Capítulo 4.

U¡{ MODELO PARA I-,A GH,REI\CIA

DE PROCESOS

LagerenciadeprocesosnoeSoffacosadistintaque@
al equipo humano bajg el
lij!.lurgo_9. rn g.ryot. q q!t. lqr lggte. me¿iiñte lá
d
eJecución dg un plan dg_]g¡_prog..r_o!
u@sponsabilidad.
Es muy común enconffar gerentes, -a todo nivel, que 94*
^93_g;_glg{--".p=
pero que no plgy_e,9_1"]g_q_ f,quivocadamenre,' enron-
"Sed*rgfpg_LA_a1*c,agaa.tl_9.s.
ces, achacan la culpa de no obtener los resultados esperados a las personas
que operan el proceso. ¡Qué aberración de gerentes son éstos y qué falta de
liderazgo los acompaña!

Quien puede y debe proveer los medios, asignando los recursos y el talen-
to humano requeridos para que se den los resultados-esperados es el gerente.
Allí es donde radica su autoridad. Por tanto, la autoridad de un gerente es
ejercida sobre su proceso, es decir, sobre todos los medios que tiene a dispo-
sición para realizar su gestión. Esos medios son las ocho emes -8M vistas en
el capítulo 2-, qae conforman un sistema de causas _interrelacionadas para
transformar entradas en resultados dentro de un proceso.

De otro lado, existen unos clientes externos o intemos que están deman-
dando unos resultados del proceso bajo la responsabilidad de un gerente o
dueño de ese proceso. Y esa es la razón de la existencia de su proceso, si el
proceso no agrega valor a unos clientes, tal proceso está sobrando en la orga-
nización y no debe existir. El gerente de un proceso es el responsable de los
resultados entregados por el proceso ante los clientes, ante las directivas, ante
las personas que trabajan con é1.

En consecuencia, ningún gerente puede ser responsable de los resultados

entregados por sus procesos si no posee la autoridad necesaria sobre los me-
dios, es decir, sobre los factores que constituyen el proceso pala alcanzat el
resultado.

La mayor preocupación de un gerente, llámese directivo, alto gerente,

gerente medioo supervisor, es proveer los medios necesarios para que los
44 GensxclA DE PRocESos Ux vor

resultados se den. $5e han dado los *"di$i9glg49t,9! 99!i&ü:g:iq1d.I

apo
ffi
e_ren@l
rru n i dad. el e dir C-\rérygs_ s obre f ó s re su l -
tffi attra¿os. Si n;se¡anlotlásuftá¿Ñ esperados,Gl
[ñUG-u está en la oficina que dice: "Gerente"'

Gerencia para controlar

gestión gerencial
Controlar el proceso significa mantener el statu quo acrual. La
o protocolos
en este caso consiste Jn cumplir los estándares, procedimientos
las condicio-
establecidos para el proceso y el producto, a fin de Yerificar
que
satisfacen las
nes del pfoceso son estables y que los resultados del mismo
necesidades y expectativas del cliente'

será iden-
La preocupación del gerente y de su equipo humano de trabajo
que se
tifi.car lás desviaciones eiporádicas, anomalías o no conformidades
presenten para identificar las causas de tales desviaciones, y tomar
las accio-
ir", del caso pala que se establezca nuevamente la estabilidad en
"oo""iivas
el proceso y se den los resultados.

repeti- M
Las no confbrmidades o anomalías son normalmente cosas como:
materiales te por
ciones de trabajos porque se cometieron effores en su ejecución,
de los clien- a dar,
fuera de especificacionás, "caídas del sistema", quejas Y reclamos
proceso por cualquier norma
tes, intemrpciones innecesarias en la operación del
en
motivo, en la facturación, defectos en el bien o el servicio, atrasos
".rór",
los tiempos de entrega de los insumos, desviación en la ejecución
del presu- L¿
procec
puesto, erc.
ceso ti
son eventos que se salen de la situación normal enconl
Estas no conformidades ra mur
Y, Por tanto, no agreganvalor
al cliente' ni a la organización, ni a los emplea.
Es un
áor, to único que traen consigo es más trabajo y costos innecesarios.
eliminar estas no E,I
desperdicio de recursos. Por tal motivo es tan importante
valor.:'!1:1li<!9119 result¿
conformidades, pues cuestan mucho dinero y no agregan
la pobre o mala calidad. siguier
cuesta, 1o que cuesta es la no. calidad,
las act
nidos
En síntesis, cuando se controla un proceso, ei gerente está manteniendo
entregados deben
los procedimientos establecidos para el proceso. Si los resultados
es la de man- e iden
satisfacen los requerimientos del cliente, la gestión del
gerente
de control' La nes de
tener el stattt qui. El gerente debe girar una y otra vez eI ciclo
neran
Figura 7 presenta el detalle de este tipo de gerencia'
del pr,
t]x uoDELo pARA LA GEREr{crA DE pRocEsos 45

Figura 7
Et cicÍo de csntrol ivecn

N Normalizar el proceso en la primera

fase
E Ejecutar el proceso siguiendo la
Actuar Normalizar norma o procedimiento estándar
establecido.
C Comprobar la estabilidad del
proceso, confirmando la efectividad del
procedimiento en operación.
Comprobar Ejecutar
A Actuar ante causas especiales de
variación en el proceso, tomando
acciones correctivas necesarias para
volver al estado de control.

Muchas veces el proceso no genera los resultados esperados, simplemen-

te por la ausencia de una norna para su ejecución. También es el primer paso
a daÍ, cuando el proceso no existe. Es la primera fase del ciclo de control,
normalizar.

La segunda etapa del ciclo es ejecutar el proceso siguiendo la norma o

procedimiento estándar establecido. Esto significarcalizar paso a paso el pro-
ceso tal y como se definió en la primera fase. Infortunadamente, es común
encontrar que el procedimiento existe, pero se ejecuta en la práctica de mane-
ra muy distinta a como está escrito o diagramado.

En la tercera fase se comprueba la estabilidad del proceso, es decir, si los

resultados entregados por el proceso son consistentes a través del tiempo,
siguiendo el procedimiento establecido. Es aquí donde se deben medir tanto
las actividades claves que se realizan en el proceso como los resultados obte-
nidos por el mismo. El gerente del proceso y el equipo humano que lo opera
deben estar capacitados para entender la variación existente en todo proceso,
e identificar cuándo en el proceso se presentan exclusivamente causas comu-
nes de variación o cuándo están presentes también causas especiales que ge-
neran inestabilidad en el proceso, de manera tal que el análisis de la situación
del proceso permita ejecutar la cuarta fase del ciclo de control. Para mayor
46 GsnsxclA DE, PRocESos Uw uoDELo r

detalle de cómo se puede discrimi nan entre causas comunes y especiales de hacemos a(
variación, véase, en el Capítulo 9, gráftcos de control. tal, es 1o q
mejoramier
Por últímo, Ia gercncía paru confrolar el ptoceso debe tomaf acciones, inversión e
normalmente de tipo correctivo con el fin de eliminar las causas especiales de inform átic¿
variación en el proceso y volver al estado de control del mismo, esto significa saltos en 1o
que se pueden predecir los resultados de las salidas del proceso. Así se ciena miento son
el ciclo. Girar una y otra vez este ciclo, conduce al control del proceso' ción - mejo
unoyeno
Pero si los resultados no satisfacen al cliente o no son 1o suficientemente formularnor
competitivos, ya sea porque la productividad de los recursos no es la apropia-
da o potcque las melores otganizaciones han demostrado que se pueden lograr ' i,Qué h
met'ds más altas, o esporádicamente el proceso propio las ha obtenido, es el . ¿Por q
momento para que el gerente abandone el control del proceso y piense en
mejorarlo. Las rel
cesantemer
Por eso el f
Gerencia para mejorar en la organ

Uno de los pilares de la filosofía gerencial de la calidad total es el mejora- La me{

miento. En tal contexto, mejoramiento significa buscar incesantemente ma- cada por 1o
neras de hacer mejor nuesffo trabajo, todo trabajo es un proceso, y elevar organizacic
nuesffa capacidadpara enffegar mejores bienes y servicios a nuestros clientes tes casos: p
con el fin de satisfacer sus necesidades y expectativas, o aun mejor, superar- sistema; de
las, fascinánd"r9t.
manteniendo dI , EnlaF
,'lesultados
nunca obtenidos,
1 ,--:-,- --- los
mucho mejores que
r^ acfuales,
^^a-^r^^ pero no como ciclo es un¡
fruto del azar o la buena suerte, sino como un caÍ si 1o qur
y otra vez
El mejoramiento puede hacerse a escala pequeña o grande. Kaizen es el aprendtzaje
término japonés que ha sido utilizado para referirse a ese mejoramiento con- nes tanto cr
tinuo, incesante, paso a paso, que resulta del esfuerzo de la gente por entender
y mejorar un proceso, un producto, un servico o un sistema actual, como re- Enlal
sultado de analizar lo que hacemos y la manera como lo hacemos. Este tipo de mejorar el I
mejoramiento progresivo y firme involucra cambios pequeños pero benefi- tan evaluar
ciosos. El knizen está fundamentado en el conocimiento, habilidad y creativi- cas a las 5\
dad de la gente. todas las re

Es importante entender que el mejoramiento no se limita a la aplicación Ejecutz

delkaizen. El mejoramiento también se puede lograr mediante innovación, es , Esto requie
decir, a gran escala, cambiando todo lo que hacemos y la manera como lo sonas que c
 Ux nroDELo .ARA LA GERENCTA DE pRoc'Sos
47

hacemos actualmente. Esto que aplicamos hace mucho tiempo

en calidad to_
tal, es lo que se ha denominado reingenieúa de procesos. i
dif"."ncia del
mejoramiento continuo, la innovación trae consigo mejoramiento
mediante la
inversión en bienes de capital, alta tecnolo gía,
for e¡empto, en manufactura,
informática o telecomunicaciones. Mediante la innovación
se logran grandes
saltos en los resultados. En la perspectiva del tiempo,
ambos tipos de mejora_
miento son necesarios, constituyendo una espiral^de mejoramiento:
innova_
ción - mejoramiento continuo - innovación - mejoramiento
continuo, etc. En
uno y en otro tipo de mejora las preguntas que sistemáticamente
debemos
formularnos son:

¿Qué hacemos?
¿Por qué 1o hacemos así?

Las respuestas nos llevarán a encontrar maneras distintas de

mejorar in_
cesantemente nuestro trabajo. Recordemos que todo trabajo
es un proceso.
Por eso el foco de atención del mejoramiento son los procesás que
se ejecutan
en la organización.

La metodología propuesta en este modelo ha sido diseñada para

_ ser apli-
cada por los responsables de gerenciar procesos y sistemas
de trabajo en las
organizaciones. No obstante, también es útil y puede aplicarse
en los siguien_
tes casos: planeamiento o diseño de un nuevo proceso; innovación
de todo un
sistema; desarrollo de un nuevo bien o servicio.

En la Figura 8 se presenta el ciclo de mejoramiento peea. Nótese

que este
ciclo es una mejora del antiguo ciclo puv¡. ya que lo importante
no es verifi_
car si lo que se hizo estuvo o no de acuerdo.onlo planeado,
sino estudiar una
y otra vez lo que sabemos acerca del proceso y establecer una estrategia
de
aprendizaje sobre lo que se desconoce del mismo, con el fin
oe tomar accio_
nes tanto correctivas como preventivas.

En la primera fase del ciclo de mejoramiento, se elabora un plan para

mejorar el proceso, esto implica establecer las metas cuantitativas
que permi_
tan evaluar el objetivo de mejoramiento por lograr; y, dar respuestas
específi-
cas a las 5W y lH -qué, por qué, quién, cuándo, dénde y cómo_,
integrando
todas las respuestas a estos interrogantes en un plan de acción
a seguir.

Ejecutar el plan de acción es la segunda fase del ciclo de mejoramiento.

Esto requiere invertir en educación, capacitación y entrenamiento
de las per_
sonas que conforman el equipo humano responsable del proceso
para mejorar
48 IJN uoDELo r
GsnpxcrA DE PRocESCS

Figura I ción ! don,

El ciclo de mejoramiento PEEA
dad de su t

F'ina1r¡
procedimle
Planear. Elabore un plan para mejorar el proceso. contrario. l
Def ina la meta por alcanzar y establezca el plan de actuar, aba
acción a seguir. Dé respuestas a las 5W y 1H.
tivo y corr
Actuar Planear
Ejecutar. Capacite a su equipo humano. lmplante hasta logra
el mejoramiento planeado, por lo general sobre una
prueba piloto a pequeña escala.
Cuand
Estudiar. Estudie los resultados de la prueba.
Examine la ef ectividad de los cambios introducidos. que la gere
Estudiar Ejecutar que sea ne(
Actuar. Adopte el cambio, y estable zca el nuevo
procedimiento, si los resultados son beneficiosos. ción del cli
Caso contrario, abandone el cambio o haga otras
revisiones. Repita el ciclo.

El modelo
Este ciclo es una técnica muy útil para el mejoramiento constante y la innovación de
sistemas, procesos, productos o servicios. El ciclo ha sido adoptado por muchas
Conocer )
organizaciones como la metodología básica para mejorar su desempeño. El elemento
circular muestra el mejoramiento continuo inherente en el proceso. Esta es la rnejoramier
metodología recomendada cuando se trata de mejorar un proceso existente. ingrediente
los colabor
quico o del
mientos de
su desempeño. Temas como trabajo en equipo, metodologíay técnicas para el
mejoramiento, estudio de casos y experiencias con procesos similares en otras La clar
organizaciones, liderazgo, comunicación asertiva, desarrollo de habilidades y ción del co,
competencias específicas para la realizacíón de actividades propias a cada sonas lo ap
proceso, son temas fundamentales de dicha formación. su apropiad
secuencia" l
Realizado 1o anterior, el reto consiste en implantar el mejoramiento pla- to, como 1o
neado, ejecutando pormenorizadamente las acciones previstas en el plan de
acción. Por lo general, los cambios para mejorar el proceso existente, se prue-
ban a pequeña escala, de manera piloto pan analizar la relación causa-efecto Fase 7. ¿C,
entre los cambios realizados y los resultados obtenidos.
El líder de r
En este ciclo mejorado con relación al tradicional rrwA, la tercera fase ya tado final c
no es verificar la ejecución de las acciones planeadas, sino estudiar los resul- lograr corlsr
tados de los cambios en la prueba piloto, examinando su efectividad y apren- sobre cuál r
diendo todos los involucrados de lo que se ha hecho, cómo se ha hecho y qué
resultados ha arrojado el cambio. A nuestro juicio, esta es la etapa más impor- E,sos ot
tante para lograr que el mejoramiento de los procesos se dé en una organiza- establecen I
UN H¿ODE,Lo PARA LA GERENCIA DE PRoCESoS

ción y donde los gerentes de proceso deben dedicar la mayor cantidad y cali-
dad de su tiempo y de los demás recursos a su disposición.

Finalmente, el ciclo se cierra adoptando el cambio y estableciendo un nuevo

procedimiento para el proceso, si los resultados son beneficiosos. Si por el
contrario, los cambios rio surten los resultados esperados, entonces se debe
actuar, abandonando el cambio propuesto y tomando acciones de tipo preven-
tivo y correctivo, reanudando nuevamente el ciclo, girándolo una y otta vez
hasta lograr el mejoramiento.

Cuando se haya logrado el mejoramiento del proceso, es el momento para

que la gerencia controle la situación y entonces se girará el ciclo unce, hasta
que sea necesario iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento, porque la satisfac-
ción del cliente o la competitividad del proceso así lo exija.