los diferentes participantes implicados en el ciclo de innovación.
110
En la fase de colaboración se normaliza el proceso de innovación con roles

y responsabilidades claras, se centralizan y se gestionan las ideas indepen-
dientemente de la fuente, eliminando barreras organizacionales y alentando
la toma de decisiones. La velocidad en el proceso de gestión de innovación va
disminuyendo a medida que se avanza dentro del túnel de la innovación.
Para saber si una empresa normaliza el proceso de innovación con roles y res-
ponsabilidades claras podrían hacerse preguntas como: ¿Recibimos ideas e
iniciativas de nuestros consumidores con conceptos originales? ¿Estamos pre-
parando a nuestro personal para conocer a los consumidores y no sólo a los
mercados? ¿En qué herramientas, servicios, procesos y modelo de negocios
estamos innovando para conocer mejor a los consumidores o para dar res-
puesta a lo que los clientes dicen y hacen?
Fase de selección
Se analizan las tendencias del mercado, duración de la vida de los productos,
velocidad de difusión, tamaño del potencial de mercado, necesidad del consu-
midor, acogida de la distribución, importancia del apoyo publicitario, accesibi-
lidad del mercado, compatibilidad con el canal y cualidades distintivas.
Antes de ir a la etapa de implementación de una idea es necesario describirla

en detalle. A continuación hacer un simple análisis beneficio versus riesgo.
Esto puede sonar complicado pero es cuestión simplemente de hacer una ma-
triz de riesgos y beneficios. Si los riesgos son mayores que los beneficios será
necesario repensar la idea y concentrase en lograr más beneficios. Finalmente
prever los obstáculos que podrían presentarse y preparar una estratégica para
superarlos.
Un obstáculo es algo que puede detener, dañar o destruir su implementación

antes de que la misma esté completa. Los obstáculos tempranos, como conse-
guir una aprobación, falta de presupuesto, gerentes adversos a correr riesgos,
o prospectar los posibles socios o inversionistas que no tienen el perfil afín a
la idea, pueden matar una idea creativa en esta etapa de la implementación.
Durante el 2009 tuve la oportunidad de sacar adelante un proyecto de pro-

piedad fraccional de yates de lujo. Aplicamos métodos tanto intuitivos como
racionales con el fin de ordenar los diferentes niveles de información conte-
nidos en esta idea creativa. La idea consistía en prospectar y emprender un
negocio al que denominamos My Boat Fractional109.
111
El proyecto My Boat Fractional consistía en la venta de dos embarcaciones que

estarían ubicadas en ciudad de Panamá y alojamientos ubicados en complejos
turísticos exclusivos en la misma ciudad. Analizamos las tendencias de la in-
dustria, el potencial de la industria, la necesidad del consumidor, la accesibili-
dad del mercado, y las cualidades distintivas. Todo parecía bien. Sin embargo,
prospectamos posibles socios que no tenían un perfil de inversionista afín a la
idea.
a todo lujo y diversión en los lugares

más exóticos y llamativos del mun-
do” dice Ray G. Knight, Presidente de
RaynMaker, Inc., representante de
Monocle Fractional Yachts en Miami.
La idea central del proyecto es ad-

quirir 2 botes de lujo destinados a la
pesca deportiva y vender su ocupa-
ción entre clientes potenciales con un
perfil predeterminado. La ocupación
MY BOAT FRACTIONAL de la embarcación estará divida en
48 semana, es decir 48 propietarios
My Boat Club® es un proyecto de de una fracción por cada yate.
Propiedad Fraccional que permite
a los amantes del mar, comprar un Las embarcaciones estarían ubicadas
magnífico yate de lujo por sólo una en Ciudad de Panamá, en donde, al
fracción del costo. arribo del propietario y sus acompa-
ñantes, una limosina de la empresa
Esta solución es ideal para las perso- los recibe en el aeropuerto.
nas que quieren disfrutar de la titu-
laridad de su embarcación, sin tener Se escogió Panamá como sitio estra-
la responsabilidad de su manteni- tégico por varios puntos: fácil acceso,
miento ni operación, o para aquellos atractivos turísticos, turismo crecien-
que aspiren a yates de mayor tamaño te, centro mundial comercial, leyes
sin tener que realizar las inversiones locales que fomentan la inversión ex-
y gastos que implica la propiedad en tranjera en turismo y socios estraté-
exclusividad. gicos ubicados en Panamá.
“La ola creciente en vacaciones por My Boat Club® ofrecería dentro de

parte de adultos y jóvenes profesiona- sus servicios que el propietario se
les es la compra fraccional de yates y despreocupe totalmente de todo tipo
mega yates que ofrecen vacaciones de posibles contratiempos que puede
112
conllevar ser dueño de una embarca- $69 mil. La tasa de descuento utiliza-
ción (reparaciones, mantenimiento, da para la estimación del VAN fue del
etc.). 18%. El VAN del proyecto es de USD
1,0 millones.
El proyecto tendría como parte de su
misión la creación “…de experiencias La propiedad fraccional es una forma
de deportes marinos memorables…”. diferente de concebir las vacaciones.
El precio de adquisición de las dos
embarcaciones estaba estimado en “Combinando estos factores atracti-
USD 3,4 millones. vos con el hecho de que una empresa
profesional se encarga de todos los de-
El precio de venta bajo la modalidad talles de operación y mantenimiento
de propiedad fraccional de las 96 del yate y de que uno solo paga por el
fracciones sería de USD 6,8 millones. tiempo en que disfruta del yate y ahí
El precio promedio por fracción (ocu- tenemos un producto muy atractivo”
pación de 1 semana) sería de USD añade Knight110.
El proyecto My Boat Fractional no prosperó. Los riesgos evaluados por los in-
versores (autorizaciones, mercado, institucionales, etc.) fueron mayores que
los beneficios esperados y fue necesario repensar la idea y concentrase en
cómo lograr más beneficios. Finalmente, aún cuando la ola creciente en va-
caciones por parte de adultos y jóvenes profesionales en todo el mundo es la
compra fraccional, los obstáculos que podrían presentarse en el mercado ana-
lizado no pudieron ser superados por los potenciales socios promotores que
fueron invitados a fundar este interesante emprendimiento.
Es posible que para implementar su idea sea necesario obtener la autorización

de uno o varios organismos. Esas autorizaciones podrían incluir la aprobación
de otra gente de la empresa, licencias de entes oficiales (nacionales o munici-
pales) o certificados de organismos profesionales. Si su idea pertenece a un
área nueva, es mejor investigar primero las regulaciones gubernamentales,
quizás se lleve una sorpresa. ¡Por ejemplo en Bélgica conseguir una licencia
para un restaurante depende de si sirven o no papas en el menú!
Para evitar que esto suceda, debe usted listar todos los obstáculos posibles y
saber cómo superarlos. Estar preparado para enfrentar los obstáculos no sólo
hace más fácil superarlos sino que también impacta positivamente en la gente
responsable de esos obstáculos, ya que la mayoría son causados por personas.
113
Fase de implementación
El siguiente paso es hacer un plan de implementación de la idea que logró llegar
al final del túnel de la innovación111. El plan de implementación deberá incluir:
1. Plan de negocio o caso de negocio.

2. Mapa de riesgos.
3. Plan de contingencias.
4. Plan de comunicación interno.
5. Plan de acción.
Para la mayoría de las ideas probablemente deberá preparar un plan de ne-

gocio o caso de negocio que incluye una evaluación del concepto así como el
flujo de efectivo con los costos y los ingresos en el tiempo.
Evaluar el concepto incluirá además analizar el potencial de mercado del

producto y su aceptación en el segmento socioeconómico. Y su cash-flow
debe demostrar que la inversión puede tener un gran potencial de ganancias.
Solo entonces resultará más fácil vender la idea a los tomadores de decisiones
que la apoyarán y posteriormente a los inversionistas si fuera el caso.
A menudo, cuando se considera la implementación de una nueva idea, los co-

mités suelen diluirla para hacerla menos riesgosa. Desafortunadamente, cuan-
do se quita el riesgo a una idea a menudo también se quita creatividad, trans-
formando una idea creativa en una mediocre.
Es preferible continuar con una idea riesgosa pero creativa y tener un mapa
de riegos y un plan de contingencias por si las cosas no van bien, que aban-
donarla. Tener un plan de contingencias predeterminado achica los riesgos y
le asegura que la empresa no seguirá desgastándose en una idea que muestra
pocas posibilidades de alcanzar su potencial.
Un plan de comunicación interno ayuda a clarificar quien debería conocer

sobre la implementación, cuándo y cómo. También puede indicar quiénes no
deberían saber acerca de la misma, particularmente en las etapas tempranas.
Si se está trabajando en una idea muy innovadora, posiblemente será necesa-
rio mantenerla en secreto el mayor tiempo posible para evitar que sus compe-
tidores se enteren.
Por otro lado, en determinado momento se querrá comunicarla lo más pronto
114
posible para que se reconozca la idea innovadora o al innovador detrás de la

idea. Aún en el caso que se esté implementando una idea personal, comunicar-
la puede ayudar a dar la confianza necesaria para completar su implementa-
ción. Además, discutir la idea con amigos, familiares y colegas le puede dar un
valioso aporte y hacer la idea aún más innovadora.
El último paso del plan de implementación es el plan de acción paso a paso.

Este es un cronograma que describe cada paso que debe dar, cuánto tiempo le
llevará cada paso y lo que se debe lograr en cada uno. Incorporará mucha de
la información anterior. Reunir primero toda esa información ayudará a desa-
rrollar un plan de acción poderoso que incremente las posibilidades de que
la idea sea implementada efectivamente. Y eso, es lo que hace que una idea
creativa sea innovadora.
Aceptación de un nuevo producto

Para saber si un producto es innovador y si tiene potencial comercial, Scia-
rretta y Ruiz amplían su propuesta y proponen que debemos analizar los in-
dicadores que surgen de seis variables: claridad, importancia, credibilidad,
emoción, agrado, y preguntarse si es nuevo y diferente.
Un producto o servicio debe presentarse con claridad al consumidor. Sucede

con frecuencia, sobre todo entre los productos o servicios más innovadores,
que este es rechazado o son rechazados porque no se los distinguen de otros.
Por ello, al analizar la aceptación de un producto, debemos asegurarnos de
que haya sido entendido y reconocido, para poder descartar posteriormente
que la falta de claridad haya sido lo que ocasionó su rechazo.
En el mercado internacional la gran mayoría de los vodkas que se pueden en-

contrar están hechos a base de cereal y se caracterizan principalmente por la
neutralidad de su sabor puesto que en algunas ocasiones se llegan a destilar in-
cluso más de tres veces. Karlsson’s es un vodka diferente, fabricado a base de
variedades de patata (papas) que se cultivan en la región sueca de Cape Bjäre. El
alcohol que se obtiene de la fermentación del almidón de las patatas es destilado
una sola vez para conservar en su sabor todo el espíritu y la esencia de la patata.
La comunicación debe ser tal que el consumidor entienda con claridad que el
nuevo producto, por sus características, se encuadra en la nueva dimensión y
nueva tendencia de los vodkas súper Premium, que se aleja de la línea domi-
nante de los sutiles vodkas híper destilados y que el destilador es Börje Karls-
son quien fue el maestro destilador de Absolut.
115
Una vez que las características han sido comunicadas con claridad, la segunda
variable a analizar es la importancia. La importancia es clave para inducir al
consumidor a probar el producto, ya que, ante una infinidad de opciones, es
muy probable que pruebe la opción que comunique mejor el beneficio que
obtendrá, lo que es importante para él. Por lo tanto, el producto debe satisfacer
las necesidades o deseos reales del consumidor. La importancia va de la mano
con la claridad aseguran Sciarretta y Ruiz.
Börje Karlsson, al jubilarse, decidió

volver al origen del vodka y crear un
producto Premium con la mejor ma-
teria prima para crear un vodka con
personalidad: la patata.
La botella de Karlsson’s es elegante

destacando su carácter exclusivo de
su ingrediente principal, la patata re-
presentada en forma de oro.
La comunicación debe destacar las

demás características:
VODKA KARLSSON´S “En nariz, destacan matices dulces de

almidón de patata. En boca los ma-
El vodka Karlsson´s es el vodka tradi- tices dulces presentan de forma muy
cional del norte de Europa elaborado elegante el grado alcohólico, apare-
con tecnología partir de una selección ciendo notas de pastelería y notas que
de 7 tipos de patata nueva de Cape recuerdan a tierra húmeda. Muy suave
Bjäre, la región en la que se producen y agradablemente persistente en boca,
las mejores patatas vírgenes de Suecia. de paso suave por garganta”.
El consumidor no podrá encontrar relevante un producto si, antes de todo, a

éste no se le comunica claramente el beneficio que obtendrá, así como su uso.
Estas dos variables son el primer paso para saber si el consumidor entiende y
acepta la experiencia que le ofrece el nuevo producto.
Debemos saber si la oferta es creíble. La credibilidad en un producto o servicio es

básica, ya que aun cuando el consumidor acepte probarlo, si no confía realmente
en el beneficio que obtendrá, es muy posible que termine rechazándolo. Para cum-
116
plir con este punto es necesaria la “razón para creer” que debe ser clara y precisa
al comunicar los beneficios del producto. Esto es lo que hace Asistencia Especiali-
zada del Ecuador GEA Ecuador, en la televenta de los productos de micro seguros y
multiasistencia dentales. Ver el Script de televenta de asistencia dental del anexo 1.
Ya que tenemos un producto con importancia, claridad y credibilidad, Scia-

rretta y Ruiz dicen que debemos indagar en la emoción que este le provoca al
consumidor, así como en la experiencia que le ofrece. Encontrar un producto
muy emocionante, no necesariamente se reflejará en una intención de compra,
si el producto no es del todo relevante o creíble. Por ello, se debe analizar esta
variable en conjunto con las tres anteriores.
Le preguntamos si tenían Mac Air de

13 pulgadas con teclado en español
en stock y nos dice que no pero que
lo podríamos comprar “online” y nos
llegaría en 48 horas a la dirección que
solicitáramos en cualquier parte de
los Estados Unidos o de Canadá. Luego
le preguntamos por unos accesorios
para el iPhone y nos llevó a verlos.
LA EXPERIENCIA DE COMPRAR
EN APPLE Después de 15 minutos ya teníamos
en nuestras manos un Mac Air de 13
El 28 de abril del 2012 mi padre y pulgadas con teclado en Inglés, car-
yo entramos a la tienda de Apple en gadores de iPhone, cables de audio,
el Mall Galerías de Fort Lauderdale, un Mac Air power adapter, para mi
Florida. laptop usada entre otros accesorios.
Ya no queríamos seguir gastando así
Sólo queríamos saber si tenían el Mac que le dijimos que eso era todo lo
que llevaríamos. Sin darnos cuenta,
Air de 13 pulgadas con teclado en es-
el asesor saca un iPod. Nos pidió la
pañol y preguntar su precio. Vimos
tarjeta de crédito, sin tener que hacer
mucha gente entrando, cientos de per- ninguna fila ni para comprar, ni para
sonas felices probando cada uno de pagar, ni para retirar los artículos
los productos de la marca. Lo primero comprados.
que hicimos fue ir a ver cómo funcio-
naban los iPads. Sin aun haber pro- La factura fue enviada a nuestro co-
bado la nueva maravilla de Apple, se rreo electrónico en segundos y está-
nos acercó un asesor de veintitantos y bamos listos para regresar a casa a
nos preguntó si necesitábamos ayuda. disfrutar de la experiencia Apple.
117
Finalmente, el agrado es la siguiente variable a analizar. Evaluar qué tanto

gustó el producto o la experiencia ofrecida al consumidor es vital y, muchas
veces, su resultado se explica a través de las cuatro variables mencionadas.
“Las empresas innovadoras realizan llamadas a sus clientes para hacer encues-
tas telefónicas y valuar esta experiencia”.
Pensamiento inventivo sistemático

Nuestra mente sigue patrones bien definidos para hacer muchas cosas en for-
ma automática. Estos patrones (pattern o modelos mentales) guían nuestro
pensamiento y no permiten a veces que desarrollemos plenamente la creati-
vidad. Pero no siempre son negativos. El desarrollo realizado por SIT –Syste-
matic Inventive Thinking112- fue investigar en esos patrones. La investigación
mostró que más del 70% de los productos lanzados al mercado siguen al pen-
samiento inventivo sistemático113. Las cinco herramientas del pensamiento
inventivo sistemático son114:
1. Unificación: consiste en asignar una nueva función a un componen-

te existente.
2. Multiplicación: consiste en introducir una copia o una copia ligera-

mente modificada de un objeto o elemento existente al sistema.
3. División: consiste en dividir físicamente o funcionalmente un ob-

jeto en sus partes en sus distintas dimensiones, en el tiempo, en el
costo o en sus otras características.
4. Remoción de objeto: consiste en remover un objeto del sistema u

objetos de las cercanías. Muchas veces se complementa con una uni-
ficación.
5. Romper la simetría115: consiste en cambiar la relación simétrica a una

asimétrica entre los componentes del sistema u otros objetos de las
cercanías. Significa reconfigurar las partes del sistema en sus distintas
dimensiones, en el tiempo, en el costo o en sus otras características.
Se aplican dos principios centrales del pensamiento inventivo sistemático, a saber:
• El principio de mundo cerrado, que dice que existen soluciones

creativas principalmente en el problema mismo y en su ambiente cer-
cano. Para este método una solución que incorpore nuevos elementos
118
no es creativa. Cuanto más nos alejamos del producto y su entorno, la

solución dada es menos creativa, esto es el corazón del principio de
mundo cerrado. Esto va en contra del prejuicio de tratar de resolver
un problema incorporando nuevos objetos a los ya existentes. Es inte-
resante notar en los talleres creativos que cuantas más restricciones
se dan a un problema específico, más creativas resultan ser las solu-
ciones, lo que va en contracorriente a lo que comúnmente se piensa.
• El principio del cambio cualitativo, que dice que puede existir un

cambio de relación entre el problema o producto mismo y su ambien-
te cercano que contribuye a intensificar o eliminar al efecto indeseado
en el problema o producto. El concepto de cambio cualitativo implica
análogamente que si tenemos un tacho de basura, no queremos otro
tacho de doble capacidad (cambio cuantitativo), sino uno con la mis-
ma capacidad pero separado en dos compartimentos, que permitan
aislar basura común de basura reciclable (cambio cualitativo).
Resumiendo
• El concepto básico es que innovar conlleva eliminar una contra-
dicción física ó técnica dentro de un problema.
• Innovar significa mejorar productividad. La falta de productivi-

dad es el problema fundamental de la sociedad y la economía.
• Mejorar la productividad significa encontrar mejores formas de

hacer más cosas con menos recursos.
• Existen soluciones creativas en el problema mismo y en su am-

biente cercano.
• Puede existir un cambio de relación entre el problema o pro-

ducto y su ambiente cercano que contribuye a intensificar o elimi-
nar el efecto indeseado en el problema o producto.
• Considero que muchas empresas pequeñas y medianas, con buenas

ideas, podrían prosperar y crecer si se aplican dos principios cen-
trales del pensamiento inventivo sistemático:
- El principio del mundo cerrado.

- El principio del cambio cualitativo.
119
120
CAPÍTULO 4
INNOVAR O DESAPARECER
CAPÍTULO 4
Nuevas variables están afectando al mundo.
El siglo XX fue el del crecimiento de las grandes corporaciones. Muchas em-
presas lograron amasar fortunas. Las empresas más tradicionales y represen-
tativas de la revolución industrial se concentraron en hacer dinero donde es-
taba el grueso de los compradores. Esta tendencia malacostumbró a muchos
empresarios. Quien tenía un nuevo producto se quedaba con el mercado. El
crecimiento se caracterizaba por el incremento de la población, el lanzamiento
de nuevos productos, la distribución doméstica, el aumento del consumo per
cápita y por altos márgenes de utilidad.
De las nuevas variables que están afectando al mundo empresarial e institu-

cional, Mario Borghino en Innovar o morir, cómo vivir en mercados saturados,
reconoce algunas tales como, el crecimiento demográfico en los países pobres,
la migración desde los países pobres hacia los más prósperos, la forma como la
tecnología está empequeñeciendo más el planeta, el crecimiento del consumo
mundial, la red de redes, el dominio de los mercados asiáticos emergentes y
de los países BRICs –Brasil, Rusia, India y China-, la globalización de las empre-
sas, la conformación de nuevas mega-conglomerados, la inestabilidad econó-
mica mundial, la emergencia de nuevos gigantes conglomerados económicos,
la amenaza de escasez del agua, el incremento acelerado de los precios de la
energía y el poder de las redes sociales (Borghino, 2008).
El siglo XX fue incontrolable. El crecimiento comenzó en los años cincuenta

y continuó hasta comienzos del presente siglo. Coca Cola lanzó más de 400
marcas de refrescos. Seiko produjo más de 5 mil modelos de relojes. Sony lan-
zó más de 10 mil productos nuevos por año. 2 mil 600 millones de personas
compraron teléfonos celulares. Starbucks abrió 5 nuevas cafeterías por día.
Marriott inauguró 1 hotel por día en algún lugar del planeta. Second life recibió
8 millones de jóvenes. Nike fabricó 200 modelos diferentes de tenis. Apple ven-
dió 4 millones de iPhones solo en 200 días. Quedaron sin venderse 15 millones
de casas. Se produjeron 80 millones de carros solamente en el 2007 (Borghino,
2008).
El aumento del consumo incontrolable se tradujo inevitablemente en degra-

dación ambiental mediante el ciclo superproducción-consumo-eliminación. El
afán de un rápido crecimiento económico, con la desestimación del costo eco-
122
lógico por parte del proceso globalizador económico liberal, condujo indefec-
tiblemente a una crisis de dichos recursos imputable en lo fundamental a la
contaminhación de ríos, lagos y mares, deforestación, la degradación de los
suelos, a la pérdida de fuentes naturales de agua dulce y a la desertificación116.
Las reglas del juego cambiaron

En la nueva economía, por una lado y cada vez más, se hizo evidente una esca-
sez progresiva de recursos renovables para sostener la economía, el ambiente
y al género humano. Por otro, todo está conectado con todo.
En el nuevo escenario económico no existe una sola estrategia para resolver

los problemas en una organización. Dos empresas de un mismo giro pueden
aplicar estrategias distintas y ambas tener éxito. No existe una receta única
para todas las empresas, negocios o comercios aún con perfiles similares. Exis-
ten principios que pueden ser aplicados a cualquier empresa o institución sin
importar su dimensión ni el mercado al que pertenecen. Al siglo XXI se le
puede denominar el siglo de la sobresaturación. Las empresas se han con-
centrado en producir algo nuevo cada día. El nombre del juego se llama inno-
var o morir (Borghino, 2008).
La globalización ha dado a los clientes de todo el mundo muchas más opcio-

nes. Lo atestigua el hecho de que los flujos exportadores mundiales han au-
mentado en los últimos diez años de 7,9 trillones de dólares a 18,9 trillones de
dólares (dólares americanos en moneda constante)117.
Y con las redes sociales, cualquiera puede convertirse en un editor, difusor y

critico. Por ejemplo, Facebook ahora tiene más de 750 millones de usuarios
activos y el usuario medio publica 50 contenidos cada mes118. Los usuarios
registrados de Twitter envían aproximadamente 140 millones de tweets cada
día119. Y los 490 millones de usuarios de YouTube suben más contenidos de
video en 60 días, que lo que las tres principales televisiones americanas han
creado en 60 años120.
Las reglas del juego cambiaron

Nos encontramos con una enorme cantidad de satisfactores. Estamos so-
breinformados, sobretecnificados. Ahora es posible adquirir productos o
servicios de manera mucho más fácil y más rápida. Vivimos en el mundo del
123
exceso, en un mundo con múltiples alternativas para satisfacer una misma ne-
cesidad. Los consumidores, así como el volumen de productos por consumi-
dor, han crecido exponencialmente.
Estamos sobrestimulados por la mercadotecnia y la publicidad. Los productos

comienzan a ser más efímeros, las señales de la sobresaturación de productos
se encuentran en todos los segmentos, y la división de productos por clases
sociales ha cambiado drásticamente. Las reglas del juego cambiaron. En un
entorno complejo afectado por las variables y tendencias que anota Borghino,
la regla es que ya no hay reglas. La imaginación, la creatividad, la innovación de
productos es el nombre del juego.
Al mismo tiempo, estamos hiperconectados. La revolución digital ofrece opor-

tunidades sin precedentes para acercarse a los clientes. Pero toda empresa
que desee materializar el potencial de las nuevas tecnologías se enfrenta a
una tarea gigantesca. En primer lugar, debe interceptar e interpretar grandes
volúmenes de datos para encontrar el contenido relevante. El volumen y la
variedad de datos aumentan con una velocidad feroz. Ahora creamos tanta
información cada dos días como la que se ha creado desde el origen de la ci-
vilización hasta 2003. La navegación por este océano digital para obtener una
imagen clara de los consumidores y ciudadanos es, en efecto, muy difícil.
Las empresas e instituciones, por lo tanto, tienen que hacer frente a un en-
torno más complejo que nunca. Los gerentes tienen que gestionar más datos,
conocer y atraer a más consumidores y ciudadanos, mucho más exigentes, y
utilizar herramientas y tecnologías que sus hijos muchas veces comprenden
mejor que ellos mismos.
Las economías cada vez más interconectadas están dando lugar a más, nue-
vas y grandes oportunidades. Pero una mayor conectividad también ha creado
grandes – y a menudo imprevisibles – interdependencias.
La nueva regla del juego podría desagregarse como sigue:
• No hay reglas del juego en un mundo sobresaturado.
• Medir las consecuencias de estar inscrito en un mercado sobresti-

mulado, sobretecnificado e hiperconectado.
• Entender por qué ha crecido exponencialmente el número de con-

sumidores de alto poder adquisitivo.
124
• Identificar las oportunidades que existen en un mundo donde ha

aumentado el consumo de productos por persona como nunca
antes se había visto.
• Reconocer las oportunidades que existen en la expansión del

mercado hacia los extremos de la pirámide del consumidor –
Maslow- y aprovechar la tendencia de crecimiento futuro del merca-
do consumidor.
“No todo lo que puede ser contado cuenta y no todo lo que cuenta puede ser contado”
(Conley, 2007). Con esta frase atribuida a Albert Einstein, el empresario estadouni-
dense Chip Conley resume la idea del modelo de negocios que le dio resultado.
Conley, es el dueño de la cadena de hoteles-boutique Joi de Vivre. Reconocido en el

mundo de los negocios porque pasó de tener un único hotel a formar una cadena
de 40 hoteles en California. Y lo hizo gracias a innovar en modelo de negocio que
prioriza la autorrealización de los colaboradores, inversionistas y clientes.
Conley lleva la psicología a los negocios y demuestra que no existe dilema

entre ganar dinero y mejorar el bienestar de la gente, sino que ambos pue-
den ir de la mano. Retoma el tema de la pirámide de necesidades que décadas
atrás definió Abraham Maslow y que describe los distintos tipos de necesida-
des que tienen los seres humanos, desde las más básicas en la base de la pirá-
mide hasta trascendencia en la cúspide de la pirámide. Conley simplificó este
modelo de necesidades humanas de 5 niveles y cuando lo trasladó al mundo
de la empresa y los negocios encontró que con tres niveles era suficiente: su-
pervivencia, éxito y transformación.
125
Conley contribuye con numerosos ejemplos en su libro Peak: how great com-
panies get their mojo from Maslow, con una visión diferente sobre dónde poner
las prioridades en la gestión. Profundiza en el significado que cada uno de esos
3 niveles tanto para colaboradores, como para los clientes e inversores.
Los colaboradores. En el primer nivel de la pirámide de los colaboradores,

el de supervivencia, tendríamos el dinero, o más ampliamente el paquete
de compensación. Esta retribución es la que genera la motivación por la que
trabajan los empleados. En el segundo nivel, el de éxito, aparece el recono-
cimiento de los colaboradores que se constituye en el factor que le genera
la lealtad hacia la organización. Y finalmente, en la cúspide de la pirámide de
los colaboradores, en el nivel de transformación, se hallaría el significado del
trabajo, el elemento que, de ser alcanzado, generaría inspiración y realización
en los colaboradores (Conley, 2007).
Los clientes. En el primer nivel de la pirámide de los clientes encontramos

las expectativas que le generan satisfacción con el servicio. En el nivel me-
dio tendríamos las necesidades cubiertas que le generan compromiso con la
marca. Finalmente, en la cúspide de la pirámide, observamos las necesidades
inconscientes satisfechas que provocan “evangelismo”, es decir, se constitu-
ye en el factor que convierte a los clientes en auténticos fans de la marca (Con-
ley, 2007).
Los inversores. En el primer nivel de la pirámide de los inversores aparece

la alineación de transacciones. En el nivel medio tendríamos la alineación
de relación. Y finalmente, en la cúspide de la pirámide de los inversores, en el
nivel de transformación, se hallaría el legado (Conley, 2007).
Los negocios en la cúspide de la pirámide

Daslu es un buen ejemplo de cómo aprovechar las oportunidades que exis-
ten en un mundo donde ha aumentado el consumo de productos por perso-
na como nunca antes se había visto. Una tienda por departamentos exclusivo
para consumidores de alta autoestima o autorealizados –según la Maslow- al
que se accede solo con membresía. Surgió de la idea de una atención muy per-
sonalizada, con una estética y visión femenina de la venta. Tuve la oportunidad
de visitar este centro de compras y me conformé con un juego de tazas de plata
y porcelana fina de la marca Riva que guardo en mi biblioteca.
126
La historia se remonta a 1958, cuan-

do Lucía Piva de Albuquerque, más
conocida como Doña Lucía, vendía en
el sótano de su casa ropa y artículos
que traía de Europa, cuando era muy
difícil conseguirlos en los comercios
paulistas.
Daslu es la contracción en portugués

de “Lo de Lucía”. Allí nació la idea de
una tienda con atención personaliza-
da, con una estética y visión femenina
de la venta. El negocio creció y doña
UN SHOPPING A TODO LUJO Lucía compró una casa colonial don-
Y GLAMOUR 121 de empezó a funcionar la tienda con
empleadas vestidas de mucamas que
Helicópteros, yates y exclusivos atendían a los visitantes.
diseños de ropa. Chanel y Masera-
ti, sedas y palos de golf, Ronaldo y En 1978 tomó las riendas de la em-
Naomi Campbell. Daslu, el exclusi- presa su hija, Eliana Tranchesi, que
vísimo shopping instalado en una le sumó profesionalismo y un toque
mansión de Sao Paulo, Brasil. Es el de glamour moderno. Daslu se mudó
centro de compras exclusivo, don- al actual edificio de 11 mil 500 me-
de es posible adquirir desde un he- tros cuadrados donde trabajan 650
licóptero, un yate, joyas, hasta las empleados, con habitaciones que se
últimas creaciones de las mejores comunican unas con otras y en las
casas de moda europeas. Cada año, que los compradores selectos eligen,
el diseñador italiano Gildo Zegna tocan y se prueban la ropa sin pedir
llega para entregar personalmente permiso.
prendas a la medida para clientes
privilegiados de la tienda. Pero la exclusividad no tiene límites.
Una clienta frecuente antes de ir a la
Ubicada en el barrio Jardins, una mu- tienda, llama a su dasulette (vendedo-
ralla rodea y oculta a esta mansión ra de Daslu) y le avisa que va para allí.
donde guardias de seguridad reciben Su dasulette la espera en una habita-
a los clientes. El estacionamiento pa- ción cerrada con toda la ropa, calzado
rece una concesionaria de autos Mer- y perfumes de la que la compradora
cedes Benz y Audi, y la entrada, la de seguramente gustará. Las que tienen
un palacio real. más tiempo para recorrer podrán
127
ir al piso de mujeres, presenciar un Pasearse descalzo por la mullida al-

desfile de modas con las modelos que fombra escuchando música exclusi-
aparecen en Fashion TV y pasearse va, sintiendo fragancias diferentes
en ropa interior mientras se prueban en cada piso, degustando –sin cargo-
cuanta prenda elijan, y después ir al café, brandy, opetit fours, es un lujo
SPA o pasar por la peluquería. que sólo se puede sentir en 10 Corso
Como de Milán, en Colette de París o
Los hombres también cuentan con en Daslude Sao Paulo.
sus espacios privados, y disfrutan
comprando juguetes de colección, Daslu transcurre sus días en plena
autos deportivos, equipos de golf o armonía de luces, aromas, sonidos
los mejores trajes de Armani, Dior, y texturas. Es probable que uno en-
Dolce e Gabbana o de Louis Vuitton. cuentre personalidades como Michel
Hombres y mujeres también podrán Schumacher probándose un saco de
probarse la distinguida línea de ropa Gaultier; a la reina Sylvia de Suecia
Daslu, que la casa ya exporta a todo admirando zapatos Manolo Blahnik o
el mundo. a Naomi Campbell fastidiada porque
no decide cuántos accesorios de Guc-
ci o Prada llevará.
En medio de este importante cambio de tendencias y de crecimiento futuro

del mercado consumidor, las respuestas de las empresas apuntan a tres áreas
clave en las que ellas deben mejorar:
1. Ofrecer valor a consumidores exigentes sobrestimulados, sobrein-

formados y sobretecnificados;
2. Fomentar relaciones duraderas con stakeholders; y,
3. Capturar valor económico.
Esto puede apreciarse en el reciente crecimiento inmobiliario de la denomi-

nada vía a Samborondón, ciudad satélite de Guayaquil, Ecuador. En el Km 6 se
construye Lagos de Batán, el proyecto inmobiliario dirigido a la cúspide de la
pirámide que combina comunidades residenciales, comercio, oficinas y resi-
dencias, con una red orgánica de canales tipo venecianos, lagos e islas.
128
CANALES VENECIANOS EN amplios espacios para ventilación,

SAMBORONDÓN122 galerías, balcones, arcones, ventanas
de chazas. Un detalle muy importante
Un nuevo concepto de habitar con- es que esta mini ciudad está cruzada
jugando los principios del nuevo ur- por esteros como Venecia.
banismo con las características his-
tóricas, culturales y climáticas del El plan maestro de Lagos de Batan
lugar, generando así una comunidad combina cuatro comunidades resi-
sustentable que integra los usos residenciales y un Town Center con una
denciales, comerciales y recreativos red orgánica de canales venecianos,
interconectados por espacios abier- lagos e islas generando un sistema de
tos memorables, de fuerte carácter cursos de agua que juega múltiples
cívico, confortables y seguros. roles ofreciendo sectores urbanos
con vistas extensas y pintorescas,
Se trata de Lagos del Batán, ubicado creando oportunidades recreaciona-
en la vía a Samborondón, ciudad saté- les y a su vez funcionando como un
lite de Guayaquil, Ecuador. Los arqui- sistema ecológico continuo y brin-
tectos Máximo Rumis, Marcela Leiva dando la posibilidad de habitar en
y Jorge Planas, de DPZ Latin Ameri- estrecho contacto con la naturaleza.
can, proyectaron esta urbanización
de 56 hectáreas que combinan terre- Uno de los aspectos innovadores en
nos unifamiliares para viviendas, un el diseño de Lagos de Batan es que
town center o centro comunitario con el complejo inmobiliario ha sido pla-
edificios de departamentos, con un nificado como una amenidad en sí
hotel, oficinas comercios, y un audi- misma en donde parques, plazoletas,
torio. Se quiso innovar en fachadas, jardines y edificios se entremezclan
rescatando elementos de la arquitec- con lagos, canales e islas integrados
tura tradicional guayaquileña, con vi- por un sistema de espacios que invita
viendas adaptadas al clima que usan al paseo, el encuentro, la interacción
129
y la contemplación. Es la invitación la exuberante vegetación de la isla loca-

a un mundo mejor con lugares mol- lizada en el centro de la bahía.
deados a la escala del ser humano en
donde la celebración de lo cotidiano Con restaurantes, cafés, boutiques, y
se convierte en el placer de habitar. pequeñas tiendas, en la siguiente fase
tendrá mercados ubicados a lo largo
El Town Center, ha sido diseñado alrede- de un malecón que bordeará el lago
dor de un lago inspirado en la tradición y hará que visitantes y residentes
costera de Guayaquil, un lugar donde la tengan una experiencia en donde la
experiencia urbana se entremezclará compra y la recreación sean activida-
con la frescura del agua y la belleza de des indivisibles.
Como concepto innovador, Lagos del Batán combina las seis variables: clari-
dad, importancia, credibilidad, emoción, agrado, y nuevo y diferente.
Washington DC. Hoy, Marriott Interna-

tional tiene cerca de 3 mil 700 hoteles
en 73 países alrededor el mundo.
Marriott International, Inc. es una

organización de 300 mil empleados,
con ingresos anuales superiores a los
12 billones de dólares y controla 17
EXPERIENCIAS MEMORABLES marcas, incluyendo Marriott Hotels
& Resorts, The Ritz-Carlton, JW Ma-
Junto con Eric Gumbs, emprendimos rriott, Bulgari, EDITION, Renaissan-
Controldata S.A. una pequeña em- ce, Autograph Collection, AC Hotels
presa ecuatoriana de mercadeo re- by Marriott, Courtyard, Fairfield Inn
lacional. Y desde el año 2003 somos & Suites, SpringHill Suites, Residence
compañía de mercadeo para Marriott Inn, TownePlace Suites, Marriott Exe-
Vacation Club. cutive Apartments, Grand Residences
by Marriott, Marriott Vacation Club
Marriott International, Inc., es una y The Ritz-Carlton Destination Club123.
compañía internacional de servicios
de primera línea en hospitalidad para Marriott Vacation Club ofrece pro-
viajes, vacaciones y celebración de piedad vacacional en todo el mun-
eventos. Sus inicios datan de 1927, do. Desde la magia de los parques
cuando Willard y Alice S. Marriott in- de atracciones de Orlando hasta las
auguraron un stand de refrescos en playas de las islas tropicales, Marriott
130
Vacation Club ofrece diferentes tipos Samborondón –ciudad satélite de Gua-

de apartamentos, villas de uno, dos yaquil, proyecto inmobiliario al que ya
y tres dormitorios con sala de estar, me referí anteriormente- y combinar
cocina completa, comedor espacioso, las variables propias de nuestra oferta
amplios baños, balcón privado, coci- –claridad, importancia, credibilidad,
na completa, lavadora, y secadora. emoción, y agrado-, con la experiencia
del concepto de oficina de servicio nue-
Marriott Vacation Club ofrece vaca- vo y diferente.
ciones memorables en diferentes
destinos de primera en Estados Uni- “Los resultados fueron muy alentado-
dos, el Caribe, Hawaii, Asia y Europa. res. Se incrementaron las contactos de
Los propietarios de Marriott Vacation propiedades vacacionales en este mer-
Club disfrutan de destinos y experien- cado en 25%, pero sobre todo, mejoró
cias vacacionales para toda la familia la percepción de calidad del servicio
en más de 50 resorts Marriott124. Adi- de parte del cliente-propietario” dice
cionalmente se incluyen amplias villas José Zunino.
vacacionales y viajes especializados
de aventura en más de 3 mil acogedo- Cando escribía estas líneas en Abril
res hoteles y más de 2 mil resorts afi- del 2012, el personal de servicio al
liados en 75 países de todo el mundo. propietario de Controldata S.A. había
ganado el primer lugar de calidad de
En la ciudad de Guayaquil, Controlda- servicio en América Latina y nuestra
ta S.A. comenzó sus operaciones como coordinadora de mercadeo Andrea
proveedores independientes de servi- Melgarejo, así como nuestra agente
cios para Marriott Vacation Club en el de contactos Briccida Robles, habían
piso 24 del Edifico La Previsora. Un año ganado unas vacaciones memorables
después, inauguramos la oficina de ser- en Londres por haber logrado el ma-
vicios en la ciudad de Quito. Por inicia- yor porcentaje de cumplimiento de
tiva de José Zunino, Gerente de Ventas presupuesto de contactos de América
de Marriott Vacation Club para Ecuador Latina durante el primer trimestre del
y Venezuela, decidimos adherirnos al 2012.
concepto innovador Lagos del Batán en
Los negocios en la base de la pirámide

La magnitud de los cambios que ahora se están produciendo en este mercado
sobresaturado y sobre estimulado han aplanado en cierto sentido la pirámide.
Los viejos paradigmas impidieron crear una estrategia diferente para hacer ne-
gocios en el mercado de la base de la pirámide. El paradigma “pobre, barato, mala
calidad, mal servicio” hizo perder la visión del gran potencial de dicho segmento.
131
C. K. Prahalad en La riqueza en la base de la pirámide, un modelo de negocios

rentable, que sirve a las comunidades pobres, dice que la relación precio-be-
neficio deberá cambiar en la base de la pirámide. Los precios bajos se verán
compensados por el volumen de ventas y la tecnología hará posible reducir
costos de fabricación, operación, distribución y de empaque (Prahalad, 2006).
Cinco años después desde que Prahalad publicara La riqueza en la base de la

pirámide solicitó a 10 directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING,
DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran sobre si su libro había influido
en la forma en que entienden las oportunidades. De manera unánime, todos
dijeron que el libro no sólo tuvo cierto impacto, sino que cambió en ellos la
forma de enfocar la innovación y los nuevos mercados125.
¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrentan las empresas
cuando tratan de aplicar estrategias orientadas a la base de la pirámide? Pra-
halad en una entrevista realizada el 18 de noviembre del 2009 titulada La base
de la pirámide como fuente de innovación126, identifica tres tipos de problemas.
El primero es mental. “Si se piensa que los pobres no tienen dinero, por lo tanto,
no pueden ser nuestros consumidores, ya se tiene un gran obstáculo de partida”.
El segundo problema es objetivo de la innovación. “Ninguna empresa, por muy

grande que sea, debe entender la innovación sólo por razones de coste, sino, y lo
que es mucho más importante, por razones de facilitar el acceso”.
El tercer problema es la concentración. “Pensar que no se pueda crear una ca-

dena global de suministro de materias primas procedentes de todo el mundo y
que no se pueda descentralizar las actividades de valor añadido”.
cooperativa Gallegos Lara, al norte de

Guayaquil. Desde abril de 2011 forma
parte de la red Banco del Barrio y des-
de entonces sus ventas han mejorado
en un 40%, debido a que quienes
hacen retiros del bono de desarrollo
SIN DEPÓSITO INICIAL, SOLO CON humano realizan allí mismo sus com-
LA CÉDULA127 pras.
Sara Andrade tiene un negocio de ba- Al otro extremo de la urbe una expe-
zar y despensa llamado Milena, en la riencia similar la vive Mayra Tobar,
132
dueña del Cyber y Cabinas Ammy & den utilizar todos los servicios del
Lorens, en el populoso Guasmo Sur Banco del Barrio, cajeros automáti-
de Guayaquil. El interés por ser parte cos y de la banca celular del Banco de
del sistema financiero es tan grande Guayaquil. Se puede hacer retiros o
que en tres días procesó 10 “cuentas depósitos.
amigas”.
Cuenta Amiga opera con una tarjeta
Cuenta Amiga es la nueva cuenta bá- de débito para realizar transacciones
sica del Banco de Guayaquil. Para la en una red de más de 700 cajeros au-
apertura solo se necesita la cédula tomáticos y más de 3 mil Bancos del
y dirigirse a cualquier Banco del Ba- Barrio.
rrio en el Ecuador. Con Cuenta Amiga
se pueden hacer depósitos hasta de Cuenta Amigo y Banco del Barrio van
$200 diarios, retiros hasta de $100 directo a la base de la pirámide. No
diarios, consultar saldos, pagar ser- piensan que las personas de escasos
vicios básicos, cobrar sueldos, enviar recursos no tienen dinero. Entienden
giros, y recibir remesas. ¡Es la forma la innovación como frente para facili-
más fácil y segura de tener tu dinero tar el acceso de los segmentos bajos
guardado! Lo promete el Banco de de la pirámide a la “bancarización”.
Guayaquil. Finalmente confirman que si es posi-
ble descentralizar las actividades de
Los usuarios de Cuenta Amiga pue- valor añadido.
¿Qué más cambiará?

En la nueva economía también cambiará la manera como nos comunicamos
con nuestros compradores y ciudadanos.
Había ya anticipado en mi libro Redes colaborativas en la economía digital y su

poder reductor de costos que la World Wide Web y las telecomunicaciones wire-
less, facilitan la deslocalización e interacción de “muchos-con-muchos” crean-
do una cultura de fuerza de trabajo distribuido. Por esta razón, la naturaleza
y funcionalidad de los productos y servicios serán cada vez más intangibles y
ubicuos. El marketing tenderá hacia el virus marketing y marketing relacional
(Jurado 2011).
Una aplicación de interacción de “muchos-con-muchos” podría ser 360 Live, un

programa para el iPhone diseñada por el ecuatoriano Juan Xavier Larrea que per-
mite acceder al perfil de un usuario, cliente o consumidor, desde un dispositivo
móvil, para enviar mensajes a los contactos que se encuentren conectados.
133
jugar a ningún juego de Xbox Live”128.
El acceso es seguro usando tus cre-

denciales de Xbox Live. 360 Live re-
cupera de manera automática a tus
amigos a través de Gamertags. Pue-
des añadir, borrar y controlar las pe-
ticiones de amigos, mantener la lista
organizada de contactos agrupados
por su estado (online, desconectado),
acceder a su perfil de usuario con
detalles (gamerscore, biografía, lo-
calidad, país, gamercard), ver su his-
Xbox LIVE LLEGA OFICIALMENTE torial de juegos, comparar los logros
A iOS por juego, enviar y recibir mensajes
a múltiples destinatarios y visualizar
“La actualización del dashboard de el gamercard con estilo de carrusel
Xbox 360 no era lo único nuevo que se cuando giras el teléfono.
traía entre manos Microsoft. Ayer por
la noche presentó la aplicación oficial “El costo de esta aplicación es de $1.99
de Xbox Live para iOS. De esta forma USD, sin embargo Microsoft podría dar-
no solamente podremos acceder a di- le el hachazo ya que desde el 2008 espe-
cho servicio desde la propia Xbox 360 cificó que toda aplicación relacionada
o desde un PC o Windows Phone, sino con Xbox Live debería ser gratuita. Yo
que ahora también desde iPad, iPhone que ustedes mejor me esperaba unos
y iPod Touch. Aunque desde estos dis- días para obtenerla sin costo” dijo Luis
positivos de Apple, al contrario que en Miranda, “fanboy” de Apple 129.
los sistemas de Microsoft, no podremos
Los canales de venta serán reemplazados por unidades de autoservicio, y los

canales de distribución tradicionales serán amenazados por el network marke-
ting como método más efectivo. Las transacciones serán mayoritariamente on-
line. La forma de entregar los productos será “any time – any where” como el
caso de Coca Cola Free Style que vimos en el capítulo 3. Los medios de venta y
cobro utilizarán dispositivos digitales –smart phones, televisor digital, cajeros
automáticos, vending machines-. La educación y capacitación será e-learning.
El tipo de trabajo tradicional será reemplazado por el teletrabajo. La forma de
colaborar se basará en redes colaborativas y la de socializar en redes sociales.
Y por último, cambiarán también los hábitos de consumo.
134
El consumidor de la nueva economía quiere tener lo último en todo (state-of-

the-art, nonplus ultra), el último diseño, la última tendencia, algo que lo distin-
ga y que lo haga sentir que está de moda sin importar el nivel socioeconómico
al que pertenezca. Al consumidor no le interesa hoy comprar un producto que
le dure muchos años. El consumidor hoy es un consumista, no importa si gana
mucho o poco dinero. Al consumidor le atrae usar su crédito hoy aunque des-
pués esté angustiado por ello.
El consumidor es el de la generación conformada por los nacidos en el período

comprendido entre 1976 a 1991. Son los hijos de la Generación Baby Boom,
que han vivido durante ciclos económicos positivos, que no sufrieron crisis
ni guerras. Esta generación no tiene miedo y ven el futuro desde un punto de
vista muy optimista, ya que ¿por qué ha de ser el futuro diferente del pasado?
Para esta generación, la palabra depresión es una visión efímera. Se trata de
una generación que vive el presente, acostumbrada a consumir en exceso y a
no ahorrar ni invertir (Jurado, 2011).
¿Qué hacer ante este importante cambio de tendencias y de

crecimiento futuro del mercado consumidor?
Subirse a la ola del mercado global y concentrarse en nichos donde usted pue-
da diferenciarse. Los que no se hayan dado cuenta aún de la gravedad de este
mundo cambiante y global corren un alto riesgo de desaparecer. Es tiempo de
cuestionar el modelo estratégico de la empresa, de la organización, del nego-
cio. Es tiempo de ofrecer valor a consumidores exigentes y al mismo tiempo
fomentar relaciones duraderas con stakeholders y capturar valor económico.
¿Cómo? Innovando. Las empresas tienen que renovarse. Las empresas tendrán
que ofrecer tecnología excelente, un excelente servicio, un modelo de negocio
excelente y sistemas excelentes. Además de innovar, las empresas tendrán que
diversificar sus portafolios, lograr alta calidad, concentrarse en nichos donde
puedan diferenciarse y responder con mayor flexibilidad y velocidad. En defi-
nitiva, ir en contra de los cánones tradicionales.
135
compañía aseguradora, una casa co-

mercial y una tarjeta de crédito.
Para el 2004 habíamos crecido en

infraestructura, productos, en red
de prestadores y en cuentas institu-
cionales. Contábamos con 600 mts2
y habíamos pasado de 20 a 100 em-
pleados. Innovamos en productos
SU EMERGENCIA EN NUESTRAS con la asistencia al hogar –electricis-
MANOS130 tas, plomeros, cerrajeros y vidrieros-,
la orientación médica telefónica, y
“A mediados del 2002 Eduardo Jurado la orientación legal. Duplicamos el
me habló de traer al Ecuador una em- número de prestadores de servicios.
presa mexicana dedicada al negocio Las dos compañías celulares más
de las asistencias que él había contac- grandes de Ecuador ya figuraban en-
tado en meses anteriores. Después de tre nuestros clientes así como las car-
una breve investigación procedimos a teras de las tarjetas de crédito de 2 de
preparar el caso de negocios y concre- los 6 bancos más grandes de Ecuador.
tamos la sociedad con el grupo espe- Para el 2008 ya contábamos 6 ofici-
cializado de asistencia GEA Interna- nas en 5 pisos del Edificio La Previso-
cional. Nos pusimos manos a la obra ra de Guayaquil. Y habíamos pasado
y fundamos GEA Ecuador” dice Eric de 100 a 500 empleados.
Gumbs Begué, Gerente General de
Asistencia Especializada del Ecuador La visión de nuestros accionistas des-
GEA Ecuador S.A. de nuestra fundación fue ser los líde-
res de la industria multiasistencial.
Entramos al mercado ecuatoriano con Obsesionados por fortalecer nuestra
la asistencia tradicional. Nuestra cabi- propuesta de valor, para mediados
na de emergencias así como nuestras del 2009 innovamos en procesos me-
instalaciones ocupaban apenas 250 jorando nuestro software integrado
mts2. Éramos 12 personas. El equipo de gestión de asistencias, expandien-
del corporativo de México nos ayudó do nuestro call center e introducien-
con el arranque. Para fines del 2003 ya do un programa de calificación, ho-
habíamos abierto una pequeña oficina mologación y certificación de nuestra
comercial en Quito, sumábamos 20 red de prestadores. Incorporamos
y contábamos con tres clientes: una control de calidad al 100% de los ser-
136
vicios brindados, así como al 100% uCI de ALTITUDE con el que incre-
de la televenta. Creamos áreas de es- mentamos nuestra productividad en
pecialización –asistencia tradicional, un 28%.
asistencias médicas y odontológicas,
e inspecciones y ajustes de siniestros “Este año, al cumplir nuestro décimo
para aseguradoras-. Nos certificamos aniversario podemos decir que hemos
ISO 9001-2008. Implantamos rigu- logrado posicionarnos como la com-
rosos sistemas de seguridad física pañía líder de multiasistencia en el
e informática. Adquirimos tecnolo- mercado ecuatoriano prestando más
gía de punta de telecomunicaciones, de 25,000 servicios por mes con una
computación, control de acceso, cir- red de más de 2,400 prestadores, con
cuito cerrado de TV, almacenamiento más de 650 empleados directos y 40
y gestión de archivos audio, sistema clientes institucionales a través de los
de cash management, y seguimiento cuales atendemos a 1 millón 300 mil
GPS. Finalmente, adquirimos el nue- afiliados titulares” concluye Gumbs.
vo software para centros de contacto
Concentrarse en nichos donde puedan diferenciarse

¿Cómo abordar los negocios en un mundo globalizado, altamente competitivo,
sobresaturado de productos, con consumidores sobreinformados y sobretec-
nificados con múltiples alternativas para satisfacer una misma necesidad, y
sobre-estimulados por la mercadotecnia y la publicidad? La respuesta es con-
centrarse en nichos en donde pueda usted diferenciarse, con una propuesta de
valor única y original.
Me llamó mucho la atención el emprendimiento de la diseñadora ecuatoriana

Alejandra Morales, a quién conozco personalmente. Su estrategia de HAUTE
COUTURE131–o AltaModa- en italiano se refiere a la creación de trajes de baño
a la medida de cada cliente. Se trata generalmente de atuendos confeccionados
con tela de alta calidad y precios elevados, hechos con atención al detalle y a su
acabado. Lo original del emprendimiento es que se enfoca en un nicho espe-
cífico, está el Internet con un sitio muy agradable en varios idiomas, presenta
un show room virtual con modelos locales, y sus productos también se encuen-
tran a la venta en Milano Store –Italy-del portal Mercado Libre132.
137
entre sí, para de esta manera crear

diseños y formas originales y qué me-
jor si estos trajes llevan complemen-
tos, como los diseñados por Claudia
Hurel, que los elaboró para combinar
con cada uno de los trajes de baño. Lo
fashion va hasta la piscina o el mar. En
resumen siluetas bien cuidadas, pero
envueltas en novedad.
Para Morales, el traje de baño ideal es

aquel que disimule todas las fallas del
cuerpo que no queremos hacer notar
y para ello no hay nada como un tra-
COLECCIÓN “PRISMA TROPICAL” 133 je a medida, personalizado y eso en
Ecuador, gracias a los nuevos talentos
El bikini es un traje que impacta a del diseño, ya es posible.
simple vista y mucho mejor en una si-
lueta armónica, con curvas naturales, El uso del negro contrasta con los co-
es decir puesto en mujeres reales… lores intensos de la temporada, pero
El turquesa, morado, naranja, rojo, que no le resta elegancia para nada.
azul, son los que predominan en esta Combinaciones en contraste. Lo se-
colección. La diseñadora Alejandra sentero con lo moderno. La moda
Morales que estudió en la escuela ita- 2011 de Alejandra Morales es chic,
liana Marangoni, dice que la tenden- con pureza de sus líneas, lycras im-
cia radica en combinar colores llanos portadas de Colombia y libre fusión.
Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a cero.

La humanidad ha sido impactada, en su larga vida, por innovadores, que han
cambiado radicalmente la vida de la sociedad. La incertidumbre se ha trans-
formado en la materia prima del éxito. El tiempo corre contra nosotros. Más
de los mismo no nos hará crecer. Te fortaleces o te compran. Innovas o des-
apareces. Aplicar viejas ideas en mercados nuevos es un acto suicida. Innovar
es estar abierto a las buenas ideas, y además, convertirlas en realidad.
Esto significa buscar esas buenas ideas entre los clientes, los clientes de los
clientes, los competidores, y los colaboradores. Innovar es una exigencia para
anticiparse al contexto económico y alcanzar el éxito. La innovación se debe
entender como la suma de ideas y tecnologías al servicio de la creatividad,
para ofrecer algo radicalmente distinto a los clientes y consumidores.
138
Un paradigma es una cosmovisión particular de ver el mundo que cuestiona el

orden establecido, lo somete a una continua crítica y determina grandes trans-
formaciones.
Thomas Kuhn134 considera a los paradigmas como “realizaciones científicas

universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos
de problemas y soluciones a una comunidad científica”. Las realizaciones cientí-
ficas a que hace relación Kuhn nos llevan a valorar los grandes descubrimien-
tos, teorías, inventos, que traen consigo nuevas formas de ver el mundo. La
teoría geocéntrica, por ejemplo, hizo ver por mucho tiempo que la tierra era
el centro del universo, pero investigaciones posteriores dieron cuenta que la
tierra no era el centro ni siquiera del sistema solar, sino que la tierra era un
planeta más de este sistema, en el cual el sol era su centro.
Por su parte, Edgar Morin135 explica que “como cualquier revolución, una re-
volución paradigmática ataca evidencias enormes, lesiona intereses enormes,
suscita resistencias enormes. Lo que se profana son las verdades sagradas y los
tabúes. Toda una práctica pierde su sentido. En ocasiones se ve amenazado todo
el orden social. El mismo universo se hunde. Y, al mismo tiempo que el mundo se
viene abajo, el fundamento interno del conocimiento se engulle en un agujero
negro. La revolución paradigmática no sólo amenaza a los conceptos, las ideas,
las teorías, sino también al status, el prestigio, la creencia establecida”.
Como se puede inferir de los textos tanto de Kuhn como de Morin, hablar de
paradigmas es hablar de revoluciones. Los paradigmas se constituyen en entes
gnoseológicos subversivos ante un paradigma determinado, irrumpen como
pensamiento emergente en contra de las viejas estructuras. En este sentido
cuestionan a la sociedad, a los estereotipos sobre la cual se cimenta y propone
una nueva forma de ver el mundo en los campos científico, social, económico.
Los paradigmas traen cambios y con el cambio todo vuelve a cero, es decir,
un nuevo los avances o retrocesos de una sociedad. La reflexión nuevamente
comienza a construir para dar paso al conocimiento y a una praxis emergente.
En los mercados siempre hay una forma nueva de hacer las cosas. Nuestra ac-
titud debe ser siempre de búsqueda. Para crear un nuevo mercado debemos ir
en contra de los cánones tradicionales. Esto significa desafiar lo que el merca-
do tiene como costumbre, retar todo lo que vemos como obvio o lógico.
Pasamos del concepto de asistencia al de multiasistencia con lo que re-contex-
tualizamos el paradigma de la asistencia tradicional. Irrumpimos con la sofisti-
139
cación de los productos asistenciales y con la clusterización de los prestadores.

Déjeme ser más explícito.
Cuando Asistencia Especializada del Ecuador GEA Ecuador S.A. llegó al país a
fines del 2002, los productos asistenciales eran bidimensionales, es decir, una
necesidad (N1) se satisfacía con una prestación (P1).
Por ejemplo, auxilio vial (N1) era satisfecho con remolque (P1).
El siguiente paso fue añadir un grado de complejidad, es decir, una necesidad

(N1) se satisfacía con más de una prestación (P1, P2,… PN).
Por ejemplo, auxilio vial (N1) era satisfecho con remolque(P1), mecánica
ligera(P2), y paso de gasolina (P3).
En el mundo moderno las empresas se dirigen con buenas preguntas,

no solo con buenas respuestas. Por lo que nos preguntamos ¿qué pasaría
si desafiamos lo que el mercado tiene como costumbre y creamos productos
asistenciales multidimensionales?
Fuimos un paso más adelante y añadimos otro grado de complejidad. Dijimos

que un producto complejo (PC) debía satisfacer un conjunto de necesidades
(N1, N2,… NN) y ser satisfecho con un conjunto de prestaciones (P1, P2,… PN).
Por ejemplo, el producto complejo SOS incorpora un conjunto de nece-

sidades como auxilio vial, asistencia legal, traslado médico terrestre y
sala de emergencia médica; y era satisfecho con un clúster de proveedo-
res que proporcionan un conjunto de prestaciones mucho más amplio
como ambulancia, paramédicos, remolque, abogado, servicios hospita-
larios, etc. Dicho de otra manera, PC1 =N1 (P1, P2,… PN), N2 (P11, P12,… PN),
Nn (Pn-2, Pn-1,… PN).
Sabíamos que nos encontrábamos ante escenarios competitivos que exigen no

solo renovación sino también innovación, reinvención y sobre todo anticipación.
No fue fácil. El pensamiento de Morín se reafirmaba. “Una revolución para-

digmática ataca evidencias enormes, lesiona intereses enormes, suscita resis-
tencias enormes”. La competencia llegó, no solo dentro de la propia industria,
sino también de industrias vecinas como las de aseguradoras, compañías de
medicina prepaga, entre otras. El concepto emergente clúster de prestadores
desplazó al de red de proveedores. Nuevamente, los paradigmas traen cambios
y con el cambio todo vuelve a cero, sea la industria que sea.
140
der a sus clientes servicios distintos

a los servicios financieros, nos empu-
jaron a ser más creativos a la hora de
vender.
Nos propusimos anticiparnos a los

escenarios competitivos y cambiar
drásticamente nuestra forma de co-
mercializar y por lo tanto la forma
de hacer negocios de la industria.
Pasamos del concepto de asistencia
al de multiasistencia y de la venta
con respuesta pasiva al telemerca-
ANTICIPARNOS A LOS ESCENARIOS deo. Creamos productos complejos
COMPETITIVOS136 innovadores para nuevos segmentos
como SOS, hogar exclusivo, hogar se-
Asistencia Especializada del Ecuador guro, asistencia tecnológica, compra
GEA Ecuador S.A. llegó al país a fines segura, T-asiste, Femasist, mi mascota,
del 2002. Encontramos dos empresas entre otras.
que se habían repartido el mercado
sin mayor rivalidad. No se ofrecía una A fines del 2009 visualizamos que la
propuesta integra de valor, y los pro- industria estaba madurando. Apare-
ductos asistenciales representaban cieron nuevas regulaciones y nuevos
costo para el cliente institucional. Vi- competidores. Respondimos inno-
sualizamos que la industria no había vando al mismo tiempo que forta-
innovado y que su crecimiento era lecimos nuestra propuesta de valor.
horizontal. Creamos una robusta infraestructura
de call center. El reto fue lograr más
A mediados del 2005, cambiaron las ingresos para los clientes institu-
regulaciones hacia el consumidor, se cionales sin deteriorar los nuestros,
regularon los servicios de telecomu- transmitir imagen de calidad y fideli-
nicaciones y también los financieros. zar a sus afiliados.
Estas regulaciones incidieron princi-
palmente en nuestra actividad por la Crecimos verticalmente incorporan-
imposibilidad de comercializar pro- do nuevos segmentos del mercado
ductos con respuesta pasiva. Así mis- como el de las cuentas corrientes y
mo la restricción de no poder cargar cuentas de ahorros de los bancos.
a la cuenta telefónica rubros distintos Finalmente, institucionalizamos un
a los servicios telefónicos sin la auto- comité de desarrollo de nuevos pro-
rización expresa del subscriptor, y la ductos y lanzamos productos médi-
imposibilidad de los bancos de ven- cos especializados.
141
Cambiar las pautas del mercado y pecialización del negocio. Pusimos en

ofrecer una propuesta integra de va- marcha nuevas ideas para aumentar
lor requiere un equipo humano cali- las ventajas competitivas y optimizar
ficado, procesos efectivos estandari- la rentabilidad del negocio a largo
zados y tecnología de vanguardia. Y plazo, y revisamos nuestra cadena de
eso fue lo que hicimos. Reforzamos valor optimizando cada unos de los
nuestras líneas atrayendo el mejor procesos que la conforman.
capital humano para cada área de es-
¿Cómo ir en contra de los cánones tradicionales?

Desafiando lo que el mercado tiene como costumbre. Enfrentándose a todo lo
que vemos como obvio o lógico.
Las variables que cambiaron las viejas estructuras en un mundo globalizado,

altamente competitivo, sobresaturado de productos, con consumidores so-
breinformados y sobretecnificados, con múltiples alternativas para satisfacer
una misma necesidad, y sobrestimulados por la mercadotecnia y la publicidad,
dieron origen a cuatro axiomas que pasamos a revisar a continuación.
Axioma No. 1: Producto que introduzca al mercado, mañana será copia-

do, imitado, mejorado y será más barato. Estamos en el mundo del “me-
too”. En un mercado sobresaturado de productos y competidores, no importa
la estrategia que uno escoja. Si es exitosa, será copiada. Estamos en el mercado
de las imitaciones. Los ciclos de vida de la ideas son muy cortos. En Asistencia
Especializada del Ecuador GEA Ecuador S.A. hemos creado más de 90 produc-
tos en los últimos cinco años. Producto que lanzamos al mercado es copiado
por los competidores inmediatamente.
Axioma No. 2: Competidor que baja hoy los precios, mañana los bajará
nuevamente. Estamos en el mundo de los costos. Hay un desmedido aumento
de la oferta. Esto inevitablemente tiene una incidencia en los costos de opera-
ción. La imitación hace que las ideas o modelos de negocios se conviertan en
productos o servicios más rápido que antes. La dinámica es que el que tenga el
precio más bajo de los productos o servicios, se queda con los clientes. La sa-
turación de productos en el mercado ha creado una presión sobre los precios.
Los productos tienen un precio menor. ¿ Cómo puedo mantener mis precios
bajos? Creando productos complejos de alto nivel percibido.
142
Axioma No. 3: Cuanto mayor sea el número de productos, menos relevante

es el producto para el consumidor. Estamos en un mundo pulverizado. Nos en-
contramos con una enorme cantidad de satisfactores. Estamos sobreinformados,
sobretecnificados. Vivimos en el mundo del exceso. Un mundo con múltiples al-
ternativas para satisfacer una misma necesidad, sobrestimulado por la mercado-
tecnia y por la publicidad. ¿Cómo puedo diferenciarme en este mar de productos
y de información? Con una propuesta de valor única. En Asistencia Especializada
del Ecuador GEA Ecuador S.A. adquirimos una robusta infraestructura de centros
de contacto y desarrollamos una experticia única de telemercadeo capaz de trans-
mitir en menos de cuatro minutos las características de los productos: claridad,
importancia, credibilidad, emoción, agrado, y nuevo y diferente.
Axioma No. 4: En el mundo de hoy, el concepto de marca va superando al

concepto de calidad. Estamos en el mundo de las marcas. Si usted no tiene
una marca está destinado a ser arrasado. Si no tiene una marca que lo distinga
estará obligado a vender a bajo precio, tendrá menores utilidades y sus “cana-
les” se encargarán de su negocio en los próximos años. Si usted quiere entrar
en una plaza y los canales controlan su negocio, ellos le dirán a qué precio
vender y cuánto usted podrá ganar.
La respuesta está en innovar. Innovar depende del espíritu imaginativo, de la

actitud creativa y constante de personas y equipos, de valores intangibles difí-
ciles de codificar y sistematizar.
Ante un cambio de paradigma, cabe hacernos algunas preguntas:
• ¿Cómo ser creativo?

• ¿De qué manera se logra la reinvención y la anticipación?
• ¿Se puede ser creativo en equipo?
• ¿Se pueden introducir innovaciones en la empresa de forma sistemática?
• ¿Se puede ir por delante de los mercados?
143
El perfil de competencias de las personas innovadoras

Las personas innovadoras desarrollan estrategias de creatividad, aprenden a
trabajar creativamente en equipo, analizan cómo funcionan las empresas crea-
doras y comprenden las principales macro tendencias que van a configurar el
futuro.
De nuevo, creatividad es la capacidad humana de ver las cosas que pasan des-
apercibidas a los demás y generar ideas o conexiones imaginativas en un de-
terminado campo, con cierto nivel de originalidad y aportación de valor. Paul
Arden en su libro Sea lo que pienses, piensa lo contrario, nos dice:
“El futuro pertenece a quienes son capaces de ver las cosas que pasan des-
apercibidas a los demás: productos, servicios, estrategias de negocio, etc.
Un innovador es un visionario capaz de generar ideas o conexiones imagi-
nativas” (Arden, 2009).
La creatividad tiene que ver con innovación, emociones, trabajo en equipo, co-
municación, motivación, liderazgo, intervención social y felicidad. Sobre inno-
vación diremos por ahora que es la capacidad organizativa para convertir una
buena idea en un producto, servicio, proceso, o modelo de negocio, valorado
con éxito. Ya hablaremos sobre el liderazgo en los siguientes capítulos.
¿Qué es una buena idea? Una buena idea es una idea que se hace realidad.
Si no, no es buena asegura Arden. Y añade:
“Las ideas pueden ser cuestión de gustos. Lo que para unos es una buena
idea, para otros puede ser mala. Una buena idea es una solución inteligen-
te a un problema, una solución que uno no haya visto nunca hasta enton-
ces. Si la idea no se usa como solución para un problema, carece de valor,
se convierte en una no idea” (Arden, 2009).
Principales macro tendencias que van a configurar el futuro

Podemos decir que estamos inmersos en una nueva revolución, esta vez no
industrial sino tecnológica, con un impacto transversal y globalizado en todos
los sectores de la economía. Una nueva economía donde ha cambiado dramá-
ticamente la forma como los ciudadanos consumen, como las empresas co-
mercializan sus productos, y la manera como los gobiernos se relacionan con
sus ciudadanos. Seis son a mi modo de ver las principales macro tendencias de
esta revolución que darán origen a las nuevas innovaciones:
144
1. Nanotecnología.- Manipular la materia a escala de atómica, desde

aplicaciones médicas nuevas o más eficientes a soluciones de pro-
blemas ambientales.
2. Biotecnología.- La utilización de organismos vivos para obtener o

modificar productos, mejorar plantas y animales o desarrollar mi-
croorganismos para objetivos específicos.
3. Cambio climático.- Detener los efectos de la contaminación de las

aguas y del aire y reducir drásticamente el consumo de hidrocarbu-
ros, afectará tanto a la política como a la economía mundial.
4. Asia y las nuevas superpotencias.- Se renovará el mapa económi-

co con la incorporación de dos superpotencias asiáticas. China e In-
dia serán los nuevos centros de gravitación de la economía mundial.
Esto traerá como resultado un mundo multipolar en el que EEUU
tendrá un papel importante, pero no dominante.
5. Envejecimiento demográfico.- La población mundial crece, el pro-

medio de vida aumenta, pero los países desarrollados tienen una
menor natalidad.
6. Relación laboral.- No estará claro quién será trabajador y quién

empresario. Los hábitos evolucionarán. Gracias a Internet, las per-
sonas no deberán trasladarse hacia un lugar a trabajo y lo podrán
hacer desde sus casas.
El cubo de la innovación
La innovación tradicionalmente se define en dos dimensiones: el proceso crea-
tivo, y el impacto. El elemento que falta a esta definición es el tiempo (horizon-
te temporal) en el que se dan tanto el proceso creativo como el impacto.
Si ubicamos las tres dimensiones en un plano cartesiano tendremos un cubo.
Fuente: Esteban Gómez, ilustración científica137
145
El cubo de la innovación, es un modelo para la innovación que se ha conver-

tido en una valiosa herramienta de gestión para las iniciativas de investigación
en cualquier compañía en las que el motor de su desarrollo sea la innovación.
El cubo es una herramienta que permite evaluar cada esfuerzo de investiga-

ción analizando cada una de esas tres dimensiones:
• El proceso creativo, que consiste en generar las ideas o conexiones

imaginativas.
• El impacto previsto, es decir, si se trata de un incremento de avance

o un cambio revolucionario.
• El horizonte temporal que permitirá evaluar cuándo será perti-

nente esa innovación (de inmediato o en el futuro).
Cada esquina del cubo se asocia con un aspecto clave del proyecto.
GENIOS EMPRENDEDOR
Una innovación destinada a los mercados actuales que sea de carácter disrup-
tivo, perturbador y analítico, cae en la esquina del emprendedor. Estas inno-
vaciones son las que se necesitan en mercados hípercompetitivos. Steve Jobs
con iPod es un ejemplo de emprendedor.
Una innovación destinada a los mercados futuros, artística, cae en la esquina

de los genios. Un investigador que se interesa en la forma en que las arañas
construyen redes webs para encontrar un principio que pueda aplicarse a la
146
optimización de redes complejas, es un ejemplo de un genio.

¿Podemos todos ser creativos? La respuesta, para nosotros es muy clara: Si.
Todos podemos ser más creativos de lo que somos, especialmente si lo quere-
mos ser.
trimestral de nuestro préstamo en

divisas, el tipo de cambio pasó de 28
a 33, 45, 54, 90,… sucres por dólar de
los Estados Unidos. No nos acogimos
al programa de sucretización de la
deuda privada propuesta por el Go-
bierno del Presidente Oswaldo Hur-
tado. Honramos nuestra deuda pun-
AL LÍMITE DE NUESTRAS CAPACI- tualmente y la pagamos –después de
DADES varias renovaciones y amortizacio-
nes- en la misma moneda en que la
Descubrí mi potencial creativo en recibimos al cambio de 170 sucres
mi primer emprendimiento, SII Cía. por dólar.
Ltda.138, una pequeña compañía de
servicios de computación que inicié Fuimos pioneros en la introducción
en 1980 en sociedad con tres aprecia- de sofisticados sistemas informáticos
dos amigos. Fue una decisión arries- que nos permitían acortar significati-
gada. Era Gerente de SAE Cía. Ltda. vamente tiempos y disminuir costos
–una filial del grupo de empresas CO- en el desarrollo de software así como
MANDATO de Guayaquil, Ecuador-, en la prestación de los servicios. Du-
tenía 23 años de edad, estaba recién rante este tiempo, junto a un equi-
casado y con un hijo en camino. po de desarrolladores que recluté
personalmente140, desarrollamos un
Cuatro socios fundadores que traía- software de gestión integrado, multi-
mos conocimientos y experiencia del empresa y multi-monedas, análogo
mundo de los sistemas informáticos, a los sistemas MRP –Manufactoring
de las finanzas, de la logística de pos- Requirement Planning-y que ahora se
venta y de la manufactura, comenza- conocen como sistemas ERP –Enter-
mos nuestro emprendimiento con un prise Resourcing Planning.
modesto capital. Tomamos apalanca-
miento en dólares con una financiera ¡Hicimos grandes cosas! Finalmen-
privada139. El tipo de cambio era 28 te, no pudimos contra el ambiente
sucres por 1 dólar. de negocios tan hostil que nos ame-
nazaba cada día. La última gran idea
Al poco tiempo comenzaron las de- que pensamos entre todos fue ven-
valuaciones y en cada renovación der el “know how” a nuestros propios
147
clientes. Y así fue. Dos de ellos nos Solo había un inconveniente, éramos
propusieron quedarse cada uno con demasiados jóvenes y estábamos en
una parte de la empresa, asociados Guayaquil, Ecuador. Si hubiéramos
incluidos. estado en Palo Alto, California, pro-
bablemente el destino hubiera sido
Fue una gran experiencia. Llegamos diferente.
al límite de nuestras capacidades.
Franc Ponti141 en Pasión por innovar propone siete estrategias de creatividad

para cambiar nuestras creencias mentales reinventando nuestra mente creati-
va, aprovechar la intuición, descomponer la realidad y reconstruirla, mirar en
otros mundos, y escuchar con empatía. Las estrategias son:
1. Think Zen (Pensar Zen): Ser consciente del propio ritmo creativo y
saber aprovechar la intuición. Vaciar la mente para poder volcar su
contenido. Encontrar el mejor momento para explorar, y la mejor
manera de hacerlo. Darse tiempo para pensar. Aprender a sistemati-
zar. Buscar espacios para pensar (Ponti, 2008).
En SII Cía. Ltda. aprovechamos, además de la experiencia y conoci-

mientos de los socios, la intuición. Esta nos ayudó a concebir pro-
puestas creativas para romper paradigmas muy arraigados en la
mente de nuestros clientes. Y aprovechamos la crisis económica
del momento para persuadir a los clientes a computarizarse. Entre
nuestros primeros clientes contamos con Importadora Industrial
Agrícola S.A. (IIASA), empresa distribuidora de maquinaria pesada
de la marca Caterpillar tales como tractores, motoniveladoras, apla-
nadoras, retroexcavadoras, entre otras. Durante los primeros años
de la década de los 80s la construcción de camaroneras estaba en
todo su auge y proliferaron contratistas de maquinaria pesada para
movimiento de tierras y construcción de muros de las granjas ca-
maroneras. La competencia de IIASA se hizo presente de manera
agresiva. En lo económico, las altas tasas de interés en EE.UU., el alto
endeudamiento en divisas del sector privado y las devaluaciones,
ahondaron la crisis económica del año 82. Ambas situaciones origi-
naron que algunas empresa, entre ellas a IIASA aceleren sus proyec-
tos de automatización. En SII Cía. Ltda. pensamos que el mejor mo-
mento para presentar una propuesta de servicios de computación
para IIASA era ese, y la mejor manera de hacerlo era automatizando
148
su preventa y postventa. Trabajamos juntos dos años muy intensos.
2. Think Po (Pensar Po): Formular provocaciones, hacer preguntas

fantásticas y utilizar el pensamiento divergente. Desafiar los conven-
cionalismos. Pensar cómo descomponer la realidad y reconstruirla.
Reconstruir, provocar, generar ideas (http://www.neuronilla.com).
Cuestionar ¿Por qué? ¿y si? Buscar la diferencia, la diferenciación
(Ponti, 2008).
En SII Cía. Ltda. habíamos incursionado en el sector de comerciali-

zación de energía eléctrica, ofreciendo nuestros servicios especia-
lizados de computación. Nuestro primer cliente en este sector fue
la Empresa Eléctrica Península de Santa Elena (EEPS). Logramos
un contrato para la toma de lecturas, emisión de los catastros e im-
presión de las factura por consumo de electricidad para más de 50
mil medidores. Este era un proceso que debíamos hacerlo todos los
meses y no había margen para atrasos. Nos formulamos preguntas
como ¿Qué tal si compramos impresoras de impacto de alta veloci-
dad en lugar de impresoras matriciales? ¿Qué tal si instalamos es-
taciones de trabajo remotas en lugar de transportar archivos mag-
néticos? ¿Qué tal si trasladamos parte de la estructura de sistemas
de nuestro cliente a nuestras instalaciones o movilizamos parte de
nuestra infraestructura a sus oficinas? En esa época, sin los proto-
colos de Internet que hoy conocemos y sin las telecomunicaciones
digitales, aquello significaba desafiar convencionalismos, descom-
poner la realidad y reconstruirla.
3. Think Open (Pensar abierto): Mirar en otros mundos, aprender de

los demás, intercambiar. Mirar a nuestro alrededor, estar en contac-
to. Aprender de otras realidades, mirar en otros mundos. Hibridar,
innovar en red, conectando, cambiando cosas de un campo a otro
(Ponti, 2008). Participar (http://www.worthidea.com). Innovar a
través del diálogo con el entorno –crowdthinking, crowdsourcing-,
provocar la inteligencia colectiva (Jurado, 2011).
En SII Cía. Ltda. siempre miramos a nuestro alrededor, aprendimos

de las mejores prácticas locales e internacionales, y buscamos en
otros mundos. Traíamos conocimientos de IBM, NCR y WANG, tres
de las marcas de computación líderes en su época. Nos interesa-
mos principalmente en aplicaciones que habían sido desarrolladas
por aquel entonces por la firma Software International de EE.UU.
149
Visitamos casas de software, fuimos a conocer burós de sistemas

(software buros), asistimos a ferias y conferencias internacionales.
Hibridamos lo mejor del mundo del software de la época, con los
retrasados sistemas administrativos imperantes en nuestro medio,
conectando, cambiando viejas prácticas y moviéndolas de un campo
a otro.
4. Think Flow (Pensar con fluidez): Generar cantidad de ideas, no blo-

quearse. Reinventar nuestra mente creativa. Eliminar los juicios has-
ta la fase final. La experimentación confirma que las grandes ideas
tienen lugar en las segundas partes de los brainstorming. La calidad
requiere cantidad y capacidad de selección (cognitiva y emocional).
Aprovechar metodologías que proporcionen fluidez. Practicar (Pon-
ti, 2008).
En SII Cía. Ltda. nos reinventamos, eliminamos todo juicio de valor

hasta la fase final y experimentamos. Luego fuimos donde nuestros
clientes llevando soluciones. Por ejemplo, a la empresa Pinturas Uni-
das S.A. de Guayaquil, Ecuador, le cambiamos completamente sus
procesos de manejo de inventarios, gestión de bodega, despachos,
planeación de la producción y facturación. Este paso no fue fácil,
tratándose de una empresa familiar, creciendo rápidamente y que
no contaba con ninguna cultura de computación. Generamos gran
cantidad de ideas juntos–nosotros y sus directivos- y, poco a poco,
fuimos introduciéndonos a través de los diferentes departamentos
al interior de la empresa. Finalmente, al cabo de tres años, logramos
automatizar casi toda la administración y una buena parte de las
operaciones y de la producción.
5. Think Draw (Pensar y dibujar): Hacer visible el pensamiento, dibu-

jar, hacer mapas mentales. Aprender a expresar y transmitir conte-
nidos emocionales. ¡No se trata tanto de trabajar sino de conectar
experiencias memorables, transformadoras! Representar, hacer dia-
gramas, mapas mentales, dibujos que utilicen imágenes, colores y
sensaciones (collage) (Ponti, 2008).
En SII Cía. Ltda. unificamos pensamiento, imagen y emoción. Usamos

todos los sentidos para acercarnos a otras realidades. Trabajamos
con técnicas creativas, expresamos y transmitimos contenidos emo-
cionales. Así trabajamos al interior de nuestra pequeña empresa.
Éramos pocos, apenas 15 asociados que conectábamos experiencias
150
transformadoras y las convertíamos en soluciones para nuestros

clientes, desde el desarrollo de sistemas contables para Alfadomus,
o la gestión de la nómina de Impregilo –empresa italiana que cons-
truía la represa Daniel Palacios Izquierdo en Paute, en el suroriente
ecuatoriano-, hasta el manejo del sistema del inventario y la nómina
de la compañía Agroman –empresa española encargada de la cons-
trucción de la represa sobre los ríos Daule y Peripa, en la Provincia
de Los Ríos en Ecuador.
6. Think Happy (Alegrar la mente): Experimentar pasión por las ideas,

pensar con auténtica motivación. Apasionarse y encontrar el estado
de fluidez. La ansiedad, la ira y la tristeza disminuyen el nivel de acti-
vación de la corteza prefrontal derecha y afectan la agilidad mental.
¡Erradicar los miedos! (No-Miedo). Construir utopías y perseguirlas.
Tener lenguaje positivo siempre (parafrasear) (Ponti, 2008).
En SII Cía. Ltda. también nos apasionamos en lo que hacíamos y así

logramos armonía. Aún cuando todo el entorno era adverso (altas
tasas de interés, inflación, devaluaciones diarias, fenómeno climáti-
co del niño, y ningún nuevo acceso al crédito), erradicamos el mie-
do. Nuestros clientes luchaban por mantenerse a flote. Nuestros
servicios costaban más cada mes por las devaluaciones. Teníamos
confianza en nuestras capacidades profesionales y creíamos que
nuestro conocimiento y destrezas podrían más que la adversidad.
Siempre tuvimos un lenguaje positivo. Y eso era lo que más gustaba
a nuestros clientes.
7. Think Team (Pensar entre todos): Trabajar en equipo con las ideas,
haciéndolas crecer. Escuchar con empatía (yo-tu versus yo-ello).
Aceptar. Manifestar asertivamente las diferencias y convertirlas en
oportunidades. Desarrollar estrategias de ganar-ganar. Crear equi-
pos creativos de alto rendimiento (ECAR). Comprender que 2+2
pueden ser mucho más que 4. ¡Necesitamos gente que quiera hacer
cosas grandes, impactar el mundo! Sustituir la competición ciega
por colaboración inteligente (Ponti, 2008).
En SII Cía. Ltda.nos escuchábamos con empatía, manifestábamos

asertivamente diferencias y convertíamos las amenazas en oportu-
nidades. Creamos un equipo creativo de alto rendimiento. Y así so-
brevivimos gran parte de la crisis.
151
Google permanece siempre en los puestos más altos entre las empresas globa-
les, deseadas entre los aspirantes a trabajar. Larry Page y Sergey Brin –funda-
dores de la compañía- dijeron: “no somos una compañía convencional ni pre-
tendemos serlo”. Google quiere trabajadores felices. Todos los empleados de la
compañía pueden dedicar un 20% de su tiempo de trabajo para desarrollos
propios y muchos de los productos que ahora disfrutamos de Google son fruto
de esta política de la empresa. El ambiente de relax que se respira en la sede
de Google es evidente.
gratis y el piqueo entre horas siem-
pre hacen ganar a los recién llegados
unos kilitos. El gimnasio de la planta
baja es el lugar donde quemarlos. La
sala de masaje es casi un santuario.
En cada planta hay al menos dos

áreas de descanso con comida y be-
bida -por supuesto, gratis-. Refres-
cos y café, mucho café, pero también
cereales, chocolates, helado, patatas
UN DÍA DE TRABAJO EN GOOGLE142 fritas, fruta y una amplia selección de
snacks.
En la recepción, al fondo, hay tres má-
quinas de pinball y una mesa de billar. El salón de agua es una zona de paz y
El tobogán conecta la zona de oficinas relajación en el edificio. Hay sillones
de la primera planta con la cafetería de masaje y la iluminación es mínima.
y el gimnasio. Para bajar a comer no Es el lugar idóneo para echarse una
hay que esperar al ascensor. La cafe- siesta o descansar antes de una reu-
tería sirve desayuno, comida y cena nión.
preparados por cocineros contrata-
dos exclusivamente para el edificio. Cada uno administra su tiempo y su
Hay comida para vegetarianos, dos trabajo como quiere. No hay horarios
platos principales, un buffet de en- y en los descansos se puede jugar una
saladas y toda la comida se intenta partida de billar o un juego de mesa.
hacer con ingredientes locales. Los Los plazos de entrega y desarrollo,
niños son bienvenidos y tampoco es eso sí, hay que cumplirlos.
extraño que los ‘Googlers’ vayan al
trabajo acompañados de su mascota. El espacio de trabajo es pequeño pero
No hay guardería -aunque toda la ofi- las áreas de reunión son muy amplias
cina puede parecerlo, en ocasiones- y temáticas: desde un auténtico te-
pero sí tienen una sala especial para leférico hasta un iglú antártico y los
cambiar a los bebés. La buena comida puestos se escogen libremente.
152
Las áreas de trabajo son siempre trabajadores se quedan en la oficina

abiertas. Para tener privacidad du- para realizar actividades conjuntas
rante una llamada hay que ‘encerrar- y fiestas de forma periódica y no es
se’ en una de las múltiples cabinas raro encontrar grupos para práctica-
repartidas por el edificio. Todas las mente cualquier actividad o deporte,
paredes del edificio tienen pizarras desde ciclismo hasta esquí alpino.
porque nunca se sabe en qué mo- Además del famoso 20% del tiempo
mento puede surgir una buena idea. de trabajo que cada uno puede de-
dicar a proyectos personales hay un
Google es más que una oficina. Los 10% de libre disposición absoluta.
Todos podemos ser creativos, sólo hay que aprender cómo

Solo hace falta disciplina. Necesitamos pensar en algo distinto para hacer lo
mismo, y tener una actitud diferente. Pensar en cosas nuevas es cuestión de
hábito, y un habito no es más que una actitud repetida una y otra vez hasta que
se convierte en un proceso inconsciente.
Adquirir buenos hábitos es imponerse una práctica voluntaria de algo que

deseamos. Es un pensamiento que nace dentro de nuestras necesidades y de
nuestros sueños. Cuanto más grande son nuestros sueños y necesidades, y
mientras más insistentes seamos en poner a trabajar a nuestra neuronas del
hemisferio derecho de nuestro cerebro, mayor será nuestra predisposición a
ser creativos.
Todas las cosas y hechos que existen primero fueron un pensamiento, una
idea. A veces se piensa en que no podemos innovar, que todo lo que podamos
imaginar ya existe en algún lado y que no podemos pensar en algo que no exis-
te. Esto no es necesariamente cierto y pensamos así porque no tenemos con-
fianza en nuestras capacidades. Al final de este libro, encontrará en el anexo 2
una lista de 110 propuestas de innovación en productos, procesos, servicios y
modelos de negocios, que fueron desarrolladas por mis alumnos de postgrado
de la UEES Business School.
Más que excepcionales, los innovadores son personas que confían en sí mis-
mas. Así lo afirma David Kelley143 cuya empresa es responsable de una amplia
gama de productos y servicios, incluido el moderno ratón de la computadora.
153
Kelley cree que prácticamente todo el mundo tiene la capacidad de innovar.
“En algún momento –como en cuarto grado de la primaria- la mayoría

de nosotros dejamos de creer que somos creativos, y nuestra capacidad de
innovar se atrofia”.
Kelley, fundador de IDEO144, asegura que la mayoría de la gente deja de pensar

que es creativa en su niñez. Si volvemos leer en el capítulo 2, la causa prin-
cipal de que no estemos alineados con nuestro verdadero yo radica en
nuestras relaciones neuróticas con los demás, en los lastres históricos
de la niñez, las transferencias irracionales en que el pasado y el presente
se confunden.
Kelley ha dedicado su vida a ayudar a la gente a recuperar esa confianza creativa.
“Los estudiantes es de primero hasta último año de secundaria que son

expuestos al pensamiento de diseño están más comprometidos y motiva-
dos con el aprendizaje. Ese cambio conductual les permite a los alumnos
ganar confianza de innovación”.
La experiencia del Pensamiento de diseño de Kelley enseña que la gente aprende

con la práctica y que cuantos más proyectos completen los estudiantes mejor.
“Alentando el desarrollo de prototipos se estimula a que los estudiantes

fracasen pronto y con frecuencia. La gente aprende más cuando colabora
con otros que tienen puntos de vista radicalmente distintos a los suyos,
así que las clases deben estar compuestas por estudiantes y maestros de
distintas disciplinas”145.
Hace seis años, con una donación de 35 millones de dólares del magnate ale-
mán del software y cofundador de SAP, Hasso Plattner, David Kelley fundó el
Instituto de Diseño Hasso Plattner en Stanford. El programa buscaba ayudar a
los estudiantes a liberar su potencial creativo enseñándoles, entre otras cosas,
a abrirse más a la experimentación, sentirse más cómodos con la ambigüedad
y a tener menos miedo al fracaso. La mejor manera de dar rienda suelta a la
creatividad, sostuvo Kelley, es ofrecer a los educandos una experiencia. Bajo
su metodología, los alumnos no reciben un problema para resolverlo sino que
deben definir el problema por sí mismos a través de la investigación y la ob-
servación directa.
154
bel, director ejecutivo y cofundador

de Hasso Plattner dice: “Esto tiene que
ver con mantener cálidos a los bebés, y
no con incubadoras baratas”.
El segundo paso consiste en idear,

proceso en el que los estudiantes
visualizan y piensan en posibles so-
luciones. “Ellos decidieron que lo que
necesitaban era un dispositivo de bajo
costo para calentar a los bebés, que
fuera transportable, fácil de usar y es-
terilizar, y que funcionara sin electri-
cidad”.
El tercer paso consiste en investigar,

hacer prototipos. “Los estudiantes hi-
cieron bocetos y modelos tridimensio-
PENSAMIENTO CALIDO146 nales de las potenciales incubadoras
que podrían probar, modificar y volver
A un grupo de estudiantes del Ins- a tantear, en un proceso iterativo que
tituto de Diseño Hasso Plattner en va al corazón del pensamiento de di-
Stanford, se le encargó el diseño de seño”.
una incubadora para el mundo en
subdesarrollo. “20 millones de bebes Finalmente, los estudiantes tenían un
prematuros de muy bajo peso al nacer prototipo terminado. “Diseñaron un
mueren al año. 450 de ellos mueren saco de dormir (sleeping bag) hecho
cada hora” reza en el sitio Web de con un material especial que envuelve
Embrance147. al bebé y que puede mantenerse cálido
con agua caliente”.
El primer paso fue la observación di-
recta. Ir a Nepal para pasar un tiempo Los estudiantes luego pasaron a for-
con madres y médicos. “Se encontra- mar la empresa sin fines de lucro
ron con que la mayoría de los naci- Embrace148 que fabrica la incubado-
mientos tiene lugar en zonas rurales ra de bajo costo, con la esperanza de
alejadas de los hospitales, por lo que colocar su flamante incubadora en el
las incubadoras baratas no serían de mercado.
mucha utilidad”.
Hasso Plattner tiene 700 estudiantes
A partir de ello, los estudiantes re- por año, frente a 30 de hace seis años.
plantearon el problema. George Kem- Las solicitudes superan hasta dos o
155
tres veces el número de vacantes. El dores de todo el mundo peregrinan a

instituto ha dado lugar además de Palo Alto para realizar excursiones y
Embrace, a importantes emprendi- obtener consejos sobre cómo imple-
mientos como d.light design149 que mentar los programas del instituto
produce linternas que funcionan con en sus escuelas. Más recientemente,
energía solar, y Alphonso Labs151 que el instituto ha estado trabajando con
creó Pulse, una aplicación de lectura niños de colegio.
para el iPhone, iPad y Android. Educa-
A manera de conclusión
Me llamó mucho la atención las 8 mantras de la innovación de IDEO151. Las
transcribo a continuación.
1. Una conversación a la vez (One conversation at a time). No inte-

rrumpir. Escuchar con respeto y como si fuera la primera vez que lo
hiciera. En los momentos creativos es habitual que se entremezclen
conversaciones, lo que hace que se pierda información.
2. Permanecer concentrado en el asunto (Stay focused on topic).

La creatividad actúa como el sustrato de la innovación. Es muy fácil
salirnos del ámbito donde queremos innovar y perder el foco, así
que no olvidar nunca el objetivo.
3. Estimular ideas locas (Encourage wild ideas). La innovación pasa

por pensar de forma atrevida, más allá de los límites seguros y esta-
blecidos, y sobre todo, sin prejuzgar las ideas. Crear un entorno que
estimule la innovación y la colaboración es una tarea complicada,
pero ¿es eso motivo para no intentarlo?
4. Retrasar el juicio (Defer judgement). No juzgar las ideas. Todas las

ideas son buenas, incluso las más excéntricas. Al nacer las ideas son
vulnerables, así que déjelas crecer antes de valorarlas. Nada mata
más rápido el espíritu de la innovación, que juzgar las ideas cuando
acaban de nacer.
5. Construir sobre las ideas de los demás (Build on ideas of others).

A veces podemos llegar a decir tonterías, pero incluso en cada tonte-
ría hay una pequeña verdad, una chispa genial que debemos aprove-
156
char. Si construye sobre las ideas de otros, puedes ayudar a convertir

una idea loca en una innovación exitosa.
6. Ser visual (Be visual). Los seres humanos somos visuales, no im-
porta nuestra edad o condición. Acostúmbrese a dibujar, hacer bo-
cetos, utilizar colores y esquemas.
7. Todos participan (Everyone participates). Todas las opiniones

son buenas. Todos tienen algo que decir y aportar, especialmente si
se sale de lo convencional. Evite los agujeros negros de la creatividad
y a la gente que la inhibe.
8. Buscar la cantidad (Go for quantity). Es curiosa la relación entre la

innovación y la cantidad de ideas. Las ideas no son un objetivo sino
un medio para llegar a un objetivo. No podemos innovar sin ellas, así
que, busque primero la cantidad.
157
158
CAPÍTULO 5
UNA MENTE, DOS CEREBROS
CAPÍTULO 5
Una mente, dos cerebros
El pensamiento es la actividad y creación de la mente mediante el intelecto.
El término es comúnmente utilizado de forma genérica para definir todos los
productos -outputs- que la mente puede generar incluyendo las actividades
racionales del intelecto y las abstracciones de la imaginación, sean estos abs-
tractos, racionales, creativos, artísticos, etc. El pensamiento puede clasificarse
como sigue152:
• Deductivo: va de lo general a lo particular. Se infiere una conclusión

a partir de una o varias premisas153.
• Inductivo: proceso inverso del pensamiento deductivo, va de lo par-

ticular a lo general. Parte de premisas particulares que pueden ser
formuladas a partir de la experiencia sensible, con datos recogidos
de la realidad, para llegar a extraer de ellas conclusiones generales,
cuya certeza nunca es total, salvo (lo que es muy poco probable) que
se agoten los casos a observar. Si algo es cierto en algunas ocasiones,
lo será en otras similares aunque no se observe154.
• Analítico: realiza la separación del todo en partes que son identifi-

cadas o categorizadas.
• Síntesis: es la reunión de un todo por la conjunción de sus partes.
• Creativo: el que se utiliza en la creación de algo, en la producción de

nuevas ideas para desarrollar o modificar algo existente.
• Sistémico: es una visión compleja de múltiples elementos con sus

diversas interrelaciones.
• Crítico: examina la estructura de los razonamientos sobre cuestio-

nes de la vida diaria. Intenta superar el aspecto mecánico del estudio
de la lógica.
• Interrogativo: es el que se hacen preguntas, identificando lo que a

uno le interesa saber sobre un tema determinado.
160
¿Por qué es tan importante el pensamiento?155

Los doctores Linda Elder y Richard Paul en Los fundamentos del pensamiento
analítico, exponen los elementos del pensamiento y los criterios que se deben
tener en cuenta para descifrar el pensamiento y qué buscar cuando se lo des-
cifra.
Los autores sostienen que todos pensamos, que está en nuestra naturaleza
hacerlo, no obstante, mucho de nuestro pensamiento, por sí solo, está prejui-
ciado, distorsionado, parcializado, es ignorante o es plenamente arbitrario. Sin
embargo, la calidad de nuestra vida así como lo que producimos, hacemos o
construimos, depende precisamente de la calidad de nuestro pensamiento. El
pensamiento de calidad pobre es costoso, en dinero y en calidad de vida. Si
queremos pensar bien, debemos entender al menos las estructuras más bási-
cas del pensamiento. Debemos aprender cómo descifrar el pensamiento (Paul
y Elder, 2006).
Para Elder y Paul existen ocho estructuras básicas en todo pensamiento: cuan-
do pensamos, tenemos un propósito con un punto de vista, basado en suposi-
ciones que llevan a implicaciones y consecuencias. Usamos conceptos, ideas y
teorías para interpretar datos, hechos y experiencias, para contestar pregun-
tas, resolver problemas y asuntos. El pensamiento, genera propósitos, plantea
preguntas, usa información, utiliza conceptos, hace inferencias, formula supo-
siciones, genera implicaciones, e incorpora un punto de vista.
Cada una de estas estructuras tiene implicaciones para las otras. Si usted
cambia su propósito, o cambia sus preguntas y problemas, se verá obligado a
buscar nueva información y datos. Si recopila nueva información y datos, hará
nuevamente inferencias y formulará nuevas suposiciones, y así sucesivamen-
te. La idea esencial es que existen ocho estructuras que definen el pensamien-
to. Aprender a analizar el pensamiento requiere práctica en identificar estas
estructuras en uso (Paul y Elder, 2006).
Razonamiento
Las palabras pensamiento y razonamiento se usan en la vida cotidiana virtual-
mente como sinónimos. El razonamiento, sin embargo, destaca la capacidad
de la mente para hacer inferencias. El razonamiento ocurre cuando la mente
llega a conclusiones basándose en razones. Llegamos a conclusiones cada vez
que algo nos hace sentido. El resultado es que cuando pensamos, razonamos.
161
Generalmente, no nos damos cuenta del alcance del razonamiento implícito en

nuestras mentes (Paul y Elder, 2006).
Razonamos cuando decidimos qué desayunar, qué vestir, qué comprar, si salir
a almorzar con este o aquel amigo. Razonamos cuando interpretamos el flujo
del tráfico, cuando reaccionamos a decisiones de otros conductores, cuando
aceleramos o disminuimos la velocidad. Por lo tanto, uno puede llegar a con-
clusiones sobre sucesos cotidianos o, en verdad, sobre cualquier cosa: sobre
poemas, microbios, gente, números, sucesos históricos, escenas sociales, es-
tados psicológicos, rasgos de personalidad, sobre el pasado, el presente, y el
futuro.
Al razonar hacemos sentido de algo al darle significado en nuestra mente.

Nuestro razonamiento tiende a ser más explícito solamente cuando alguien lo
desafía y tenemos que defenderlo. Durante la vida, nos trazamos metas o pro-
pósitos y luego desciframos cómo alcanzarlos. El razonamiento es lo que nos
permite llegar a estas decisiones empleando ideas y significados.
Más superficialmente, el razonamiento con frecuencia parece simple, como si

no tuviera estructura. Al verlo más de cerca, sin embargo, realizamos que este
implica la habilidad de hacer proceso intelectuales relacionados entre sí.
La estructura del pensamiento o los patrones cognitivos son el andamiaje

mental sobre el que conceptualizamos nuestra experiencia o nuestra realidad.
¿Cómo 20 artistas callejeros de Quebec pasan a vender 8 millones de entra-

das al año en todo el mundo? “Respetando las raíces, su filosofía y atreviéndose
para implementar un modelo de negocio ambicioso basado en dicha filosofía”
asegura Juli Ferre Nadal, responsable de ventas de alianzas corporativas del
Cirque du Soleil. Se trata de un concepto único que anima nuestra experiencia
o nuestra realidad con la danza, actuación intrépida, la destreza, la elegancia,
y mundos imaginarios.
Guy Laliberté fundador del Cirque du Soleil tuvo un propósito basado en supo-
siciones que tenían implicaciones y consecuencias, hizo uso del pensamien-
to productivo de los “factores mentales” a los que me referiré más adelante.
Laliberté y su equipo sin lugar a duda, desarrollaron conceptos, ideas y teo-
rías para interpretar datos, hechos y experiencias, para contestar preguntas,
y resolver problemas. Se generaron propósitos, plantearon preguntas, usaron
información, utilizaron conceptos, hicieron inferencias, formularon suposi-
ciones, generaron implicaciones, e incorporaron un punto de vista, evocaron
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emociones, apelaron al espíritu nómada, promovieron la creación artesanal,

la abundancia de sentidos, y el potencial humano para llegar al alma del es-
pectador. Y lograron lo que hasta hoy son 22 espectáculos diferentes que se
presentan más de 3 mil veces al año en 250 ciudades de los cinco continentes.
motor de cambio, reinventar el status

quo, extender los límites de lo posi-
ble, usar la inspiración de su diversi-
dad artística y cultural y promover el
potencial de la juventud.
Cirque du Soleil reinventó el circo y lo

llevó a una nueva dimensión: sin ani-
males, música en vivo, coreografía, y
la importancia de la estética, hacen
DE ORÍGENES HUMILDES A FENÓ- del espectáculo una experiencia emo-
MENO DE ÉXITO MUNDIAL156 cional para el público. Los espectácu-
los combinan teatro, danza, y artes
Cirque du Soleil fue fundado en 1984 circenses basadas en extraordinarias
por una tropa de artistas callejeros actuaciones humanas.
liderados por Guy Laliberté, que ac-
tuaba en las calles de Gaspe, Quebec. El éxito de Cirque du Soleil no fue al-
Su sede central está en Montreal y canzado por incursionar en un sector
cuenta con oficinas regionales en ganador sino todo lo contrario. La
Ámsterdam (Holanda), Melbourne industria del espectáculo había des-
(Australia) y en Las Vegas (EE.UU.). plazado al circo al más bajo de los ni-
Actualmente, con 4 mil empleados, cho del mercado del entretenimiento.
incluyendo 900 artistas de 40 na- Cirque du Soleil vio la oportunidad de
cionalidades diferentes y más de 25 crear un nuevo espacio en el merca-
idiomas hablados Cirque du Soleil do, sin competencia. Pero lo hizo in-
presenta 22 espectáculos diferentes novando. En lugar de competir contra
más de 3 mil veces al año en 250 ciu- otros circos que contrataban artistas
dades de los cinco continentes. de circo reconocidos y hacían actuar
a animales, creó un nuevo concepto
Cirque du Soleil sigue respetando sus introduciendo elementos más sofis-
raíces como artistas callejeros. Su ticados propios del teatro. Y fue más
fundador es aún el único propietario allá de los límites de la industria del
y sigue participando en proyectos circo y del teatro. Consiguió acercar-
respetando la filosofía iniciada en se al público adulto, a un amplio seg-
1984, esto es, posicionarse como un mento de consumidores dispuestos
163
a pagar un precio de entradas más permanente de desafíos, y de la exce-

elevado. lencia.
Cirque du Soleil creó una nueva indus- La propuesta de valor de Cirque du

tria, proporcionando valor innovador Soleil consiste en ofrecer una expe-
a sus consumidores y volviendo a la riencia global, productos inimitables
competencia irrelevante. Cirque du y una experiencia multisensorial.
Soleil ha construido un modelo de ne- Actualmente existen 9 espectáculos
gocio rentable, una compañía que no residentes (Mystère, O, La Nouba, Zu-
conoce fronteras, una marca que pro- manity, KÀ, LOVE, ZED, ZAIA, Criss An-
voca a la imaginación, una empresa gel BELIEVE y Viva ELVIS), nueve fun-
innovadora y sin miedo al riesgo. ciones tipo tour de las cuales cinco
Cirque du Soleil ha continuado rein- son llevadas a cabo en una carpa (Va-
ventándose como una institución rekai, Corteo, Kooza, OVO y TOTEM)
cultural sin parangón de crecimien- y las restantes en una arena (Saltim-
to imparable, creativa, en búsqueda banco, Alegría, Quidam y Dralion).
Estructura del pensamiento157

En 1951 el psicólogo estadounidense Joy Paul Guilford158 presentó su mode-
lo Estructura de la inteligencia. Este modelo implica cinco operaciones–cap-
tación de la información, memoria, evaluación, solución de problemas y
creatividad- y de tres dimensiones–operaciones mentales, contenidos y
productos-, que representó por medio de un cubo. Cada una de las tres di-
mensiones representa a su vez tres aspectos distintos, cuya combinación da
lugar a lo que él denominó “factores mentales” (Guilford y Fruchter, 1978).
Operaciones mentales: es el proceso intelectual que el organismo realiza con

la información que recibe.
• Cognición: Descubrir, conocer o comprender ítems de información.

Extracción de significado de la información recibida.
• Memoria: Almacenamiento de la información en la memoria. Habitual-

mente, se da un texto al sujeto que lo estudia y después de un intervalo
corto de tiempo, el sujeto deberá recordar todo aquello que pueda.
• Producción divergente: Creación de alternativas nuevas y lógicas.

Esta actividad es considerada por muchos autores como el auténtico
núcleo cognitivo de la creatividad.
164
• Producción convergente: Creación de información a partir de in-

formación dada. Consiste en recuperar de la memoria un elemento
(idea u objeto) que cumpla una serie de requisitos.
• Evaluación: Operación por la cual decidimos “si” o “no”, o en qué

grado asentimos acerca de una determinada proposición.
Contenidos: que corresponden al tipos de información que se recibe.
• Figurativo: Información que se percibe directamente del exterior (o

bien se recupera de la memoria) en forma de imagen.
• Simbólico: Información que es tratada en forma de signos indicativos

que no tienen significado por sí mismos. Son informaciones que se
manejan como monedas o fichas que se pueden combinar entre sí.
• Semánticas: Significados relaciones con símbolos principalmente

contenidos en el lenguaje verbal.
• Conductual: Información implicada en las interacciones entre indi-

viduos, en los gestos o expresiones, intenciones.
Productos: que son todas las formas en que se puede expresar el individuo a
partir de las informaciones procesadas por distintas operaciones.
• Unidades: Una entidad como puede ser un objeto, una palabra, una
idea, un dibujo.
• Clases: Es un producto formado por un conjunto de unidades que

son similares, son conjuntos de ítems que se agrupan, ya que com-
parten atributos entre ellos.
• Relaciones: Una conexión observable entre elementos, por ejem-

plo, dos nombres que están ordenados alfabéticamente, la relación
familiar entre parientes, etc.
• Sistema: Conjuntos de tres o más elementos de información organi-

zados de forma interactiva.
• Transformaciones: Cualquier cambio en un elementos de informa-

ción ya dado.
165
• Implicaciones: Elementos de información que son sugeridos por

otros elementos de información dados.
Adicionalmente, según Guilford, existen cuatro actitudes creativas, a saber:
• Fluidez: cantidad, flujo de ideas o soluciones ante un problema.
• Flexibilidad: capacidad de reestructurar diferentes soluciones.
• Originalidad: respuestas o soluciones infrecuentes.
• Elaboración: no basta con tener una buena idea, hay que saber lle-
varla a cabo.
En resumen, las operaciones intelectuales que el individuo es capaz de realizar

sumado a unos determinados contenidos informativos agrupados en “facto-
res mentales” dan por resultado “productos mentales” (Guilford y Fruchter,
1978).
Pensamiento productivo
El pensamiento productivo es una aproximación disciplinada y sistemática a
la innovación y la creatividad. El pensamiento productivo está diseñado para
explorar y descubrir nuevas ideas, conceptos y soluciones que puedan ser al-
tamente útiles y rentables en las empresas o en los emprendimientos. Este
proceso aparece como elemento clave para la innovación, el crecimiento, la
construcción de nuevas capacidades, la diferenciación, la creación de valor y el
desarrollo de nuevos productos y servicios. El pensamiento productivo combina
de forma balanceada dos modos de pensamiento distintivos: el pensamiento
creativo –proceso generativo autónomo orientado a producir la mayor cantidad
de ideas posible-, y el pensamiento crítico –disciplinado, evaluativo, orientado
a seleccionar y desarrollar aquellas ideas con mayor potencial-
Así mismo, clasificó el pensamiento productivo en dos clases: convergente y

divergente (o lateral).
• Pensamiento convergente (crítico): Es el pensamiento lógico,

convencional, racional o vertical. Se mueve buscando una respuesta
determinada o convencional y encuentra una única solución al pro-
blema.
166
• Pensamiento divergente (creativo): Es el pensamiento que se

mueve en varias direcciones en busca de la mejor solución para re-
solver problemas a los que siempre los enfrenta como nuevos, sin
mantener patrones de resolución establecidos, pudiéndose dar así
una generosa cantidad de soluciones en vez de encontrar una única
y correcta.
Actuar creativamente apela a dos fases del pensamiento una divergente y otra
convergente.
Pensamiento convergente (Crítico)

Pensar críticamente consiste en un proceso intelectual que, en forma decidi-
da, regulada y autorregulada, busca llegar a un juicio razonable. En sentido
amplio, pensar críticamente está relacionado con la razón, la honestidad in-
telectual y la amplitud mental en contraposición a lo emocional, a la pereza
intelectual y a la estrechez mental (Kurland, 1995). Este proceso intelectual se
caracteriza por:
• ser el producto de un esfuerzo de interpretación, análisis, evalua-

ción e inferencia de las evidencias; y
• puede ser explicado o justificado, por consideraciones evidencia-

bles, conceptuales, contextuales y de criterios, en las que se funda-
menta.
El pensamiento crítico es:
• una forma de pensar de manera responsable relacionada con la ca-

pacidad de emitir buenos juicios;
• una forma de pensar por parte de quién está genuinamente intere-

sado en obtener conocimiento y buscar la verdad y no simplemente
salir victorioso cuando está argumentando;
• esa forma de pensar –sobre cualquier tema, contenido o proble-

ma– con la cual el que piensa mejora la calidad de su pensamiento
al adueñarse de las estructuras inherentes al acto de pensar y some-
terlas a estándares intelectuales.
167
En consecuencia, pensar críticamente involucra seguir el hilo de las evidencias

hasta donde ellas nos lleven, tener en cuenta todas las posibilidades, confiar
en la razón más que en la emoción, ser precisos, considerar toda la gama de
posibles puntos de vista, sopesar los efectos de las posibles motivaciones y
prejuicios, estar más interesados en encontrar la verdad que en tener la ra-
zón, no rechazar ningún punto de vista así sea impopular, estar conscientes
de nuestros sesgos y prejuicios para impedir que influyan en nuestros juicios.
Pensamiento divergente (Creativo)

El pensamiento creativo (o divergente) es la capacidad de desarrollar nuevas
ideas, nuevos conceptos. Se trata de la habilidad de formar nuevas combina-
ciones de ideas para llenar una necesidad. El resultado del pensamiento crea-
tivo, es original.
El término “pensamiento lateral” fue acuñado en 1967 por el psicólogo, fisiólo-

go y escritor maltés Edward de Bono –en El pensamiento creativo- para referir-
se al pensamiento lateral o divergente. De Bono lo define como un conjunto de
métodos de pensar que permiten cambiar conceptos, percepción y aumentar
la creatividad (De Bono, 1994).
Aceptar las ideas de los demás, implica jugar con ellas y mejorarlas. Proponer
ideas implica no tener la sensación de “hacer el ridículo”. No debemos juzgar
negativamente las ideas durante la fase divergente. Es necesario hacer una
buena selección de ideas, confeccionar prototipos con las ideas finales y tomar
decisiones de aplicación. A propósito, si estás en relación de dependencia, pro-
cure eliminar jefes y colegas tóxicos y ¡¡¡divertirse!!!
¿De dónde obtiene sus ideas?159

Durante las últimas dos décadas se ha tratado de entender el origen del proce-
so creativo. Idea Champions ha realizado una interesante investigación a más de
10 mil personas haciéndole exactamente esta pregunta: ¿de dónde obtienes tus
mejores ideas? Las respuestas obtenidas fueron sorprendentes, especialmente
considerando todo el tiempo del día que las personas pasan en su trabajo. El
97% respondió en actividades de la cotidianidad y solamente3% en el trabajo.
¿Por qué pasa esto se preguntan quienes desarrollaron el estudio? Porque te-
nemos más de un cerebro. Uno “hace nuestro trabajo”. El otro se encarga de
168
generar ideas creativas que no tienen nada que ver con el trabajo.
Platón fue el primero en postular en el mundo occidental la idea de que había

dos distintos aspectos en la mente humana. A uno de estos aspectos lo llamó
Logistikon, la parte racional del ser humano. Al otro lo llamó Nous, la parte
intuitiva de las personas.
En el mundo occidental, la mayoría de las personas no tenían idea de lo que

quería decir Platón con su teoría de dos cerebros y básicamente la ignoraron
por cientos de años o más. Por su parte en el Oriente, las personas entendieron
los principios del lado izquierdo y derecho del cerebro a su propia manera. En
el Siglo XIX, los científicos comenzaron a especular acerca de eso, hasta que
se dieron cuenta de que el cerebro parecía estar compuesto por dos mitades
o hemisferios, los cuales probablemente controlaban diferentes aspectos del
organismo humano. Después llegó La Era de la Razón, seguida de la Era Cientí-
fica, y la gente comenzó a tener curiosidad acerca de lo que hacía que las cosas
funcionaran, incluyendo el cerebro. Con el paso del tiempo, una serie de teo-
rías comenzaron a crearse acerca de los “dos cerebros”, muchas de las cuales
estaban dentro de lo que Platón había definido dos mil años antes.
El lado izquierdo está asociado con el intelecto, y está relacionado con el pen-
samiento convergente, abstracto, analítico, calculado, lineal, secuencial y ob-
jetivo - se concentra en los detalles y en las partes del todo. Este lado produce
pensamientos que son directos, verticales, sensibles, realistas, fríos, poderosos
y dominantes. Los ingenieros tienen fama de usar este tipo de pensamiento.
El lado derecho está asociado con la intuición, y está relacionado con el

pensamiento divergente, imaginativo, metafórico, no-lineal, subjetivo y se
concentra en “el todo” de las cosas. Este lado produce pensamientos que son
flexibles, divertidos, complejos, visuales, diagonales, místicos y sumisos. Los
artistas, músicos, inventores, y emprendedores tienen fama de usar este tipo
de pensamiento.
Las funciones del lado izquierdo del cerebro se relacionan con empleo de la
lógica y las del lado derecho con las emociones.
Cuando una persona está en su trabajo, la mayor parte del tiempo usa el lado
izquierdo del cerebro. Se concentra en los detalles, en tratar de encontrar el
problema, en tratar de obtener información y hechos. Una vez que el lado iz-
quierdo del cerebro ha hecho el “trabajo pesado”, entonces el lado derecho
puede emerger y crear una idea totalmente diferente, una posibilidad fuera de
169
los patrones establecidos. Pero hay que tomar en cuenta que el lado derecho
del cerebro es “tímido”. No llegará solo a hacer lo que tan bien sabe hacer. Ne-
cesita ser invitado a funcionar.
¿Cómo invitamos al lado derecho del cerebro a funcionar? ¡Haciendo las

actividades que el lado derecho controla!
• Salir a pasear. Exactamente eso, ir a caminar, a dar una vuelta, incluso

saltar o correr. Cuando el cuerpo se mueve, el lado derecho se activa.
• Escuchar música o mejor aún, tocarla. Especialmente música sin

letra o cantada en un lenguaje que usted no entienda.
• Dibujar. Haz esculturas, pintar. Haga representaciones visuales de

su objetivo o idea.
• Usar el humor. La risa nos libera de la tiranía de la lógica y de la

linealidad.
• Cambiar de look. Cambie el aspecto de su espacio de trabajo. Pe-

gue pósters inspiradores. Reordene su librero. Mueva cualquier cosa
para que renueve el “orden” de siempre.
• Ver con los ojos de la mente. Visualice la solución que tanto está
batallando para encontrar racional. Recuerde que el pensamiento
divergente, imaginativo, metafórico, no-lineal, subjetivo y se con-
centra en “el todo” de las cosas.
• Salir del problema. Tenga ratos libres. No haga nada. Reflexione.

Medite. Incube.
¿Por qué molestarnos en activar nuestro lado derecho del

cerebro?
Para no tener que esperar hasta tener una buena idea. Para no estar limitados
a sólo lo racional y lineal del lado izquierdo.
Necesitamos ambos hemisferios: el lado izquierdo y el lado derecho. El truco

es saber cómo movernos fluidamente de un lado al otro con facilidad y estar al
corriente que tenemos una mente pero dos cerebros y que las mejores ideas
provienen del lado derecho. ¡Ponga el lado derecho de su cerebro a funcionar!160
170
172
CAPÍTULO 6
PUNTOS CALIENTES
O REDES COLABORATIVAS
CAPÍTULO 6
El conocimiento: el recurso estratégico
de la capacidad emprendedora
Tradicionalmente, el análisis económico ha considerado a los servicios como
actividades poco dinámicas y con bajo impulso hacia la innovación, viéndolos
como complementos de las actividades accesorias de las esferas industriales.
Gracias a la modernización de las prácticas y procesos, los sectores que brin-

dan servicios se reinventaron y pasaron de ser una actividad pasiva a alcanzar
un dinamismo propio que evidencia una creciente importancia en la econo-
mía, generando, según datos de la Comisión Económica para Latinoamérica
y el Caribe (CEPAL), aproximadamente el 50% del valor agregado en algunos
países de Latinoamérica.
Irónicamente estas buenas prácticas y procesos, que normalmente mejoran los

productos y servicios, no se correspondieron necesariamente con las nuevas
tecnologías. Las tecnologías disruptivas, requieren cambios radicales en cada
etapa de la cadena de valor de las empresas. Es así como los servicios –espe-
cialmente los relacionados con la introducción de tecnologías disruptivas- han
empezado a convertirse en un importante motor de la actividad económica, y
su crecimiento se corresponde con factores que destacan la intensificación de
la competitividad global.
Trabajos de reputados economistas, como Robert Solow y Moses Abramovitz,

concluyeron, años atrás, que el crecimiento económico de una empresa se ex-
plicaba en poco más de un 12% por factores tradicionales, y en más del 82%
por un factor residual que concierne al progreso resultado de la innovación.
La innovación requiere además de las tecnologías, la combinación de talentos

y–a decir de Peter Drucker161-, de un esfuerzo sistemático y de un alto grado
de organización. Razón por la cual, solo algunas empresas tienen la capacidad
de identificar y explotar áreas de oportunidad, dándole a la innovación la aten-
ción especial que merece dentro de la gestión empresarial.
Drucker decía que la mayor parte de las innovaciones que desembocan en

éxitos empresariales, no son fruto de una genialidad que pueda surgir en un
momento puntual, sino que son el resultado de haber explotado las opor-
174
tunidades correspondientes, que surgen en siete fuentes de oportunidades:

cuatro se consideran internas, y tres de ellas son externas.
En cuanto a las fuentes internas de oportunidades, podemos citar:
1. Lo inesperado.
2. Las incongruencias, que pueden ser de tres tipos:
a. Incongruencias en la lógica de un determinado proceso.

b. Incongruencias entre realidades económicas dentro de un
mismo sector.
c. Incongruencia entre las suposiciones que uno hace y las reali-
dades que maneja desde un punto de vista equivocado.
3. Las necesidades que se detectan en los procesos.
4. La dinámica del mercado, que puede hacer cambiar la estructura del

sector donde competimos de forma radical de la noche a la mañana.
Ese cambio estructural se puede dar cuando un sector crece muy
rápidamente.
En cuanto a las fuentes externas de oportunidades, podemos citar:
5. Los cambios demográficos.
6. Los cambios en la percepción de la realidad del entorno.
7. Los nuevos conocimientos.
Drucker secuencia estas innovaciones como un largo periodo de gestación de

los diferentes conocimientos, cuya convergencia dispara una fase donde se
desata la faceta especulativa que da lugar a multitud de iniciativas fruto de
la excitación del momento, y que terminan definiéndose o desapareciendo en
una fase posterior de calma. Según Drucker, es esencial realizar un cuidadoso
análisis de las necesidades y capacidades del potencial de oportunidades.
Antonio Hidalgo162 y Gonzalo León163 en La importancia del conocimiento cien-

tífico y tecnológico en el proceso innovador164 manifiestan que el conocimiento
es un recurso que poseen todas las organizaciones y que reúne un con-
junto de requisitos que lo hacen especialmente interesante ya que se puede
175
generar, almacenar, utilizar, movilizar y desarrollar, es decir, gestionar de di-

ferentes formas. Por tanto, constituye un activo estratégico para todas las
organizaciones.
Los activos a los que la empresa tiene acceso o posee, los procesos y modos
de trabajar, los criterios con los que esta evalúa sus decisiones, y la manera
de provocar nuevas maneras de pensar sobre viejos problemas, son los
elementos que aportan a que ciertas empresas sean más capaces que otras, y
que aprovechen determinadas oportunidades de innovación. La mayor facili-
dad de introducir mejoras funcionales sobre las ofertas existentes, a nuevos y
antiguos clientes, marca la diferencia ante compañías que muestran dificultad
para responder a los cambios producidos por el variable mercado.
En el sector de los servicios, la interacción entre la producción y el consumo,

permiten que la innovación esté orientada a la adaptación de los productos
a las necesidades de los usuarios, teniendo previamente un conocimiento de
dichas necesidades y de la manera de solventarlas. Nuevas formas de servicio
y nuevas maneras de como este se vende, se distribuye, o se utiliza, son tan
necesarios como los son cambios más grandes y representativos.
Todas las empresas establecidas en el ámbito de la prestación de servicios,

deben impulsar continuamente mejoras basadas en la innovación como pilar
fundamental de su propuesta de valor, para generar así una diferencia ante sus
competidores. Es imprescindible incluir la innovación en los procesos, produc-
tos, servicios, sistemas informáticos, empaques, distribución, comunicación
con el cliente, hasta llegar inclusive a la experiencia post-consumo.
En Ecuador, pocas empresas prestadoras de servicios han tenido la capacidad

de innovar. En nuestros días, la idea de reinventar constantemente los servi-
cios va haciéndose imprescindible en sectores en los que antes era discutible
cambiar parámetros establecidos, el statu quo. La complejidad de la innova-
ción radica en la capacidad de lograr la identificación simultanea de las necesi-
dades que aún no han sido cubiertas por las ofertas actuales, y determinar sus
posibles soluciones.
176
entonces se tomaron tan en serio esa

unión que no sólo constituyeron una
familia de tres hijos, sino también un
grupo empresarial con tres negocios:
Sweet & Coffee, el parque de diversio-
nes River Park y la cadena de jugos
Mambo Juice en Guayaquil.
Sweet & Coffee, es un local que ofrece

postres y café donde se les da igual
CALIENTE, importancia a ambos productos. La
PERO A FUEGO LENTO165 idea requirió de 50 mil dólares de
inversión inicial y siempre han cre-
Cuando Soledad Hanna y Richard cido con fondos propios. Para crecer
Peet se conocieron mientras traba- Richard y Soledad eligieron “cocinar”
jaban en el edificio del extinto Banco su expansión con cautela, igual como
Popular, ubicado en la esquina de Lu- se preparan los alimentos más deli-
que y Pedro Carbo, no esperaban que ciosos: “a fuego lento”. Por eso, aun-
años más tarde, en ese mismo lugar, que el negocio tuvo acogida desde el
estaría ubicado uno de los 46 locales principio y generó buenas ganancias,
que su cadena Sweet & Coffee tiene en la organización y la estructura de la
Guayaquil y Quito. empresa se fueron adecuando según
su tamaño.
Ambos no estaban pensando en ha-
cer una cadena, sólo era una buena Recién a los dos años de creación
idea que tuvieron a partir de los pos- los Peet comenzaron a abrir locales
tres que Soledad le preparaba a Ri- con sus cocinas propias y a los cin-
chard cuando eran novios. Se casaron co organizaron a sus empleados en
y decidieron inaugurar Sweet & Coffee 10 departamentos y construyeron
después de un mes, pero la idea re- una sola cocina de donde salen to-
sultó ser tan buena que, a los 13 años dos los productos para controlar su
de su creación ya se alista para tras- calidad. Otras mejoras fueron la com-
cender fronteras. pra de café de calidad a caficultores
de Loja y la creación de un centro de
Para montar el negocio, los Peet capacitación para sus empleados, la
utilizaron su propio capital, tenían Universidad del Café, ubicada en las
ahorros de primeras incursiones de instalaciones de River Park, donde
negocios de entretenimiento. Él tuvo los “baristas” se forman en atención
éxito montando discotecas que pega- al cliente y en la preparación de los
ron en los 90 hasta que un día ella le productos.
dijo “las discotecas o el matrimonio”,
177
Están considerando expandirse a sean seis nuevas al año. Si es buena,

otros países como Panamá, Chile y se queda en la carta. También hay be-
Perú. “Hemos querido estar realmente bidas especiales que sólo se encuen-
preparados para salir porque eso in- tran por una época del año.
volucra no solamente nuestro tiempo
en otros países sino también a nuestra Con los postres es igual. Aunque sea
gente. Ellos tendrían que viajar a su- un producto con mucha acogida se le
pervisar”, dice Richard. cambia la presentación para que haya
“sorpresa en la vitrina”, dice Soledad.
La empresa, que comenzó con ocho Sin estudios en gastronomía –que no
empleados, ahora tiene 650. Soledad descarta tomar más adelante- ella crea
no deja de poner un ojo en la cocina. Las nuevas recetas y ensaya los postres
tortas van y vienen en torres de charo- hasta que le queden bien, antes de po-
las. Cada mañana, salen las mojadas de nerlos en el menú. Además se vigila las
chocolate y los volteados de piña. demandas del mercado por los produc-
tos light “para que la gente tenga la op-
En Quito, Sweet & Coffee tiene su pro- ción de tomarse el mismo cafecito pero
pia cocina y 12 cafeterías. La marca sin toda la grasa”, dice Soledad.
crece en la capital paso a paso. Y así
como la empresa se expande también Estas son las estrategias que les han
tiene que crecer la oferta de produc- permitido tener un crecimiento anual
tos. Richard, el experto en el café, de doble dígito. “En número de locales
cuenta que la estrategia de mercadeo pasó de 32 locales a 46 y siguieron au-
es sacar al mercado una bebida nueva mentando sus ventas”, explica Richard
cada dos meses y trata de que en total Peet.
En la entrevista que sostuve con Richard Peet, gerente general de la cadena

Sweet & Coffee, me reveló que su activo estratégico se sustentaba en cuatro
factores:
1) La propuesta de valor. Son una empresa de dulces y café, por lo que

le da igual importancia a ambos elementos que integran su oferta.
2) La importancia del lay out de las cafetería, que busca ser acogedor y
diferente.
3) La calidad del servicio, que se sostiene gracias a la Universidad del

Café que dirigen. Para hacer realidad este elemento, se esfuerzan en
tener gente cuidadosamente reclutada, dan mucho entrenamiento y
capacitación.
178
4) La experiencia del consumidor. Ambientación de los locales, acceso

gratuito a Internet y climatización.
Puntos calientes o redes colaborativas

Yo diría ambas. En mi investigación sobre redes colaborativas en la economía
digital y su poder reductor de costos, se identifican dos formas comunes de or-
ganización en redes que comparten importantes rasgos de estructura y diná-
mica, redes que articulan la interacción entre sus distintos miembros y cuyo
contenido se define por el intercambio, la transferencia y la producción de in-
formación y contenidos.
La primera forma común puede estar construida en el interior de las pro-

pias organizaciones empresariales o instituciones conformando puntos
calientes, lugares y momentos en los que la cooperación florece y crea gran
energía, innovación, productividad y entusiasmo (Gratton, 2008).
Las segunda, las redes colaborativas que surgen fuera de las fronteras de las
empresas y organizaciones, estimulada por la intercreatividad, la hipercompe-
tencia y por la interdependencia global, e invita a la colaboración entre pares.
Se trata de redes de conocimiento que logran articularse fuera de las empresas
a partir de los intereses divergentes de individuos y organizaciones en las cua-
les los actores participan creando una combinación de mecanismos formales e
informales de interacción a través de vínculos débiles (Jurado, 2011).
La energía de un punto caliente tiene el potencial de provocar nuevas manera

de pensar sobre viejos problemas, de modernizar prácticas y procesos, de ori-
ginar nuevas maneras de ver los procesos y el potencial de llevarnos a reinven-
tar la manera como pensamos (Gratton, 2008).
La energía de una red colaborativa tiene el potencial de provocar nuevas for-

mas de participación y ejecución que permiten entregar productos y servicios.
La energía de un punto caliente –una energía extraordinaria dentro de la com-

pañía-, surge cuando vemos personas trabajando en equipo, juntas, de ma-
nera excepcionalmente creativa, se evidencia cuando las ideas se contagian
y aparecen nuevas posibilidades, brota cuando se logra crear las condiciones
necesarias para que la innovación emerja y viabilice la solución a las futuras
necesidades de los imprevisibles clientes.
179
Un punto caliente se inflama por la combustión de 4 elementos: una mentali-

dad cooperadora, expansión de los límites, propósito vivificante y capa-
cidad productiva. La energía contenida en un punto caliente es la combina-
ción de la energía de cada uno añadida a la energía relacional generada por
todos. En los puntos calientes se crea valor en el espacio que hay entre perso-
nas reunidas trabajando juntas. En consecuencia, la calidad y extensión de las
relaciones recíprocas es esencial para que surjan puntos calientes.
En cierto sentido podríamos pensar que un punto caliente es la suma de todo

el capital intelectual de la gente que hay en la empresa. Pero eso no basta. Los
puntos calientes surgen cuando combinamos el capital intelectual con el ca-
pital social (amistades y relaciones) y el capital emocional (capacidad para
adaptarse y modificar su comportamiento). Entonces necesitamos de la inte-
ligencia mental, inteligencia social y la inteligencia emocional (Gratton, 2008).
Dentro de un punto caliente las relaciones cooperadoras se diferencian en

su tipología: profundidad (fuertes, latentes y débiles) y alcance (dentro y
fuera del grupo).
Fuente: “Gratton, L., 2008. Puntos calientes”
Dentro de una red colaborativa las relaciones colaboración se diferencian

en su estructura y dinámica: interrelacionamiento, intercreatividad y ubi-
cuidad.
180
Fuente: “Jurado, E., 2011”
Dentro de esta composición tridimensional podemos imaginar un amplio es-

pectro de perfiles de organización, una sucesión ordenada de interacción que
va desde la organización tradicional, pasando por las formas colectiva, coo-
perativa, en red, virtual y colaborativa para llegar finalmente al sustrato ideal
para la formación de la red colaborativa que se fusiona en un alto grado de
interrelacionamiento, alto grado de intercreatividad y alto grado de ubicuidad.
Los Peet manifestaron que el secreto de su emprendimiento en Sweet & Coffee

fueron factores como combinaciones novedosas “la cautela, el ahorro, la inno-
vación, escoger los lugares precisos para la apertura de locales” y síntesis “un
minucioso análisis antes de dar cualquier paso, desde un cambio en la estructura
de la empresa, su expansión, o el lanzamiento de una bebida”. Yo añadiría un fac-
tor adicional, la pericia compartida, al haberlo con su esposa y socia, sumado
a la combinación de inteligencia mental, social y emocional.
La innovación surge de la inteligencia, la perspicacia y las destrezas de las per-

sonas que trabajan juntas. Un punto caliente es algo que la gente encuentra ex-
citante e interesante, en lo que vale la pena involucrarse. La gente corre hacia
él. Puede tomar diversas formas: preguntas apasionantes, visiones apasionan-
181
tes, tareas apasionantes.
Los puntos calientes que son capaces de crear valor por medio de la innova-
ción, son también los más complejos. Los puntos calientes que pudieron ser
y continuaron siendo productivos, lo fueron porque las personas que los in-
tegraban se dedicaban a prácticas productivas. Los puntos calientes producti-
vos ponen énfasis en trabajar sobre relaciones, apreciar los talentos de otros,
aprender a hacer, cumplir los compromisos, y resolver los conflictos. Después
de las relaciones mutuas, el reto es cómo enfrentar las actitudes en cuanto al
tiempo y ritmo para lograr prácticas productivas (Gratton, 2008).
Fuente: “Gratton, L., (2008). Puntos calientes”
A medida que han trascendido esos límites, los empleados han construido a lo
largo del tiempo, una amplia red de relaciones, prácticas productivas comple-
jas, diferentes puntos de vista y con cosmovisiones distintas. Como resultado
de dicha trascendencia, han podido desarrollar destrezas y competencias. Han
aprendido también a trabajar cooperativamente, con gente muy diferente de
ellos. Han desarrollado destrezas de enfoque como apreciar talentos, hacer
compromisos, resolver conflictos, sincronizar el tiempo, y establecer un
ritmo, todo lo cual, inevitablemente surge al trabajar y expandir los límites.
Las personas que traspasan los límites parecen desempeñar un papel decisivo
en encender puntos calientes y asegurar que el valor del todo es mayor que el
de la suma de las partes. Sin personas que traspasen los límites, la conectivi-
dad social de los puntos calientes se desvanece. Quienes traspasan lo límites
suscitan nuevas amistades, presentan a la gente y la conectan.
182
Lo anterior es precisamente a los que se refiere la inteligencia interpersonal

o inteligencia social de la que hablamos en la personalidad creadora del capí-
tulo 2, aquella que se da en el entendimiento de los sentimientos de los demás
y en la proyección de las relaciones interpersonales.
¿Cómo apreciar talentos, hacer compromisos, resolver conflictos, sincronizar

el tiempo, establecer un ritmo, y al mismo tiempo lograr mantener un mismo
espíritu de innovación en un gigante de 26 mil empleados con más de 60 ofici-
nas repartidas por el mundo? “El fomento de una cultura que permita la inno-
vación”, apunta Susan Wojcicki, vicepresidente sénior de Google166.
1.- Tener una misión relevante

El trabajo puede ser más que solo
trabajo cuando se lo hace por algo
que te importa. La misión de Google
es “organizar la información mundial
y hacerla universalmente accesible y
útil”. Cuando la firma empieza a tra-
bajar en una nueva idea, es porque va
tras una cuestión importante que no
LOS OCHO PILARES ha sido resuelta y está segura de que
DE LA INNOVACIÓN167 puede hacer una diferencia. Gmail168
fue creado para hacer frente a la ne-
“En la última década he tenido la suer- cesidad de una mayor funcionalidad
te de trabajar en una amplia gama de del correo electrónico.
productos. Algunos fueron grandes
victorias, otros no. Aunque mucho ha 2.- Piensa en grande, pero comien-
cambiado con los años, creo que nues- za de a poco
tro compromiso con la innovación y
con el riesgo ha sido la constante”, ase- No importa lo ambicioso del plan. Hay
gura Susan Wojcicki, vicepresidente que subirse las mangas y empezar
sénior de Google. por alguna parte. Google Books169 fue
una idea que el fundador de la com-
Uno de los dilemas del innovador clá- pañía, Larry Page, tenía desde hace
sico es ¿hay que invertir en nuevos mucho tiempo. La gente pensaba
productos o debemos mejorar los ya que dicha idea era desquiciada, pero
existentes? Para Google, se deben ha- siguió adelante, compró un escáner
cer ambas cosas. Wojcicki presenta y lo conectó en su oficina. Comenzó
ocho pilares de la innovación de con páginas de exploración, midió el
Google en base a su experiencia. tiempo que tomó con un cronómetro,
183
hizo los números y se dio cuenta que por eso que en Google se aseguran de
sería posible poner todos los libros tener equipadas las oficinas con un
del mundo en línea. Hoy en día, el montón de snacks en todo momento”,
motor de búsqueda contiene más de dice Wojcicki.
10 millones de libros.
5.- Compartir todo
3.- Lucha por la innovación conti-
nua, no la perfección instantánea Wojcicki señala que los empleados
de Google saben casi todo lo que está
La primera versión de AdWords170 pasando en la empresa y por qué se
lanzado en 1999no tuvo mucho éxito. toman las decisiones. Cada trimestre,
Casi nadie hacía clic en los anuncios. se comparten las decisiones de la Jun-
Pero ese comienzo fue clave en lo que, ta Directiva con todos los empleados,
finalmente, es el modelo de ingresos y se les presentan las mismas diapo-
hoy en día. Y todavía puede seguir sitivas presentadas al Consejo de Ad-
mejorando. Cada año prueban con ministración. Al compartir todo, se
anuncios de calidad, y en los últimos fomenta la discusión, el intercambio
meses han experimentado con más y la reinterpretación de las ideas, que
de una docena de nuevos formatos. El puede conducir a resultados inespe-
proceso interactivo de Google enseña rados e innovadores. Para facilitar
lecciones invaluables. “Ver a los usua- esto se trabaja en equipos pequeños,
rios utilizando nuestros productos es en lugar de oficinas individuales.
la mejor manera de averiguar lo que
funciona. Entonces puedes actuar so- 6.- La chispa de la imaginación se
bre esa información. Es mucho mejor alimenta de los datos
aprender estas cosas temprano y ser
capaces de responder, a ir demasiado En un mercado en rápida evolución,
lejos por el camino equivocado”, preci- es difícil que la gente sepa, o siquiera
sa Wojcicki. imagine, lo que quieren. Es por eso
que Google contrata gente que cree
4.- Buscar ideas en todas partes que lo imposible puede hacerse reali-
dad. Un ejemplo es Sebastián Thrun,
Hay que escuchar las ideas de todos quien junto con su equipo, crearon la
–socios, anunciantes y asociados-.Al- tecnología para los vehículos sin con-
gunas de las mejores ideas de Google ductor, que permiten reducir el nú-
ocurrieron cuando pequeños grupos mero de vidas perdidas en accidentes
de usuarios tomaron un descanso y de carretera cada año. “Tratamos de
empezaron a conversar sobre temas fomentar este tipo de pensamiento. La
que los apasionan. El proyecto Ad- gente tiene un 20% de su tiempo (un
Words es un ejemplo de un objetivo día completo de trabajo a la semana)
que se inició bajo este esquema. “Es para desarrollar lo que quieran. El re-
184
sultado ha sido que productos emerjan por su Google Video Player. La cosa es
en ese tiempo” señala Wojcicki. que la gente recuerda sus éxitos más
que sus errores. “Confía en Google, que
7.- Ser una plataforma hemos fallado muchas veces”, dice Wo-
jcicki. “La industria de la tecnología es
Google cree firmemente en el poder tan dinámica que el momento de dejar
de las tecnologías abiertas. Se per- de tomar riesgos es el momento en que
mite a cualquier persona, en cual- te quedas atrás” señala Wojcicki. “Dos
quier lugar, aplicar sus habilidades y de los primeros proyectos que trabajé
perspectivas en la creación de nue- en Google, AdSense y Google Answers,
vos productos. Esta apertura ayuda eran un territorio desconocido para la
a avanzar a todos los involucrados. empresa. Mientras que AdSense creció
“Google Earth171, por ejemplo, permite hasta convertirse en un negocio de mi-
a los desarrolladores crear capas en les de millones de dólares, Google An-
la parte superior de nuestros mapas y swers (que permiten a los usuarios pu-
compartirlos con el mundo. Otro ejem- blicar preguntas y pagar a un experto
plo de la tecnología abierta es nuestra de la respuesta) fue retirado después de
plataforma móvil, Android172” asegura cuatro años. Hemos aprendido mucho
Wojcicki. “Actualmente hay más de en ese tiempo, y hemos sido capaces de
310 dispositivos en el mercado cons- aplicar los conocimientos que se ha-
truido sobre el sistema operativo An- bían reunido para el desarrollo de futu-
droid, y cerca de medio millón de desa- ros productos” añade Wojcicki.
rrolladores de Android cuentan con el
apoyo de amplios recursos de Google” Google sigue diciendo “sí” y se resiste
añade. a la cultura del “no”. Aceptar la inevi-
tabilidad de las fallas, y continuar la
8.- Nunca fallen en fallar interacción hasta que las cosas salgan
bien es casi una orden en la compañía.
Google es conocido por YouTube173, no
Surgimiento de una mentalidad cooperadora

Se necesita liderazgo para resolver los conflictos. Los conflictos los podemos
clasificar de la siguiente manera:
• Confrontativo (yo gano – tu pierdes)
• Colaborativo (si los dos no podemos ganar, estamos dispuestos a

ceder un poco cada uno)
185
Y el liderazgo necesario para resolver estos conflictos y para asumir compro-

misos puede ser del tipo:
• Transaccional (de bajo nivel)
• Transformacional (estratégicos o de alto nivel).
La capacidad de trabajar cooperativamente está en el centro de los puntos ca-

lientes. El valor de éstos surge en el espacio que hay entre las personas. Las
amistades que se forman en el contexto del punto caliente aumentan el valor
del mismo y son una fuente de verdadero disfrute (Gratton, 2008).
Lo que impide desarrollar una mentalidad cooperadora son las barreras crea-
das por el comportamiento competitivo. Estos obstáculos son erigidos de ma-
nera involuntaria e inconsciente.
Todo empieza con un supuesto. Los supuestos de interés propio que llevan a pro-
yectar prácticas y procesos competitivos tales como recompensas, ascensos, e
índices de efectividad y de evaluación del desempeño. Estas prácticas conducen
al establecimiento de normas sociales competitivas que a su vez dan origen a un
lenguaje y relatos competitivos. Como consecuencia de lo anterior tendremos
la deslegitimación del comportamiento y de los hábitos cooperadores, o bien,
la legitimación del comportamiento y los hábitos competitivos que nuevamente
conducirán a supuestos de interés propio que llevarán a proyectar prácticas y
procesos competitivos, en una especie de círculo vicioso (Gratton, 2008).
186
Trabajando sobre la base del interés propio, y obrando de manera completa-

mente racional al tomar decisiones, podemos predecir que se producirá inevi-
tablemente conflicto a medida que las partes procurarán maximizar su propio
interés.
Una mentalidad cooperadora surge como resultado de un constante juego

recíproco entre supuestos, costumbres, normas, lenguajes y comportamien-
tos. Supuestos de interés propio que llevan a proyectar prácticas y procesos
cooperadores tales como grupos formales de trabajo, task force, equipos de
proyectos, comunidades de práctica, y redes colaborativas de creatividad e in-
novación (Gratton, 2008).
Un task force es una unidad temporal establecida para trabajar en una operación
o misión concreta o en grupos de tarea para realizar actividades temporales.
Estas prácticas y procesos cooperadores conducen al establecimiento de nor-

mas sociales cooperadores que a su vez dan origen a un lenguaje y relatos coo-
peradores. Como consecuencia de lo anterior tendremos la deslegitimación del
187
comportamiento y de los hábitos competitivos, y la legitimación del compor-

tamiento y los hábitos cooperadores que nuevamente conducirán a supuestos
de interés propio que llevarán a proyectar prácticas y procesos cooperadores,
en una especie de círculo virtuoso (Gratton, 2008).
Una de las características más interesantes de los puntos calientes es que pue-
den dar origen a formas emergentes a medida que expanden sus límites y fun-
cionar como las redes colaborativas y al hacerlo, reducen notablemente el
costo transaccional. Por fuera de los puntos calientes, los costos de una tran-
sacción aumentan a medida que cada parte trata de eludir a la incertidumbre.
Para lograrlo, las empresas gastan dinero en negociaciones, supervisión y res-
titución.
Un punto caliente crea valor cuando la red de relaciones se expande y los cono-
cimientos se comparten. La creación de valor a partir de la innovación requie-
re una evolución diferente de los enlaces dentro del punto caliente. Las ideas y
percepciones nuevas no provienen de los vínculos fuertes sino más bien de los
muchos vínculos débiles que tiene la gente (Gratton, 2008).
Más allá de los puntos calientes

En el mundo interconectado, dinámico, global y tecnológicamente capacitado
de hoy, con prácticas productivas cada vez más complejas, la creación de valor
e innovación rara vez surge de esfuerzos individuales y aislados.
188
En todo el mundo, todos los días se genera energía que estimula la innova-
ción y crea valor para las empresas y la gente que labora en ellas. Los puntos
calientes son capaces de generar enorme valor a través del poder de nuevas
combinaciones.
En el mundo interconectado, dinámico, global y tecnológicamente capacitado

de hoy, la creación de valor e innovación rara vez surge de esfuerzos individua-
les y aislados. Los que logran el liderazgo en la generación de redes colaborati-
vas son aquellos que en lugar de quedarse en una misma función, han traspa-
sado los límites de sus funciones, de su área dentro de la empresa e incluso de
sus países –en empresas radicadas en varios países-.
El actual escenario globalizador174 está marcado por cambios inimaginables,

originados en la innovación tecnológica y en la capacidad lograda por los indi-
viduos de estar conectados en red independientemente del lugar específico en
donde se encuentren debido al uso de herramientas inteligentes175 poderosas.
Las redes colaborativas se manifiestan por su simple interacción entre pares y
merecen ser aprovechadas por las empresas al utilizar la inteligencia colectiva
como instrumento para resolver problemas complejos.
Colaboradores del conocimiento actúan impulsados la energía creativa, el tra-

bajo en red y están dispuestos a hacer transacciones en virtud de su original
cosmovisión y conciencia de creación de valor mediante la conformación de
redes entre pares. Esa disposición es consciente en tanto los trabajadores tie-
nen la voluntad de hacerlo por la confianza y reciprocidad generada a partir de
vínculos débiles. Eso lo demostré en mi trabajo de investigación del 2010 que
dio origen a la posterior publicación de mi primer libro La redes colaborativas
en la economía digital y su poder reductor de costos.
El interrelacionamiento a través de redes colaborativas crea un nuevo mode-

lo de organización virtual, que también demanda un nuevo modelo de direc-
ción y liderazgo. La innovación resultante de redes colaborativas emerge de
un ajuste iterativo entre factores sociales, culturales y técnicos (Jurado, 2011).
La evolución de las redes sociales hacia las redes colaborativas será conse-
cuencia del poder de transformar información en conocimiento, es decir, in-
formación que se puede incorporar en el desarrollo o mejora de procesos, pro-
ductos, servicios y modelos de negocios. Las organizaciones se enfrentarán a
nuevas formas de relación con estos individuos así como con el conocimiento
generado por ellos y, por tanto, requerirán de nuevas maneras de visualización
y de relacionamiento de sus cadenas productivas (Jurado, 2011).
Estos individuos son profesionales entusiastas con curiosidad intelectual,

amalgamados en espacios digitales que están en capacidad de crear un ex-
tenso enjambre de conocimiento, formando una especie de sinapsis colectiva
189
entre pares, y articulados por vínculos débiles, ponen a disposición de otros –

empresas u organizaciones- una gran cantidad de conocimiento –bajo la forma
de pequeñas contribuciones individuales-, al mismo tiempo que comparten
entre ellos unos modos de sociabilizar y trabajar comunes. La característica
principal que atrae a estos trabajadores del conocimiento asociados bajo la
modalidad de redes colaborativas, es la confianza y la mutua comprensión y
respeto. Disfrutan de su reputación de colaborar y se esfuerzan mucho en ga-
rantizar que su aporte sea lo más perfecto posible en el entendido de que lo
que está en juego es su reputación –la divisa en la red- (Jurado, 2011).
Uno de los aspectos fascinantes de estas redes es cómo se manifiestan. La ma-

yoría de sus miembros no se han visto jamás. Cuando estas personas hacen
una contribución, lo hacen a través de la red y sus ideas y aportes son recono-
cidos inmediatamente a través de algún formato digital diseñado especialmen-
te para evidenciar las contribuciones de sus miembros. La gente participa en
estas redes porque está estimulada, entusiasmada, motivada, por conectarse,
con un propósito común, por alguna razón poderosa. La energía generada por
esta asociación de capital humano, hace que estas redes colaborativas sean
fuentes de productividad real y potencialmente de gran innovación (Jurado,
2011).
El principio básico de la innovación es estar abierto y receptivo a lo que ocurre

a tu alrededor y saber aprovecharlo en tu propio beneficio. Este principio está
muy conectado con los descubrimientos de Steven Johnson respecto a “cómo
surgen las grandes ideas”. (Johnson, 2010). La repuesta es muy contundente, “a
través de la interacción de mentes despiertas, inquietas, capacitadas en ambien-
tes propicios y con incentivos adecuados”. Lynda Gratton lo define como “men-
talidad cooperadora” (Gratton, 2008).
Una mentalidad cooperadora no surge de una sola característica sino como

resultado de todo un sistema de prácticas, procesos, comportamientos y nor-
mas. ¡La cooperación no se construye sino que surge!
Grupo Papelesa con 40 años en el mercado ecuatoriano, es la primera empresa

que implementó un sistema de prácticas, procesos, comportamientos y nor-
mas denominado Manufactura de Clase Mundial (MCM), que le permitió refor-
zar y proyectar su plataforma competitiva, y a largo plazo consolidarse entre
las mejores empresas de la industria del papel y cartón a nivel continental.
En conclusión, en los puntos calientes, la energía es alta y la cooperación es

más productiva.
La energía de una mentalidad cooperadora no proviene de una mentalidad

competitiva, sino de una mentalidad de excelencia. El enfoque está en la
190
vicepresidente Ejecutivo en GRUPASA.
La especialidad de GRUPASA son los

elaborados de cartón corrugado y mi-
cro corrugado, utilizados como solucio-
nes de embalaje que ofrecen seguridad,
facilidad de uso y que complementan
con la buena imagen y la completa ase-
soría en el diseño del empaque e im-
presión.
MANUFACTURA DE CLASE El sistena LEAN MANUFACTURING

MUNDIAL176 incorpora puntos calientes en donde
los operarios y sus supervisores juntos
Grupo Papelesa –GRUPASA- realizó analizan y resuelven los problemas re-
en el 2009 el lanzamiento oficial de lacionados con la calidad y la produc-
su programa de manufactura de cla- tividad.
se mundial LEAN MANUFACTURES
donde convocó a sus 660 colaborado- GRUPASA ha realizado importantes
res en un evento que se celebró en el inversiones en adquirir las últimas tec-
Teatro Centro de Arte, con una charla nologías en la producción e impresión
motivacional del alpinista Iván Vallejo. de cajas de cartón corrugado, lo que la
pone a la vanguardia del mercado para
“Somos un grupo empresarial innova- el suministro de las cajas con mayor re-
dor e integrado, distinguiéndonos por sistencia a la estiba y con la más alta ca-
ser los mejores fabricantes y provee- lidad de impresión. “Nos sentimos muy
dores de productos de papel y cartón y orgullosos de decir que nos encontramos
los más dinámicos comercializadores al nivel de las 10 plantas de mayor tec-
de suministros de papelería. Contamos nología de Sudamérica” dice Jaramillo.
con gente comprometida y enfocada a
la mejora continua. Trabajamos para El sistema “LEAN MANUFACTURING”
satisfacer las necesidades de nuestros incorpora puntos calientes en donde
clientes. Actuamos de manera respon- los operarios y sus supervisores juntos
sable con el medio ambiente, la edu- analizan y resuelven los problemas re-
cación y el bienestar de nuestra co- lacionados con la calidad y la produc-
tividad.
munidad” dice Luis Alberto Jaramillo,
excelencia, más que en competir para derrotar al resto. Excelencia en esfor-

zarse por entender la propia personalidad y los propios valores. Y las redes
colaborativas pueden ser eficaces facilitadoras de puntos calientes y las
fortalezas para la innovación ocultas en dicha redes aún no se han manifestado
por entero.
191
192
CAPÍTULO 7
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
CAPÍTULO 7
Cuando las ideas se convierten en riqueza.
Como ya lo hemos dicho reiteradamente a lo largo de este ensayo, la evolución
de todo el sector de las tecnologías de la información y de las comunicaciones
que comenzaron a gestarse en los años noventa han transformando la socie-
dad actual. Sabemos que la evolución humana ha estado contrastada por la
innovación. Desde el desarrollo de la agricultura hasta el establecimiento de la
democracia son ejemplos de grandes innovaciones sociales y políticas que han
marcado nuestra historia.
La innovación177 es el motor de nuestra sociedad actual. Y este motor se ace-

lera permanente. Tim Hartford, economista y periodista del Financial Times,
en su libro La lógica oculta de la vida, cómo la economía explica todas nuestras
decisiones, comprime el último millón de años de nuestra historia en solo uno
y dice que “por cada día pasarían tres mil años, o dos años por cada minuto”.
Según Hartford, a lo largo de dicho año, no sería sino hasta el 27 de diciem-
bre cuando aparecerían recién pruebas de la existencia de agujas de coser, o
de la lanza, o del arco y la flecha. Cerca de las 19H30 del 31 de diciembre de
ese hipotético año, Colon descubriría América. Y lo más sorprendente es que
la rápida evolución de la sociedad y el crecimiento económico desde ese mo-
mento hasta las 23H20 que marcaría el inicio de la segunda guerra mundial, el
tamaño de la economía planetaria se multiplicaría por diez. ¡En 3 horas y 50
minutos! No obstante resulta que, en los últimos cuarenta minutos –desde la
Segunda Guerra Mundial hasta la actualidad–, la economía se volvería a multi-
plicar por diez. ¿Cómo se explica este crecimiento? La respuesta es la innova-
ción (Hartford, 2008, p. 259).
Hartford hace uso del modelo de crecimiento del economista y profesor de

Harvard Michael Kremer178. Según este modelo, cualquier persona, en igual-
dad de condiciones, tiene las mismas posibilidades de idear un invento útil
para la sociedad, es decir, cualquier persona puede innovar. La evolución hu-
mana ha estado siempre ligada a la innovación, y bajo este modelo, subyace la
tesis de que las nuevas ideas, ya sea la invención de un hacha o la de la hon-
da, se difunden al resto de la sociedad a medida que pasa el tiempo, y gracias
a esta difusión la sociedad progresa. Hartford utiliza un ejemplo simple pero
ilustrativo. Asumiendo que surge una idea brillante al año y por cada mil mi-
llones de personas, en una población de un millón de personas (la existente
194
hace 300 mil años), surgiría solamente una idea revolucionaria cada mil años.
La relación es directamente proporcional entre el tamaño de la población y el
número de ideas. A medida que crece la población, la frecuencia de las grandes
ideas iría aumentando. Hacia el año 1,800 con mil millones de habitantes en el
planeta, surgiría un invento cada año. Y en el presente, con cerca de siete mil
millones de habitantes, debería surgir una innovación cada dos meses.
Posiblemente esta analogía resulte demasiado simple para representar una

realidad muy compleja. Sin embargo, los expertos del Future Trends Forum179
aseguran que “el potencial de la innovación colectiva es mucho mayor que el de
una mente individual”.
Contamos actualmente con casi siete mil millones de potenciales mentes inno-
vadoras. Juntas, pueden ser origen de ideas “rompedoras”. Sin embargo, siguen
existiendo muchos obstáculos que impiden este trabajo conjunto, como lo son
la mala calidad de la educación primaria, las barreras culturales, las trabas al
emprendimiento entre otros.
Errores comunes que se cometen al hablar de innovación

Uno de los principales errores al hablar de innovación es asociarla exclusiva-
mente a los avances tecnológicos. Las nuevas tecnologías son innovaciones, no
cabe duda, pero el concepto de innovación va mucho más allá de la tecnología.
La World Wide Web dio origen a una explosión de innovaciones sin preceden-
tes. Análogamente, la digitalización dio origen a Internet y el protocolo TCP/
IP al intercambio de información electrónica dentro de la gran red de redes.
Todo esto es verdad. Sin embargo, está claro que la innovación que emergió de
las tecnologías de la información y de las comunicaciones no se puede limitar
a esto.
Google, Facebook, Twitter, Skype, YouTube, PayPal y eBay son nuevos mode-
los de negocio, fenómenos de innovación que fueron facilitadas no solo por la
Internet, sino también, por un conjunto de nuevas estrategias de marketing,
nuevos canales de distribución, y nuevas formas de interrelacionamiento pro-
ductivo. No cabe duda que es innovación, pero no innovación exclusivamente
tecnológica.
195
termediación automático, en el que

los usuarios se pueden calificar entre
sí mediante un sistema de puntos po-
sitivos o negativos, dependiendo del
éxito de la operación.
La compañía de subastas eBay fue

EBAY EL SITIO DE SUBASTAS fundada en 1995 por Pierre Omydiar
EN INTERNET180. en San Jose, California, hijo de padre
iraní y madre francesa, nació en Pa-
Cualquier persona puede registrarse rís y durante la adolescencia fue a
en la página Web de eBay y comprar vivir a Los Estados Unidos. El interés
o vender cualquiera de los artículos de Omidyar por las subastas en línea
disponibles, agrupados en un sistema comenzó a raíz de una conversación
de categorías. que tuvo en 1995 con su novia. Esta
era una coleccionista de las figuras
En eBay se puede comerciar una am- que acompañaban a los caramelos
plia variedad de productos, el único PEZ y deseaba ampliar su colección.
requisito es ser un usuario registra- Omydiar -en ese momento ejecutivo
do. El vendedor puede establecer su de la compañía de tecnología General
propia política de pagos: PayPal, tar- Magic- incluyó un pequeño servicio
jeta de crédito, transferencia banca- de subastas en línea en una de sus pá-
ria o contra reembolso en el momen- ginas de su sitio llamado AuctionWeb,
to de la recepción del pedido y así para formar una red de compradores
se hace constar en el anuncio, junto y vendedores potenciales de todo
a la descripción del mismo y la foto, EE.UU. donde pudieran encontrarse
si procede. A cambio de publicar su coleccionistas de figuras.
anuncio, eBay cobra una comisión al
oferente en caso de venta, en propor- De esta forma, eBay comenzó más
ción al precio final de la venta. por amor que como un lucrativo ne-
gocio. En los primeros días de la tien-
A pesar de que últimamente se ha au- da, Omydiar vendió un puntero láser
mentado la seguridad y la protección inservible, por un precio de 13.83
al comprador, no hay que olvidar que dólares. Omydiar contactó al ganador
cualquier transacción en eBay es un de la subasta con el fin de averiguar
trato en el que no interviene la em- si realmente éste entendía lo que ha-
presa, por lo que el éxito de la com- bía comprado. La respuesta fue más
praventa depende de la buena fe de asombrosa aún: “me gusta coleccio-
la otra parte. nar punteros láser inservibles”. Lo que
dio pauta para pensar que el negocio
eBay realmente es un sistema de in- tendría un futuro prometedor, esto lo
196
llevó a que en la primavera de 1996 do numerosas adquisiciones, pero

Omydiar renunciara a su empleo para sin duda las más notables son PayPal
dedicarse por completo a la nueva (sistema de pagos electrónicos) en
empresa. 2002 lo que permitió que a través de
eBay este sistema se masificara. En el
Al año siguiente de su fundación, el año 2005 compró el portal de clasifi-
negocio contaba con cerca de 40 mil cados LoQUo y la empresa de telefo-
usuarios e incluía secciones como co- nía por Internet Skype.
leccionismo, filatelia, numismática,
informática y electrónica. En 1998 En eBay se venden muchas cosas in-
Meg Whitman, actual CEO de eBay, se creíbles, desde un avión privado Gulf
incorporó a la compañía y al año si- Jet Stream por el cual se pagaron 7.5
guiente eBay marca su salida a Bolsa millones de dólares, hasta muñecas
de Nueva York (Nasdaq). Barbie usadas.
En los últimos años eBay ha realiza-
Otro de los errores tradicionales al hablar de innovación es confundir este ter-

mino con invención. Las definiciones hasta aquí presentadas coinciden en la
aplicabilidad comercial de la innovación. Las invenciones surgen de laborato-
rios, universidades, garajes o, incluso, de la idea feliz de una mente brillante.
No obstante, si estas invenciones no generan riqueza, no son innovación. En-
tre una invención y una innovación existe un «océano darwiniano» es decir, la
invención original tiene que sufrir una constante evolución para sobrevivir la
selección natural que habita en el mundo de los negocios.
Cuando una o varias personas idean un nuevo producto o concepto de negocio,

crean una pequeña empresa para ponerlo en marcha. De la misma manera,
muchas pequeñas empresas se ven obligadas a innovar, y lo hacen. Como se
encuentran en desventaja frente a las grandes compañías, tienen que idear
nuevas formas de competir contra ellas. Poner en marcha un nuevo concepto
de negocio para superar los obstáculos que supone estar en desventaja frente
a las grandes compañías, también es innovación.
El emprendimiento y la creación de nuevas empresas son fundamentales para

el surgimiento de la innovación en un país. Sin embargo, que las pequeñas em-
presas innoven no implica que las grandes no lo hagan. De hecho, 3M, Apple,
General Electric o Microsoft se encuentran entre las empresas más innovado-
ras del mundo.
Otro error al hablar de innovación consiste en limitarla a la innovación disrup-

tiva, es decir, a aquella que rompe una industria de la noche a la mañana. Esto
197
no se corresponde con la realidad. Primero, la innovación se compone tanto

de innovaciones rompedoras o disruptivas como también de cambios en lo
ya existente. Y, segundo, una innovación disruptiva no cambia los hábitos de
las personas de un día para otro, sino que requiere un periodo de adaptación.
Facebook es un ejemplo de ello. Su corta historia se compone de una innova-
ción disruptiva –el lanzamiento de la red social en Internet- y del conjunto de
muchas pequeñas innovaciones compuestas por un sinnúmero de pequeñas
aplicaciones que mejoran la experiencia del usuario. No cabe duda de que Fa-
cebook ha trastocado varios mercados y creado nuevas industrias –como la
social media-, pero aún siendo ahora reconocido como uno de los fenómenos
más disruptivos de la historia contemporánea, durante casi dos años Facebook
se limitó a las universidades.
Por último, no se debe entender la innovación como el resultado de las ideas

de grandes mentes o de los momentos individuales de lucidez. No cabe duda
de que de esos momentos surgen grandes innovaciones, pero la mayor parte
de la innovación procede de la inteligencia grupal. Siguiendo con el ejemplo
de Facebook, la idea surgió en un momento de lucidez de Mark Zuckerberg,
su fundador, pero lo que Facebook es actualmente se ha generado gracias a la
contribución de miles de colaboradores del conocimiento que han utilizado
esta plataforma y lo siguen haciendo para crear nuevas aplicaciones.
Innovación como fuente de rentabilidad y sostenibilidad

Toda empresa es parte de un clúster o red de valor, que provee el contexto
en el cual la compañía identifica y responde a las necesidades de los clientes,
resuelve problemas, proporciona insumos, reacciona a competidores y lucha
por las ganancias. En otras palabras, cada empresa forma parte de una red de
productores y de mercados a través de la cual hace y distribuye sus productos.
En la carrera por ser competitivas, las empresas no pueden limitarse solamen-

te a ser eficientes en la utilización de los recursos. Para lograr rentabilidad y
sostenibilidad a largo plazo, es necesario crear mercados, buscar nuevos clien-
tes y fuentes de ingreso alternativas.
La innovación tiene distintas fuentes, niveles y tipos. De la misma manera, las

empresas innovadoras tienen varios elementos en común: una mentalidad
innovadora, y un proceso de innovación que garantiza que este sea normal,
cotidiano y sistemático.
198
Según la Fundación de la Innovación Bankinter181, un estudio del Boston Con-

sulting Group muestra que, tras una breve pausa en el año 2010 la innovación
vuelve a ser una prioridad estratégica para el 72% de las empresas españo-
las. Al preguntar a los altos directivos acerca de los resultados obtenidos de
la inversión en innovación, la mayoría de ellos se muestran satisfechos, dice
el estudio. Si se pregunta al resto de empleados de las empresas encuestadas
la perspectiva cambia, ya que solo un 36% está satisfecho con los resultados.
Estos datos –según la citada Fundación- dan luz otro de los problemas de la
innovación: los directivos de hoy no están luchando tanto en términos de la
apuesta por la innovación, sino que lo están haciendo por su capacidad para
ejecutar las iniciativas de innovación con mayor eficacia.
Está claro que existe la voluntad de potenciar la innovación tanto en el caso de

los altos directivos de las empresas como en su plantilla, ya que esta es vista
como un medio para alcanzar la sostenibilidad. No obstante, innovar implica
incertidumbre.
¿Se podrá traducir la nueva idea en un producto o servicio? ¿Tendrá dicho pro-
ducto o servicio aceptación en el mercado? Desafortunadamente para estas
interrogantes inherentes a la innovación la respuesta no se conocerá hasta que
no se hayan invertido ingentes recursos.
Un nuevo producto puede ser lanzado siguiendo una estrategia bien planteada
y, aun así no proporcionar buenos resultados. Sin embargo, esto no debe des-
alentar la iniciativa innovadora. Los líderes tienen que aprender a gestionar
esta incertidumbre. Se trata de seguir la lógica de la estrategia de los fondos de
capital riesgo, es decir, invertir en muchos proyectos de innovación asumiendo
que los resultados de pocos de ellos compensaran las pérdidas sufridas en el
resto. Este sistema requiere método, experiencia y firmeza. El sector de capital
riesgo es rentable y la innovación en la empresa también puede serlo.
Una cultura innovadora debe ser tolerante con el fracaso

Si se estigmatiza el error, la innovación se frena. El potencial coste social de
lanzar algo nuevo se convierte en demasiado grande como para correr el ries-
go y la innovación se limita solo a los valientes o a quienes se encuentran en
una situación desesperada. Por el contrario, una cultura que tolera el error fo-
menta el emprendimiento y la innovación. Los posibles resultados de una nue-
va iniciativa no se limitan a escoger entre una innovación o nada. El proceso
de innovación es un proceso de aprendizaje y, aunque el resultado económico
199
no sea bueno, se habrá potenciado el capital humano. Adicionalmente, las em-

presas de capital riesgo sí valoran el historial emprendedor de los candidatos a
recibir fondos, ya que el emprendimiento y la innovación, como toda actividad
económica, requieren aprendizaje y experiencia.
La avalancha de nuevos dispositivos tecnológicos ha penetrado casi todos los

rincones de la vida social. Diez años después de la masificación de Internet,
una buena parte de las comunicaciones se ha mediatizado a través de la red
abriendo nuevos campos de investigación para la comunicación mediada por
computadoras. A la luz de las innovadoras aplicaciones tecnológicas, que re-
cientemente han aparecido en Internet, comienza a configurarse una nueva
perspectiva para estudiar la red de redes. Los nuevos desarrollos Web gozan
de cualidades como permitir su uso libre y gratuito, ser sencillos y adaptables,
además de tener un claro enfoque orientado a favorecer el trabajo colectivo y
colaborativo.
Este puede ser el caso de Betazeta, un emprendimiento instituido en el 2008

por el grupo Global Endeavor, que ha logrado desplegar una plataforma para
desarrollar iniciativas de comunicación y publicidad así como para democrati-
zar el intercambio de información en Internet, creando una red de 13 comuni-
dades para ofrecer a sus clientes institucionales segmentación, conversación,
alcance y fidelidad, ya sea para posicionar y dar a conocer una marca a lo largo
del tiempo, o para ejecutar campañas específicas en el corto plazo.
to asistía a sus primeras reuniones

de negocios en uniforme de cole-
gio, ambos creaban sitios Web para
bancos y petroleras. Pronto comen-
zaron a juntar sus experiencias y a
ayudarse mutuamente con algunos
clientes, hasta que de esta simbiosis
APRENDIMOS FRACASANDO y del éxito del proyecto personal de
Y COMETIENDO ERRORES182 Prieto, FayerWayer –hasta hoy cono-
cido como el sitio de tecnología más
Los fundadores de Betazeta Net- visitado de Latinoamérica- nació su
works, Francisco Sandoval y Leo emprendimiento, la red de blogs que
Prieto comenzaron su relación con a esta fecha suma, además, comuni-
el mundo digital a mediados de los dades en temas como futbol, ecología
90. Mientras Sandoval estaba camino y automóviles, con más de 8 millones
a convertirse en economista y Prie- de visitas mensuales.
200
“A finales de 2007 yo veía cómo Fa- de dólares, posee una alianza estraté-
yerWayer y sus empresas hermanas gica con Copesa –uno de los dos con-
Saborizante (blog de entretenimien- sorcios de medios más importantes
to) y Zimio (sitio de avisos clasificados de Chile, dueños del diario La Terce-
gratuitos) crecían en audiencia. Me ra-, mantiene oficinas en México y en
acerqué a Francisco y le dije hagámos- España y se preparar para inaugurar
lo juntos. Para que esto resulte tú tie- oficinas en Argentina y Colombia.
nes que ser el Gerente General” cuenta
Prieto, actual Chief Experience Officer Representando a su empresa, Leo
de Betazeta. Prieto ha compartido experiencias con
equipos como los de BBC, Al Jazeera y
Sandoval llevaba diez años con su fir- CNN. “Me sorprendió que terminaran
ma I2B, y había logrado estabilidad y tomándonos en cuenta especialmente
rentabilidad. Prieto encontró en San- cuando estamos en la esquina de Lati-
doval el socio catalizador con visión noamérica. Lo nuestro está llamando la
empresarial. atención globalmente”, asegura Prieto,
haciendo referencia a lo que fue su
El 8 del 8 del 2008 a las 8H08 Beta- paso por la conferencia MediaFabric
zeta inauguraba su primera oficina. 2011 –evento especializado para los
Sus actuales dependencias en San- profesionales de los medios de comu-
tiago –que tienen un jardín colgante, nicación- en Praga.
un museo de computadoras y un bos-
que de abedules- fueron inauguradas En el mundo de los medios, este em-
el 11 del 11 del 2011. “Tenemos una prendedor cayó casi por accidente,
obsesión con los números” reconoce sin conocer siquiera el concepto clá-
Prieto. sico de jerarquización periodística.
“¿La pirámide invertida? ¡La conocí
Del mundo de la ingeniería, de donde hace un mes! Por Internet, con Goo-
tenían su mayor experiencia, Prieto y gle esto hace más sentido que nunca.
Sandoval pasaron a la generación de Puede parecer anticuada y demasiado
contenidos, con el claro objetivo de estructurada, pero tú no quieres leer-
comercializar publicidad en la WEB. te el artículo hasta el final para saber
de qué se trata. ¡Tampoco tenemos el
FayerWayer ya había vendido una tiempo!” dice Prieto.
campaña a Microsoft en el 2007 y Sa-
borizante había hecho lo mismo con El espíritu autodidacta de esto dos
Coca Cola en el 2008. En su primer socios de Betazeta y su ADN distinto
año como Betazeta los logros en ven- a los profesionales de las áreas de la
tas estaban alrededor de los 80 mil publicidad y del periodismo los llevó
dólares. Hoy la empresa tiene ingre- a diferenciarse y destacar. “Nosotros
sos anuales cercanos a los 2 millones aprendimos muchas cosas fracasando
201
y cometiendo errores, pero ahora da- “El Grupo Copesa entrará a la propie-
mos gracias que encontramos a gente dad de Betazeta Networks S.A., me-
que tiene experiencia. La mezcla de diante una combinación de aporte de
estas dos cosas es muy interesante” capital y compra de acciones por un
señala Prieto, quien obtuvo el premio monto total de US$3 millones”, dijo
Emprendedor del año 2011 por la Uni- Francisco Sandoval Co- Fundador &
versidad de Santiago. Junto a Fran- CEO Betazeta Networks S.A. el 28 de
cisco Sandoval recibieron el premio julio de 2011183.
de emprendedores Endeavor 2009 y
fueron felicitados personalmente por El 29 de marzo de 2012, Betazeta
Chris Anderson, editor de la revista evidenciaba en su sitio Web más de 6
tecnológica Wired y autor del libro millones quinientas mil visitas tota-
The long tail, entre otros reconoci- les al mes de las cuales el 45% prove-
mientos recibidos por su exitosa tra- nían de Chile184.
yectoria empresarial.
La dimensión orgánica de la innovación

Como ya dijimos, el concepto de innovación ha ido evolucionando con el tiem-
po. Las corporaciones de fines del siglo pasado concebían la innovación como
un proceso lineal. Se esperaba que las grandes empresas internalizarán la ma-
yoría de los pasos del proceso de innovación en grandes centros corporativos
de investigación, donde se ponía a prueba los prototipos de nuevos productos
que posteriormente se lanzaban al mercado. Se trataba del modelo de innova-
ción de la era industrial. Sin embargo, este modelo ha cambiado drásticamente.
La innovación ha dejado de ser algo ajeno a la plantilla de la empresa. Lo que

antes era el equivalente a una cinta transportadora en una fabrica industrial,
en la que las ideas surgían dentro de los laboratorios de I+D y seguían un pro-
ceso lineal de producción, ahora la innovación surge a través de la red de ma-
nera ubicua.
La innovación depende de innumerables factores. De lo que se trata es de crear

valor mediante algo nuevo, y no en llevar a cabo la réplica de lo ya existente.
Lo que sí se puede obtener de los centros de I+D son referencias con las que se
pueden alcanzar las condiciones necesarias para la innovación. Sin embargo,
son las personasen última instancia, las que determinan la innovación.
La empresa es un ser viviente, constituida por un conjunto de individuos orga-
202
nizados con distintas capacidades y experiencias creativas que se relacionan

entre sí. Estas personas y las relaciones que establecen entre ellas son lo que
determina finalmente lo que será la innovación de una empresa. La innovación
ya no constituye un proceso lineal, sino que se trata de un proceso orgánico,
multifacético y multidimensional.
La innovación hoy puede surgir desde cualquier punto de una organización y

no solo de los propios asociados sino también de cualquiera de los stakeholders.
Innovación y sostenibilidad
El desarrollo de una economía sostenible es sumamente importante. Una in-
novación puede ser incremental o radical. En determinados proyectos de in-
novación es muy relevante la sostenibilidad. ¿Qué es una innovación orien-
tada hacia la sostenibilidad? Es la mejora, introducción o integración de un
producto, tecnología, servicio, proceso, técnica de gestión o modelo de negocio
que tiene un efecto neto positivo en el capital total –social, ambiental y eco-
nómico- (Hansen, Grosse-Dunker y Reichwald, 2009).
Para reducir el costo de la evaluación de los impactos, se requiere un enfoque

que ayude a identificar y priorizar las áreas más relevantes para la sostenibi-
lidad de la innovación y para reducir el riesgo de impactos negativos en las
tres dimensiones de la sostenibilidad –social, ambiental y económico-, se
requiere un enfoque holístico.
Esto último puede apreciarse en la alianza colaborativa lograda entre la Poli-

técnica de Zúrich (ETH), la firma especializada en sistemas de tratamientos de
aguas industriales Krofta Waters International y la firma integradora de inge-
nierías SEM Consulting185 de Ecuador. Se trató de un proyecto innovador para
instalar el sistema de tratamiento de aguas industriales en Fruta del Norte, un
enclave en la vertiente norte de la Cordillera del Cóndor al sureste del Ecuador.
El proyecto de innovación sostenible fue diseñado para reducir el riesgo de
impactos negativos en las tres dimensiones de la sostenibilidad.
La dimensión económica de la innovación

Las empresas se componen de dos tipos de activos: tangibles e intangibles.
Los activos tangibles son los aglomerados en la contabilidad, que a su vez no
advierten el valor de los activos intangibles. Sin embargo, estos últimos deter-
203
deshidratación de fangos a través de

filtro prensa de placas múltiples.
El tiempo de entrega solicitado por

Kinross a SEM para la entrega de este
proyecto era de 4 meses, tiempo en
el que tendrían que diseñar, fabricar,
despachar, transportar desde Europa
hasta Fruta Del Norte en la vertien-
te norte de la Cordillera del Cóndor
al sureste del Ecuador, y finalmente
TRATAR ADR CON EL MÍNIMO DE instalar el sistema de tratamiento de
CONSUMO ELÉCTRICO186 1,500 m3/día, en un montaje trans-
portable.
A mediados del 2011, Kinross, el gru-
po canadiense minero más importan- “Después de largas videoconferencias,
te que opera en el Ecuador y uno de viajes de nuestros técnicos a Suiza,
los más grandes del mundo, propuso investigación y diseños de pre factibi-
el reto más desafiante que SEM Con- lidad, concretamos una alianza entre
sulting y Krofta Waters International® la Politécnica de Zúrich (ETH), Krofta
hayan asumido desde su estableci- Waters International y SEM Consul-
miento en Ecuador: tratar ARD (acid ting. La ETH apoya a prestigiosas fir-
rock drainage) con el mínimo consu- mas como Krofta pero también a Sur
mo eléctrico e insumos químicos. América, lugar donde la industria mi-
nera puede aportar grandes riquezas
Si bien, Krofta Waters International siempre y cuando se trate de proyectos
tiene amplia experiencia en plantas sostenibles” manifiesta Carlos Jura-
de tratamiento de aguas para el sec- do Vinueza, Gerente de Proyectos de
tor de la minería, el desafío no estaba SEM Consulting.
solamente en tratar el lixiviado de la
roca, sino en reducir nitritos, nitra- “Nos sentimos orgullosos de haber
tos, TSS (sólidos suspendidos tota- logrado esta relación profesional con
les), sulfatos y sulfitos en un sistema ETH, institución educativa y de inves-
móvil, eliminando la posibilidad de tigación que ha ganado 21 premios
robustos sistemas biológicos, descar- Nobel –incluyendo el de Albert Eins-
tando la opción de entrar a un proce- tein por física- y que a nivel mundial,
so de membranas a través de RO (os- es uno de los centro referentes de con-
mosis inversa), y todo esto llevándolo sulta en tratamiento y potabilización
al mínimo consumo eléctrico. Y como de agua. Después de un gran trabajo,
si lo anterior fuera poco, suministrar adquirimos el uso de patentes para
un eficiente sistema de tratamiento y desarrollar parte de este sistema de
204
tratamiento, único en el mundo, con ETH. Todas las partes del sistema fue-
procesos redundantes, compactos y ron ensambladas en un contenedor
capaces de ser monitoreados desde un móvil para su inmediato traslado. El
iPhone” añade el Máster en Ciencias contenedor está certificado para car-
Carlos Jurado. ga, aislado, con sus todos periféricos
instalados adentro, e incluye centro
Enrique Jurado Game, Director de de control, tres PLC, dos estaciones
SEM Consulting dice que el sistema de preparación de químicos, y siste-
SPC-12 es totalmente automático. “Lo ma de monitoreo y control en línea
entregamos cumpliendo con los tiem- por vía satelital, de los parámetros
pos ofrecidos” asegura. “Hoy el Ecua- Ph, turbidez, temperatura y caudal.
dor cuenta con uno de los más avanza- Cuenta con un boiler para la estación
dos sistemas de tratamiento de aguas química, sistemas de alarma y auto-
residuales que existen en el mundo, y rregulación de insumos químicos,
lo más importante, protegiendo nues- micro burbujas y tratamiento de fan-
tros ríos, flora y fauna”. go. El proceso de tratamiento es en
línea y consume apenas 0,25 Kw por
El sistema SPC-12 de Krofta es de m3 de efluente.
tratamiento primario físico-químico
avanzado con remoción de 99% de “Estamos orgullosos de poder servir a
TSS por flotación, más componentes toda la industria minera, implemen-
periféricos. Incluye sistemas de tratando soluciones inmediatas a serios
tamiento de fangos, estabilización problemas de tratamiento de agua re-
de NO2 y NO3 a través de la patente siduales” concluye Carlos Jurado.
minan en gran medida el valor de una empresa. ¿Valen las acciones de Apple
lo mismo que su valor en los libros? Por supuesto que no. La contabilidad de
Apple no recoge en sus activos el valor de su marca ni las expectativas de los
consumidores. En la fecha en que escribía estas líneas, el valor de una acción
de Apple era de 609.86 dólares americanos, más del precio de venta al público
del iPad y el doble de su valor de acción de un año atrás, y en el mercado circu-
laban 932,37 millones de acciones, dando un valor de mercado de 568 mil 615
millones de dólares187. Sin embargo, el total de sus activos, incluyendo el stock
de las acciones en su poder, era 138 mil millones de dólares, es decir, la cuarta
parte de su valor de mercado188.
Las normas contables desafortunadamente no recogen la capacidad de inno-

var de una empresa. Si miramos lo que una empresa registra como innovación
en libros, vale poco. Piense en lo que hubiera pagado por una acción de Apple
en sus comienzos si supiera el resultado final de ese negocio.
205
Parte del valor de una empresa se explica por sus líneas de negocio, sus pro-
ductos y sus servicios actuales, que determinan su fuente de ingresos a corto
plazo. Sin embargo, la otra parte del valor no se puede explicar por la cartera
de productos existente, sino que depende de las expectativas de ingresos fu-
turos. En la mayoría de los casos, la competencia cambia dichas expectativas,
reduce los márgenes y los productos y servicios ofrecidos no pueden sostener
los ingresos. Se necesitan entonces cosas nuevas. Se necesita innovación.
Un error cometido por muchas empresas ha sido no renovarse. Los ingresos

generados por las líneas de negocio tradicionales quitan relevancia a la inno-
vación. Sin embargo, la sostenibilidad requiere innovación, y este hecho ha
sido ignorado hasta ahora. La innovación, como se ha comentado, es una inver-
sión a largo plazo. Requiere talento y recursos que son abundantes en épocas
de bonanza, pero escasos en tiempos de crisis. Por este motivo, la innovación
debe potenciarse en las épocas de mayor crecimiento.
Las economías emergentes, como China, Rusia, India y Brasil, han invertido in-
tensamente en infraestructuras, tecnología, educación e I+D durante la época
de bonanza económica, mientras que países desarrollados como Italia o Espa-
ña que disfrutaron de un largo período de bonanza no prestaron atención a su
posicionamiento futuro. El día que escribía estas líneas miles de madrileños
–hasta 900 mil según los sindicatos- salían a las calles para rechazar la reforma
laboral y los recortes del Gobierno189, en medio de la más grande crisis de la
economía española de los últimos cuarenta años190.
Potenciar la innovación en épocas de crecimiento, cuando se dispone de los

recursos es necesario para afrontar las épocas de recesión. No obstante, en
ciertas ocasiones una crisis también puede ser un momento para impulsar
mejoras, ya que no es siempre fácil eliminar las distorsiones que limitan la
productividad y competitividad en un país o en una empresa.
La actual crisis financiera y económica, que se evidenció en el 2008 en Esta-

dos Unidos y que actualmente afecta a todo el mundo, ha sacado a relucir la
importancia de la innovación para la sostenibilidad de las empresas y de la
propia sociedad. Gobiernos y empresas están obligados a adoptar la innova-
ción como un elemento permanente en sus agendas. La innovación es nuestra
mejor arma para abordar los problemas sociales y alimentar el motor de la
prosperidad económica. Los avances científicos y tecnológicos pueden mejo-
rar la calidad de vida de vastos segmentos de la población mundial. La inno-
vación es nuestra mejor oportunidad y el motivo por el que las instituciones
gubernamentales, fondos de desarrollo y de capital de riesgo, corporaciones
206
financieras, y fundaciones privadas, deben tomar medidas proactivas que la

impulsen. Sin innovación, frenamos la evolución de la sociedad.
Samuel Palmisano, Presidente y Consejero Delegado de IBM Corporation, en su

informe Liderar en la Complejidad, un mensaje para los CEOs191, se refirió a los
retos y metas de los directivos empresariales modernos. Entre septiembre de
2009 y enero de 2010, IBM Corporation entrevistó a una significativa muestra
de directivos de los sectores privado y público, que representaban a organi-
zaciones de diferentes tamaños pertenecientes a 60 países y 33 sectores. El
denominador común en las entrevista –dice Palmisano- hacía referencia a “las
nuevas realidades de la integración global”. “Vivimos en un mundo conectado en
múltiples dimensiones y de un modo profundo: un sistema global de sistemas a
nivel sin precedentes de interconexión e interdependencia”.
En el referido informe Palmisano manifiesta que en las agendas de los líderes

empresariales y del sector público, se destacan tres perspectivas ampliamente
compartidas por los líderes del sector privado y público mundial: 1) creen que
el rápido crecimiento de la complejidad es el principal reto que afrontan, que
esperan que esto prosiga e incluso se acelere en los próximos años; 2) son
igualmente conscientes de que hoy en día sus empresas no están preparadas
para asimilar de forma eficaz esta complejidad en un contexto global; y, 3) con-
sideran que la creatividad es la competencia de liderazgo más importante para
aquellas empresas que busquen un camino que les permita progresar a través
de esta complejidad. El informe concluye que para liderar en la complejidad,
“los directivos deben incorporar un liderazgo creativo, reinventar las relaciones
y desarrollar una destreza operativa”. Los conceptos claves que rescatamos de
este interesante informe son la complejidad, el contexto global y el lideraz-
go creativo (Jurado, 2011).
La cultura innovadora
Más allá de lo que puede hacer o deba hacer un gobierno, o del entusiasmo
del empresario privado por las nuevas ideas, el foco de quienes ocupan espa-
cios de liderazgo debe estar en desarrollar una cultura de innovación. Para
garantizar un crecimiento sostenido de valor en el tiempo se necesita de la
innovación continua, que solo puede obtenerse sobre la base de una cultura
de innovación. La cultura de una empresa es el conjunto de comportamientos
que la definen en su forma de operar y de interactuar en su medio. ¿De qué
sirve hablar de transparencia si los directivos ocultan información a sus cola-
boradores? Lo mismo ocurre con la cultura innovadora. De nada sirve hablar
207
de la importancia de las nuevas ideas si estas no son escuchadas y gestionadas

cuando surgen en algún rincón de la organización.
Los asociados en la empresa deben sentir que forman parte de una organiza-
ción que fomenta la innovación. Compañías como 3M, Apple, Toyota, Facebook
o Google han creado una cultura de innovación y todas ellas comparten algo en
común: los medios para fomentar la innovación, así como el compromiso con
ella, han surgido desde lo más alto de la dirección. Estas organizaciones inno-
van en todos los sentidos. Avances, cambios incrementales, nuevos productos,
nuevos servicios e, incluso, formas radicalmente distintas de hacer negocios
surgen desde cualquier parte de la compañía.
¿Con qué frecuencia se producen nuevas ideas, conceptos,

productos o servicios, o nuevos modelos de negocios en el seno de la
empresa?
Si existe una cultura innovadora, estas surgen de forma sistemática del debate
interno de los asociados.
Siempre surgen nuevas ideas en cualquier conversación, sea del tipo que sea, y
si en una empresa ocurre esto, es posible que la innovación está impregnando
su cultura y sus probabilidades de éxito aumentarán.
Si la innovación es tan atractiva y necesaria, porqué no innovan todas las em-

presas?
La innovación se asocia a la creatividad, a la inspiración e, incluso, a la fanta-

sía. Por este motivo, muchos directivos la conciben en forma errada como un
fenómeno aleatorio y difícil de gestionar. No es de extrañar, por tanto, que los di-
rectivos estén luchando, no tanto en términos de compromiso con la innovación,
sino de su capacidad para ejecutar iniciativas innovadoras de forma eficiente.
Es cierto que la cultura innovadora debiera ser el centro de la organización

y que la creatividad y la inspiración deben estar presentes en el proceso de
innovación, pero no deben asociarse estas únicamente la revelación de filóso-
fos o investigadores. Ambas son capacidades innatas de todo ser humano. La
innovación en la empresa consiste en hacer aflorar las ideas y recogerlas, pro-
fundizar en ellas y ser capaces de poner en práctica aquellas que sean viables.
Al igual que la estrategia, la innovación engloba a toda la empresa e incluso al
208
entorno. Se trata de un proceso de principio a fin que la empresa divide en tres

fases: base, conversión y ejecución.
En la base se trata de tener las capacidades, tecnologías y herramientas, así

como el liderazgo y la cultura que permitan establecer una cadena de pro-
ducción, no de productos, sino de ideas.
En la conversión, la compañía dispone de los procedimientos para identifi-

car y cultivar las buenas ideas.
En la ejecución, por su parte, se realizan las inversiones y se dedican los recur-

sos necesarios para transformar las ideas en innovación.
La empresa Asistencia Especializada del Ecuador GEA Ecuador S.A., empresa filial
del Grupo Especializado de Asistencia GEA Internacional de México, aún cuando
se trata de una organización de tamaño medio, considera la innovación como una
disciplina propia del negocio. GEA Ecuador cuenta con las capacidades, tecnolo-
gías y herramientas, así como el liderazgo y la cultura para lograr la identificación
simultanea de las necesidades que aún no han sido cubiertas por las ofertas actua-
les, y determinar posibles soluciones. Así mismo dispone de los procedimientos
para identificar y cultivar las buenas ideas y realizan las inversiones y se dedican
los recursos necesarios para transformar las ideas en innovación.
Habíamos dicho al final del capítulo 4 sobre el perfil de competencias de las

personas innovadoras, que estas desarrollan estrategias de creatividad, apren-
den a trabajar creativamente en equipo, analizan cómo funcionan las empre-
sas creadoras y comprenden las principales macro tendencias que van a con-
constantemente los servicios va ha-
ciéndose imprescindible en sectores
en los que antes era discutible cam-
biar parámetros establecidos, pues
la innovación es un factor clave para
el rendimiento y el crecimiento de la
economía de una empresa” comenta
Alberto Rigail, consultor en temas
empresariales.
LA INNOVACIÓN COMO PILAR EN
LA PROPUESTA DE VALOR192 “La complejidad de la innovación
radica en la capacidad de lograr la
“En nuestros días, la idea de renovar identificación simultanea de las nece-
209
sidades que aún no han sido cubiertas sumo, permiten que la innovación
por las ofertas actuales, y determinar esté orientada a la adaptación de los
posibles soluciones. Así se logra crear productos a las necesidades de los
las condiciones necesarias para que la usuarios, teniendo previamente un
innovación ingrese favorablemente en conocimiento de dichas necesidades
el mercado, utilizando herramientas y de la manera de solventarlas. “Nue-
tradicionales o con la ayuda de nuevas formas de servicio y nuevas ma-
vas, que hagan factible la solución de neras de cómo este se vende o distri-
los problemas de los posibles clientes” buye, muestran lo que a innovación se
afirma Eric Gumbs, Gerente General refiere, que pequeños cambios son tan
de GEA Ecuador. necesarios como cambios más grandes
y representativos” dice Sergio Díaz-
La gestión de la innovación requiere Barriga Pardo, Vicepresidente Corpo-
la combinación de talentos, tecnolo- rativo de GEA Internacional.
gías y, como dice Peter Drucker, exige
un esfuerzo sistemático y un alto gra- En el Ecuador, pocas empresas pres-
do de organización. Razones por las tadoras de servicios han tenido la
cuales, solo algunas empresas tienen capacidad de innovar, que se requie-
la capacidad de identificar y explotar re para abarcar grandes mercados,
áreas de oportunidad, dándole a la in- con calidad de servicio y adaptación
novación la atención especial que me- continua hacia las necesidades de los
rece dentro de la gestión empresarial. clientes.
Los activos a los que la empresa tiene “Gea Ecuador es una de las pocas
acceso o posee, los procesos y modos empresas que ha logrado cambiar la
de trabajar, y los criterios con los que manera en que la gente ve el servicio
esta evalúa sus decisiones, son los en nuestro país” dice Gumbs. “Su ca-
elementos que aportan a que cier- pacidad de adaptación hacia las ne-
tas empresas sean más capaces que cesidades del cliente, lograda gracias
otras, de aprovechar determinadas a la comunicación entre proveedores
oportunidades de innovación. La ma- y usuarios, ha generado un espacio
yor facilidad de introducir mejoras amplio para la introducción de inno-
funcionales sobre las ofertas exis- vaciones” asegura Gumbs.
tentes, a nuevos y antiguos clientes,
marca la diferencia ante compañías Esta empresa, con diez años de expe-
que muestran dificultad para respon- riencia en el mercado, ha venido inno-
der a los cambios producidos por el vando, a lo largo de los años. Toda su
mercado. cadena de servicios, desde la manera
en la que se realiza la comunicación
En el sector de los servicios, la inte- con el cliente, hasta la forma en la que
racción entre la producción y el con- los productos llegan a los usuarios fi-
210
nales, pasando por procesos internos gente en cuanto a lo que merecen por
que hacen que los trabajadores rea- su dinero.
licen un mejor trabajo, han logrado
que Gea Ecuador se especialice en “Incluir la innovación en todas los pro-
encontrar nuevos o mejorados usos cesos, hasta llegar al cliente final, ha
a los recursos de los que ya disponía. permitido que Gea Ecuador crezca en
todo sentido, pasando de 20 mil afilia-
Todas las empresas establecidas en el dos en el año 2002 a 1 millón 300 mil,
ámbito de la prestación de servicios, diez años después. Los clientes, satisfe-
deben impulsar continuamente me- chos por el trabajo que Gea realiza en
joras basadas en la innovación como sus empresas, han crecido de la mano
pilar fundamental de su propuesta de de este gigante, que promete seguir
valor, para generar así una diferen- innovando para ser mejor” reseña
cia ante sus competidores, tarea que Gumbs.
Gea ha logrado con éxito. Su cadena
de producción de ideas y capacidad “Esta empresa, con amplio sentido de
para determinar nichos en el merca- lo que significa resolver los problemas
do que aún no han sido explotados, y de la gente, es un claro ejemplo de
su preocupación por dar siempre un cuan útil es hacer de la innovación el
servicio oportuno y de calidad, han principal pilar en la propuesta de va-
logrado que poco a poco la empresa lor de una compañía, sea cual fuere el
vaya ganando terreno, ayudando, de servicio que esta brinde a sus clientes”
paso, a cambiar la mentalidad de la concluye Rigail.
figurar el futuro.
No obstante, más allá de este entendimiento, existen diversas barreras que

pueden frenar la implantación de un proceso de innovación. Una de estas
barreras es la mentalidad arraigada en la mayoría de las grandes organiza-
ciones. Generalmente las grandes empresas están tan centradas lo cotidiano
y no prestan atención a esas macrotendencias. Por tanto, las grandes orga-
nizaciones deben adoptar una mentalidad proactiva, instaurar una cadena
de producción de ideas y gestionar las ideas dando oportunidad a las más
atractivas.
Otra barrera que habría que derribar la encontramos en el proceso de asig-

nación de recursos para la innovación. Muchas corporaciones se muestran
reacias a asignar los recursos necesarios para las nuevas iniciativas y los con-
centran en lo tradicional. Pequeños proyectos no comprometen el presupues-
to de una gran compañía. Aún cuando las probabilidades de éxito pueden ser
211
escasas, el riesgo es restringido y el potencial de rentabilidad puede ser enor-

me. Si algunas iniciativas fallaran, en todo el conjunto de proyectos, surgirán
innovaciones cuya rentabilidad compense las posibles pérdidas del resto de
oportunidades.
También se debe liberar la capacidad creativa de la organización. Miles de

empleados componen las medianas y grandes corporaciones, lo que se tradu-
ce en miles de fuentes potenciales de creatividad, pero esto requiere compro-
miso y motivación. Hay que escuchar y valorar las ideas de los asociados. Está
claro que no se puede dar luz verde a todas las iniciativas, pero si? es posible
y necesario examinarlas. Descartar ideas sin aportar ninguna razón puede ser
una gran fuente de desmotivación.
¿Cuáles son los factores que determinan el éxito de la innovación?

Según el Boston Consulting Group193, existen cuatro claves que impulsan la in-
novación: generación de ideas, procesos estructurados, liderazgo y recur-
so humano capacitado.
Como si de un cultivo se tratara, las ideas son las semillas de la innovación.

Este cultivo requiere cuidado, riego y abono, pero sin semillas no habrá fruto.
Las ideas son nuevos productos, servicios, conceptos, modelos de negocio, y
su origen no tiene que limitarse al interior de la empresa. La creatividad de los
empleados es una fuente importante de ideas, pero no la única. Las compañías
se relacionan con otras instituciones, con proveedores, colaboradores y con
los clientes. Cada uno de ellos puede ser una fuente inagotable de ideas.
A Nick D’Aloisio, que pertenece a la generación digital, le cuesta mucho pensar

en una vida sin Google, YouTube, iTunes, Facebook, Twitter o Smartphones. La
idea de Nick fue especialmente buena, una aplicación para iPhone denominada
Summly, que condensa y simplifica el contenido de las páginas de Internet y los
resultados de búsqueda.
Proveedores, clientes y colaboradores forman parte del proceso de innova-
ción. Las distintas perspectivas constituyen una fuente de nuevas ideas y todo
el conjunto se beneficia de ello. Toyota o Starbucks son dos posibles ejemplos.
El fabricante de automóviles, colaborando estrechamente con sus proveedo-
res mediante las directrices del just-in-time, se situó como el primer fabricante
212
Posteriormente, Trimlt se convirtió

en Summly, y desde su lanzamiento a
mediados de diciembre fue descarga-
da decenas de miles de veces. Summly
fue descargada por 30 mil personas
en la primera semana tras su lanza-
miento a mediados de diciembre.
D’Aloisio tenía nueve años cuando le

dieron su primera MacBook y apren-
dió de forma autodidacta a utilizar
SUMMLY DISPONIBLE PARA programas de animación, así como de
EL iPHONE194 edición de video como iMovie, Final
Cut Express y Final Cut Pro. Pronto em-
“Estaba repasando para un examen de pezó a experimentar con aplicaciones.
historia usando Google, entrando y sa- Con tan sólo 12 años descargó una he-
liendo de los resultados de búsqueda, rramienta de desarrollo para iPhone y
cuando noté que era bastante inefi- diseñó SongStumblr, una herramienta
ciente. Si estaba en un sitio interesan- para compartir música. Luego inventó
te, lo leía, y eso era perder tiempo”, ex- FaceMood, para analizar palabras cla-
plica Nick D’Aloisio, de 16 años, quien ve en Facebook que permitieran adi-
vive en Reino Unido.“Pensé que lo que vinar el humor de los usuarios. La afi-
necesitaba era una forma de simplifi- ción de D’Aloisio tomó un camino más
car y resumir estas búsquedas. Google serio. “Me introduje en el mundo de los
cuenta con una vista previa instantá- algoritmos” afirma Nick.
nea pero tan sólo es una imagen en la
página. Lo que yo quería es una vista Los algoritmos son instrucciones paso
previa del contenido”, aclaró. a paso que llevan a cabo acciones di-
señadas con un determinado fin. Son
La primera versión de la aplicación cada vez más usados para filtrar infor-
de D’Aloisio se llamaba Trimlt, y fue mación masiva en Internet y fueron una
descargada en Internet unas 100.000 inspiración para Summly. La aplicación
veces, llamando la atención de la em- utiliza un algoritmo que reconoce qué
presa Horizon Ventures, una firma de categoría de información contiene una
inversión que dirige Li Ka-Shing, el página de Internet para identificar su
millonario chino considerado como naturaleza, que a su vez determina qué
el décimo primer hombre con mayor instrucciones se darán para consolidar
riqueza del mundo, según la revista un resumen en el texto.
Forbes, con inversiones previas en
Skype, Facebook y que invirtió 250 Así que, por ejemplo, un artículo con
mil dólares en el proyecto de Nick. la categoría de “economía”, activará
213
una serie de lineamientos para los podrían condensar e-books o e-mails.

resúmenes distintos a aquellos cla- Según añadió, varias compañías han
sificados como <<sociedad>> ”.“Hay estado intentando la forma de paten-
una gran abundancia de información, tar su tecnología, pero por ahora dice
demasiadas redes sociales generando ser feliz tal como está.
mucho contenido. Necesitas herra-
mientas como Summly y Siri para des- Cuando algunos medios lo describen
tilarlas” añade D’Aloisio. como un niño prodigio, D’Aloisio se
encoge de hombros y dice que hacer
Summly está disponible como una el programa “no fue tan difícil”. De
aplicación de iPhone y ya hay planes hecho, logró hacerlo a la vez que ter-
de lanzar la versión Android a finales minó sus tareas escolares para el ve-
de año. Sin embargo, D’Aloisio tiene rano. Cuando las entregó a sus profe-
otros objetivos para su invención. sores, estos quedaron anonadados al
Cree que los resúmenes podrían fa- saber que además de completar sus
cilitar el compartir contenidos en trabajos desarrolló una aplicación
Facebook y Twitter, y también que se como Summly.
de coches del mundo. Starbucks, por su parte, con el lanzamiento de MyStar-

bucksIdea, cosecha de sus clientes ideas que le permiten adaptar los productos
a las necesidades de estos.
Aunque parezca una contradicción, los procesos estructurados y un lide-

razgo claro, tradicionalmente considerados enemigos de la creatividad, son
otras dos claves de la innovación según el Boston Consulting Group. Se trata de
conseguir el equilibrio optimo entre disciplina y libertad. Accenture desglosa
estas dos claves de la innovación en los cinco factores que se describen a con-
tinuación195.
1. Ofrecer un mensaje claro de la misión y dirección estratégica.

¿Qué papel juega la innovación en la compañía? ¿Qué tipo de innova-
ción se busca? ¿Qué valor se espera obtener de la innovación? Estas
son preguntas que el mensaje debe responder. No obstante, si quiere
ser efectivo, este mensaje debe ser suficientemente abierto para que
nadie quede fuera de su alcance, además de proceder de lo más alto.
La dirección no puede plantear excusas. Si esta definición es limi-
tada, siempre podrá alegar que no es relevante para el negocio, y si
se enfoca solo al largo plazo, su argumento será que los accionistas
quieren resultados ahora. La innovación, por tanto, seguiría quedan-
do a un lado.
214
2. Una infraestructura de innovación formal, basada en responsabi-

lidades. La innovación es cosa de todos, todos tienen que contribuir
a ella, pero sin unas responsabilidades claramente establecidas ese
trabajo de todos se convierte en trabajo de nadie. La designación de
un alto directivo para la coordinación y el liderazgo de la innovación
parece funcionar si se acepta la satisfacción de la empresa como me-
dida de éxito.
3. Sin embargo, de nada sirve una infraestructura si no dispone de un

presupuesto y recursos dedicados. Las palabras quedaran vacías
sin apoyo material. La innovación no podrá tener el impacto espera-
do sin el mismo acceso a los recursos con el que cuentan el resto de
departamentos.
4. A continuación requerimos de herramientas y capacidades. El

cubo de la innovación que expliqué en el capítulo 4 es una herra-
mienta que permite evaluar cada esfuerzo de investigación.
5. Finalmente, se deben utilizar indicadores de rendimiento y ob-

jetivos claros para medir el resultado de toda la inversión. Como
toda disciplina de negocio, hay que exigir resultados, pero los indica-
dores no se pueden basar en el corto plazo. El uso prematuro y con
visión cortoplacista de indicadores tradicionales como el ROI (ren-
dimiento de la inversión), conocido en los ambientes de I+D como
«restricción a la innovación», puede ser contraproducente. Existen
multitud de indicadores para medir el proceso de innovación, que
pueden clasificarse entre «duros» y «suaves». Los primeros son
cuantitativos, enfocados al análisis de rentabilidad, mientras que
los segundos son cualitativos, pensados para obligar a los asocia-
dos involucrados a profundizar en su trabajo y hacerlo más eficien-
te.
Aceptar y gestionar el riesgo de la innovación

Una característica del proceso de innovación es la incertidumbre, y la incerti-
dumbre conlleva riesgos. Aceptar la innovación es aceptar el riesgo.
Una idea puede ser escogida de forma deliberada y con argumentos, puede
ofrecer mensajes claros, contar con objetivos e indicadores, contar con herra-
215
mientas y capacidades, ser comercializada y desarrollada con rigor y, aun así,

no ofrecer los resultados esperados. Una empresa innovadora no consideraría
esto como un fracaso. ¿Por qué? Seguramente porque se hizo una pequeña
apuesta de inversión en la innovación.
Los recursos empleados en cada apuesta de innovación, generalmente son

poco significativos en comparación con los activos de la organización y no po-
nen en peligro la economía de la empresa. Además, sobra decir que los em-
pleados aprenden durante el proceso. Aunque una propuesta de innovación
finalmente no sea exitosa, el valor del capital humano aumenta y la organiza-
ción estará mejor preparada para el próximo proyecto.
En una empresa surgen ideas de todo tipo. La mayor parte surgen de sencillas
ideas de mejora, con poco riesgo para la empresa. También surgirán algunas
ideas para cambiar radicalmente la organización, con un riesgo mucho mayor.
Las pequeñas y medianas empresas no realizan grandes inversiones en pro-
yectos innovadores disruptivos. Para proyectos de mayor envergadura habrá
que acudir a las empresas de capital riesgo que invierten en grandes proyectos
de innovación. Se trata de entender el riesgo.
La innovación, como una disciplina de negocio más, no puede poner en riesgo

toda la compañía. La empresa puede innovar en lo sencillo, con muchos pro-
yectos, o innovar a lo grande, con pocas iniciativas pero disruptivas. Lo que
siempre deberá cuidar es que, en conjunto, el proceso innovador no ponga en
riesgo la supervivencia de la organización.
En el grupo GEA Ecuador –al que ya nos referimos anteriormente- nos decidi-
mos por desarrollar un proyecto innovador de telemercadeo denominado Plus
Services, basado en la integración de las últimas tecnologías de informática y
telecomunicaciones para el procesamiento de grandes bases de datos. Así mis-
mo, incorporamos estrategias de relacionamiento con el cliente, de retención,
de rentabilización, de reactivación, de recaptación y de referenciación incor-
porando procesos estructurados y un liderazgo claro.
La función de las escuelas de negocios en una cultura innovadora

En una sociedad tan dinámica y cambiante, se requiere espíritu emprendedor.
¿Cómo construir este espíritu? Si se quiere empezar por los cimientos, la edu-
cación debe ser el punto de partida.
216
“Desarrollamos competencias claves

en prospección, minería de datos, ven-
tas, retención, sendero de productos,
venta cruzada, atención a clientes, ser-
vicio de cobranzas, gestión de líneas
1800/1700, y muchos otros servicios
que fuimos incorporando de la mano
de nuestros clientes según sus necesi-
dades” añade Robles.
NUESTRA APUESTA DE
CONTACT CENTER196 Gracias a la constante capacitación y
compromiso de sus agentes pudieron
Plus Services comenzó sus activida- alcanzar objetivos agresivos de creci-
des en mayo del 2002 para atender miento y de rentabilidad.
la televenta de los productos asisten-
ciales de Asistencia Especializada del “Nuestro equipo técnico conoce en
Ecuador GEA Ecuador. profundidad toda nuestra operación.
Sabe de las contingencias, exigencias,
“Arrancamos con tan solo 4 posicio- responsabilidades y desafíos perma-
nes de telemercadeo. En los siguien- nentes a los cuales se está sometido
tes 8 años, las instalaciones fueron en cada campaña, en cada operación.
creciendo progresivamente hasta que Los resultados han sido positivos y la
tuvimos que convertirla de una unidad conformidad de nuestros clientes muy
de negocios de GEA Ecuador a una so- satisfactoria” dice Robles.
ciedad anónima. 10 años después dis-
ponemos de 500 posiciones de contact La tecnología ha sido la columna ver-
center y contamos con 700 agentes” tebral de este proyecto. “Se decidieron
comenta Sergio Díaz-Barriga Pardo, hacer una importante apuesta por la
Gerente General. innovación en tecnología y en proce-
sos. Adquirieron una robusta plata-
“Desde el inicio, ya teníamos claramen- forma de contact center uCI de ALTI-
te identificado el potencial de nuestra TUDE® que les permitió flexibilizar y
propuesta de valor. Nuestro objetivo optimizar nuestra operación, afianzar
era satisfacer la intensa demanda de y consolidar nuestro fuerte crecimien-
venta telefónica de productos masivos
to, optimizando las infraestructuras
y al mismo tiempo consolidarnos como
una de las primeras compañías ecua- actuales e integrando nuevas plata-
torianas de servicios integrales de formas VoIP” manifiesta Eduardo
Business Process Outsourcing (BPO)” Jurado Vinueza, Presidente de SEM
dice Jorge Robles, Gerente de Plus Consulting, Latin America Partner de
Services S.A. ALTITUDE®197.
217
“Adquirimos toda la plataforma de Esta apuesta de más de 1 millón de

servidores state-of-the-art HP Blade dólares de inversión nos permitió
Blade System Integrity. Optamos por ofrecer a nuestros clientes estabili-
nuevos modelos de gestión para la dad y garantía de satisfacción inte-
supervisión, la administración, el de- gral, y a GEA Ecuador en concreto,
sarrollo e implementación de campa- aumentar las ventas a 5 mil afiliacio-
ñas y servicios Virtual Contact Center nes diarias y su productividad en un
(VCC).Implementamos un agresivo 28%. La inversión se recuperó en un
plan de minería de datos y optimiza- año, sin mencionar que el valor del
mos el contacto efectivo –RightParty capital humano aumentó y la organi-
Contact (RPC)-, mejorando nuestros zación quedó mejor preparada para
índices de resolución al primer contac- el futuro.
to y minimizando las llamadas aban-
donadas” dice Diaz-Barriga.
Se ha debatido mucho sobre si el emprendedor nace o se hace. La cuestión

puede surgir del hecho de que muchos hijos de emprendedores siguen el mis-
mo camino que sus padres. La respuesta parece decantarse por la segunda
opción, por la del emprendedor «se hace a sí mismo». Ya Drucker decía quin-
ce años atrás en Tiempos de desafíos, tiempos de reinvenciones que “La mayor
parte de lo que se oye acerca del emprendimiento es equivocado. No se trata
de magia, no es algo misterioso y no tiene nada que ver con los genes. Es una
disciplina y, como cualquier disciplina, se puede aprender” (Drucker, 1997). Los
expertos del Future Trends Forum198 también coinciden con esta afirmación.
Según esta idea, el espíritu emprendedor de una familia tiene poco que ver con
sus genes, sino que está más relacionado con la presencia del emprendimiento
en su educación.
Las escuelas de negocios –la UEES Business School entre ellas- también son
partidarias de esta línea, por lo que incluyen asignaturas tales como Creativi-
dad, liderazgo y negociación, Marketing y redes colaborativas entre otras en sus
programas académicos.
Hidalgo y León en La importancia del conocimiento científico y tecnológico en

el proceso innovador199 señalan “la evolución del proceso de innovación tecno-
lógica desde una perspectiva basada en redes científicas y tecnológicas a otra
basada en redes sociales ha sido consecuencia del desafío de transformar infor-
mación en conocimiento, es decir, información que se puede incorporar en el de-
sarrollo o mejora de nuevos productos y procesos. Como consecuencia de ello
218
es necesario gestionar el proceso de innovación tecnológica incorporando en la

organización objetivos específicos que persigan incrementar la productividad
del conocimiento, para lo que es preciso estrechar las relaciones de cooperación
con el ámbito de la universidad que debe ser vista como el principal agente en
facilitar conocimiento a la empresa, aunque no el único” (Hidalgo y León, 2006).
No obstante, ¿cuándo se debe enseñar el emprendimiento? Según el Foro Eco-

nómico Mundial, no existe un momento adecuado, sino que las personas deben
formarse en esta materia durante todo su ciclo educativo. La educación en em-
prendimiento es esencial para el desarrollo del capital humano necesario para
la sociedad del futuro, dice el del Future Trends Forum. No es algo que se pueda
potenciar solo en las universidades, sino que debe constituir una parte central
en el funcionamiento del sistema educativo.
El Foro Económico Mundial considera que la educación no debe solo evolucio-

nar, sino que además tiene que seguir un enfoque revolucionario. Deben cam-
biarse las bases de toda la educación. Los gobiernos deben dar un giro a sus
políticas educativas. Se trata de fomentar la innovación y el emprendimiento.
El hecho de que los países con los mejores sistemas educativos, como Finlan-
dia, Estados Unidos o Irlanda, destaquen también en esta área es un indicador
claro de la importancia del emprendimiento en la educación, concluye el Futu-
re Trends Forum (Fundación de la Innovación Bankinter, 2011).
Sembrando las bases del emprendimiento y la innovación

Las instituciones académicas cumplen una función central en el desarrollo de
las actitudes, las capacidades y los comportamientos de los jóvenes. Es en la
educación primaria, que engloba las edades más tempranas, donde se forjan
las bases de este desarrollo. Los colegios tradicionales han enfocado sus es-
fuerzos en proporcionar a estos jóvenes las herramientas básicas para la vida
cotidiana. Es hora de que ayuden a fomentar una cultura emprendedora e in-
novadora. No se trata solo de ofrecer capacidades, sino también de cambiar la
forma de pensar.
Ken Robinson, autor, conferenciante y consejero de educación en las artes,

considera que los sistemas educativos actuales están basados en un modelo
industrial y aboga por revolucionarlos por completo. Según Robinson, la edu-
cación tal y como está concebida en la actualidad no fomenta, sino que elimina
la creatividad (Robinson y Aronica, 2009).
219
Los jóvenes se educan en un sistema en el que se estigmatizan los errores.

Equivocarse es lo peor que uno puede hacer. Pero, ¿cómo es posible conseguir
algo original si no se está preparado para equivocarse?
La enseñanza emprendedora, para ser exitosa, demanda profesores empren-

dedores. Sin embargo, pocos profesores han sido emprendedores y pocos
emprendedores resultan ser buenos profesores. La correcta combinación de
pedagogía y contenido emprendedor será fundamental para el desarrollo y
formación de los jóvenes. Los profesores, acostumbrados a enseñar materias
básicas, carecen del enfoque experimental y practico necesario, pero deben
ser capaces de involucrar a los jóvenes en actividades emprendedoras. Un
paso adelante lo pueden constituir involucrar a reconocidos emprendedores,
junto con pedagogos expertos, en la definición de un currículo educativo em-
prendedor.
Los profesores, al igual que los padres, son un ejemplo para los alumnos y,
como tal, constituyen un factor central en este proceso. Finlandia es un buen
ejemplo de ello. Este país incentiva a los alumnos más brillantes para que sigan
el camino de la enseñanza y gracias a ello ha conseguido uno de los mejores
sistemas educativos del mundo. Si un país quiere fomentar el emprendimien-
to, los mejores emprendedores deberán involucrarse en la educación de
sus futuros sucesores (Fundación de la Innovación Bankinter, 2011).
La educación en emprendimiento abarca todo tipo de talentos y aspiraciones.

No puede basarse en simples mediciones de capacidad, como notas medias,
exámenes o cocientes intelectuales, sino que debe premiar la diversidad de
enfoques que emerge de cada individuo y, al mismo tiempo, enseñar los fun-
damentos del emprendimiento.
¿Qué métodos se pueden utilizar para inculcar la cultura emprendedora en

edades tan tempranas?
El Foro Económico Mundial también ofrece algunas alternativas en esta di-

rección. Gran parte de ellas se basan en la práctica, como la investigación de
mercado por medio de entrevistas simples en la comunidad, la creación de
negocios gestionados por estudiantes o la celebración de competiciones, jue-
gos y simulaciones. Sin embargo, otra parte se basa en el ejemplo, como las
invitaciones a emprendedores para que impartan charlas en clase o que los
educadores hagan visitas a negocios locales, ya que demostrar por medio de
ejemplos que emprender es posible, resulta la manera más eficaz de atenuar
el miedo al emprendimiento.
220
221
222
CAPÍTULO 8
EMPRENDIENDO
EN LA NUEVA ECONOMÍA
CAPÍTULO 8
¿Qué determina a la nueva economía?
El actual escenario globalizador viene marcado por cambios inimaginables,
originados en la innovación tecnológica y en la capacidad lograda por los in-
dividuos de estar conectados en red independientemente del lugar específico
en donde se encuentren y de hacer uso de herramientas inteligentes podero-
sas. Por otra parte, las organizaciones se enfrentan hoy a nuevas formas de
relación con trabajadores del conocimiento, y por tanto, requerirán de nuevas
maneras de visualización y de interrelacionamiento de sus cadenas producti-
vas (Jurado, 2011).
La utilización cada vez más creciente y extendida de las tecnologías de infor-

mación y de la llamada gestión del conocimiento por parte de un número sig-
nificativo de individuos y de empresas que actúan en muy diversos sectores
de la actividad económica dio orígenes a fines de la década de los noventa del
siglo XX al término nueva economía.
El calificativo nueva economía fue acuñado por el economista Brian Arthur.

Este término que fue acuñado a finales de los años 90’s para describir la evo-
lución económica en los Estados Unidos y en otros países desarrollados, de
una economía basada principalmente en la fabricación y la industria, a una
economía basada en lo digital y en el conocimiento como factor de producción,
originada en los nuevos progresos en tecnología y en la globalización econó-
mica200. Esta nueva realidad ha introducido en el comportamiento de los agen-
tes económicos nuevas perspectivas, conceptos, y modos de actuar.
La nueva economía tiene cuatro rasgos fundamentales, profundamente inte-

rrelacionados entre sí.
1. Se centra en la información y el conocimiento como bases de la

producción, la productividad y la competitividad.
2. Es global en virtud de que la producción y la gestión de bienes y ser-

vicios se organiza a nivel planetario.
224
3. El valor de un bien proviene de la demanda y no de la oferta. La

masividad y la organización de la demanda en redes ha cambiado
drásticamente la manera de hacer negocios para las empresas pro-
ductoras de bienes.
4. Internet es el sistema de organización. Internet, se ha transfor-

mado en la red de redes, es decir, en un sistema que permite la inter-
conexión de la oferta y de la demanda a nivel mundial para compar-
tir entre sí recursos e información.
El detonante de la nueva economía es la tecnología digital y esto es lo que la

hace diferente de la “vieja” economía. Las transacciones económicas que tie-
nen lugar a través de la red reducen considerablemente los costos de tran-
sacción, debido a lo que se ha llamado la desaparición de las distancias y a la
desmaterialización de los contenidos.
El fenómeno de la globalización está intrínsecamente unido al de la nueva eco-

nomía. La economía mundial cada vez se encuentra más interrelacionada, los
mercados se amplían y flexibilizan, la producción se deslocaliza y las grandes
empresas enfrentan la creciente competencia mediante alianzas y fusiones.
Asistimos a un incremento de la productividad superior al de otros ciclos eco-

nómicos, que trae aparejado una mayor contención de la inflación, ciclos
económicos expansionistas, predominio del conocimiento, innovación
dentro del proceso productivo, desregulación económica y la emergencia
de nuevos mercados.
Desde hace más de un siglo, los analistas económicos han venido estudiando y
correlacionando el efecto de las innovaciones tecnológicas sobre la productivi-
dad económica. Ya en 1891, Alfred Marshall201 había identificado a la tecnolo-
gía como el cuarto factor de producción que se añadía, con peso y especificidad
propios, a los tres factores ya conocidos y tradicionales: tierra, capital y traba-
jo. En 1934, el economista austriaco Joseph Schmpeter202 formuló su teoría
de la destrucción creativa, reconociendo de manera formal y contundente
la influencia que ejercían los adelantos tecnológicos sobre el crecimiento y la
productividad económica, destruyendo y construyendo a la vez.
La nueva economía se refiere entonces a esta diferente realidad empresarial

que conmocionó al mundo de los negocios a finales del siglo que acaba de con-
cluir y que dio origen a las llamadas empresas de alta tecnología, que introdu-
jeron maneras sui géneris de gestionar y producir.
225
¿Qué debe caracterizar a la nueva economía ecuatoriana?

Para poder responder y sobrevivir en mercados globales cuyos agentes eco-
nómicos se apalancan en la información y el conocimiento, cuyas empresas se
organizan a nivel planetario y crean valor único y relevante para la demanda,
y que adoptan la Internet como sistema de organización, la nueva economía
ecuatoriana deberá propender a cuatro rasgos fundamentales interrelaciona-
dos entre sí.
1. El crecimiento económico y la mejora de la competitividad. Debe

apoyarse en la actual estabilidad monetaria y cambiaria como bases
de la producción, la productividad y la competitividad. El Ecuador
renunció a emitir moneda doméstica para financiar déficit fiscales y
a su política cambiaria para hacer ajustes a las distorsiones en tér-
minos de intercambio a través de devaluaciones. La competitividad
de un país es el reflejo de la eficiencia de sus sectores productivos
al transformar insumos y conocimiento en bienes y servicios para
atender demandas cada vez más exigentes de los mercados naciona-
les e internacionales. El sector privado ecuatoriano enfrenta el reto
de volverse cada día más competitivo, a través de mejoras reales en
sus procesos productivos, porque bajo un esquema de dolarización,
la posibilidad de adoptar políticas cambiarias que modifiquen los
términos de intercambio con sus socios comerciales no existe203.
2. La conectividad. Como ya habíamos dicho, Internet es el sistema de

organización de la nueva economía. Pero Internet necesita de una in-
fraestructura tecnológica y de acceso a contenidos. Una economía en
la cual sus agentes productivos no se interconecten es incompatible
con el progreso. Bajo estas circunstancias, el empresario no habrá
sido capaz de ubicar los factores de producción en los usos en que
crearían el mayor valor, sería vulnerable y eventualmente desapa-
recería, en el momento en que competidores nacionales o interna-
cionales introduzcan alguna innovación que transforme el entorno
competitivo. El plan Ecuador Digital aspiraría reducir la brecha digi-
tal en Ecuador en 21 puntos en los próximos cuatro años. El objetivo
del gobierno ecuatoriano es lograr que en el 2015, el 50% de los
hogares acceda a la Internet frente al 29% que actualmente conoce
el servicio204.
3. El empresarialismo y clima de negocios. El rol del empresario en

la sociedad es el de transferir los recursos económicos disponibles
226
hacia las actividades de mayor margen y de mayor productividad.

En ausencia del empresario, los factores de la producción perma-
necerían como factores y nunca se convertirían en producción. En
una economía competitiva, la calidad y desempeño del empresario
determina el éxito de un negocio y sus probabilidades de supervi-
vencia. Evidentemente, expandiendo el análisis a un nivel mayor de
agregación, el desempeño de las empresas individuales determinará
el crecimiento y productividad de las industrias y, por ende, de las
economías nacionales. Así mismo, el clima de negocios debe otorgar
al empresario la autonomía necesaria para experimentar en el de-
sarrollo de nuevos productos y servicios, esquemas de organización
empresarial, relaciones de mercado, así como también nuevas com-
binaciones entre capital, trabajo y conocimiento.
4. Una cultura innovadora. La capacidad de innovar es al final de

cuentas la variable que determina la productividad y la competitivi-
dad futura de las economías nacionales. El dinamismo y la competi-
tividad de la economía dependen de la creatividad y de la capacidad
de innovación de los empresarios. El estado puede introducir mayor
dinamismo en el sistema económico mediante la eliminación de dis-
torsiones, promoviendo la conectividad, y a través del mejoramien-
to constante del clima de negocios. Pero no puede garantizar una
utilización eficiente de los recursos productivos. La responsabilidad
de la innovación descansa exclusivamente en el empresario y en las
decisiones de inversión que este toma.
La iniciativa y la capacidad de poner las ideas en práctica es lo que

define a una cultura innovadora
La innovación requiere tanto creatividad como iniciativa, pero es esta última
la señal principal de identidad de una cultura innovadora. La creatividad no es
una característica exclusiva de un reducido grupo de privilegiados. Aunque es
cierto que existen personas más creativas que otras, no es arriesgado asumir
que, dado el contexto y la oportunidad, casi cualquier individuo puede dar ori-
gen a una idea creativa. Los empleados de cualquier empresa o los ciudadanos
de cualquier país son una fuente potencial de infinidad de ideas. Es la iniciativa
y la capacidad de poner estas ideas en práctica lo que define a una cultura in-
novadora. De lo que al fin se trata es de fomentar el espíritu de emprendi-
miento en las personas, crear las condiciones para una motivación adecuada
y alentar la competitividad.
227
La motivación como fuente de la innovación

Los impulsores de la motivación pueden ser muy diversos. Incluso se podría
decir que existen tantos motivos para emprender como emprendedores. Los
expertos del Future Trends Forum agrupan estos motivos en dos grandes fuen-
tes de innovación. La primera engloba el deseo ardiente, el hambre o la ne-
cesidad de supervivencia. La segunda, la competitividad (Fundación de la
Innovación Bankinter, 2011).
Bien se trate de la necesidad de China de producir alimento para más de 1 mil

300 millones de habitantes o del deseo ardiente por parte de los fundadores
de Southwest Airlines –Rollin King y Herb Kelleher- de entrar en el mercado
maduro y regulado de las aerolíneas, esta primera fuerza impulsora de la mo-
tivación se caracteriza por la necesidad apremiante de innovar.
Las motivaciones personales son difíciles de conocer, si no imposibles, pero los

resultados son tangibles. Las verdaderas razones que llevaron a Steve Jobs a
volver a Apple, no se conocen, pero los resultados sí. El iPod, el iPhone o el iPad
de Apple son resultados tangibles de sus motivaciones.
De la misma manera, se podría decir que existen tantos motivos para consumir
como consumidores. Sigo a Dichter y digo que hay tres supuestos básicos de
los que hay que desconfiar: 1) “el consumidor dice la verdad sobre sus gustos”;
2) “el consumidor es racional cuando compra” y 3) “el consumidor sabe lo que
quiere”. Análogamente, el éxito comercial del iPod, el iPhone o el iPad son el re-
sultado tangible de las motivaciones de los consumidores de los productos Apple
(Dichter, 1988)
La innovación como fuente de competitividad

El deseo ardiente, el hambre o la necesidad de supervivencia por un lado, y la
competitividad por otro, son condiciones necesarias para la innovación, pero
no suficientes. Resulta difícil imaginar a Steve Jobs fabricando el iPhone en Ve-
nezuela. Estas motivaciones tienen que ir acompañadas de las políticas gu-
bernamentales adecuadas, y como mencionamos para el caso de Ecuador, de
crecimiento económico, mejora de la conectividad, empresarialismo y clima
de negocios, y de una cultura innovadora.
Países emergentes como China y la India tienen acceso a infraestructuras tan

avanzadas como las de los países desarrollados. Estas infraestructuras, junto
228
con unas políticas enfocadas a fomentar el crecimiento económico, sirven de

apoyo a la innovación que tiene origen en las necesidades y deseos de miles
de millones de personas. En estas economías emergentes la mayor parte de
la innovación procede de la primera fuente, la necesidad de supervivencia.
Mientras tanto, la mayor parte de la innovación en los países desarrollados pro-

cede de la segunda fuente, la competitividad. Estos países disponen no solo de
las infraestructuras básicas necesarias, sino también, de inagotables fuentes de
información y conocimiento, conectividad, espíritu de emprendimiento y moti-
vación elevada. Por tanto, impulsar la innovación consistirá casi exclusivamente
en fomentar la competencia (Fundación de la Innovación Bankinter, 2011).
El conocimiento y espíritu de emprendimiento son la materia

prima para la competitividad
Según las palabras de Peter Drucker, “el conocimiento no es impersonal, como el
dinero. El conocimiento no reside en un libro, un banco de datos, un programa de
software; estos solo contienen información. El conocimiento está siempre encarnado
en una persona; es transportado por una persona; enseñado y transmitido por una
persona; creado, aumentado o mejorado por una persona; aplicado por una perso-
na; usado bien o mal por una persona. El cambio hacia la sociedad del conocimiento,
por tanto, sitúa a la persona en el centro. De este modo, plantea cuestiones sin prece-
dentes sobre el representante de la sociedad del conocimiento, la persona educada”.
La cooperación público-privado impulsa el proceso de innovación tecnológica,

facilitando los flujos de conocimiento entre entidades generadoras y aquellas
otras usuarias o transformadoras del conocimiento.
Así mismo, los emprendedores desempeñan un papel fundamental dentro de

la sociedad del conocimiento. Traen conocimientos técnicos, de gestión, sobre
capital riesgo, etc. Pero, por encima de todo, no sienten aversión al riesgo. Iden-
tifican las oportunidades y las persiguen, asumiendo los riesgos inherentes.
“El mundo no lo cambia aquel que no está dispuesto a arriesgarse. La vida

sin riesgos no es una vida vivida a cabalidad. Nunca descubrirás tus verda-
deras capacidades a menos que explores los linderos y pruebes los límites
de lo que puedes alcanzar. La experimentación y el fracaso son prerre-
quisitos para la creatividad, la innovación y el crecimiento. La tierra de
la intención está plagada de gente que quiere llegar a ser, que pudieron
ser, que debieron ser, pero que ponderaron, planificaron y sermonearon, y
fracasaron en actuar” (Freiberg, 2009).
229
Del riesgo a la oportunidad205.

El riesgo se obtiene de relacionar la amenaza, o probabilidad de ocurrencia
de un fenómeno de una intensidad específica, con la vulnerabilidad de los ele-
mentos expuestos. Desde el punto de vista físico, el “riesgo específico” es la
pérdida esperada en un período de tiempo, que puede ser expresada como
una proporción del valor o costo de reemplazo de los elementos bajo riesgo.
Usualmente, el riesgo específico representa pérdida de vidas, pérdida de pues-

tos de trabajo, pérdida de cuota de mercado, pérdidas de inversiones de capi-
tal y costo de oportunidad. Es común que el riesgo sea estimado en términos
de unidades físicas o económicos.
Aspectos como la vulnerabilidad social, los cambios en el patrón de comporta-

miento de los consumidores, son difíciles de evaluar en términos cuantitativos.
Para estos casos, el riesgo podría ser estimado en forma relativa o mediante
indicadores “riesgos relativos”, que igualmente permiten tomar decisiones y
definir prioridades de prevención, traslación y mitigación.
Evaluado el riesgo y teniendo en cuenta que no es posible reducirlo a cero, es

necesario definir un nivel de “riesgo aceptable”, un valor admisible de proba-
bilidad de consecuencias sociales y económicas que se considere lo suficien-
temente bajo para permitir su uso en la planificación, formulación o para fijar
políticas. Para evaluar el riesgo deben seguirse tres pasos: evaluación de la
amenaza o peligro, análisis de la vulnerabilidad, y, estimación del riesgo como
resultado de relacionar los dos parámetros anteriores.
Fomentar el espíritu de emprendimiento

La creatividad surge ante la necesidad de solucionar un problema de manera
urgente y la motivación para emprender tiene su origen en el más básico ins-
tinto de supervivencia.
Una vez pregunté a un grupo de mis alumnos ¿quién podía hacer una hambur-
guesa más rica que la de McDonald’s. Casi todos levantaron la mano. Bueno, si
hacer una buena hamburguesa es tener talento, entonces el mundo está lleno
de gente talentosa. Pero muchas veces los talentosos son pobres o tienen difi-
cultades económicas, no por lo que saben, sino por lo que no saben. Se concen-
tran en hacer la mejor hamburguesa en vez de cómo innovar en la cadena de
valor de la industria de hamburguesas. McDonald’s puede no cocinar la mejor
230
hamburguesa, pero es insuperable en vender y distribuir hamburguesas. Sola-

mente en Ecuador, con 18 establecimientos, McDonald’s vende 33 millones de
dólares anuales.
En mi caso, realicé varios emprendimientos. Quiero por ahora referirme solo

a dos de ellos, porque ambos proyectos, han sido exitosos, y desde su concep-
ción se basaron en las tecnologías de información y en la gestión del conoci-
miento, promovieron la mejora de la competitividad en sus respectivos países,
y se potenciaron en la conectividad.
En 1998 junto a varios socios colombianos fundé en Bogotá un emprendimien-

to de innovación tecnológica. Consistió en una empresa de valor agregado a
las comunicaciones celulares. El objetivo fue desarrollar aplicaciones y ofrecer
servicios de conexión múltiples para dispositivos basados en la movilidad. Bis-
mark Colombia S.A.206 ofrece servicios de telecomunicaciones y soluciones que
integran sistemas y comunicación inalámbrica de datos, que operan principal-
mente sobre las redes de los operadores celulares. En sus inicios, operaba su
plataforma tecnológica con la tecnología CDPD sobre redes TDMA. Actualmen-
te su plataforma de servicios y de conectividad utiliza las redes celulares GSM
con tecnologías GPRS, EDGE, y 3.5G y además con Radio para dar servicios de
conectividad entre equipos (M2M). Hoy esta empresa es reconocida amplia-
mente en Colombia por su profesionalismo y cultura innovadora.
Asistencia Especializada del Ecuador GEA Ecuador S.A., la empresa de asisten-

cias que fundé en el 2002 y de la que he presentado varios casos en este libro,
atiende emergencias en rutas con auxilio de grúas y mecánicos, da asistencias
médicas y odontológicas de emergencia, proporciona traslado médico terres-
tre, da servicios hospitalarios, atiende emergencias en el hogar tales como
fontanería, vidriería, cerrajería y electricidad y asiste a sus afiliados en temas
legales con abogados.
En la fecha en que escribía estas líneas, la empresa que fundé el 2002 cumplía
10 años y atendía 20 mil servicios a mes de los cuales 5 mil servicios al mes son
de grúas. Pero lo curioso es que GEA Ecuador no tiene ni grúas, ni ambulancias,
ni consultorios médicos, ni despachos legales. Lo que si tiene es un excelente
sistema de gestión informática e infraestructura de telecomunicaciones para
gestionar una amplia red de prestadores de servicios a nivel nacional. GEA
Ecuador recibe una solicitud de auxilio inmediato cada dos minutos y lo re-
suelve entre 5 y 35 minutos en cualquier lugar del país donde éste se requiera.
Esta empresa, en apenas 10 años ha logrado crecer al grado de poder atender
a más de un millón y medio de afiliados las 24 horas del día, los 365 días del
231
año. Hoy esta empresa también es reconocida ampliamente en Ecuador por su

profesionalismo y cultura innovadora.
¿Qué tienen en común estos dos emprendimientos? Crecen de manera segu-

ra y sostenible, son austeros pero estratégicos a la hora de asignar recursos,
cuentan con excelente recurso humano y con la mejor infraestructura tecnoló-
gica para dar los mejores y más eficientes servicios, y adquieren las destrezas
que sean necesarias para potenciar su oferta de valor a sus clientes.
En ambos emprendimientos, estuvo presente el deseo ardiente de sus direc-

tivos, la necesidad de supervivencia en mercados muy sofisticados y la com-
petitividad del sector en donde se desempeñaban. Sin embargo, estas motiva-
ciones no fueron favorecidas ni de políticas gubernamentales adecuadas, ni de
infraestructuras estatales. Tuvieron que evaluar las amenazas y sopesarlas
con la oportunidad de incursionar en sectores tecnológicos y de servicio
competitivos, realizar el análisis de vulnerabilidad y hacer la estimación
del riesgo como resultado de relacionar los aspectos anteriores.
Para el octavo aniversario de Asistencia Especializada del Ecuador GEA Ecuador S.A.,
los accionistas me solicitaron decir una palabras a los más de 200 colaboradores
que asistieron a la celebración en el Parque Histórico de la ciudad de Guayaquil. En
el mensaje que escribí y que transcribo a continuación, resalté nuestra visión de
futuro, pero también el hecho real que tanto el conocimiento como el compromiso
y el espíritu de empresarialismo –acoger la complejidad y asumir riesgos-, son en
su conjunto, la materia prima de para el emprendimiento y la competitividad.
Aldrin, Neil Armstrong y Michael Co-

llins asombraron al mundo entero
cuando realizaban las maniobras de
aproximación a la Luna, el aluniza-
je y regreso a la Tierra de la misión
Apolo XI, ayudados por un pequeño
ordenador. El equipo que utilizó la
misión Apolo XI fue una de las pri-
meras computadoras en utilizar cir-
cuitos integrados. Contaba con un
SI SE PUEDE207 procesador un millón de veces menos
potente que las computadoras que
Una noche como hoy hace 40 años los hoy utilizan nuestros agentes para
astronautas norteamericanos Buzz realizar una televenta o para coordi-
232
nar un servicio de emergencia desde de más de 100 metros de alto; será

nuestra cabina. creada de nuevas aleaciones metáli-
cas, muchas de las cuales aún no han
Una de las tareas del ordenador que sido inventadas, capaces de soportar
utilizó la misión Apolo XI era realizar altas temperaturas y presiones, a nive-
los cálculos necesarios para alunizar les que jamás se han experimentado,
en el menor tiempo posible, ya que el con una precisión más perfecta que
módulo lunar sólo tenía combustible la que se encuentra en un reloj fino;
para en un único intento posarse sobre llevará todo el equipo necesario, para
la superficie de la Luna y luego despe- la propulsión, guía, control, comu-
gar del Mar de la Tranquilidad. nicación, comida y supervivencia; es
una misión jamás antes intentada, un
Tenía yo 11 años de edad y recuerdo viaje a un cuerpo celeste desconocido;
haber amanecido junto al televisor y luego, lo haremos volver de manera
asombrándome con la transmisión segura; entrará a la atmósfera a velo-
en blanco y negro, de ese momento cidades que superarán los 56 mil kiló-
que marcaría para siempre mi vida, metros por hora a temperaturas tan
como creo que marcó la vida de mi- altas, casi como las del Sol; y todo esto,
llones de seres humanos. Desde ese hacerlo bien, y hacerlo primero, antes
día, todo sería posible para mí. Todo que termine esta década, porque debe-
sería alcanzable. mos ser audaces”.
El presidente norteamericano John F. Kennedy transmitió su visión al pue-

Kennedy en un discurso pronunciado blo norteamericano. Un visión de ser
en la Universidad de Rice en Houston, grandes, de ser los primeros. De creer
Texas, el 12 de septiembre de 1962, en sus capacidades. De logro. De or-
-7 años antes de aquel memorable gullo. Y para realizar su visión, buscó
acontecimiento- había anunciado su gente comprometida, soñadora y ca-
intención de poner al hombre en la paz para poder realizar el sueño del
Luna antes de que terminase la déca- hombre en la Luna.
da. Kennedy dijo a los estudiantes de
esa universidad “elegimos ir a la Luna, Guardando la enorme distancia que
no porque sea fácil, sino porque es di- existe entre el sueño del líder nor-
fícil, porque esta meta servirá para or- teamericano y el mío, en forma aná-
ganizar y probar lo mejor de nuestras loga, digo que también nosotros
energías y habilidades, porque este de- hemos querido ser grandes, ser los
safío es uno que no estamos dispuestos primeros. Hemos creído en nues-
a posponer, que pretendemos ganar.”. tras capacidades. Y buscamos gente
comprometida, soñadora y capaz.
Y continuó “enviaremos a más de 300 Muchos de estos hombres y mujeres
mil kilómetros de distancia, una nave capaces, soñadores y comprometidos
233
nos acompañan esta noche. Por eso socios; y en nuestros colaboradores,

les dedicamos este sencillo homena- nuestros asociados. Y hemos apren-
je, por todos estos años de desafíos y dido de nuestros errores y aciertos.
de logros. Con gente comprometida
como ustedes se puede hacer un im- George Bernard Shaw dijo “muchas
pacto extraordinario en su país y en personas echan la culpa a las circuns-
el mundo. tancias. No creen en las circunstancias.
Las personas que avanzan, buscan las
Hace 8 años, tuve la oportunidad de circunstancias, y si no las encuentran,
visitar a GEA en México y propuse a las crean”. Nosotros hemos sido y
mi socio José Luís Rodríguez, traer somos creadores de circunstancias.
esta empresa a Ecuador. Y aquí esta- Sabemos hacia dónde navegamos y
mos. Y me pregunto ahora ¿por qué aprovechamos todo viento que nos
elegimos Ecuador? Y –como Kenne- sea favorable.
dy- digo elegimos Ecuador no por-
que era un país fácil, sino porque era Aldrin, Armstrong y Collins hace po-
difícil. Porque serviría para probar cos días pidieron al presidente Barak
lo mejor de nuestras energías y ha- Obama su apoyo al programa espa-
bilidades. Porque era un desafío que cial Constelación cuyo objetivo es el
estábamos dispuestos a tomar. Ser regreso de los estadounidenses a la
parte de la vida de más de más de un Luna antes del año 2020 como pri-
millón de afiliados era un desafío que mera etapa para los vuelos habitados
no estábamos dispuestos a pospo- a Marte en el 2030208.
ner. Ser los líderes de la industria de
la multiasistencia era una meta que “Siete años le tomó a los estudiantes de
pretendíamos ganar. la Universidad de Rice ver hecha reali-
dad la visión de Kennedy de poner el
En el camino no todo ha sido fácil. He- hombre en la Luna. 7 años nos tomó a
mos visto la adversidad como la guía GEA Ecuador llegar a nuestro primer
que nos ha ayudado a ser mejores. millón de afiliados titulares. Hoy los
Hemos visto a la competencia como invito a todos ustedes, que vayamos
nuestra compañera que nos ha empu- hacia nuestro siguiente millón de afi-
jado a ser innovadores. Hemos visto liados en Ecuador. Y como dijo Kenne-
al gobierno cono nuestro aliado que dy en la Universidad de Rice, todo esto,
nos ha ayudado a ser más reflexivos hacerlo bien, y hacerlo primero, antes
pero también más audaces. Hemos que termine esta década, porque debe-
visto en nuestros clientes, nuestros mos ser audaces”. Si podemos.
234
¿Cómo fomentar el espíritu de emprendimiento?

El emprendimiento puede alentarse en las escuelas de negocios. Una manera
es desde la cátedra. Pero nada es más potente que el ejemplo. De manera que,
recomiendo enfáticamente a las universidades, invitar a emprendedores exi-
tosos, y a estos, acudir a las escuelas de negocios a exponer sus experiencias.
Recomiendo adicionalmente, cultivar la actitud hacia el emprendimiento.

Los pensadores integradores piensan en función de distintos modelos, estilo
y enfoques para manejar los problemas y saben que estos no deben ser fuente
de temor sino de oportunidad.
Recomiendo adicionalmente, cultivar el pensamiento integrador. Al verse

ante dos conjuntos de necesidades fundamentalmente opuestas, la primera
inclinación de un emprendedor integrador es preguntarse si hay soluciones
para satisfacer ambas. La actitud no existe aisladamente. Existe sólo en el con-
texto de los instrumentos y las experiencia, dice Roger Martin en Ideas opues-
ta, soluciones creativas.
Existe una relación contraria entre el pensador integrador y la predisposición

a evitar la tensión entre el concepto de la realidad frente a nuevos datos que
puedan poner en evidencia falencias de algún modelo preestablecido. Las teo-
rías del equilibrio perceptual –dice Martin-,suponen que los consumidores
tratan de equilibrar información contraria a la idea que tengan en mente y que
su razonamiento se fundamenta en defender el modelo preestablecido y no
en ver nuevas posibilidades. De forma consciente o inconsciente las personas
crean un macro modelo mental de interpretación de la realidad, que al no nu-
trirse o actualizarse con nueva información relevante, o con nuevos modelos,
terminan creando una “cárcel mental”, un círculo imaginario por donde repi-
ten siempre los mismos pasos. Las formas de pensamiento creativo como el
pensamiento integrador son la llave para salir de dicho círculo (Martin, 2008).
Estos macro modelos tienden a ser culturales de tal manera que toda una co-
munidad puede terminar encerrada en un patrón poco creativo que auto limi-
ta el actuar de los individuos. Es quizás por esto que, –según Peter Drucker- “la
mayoría de los gerentes hacen lo ordinario, y son muy pocos lo que logran hacer
lo extraordinario”. El Pensamiento Integrador es una de las principales carac-
terísticas de los líderes exitosos y que puede ser aprendido (Martin, 2008).
235
El pensamiento integrador es un proceso acumulativo continuo

El pensamiento integrador es un proceso acumulativo continuo el cual co-
mienza con el temperamento individual. Los instrumentos y las experien-
cias refuerzan la actitud integradora y le agregan profundidad.
Según Martin, son seis los elementos de la actitud y los agrupa los primeros
tres en actitud frente al mundo y los tres siguientes en actitud personal.
Estos son:
1. Los modelos existentes no representan la realidad sino que corres-

ponden a nuestras interpretaciones de la misma.
2. En vez de huir de los modelos opuestos, puedo apalancarlos ambos.
3. Los modelos existentes no son perfectos, hay modelos mejores por

descubrir.
4. Puedo hallar un modelo mejor.
5. Puedo adentrarme en la complejidad y salir al otro lado.
6. Me doy tiempo para crear un modelo mejor.
Recomiendo por último cultivar la lectura. Thomas Alva Edison, el inventor

norteamericano más genial de la era moderna –de quien ya me refería en el
capítulo 3- logró despertar su inteligencia tras la lectura de un libro que le
proporcionó su madre cuando era muy joven. El libro titulado Escuela Filoso-
fía Natural, de Richard Green Parker, lo fascinó a tal punto que quiso realizar
por sí mismo todos los experimentos y comprobar todas las teorías que con-
tenía209.
En las escuelas se debe enseñar el pensamiento integrador y las

universidades complementarlo con el espíritu emprendedor
Cuatro de las universidades más importantes del mundo se encuentren en
los mayores clústeres de innovación –Stanford y Berkley en Silicon Valley, y
Harvard y el Massachusetts Institute of Technology en Cambridge, Massachu-
setts–. Y no es casualidad. El desarrollo de una región está fuertemente ligado
a sus instituciones académicas.
236
Si la escuela primaria es el lugar adecuado para fomentar la cultura empren-

dedora, la universidad lo es para complementar ese espíritu emprendedor con
una cultura innovadora. Las universidades proporcionan el marco en el que
las personas adquieren habilidades vitales para la innovación. Conocimientos
especializados, exposición al pensamiento independiente, creatividad en la re-
solución de problemas, todo ello se haya presente en la universidad.
Las universidades atraen el talento, además de proporcionar un puente en-

tre la investigación pública y la privada. Por tanto, la educación superior debe
constituir el centro de atención en la estrategia de innovación de un cluster
productivo o de una región.
La innovación no solo abarca los campos de la ciencia y tecnología, sino tam-

bién los de la gestión y el liderazgo. Por este motivo, las escuelas de negocios
de las universidades juegan un papel fundamental en el sistema educativo.
Análogamente a lo que propone la Fundación de la Innovación Bankinter, su-

giero que los impulsores institucionales de la innovación, privados y guber-
namentales, son una pieza clave en distintos aspectos de la innovación y el
empresarialismo. Entre sus objetivos deberían considerarse los tres compo-
nentes de un sistema innovador: la oferta, la demanda y la financiación. Los
gestores institucionales son muy importantes en a la hora de canalizar los re-
cursos necesarios a las empresas innovadoras.
Desde la cátedra de Creatividad, Liderazgo y Negociación del programa MBA

de la UEES Business School, animo vehementemente a mis alumnos a empren-
der. No es fácil. Mientras me dirijo a ellos veo sus rostros y visualizo en algunos
de ellos, temores, ansiedad, incertidumbre y hasta incredulidad. Manifiestan
que sin financiamiento no es posible. Esto no es del todo cierto, les contesto.
Les insisto que en todos los emprendimientos que llevé a cabo, los recursos
financieros fue solo uno de los insumos, pero ni fue el único ni el más impor-
tante. Que son otros insumos como la idea innovadora, la factibilidad, la credi-
bilidad, y los resultados a lograr, los que atraerán la inversión necesaria para
llevar adelante la empresa. A medida que avanzamos a lo largo de las 64 horas
académicas del programa, esos mismos rostros comienzan a manifestar un ar-
diente deseo de emprender.
Como parte del programa académico de la cátedra a mi cargo, pido a cada maes-
trando210 preparar un proyecto de innovación original, utilizando el pensamien-
237
to fuera de la caja, el pensamiento holístico y el pensamiento integrador. Así mis-

mo el maestrando debe identificar y resaltar los obstáculos para la creatividad,
los frenos organizacionales e indicar cómo superará los obstáculos que se pre-
senten en su proceso creativo. Y por último, debe explicar cómo convertirá las
amenazas en oportunidades y cómo resolverá los problemas de comunicación,
y cómo empleará la persuasión, la razonabilidad y la flexibilidad.
En el anexo 2 incluyo los títulos de algunos de los trabajos de innovación

desarrollados por mis alumnos en la asignatura Creatividad, Liderazgo y Ne-
gociación del programa MBA de la UEES Business School.
238
EPÍLOGO
Decidí escribir por un sentido de trascendencia, de ir más allá de mis límites. El

conocimiento del que me he alimentado así como del de mi propia producción,
quedaría confinado a mi persona si no lo trasciendo. Una manera que tengo
para aliviar esta carga es en la cátedra. Allí me explayo, me doy, me entrego sin
reservar nada en mi favor. Pero quedaría también confinado ese conocimiento
a un reducido número de personas. Otra es escribir y de allí surgió mi necesi-
dad de producir mi primer libro Redes colaborativas en la economía digital y su
poder reductor de costos.
Su contenido se sustentaba en una vasta investigación que sirvió para mi tesis

doctoral. Pero sé que tengo mucho más que exponer, que revelar. Cada vez que
preparo material para la cátedra, o que leo un libro, o que emprendo algún
negocio, surge una nueva experiencia, algún nuevo conocimiento y el deseo
ardiente de compartirlo.
Deseo sinceramente haber podido plasmar una parte de ese nuevo conoci-
miento en Creatividad e innovación, emprendiendo en la nueva economía. Es-
pero estimado lector que haya usted encontrado algún conocimiento valioso
en este libro y que las ideas, proposiciones y recomendaciones de esta entrega
le hayan servido de inspiración para probar cosas nuevas para innovar y em-
prender.
Ya debe haber iniciado su camino hacia su mayor realización, rebosante de

ideas y ambición. Dígame cómo le ha ido, qué le sirvió, qué le ayudó vencer
la inercia que le impedía emprender. Quizás tenga algunas recomendaciones
de su propia cosecha que desea compartir conmigo. Puede usted escribirme
a eduardo.jurado.bejar@gmail.com, o encontrarme en eduardo.jurado.bejar@
facebook.com.
Buena suerte.
241
ANEXOS
ANEXO 1
Script de televenta de asistencia dental
TEMA DIÁLOGO INSTRUCCIONES

Buenos (días, tardes o noches), me podría comunicar con (el Identifíquese
Sr. /Sra. /Srta __________ por favor correctamente diríjase
Mucho gusto Sr./Sra./Srta._________ le saluda ________ con un tono seguro y
Saludo de_________. Estamos interesados en que usted y su familia cortés.
estén siempre protegidos, por lo que le traigo excelentes Sea muy cordial y
noticias. Me permite un minuto para comentarle los transmita al cliente
beneficios. (Si el cliente responde NO, re-agendar llamada) la importancia de la
Si Gracias por atender mi llamada. llamada.
Transmita seguridad,
naturalidad y
satisfacción al cliente
durante la conversación.
Recuerde interactuar
con el cliente para
Argumento Razón para crecer ofrecer los beneficios
según la necesidad que
se le haya presentado.
Enfatice las frases que
están resaltadas, le
contribuirán a ganar la
aceptación del cliente.
Provea al cliente un
Apreciación ¿Qué le parécela asistencia dental? ¿Verdad que es muy
tono diferente y de
de beneficios buena?
convencimiento.
Sr.___________________, usted contará con esta asistencia por un Dar a notar a cliente
Proveer
mínimo valor de mantenimiento mensual de $valor que será que es un valor muy
servicio
debitado de su cuenta (ahorros/corriente). pequeño.
Transmitir mucho
Pregunta de Con todos estos excelentes beneficios ¿desea usted contar
entusiasmo y energía al
cierre con la asistencia dental? ¿Verdad que sí?
formular interrogante.
Listo Sr./Sra./Srta. _____, después de 2 días hábiles el Courier
estará haciendo la entrega de su certificado en la dirección:
(confirmar o actualizar). Es importante que al momento de Hay que hacerle sentir
la visita entregue una copia legible de su cédula. Para que al cliente que a partir
Cliente dice:
pueda hacer uso de los servicios odontológicos usted tiene de ahora su seguridad
“SI”
que comunicarse los siguientes números, podría anotarlos es un tema cubierto sin
por favor: (indicar números) importar horas ni días.
Muchas gracias Sr./Sra./Srta._____________ por su atención,
tiempo y confianza en nosotros.
Sr./Sra./Srta._____________, su comentario es muy importante
para nosotros, por favor indíqueme por qué motivo no
desea contar con el con la asistencia dental. (Dependiendo el Empezar a crear más
Cliente dice:
motivo, manejar las objeciones). necesidades a los
“NO”
Muchas gracias por su atención y tiempo. Si cambia de clientes (labor de venta).
parecer puede llamarnos al (indicar número), recuerde que
para nosotros usted y su familia son muy importantes.
243
ANEXO 2
UEES Business School
Algunos proyectos de innovación de la asignatura Creatividad,
Liderazgo y Negociación del programa MBA
1. Hosted CRM online con feedback automático.
2. Memorial de mascotas. Camposanto y servicios de exequias para mascotas.
3. Sigatoka free. Cultivos de banano sin Sigatoka Negra.
4. Telepublicidad. Sistema de comunicación móvil con transmisión simultá-

nea de audio y video, pregrabado o en directo, con publicidad dirigida a
transeúntes de una zona geográfica específica.
5. Telesalud. Portal WAP para acceder a servicios de seguros médicos.
6. Servicio de valor agregado de llamadas por cobrara celular y acreditación

de saldos.
7. Franquiciados. Mejora de la efectividad de reparto y reducción de devo-

luciones de producto en los franquiciados.
8. Transportación especial. Servicio especializado para transporte de disca-

pacitados y adultos mayores.
9. Aforo online, liquidación, y registro de la constatación física de mercan-

cías a través de un dispositivo móvil.
10. Bar Express para potenciación del volumen de ventas en autoservicios

con máquinas dispensadoras.
11. Megaportal www.yahoradonde.com y atención incluida 1-800-yahora

con registro de perfil del cliente.
12. Minería de datos para la atracción, retención, reactivación, referencia-

ción, y rentabilización de los clientes, a través de la innovación adminis-
trativa.
244
13. e-RRHH para reclutamiento, selección, e inducción las nuevas contrata-

ciones de Recursos Humanos.
14. Negocios virtuales. Oficina virtual de negocios para uso exclusivo de

clientes, con acceso a Internet, área de ensamblaje de computadoras,
asistencia tecnológica, entretenimiento y cafetería.
15. Reciclado. Reproceso de desechos mediante procesos de triple lavado y de

chipiado para generación de un insumo para la fabricación de envases.
16. Home Assist para servicio domestico, limpieza de oficinas, consultorios y

oficinas de profesionales.
17. Portal de comercio electrónico para el suministro de productos y servi-

cios para mascotas.
18. Portal de subastas para consolidar y agilitar la venta de los productos

por medio de la operación de una red de distribución independiente.
19. e-Learning para capacitación de personal nuevo y actual, en a servicio,

procesos, procedimientos y controles.
20. Documento electrónico. Reducción de consumo de papel mediante la

emisión, flujo y recepción de documentos por vía electrónica.
21. e-Book. Portal de información, indexación y resúmenes para elegir y

comprar un libro por Internet.
22. e-Consulting, Servicios de consultoría virtual para soluciones en teleco-

municaciones.
23. Tienda virtual para promocionar los productos con sus respectivos logo-
tipos y diseños para universidades.
24. Bandera verde, Red local de instituciones educativas por medio de edu-
cación ambiental y un manejo adecuado de desechos sólidos.
25. Seguridad 24/7 de monitoreo satelital, continuo y en línea, que permite

al conocer de cualquier eventualidad, siniestro o desastre en el hogar en
tiempo real, desde cualquier parte a través del envío de una alerta a su
celular.
245
26. Polinización artificial de las flores de la guanábana utilizando tres cojine-

tes florales de cinco de forma manual.
27. Clínicas dentales integrales que dan servicio de manera directa por me-
dio de afiliación anual o a través de planes de cobertura de las compañías
de seguros.
28. Plataforma de enlace online entre compañías de producción o servicios

por medio de técnicas de mercadeo y ventas.
29. Aditivo químico para el hormigón para incrementas ventas en un merca-

dos de baja participación cambiando el sistema constructivo actual de
las losas de viviendas.
30. Tabaco amigo, transformar al cigarrillo de un producto dañino para la

salud a un producto medicinal que sirva como un antioxidante mediante
orégano seco o curado (Origanum Vulgare).
31. EAR, Sistema administrativo de recuperación de cartera para formato

PHP y administrarlo en base MySQL.
32. Documento único de identificación a partir del “chip” de la nueva Cédula

Nacional Integrada, para brindar mayor seguridad y confiabilidad a los
ciudadanos, usuarios de servicios y a los establecimientos participantes.
33. Print Service Point impresión digital dirigido a la protección al medio am-
biente utilizando el sistema de packing print segura y paneles de energía
solar.
34. Arte online a través de talleres en una plataforma interactiva bajo el es-
quema de campus virtual.
35. Pet-Locator microchip con localizador de mascotas en GoogleMaps.
36. iDeas. Portal de integración universitaria para el intercambio de ideas

entre los jóvenes de las diferentes universidades.
37. Montaña de nieve artificial en edificio alto, de forma triangular, con su-
perficie irregular, donde la gente encuentre nieve de verdad.
246
38. Bubble Bar un lugar donde los clientes se sientan como si estuvieran en
un automóvil tomando una copa con sus amigos, novia, novio, donde na-
die los va a apurar.
39. Publicidad interactiva para la exhibición y promoción de las diferentes

marcas que se venden dentro del local comercial.
40. Salchicha pre-cocida en base de camarón con diferentes sabores y tama-

ños con salsa especial y recetas.
41. Gaudeamus, experiencia de fusionar la escuela de cocina con el restau-

rante, permite al cliente crear y degustar sus propias comidas bajo la
guía de un chef.
42. Portal U para mantener informados a los universitarios acerca de los de-
beres enviados durante el semestre, mediante SMS.
43. Hotel online con pre-diseño de experiencia-habitación, ingreso-pulsera

chip, e inducción virtual.
44. Quitosan obtenido a partir de biomasa marina residual de la deacetila-

ción (DAC) de la quitina, en la industria biomédica y farmacéutica, como
una alternativa para disminuir la contaminación ambiental producida
por los desechos de crustáceos.
45. Tele-salud-mental y consejería en línea atención psicológica preventiva,

ocasional o emergente, con el fin de restablecer la salud mental y emo-
cional de las personas en situaciones de crisis o vulnerabilidad.
46. Bar new age especializado en la elaboración cerveza artesanal, ambien-

tado en la Amazonía donde se brinda una experiencia new age.
47. Club Avícola, una nueva manera de comercializar pollos broilers en pie.
48. Pollo Orgánico, una nueva alternativa de crianza y comercialización de

pollos broilers.
49. e-DryClean. Sistema de franquicias de servicio de limpieza en seco con

software para la recepción de piezas y facturación en línea.
247
50. Topo perforador. Sistema de perforación y reparación neumático impul-

sado por martillo eléctrico y compresor de aire capaz de cruzar por de-
bajo de las vías pavimentadas.
51. Minidispenser Rf-Id. Reemplazo del mini-bar por mini-dispensadoras au-

tomáticas de tecnología de radio frecuencia en las habitaciones del hotel.
52. Soluprinter, sistema de impresión continuo de tinta en impresoras a in-

yección con depósito externo conectado a los cartuchos de tinta para
mantener los cartuchos siempre llenos y sin recargarlos.
53. Portal de calidad para referencia confiable y segura de la calidad de ser-

vicios que brindan las compañías en el Ecuador.
54. e-Peatones. Sistema para medir flujo vehicular en las intersecciones y

avenidas para mejora en la calidad de vida de conductores y transeúntes.
55. Balsa móvil. Unidad móvil con información técnica básica del cultivo del
árbol de balsa que permita acceder a lugares a donde los compradores
no han llegado demostrando los beneficios de mantener productivo te-
rrenos que no han sido aprovechados y promoviendo la siembra de esta
madera a cambio de una asesoría técnica sustentable durante el ciclo de
crecimiento de la plantación.
56. Portal B2B donde los clientes tengan acceso a visualizar los productos,
consultar información técnica, marcas, precios, condiciones, ofertas, rea-
lizar y consultar el estado de sus pedidos y despachos, revisar y pagar
las facturas digitales e imprimirlas si lo desea, consultar las facturas pen-
dientes de pago, fechas de vencimiento, montos.
57. Catalogo digital 3D de productos en formato 3D con íconos interactivos y

despliegue de opciones de los productos y servicios.
58. e-Fruta. Sincronización del sistema de información de embarques de fru-

ta y liquidación mediante código de barras.
59. Recicladoras estacionarias de lata, plástico o vidrio con sistemas de otor-

gamiento de crédito (dinero o puntos) con contenedores especiales don-
de se almacenan los residuos que por su composición toxica no deben
mezclarse con el resto de basura.
248
60. Hosted Storage, servidores dedicados para el hospedaje digital de sus ba-
ses de datos, archivos, correos, información.
61. Bodegas virtuales como herramienta para generar mayor productividad,

sin intervención del recurso humano a través del Internet.
62. New rock studios, servicio de alquiler de sala de ensayo y grabación, in-
troduciendo elementos únicos de estudios musicales.
63. Museos virtuales interactivos para centros educativos y espacios turísti-

cos donde se recree la historia del Ecuador en base a hologramas.
64. e-Documentos. Portal Web para escaneo, digitalización, custodia, recupe-

ración y entrega de documentos.
65. Tarjetas de débito prepago con valor agregado, las cuales puedan ser ad-
quiridas en distintos establecimientos retail para realizar cobros, inver-
siones, pagos y transferencias.
66. Kiosko cleaner, para recepción de ropa para lavado en seco y entrega a
domicilio.
67. Club de fidelización para conocer los hábitos de consumo de clientes,

para la aplicación de políticas comerciales y campañas publicitarias.
68. Oficinas virtuales para distintos nichos sociales con servicio de diseño
grafico, contenidos audiovisuales, para albañiles, carpinteros, electricis-
tas, soldadores.
69. Camposanto virtual y servicios fúnebres de bajo costo.
70. Pallet hibrido de bajo costo que combina la madera y el plástico recicla-
do.
71. Out-placement. Portal Web para empleados separados por procesos de

restructuración.
72. Boutique Online, canal de distribución no convencional en el mercado re-

tail para la venta directa a través de la accesibilidad y conectividad del
Smartphone.
249
73. Test online de pruebas de sostenimiento psicológico que genera un aná-

lisis exhaustivo de las conductas positivas y negativas del personal que
labora en la empresa y prever la posibles causas de trastornos, discrimi-
nación, perjuicios a desarrollarse en el ámbito laboral e institucional.
74. Snack con vitaminas y minerales a base de la cáscara de naranja que pro-
tegen la salud y ayudan a fortalecer el sistema inmunológico.
75. Negocios productivos, asesoría & consultoría virtual para apoyo a peque-
ñas, medianas y grandes empresas en implementación de procesos, con-
trol de gestión y estrategias que logren mejorarla productividad.
76. Universidad virtual, seminarios y diplomados online.
77. Bar Seven Lounge para elaboración y comercialización de cerveza artesa-

nal en las instalaciones del bar, la cual permitirá a los clientes observar el
proceso de elaboración de la cerveza mientras disfrutan de un momento
ameno con sus amigos.
78. Crabb gets nuggets hechos a base de cangrejo, fácil de consumir, de una
manera sana y limpia.
79. Speaker–bed, cama con sistema de sonido integrado compuesto por dos
altavoces direccionales compatible con todas las videoconsolas actuales,
con el iPod y con reproductores de audio en general.
80. Aula virtual en la Web para el acceso de estudiantes, padres de familia, y

directivos, y consolidar un mejor proceso educativo.
81. Tarjeta prepagada universal, para comunicación celular que pueda ser
adquirida independientemente del operador de servicios de telecomu-
nicaciones.
82. I C E On board, opciones de comunicaciones durante el vuelo pueden ser

usadas desde su teléfono móvil con conexión GSM para realizar y recibir
mensajes de texto al igual que lo estarían haciendo en tierra, siempre y
cuando su proveedor de telefonía móvil.
83. Coffee Gourmet, una nueva manera de distribución masiva café. Se reali-
zará la venta de empaques de café fino aromático en saché por medio de
un call center.
250
84. Movimiento de tierras y excavaciones en suelos, rellenos y mejoramiento

de suelos mediante el uso de los materiales de desecho y lodos estabili-
zados.
85. In Flight Entertainment on Board con duty free online y medio de pago
electrónico.
86. Tracking y trazabilidad de la carga transportada, para ubicar mercancías,

aumentando la seguridad y evitando gastos de comunicación.
87. Pizarras contemporáneas ecológicas de vinilo “Whiteboard” para conver-

tir en pizarra líquida las superficies como las paredes de las aulas en las
escuelas. Combina necesidades funcionales de la enseñanza con la ecolo-
gía y estética moderna.
88. Asaltos Clowns a empresas para que la risa contribuya a la creatividad. La

risa como una fuente de energía y de generación de recursos económicos
que ayuden a sostener la Fundación Narices Rojas sin depender exclusi-
vamente de donaciones.
89. Sistema Integrado de Control y Vigilancia de Transporte Terrestre. Con-

trol, monitoreo en tiempo real, detector de metales y un circuito cerrado
de imágenes y audio, para la seguridad en los vehículos de servicio públi-
co, que permita reducir la cantidad de asaltos y accidentes causados en
las carreteras.
90. Máquina de planchado a vapor con scanner para identificar las prendas
con más arrugas y software para identificado las secciones donde se
debe utilizar más vapor en función de las arrugas de la ropa.
91. Mini Ovnis. Bolitas de pan tostado en forma de ovnis, tamaño mini con
dulce sabor y colores vivos.
92. Turismo con salud. Productos turísticos imaginativos y temáticos, combi-

na tratamientos con medicina natural y terapias psico-emocionales con
la naturaleza, el deporte y la aventura.
93. Health Car, servicio especializado de movilización de mujeres embara-

zadas, ancianos y enfermos con problemas respiratorios, de movilidad,
Parkinson o Alzheimer, y que les permitirá trasladarse de un lugar a otro
con la atención debida y un cuidado médico.
251
94. Crédito telefónico automático. Sistema automático de crédito telefónico

para clientes del segmento residencial, microempresa, Pyme, locutorio y
corporativo, bajo la tecnología HFC.
95. Chapitos Sports & Music Bar con software especializado para realizar pe-
didos desde un dispositivo colocado en la mesa
96. Phoebe & Friends Dog Daycare. Sitio Web interactivo y sistema de video
cámaras con conexión IP en una guardería de perritos, que permite la
interacción en tiempo real las mascotas con sus dueños.
97. Andromeda Projects, aplicación para Smartphone, que administre una

agenda y localizaciones de los eventos culturales, gastronómicos y socia-
les de las ciudades de Guayaquil y Quito.
98. G&J MG Artesanías siempre a tu alcance. Comercialización de artesanías

en elaboradas de Tagua de alta calidad, mediante acceso de código QR
(quick response barcote) y e-Comerce a través de sus Smartphones.
99. Health Camara, cámara de oxigenación normobárica para rehabilitación

pulmonar, que incluye maquina de ejercicio para actividad física, equipos
de movilización de aire y tratamiento de oxigenoterapia.
100. Recolección y recuperación de desperdicios de materia prima Expanded

Polystyrene (Espumafon) para insumo de reciclaje a industrias.
101. Ecolavadora. Filtro para descontaminar el agua con detergente desecha-

da por la lavadora de ropa.
102. Transporte Seguro, seguridad del servicio de transporte público de taxis,

permitiendo a los usuarios verificar la identidad tanto del vehículo como
del conductor por medio de un ID en el automotor.
103. EGA Music Center, sala donde se crea y estructura música, sala de ensayo
para grupos, solistas, músicos en general, estudio de grabación, sala para
masterizar las producciones, y aulas de clases para aprender canto o to-
car instrumentos de cuerdas, viento, entre otros.
104. Diamantizacion algordanza. Es un producto de exequias, es una nueva ma-

nera de conservar los restos de los seres queridos, diamante fabricado solo
con 500 gramos de las cenizas o a través de un mechón de cabello.
252
105. Nutrilunch, bar escolar virtual, mediante acceso directo Web interactiva
de los colegios, alumnos y padres podrán escoger y comprar un nutritivo
lunch con diferentes opciones de combos nutritivos, chats de consulta
sobre nutrición en la edad escolar.
106. PetCare. Venta multinivel por catalogo, Web, y call center, de productos
para mascotas: alimento, belleza, moda, veterinaria, accesorios, limpie-
za, juguetes, y educativos.
107. Smart Traffic View, una aplicación Web que permite monitorear el tráfico
en tiempo real desde cualquier dispositivo Smartphone que disponga de
una conexión a Internet.
108. Safike, comunidad virtual diseñada para reportar o alertar a la sociedad

acerca de sucesos que puedan afectar la vida cotidiana y para calificar ser-
vicios de todo tipo, clasificados por su nivel de urgencia o importancia.
109. Ubícate, dispositivo GPS incorporado en prendas de vestir o accesorios,

con chip incorporado, con un código único que se podrá registrar en la
Web y asociarlo a la identidad de una persona para informar su ubica-
ción vía correo electrónico, mensaje de texto, llamada telefónica a las
personas registradas como contacto.
253
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9.
259
NOTAS
Thomas Alva Edison (1847 – 1931). Aunque se le atribuye la invención

1
de la lámpara incandescente en realidad sólo fue perfeccionada por él,

quien, tras muchos intentos consiguió un filamento que alcanzara la in-
candescencia sin fundirse. Este filamento no era de metal, sino de bambú
carbonatado. En 1879 consiguió que su primera bombilla luciera durante
48 horas seguidas. En 1880 se asocia con J.P. Morgan para fundar General
Electric. En el ámbito científico, descubrió el efecto Edison, patentado en
1883, que consistía en el paso de electricidad desde un filamento a una
placa metálica dentro de un globo de lámpara incandescente. Aunque ni él
ni los científicos de su época le dieron importancia, estableció los funda-
mentos de la válvula de la radio y de la electrónica (el denominado efec-
to Edison).Las aportaciones de Edison al mundo del cine también fueron
muy importantes. En el año 1889 comercializa la película en celuloide de
formato 35mm, aunque no la pudo patentar porque un tiempo antes Geor-
ge Eastman ya lo había hecho; aunque sí pudo patentar las perforaciones
laterales que tiene este tipo de película. Fue un empresario y un prolífico
inventor estadounidense que patentó más de mil inventos. Fuente http://
www.thomasedison.com.

2
http://www.uees.edu.ec/postgrado/index.php

3
“El elemento es el punto de encuentro entre las aptitudes naturales y las
inclinaciones personales”. (Robinson y Aronica, 2009).

4
Neocortex, o la “corteza más reciente”, es la denominación que reciben las
áreas más evolucionadas del córtex. Estas áreas constituyen la capa neu-
ronal que recubre los lóbulos prefrontal y, en especial, frontal, de los ma-
míferos. Se encuentra muy desarrollado en los primates y destaca el desa-
rrollo en el homo sapiens. Juega un papel importante en funciones como
la percepción sensorial, la generación de órdenes motrices, razonamiento
espacial, el pensamiento consciente y, en los humanos, el lenguaje.
Mª José Tiberius Molina es la autora virtual de los libros de Molwickpedia.

5
Empezó a escribir algunos cuentos infantiles sobre inteligencia lingüística

para niños y siguió con los libros gratis en Internet de la Editorial Molwick
para una revolución científica. Los estudios cursados y la experiencia pro-
fesional de la autora aportan, sin lugar a dudas, una globalización del cono-
cimiento que se corresponde con las muchas facetas de la revolución cientí-
fica de los libros por Internet citados. http://books.google.com.ec/books/
about/Aspectos_Cognitivos_del_Cerebro.html?id=Ajk_OOFSDfcC&redir_
esc=y
261
6
El libro gratis online Aspectos Cognitivos del Cerebro ha sido actualizado y
pasado a denominarse Teoría Cognitiva Global para mejor reflejar el nuevo
paradigma cognitivo que intenta exponer. Dicho libro de ciencia se presen-
ta en línea en cuatro partes o títulos independientes: cerebro, inteligencia,
memoria y voluntad. http://www.molwick.com
7
Albert Rothenberg, profesor de psiquiatría de Harvard. Rothenberg y Gra-
ce Wyshak sostuvieron que la genialidad reúne múltiples factores que
tienen incidencia hereditaria, pero mucho de lo que los progenitores y el
mismo individuo haga con el paso del tiempo –lectura, juegos, creatividad,
incentivos, presiones-, seguramente incidirán en sus posteriores acciones
y podrán ser explotadas cada día mejor. Rothenberg se refieren a la ca-
pacidad de concebir y sostener pensamientos más contradictorios o más
opuestos simultáneamente.
8
Alfred Adler (1870 - 1937). Fue un médico y psicólogo austríaco, fundador
de la llamada psicología individual y precursor de la moderna psicotera-
pia. Fue un colaborador de Sigmund Freud y cofundador de su grupo, pero
se apartó tempranamente de él (en 1911) al divergir sobre distintos pun-
tos de la teoría psicoanalítica. Sus conceptos básicos son los de carácter,
complejo de inferioridad y conflicto entre la situación real del individuo y
sus aspiraciones.
9
Aldous Leonard Huxley (1894 -1963) fue un escritor anarquista inglés que
emigró a los Estados Unidos. Miembro de la reconocida familia de inte-
lectuales Huxley. Conocido por sus novelas y su gran abanico de ensayos,
publicó también relatos cortos, poesía, libros de viaje e historias para pelí-
culas y guiones. Mediante sus novelas y ensayos, Huxley ejerció como críti-
co de los roles sociales, las normas y los ideales. Se interesó, asimismo, por
los temas espirituales, como la parapsicología y el misticismo, acerca de
las cuales escribió varios libros. Al final de su vida Huxley era considerado
como un líder del pensamiento moderno.
10
Rollo May (1909 - 1994), psicólogo y psicoterapeuta existencialista es-
tadounidense, pionero de la psicología y psicoterapia existencial en los
EE.UU. Aunque con frecuencia se le asocia con la psicología humanista, se
diferencia de otros psicólogos humanistas como Maslow o Rogers al mos-
trar un entendimiento más agudo de las dimensiones trágicas de la exis-
tencia humana.
262
11
Philip B. Crosby (1926 - 2001), empresario norteamericano, contribuyó a
la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad. Crosby está
más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él creó en
1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo
cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al
utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”.
http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp106.
12
Ernest Dichter (1907 - 1991), austriaco-americano psicólogo y experto en
mercadotecnia conocido como el “padre de la investigación motivacional”.
Dichter fue el pionero de los conceptos sobre la psicología freudiana apli-
cados a los negocios. Ditcher adaptó las técnicas psicoanalíticas de Freud
al estudio de los hábitos de compra del consumidor e investigó sobre la
motivación de las personas en la compra de productos. Según Dichter, hay
tres supuestos básicos de los que hay que desconfiar: 1) “la gente dice la
verdad sobre sus gustos”; 2) “la gente es racional cuando compra” y 3) “la
gente sabe lo que quiere”. http://www.gestiopolis.com/marketing/inves-
tigacion-del-consumidor-en-marketing.htm.
13
Jan Christiaan Smuts (1870 - 1950), condecorado con la Orden del Mérito
y la Compañía de Honor, distinguido como Consejero del Rey, y miembro
de la Sociedad Real, fue un prominente estadista de Sudáfrica y de la Man-
comunidad Británica de Naciones, líder militar, naturalista y filósofo. Ade-
más fue varias veces ministro, fue Primer Ministro de la Unión Sudafricana
desde 1919 hasta 1924 y desde 1939 hasta 1948. Sirvió como Mariscal
de Campo británico en la Primera Guerra Mundial y en la Segunda Guerra
Mundial.
14
El término Synectica proviene de la palabra Griega synectikos que signifi-
ca “avanzando juntos” o “atraer cosas diferentes en una única conexión.”
Se trata de la unión de elementos distintos en apariencia irrelevantes. Sin
duda es una teoría, o método operacional.
15
Ellis Paul Torrance (8 de octubre de 1915 - 12 de julio de 2003), psicólogo
americano de Milledgeville, Georgia. Graduado en la Universidad de Mer-
cer, máster por la Universidad de Minnesota, y doctor de la Universidad
de Michigan. Profesor de psicología educativa. En 1984, la universidad de
Georgia estableció el centro de Torrance para el desarrollo de la creativi-
dad y del talento.
263
Richard Buckminster Fuller (Milton, 1895 - Los Angeles, 1983). Arquitecto

16
americano que se hizo mundialmente famoso por su invento de la llamada

cúpula geodésica, de la que existen en todo el mundo más de cien mil. Su
escasa formación profesional, limitada esencialmente a los estudios cur-
sados en la Universidad de Harvard entre 1913 y 1915, no le permitió de-
finirse como arquitecto en el sentido estricto de la palabra. Sin embargo,
su obra está ligada de una forma especialmente influyente a las corrientes
artísticas del siglo XX, con una marcada estética mecanicista. http://www.
biografiasyvidas.com/biografia/f/fuller_richard.htm.
Gordon, William, inventor de la Sinéctica, publicada en 1961 en su libro Sy-

17
nectics. The development of creative capacity. La técnica fue posteriormen-

te perfeccionada por George M. Prince. Ambos partieron de experiencias
realizadas en Synectics. Inc, compañía creada por ellos el 1960 y dedicada
a la invención, al estudio del proceso inventivo y a la enseñanza.
Edward de Bono, psicólogo, fisiólogo y escritor maltés, conocido por su

18
obra El pensamiento creativo. De Bono acuñó el término “pensamiento la-

teral” en 1967 para referirse al pensamiento creativo, al que define como
un conjunto de métodos de pensar que permiten cambiar conceptos, per-
cepción y aumentar la creatividad.
Llorenç Guilera Agüera es ingeniero industrial y doctor en psicología y se ha

19
especializado en la docencia e investigación de la creatividad, la inteligencia

y las competencias directivas. Profesor del máster de Psicocreatividad y del
doctorado de Percepción, comunicación y tiempo. Dirige el Congreso Inter-
nacional de Diseño e Innovación de Cataluña. Actualmente es director de la
Escuela Superior de Diseño ESDi de la Universidad Ramón Llull.
El Instituto de Investigación Biomédica de Bellvitge (IDIBELL) es una fun-

20
dación creada el año 2004 que gestiona la investigación que se lleva a cabo
en el Hospital Universitario de Bellvitge, en el Instituto Catalán de Onco-
logía (Hospital Duran i Reynals), en el campus de Bellvitge de la Univer-
sidad de Barcelona, y en las empresas públicas Instituto de Diagnóstico
por la Imagen y Banco de Sangre y Tejidos. El Instituto está integrado en
el parque de salud de Hospital de Llobregat, BiopoLH. El IDIBELL cuenta
con más de 500 investigadores y gestiona un presupuesto anual de casi 22
millones de euros. Los principales socios científicos de la fundación son la
Universidad de Barcelona, el Instituto Catalán de Oncología y el Instituto
Catalán de la Salud (empresa gestora del Hospital Universitario de Bellvit-
ge). http://www.idibell.cat.
264
La metilación es la adición de un grupo metilo (-CH3) a una molécula. En

21
biología del desarrollo, la metilación es el principal mecanismo epigenético.
Entrevista realizada por Pere Estupinyá al Dr. Manuel Esteller, director

22
del programa de epigenética del cáncer del IDIBELL de Barcelona acer-

ca de la secuencia del ADN. http://elartedelconocimiento.blogspot.
com/2009/10/el-mago-de-la-epigenetica-lunes-16-de.html.
El ácido fólico, folacina o ácido pteroil-L-glutámico (la forma aniónica se

23
llama folato), también se conocen como vitamina B9, es una vitamina hi-
drosoluble necesaria para la formación de proteínas estructurales y he-
moglobina (y por esto, transitivamente, de los glóbulos rojos).
Mark Zuckerberg nacido en el seno de una familia judía, su pasión por la in-
24
formática se manifestó muy pronto, y ya a los doce años de edad comenzó

a programar. Cursó estudios en el Ardsley High School y la Phillips Exeter
Academy, y en 2002 ingresó en la Universidad de Harvard, Massachusetts.
Dos años más tarde, a principios de febrero de 2004, con tan sólo diecinue-
ve años y junto a sus compañeros de habitación en la universidad, lanzó
un nuevo sitio web, la red social Facebook.http://www.biografiasyvidas.
com/biografia/z/zuckerberg.htm
Facebook cifra su valor de mercado en 60.000 millones de dólares. Los in-

25
versores no paran de cortejar a Facebook, y parece que la famosa red social

está dispuesta a “dejarse querer”. Según informa la columnista de The Wall
Street Journal Kara Swisher en su blog Things Digital, la compañía de Mark
Zuckerberg está considerando en la actualidad permitir a sus empleados
vender hasta 1.000 millones de dólares de sus acciones a inversores insti-
tucionales. Si el plan sale adelante, el valor de mercado de Facebook alcan-
zaría los 60.000 millones de dólares. http://www.marketingdirecto.com/
actualidad/social-media-marketing/facebook-cifra-su-valor-de-mercado-
en-60-000-millones-de-dolares.
Entrevista titulada Daniel Vinueza. Publicado por Redacción Expresiones el

26
6 de Mayo de 2012 a las 16:25 por Santiago San Miguel, sanmiguels@grana-

sa.com. Fuente: http://expresiones.expreso.ec/ediciones/2012/05/07/
gente/nacional/daniel-vinueza-fuera-de-este-mundo.
Steven Paul Jobs (San Francisco, California, 24 de febrero de 1955 – Palo

27
Alto, California, 5 de octubre de 2011), más conocido como Steve Jobs, fue
un empresario y magnate de los negocios del sector informático y de la
265
industria del entretenimiento estadounidense. En 1976 junto con Steve

Wozniak fundaron Apple Inc. Firma de la cual fue su presidente ejecutivo
y máximo accionista. También fue el máximo accionista individual de The
Walt Disney Company.
Stephen Gary Wozniak (nacido el 11 de agosto de 1950) es un ingeniero

28
electrónico estadounidense convertido en filántropo. Sus inventos y má-

quinas están reconocidos como grandes contribuciones a la revolución del
ordenador personal en los años setenta. Wozniak fundó Apple Computer
junto con Steve Jobs y Ronald Wayne en 1976 y creó los ordenadores Apple
I y Apple II a mediados de los años setenta, se afirma que Steve Jobs y Woz-
niak son también los padres de la era PC. El Apple II se convirtió en el or-
denador mejor vendido de los años setenta e inicios de los ochenta, y es a
menudo reconocido como el primer ordenador personal popular.
Daniel Kottke (1954), Computer Engineer y fue el empleado oficial núme-

29
ro 12 de Apple Inc. Ensambló y probó el primer Apple I junto con Steve

Wozniak en el garaje de Steve Jobs en 1976.
Neem Karoli Baba, también llamado Shri Neem Karoli Baba o Shri Neeb
30
Karori Baba, pero murió en 1973, en Vrindavan, India. Sus seguidores le

llamaban también Maharaj-Ji, o Gran Rey (espiritual), título honorífico,
usado tanto por devotos de grandes yogis y gurus, como de otros menos
notables, al hablar a, o sobre su maestro. Es conocido en occidente por ha-
ber sido el gurú de varios americanos que viajaron a India en las décadas
de 1960 y 1970, y que al volver a occidente propagaron su nombre. Los
más conocidos son los maestros espirituales Ram Dass y Bhagavan Das, y
el músico Krishna Das y Jai Uttal.
Los ashrams son comunidades de Yoga para poder estar en contacto con
31
las enseñanzas de grandes maestros que allí han vivido o viven como Ra-
mana Maharshi, Aurobindo, Sankaracharyas de Kanchi, Sai Baba y otros.
Think Different (Piensa Diferente) es un eslogan publicitario creado por

32
Apple Computer en 1997 por la oficina de Los Ángeles de la agencia pu-

blicitaria TBWA. Fue utilizado en un famoso anuncio de televisión y en
varias publicidades impresas de productos de Apple. Se usaron versiones
reducidas en dos anuncios de televisión titulados “Crazy Ones” (los locos),
dirigidos por Jennifer Golub. El actor Richard Dreyfuss puso la voz a estos
anuncios. La versión de un minuto de duración mostraba vídeos en blanco
y negro de los siguientes personajes históricos (en orden de aparición): Al-
266
bert Einstein, Bob Dylan, Martin Luther King, Richard Branson, John Len-
non (con Y?ko Ono), Richard Buckminster Fuller, Thomas Edison, Muham-
mad Ali, Ted Turner, Maria Callas, Mahatma Gandhi, Amelia Earhart, Alfred
Hitchcock, Martha Graham, Jim Henson (con Kermit the Frog), Frank Lloyd
Wright y Pablo Picasso. Apple dejó de utilizar este eslogan en 2002.
http://www.youtube.com/watch?v=4oAB83Z1ydE.
33
http://www.youtube.com/watch?v=4oAB83Z1ydE
34
El Dr. David de Prado Díez es Director del Master Internacional de Crea-

35
tividad del Instituto Avanzado de la Creatividad Aplicada Total (www.ia-

cat.com) adscrita a la Univerisade Fernando Pessoa (www.ufp.pt). http://
www.google.com/search?client=safari&rls=en&q=ideas+y+dudas+en+tr
opel&ie=UTF-8&oe=UTF-8.
El 3 de junio del 2000 visité la Casa Museo “La Sebastiana” en Pasaje Colla-
36
do No.1 Cerro Florida en Valparaíso. En el escritorio de Pablo Neruda junto

a una ventana con vista al Pacífico sur, pedí a un miembro de la Fundación
Pablo Neruda, estampar el sello de la Fundación en el libro Confieso que he
vivido – Memorias.
Procesos cognitivos. http://www.rena.edu.ve/cuartaEtapa/psicologia/

37
Tema10.html
Joy Paul Guilford (Marzo 7, 1897, Marquette, Nebraska – Noviembre 26,

38
1987, Los Ángeles), psicólogo, recordado por su Estudio psicométrico de la

inteligencia humana e importante distinción entre producción convergente
y divergente.
Guilford, J. P. (1950). Creativity. American Psychologist. 5, 444-454.

39
Creatividad e inteligencia de Robert J. STERNBERG y Linda O’ HARA,

40
Paper, 2005. http://revistas.ucm.es/inf/11357991/articulos/CIY-

C0505110113A.PDF.
Paul Arden (7 April 1940 – 2 April 2008) autor muy influyente en temas de
41
innovación y publicidad. Escribió libros como Whatever You Think, Think

The Opposite y It’s Not How Good You Are, It’s How Good You Want To Be.
Fue el director creativo de la mundialmente reconocida firma Saatchi and
Saatchi.
267
http://www.businesswire.com/news/home/20120426005966/es.
42
WorldRetailBanking Report elaborado por Capgemini, Unicredit y EF-

43
MANP.http://www.google.com/search?client=safari&rls=en&q=informe+
mundial+banca+retail&ie=UTF-8&oe=UTF-8.
www.tendencias21.net/attachment/45248/
44
La Banca mundial innova en sus sucursales desarrollando nuevas expe-

45
riencias y ampliando la oferta de valor para sus clientes. http://www.igt.

cl/newsletter3/casoconcreto.htm.
Banco de Guayaquil lanzó un nuevo servicio para el comercio minorista.

46
Se trata del “Banco del Barrio”, un nuevo canal transaccional que consiste
en la instalación de un punto de atención en un negocio no bancario, como
farmacias, tienda de abarrotes o locutorios en zonas urbanas y rurales.
Los clientes pueden realizar con sus cuentas de Ahorro y Corrientes. Así
mismo realizar los Pagos de Servicios Básicos como agua, Luz y teléfono.
http://www.bancoguayaquil.com/bg/banco-del-barrio.html.
www.tendencias21.net/attachment/45248/
47
El Mariscal Jan Christiaan Smuts (24 de mayo de 1870 - 11 de septiembre

48
de 1950), condecorado con la Orden del Mérito y la Compañía de Honor,

distinguido como Consejero del Rey, y miembro de la Sociedad Real, fue
un prominente estadista de Sudáfrica y de la Mancomunidad Británica de
Naciones, líder militar, naturalista y filósofo. Además fue varias veces mi-
nistro, fue Primer Ministro de la Unión Sudafricana desde 1919 hasta 1924
y desde 1939 hasta 1948. Sirvió como Mariscal de Campo británico en la
Primera Guerra Mundial y en la Segunda Guerra Mundial. Se convirtió en
Mariscal de Campo en el Ejército británico en 1941, y prestó servicios en el
Gabinete de Guerra Imperial bajo Winston Churchill. Fue la única persona
que firmó ambos Tratados de Paz al término de la Primera y la Segunda
Guerras Mundiales. Una de sus mayores realizaciones en el campo inter-
nacional fue el establecimiento de la Sociedad de Naciones. Más tarde, im-
pulsó la formación de las Naciones Unidas. Smuts redactó el preámbulo de
la Carta de las Naciones Unidas y fue la única persona en firmar ambas car-
tas: de la Sociedad de Naciones y de las Naciones Unidas. Fue buscado para
redefinir las relaciones entre Gran Bretaña y sus colonias, estableciendo
la Comunidad Británica de Naciones (Commonwealth). En lo académico,
Smuts promovió el concepto de holismo, definido en su libro de 1926, Ho-
268
lismo y Evolución, como “la tendencia en la naturaleza para formar todos

que son mayores a la suma de las partes por la evolución creativa”.
Norbert Wiener (26 de noviembre de 1894, Columbia (Misuri) - 18 de

49
marzo de 1964, Estocolmo, Suecia) fue un matemático estadounidense,

conocido como el fundador de la cibernética. Wiener obtuvo el doctorado
por Harvard en 1912 con una tesis que versaba sobre lógica matemáti-
ca. De Harvard pasó a Cambridge, Inglaterra, donde estudió con Bertrand
Russell y G. H. Hardy. En 1914 estudió en Göttingen, Alemania con David
Hilbert y Edmund Landau. Durante la Segunda Guerra Mundial trabajó
para las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos en un proyecto para guiar
a la artillería antiaérea de forma automática mediante el empleo del radar.
El objetivo del proyecto era predecir la trayectoria de los bombarderos y
con ella orientar adecuadamente los disparos de las baterías, mediante co-
rrecciones basadas en las diferencias entre trayectoria prevista y real, co-
nocidas como innovaciones del proceso. Como resultado de los descubri-
mientos realizados en este proyecto introduce en la ciencia los conceptos
de feedback o retroalimentación, y de cantidad de información, con lo que
se convierte en precursor de la teoría de la comunicación o la psicología
cognitiva.
Warren Weaver tuvo una gran importancia para la culminación de la Teo-

50
ría de la Información-. Weaver consiguió darle un alcance superior al plan-

teamiento inicial de Claude E. Shannon , ya que esta primera formulación
se restringía al ámbito de los lenguajes máquina, y la consecuente transmi-
sión de estos mensajes. A estos dos autores se les debe el esquema lineal
de la comunicación: Fuente/codificador/mensaje-canal/descodificador/
destino. Weaver va a definir, por lo tanto, tres planos o niveles en los cuales
se superpone el hecho comunicativo: técnico, semántico y pragmático. En
1948, Shannon y Weaver lanzaron una teoría matemática de la comunica-
ción, más exactamente, una teoría de la información pensada en función de
la cibernética.
La Teoría de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro

51
The Theory of Games Behavior, publicado en 1944. Von Neumann y Mor-

genstern investigaron dos planteamientos distintos de la Teoría de Juegos. El
primero de ellos el planteamiento estratégico no cooperativo. Von Neumann
y Morgenstern resolvieron este problema en el caso particular de juegos con
dos jugadores cuyos intereses son diametralmente opuestos. A estos juegos
se les llama estrictamente competitivos, o de suma cero, porque cualquier
ganancia para un jugador siempre se equilibra exactamente por una pérdida
269
correspondiente para el otro jugador. Von Neumann y Morgenstern desarro-

llaron el planteamiento coalicional o cooperativo, en el que buscaron descri-
bir la conducta óptima en juegos con muchos jugadores.
“El pensamiento holístico-sistémico y la formación permanente”, por Abel

52
Pérez Rojas, candidato a Doctor en Educación Permanente por el Centro

Internacional de Prospectiva y Altos Estudios ( www.cipae.edu.mx ), Maes-
tro en Formación Permanente y Ciencias de la Convivencia Humana y Par-
ticipación Social. Actualmente es catedrático en la ciudad de Puebla, Méxi-
co. http://www.sabersinfin.com/index.php?option=com_content&task=vi
ew&id=5&Itemid=45
“The Global CEO Study 2010” Liderar en la Complejidad, cuarta edición de la

53
serie del Global CEO Study.
Daniel Goleman es un psicólogo estadounidense, nacido en California el 7

54
de marzo de 1947. Adquirió fama mundial a partir de la publicación de In-

teligencia emocional en 1995. Posteriormente escribió Inteligencia social,
la segunda parte del libro Inteligencia emocional. Trabajó como redactor
de la sección de ciencias de la conducta y del cerebro del New York Times.
Ha sido editor de la revista Psychology Today y profesor de psicología en la
Universidad de Harvard, en la que obtuvo su doctorado. Goleman fue co-
fundador de la Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning
en el Centro de Estudios Infantiles de la Universidad de Yale y posterior-
mente en la Universidad de Illinois, en Chicago, cuya misión es ayudar a las
escuelas a introducir cursos de educación emocional.
Tom Kelley es el Gerente General de IDEO y autor de The Art of Innovation.

55
http://www.tenfacesofinnovation.com/tomkelley/index.htm.
El doctor Fritz Redlich, psiquiatra de Connecticut, publicó a finales de 1998

56
un libro titulado Hitler, diagnóstico de un profeta destructivo (New York:

Oxford University Press). El doctor Fritz Redlich, neurólogo y psiquiatra,
comenzó su investigación hace diez años con el afán de refutar la declara-
ciones formuladas por algunos de los llamados “revisionistas del holocaus-
to”. También es autor de La psiquiatría en la vida diaria, junto con Bingham.
De 89 años, Redlich es austríaco de origen judío. Estudió en Viena antes de
la guerra y, perseguido por los nazis, huyó a los Estados Unidos en 1938.
Warren Edward Buffett. Nacido el 30 de agosto de 1930 en Omaha, Ne-

57
braska. Es un inversionista, empresario y filántropo estadounidense. Es
270
considerado como uno de los más grandes inversionistas en el mundo y

es el mayor accionista y CEO de Berkshire Hathaway. Con una fortuna per-
sonal estimada en 52 mil millones de dólares, Forbes lo designó como la
persona más rica del mundo a partir del 11 de febrero de 2008, sin em-
bargo, fue destronado de este título por Bill Gates el 17 de septiembre del
mismo año, después de que sus acciones en Berkshire Hathaway cayeran
el 15%. En 2010 ocupa la tercera posición según la clasificación de Forbes,
después de Carlos Slim, en primer lugar y Bill Gates, en segundo.
La Fundación Neuronilla para la Creatividad y la Innovación dispone de un

58
servicio de formación y consultoría para organizaciones. www.neuronilla.

comGuía Neuronilla para Generar Ideas. ??Email formacion@neuronilla.com.
59
http://mapaclm.files.wordpress.com/2010/04/mapa-dossier-para-gene-
rar-ideas.pdf
60
La idea original y su fotografía las obtuve del artículo Carrito de super-
mercado inteligente, enviado por Renato Cortes el 21 de abril del 2008 a
las 02:02 al blog Clarividente. http://clarividente.bligoo.com/content/
view/169314/CARRITO-DE-SUPERMERCADO-INTELIGENTE.html
61
DRUCKER, Peter. El poder de las pequeñas ideas. Biblioteca Harvard, volu-
men VI pág.11.
62
“Implicaciones de la creatividad organizacional en el éxito de las empresas”.
Tesis doctoral de Elizabeth Santos Flores, Tegucigalpa, Honduras. Junio,
2006. http://es.scribd.com/doc/54490516/29/III-4-EL-PAPEL-DE-LA-
CREATIVIDAD-EN-EL-EXITO-DE-LAS-ORGANIZACIONES.
63
Este libro constituye una guía práctica y con sentido común para el desa-
rrollo de la creatividad y la innovación, concebida especialmente para ser
aplicada, en el ejercicio de sus actividades, por los directivos de marketing.
Majaro es también autor de Cómo generar ideas para generar beneficios: la
brecha creativa.
64
Presentación sobre Cómo generar ideas creativas por Mario Morales, ge-
rente y socio de Innovare. http://www.slideshare.net/mariomorales/co-
mo-generar-ideas-creativas-presentation?type=powerpoint.
65
Experto en desarrollo de la creatividad y autor de El elemento: descubrir tu
pasión lo cambia todo.
271
ROBINSON, Ken y ARONICA, Lou, (2009). El elemento. Editorial Sudameri-

66
cana. ISBN: 978-950-28-0496-5.
Hugo Pardo Kuklinski ¿Por qué las mejores ideas siempre se les ocurren a
67
otros? Algunas reflexiones sobre la creatividad. http://manuelgross.bli-

goo.com/content/view/261256/La-creatividad-es-fruto-del-esfuerzo-y-
no-del-azar.html
Mihalyi Csikszentmihalyi es profesor de psicología en la Universidad de

68
Claremont en California y fue jefe del departamento de psicología en la

Universidad de Chicago y del departamento de sociología y antropología
en la Universidad Lake Forest. Ha destacado por su trabajo acerca de la
felicidad, la creatividad, el bienestar subjetivo y la diversión, pero es más
famoso por su creación de la idea de flujo y por el trabajo que ha realizado
durante mucho tiempo acerca de ese tema. y es un referente mundial en
estudios sobre la creatividad.
Matemático de 14 años dice que no es un genio, “sólo” aprovecha el tiempo.

69
Publicado el 30 Marzo 2012 a las 8:28 am por la AFP. También puede verse
en Moshe Kai Cavalin, 14-Year-Old Boy Genius, Writes Book Revealing Life In
College At Age 8. www.huffingtonpost.com.
Kathryn Linn Geurts desde el 2002ha sido profesora asociada de la Hamli-

70
ne University en Saint Paul, Minnesota. En su investigación sobre antropo-

logía descubrió en un pequeño poblado de Ghana el sentido del equilibrio.
http://www.gf.org/fellows/16606-kathryn-linn-geurts.
Howard Gardner nació en Scranton, Pensilvania en 1943, poco después de

71
que su familia emigrase de la Alemania nazi hacia los Estados Unidos. Estu-
dió en la Universidad de Harvard, donde se orientó hacia la psicología y la
neuropsicología. Sus líneas de investigación se han centrado en el análisis
de las capacidades cognitivas a partir del cual ha formulado la teoría de las
“inteligencias múltiples” (Frames of Mind, 1983). Fue investigador de la
Universidad de Harvard y, tras años de estudio, ha puesto en jaque todo el
sistema de educación escolar en EE. UU. Gardner es codirector del Proyec-
to Zero en la Escuela Superior de Educación de Harvard, donde además se
desempeña como profesor de educación y de psicología, y también profe-
sor de Neurología en la Facultad de Medicina de la Universidad de Boston.
En 1983 presentó su teoría en el libro Frames of Mind: The Theory of Mul-
tiple Intelligences y, en 1990, fue el primer estadounidense que recibió el
Premio Grawemeyer de la Universidad de Lousville..
272
SAT – standardized admissions test.

72
ACT – curriculum and standards based educational and career planning tool
73
that assesses students’ academic readiness.
Antoine de Saint- Exupèry, El Principito, (1984). Enrique Sainz Editores.

74
ISBN: 84-499-3438-9.
El gran salto (1994) The Hudsucker Proxy. Escrita por Ethan Coen, dirigida
75
por Joel Coen e interpretada por Tim Robbins, Paul Newman and Jennifer
Jason Leigh. http://www.imdb.com/title/tt0110074.
Wham-O manufactura y mercado las marcas Frisbee® Disc’s, Slip ‘N Sli-

76
de® entre otras. www.wham-o.com.
Mary Parker Follett (1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y

77
autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la admi-

nistración. Trabajó como teórica de la administración y la política, intro-
duciendo frases tales como resolución de conflictos, poder y autoridad y
la labor del liderazgo. Parker Follett sugirió que las organizaciones fun-
cionan bajo el principio del poder “con”, y no del poder “sobre”. Reconoció
la naturaleza holística de la comunidad, y desarrolló aún más la idea de
“relaciones recíprocas” para el entendimiento de los aspectos dinámicos
del individuo en su relación con otros. También defendió el principio de
integración y de “compartir el poder”. Sus ideas sobre la negociación, el
poder y la participación del empleado, influyeron en el desarrollo de los
estudios organizacionales.
La psicología de la Gestalt es una corriente de la psicología moderna, surgi-

78
da en Alemania a principios del siglo XX, y cuyos exponentes más recono-

cidos han sido los teóricos Max Wertheimer, Wolfgang Köhler, Kurt Koffka
y Kurt Lewin. El término Gestalt proviene del alemán y fue introducido por
primera vez por Christian Von Ehrenfels. No tiene una traducción única,
aunque se lo entiende generalmente como “forma”. Sin embargo, también
podría traducirse como “figura”, “configuración”, “estructura” o “creación”.
La mente configura, a través de ciertas leyes, los elementos que llegan a
ella a través de los canales sensoriales (percepción) o de la memoria (pen-
samiento, inteligencia y resolución de problemas). En nuestra experien-
cia del medio ambiente, esta configuración tiene un carácter primario por
sobre los elementos que la conforman, y la suma de estos últimos por sí
solos no podría llevarnos, por tanto, a la comprensión del funcionamiento
273
mental. Este planteamiento se ilustra con el axioma: el todo es más que la

suma de sus partes, con el cual se ha identificado con mayor frecuencia a
esta escuela psicológica.
Psicología General. Introducción al estudio de los procesos Psicológicos

79
básicos. Los Procesos Atencionales y la Construcción del Mundo Percep-

tual.
Paul Watzlawick (1921-2007) nació en Austria. Estudio en la universidad

80
de Venecia y posteriormente hizo prácticas de psicoterapia en el Carl Jung-

Institut de Zurich, Suiza. Integró el Mental Research Institute en Palo Alto,
California. Enseño en la universidad de Standford. Fue uno de los principales
autores de la teoría de la comunicación humana y del constructivismo
radical, y de importante referencia en el campo de la terapia sistemática y
la psicoterapia. Junto a Jackson y Beavin, publicó Human communication en
el año 1969. En este libro crean las bases de su construccionismo sistemá-
tico, el cual abarca la comunicación y cómo se percibe la realidad. Escribió
varios libros, entre los más conocidos Teoría de la comunicación, ¿Es real la
realidad?, El lenguaje del cambio, La realidad inventada.
Hans Magnus Enzensberger es un poeta y ensayista alemán nacido en Kau-

81
fbeuren, (Alemania) el 11 de noviembre de 1929. El diablo de los números.

Siruela. ISBN: 84-7844-433-5.
De las inteligencias naturalista y existencial aun no se ha cumplimenta-

82
do los requisitos o los criterios que determinó el propio Gardner para que
se pudiera considerar una inteligencia, los cuales son: posible aislamien-
to por daño cerebral, estudios en poblaciones excepcionales incluyendo
idiots savants, niños prodigio, y niños autistas, existencia de una operación
medular o un conjunto de operaciones identificables, datos acerca de la
evolución histórica de la habilidad, estimación de la cognición a través de
la culturas, estudios psicométricos, estudios psicológicos de aprendizaje
–en particular medidas de transferencias y generalizaciones entre tareas-,
y codificación en un sistema simbólico.
A las primeras siete inteligencias propuestas por Gardner (musical, cinético-

83
corporal, lógico-matemática, lingüística, espacial, interpersonal, e intraper-

sonal) inicialmente descritas (1983), Gardner añadió posteriormente una
octava, la inteligencia naturalista o de facilidad de comunicación con la na-
turaleza; que consiste en el entendimiento del entorno natural y la observa-
ción científica de la naturaleza como la biología, geología o astronomía.
274
Esta inteligencia se puede confundir con la inteligencia espiritual en sus

84
teorías pero la inteligencia espiritual nos habla de manera moral de esta

faceta de la vida humana y además se debe entender que ser espiritual no
equivale a ser religioso, aún cuando por supuesto todas las personas que
practican una religión tienen una visión espiritual del mundo. Etimológica-
mente, la palabra espiritual significa aliento y hace alusión a aquella parte
no física de las personas, a su energía vital y a su sistema valórico. Mientras
que la inteligencia existencial va mucho más allá del comportamiento es-
piritualmente positivo y sano, más allá de ser una buena persona, es decir
la inteligencia espiritual podría considerarse una parte de la inteligencia
existencial, y no tiene esa carga moral que si posee la inteligencia espiri-
tual. En su exposición realizada en Buenos Aires en 1997 Gardner expreso
lo siguiente: “Así como existe una inteligencia natural, quizás haya una in-
teligencia supranatural y yo investigué durante mucho tiempo si es posible
pensar acerca de una inteligencia espiritual y por muchas razones llegue
a la conclusión de que la respuesta es no. Pero sí considero la posibilidad
de que exista una inteligencia existencial. http://lainteligenciaexistencial.
blogspot.com.
Robert J. Sternberg, psicólogo estadounidense nacido el 8 de diciembre de

85
1949. Profesor de la Universidad de Yale, ex presidente de la APA - Ameri-

can Psichology Asociation. Entre sus principales investigaciones se encuen-
tran las relacionadas a la inteligencia, la creatividad, el amor, el odio, y la
sabiduría. Se ha dedicado gran parte de su vida al estudio de la Inteligen-
cia, pretende lograr una noción más amplia y que abarque más ámbitos de
este concepto.
Robert K. Cooper, Ph.D., es pionero en el campo de la neurología, la ini-

86
ciativa, el compromiso y la presión. Es el presidente de la junta directiva

de Q-Metrics, firma de investigación organizacional y medición que tiene
una clientela de más de mil corporaciones en Estados Unidos y Canadá. Ha
dado conferencias en diversas facultades de negocios en Estados Unidos
y en Europa y es socio del Learning Circle. Es autor de Aprenda a utilizar
el otro 90%. Trabaja como presidente de Advanced Intelligence Technolo-
gies, y en los últimos decenios ha diseñado y presentado programas de
desarrollo del liderazgo y educación profesional para conocidas empresas
como 3M, Arthur Andersen, Motorola, Ford, Sun Microsystems, Novatis y
Smithkline Beecham, entre otras. Su página Web se puede visitar en www.
theother90percent.com.
El doctor Fritz Redlich, psiquiatra de Connecticut, publicó a finales de 1998

87
275
un libro titulado Hitler, diagnóstico de un profeta destructivo (New York:

Oxford University Press). El doctor Fritz Redlich, neurólogo y psiquiatra,
comenzó su investigación hace diez años con el afán de refutar la declara-
ciones formuladas por algunos de los llamados “revisionistas del holocaus-
to”. También es autor de La psiquiatria en la vida diaria, junto con Bingham.
De 89 años, Redlich es austríaco de origen judío. Estudió en Viena antes de
la guerra y, perseguido por los nazis, huyó a los Estados Unidos en 1938.
Warren Edward Buffett. Nacido el 30 de agosto de 1930 en Omaha, Ne-

88
braska. Es un inversionista, empresario y filántropo estadounidense. Es

considerado como uno de los más grandes inversionistas en el mundo y es
el mayor accionista y CEO de Berkshire Hathaway.
Benjamín Franklin (1706 - 1790) fue un político, científico e inventor esta-

89
dounidense. Fue uno de los Padres Fundadores de Los Estados Unidos. In-
fluido por científicos coetáneos como Isaac Newton, o Joseph Addison (espe-
cialmente sus obras Ensayo sobre el entendimiento de Locke y El espectador).
En 1743 es elegido presidente de la Sociedad Filosófica Estadounidense. A
partir de 1747 se dedicó principalmente al estudio de los fenómenos eléctri-
cos. Enunció el Principio de conservación de la electricidad. De sus estudios
nace su obra científica más destacada, Experimentos y observaciones sobre
electricidad. Fuente: http://www.benjaminfranklin.com.
Máquina de Coca-Cola con pantalla táctil. Bajado de http://sincomillas.

90
com/2012/02/maquina-de-coca-cola-con-pantalla-tactil. Para más infor-

mación sobre Coca-Cola Freestyle, visita www.coca-colafreestyle.com,en
www.facebook.com/cocacolafreestyley en Twitter @ccfreestyle.
Barreyre, Pierre Yves, 1978, La pequeña y mediana empresa frente al cam-

91
bio: estrategias de innovación industrial. Biblioteca de dirección, organiza-

ción y administración de empresas Editorial Hispano Europea , Barcelona,
España.
Joseph Alois Schumpeter nació en Triesch (Moravia, en la actualidad per-

92
teneciente a la República Checa) y estudió en la Universidad de Viena. Fue

pupilo de Friedrich von Wieser. Enseñó Economía durante varios años en
las universidades de Viena, Czernowitz (actual Chernovtsi, Ucrania), Graz
y Bonn a partir de 1909. Fue profesor de la Universidad de Harvard desde
1932. Se destacó por sus investigaciones sobre el ciclo económico y por sus
teorías sobre la importancia vital del empresario, subrayando su papel en
la innovación que determinan el aumento y la disminución de la prosperi-
276
dad. Popularizó el concepto de destrucción creativa como forma de descri-

bir el proceso de transformación que acompaña a las innovaciones. Predijo
la desintegración sociopolítica del capitalismo, que, según él, se destruiría
debido a su propio éxito. Sus principales obras son Teoría del desarrollo
económico (1912), Los ciclos económicos (1939), Capitalismo, socialismo y
democracia (1942) y La historia del análisis económico (póstuma, 1954).
El principal aporte de Schumpeter es la concepción cíclica e irregular del
crecimiento económico, desarrollada en 1911 en su Teoría del crecimiento
económico.
Eric von Hippel (1941) es economista y profesor en la MIT Sloan School of

93
Management, especializado en la naturaleza y economía de la innovación

abierta y distribuida.
Michael Eugene Porter (n. 1947), es un economista estadounidense, pro-

94
fesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y ad-

ministración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la
competitividad. Porter es titulado en ingeniería por la Universidad de Prin-
ceton (1969), MBA por la Universidad de Harvard (1971) y PhD en Econo-
mía Empresarial por la Universidad de Harvard (1973). Su principal teoría
es la de Gerencia Estratégica, que estudia cómo una empresa o una región
pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una es-
trategia competitiva. En 1984 fue cofundador de Monitor Group. Fuente:
http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facId=6532.
TRIZ es un acrónimo ruso de “Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij Za-

95
dach” (oрешения изобретательских задач), la teoría de resolución de

problemas y de invención, desarrollada por Genrich Altshuller y sus cole-
gas desde 1946.
Apple Inc. hizo el anuncio durante su primer acto de importancia en años

96
sin Steve Jobs. El nuevo director ejecutivo, Tim Cook, presidió el aconteci-
miento luego que Jobs, que sufría problemas de salud, renunciase al puesto
en agosto.http://www.lavoz.com.ar/noticias/tecnologia/sin-steve-jobs-
apple-presento-iphone-4s#.
Mundo del Café, bajado el miércoles, 16 de noviembre de 2011 a las 16:37

97
de http://es-es.facebook.com/note.php?note_id=10150379106478131.
Artículo Starbucks lanzará sus cápsulas en Europa, escrito el Marzo 8 del

98
2012 en http://blog.mundodelcafe.com.
277
El primer Water Bar nació en la tienda Colettewww.colette.fren París. Allí

99
se ofrecen más de 100 marcas de agua súper Premium. También se en-

cuentra el Abigail Stoneman Innwww.abigailstonemaninn.comen New-
port, un lujoso hotel que ofrece más de 20 aguas de lujo en su menú. El Bar
a Bulles ubicado en Galeries Lafayette París es perfecto para descansar e
hidratarte con una botella de Chateldon 1650. En algunos de estos restau-
rantes cuentan con sommelier especializado en agua como Filip Wretman
del Ritz Carlton en Nueva York. La temperatura también es un factor para
optimizar la experiencia de consumir agua de lujo. Es importante no con-
taminar el agua con hielos, pues no hace sentido pagar por un agua que
proviene de 1,000 metros de profundidad en el mar, si se le va a mezclar en
un vaso con hielos hechos con agua de río.
100
El agua mineral danesa Iskilde. http://productos.elitista.info/2007/06/
agua-mineral-iskilde.html.
101
http://www.marriottvacationclub.com/index.shtml.
102
http://www.hiltongrandvacations.com.
103
La innovación tecnológica en la industria colombiana, Colciencias y el Ob-
servatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología, 2003. p. 41.
104
Autor de Estrategia competitiva, de La ventaja competitiva, y de La ventaja
competitiva de las naciones.
105
Claudia Sciarretta y Erika Ruiz colaboradora e investigadora de investiga-
dora en Research International nos brindan herramientas de gran utilidad
para saber si un producto tiene potencial y para medir su impacto en el
mercado. El criterio empleado consiste en la innovación. El artículo puede
descargarse del sitio http://www.amai.org/pdfs/revista-amai/AMAI-13_
art6.pdf.
106
Fuente: http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/analogias.
107
Clara Shih es directora de una línea de productos de la empresa de ges-
tión de relaciones con el cliente Salesforce.com. Anteriormente trabajó
para Microsoft y Google, y desarrolló la primera aplicación comercial de
Facebook. La UNESCO le encargó su primer libro, Using New Media, para
ayudar a las personas en países en desarrollo a utilizar medios digitales.
278
Mahou-San Miguel. Del reto al éxito. Conclusiones del The Global Chief Mar-
108
keting Officer Study. La transformación de marketing en la era digital. Pági-

na 30. http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/es/gbe03419eses/
GBE03419ESES.PDF.
Proyecto que desarrollé con la ayuda del Ec. Marco Vernaza Gonzenbach.
109
www.RaynMaker.net.
110
El Plan de Implementación de Ideas Creativas (Versión 1.0). http://www.

111
mujeresdeempresa.com/negocios/070301-plan-de-implementacion-de-
ideas-creativas.asp.
http://www.sitsite.com/app/homepage.asp.
112
Creativity in product Innovation, Goldenberg y Mazursky, Cambridge Uni-

113
versity Press, (2006).
http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento-2/pensamien-
114
to-inventivo-sistematico-sit.htm.
Simetría no es lo mismo que geometría, dado que el cambio que se pro-

115
pone es modificar una dimensión, por ejemplo: longitud, altura, tiempo,

temperatura, volumen, peso, etc. En particular cuando persiga un nuevo
producto trate de prestar atención a los cambios luego de romper la sime-
tría quite algún objeto. http://www.gestiopolis.com/marketing/la-inno-
vacion-de-productos.htm
Pazos Beceiro C. La Globalización Económica Neoliberal y la Guerra: an-

116
tagonistas esenciales del desarrollo sostenible y de la salud. La Habana:

Centro Félix Varela, 2004.
Estas cifras representan el cambio en el valor de las exportaciones comer-

117
ciales mundiales y a las exportaciones de servicios comerciales (excluidos

los servicios gubernamentales) entre 2000 y 2010, expresadas en dólares
EE.UU. actuales. Fuente: Organización Mundial del Comercio, International
trade and tariff data, Statistics database, 14 de julio de 2011.
Facebook Statistics, 8 de agosto de 2011. http://www.facebook.com/

118
press/info.php?.
279
Numbers. Twitter. 14 de marzo de 2011. http://blog.twitter.com/2011/03/

119
numbers.html.
Elliott, Amy-Mae. “10 Fascinating YouTube Facts That May Surprise You”.
120
Mashable. 19 de febrero de 2011. http://mashable.com/2011/02/19/

youtube-facts/
Publicado en http://edant.clarin.com/suplementos/viajes/2006/06/18/
121
v-01101.htm por Héctor Pavón. hpavon@clarin.com. DASLU, Rua Chedid

Jafet 131. Vila Olimpia. SÃO PAULO. Phone: 5511 3841 4000.
http://www.batan.com.ec/inicio.aspx.
122
Fuente: Marriott International, Inc. http://files.shareholder.com/down-

123
loads/MAR/1850076657x0x566460/eb6fd8cf-3617-4ee2-9560-
d6473adbdd28/MAR_News_2012_5_4_General.pdf.
Fuente: Tiempo compartido de MVCI. https://www.espanol.marriott.

124
com/Channels/globalSites/findReserve/brands/marriottVacationClubs.
mi?country=espanol.
La base de la pirámide como fuente de innovación. Fuente: http://www.

125
wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1799.
La base de la pirámide como fuente de innovación. Fuente: http://www.

126
wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1799.
Diario EL COMERCIO. http://www.elcomercio.com/negocios/Cuenta-

127
Amiga-Banco-Guayaquil-personas_0_550145082.html
Publicado por Sherpa_72 el Jueves Dic 08, 2011 8:32 pm en Clan KROZAS
128
- Comunidad de amiguetes de los videojuegos. http://www.clankrozas.

com/t6128-la-aplicacion-gratuita-de-xbox-live-llega-oficialmente-a-ios
http://www.niubie.com/2009/11/nueva-aplicacion-de-xbox-live-para-
129
el-iphone
Magazzine Institucional GEA Ecuador 2012. Fortalecer nuestra propuesta

130
de valor, por Eric Gumbs Begue, Gerente General de Asistencia Especializa-

da del Ecuador GEA Ecuador S.A.
280
Fuente: http://www.alejandramorales.net/site.php?languaje=espaniol.
131
Ver en http://articulo.mercadolibre.com.ar/MLA-145120147-bikini-dise-
132
no-europeo-_JM.
Revista Vistazo. Especiales. Bikinis 2011. Un bikini clásico puede ser real-
133
zado con modernos accesorios y hasta con pañuelos que contrasten, lo

importante es saber combinar armoniosamente. En esta temporada la
propuesta de la diseñadora Alejandra Morales con su colección “Prisma
Tropical” está basada en colores vivos y brillantes. http://www.vistazo.
com/ea/especiales/?eImpresa=1043
Thomas Samuel Kuhn (Cincinnati, 18 de julio de 1922 - 17 de junio de

134
1996) fue un historiador y filósofo de la ciencia estadounidense, conocido

por su contribución al cambio de orientación de la filosofía y la sociología
científica en la década de 1960. Kuhn se doctoró en física en la Universidad
Harvard en 1949, en la Universidad de California, Berkeley hasta 1964, en
la Universidad de Princeton hasta 1979 y en el Instituto Tecnológico de
Massachusetts hasta 1991. Influido por el pensamiento de historiadores
como Alexandre Koyré o filósofos como Willard Van Orman Quine, consi-
deró que el estudio histórico es necesario para entender cómo se han desa-
rrollado las teorías científicas y para conocer por qué en ciertos momentos
unas teorías han sido aceptadas antes que otras. En 1962, Kuhn publicó La
estructura de las revoluciones científicas. Según Kuhn, las ciencias no pro-
gresan siguiendo un proceso uniforme por la aplicación de un hipotético
método científico. Se verifican, en cambio, dos fases diferentes de desarro-
llo científico. En un primer momento, hay un amplio consenso en la comu-
nidad científica sobre cómo explotar los avances conseguidos en el pasado
ante los problemas existentes, creándose así soluciones universales que
Kuhn llamaba paradigma.
Edgar Morin es un filósofo y sociólogo francés de origen judeo-español

135
(sefardí). Nacido en París el 8 de julio de 1921, su nombre de nacimien-

to es Edgar Nahum. Se vinculó al socialismo gracias al apoyo del Frente
Popular (al cual se unió en la Federación de Estudiantes Frentistas, diri-
gida por Gaston Bergery) y al gobierno republicano español en la Guerra
Civil Española. Con el surgimiento de la revolución biogenética, estudia el
pensamiento de las tres teorías que llevan a la organización de sus nuevas
ideas (la cibernética, la teoría de sistemas y la teoría de la información).
También se complementa en la teoría de la auto-organización de Heinz von
281
Förster. Para 1977, elabora el concepto del conocimiento enciclopedante,

del cual liga los conocimientos dispersos, proponiendo la epistemología
de la complejidad. En la teoría del Pensamiento Complejo, ideada por Mo-
rin, se dice que la realidad se comprende y se explica simultáneamente
desde todas las perspectivas posibles, mediante el “Entendimiento trans-
disciplinar”, evitando la habitual reducción del problema a una cuestión
exclusiva de la ciencia que se profesa. “La realidad o los fenómenos se deben
estudiar de forma compleja, ya que dividiéndolos en pequeñas partes para
facilitar su estudio, se limita el campo de acción del conocimiento. Tanto la
realidad como el pensamiento y el conocimiento son complejos y debido a
esto, es preciso usar la complejidad para entender el mundo”. Así pues, según
el Pensamiento Complejo, el estudio de un fenómeno se puede hacer desde
la dependencia de dos perspectivas: holística y reduccionista. La primera,
se refiere a un estudio desde un “todo múltiple”; y la segunda, a un estudio
desde “las partes”.
Magazzine Institucional GEA Ecuador 2012. Anticiparnos a los escenarios

136
competitivos. Por Dr. Eduardo Jurado Béjar, Fundador y Director de Asis-

tencia Especializada del Ecuador GEA Ecuador S.A. Enero de 2012.
Esteban Gómez, ilustración científica, http://ilustracioncientificaesteban.

137
blogspot.com.
Sistemas Integrados de Información. Fundada en 1980. Fue vendida en

138
1985, después de soportar una de las peores crisis económicas del Ecua-
dor del siglo pasado. Los socios fundadores, además del autor, fueron Car-
los Xavier Arosemena Gangotena, Jorge García Stael y Fernando Puente
Morla en representación de la empresa Productos Adhesivos S.A.
Nuestro proyecto fue acogido por Guillermo Lasso Mendoza, subgerente

139
de Fe Crédito. Esta financiera posteriormente se llamó Finansur. Finansur

se convirtió finalmente en el Banco de Guayaquil.
En Sistemas Integrados de Información SII Cía. Ltda., me acompañaron los

140
analistas de sistemas, Wilmer Arellano, Alfredo Salazar, y Freddy Soriano,

entre otros profesionales.
Apasionado de la creatividad y la innovación, dirige el Centro de Innova-

141
ción en EADA, una de las cuatro grandes escuelas de negocios en España.

Licenciado en humanidades, máster en sociedad de la información por la
UOC (Universitat Oberta de Catalunya), diplomado en psicología de las or-
282
ganizaciones por EADA. Ha publicado hasta la fecha nueve libros, cuatro de

ellos sobre creatividad e innovación: “La empresa creativa” (2001), “Pasión
por innovar”, con Xavier Ferrás (2006), “Innovacción” (2009) y “Si funciona,
cámbialo”, con Josep Mª Ferrer Arpí (2010).
Gadgetoblog de Ángel Jiménez de Luis de las oficinas de Google en Zu-

142
rich. Google Switzerland GmbH, Limmatquai 122 8001 Zúrich, Tel.: +41-
442001800. http://www.elmundo.es/albumes/2008/03/07/google_zu-
rich/index_1.html
David Kelley, fundador de la firma de diseño IDEO, en California. En sus

143
tres décadas como diseñador y como profesor del programa de diseño de

la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Stanford, de donde él mismo
se graduó en 1978, ha desarrollado un conjunto de técnicas para resolver
todo tipo de problemas. Su enfoque se llama “pensamiento de diseño”.
IDEO es una reconocida y galardonada firma centrada en el ser humano

144
y basada en el diseño que ayuda a las empresas y organizaciones en los

sectores público y privado a innovar y crece. Ver en http://www.ideo.com.
George Kembel, director ejecutivo y cofundador del Instituto Hasso Pla-

145
ttner para ingeniería de sistemas de software. http://www.hpi.uni-pots-

dam.de/willkommen.html?L=1&cHash=7e31f9324645305286dc6c9c44
3d7730.
Artículo publicado por Carolyn T. Geer, en el diario The Wall Street Journal
146
Americas, el Viernes 21 de octubre de 2011. http://online.wsj.com/arti-

cle/SB10001424052970204618704576645512749355084.html.
http://embraceglobal.org/main/why.
147
http://embraceglobal.org.
148
http://dlightdesign.com/home_global.php.
149
http://www.pulse.me.
150
Javier Megias en su blog recoge los 8 “mantras” de la innovación de IDEO.

151
http://javiermegias.com/blog/2012/01/los-8-mantras-de-la-innova-
cion-de-ideo.
283
152
http://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento.
153
Fue el filósofo griego Aristóteles (384 a 322 a. C.) quien sentó los princi-
pios a los que debe circunscribirse un pensamiento deductivo, al cual Aris-
tóteles hizo coincidir con el silogismo. Para este filósofo griego el funda-
mento de la deducción se hallaba en la naturaleza sustancial de o real, que
permitía a partir de verdades conocidas obtener otra ignorada. El objeto
de la deducción es la demostración, base de la ciencia. El típico ejemplo
es el siguiente: Todos los hombres son mortales. Sócrates es un hombre.
Conclusión: Sócrates es mortal. La conclusión “Sócrates es mortal” se deri-
vó de las premisas pues está contenida parcialmente en cada una de ellas.
La validez del razonamiento no asegura su verdad, ya que ésta depende de
que las premisas sean verdaderas; sino que es formalmente válido. Actual-
mente se sostiene que la deducción puede basarse en reglas convenciona-
les. Las ciencias exactas no experimentales como la Matemática, la Lógica
simbólica y la Geometría, utilizan el método deductivo. http://educacion.
laguia2000.com/general/pensamiento-deductivo.
El pensamiento inductivo propio de las ciencias experimentales, como las

154
Ciencias Naturales. Fue el método utilizado por Francis Bacon (1561-1626),

padre del empirismo. En la segunda mitad del siglo XIX el método inductivo
fue muy cuestionado por su falibilidad. Puede ser que exista una excepción a
la regla a la que arribemos por la conclusión, lo cual es altamente frecuente.
Por ejemplo de la observación sentamos las siguientes premisas: “las rosas
tienen pétalos”, “los jazmines tienen pétalos”, “las azaleas tienen pétalos” y
concluimos que todas las flores poseen pétalos. Sin embargo existen algu-
nas flores apétalas como ocurre por ejemplo en algunos tipos de cardos, lo
que nos llevaría a generalizar sacando conclusiones erróneas. Por lo tanto el
pensamiento inductivo carece de rigor, al aplicarse las consecuencias de lo
observado a todos los miembros de la especie a la que pertenece el objeto es-
tudiado, aunque gracias a él pueden sentarse teorías que serán válidas mien-
tras no aparezcan otras que demuestren su falsedad y las reemplacen. Es
muy importante complementar el pensamiento inductivo con el deductivo,
que sigue el camino inverso (de lo general a lo particular) para comprobar
la veracidad des hipótesis y teorías expuestas. http://educacion.laguia2000.
com/general/pensamiento-inductivo.
155
Dra. Linda Elder y Dr. Richard Paul. A Miniature Guide to the Foundations
of Analytic Thinking. © 2003 Foundation For Critical Thinking. www.cri-
ticalthinking.org. Tomado de http://www.criticalthinking.org/resources/
PDF/SP-Pensamientoanal%C3%ADtico.pdf.
284
Por Juli Ferre Nadal, responsable de ventas de alianzas corporativas. Día

156
del Emprendedor - CEIN Pamplona – 14 Marzo 2007. http://diadelem-

prendedornavarra.es/presentaciones/circodelsol.pdf.
Fuentes:
157
http://redpub2.wordpress.com/2009/05/15/joy-paul-guil-
ford-–-estructura-del-intelectoyhttp://psicologiadiferencial.wikispaces.
com/20.+PRACTICA+8?f=print.
Joy Paul Guilford (1897-1987). Psicólogo estadounidense. Llevó a cabo

158
numerosos análisis factoriales sobre la personalidad y las aptitudes cog-

nitivas y elaboró un modelo de la estructura de la inteligencia. Sus trabajos
han sido la base de múltiples cuestionarios de personalidad. Destacan sus
obras Psicología general (1940), Creatividad y educación (1968) y Aptitud
para la creación (1985).
© Idea Champions, 2003. http://www.slideshare.net/lalunaesmilugar/

159
una-mente-dos-cerebros-503789.
© Idea Champions, 2003. http://www.slideshare.net/lalunaesmilugar/

160
una-mente-dos-cerebros-503789.
The Discipline of Innovation, Audible Audio Edition, Peter F. Drucker

161
(Author), Deaver Brown (Narrator). Resumen descargado de http://www.

inventoresdechile.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=4
8&Itemid=60.
Antonio Hidalgo Nuchera, ETS Ingenieros Industriales, Universidad Poli-

162
técnica de Madrid.
Gonzalo León Serrano, Vicerrector de Investigación, Universidad Politécni-

163
ca de Madrid.
La importancia del conocimiento científico y tecnológico en el proceso in-

164
novador. Número 39, noviembre-diciembre 2006. Revista de investigación

y producción científica II. Tribuna de debate. http://www.madrimasd.org/
revista/revista39/tribuna/tribuna1.asp.
A fuego lento: la cadena Sweet & Coffee prepara su arribo a Panamá. Lun,
165
31/01/2011 - 19:28.http://www.americaeconomia.com/negocios-indus-
trias/fuego-lento-la-cadena-sweet-coffee-prepara-su-arribo-panama.
285
166
Susan Wojcicki es mejor conocida como la persona que rentó su garaje de
Menlo Park, California, a Larry Page y Sergey Brin, entonces un par de cien-
tíficos computacionales que querían crear un mejor motor de búsqueda.
Dentro de Google –es la empleada No. 18-, es conocida como una pensa-
dora aguda que ha encontrado la forma de ampliar el alcance de Google.
Comenzó ofreciendo licencias de Google a otros sitios, que después mi-
gró a AdSense, que utiliza tecnología de Google para colocar publicidad
en sitios Web terciarios. http://www.thinkwithgoogle.com/quarterly/
innovation/8-pillars-of-innovation.html.
167
The Eight Pillars of Innovation, Susan Wojcicki. 26/07/2011. http://www.
thinkwithgoogle.com/quarterly/innovation/8-pillars-of-innovation.html.
168
Gmail. La visión del correo electrónico de Google. https://accounts.google.
com/ServiceLogin?service=mail&passive=true&rm=false&continue=ht
tp://mail.google.com/mail/&scc=1&ltmpl=default&ltmplcache=2.
169
Anuncie su empresa en Google. https://accounts.google.com/ServiceLog
in?service=adwords&hl=es_ES&ltmpl=adwords&passive=true&ifr=false&
alwf=true&continue=https://adwords.google.com/um/gaiaauth?apt%3D
None%26ltmpl%3Dadwords&sacu=1&sarp=1.
170
http://www.googleartproject.com.
171
http://www.google.com/earth/index.html.
172
http://www.android.com.
173
http://www.youtube.com.
Thomas L. Friedman (2005) se refirió al actual escenario globalizador como la

174
era de la Globalización 3.0, época fundamentada en la revolución informática, las

telecomunicaciones y la red de redes (Internet ). Friedman afirma que el prin-
cipal agente de transformación en esta era es el individuo, impulsado por la co-
nectividad y movilidad y que las fuerzas dinámicas que se hallan en el trasfondo
de ella es la capacidad de los individuos de colaborar y competir, sin fronteras,
a escala global. Llegó a afirmar que la Globalización 3.0 encoje el mundo y que
estará impulsada ya no por los Estados-nación sino por individuos de todos los
rincones de la “tierra plana”, que están dotándose del poder del conocimiento.
Alvin Toffler en “La tercera ola” (1980) había advertido “una poderosa marea se
está alzando sobre gran parte del mundo, creando un nuevo y a menudo extraño
286
entorno en el que trabajar” refiriéndose al fenómeno globalizador.
Scott Snyder (2009) invita a imaginar la próxima década con cambios dra-
175
máticos, una época impulsada por la innovación en las telecomunicaciones

móviles celulares a la que la industria de las telecomunicaciones denomina
“wireless”, cambios que podrán ser más significativos tanto como las nue-
vas tecnologías sean desplayadas y los usuarios de estas continúen inno-
vando a paso acelerado. Los cambios más dramáticos –continúa- se darán
en la gente, en los terminales móviles, y en otros objetos auto-organizados
capaces de coordinar actividades formando grupos inteligentes distribui-
dos que utilizan el “wireless” como plataforma facilitadora de colabora-
ción y toma de decisiones. Afirma que el comportamiento de estos “grupos
orgánicos dotados con poder” será como una especie de “Digital Swarm”
o enjambre digital, comportamiento fundamental dará forma al mundo in-
terconectado futuro.
Entrevista a Luis Alberto Jaramillo. Vicepresidente Ejecutivo en Grupo Pa-

176
pelesa. http://www.grupasa.com/grupasa.htm.
El arte de innovar y emprender es la XIV publicación de la Fundación de la

177
Innovación Bankinter, fruto del trabajo de los expertos del Future Trends
Forum, analiza los ingredientes necesarios para que la innovación y el es-
píritu emprendedor tengan lugar en nuestra sociedad. La publicación nú-
mero 14 está disponible enhttp://www.fundacionbankinter.org/es/publi-
cations/the-art-of-innovation-and-entrepreneurship.
Michael Kremer es profesor de Developing Societies en el Departamento

178
de Economía y miembro sénior del Instituto Brookings. Es miembro del

American Academy of Arts and Science. Entre sus recientes investigacio-
nes se encuentran la educación y salud en los países en vías de desarrollo,
inmigración y globalización, y con Rachel Glennerster recientemente pu-
blicó Strong Medicine: Creating Incentives for Pharmaceutical Research on
Neglected Diseases. Sus artículos han sido publicados en periódicos y revis-
tas científicas incluyendo el American Economic Review, Econométrica, y el
Quarterly Journal of Economics.
El Future Trends Forum es el proyecto más antiguo y consolidado de la Fun-

179
dación de la Innovación Bankinter. Es el único think tank en Europa, foca-

lizado en innovación. Se trata del único think tank multidisciplinar, multi-
sectorial e internacional focalizado en innovación, está compuesto por un
exclusivo grupo de más de 300 expertos, líderes de opinión de los cinco
287
continentes, y cuyo principal objetivo es anticiparse al futuro inmediato,

detectando tendencias sociales, económicas, científicas y tecnológicas y
analizando sus posibles escenarios e impactos en los actuales modelos de
negocio. http://www.fundacionbankinter.org/es/think_tank.
180
Historia de eBay. Publicado el 10 de noviembre de 2009 por Gastón he-
rrera. http://emprendedoryexitoso.blogspot.com/2009/11/historia-de-
ebay.html.
181
Ver enhttp://www.fundacionbankinter.org/es/publications/the-art-of-
innovation-and-entrepreneurship.
182
Artículo publicado bajo el título Online Communities, en la revista LAN In
edición Marzo 2012 por José Francisco Hurtado, página 66.
183
http://www.Betazeta.com/2011/07/grupo-copesa-inverte-en-Betazeta.
184
http://www.betazeta.com/#hola.
185
SEM Consulting es una empresa integradora de ingenierías para tratamien-
tos de aguas industriales y municipales, dedicada al suministro, diseño,
puesta en marcha y operación de planta de tratamiento de aguas residua-
les industriales, urbanas así como de sistemas de potabilización de aguas.
Cuenta con más de 22 proyectos importantes en el Ecuador.
Para mayor información, contactar a Carlos Alberto Jurado Vinueza al +(593)

186
9-7217211, South Ecuameridian S.A., 9 de Octubre 100 y Malecón, Edificio

La Previsora Suite 2703, Guayaquil, Ecuador. www.semconsulting.ec.
187
Información bajada a las 19H59 del 29 de marzo de 2012 del sitio http://
www.google.com/finance?cid=22144.
188
Apple Inc., Condensed consolidated balance sheets (Unaudited). http://files.
shareholder.com/downloads/AAPL/1753469843x0x536523/381559d7-
04a1-40d5-8e2a-236e3f867158/AAPL%20Q1FY12%2010Q%20
01.25.12.pdf bajado en 29 de marzo de 2012 a las 20H00.
189
Gobierno de Mariano Rajoy.
190
Información bajada a las 20H19 del 29 de marzo de 2012 del sitiohttp://
288
www.europapress.es/economia/noticia-multitudinaria-manifestacion-
madrid-cierra-jornada-huelga-20120329214908.html.
Fuente: The Global CEO Study 2010 “Liderar en la Complejidad”. Es la cuar-

191
ta edición bianual de la serie del Global CEO Study, organizada por el IBM
Institute for Business Value e IBM Strategy & Change, basado en entrevistas
personales mantenidas con más de 1,500 CEOs de todo el mundo. IBM, el
logotipo de IBM e ibm.com son marcas registradas o marcas comerciales
registradas de International Business Machines Corporation.
Revista conmemorativa por los 10 años de Asistencia Especializada del

192
Ecuador - GEA Ecuador S.A.
Reporte España Conecta. Cómo transforma Internet la economía españo-

193
la.© The Boston Consulting Group, Inc. 2011. Todos los derechos reserva-
dos. Fuente: http://www.espanaconecta.es/pdf/BCG_espanaconecta.pdf.
Artículo publicado en la revista FORBES en español, edición de Marzo de

194
2012, página 34. También disponible en http://harrybedamalca.info/tag/

nick-daloisio.
La Fundación Accenture colabora con la Fundación de la Innovación Bankin-

195
ter en la realización del Future Trends Forum (FTF). Fuente: http://www.

accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Spain/PDF/ResumenEje-
cutivoInnovacion.pdf.
Magazzine Institucional GEA Ecuador 2012. Nuestra propuesta de Contact

196
Center. Por Ab. Jorge Robles Piedrahita, Gerente de Plus Service S.A. em-
presa filial de Asistencia Especializada del Ecuador GEA Ecuador S.A. Ene-
ro de 2012.
http://www.altitude.com/en/latin-america.html.
197
www.fundacionbankinter.org/es/think_tank.
198
http://www.madrimasd.org/revista/revista39/tribuna/tribuna1.asp.
199
http://es.wikipedia.org/wiki/Nueva_econom%C3%Ada.
200
289
Alfred Marshall (1842 - 1924), economista británico. Fue director del Uni-
201
versity College de Bristol, catedrático del College Balliol de la Universidad

de Oxford, dio clases de Economía política en la Universidad de Cambridge
y tuvo como discípulos a importantes economistas, como Pigou o Keynes.
Influyó además a Vilfredo Pareto. Su labor como profesor se basaba en
las teorías de Ricardo y Stuart Mill complementadas con las aportaciones
marginalistas, especialmente las de Léon Walras, Jules Dupuit y Stanley Je-
vons, conciliando las teorías ricardianas con las del marginalismo, forman-
do así las bases de la escuela neoclásica. El resultado de sus esfuerzos fue
la denominada «síntesis neoclásica», base de la teoría económica. En 1890
publicó Principios de economía, que durante muchos años fue el principal
libro de economía de todo el mundo. Compaginó conceptos de la economía
clásica como riqueza, producción, trabajo, capital o valor con aportaciones
de la escuela marginalista como utilidad y utilidad marginal. A los agen-
tes de la producción (tierra, trabajo, capital) añadió un nuevo factor, el de
la organización industrial. Expuso el funcionamiento de los mercados, un
análisis de oferta y demanda y su teoría del equilibrio parcial, de la for-
mación de la oferta, la incidencia de los monopolios y la distribución de la
riqueza nacional.
Joseph Schumpeter (1883 - 1950), economista austro-estadounidense, mi-

202
nistro de Finanzas en Austria entre 1919 y 1920. Se destacó por sus inves-
tigaciones sobre el ciclo económico y por sus teorías sobre la importancia
vital del empresario, subrayando su papel en la innovación que determi-
nan el aumento y la disminución de la prosperidad. Popularizó el concepto
de destrucción creativa como forma de describir el proceso de transforma-
ción que acompaña a las innovaciones. Predijo la desintegración sociopo-
lítica del capitalismo, que, según él, se destruiría debido a su propio éxito.
Sus principales obras son Teoría del desarrollo económico (1912), Los ciclos
económicos (1939), Capitalismo, socialismo y democracia (1942) y La his-
toria del análisis económico (obra póstuma, 1954. El principal aporte de
Schumpeter es la concepción cíclica e irregular del crecimiento económico,
desarrollada en 1911 en su Theory of Economic Development.
Mediante el Decreto Ejecutivo No. 2048 del 31 de octubre del 2001, el Pre-
203
sidente del Ecuador Gustavo Noboa estableció como política prioritaria del
Estado la Agenda Nacional de Competitividad. Los esfuerzos del Consejo
Nacional de Competitividad (CNC) para implantar la Agenda Nacional de
290
Competitividad complementaron los esfuerzos de actores claves del sector

público, privado y los organismos multilaterales a través de una serie de
medidas e iniciativas que contribuyeron al fortalecimiento de los sectores
productivos a través de mejoras en la productividad y, por ende, en mejo-
ras en la posición competitiva de Ecuador en la economía global.
Dijo Jaime Guerrero, ministro de Telecomunicaciones el miércoles 16 de

204
noviembre del 2011. “29 de cada cien ecuatorianos acceden a la red, mien-
tras el promedio en Latinoamérica es de 33 personas y en los industrializa-
dos llega a 78”, expuso Augusto Espín, viceministro de Telecomunicaciones.
http://www.eluniverso.com/2011/11/16/1/1356/ecuador-plantea-ba-
jar-brecha-digital-21-puntos-4-anos.html.
Adrian Slywotzky. The Upside, 7 strategies for turning big threats into
205
growth breakthroughs.
En la fecha en que escribí este artículo, ya había vendido mi participación

206
accionarial en Bismark International Ltd. que es la accionista de Bismark

Colombia S.A. Información sobre Bismark Colombia S.A. está disponible en
http://www.bismark.net.co/index.php.
Palabras del Dr. Eduardo Jurado Béjar, Director-Socio de Asistencia Espe-

207
cializada de Ecuador GEA Ecuador S.A. con motivo de la celebración de los

7 años de fundación de la empresa. Parque Histórico de Guayaquil, 22 de
Julio de 2009.Revista conmemorativa por los 10 años de Asistencia Espe-
cializada del Ecuador - GEA Ecuador S.A.
A fecha de 1 de febrero de 2010, la administración del Presidente de los

208
Estados Unidos Barack Obama canceló el proyecto Constelación debido a

recortes presupuestarios. Esto supondría el fin del desarrollo de la nave
Orión, en beneficio de un nuevo sistema más flexible que permita ir más
rápido a diferentes lugares del Sistema Solar usando un propulsor iónico.
Esta cancelación todavía tiene que ser aprobada en el congreso, teniendo
detractores en ambos lados de la cámara.
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/e/edison.htm.
209
Maestrando es un neologismo muy usado en español actual, y aunque aún

210
no haya llegado a los diccionarios, su uso es lícito.
291
292

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C R E AT I V I D A D E I N N O VA C I Ó N

Emprendiendo en la nueva economía

Eduardo Jurado Béjar

Reservados los derechos de autor de acuerdo a la ley de Propiedad Intelectual,

Eduardo Jurado Béjar

Es fundador y director de las empre-

Fue fundador de Bismark Intl. Ltd. y

CAPÍTULO 2 La personalidad creadora 67

CAPÍTULO 3 Idea innovadora, producto innovador 95

CAPÍTULO 4 Innovar o desaparecer 121

CAPÍTULO 5 Una mente, dos cerebros 159

CAPÍTULO 6 Puntos calientes o redes colaborativas 173

CAPÍTULO 7 Gestión de la innovación 193

CAPÍTULO 8 Emprendiendo en la nueva economía 223

Tendemos a ver la tecnología como el resultado final de un largo proceso

Creatividad, coherencia, nuevas perspectivas e inspiración son las

La creatividad implica entre otras cosas, la capacidad de pensar diferente,

La adaptabilidad es un factor fundamental del emprendimiento, y este es, un

Somos conscientes que los emprendedores y gerentes están sujetos a una

Creatividad e innovación, emprendiendo en la nueva economía, permitirá al

este ensayo, el lector estará en capacidad de identificar tendencias, explorar

El gerente de la época actual no se limita a administrar recursos escasos, sino

Esta obra está dirigida al emprendedor, al gerente y también a la alta dirección

Creatividad e innovación, emprendiendo en la nueva economía es una antigua

La asignatura Creatividad, liderazgo y negociación la he venido dictando por

A lo largo de este ensayo usted lector y yo examinaremos conceptos y

inteligencias múltiples, y los métodos intuitivos y racionales para la búsqueda

Respecto de las características de la decisión, sondearemos sobre la cognición

Finalmente, abordaremos las ideas básicas del emprendimiento, la negociación

En resumen, usted lector y yo, ahondaremos a lo largo de esta obra, en técnicas

Lo animo querido lector a despojarse de todo su sistema de creencias y

La globalización y las nuevas tecnologías están cambiando el mundo de

Al nacer todos los humanos venimos dotados de capacidades creativas que

Al igual que los Rayos X, la resonancia magnética y la fibra óptica transformaron

Un país que pretende progresar debe, en consecuencia, velar por la inclusión

entra en la universidad. Si intervenimos tarde, hemos dejado escapar todo un

El espíritu emprendedor es uno de los motores principales de la competitividad

Los emprendedores son los responsables de las profundas transformaciones

¿Qué tienen en común emprendedores e innovadores? ¿Que los distingue del

Mi objetivo y el suyo amable lector, será descubrir a lo largo de las lecturas

Pretendo también revelar cómo los individuos, grupos de trabajo y redes de

Creatividad e innovación, emprendiendo en la nueva economía pretende también

Así mismo, me propongo analizar una extensa bibliografía acerca de la base

Por último, en la presente obra intentaré presentar también distintas tácticas

Los empresarios con desempeño superior que conocí a lo largo de 35 años

A lo largo de 8 capítulos amable lector, haremos un breve viaje a través de

Ninguna actividad del ser humano es más importante o emocionante, o genera

María José T. Molina5 en Aspectos Cognitivos del Cerebro6–investigación en la que

En consecuencia, dice Molina, “las personas inteligentes tienen tendencia a ser

Lógicamente, para ser creativo en una materia determinada, es necesario ade-

Es evidente, entonces, que la creatividad no es un privilegio único de los ar-

Aunque intuitiva, la creatividad se trata de un fenómeno complejo estudiado

Existen opiniones divergentes sobre el fenómeno de la creatividad, tanto sobre

Otras teorías psicoanalíticas subordinan la creatividad a diferentes procesos y

La creatividad implica –desde un punto de vista más pragmático-, la capacidad

Tendemos subestimar nuestro Elemento –término al que también me referiré

En 1927 el mariscal de campo Jan Smuts13, experto agrónomo y militar acuñó

El pensamiento sinéctico que caracteriza a la persona creativa

ron energía renovada para la adaptación continua.“El comportamiento creativo

El pensamiento sinéctico es el proceso de descubrir los nexos que unen ele-

Richard Buckminster Fuller16 resumió la esencia de la sinéctica cuando dijo

Por su parte William Gordon17 apuntó tres preceptos fundamentales de la teo-

• Los pensamientos creativos aumentan cuando la gente toma concien-