Planeación estratégica

El plan estratégico se define como un plan amplio y general desarrollado para

alcanzar objetivos de largo plazo.

La estrategia es el resultado de la planeación estratégica.

 Existen tres niveles de estrategia:

➢ Corporativa: Ha de responder a la pregunta ¿en qué negocio o negocios deberíamos estar?

➢ De negocios: Se cuestiona ¿cómo deberíamos competir?. Evidentemente si la empresa

solamente posee una actividad principal, la estrategia corporativa coincide con la estrategia
de negocios.

➢ Funcional: La que corresponde llevar a cabo a cada departamento de la empresa:

producción, compras, marketing, finanzas, etc. Sus objetivos deben ser acordes con la
estrategia de negocios y con la corporativa para que la empresa se dirija hacia una sola meta.
ANALISIS INTERNO
 Cadena de Valor

La cadena de valor desagrega la empresa en una serie de actividades secuenciales para

conocer los factores de coste de cada actividad y su grado de eficiencia.

Su último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes.

Las etapas principales en el uso de la cadena de valor para el

análisis de costes son:

➢ Desagregar la empresa en actividades separadas.

➢ Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el
coste total del producto.
➢ Identificar los componentes de costes.
➢ Examinar el alcance de la reducción de costes.
➢ Identificar las interrelaciones.

Ejemplo: Los componentes de mayor calidad reducen los costes de montaje y

control de calidad. Menos defectos en fabricación reducen los costes de
garantía en el servicio y apoyo a los distribuidores.
 Benchmarking

La evaluación comparativa o Benchmarking es un proceso continuo de medición de los niveles

de calidad de la empresa en comparación con los mejores resultados conseguidos por la
competencia.

El benchmarking puede ser:

➢ Interno: Departamentos propios, tomando como referencia los que han logrado mayor
rendimiento en sus actividades o bien plantas ubicadas en otro lugar.
➢ Competitivo: Competidores líderes en el mismo segmento de mercado. En este caso es difícil
conseguir datos sobre la competencia pero es posible lograr cooperación con empresas
superiores que buscan a su vez aprender de un proveedor competitivo.
➢ Funcional: Organizaciones afines a la actividad de la empresa que no representan una
competencia directa funcional.
➢ Genérico: Organizaciones de un sector cualquiera que se considera que realizan las mejores
prácticas
 Método de los escenarios.

Escenario es una descripción de las circunstancias que pueden representar la situación del
entorno de la empresa en el futuro.
Su utilidad radica en la capacidad de combinar impactos interrelacionados de un conjunto amplio
de factores económicos, tecnológicos y sociales en una serie de imágenes alternativas del futuro.

El método ha de cumplir las siguientes características:

➢ Ser suficientemente exhaustivo.

➢ Ser tan probable como cualquier otro escenario.
➢ Asignar probabilidades a las distintas variables.
➢ Ser consistente en sí mismo.

La empresa Volkswagen utilizó este procedimiento para analizar la situación con la que
iba a enfrentar la industria del automovil, con las siguientes conclusiones:
1ª FUERZA: Amenaza de sustitución. El potencial de beneficios de un sector depende del
precio máximo que los consumidores estén dispuestos a pagar por un producto. El precio
depende principalmente de la existencia de productos sustitutivos.

2ª FUERZA: Amenaza de entrada. La libre concurrencia depende fundamentalmente de la

ausencia de los costes que se originan cuando se requiere una inversión en activos
específicos, para entrar en un sector cuyo valor no puede ser recuperado si se sale del
mismo.

•3ª FUERZA: Rivalidad entre competidores. La rivalidad entre competidores se puede

centrar en el precio, la publicidad o la innovación. Los factores que determinan la
naturaleza e intensidad de la competencia son los siguientes:

4ª y 5ª FUERZA. Poder negociador de los clientes y proveedores. Este análisis es

importante, ya que va a determinar la capacidad que tienen las empresas para influir en el
proceso de negociación. A medida que el poder de negociación de proveedores y clientes
es mayor el atractivo de la industria disminuye, ya que serán ellos los que impongan sus
condiciones.
 Análisis Combinado FODA
El análisis combinado es un estudio relacionando la situación interna y externa de la empresa. Uno
de los métodos para llevar a cabo el estudio combinado es el análisis FODA. Consiste en determinar
los puntos fuertes y débiles y las oportunidades y amenazas derivadas del entorno.
Interno Externo

Fortalezas de la empresa: Oportunidades del entorno:

Líder en el mercado.
Capacidad directiva.
Ventaja en costes.
Propiedad de la tecnología principal.
Ventaja respecto a la curva de la
experiencia.
Flexibilidad organizativa.
Debilidades:
Mala red de distribución.
Instalaciones obsoletas.
Elevados costes unitarios de producción
respecto a los competidores.
Seguimiento inexistente de la estrategia.
Imagen débil en el mercado.
Integración vertical.
Eliminación de barreras comerciales en
mercados potenciales.
Crecimiento rápido del mercado.
Aparición de nuevas necesidades de
clientes.
Amenazas del entorno:
Entrada de nuevos competidores
extranjeros con costes de producción
inferiores.
Tipos de cambio de la moneda adversos.
Incremento de las barreras legales.
 Debilidades (D) Fortalezas (F)
Lista de Debilidades Lista de Fortalezas

Oportunidades (O) Estrategias (DO) Estrategias (FO)

Lista de Oportunidades Vencer debilidades aprovechando Uso de fortalezas para
oportunidades aprovechar oportunidades

Amenazas (O) Estrategias (DA) Estrategias (FA)

Lista de Amenazas Reducir a un mínimo las debilidades Usar fortalezas para evitar
y evitar las amenazas amenazas