Construyendo un sistema de monitoreo y evaluación

basado en resultados para el desarrollo social

Versión preliminar
Junio 8, 2008
Introducción

La gestión para resultados es un enfoque orientado a mejorar el desempeño de las

instituciones públicas, buscando una mayor eficiencia y efectividad en el uso de los
recursos. A través de la gestión para resultados se persiguen al menos tres objetivos. En
primer lugar, orientar las acciones del gobierno en la provisión de bienes y servicios para
alcanzar metas cuantificables, de manera eficiente. En segundo lugar, promover la toma de
decisiones con base en evidencia. Finalmente, se busca atender las demandas de la sociedad
en materia de transparencia y rendición de cuentas.

Este enfoque ha sido utilizado en las últimas décadas en distintos países miembros de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Desde el año 2000,
más del 75% por ciento de los países miembros de la OCDE reportaban utilizar
información sobre desempeño en los procesos de presupuestacion1. Entre los países con
mayor experiencia se pueden mencionar al Reino Unido con la introducción desde 1982 del
Financial Managment Initiative y Nueva Zelanda con la introducción (1984) de un sistema
de relaciones intra-gubernamentales que consiste en contratos de servicios (purchase
agreements), suscritos entre los ministros y los órganos ejecutores dotados de autonomía
administrativa, conteniendo términos de referencia expresados en indicadores de resultados.
Posteriormente, en 1993 en Estados Unidos se aprobó la Ley de Desempeño y Resultados
del Gobierno (Government Performance and Results Act) que procura la instalación de un
sistema presupuestario basado en el desempeño y en la flexibilidad gerencial, el cual
concluye con un proceso de informe programático que se entrega al Congreso para apoyar
la discusión presupuestal2.

En años más recientes existen también ejemplos de esfuerzos similares en países

latinoamericanos como Argentina, Colombia y Chile3. Este último constituye uno de los
referentes más importantes a nivel latinoamericano y mundial. Sus orígenes datan del
principio de los años noventa, cuando se inició con un esquema piloto del Plan de
Modernización de la Gestión Pública con el objetivo de introducir paulatinamente un
esquema de presupuestación por resultados. El modelo chileno cuenta actualmente con un
sistema de gestión ligado al presupuesto que incluye entre sus herramientas el
establecimiento de indicadores de desempeño ligados a metas; un sistema de evaluaciones a
programas y a nivel institucional; un programa de mejoramiento de la gestión vinculado al
pago de incentivos a funcionarios públicos por desempeño; y un fondo concursable ligado a
matrices de marco lógico, que sirve entre otras cosas para que los ministerios (y programas)
compitan por financiamiento4.

1
Ver ILPES-CEPAL, Gestión Pública por Resultados, 2003
2
Shack Yalta, Nelson, Avances en la implementación de indicadores de desempeño en los organismos
públicos del Perú, en ILPES-CEPAL, Gestión Pública por Resultados, 2003.
3
Ver Banco Mundial y OCDE, Buenas prácticas recientemente identificadas de gestión para resultados de
desarrollo, 2005 y May, et.al. Hacia la Institucionalización de los Sistemas de Monitoreo y Evaluación en
America Latina y el Caribe, 2006.
4
Ver Guzmán, Marcela, Sistema de Control de Gestión y Presupuestos por Resultados: La Experiencia
Chilena, División de Control de Gesión del Ministerio de Hacienda, Chile, 2004

2
En México, SEDESOL ha realizado desde 1999 un esfuerzo por incorporar un enfoque de
gestión orientado hacia el logro de resultados y con ello ha hecho hincapié en el desarrollo
y fortalecimiento de sus funciones e instrumentos de monitoreo y evaluación. Inicialmente,
este esfuerzo se centró en la evaluación externa anual de los programas sujetos a reglas de
operación5. A partir del 2004, se promueve la construcción de un sistema de evaluación y
monitoreo basado en resultados. Con el sistema se busca fortalecer el componente de
evaluación con mediciones rigurosas del impacto de los programas, y desarrollar un
mecanismo piloto de monitoreo basado resultados. En la actualidad, la Secretaría se
encuentra lista para iniciar una segunda fase del sistema bajo un nuevo modelo y con un
alcance mayor. Para ello, se han identificado importantes desafíos transversales en el
ámbito institucional, técnico-operativo y de información.

El presente artículo se divide en cuatro secciones que detallan i) la primera fase del sistema
de monitoreo y evaluación basado en resultados; ii) el cambio en el contexto institucional y
normativo; iii) el nuevo modelo para la etapa de expansión y consolidación, y finalmente,
iv) las conclusiones.

I. Construyendo un sistema de evaluación y monitoreo basado en resultados

2004-2007

Durante mucho tiempo, los programas sociales carecieron de mecanismos de rendición de

cuentas y generación de evidencia sobre su efectividad. Entre los primeros esfuerzos, aún
aislados, de cuantificar rigurosamente los beneficios de la intervención gubernamental se
encuentra la evaluación de impacto del Programa de Educación, Salud y Alimentación
(PROGRESA) entre 1997 y el 2000. Posteriormente, se introduce de manera más
sistemática la obligación de evaluar anualmente los programas sujetos a reglas de operación
y el reporte trimestral de indicadores.
A partir de lo anterior, la SEDESOL solicitó al Banco Mundial llevar a cabo un diagnóstico
sobre los sistemas de información existentes y la capacidad institucional de la Secretaría, a
fin de desarrollar un sistema de monitoreo y evaluación que permitiera avanzar hacia una
gestión basada en resultados.
Dicho diagnóstico concluyó que efectivamente, la SEDESOL contaba con las bases
necesarias para transitar hacia una gestión basada en resultados. Sin embargo, era necesario
reorientar, entre otros, los siguientes aspectos:
• Vinculación incipiente entre la entrega de productos/servicios de programas y la
medición de resultados
• Abundante producción de información operativa (productos), no necesariamente
complementada con información sobre resultados (efectos, impactos)
• Multiplicidad de sistemas de información administrativa, operativa y de gestión
• Numerosos reportes de indicadores a distintas instituciones externas, sin una
utilidad clara para la gestión de los programas

5
Desde 1999 se establece en el Presupuesto de Egresos de la Federación la obligación de llevar a cabo
evaluaciones externas anuales a todos los programas sujetos a reglas de operación.

3
 • Diseño de sistemas para el reporte de actividades, pero con información y un uso
limitado para retroalimentar a los encargados de la toma de decisiones
• Desvinculación entre planeación estratégica, operativa y presupuestal.
• Necesidad de crear incentivos en los niveles medios jerárquicos para promover
la orientación a resultados

Con base en este diagnóstico se concibió un sistema de evaluación y monitoreo orientado a

apoyar la gestión para resultados, considerando 3 componentes principales: evaluaciones de
resultados anuales, evaluaciones de impacto6 y la implementación piloto de un sistema de
indicadores para el monitoreo enfocado a resultados. La conceptualización de los tres
componentes en un Sistema de Evaluación y Monitoreo basado en Resultados (SEMBR)
traslada el énfasis de la gestión tradicional concentrada en insumos a la consecución de
resultados. La figura 1 muestra la interacción de los componentes y su alcance, todo ello
enfocado a la gestión basada en resultados.

6
Además, existen estudios complementarios como evaluaciones cualitativas, monitoreo de sostenibilidad de
obra pública y ejercicios específicos de satisfacción de beneficiarios.

4
 Figura 1. Sistema de evaluación y monitoreo basado en resultados

Impacto Mejoras en las condiciones de

vida (resultados de largo plazo) Evaluación
de impacto
Gestión para resultados

Efectos intermedios de los

Resultados productos en los beneficiarios
(resultados de corto y mediano
plazo)
Evaluación
Productos Bienes y servicios producidos y de
Monitoreo tradicional

ofrecidos por el programa

resultados
y
Tareas y acciones emprendidas
Monitoreo de
Actividades en la implementación del
indicadores
programa

Recursos financieros, humanos y

Insumos materiales del programa

Evaluación de resultados anual: Conforme a lo establecido en la normatividad vigente7,

cada año debería realizarse un informe de evaluación elaborado por un evaluador externo
para los programas sujetos a reglas de operación (ver Tabla 1). El enfoque de la evaluación
era principalmente para la rendición de cuentas en el ejercicio fiscal correspondiente sobre
el cumplimiento de los objetivos de los programas, de las reglas de operación, y de las
metas físicas y financieras. Adicionalmente, se solicitaba un análisis de los beneficios
económicos y sociales, cuyo alcance estaba acotado por la periodicidad de la entrega de los
informes de evaluación. Se promovió la retroalimentación de los resultados de las
evaluaciones, a través del Sistema de Seguimiento a las Evaluaciones Externas en el cual se
establecía un plan de trabajo para atender las recomendaciones derivadas de las
evaluaciones.
Tabla 1: Evaluaciones Externas Anuales 2004-2007

2004 2005 2006 2007

Programa operados por SEDESOL 7 8 8 11

Programas operados por órganos desconcentrados o 6 8 9 10

entidades sectorizadas

Total 13 16 17 21

7
Decreto de presupuesto de egresos de la federación para el ejercicio fiscal correspondiente y Acuerdo por el
que se expiden los requisitos mínimos que las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal
deberán considerar para seleccionar a las instituciones académicas y de investigación u organismos
especializados, de carácter nacional o internacional, interesados en realizar la evaluación de resultados de los
programas gubernamentales sujetos a reglas de operación en el ejercicio fiscal 2002 (DOF 30-04-2002).

5
Evaluación multi-anual de impacto: Para complementar lo anterior, se realizaron diferentes
evaluaciones de mediano y largo plazo con el fin de cuantificar las relaciones causales entre
las acciones implementadas por los programas y los cambios en diferentes dimensiones del
bienestar de los beneficiarios. A través de las evaluaciones de impacto, se buscó generar
evidencia sólida sobre la efectividad de distintas intervenciones en la nutrición de los niños,
la asistencia escolar, el ingreso de las familias, el acceso a servicios básicos, entre otros.
Estas evaluaciones requieren una mayor inversión en términos de presupuesto, un nivel
superior de especialización para su análisis y un mayor tiempo de maduración de las
intervenciones para observar los impactos esperados. Por lo anterior, se realizaron de forma
selectiva para programas y acciones de carácter estratégico tales como Oportunidades,
Hábitat, Tu Casa, Programa de Apoyo Alimentario, fortificación de la leche Liconsa,
Estrategia de Microrregiones, y acciones de piso firme. Los resultados de estas
evaluaciones son públicos y se han utilizado para informar la toma de decisiones sobre
adecuaciones al diseño, expansión de cobertura y continuidad de los programas.
Monitoreo basado en resultados: Aunque se realizaban reportes periodicos de indicadores
del avance físico y financiero de los programas, no se encontraban sistematizados ni tenían
una orientación hacia el logro de resultados. Con base en el diagnóstico realizado por el
BM, se inició con la implementación de una fase piloto del componente de monitoreo
basado en resultados8. Esta fase incluyó capacitación extensiva sobre la metodología de
marco lógico (MML)9; la construcción de matrices; el diseño conceptual del sistema; y el
desarrollo de una plataforma informática.
Las matrices de marco lógico se elaboraron a través de talleres participativos con los
responsables del diseño, operación y evaluación de los programas. El objetivo de dichos
talleres fue i) identificar de manera consensuada el objetivo general de cada programa y su
correspondiente modelo lógico (i.e. cadena de resultados: actividades, productos, resultados
e impactos); ii) definir los indicadores del programa y sus metas; y iii) determinar las
fuentes de información para el seguimiento de los indicadores. La introducción de las MML
implicó una mejora en relevancia y parsimonia de los indicadores.
Una vez identificados los indicadores y establecidas las metas, éstos fueron concentrados
en un tablero de control10. El tablero presenta la información utilizando semáforos que
indican el avance de los indicadores con respecto a las metas establecidas.
A partir de 2007, la Secretaría avanzó hacia la definición y el uso de matrices de marco
lógico (MML) en sus 21 programas sujetos a reglas de operación. Esto significó un paso
adicional hacia el mejoramiento y estandarización de los procesos de formulación de

8 En la fase piloto se incluyeron cuatro programas (Opciones Productivas, Coinversión Social, Hábitat y
Apoyo Alimentario) con distintos grados de avance institucional en la recopilación de indicadores y sistemas
de información.
9
La MML es una herramienta de gestión pública que permite presentar de forma sistemática y lógica los
objetivos de un programa, las relaciones de causalidad de sus componentes y los factores externos al
programa que pueden influir en su consecución.
10 Un tablero de control o cuadro de mando, es una analogía utilizada en la gestión empresarial para el diseño
y operación de un conjunto de instrumentos que den cuenta de la buena marcha (o no) de una organización.
De manera más reciente se ha popularizado la imagen de un semáforo que indica las alertas y señales
requeridas para la buena gestión.

6
indicadores y metas, y hacia el establecimiento de bases más sólidas para realizar la
medición de resultados de sus programas.
De acuerdo con el planteamiento inicial, una vez concluida la fase piloto del componente
de monitoreo, se buscaría la incorporación del resto de los programas de desarrollo social al
tablero de control. Si bien, el objetivo de contar con un sistema de evaluación y monitoreo
que apoye la gestión para resultados continúa vigente, recientemente se han dado
importantes cambios normativos e institucionales a nivel nacional que hacen necesario un
replanteamiento del diseño conceptual del SEMBR.

II. Cambios en el marco normativo e institucional

La necesidad de iniciar una segunda fase del SEMBR que involucra un replanteamiento del
modelo de orientación a resultados de la Secretaría responde a dos razones principales. La
primera está relacionada con la experiencia adquirida a partir de la implementación piloto
del componente de monitoreo. La segunda razón tiene que ver con la necesidad de adaptar
el SEMBR a un nuevo contexto normativo e institucional marcado por las reformas
introducidas al presupuesto público11, la creación del Consejo Nacional de Evaluación de la
Política Social (CONEVAL), así como por la necesidad de adoptar los lineamientos de
iniciativas federales actualmente en desarrollo como el Sistema de Evaluación del
Desempeño (SED)12 y el Programa de Mejora de la Gestión (PMG).

Hacia mediados de 2007, se introdujo una nueva y clara orientación desde la SHCP, la SFP,
la Presidencia de la República y el CONEVAL para avanzar hacia el establecimiento de un
vínculo (nacional y sectorial) entre la planeación, el presupuesto y la ejecución de los
programas federales haciendo uso de herramientas de monitoreo y evaluación. En
particular, esta nueva orientación se materializa en la administración federal a través de la
creación del SED, con el impulso al PMG, y con base en el Plan Nacional de Desarrollo y
de los programas sectoriales.

Tanto en los lineamentos de evaluación como de presupuestación se plantea la necesidad de

contar con un marco de referencia en la gestión que considere los objetivos estratégicos del
país y de los sectores, así como su alineación y articulación. Igualmente, se plantea la
utilización de la información del desempeño por parte de las instancias encargadas de
programar el presupuesto, y de promover el mejoramiento institucional con base en
incentivos de desempeño. A esto se suma el planteamiento de incrementar la rendición de
cuentas, a través de proveer más y mejor información del desempeño para las discusiones
presupuestarias.

11
Ver Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (DOF 30-03-2006) y su reglamento;
Decreto de Presupuesto de Egresos de la Federación para los ejercicios 2007 y 2008; y Lineamientos para la
Programación Presupuestal 2008.
12 El Sistema de Evaluación del Desempeño es el conjunto de elementos metodológicos que permiten realizar
una valoración objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de verificación del grado de
cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y de gestión que permitan conocer el
impacto social de los programas y de los proyectos;

7
En este contexto, a partir de finales del 2007, la SHCP coordinó un esfuerzo para
operacionalizar la gestión basada en resultados, desde la perspectiva del Sistema de
Evaluación del Desempeño (SED) que tiene entre sus objetivos:

→ La verificación y monitoreo del cumplimiento de metas y objetivos, con base en

indicadores estratégicos y de gestión que permitan conocer los resultados de los
programas
→ Vincular la planeación, programación, presupuestación seguimiento, ejercicio de
los recursos y la evaluación de las políticas públicas y los programas
presupuestarios.

Esto derivó en la conformación de las Directrices generales para avanzar hacia el

presupuesto basado en resultados y el Sistema de Evaluación del Desempeño, en las cuales
se implanta la matriz de indicadores (o matriz de marco lógico) como una herramienta para
la planeación estratégica de los programas presupuestarios y se realiza un ejercicio para
ligar los indicadores de las matrices de todos los programas sujetos a reglas de operación al
presupuesto federal. A través de una plataforma informática13, se concentran la totalidad de
los indicadores de las matrices, desde el nivel de operación hasta los de impacto14 (y su
vinculación con los objetivos estratégicos de las dependencias y el Plan Nacional de
Desarrollo), a los cuales se les da un seguimiento periódico para verificar el grado de
avance que existe en el cumplimiento de las metas asociadas15.

Con el objeto de tener un manejo estratégico de la información, la SHCP, en coordinación

con cada dependencia, seleccionó a partir de las matrices un subconjunto de indicadores
clave para el seguimiento presupuestal de los programas. Asimismo, la Presidencia de la
República da seguimiento a los indicadores y metas de los programas sectoriales.

Este nuevo marco institucional y normativo configura un contexto diferente para el

desarrollo del SEMBR. Este contexto contrasta ampliamente con el anterior, basado en un
enfoque individualizado de los programas, y particularmente de su operación. Previamente,
no existía un marco de referencia más amplio que vinculara la planeación estratégica
sectorial y el presupuesto, y no se contaba con mecanismos sólidos que incentivaran la
demanda y el uso de la información del desempeño por parte de la Presidencia, la SHCP, la
SFP y el CONEVAL.

III. Un nuevo modelo del SEMBR para la fase expansión y consolidación 2008-
2012

13
Portal Aplicativo de la Secretaría de Hacienda (PASH)
14
La matriz de indicadores contempla cuatro niveles de monitoreo de los programas: actividades,
componentes, propósito y fin. Los primeros se refieren a las acciones operativas y los bienes o servicios que
genera el programa. Los niveles superiores miden los resultados e impactos del programa y su contribución
con los objetivos sectoriales.
15
Periódicamente se reporta el avance en los indicadores de las matrices de todos los programas federales.

8
En respuesta a los cambios institucionales y normativos, se realizó un replanteamiento del
SEMBR. En el nuevo modelo se pasa de un enfoque fundamentalmente basado en la
operación de los programas a un esquema más amplio, centrado en el desempeño agregado
del sector desarrollo social. Dicho esquema se fundamenta en la medición del desempeño a
partir de la dimensión estratégica del Programa Sectorial de Desarrollo Social (PSDS), así
como de su alineación con el Plan Nacional de Desarrollo. Bajo este enfoque, el rediseño
del SEMBR tiene como objetivo operacionalizar dentro de la SEDESOL la iniciativa del
presupuesto basado en resultados y el SED, incorporando sus lineamientos y propósitos.
Con este nuevo enfoque se busca consolidar los avances logrados, corregir los problemas
encontrados y complementar su alcance, incorporando otras áreas de evaluación de la
gestión, incluyendo la dimensión presupuestal.

En el replanteamiento del sistema se consideran tres pilares principales: monitoreo basado

en resultados, evaluación basada en resultados y presupuesto basado en resultados (Figura
2). El desarrollo, fortalecimiento e integración de estos tres componentes establece un
mayor balance en los proceso de generación de información del desempeño y facilita su
utilización dentro de los procesos de toma de decisiones. El monitoreo buscará ser una
función continua y la evaluación una actividad selectiva con base en criterios de prioridad
de política y monto de los recursos asignados, entre otros. Con el componente de
monitoreo, se fortalece el seguimiento a la operación de los programas y sus resultados, y
se amplía esta tarea al ámbito de las estrategias y planes del sector desarrollo social
(PSDS).

Con el componente de evaluación, se avanza en la consolidación de las metodologías de

análisis de causalidad entre los principales programas operados y coordinados por
SEDESOL y sus efectos, además de incorporar nuevas herramientas como las evaluaciones
de consistencia y resultados, indicadores y procesos16. A través del componente de
presupuesto por resultados se introducen mecanismos para asegurar la retroalimentación de
las decisiones presupuestales con la información del desempeño proveniente del monitoreo
y las evaluaciones, buscando contribuir por esta vía al mejoramiento de la calidad del gasto.

El balance en la operación conjunta de estos componentes facilitará y estimulará el

seguimiento de los resultados agregados de la Secretaría, generando incentivos para su
mejoramiento continuo. Adicionalmente, este enfoque permite fortalecer la planeación
estratégica dentro de la gestión de la política social, y mejorar la rendición de cuentas de
sus resultados tanto internamente, como externamente.

16
Conforme a lo establecido en los Lineamientos generales para la Evaluación de los Programas Federales de
la Administración Pública Federal (DOF 30-03-07)

9
 Figura 2: Nuevo modelo conceptual del SEMBR.

SEMBR
Monitoreo Evaluaci ón Presupuesto
Basado en Basada en Basado en
Resultados Resultados Resultados

Objetivos Estudios y Integración

Estratégicos Evaluaciones Plan-Presupuesto

MML Impacto
Diseño Presupuesto por
objetivos
Consistencia
Indicadores y Resultados
transversales Avance físico y
financiero
-Cobertura Indicadores y
procesos
-Focalización Rendición de
-Percepción cuentas y PMG
Específicas

Objetivos del SEMBR

El objetivo general es operacionalizar dentro del sector desarrollo social la iniciativa del
presupuesto basado en resultados y la evaluación del desempeño, bajo un enfoque que
busque el logro de las metas sectoriales, a través de un sistema de evaluación y monitoreo
basado en resultados.

Se pretende avanzar en la implementación y consolidación del SEMBR como herramienta

de gestión pública que permita: i) realizar un seguimiento integrado al avance físico y
financiero de los programas; ii) establecer un marco unificado, y con base en criterios de
prioridad, para el desarrollo de evaluaciones anuales y de impacto que permita identificar el
efecto de los mismos en el mejoramiento de la calidad de vida de los beneficiarios; iii)
retroalimentar la toma de decisiones sobre la operación, asignación de recursos y diseño de
los programas; y, iv) facilitar y estimular la gestión de la Secretaría en relación con la
planeación sectorial y nacional.

Objetivos específicos

• Establecer un vínculo permanente y progresivo entre los procesos de planeación,

presupuestación, ejecución y evaluación y monitoreo, con base en indicadores
seleccionados de productos, resultados e impacto y metas sectoriales de desarrollo

10
 social, con el fin de lograr una mejor alineación con el Plan Nacional de Desarrollo
y el Programa Sectorial.

• Articular y balancear las funciones de monitoreo, evaluación y rendición de cuentas,

para que contribuyan a orientar la gestión de la Secretaría al logro de resultados.

• Fortalecer la institucionalidad del Sistema, precisando los papeles y

responsabilidades de las diferentes instancias, así como los mecanismos de
coordinación y decisión que se requieran.

• Incentivar una nueva dinámica organizacional dentro de la Secretaría y entidades

coordinadas, vinculando a las áreas responsables de planeación, programación y
presupuesto, sistemas informáticos y evaluación, con las unidades operativas de los
programas y las delegaciones estatales.

• Mejorar la calidad, disponibilidad y oportunidad de la información de evaluación y

monitoreo del Sistema con base en una herramienta tecnológica que permita
monitorear el cumplimiento de las metas sectoriales y consolidar la información
para la toma de decisiones a nivel estratégico y de gestión.

• Desarrollar la capacidad de evaluación y monitoreo de los programas operados y

entidades coordinadas por la SEDESOL para generar información confiable y
oportuna para la toma de decisiones de programación y presupuestación.

Diseño conceptual

El diseño conceptual del SEMBR se estructura en torno a seis componentes básicos. Como
ya se mencionó, los tres primeros constituyen los pilares del modelo –monitoreo,
evaluación y presupuesto basado en resultados – y el resto corresponden a aspectos
transversales del sistema: organización institucional requerida para respaldar al SEMBR;
desarrollo de capacidad institucional en evaluación y monitoreo; y agenda de información.

Monitoreo basado en resultados

Con el fin de monitorear el avance en el cumplimiento de los objetivos de SEDESOL

establecidos en el Programa Sectorial de Desarrollo Social y el Plan Nacional de Desarrollo
se está elaborando un Plan Indicativo Sectorial. Este plan indicativo busca facilitar la
alineación de los programas (a partir de sus matrices de marco lógico individuales)
estableciendo metas con líneas de base e indicadores de resultados consistentes con las
asignaciones presupuestales.

En la actualidad, se cuenta con matrices para 21 programa y alrededor de 470 indicadores:

107 ligados con resultados; 150 referentes a la cantidad, eficiencia y calidad de los bienes y
servicios entregados por los programas; y el resto a las actividades necesarias para su
producción. A partir de estos indicadores, se identificaron alrededor de 10 indicadores

11
estratégicos para el seguimiento presupuestal. Asimismo, se monitorean cerca de 20
indicadores prioritarios para el cumplimiento de los objetivos sectoriales, incluidos en el
plan indicativo.

Evaluación basada en resultados

Considerando la importancia en el Programa Sectorial y el Plan Nacional de Desarrollo se

está definiendo una agenda de evaluación 2008-2012 con base en los siguientes criterios,
entre otros: i) el monto de recursos públicos involucrados; ii) el tamaño y características de
la población objetivo; iii) la importancia para el sector; iv) el carácter innovador del
programa o política; y, v) el potencial de aplicación y replicabilidad de las lecciones
derivadas de la evaluación.

Esta agenda definirá las acciones de evaluación del corto y mediano plazo, considerando
los distintos tipos de evaluación: i) evaluaciones del desempeño de los programas sociales
(consistencia y resultados); ii) evaluaciones del desempeño de las delegaciones; iii)
evaluaciones de impacto para programas estratégicos; y iv) evaluaciones específicas, de
procesos e indicadores.

Presupuesto basado en resultados

Para que el ejercicio de monitoreo y evaluación sea completo y robusto, se requiere

establecer mecanismos que permitan visualizar los resultados a nivel sectorial y de
programa en función de la programación y ejecución de su presupuesto. Este objetivo es
necesario además para hacer consistente el SEMBR con los lineamientos del Sistema de
Evaluación del Desempeño. Esto implica establecer la correspondencia entre productos y
resultados con el presupuesto para establecer un vínculo entre éste y las prioridades del
Programa Sectorial. De esta forma se busca que se pueda identificar hacia donde se está
destinando el gasto de la SEDESOL y, con base en el monitoreo y las evaluaciones,
conocer si se están obteniendo los resultados esperados con las asignaciones presupuestales
en las metas previstas.

En este componente del SEMBR, un primer paso será revisar la clasificación presupuestal,
de corte funcional y contable que actualmente rige la elaboración del presupuesto y
complementarla o ajustarla a la clasificación programática asociada a los objetivos del
programa sectorial. Este ejercicio busca establecer una secuencia lógica entre el programa
presupuestal y los objetivo de la estrategia o plan sectorial, asociando a estos los
indicadores, metas y líneas de base en cada nivel.

Es importante señalar que la vinculación con el presupuesto debe ser contextualizada

considerando la diferencia entre la temporalidad del ejercicio presupuestal, y los plazos de
materialización de los bienes y servicios, de maduración de los efectos esperados y su
medición. Mientras que el ejercicio presupuestal es casi inmediato, la construcción de una
red de agua puede requerir varios meses, y aún más, la medición del cambio en la
incidencia de enfermedades diarreicas. Adicionalmente, se debe considerar que la relación

12
presupuesto-resultados no es directa ni automática, por lo que el SEMBR debe ser utilizado
como una herramienta que apoye la toma de decisiones, no la determine.

Agenda de información

La utilización de la información para la orientación estratégica del gasto, la rendición de

cuentas y la retroalimentación de la gestión para estimular el mejoramiento continuo es uno
de los prerrequisitos del SEMBR Esto implica disponer de información básica con atributos
de calidad, oportunidad y accesibilidad para todos los programas, a fin de conocer los
resultados de la gestión y facilitar la formulación y la toma de decisiones fundamentadas.

Por lo anterior, es importante impulsar una agenda de información que contemple por un
lado, bases normativas y estándares para la generación, recolección y procesamiento de
datos del desempeño, así como mecanismos para el control de su calidad. Por otro lado,
buscaría definir parámetros de interoperabilidad de las herramientas tecnológicas
existentes, conectividad de las oficinas, entidades y delegaciones y el desarrollo de una
plataforma tecnológica para desplegar el Sistema.

Organización institucional

Es importante considerar la estructura organizacional para fortalecer la integración de los

procesos de planeación y presupuesto, y establecer mecanismos de coordinación para
realizar tareas de monitoreo institucional. Así mismo, es fundamental generar un marco
institucional que asegure que la información sobre los resultados del desempeño
retroalimente los procesos de toma de decisiones y que garantice la sostenibilidad de estos
esfuerzos en el largo plazo.

Desarrollo de la capacidad institucional

Con el fin de consolidar en la SEDESOL una cultura de gestión orientada al logro de

resultados, es necesario fortalecer la capacidad institucional. Para lograr este objetivo se
buscará: i) definir metodologías, incluyendo manuales básicos para la construcción de
indicadores, y la aplicación de métodos de evaluación; ii) divulgar las bases conceptuales,
los instrumentos y las herramientas tecnológicas del Sistema; y, iii) capacitar a los
funcionarios públicos sobre la gestión para resultados y el monitoreo y evaluación.

IV. Conclusiones

En los últimos años, se ha buscado transitar a una gestión de la política de desarrollo social
orientada al logro de resultados. A partir del 2004, se han sistematizado gradualmente las
acciones de evaluación y monitoreo con el fin de construir un sistema de evaluación y
monitoreo que apoye la gestión para resultados. En una primera etapa, se conceptualizó un
sistema con un mayor énfasis en evaluación y centrado en la gestión individual de
programas. Respondiendo a los cambios recientes en el marco normativo e institucional y a
las lecciones aprendidas en la primera etapa, se hizo un replanteamiento del modelo. Este

13
modelo busca incorporar una visión del desempeño sectorial; vincular el monitoreo y la
evaluación con el proceso de planeación y presupuestación; y explicitar componentes
transversales críticos, incluyendo una agenda de información y la organización y capacidad
institucional.

Construir una gestión para resultados es un proceso continuo de mediano y largo plazo que
requiere una combinación de elementos técnicos y políticos. Requiere generar información
relevante, oportuna y de calidad que sea utilizada en la toma de decisiones. Es necesario
también, conformar las bases institucionales que permitan la vinculación entre las
actividades de planeación, programación y presupuestación, ejecución, y evaluación.
Finalmente, es importante contar con un esquema de incentivos orientado al logro de
resultados y mecanismos para garantizar la sostenibilidad de la iniciativa.

14