“PENSAMIENTO SISTÉMICO:

HOLISMO CREATIVO PARA

GERENTES”

Michael C Jackson,
Universidad de Hull,
Reino Unido

Prefacio
Hoy en día se espera, que los gerentes enfrenten con éxito la creciente complejidad,
los cambios y la diversidad de problemas. La complejidad surge de la naturaleza
misma de los problemas. Ellos rara vez se presentan en forma individual, sino que
vienen relacionados con otros problemas e interconectados profusamente a
situaciones problemáticas las que son descritas apropiadamente por Russ Ackoff
como “desordenes”. Por consecuencia, una vez que las examinados, los problemas
parecen crecer e involucrar mas asuntos y más participantes en la organización o
apostadores.

El cambio es un producto de nuestra era. Las organizaciones, para continuar

siendo viables, tienen que responder hábilmente a los constantes cambios en sus
entornos. Los clientes cambian sus preferencias a corto plazo y la competencia
puede ser global y a menudo alimentada por la marcha progresiva de la innovación
tecnológica. Los gobiernos imponen nuevas leyes. Las transformaciones en la
sociedad y en las maneras de pensar originan nuevas responsabilidades para los
gerentes.

En un mundo de complejidad y cambio, se requiere que hagan frente a una

diversidad mucho más grande de problemas. Tienen que continuar asegurando que
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los procesos organizacionales sean eficientes y que se sirvan de los últimos

desarrollos de tecnológicos. Pero esto apenas es suficiente para permanecer al
frente al juego. El personal tiene que inspirarse y el stock de conocimientos de la
organización capturarse y distribuirse para que ésta aprenda más rápido de sus
competidores. Esto requiere colocar estructuras flexibles así como demostrar
cualidades de liderazgo para lograr transformaciones. Los cambios en las leyes y en
las expectativas sociales requieren de gerentes que respondan positivamente a
eliminar la discriminación y a controlar el impacto de las actividades de su
organización.

Para afrontar la creciente complejidad, cambios y diversidad, los gerentes

desesperadamente buscan la ayuda de asesores, consultores y académicos,
llegando a elevar a algunos de éstos al estatus de gurús gerenciales. Con
frecuencia, los gerentes adquieren panaceas vendidas de puerta en puerta, algo
que se ha puesto de moda gerencialmente.

Actualmente estamos inundados con soluciones que ofrecen arreglarlo todo

rápidamente tales como:

• Planificación de escenario
• Puntuación de referencia
• Dimencionamiento correcto
• Análisis de cadena de valores
• Mejoramiento continuo
• Administración de calidad total
• Métodos de aprendizaje
• Reingeniería de procesos
• Administración de conocimientos
• Tarjeta de puntuación balanceada
• Administración de relación con el cliente.
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Desafortunadamente muchos gerentes han descubierto a costo de si mismos y de

sus organizaciones que estas soluciones relativamente simples rara vez funcionan
al confrontar la complejidad significante, el cambio y la diversidad.

Generalmente, las soluciones simples fracasan porque no son holísticas o

suficientemente creativas.

No son holísticas por que se concentran en las partes de la organización más que
en el todo, haciendo esto pierden interacciones cruciales entre las partes. Fracasan
en reconocer que optimizar la performance de una parte puede tener consecuencias
en algún otro lugar lo cual causa daño al todo. Esta falla se conoce como “sub
optimización” desde sus primeros días hasta hoy por los iniciadores del concepto de
enfoque.

En las organizaciones, la reingeniería de procesos se concentra más en las cosas

que pueden ser rediseñadas a expensas de las personas. Las personas reaccionan
y las intervenciones de la reingeniería de procesos fracasan en términos de
asegurar un mejoramiento integral. La puntuación de referencia propicia la
observación de la eficiencia de las diferentes partes de la organización
contrastándola con los comparadores externos. Esto falla, aun si cada parte se
optimiza y la performance de la organización entera puede ser desastrosa si las
partes no interactúan bien de manera conjunta.

Las innovaciones en administración también sofocan la creatividad, ellas introducen

la idea que hay una mejor solución en todas las circunstancias. Algunas veces si
esta solución enfrenta sólo uno de los aspectos de una organización relevante con
su performance, el efecto es reforzar la sub optimización. La administración de
calidad total, por ejemplo, ha hecho mucho por mejorar el diseño de procesos, pero
es criticable por ignorar asuntos estructurales más amplios y las políticas de las
organizaciones.

En ocasiones, aun si se consideran más partes, existe el peligro que todas ellas
sean vistas desde la misma perspectiva. El tarjeteo balanceado abarca diferentes
puntos de vista sobre la performance organizacional a la vez que requiere usuarios
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para transferir de un punto de vista tipo maquina de las organizaciones a un rango

más amplio de sus actividades. Puede parecer que son cosas diferentes, pero
tienen el mismo sentido, lo que inhibe la creatividad.

Debido al fracaso frecuente de las panaceas ofrecidas, los gerentes buscan nuevas
alternativas. Cada vez son más los administradores que se orientan hacia el
pensamiento sistémico, ellos saben que las soluciones simples están ligadas al
fracaso cuando son instaladas para enfrentar situaciones problemáticas complejas y
están dispuestos a luchar con ideas más complicadas que, a primera vista, pueden
ser más difíciles de entender. Ellos esperan emerger exitosamente de este
compromiso con el pensamiento sistémico y estar mejor equipados para superar la
complejidad, el cambio y la diversidad. Esta esperanza se basa en el hecho que el
pensamiento sistémico es holístico más que reduccionista y hace que todo sea
posible para animar a la creatividad.

El holismo pone el estudio del todo antes que el de las partes. No trata de dividir las
organizaciones en partes para comprenderlas o intervenir en ellas. Concentra su
atención mas bien a nivel organizacional y en asegurar que las partes estén
funcionando y estén relacionadas conjuntamente en forma apropiada para que
sirvan a los propósitos del todo. Ser holistico también significa enfocar los
problemas para emplear el lenguaje de sistemas. Por ejemplo, mirar las
organizaciones, sus partes y sus entornos como sistemas, sub sistemas y supra
sistemas. Todos los enfoques de los sistemas descritos en este libro buscan hacer
uso de la filosofía del holismo y del vocabulario de sistemas asociado con el.

Debido a la popularidad creciente del movimiento holístico, hoy en día existe un bien
provisto almacén de diferentes enfoques sistémicos. Aunque todos estos emplean el
holismo no todos propician la creatividad. Algunos caen presas del defecto
encontrado en las muchas innovaciones administrativas -que nos llevan animan a
mirar a las organizaciones desde una única perspectiva. Progresivamente, ser
sistémico es también llegar a ser capaz de mirar las situaciones problemáticas y
saber cómo resolverlas a partir de una variedad de puntos de vista y usar diferentes
enfoques de sistemas y combinarlos. El pensamiento sistémico crítico
específicamente anima este tipo de creatividad. La creatividad se hace posible en
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este libro porque presenta un amplio rango de enfoques de sistemas y se discute

como pueden usarse conjuntamente.

Los administradores, aunque progresivamente interesados en el pensamiento

sistémico han alcanzado diferentes etapas en su entendimiento de ello, algunos
conocen poco, pero esto podría servirles, otros están empleando las ideas de
sistemas casi por instinto.

Es sorprendente con cuanta frecuencia se están escuchando los conceptos de

sistemas en las conversaciones diarias de los administradores y en los que toman
decisiones: conceptos tales como holismo, pensamiento conjunto, camaradería,
inclusividad, apostar. Ínter conectividad, globalización ecología y gobernación. Unos
cuantos se han comprometido en un estudio mas detallado de libros como The
Fiftith Discipline de Peter Senge (Randon House, 1990) o libros con ideas que
emanan de las ciencias de la complejidad.

Este libro esta diseñado para ayudar a los administradores o a quienes aspiran serlo
A los principiantes en estas ideas y les servirá como una sólida introducción y a
quienes están familiarizados con unas cuantas ideas pero conocen poco de cómo
se relacionan o cómo se usan para administrar las organizaciones, entonces este
libro les dará un entendimiento más rigurosos del holismo y cómo usar las ideas de
sistemas en la practica. Para quienes entienden sólo algunos enfoques de sistemas
el libro les ayudará a ampliar sus conocimientos capacitándolos para ser creativo en
tu elección y en el uso de las metodologías de sistemas y los métodos. El presente
libro puede usarse también como una guía de lectura adicional sobre el
pensamiento sistémico.

El génesis de este libro se ubica a comienzos de 1980 cuando junto a Paul Keys de
la universidad de Hull, establecimos un programa de investigación para averiguar la
coherencia teórica y el valor practico de las ideas de sistemas y sus diferentes
enfoques. Este trabajo continuó a finales de 1980 y en 1991 publiqué junto con Bob
Flood, Creative Problem Solvig: Total Systems Intervention (Wiley). El éxito de ese
volumen es la inspiración de este libro Creative Problem Solving fue muy popular y,
en realidad todavía se usa ampliamente. Sin embargo, en algunos aspectos
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importantes fue defectuosa y se ha vuelto inevitablemente algo desactualizado.

Habiendo completado un tomo teórico de mi propia obra en el 2000- Systems
Approaches To Management (kluwer/Plenun)– tuve confianza de que había
aclarado mi propio pensamiento de algunos asuntos difíciles en torno al uso de las
ideas de sistema. Una cosa productiva por hacer, que pensé es poner los resultados
a disposición de la nueva investigación en un formato mas popular, este libro, por
esto, saca su fuerza de Solución creativa de problemas particularmente su
naturaleza y accesibilidad introductoria, juntamente con los hallazgo de las ultimas
investigaciones. Su nombre “Systems Thinding: Creative Holism for Managers”
tiene sus raíces en el énfasis puesto como ya hemos discutido, en el uso creativo de
los enfoques de sistemas.

Estoy agradecido por el permiso que me otorgaron para reproducir el material

previamente publicado a: Productivity Press, para la figura 5.4; Abacus, para la
figura 7.1; Sague, para la figura 7.2 y Plenum Press, para la figura 10.4.

No pudimos ponernos de acuerdo con Bob Flutt en cuando al seguimiento de

Creative Problem Solving. Por esto este volumen es de mi propia inspiración de lo
que he considerado lo mejor de estas obra. Sin embargo, hay una deuda con el
primer volumen en concepto sino en contenido, y por esto reconozco con gratitud la
contribución de Bob a este libro.

Por los comentarios útiles en capítulos individuales me gustaría agradecer a: Paul

Keys (Capítulo 4), Ted Geerling (Capítulo 5), Peter Fryer (Capítulo 7), Amanda
Gregory (Capítulo 8), Russ Ackoff (Capítulo 9), Peter Checkland (Capítulo 10),
Gerald Midgley (Capítulo 11), Norma Romm (Capítulo 13), y Keith Ellis (Capítulo
14). Un agradecimiento especial a Maria Ortegón, Ellis Chung, Gerald Mitgley, Keith
Ellis y Alvaro Carrisoza por los estudios de casa en los Capítulos 7,8,11,14, y 15
respectivamente. Agradecimientos especiales para Ángela Espinoza quien asesoró
en el Capítulo 6 y coautora del Capítulo 12 y proveyó los estudios de caso para
estos dos capítulos. No siempre tomé los consejos que me dieron. Y si se
encuentran fallas son de mi responsabilidad.
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John Wiley e Hijos, y Diana Taylor merecen especial crédito por tener fe en este
proyecto y perseverar en él- gracias también a Sara Booth y a mi PA Dorren Gibs
por su insuperable apoyo durante todos estos años.

Este ha sido el libro más difícil de completar. Lo he escrito en un tiempo que estaba
demasiado ocupado como director de la Universidad de Hullen la Escuela de
Administración de Negocios y muchas personas, colegas, amigos o conocidos
tenían la costumbre de preguntarme ¿cómo va el libro?. Incluso nuestra mascota
Kelly dejó de dar sus paseos acostumbrados. Los grandes sacrificios, sin embargo,
han sido hechos por mis hijos Cristofer y Richard y mi esposa Paulina. Muchísimas
gracias por haber participado en él y prometo que este será el ultimo libro.

Michael C. Jackson
Mayo, 2003

Introducción
El libro esta dividido es tres partes. La primera parte presenta material introductorio
sobre las ideas de sistemas y como llegaron a aplicarse a los problemas
administrativos. La segunda parte considera y clasifica los intentos más
significativos que se han hecho para tomar el efecto holístico y mejorar la
performance organizacional. Muchos de estos enfoques holísticos emplean las
ideas de sistemas de tal manera que mejora la creatividad. El uso creativo máximo
del holismo para ayudar a los administradores, sin embargo, resulta de aplicar
diferentes enfoques y combinarlos. Este es el enfoque que tiene la parte final de
libro. Consideremos ahora cómo esta estructurado basado en este plan íntegro.

En el Prefacio anotamos que el pensamiento sistémico acompaña soluciones

simples a problemas complejos. Abarca el holismo y la creatividad para manejar la
complejidad, el cambio y la diversidad. Estas nociones son inicialmente un poco
más difíciles de entender que las innovaciones y las panaceas preparadas en forma
más fácil de digerir para los administradores. Por esto empezamos en el, Capítulo 1,
aprendiendo el lenguaje del pensamiento sistémico. Los conceptos de sistemas
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tienen una duración histórica, y tienen sus inicios en la antigua filosofía griega. Tales
conceptos han penetrado y han sido refinados en una variedad de disciplinas.
Consideramos la aparición y el significado de importantes términos de sistemas y
cómo llego a ser el lenguaje apropiado para el propósito de tratar los intereses
administrativos.

Es durante la Segunda Guerra Mundial el tiempo en que se hicieron los primeros

intentos de aplicar las ideas de sistemas para solucionar la problemática
administrativa. El Capítulo 2 se concentra en el nacimiento y el desarrollo de este
pensamiento sistémico aplicado. Esta es una de la fuerzas del pensamiento
sistémico comparado con el proceso de reingeniería, la administración de
conocimientos y la tarjeta de puntuación balanceada, que tiene razonablemente una
larga historia de aplicación de lo cual mucho se ha aprendido. La historia del
pensamiento sistémico aplicado en las últimas décadas está continuamente
tomando forma para llegar a pulirse en su manera de tratar la complejidad y el
cambio en un rango más amplio de situaciones problemáticas.

El capitulo final de la Parte I relaciona los desarrollos del pensamiento sistémico

aplicado con diferentes maneras de ver las operaciones y las organizaciones, y
cómo deberían administrarse. Esto se realiza considerando cuáles son las
suposiciones que hacen los gerentes cuando tratan con los problemas en las
organizaciones. Los administradores se encierran en lo particular, se limitan en su
manera de ver el mundo y esto afecta claramente su manera de intentar cambiarlo.
Las suposiciones que ellos hacen pueden revelarse si el escenario es puesto en
contra del fondo de las metáforas y paradigmas que se usan para comprender las
organizaciones e intervenir en ellas. Los diferentes enfoques holísticos de la
administración en sí, se construyen sobre las diferentes metáforas y paradigmas.
Una vez que esto es comprendido es posible entender los puntos fuertes y débiles
de la variedad de enfoques holísticos y usarlos en combinación para mejorar la
creatividad.

Siguiendo estos capítulos introductorios sobre conceptos de sistemas, el

pensamiento sistémico aplicado y el mejoramiento de la creatividad, la Parte 2
proporciona una revisión clara de los enfoques holísticos mejor conocidos y mas
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útiles para la administración. Todos los enfoques considerados hacen uso del
lenguaje de sistemas presentado en el Capítulo 1 y por lo menos un subconjunto
significante de los conceptos de sistema introducidos. Todos ellos tienen carácter
holístico. La manera como usan las ideas de sistemas es diferente– según los
propósitos que ellos esperan lograr. En particular, las metáforas que emplean y los
paradigmas que abarcan hacen una diferencia con lo que esta previsto como el
objetivo más importante que el pensamiento sistémico ha de buscar.

Sobre esta base, los enfoques holísticos pueden clasificarse en cuatro tipos:

• Enfoques de sistemas para mejorar la búsqueda de metas y la viabilidad;

• Enfoques de sistemas para explorar los propósitos;
• Enfoques de sistemas para asegurar la imparcialidad;
• Enfoques de sistemas para promover la diversidad;

La Parte 2 se divide en cuatro; enfatizando que hay estos cuatro “tipos” de enfoques
de sistemas (Tipos A-D) cada uno privilegiando un objetivo diferente.

Los Capítulos 4, 5, 6 y 7 detallan tales enfoques de sistemas que pueden ayudar en

la búsqueda de las metas y en la viabilidad a través del incremento de la eficiencia y
eficacia de los procesos y estructuras organizacionales (Tipo A). Su orientación
primaria es mejorar la performance organizacional en términos de cuán bien hace la
organización sus tareas y cómo responde a los cambios de su ambiente. Incluidos
en esta categoría están “el pensamiento sistémico rígido ” (Capítulo 4), “Dinámica
del Sistema –La Quinta Disciplina” (Capítulo 5), “Cibernética organizacional”
(Capítulo 6) y “Teoría de la complejidad” (Capítulo 7).

Los enfoques de sistemas Tipo B buscan mejorar la performance organizacional

explorando propósitos y asegurando concordancia suficiente es obtenida entre los
apostadores de una organización respecto a los propósitos. Su orientación primaria
es evaluar diferentes objetivos y metas, promover entendimiento mutuo, asegurar
una adaptación y lograr compromiso con los propósitos. La discusión en torno a los
propósitos normalmente involucra asuntos de la efectividad y elegancia de lo que se
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esta proponiendo. El Capítulo 8 considera “La Suposición Estratégica: Trabajando

en la Superficie y Prueba”, el Capítulo 9 “Planificación Interactiva” y el Capítulo 10
“Metodología de Sistemas Blandos”.

El Capítulo 11 “Sistemas Heurísticos Críticos” y el Capítulo 12 sobre “Sintegridad de

equipo” consideran los enfoques de los sistemas Tipo C. El principal interés se
dirige para asegurar la imparcialidad en las organizaciones. La performance
organizacional se mejora mientras que se elimina la discriminación de todos los
tipos, se anima a la plena y abierta participación para que tengan las personas algo
que decir sobre las decisiones que les involucra, y las organizaciones ponen
atención a todos aquellos afectados por sus acciones. Esta orientación es reflejada
en un interés primario por emancipar y vigorizar grupos en desventaja.

El Tipo D es tratado en un sólo capítulo, el Capítulo 13, sobre el pensamiento

sistémico posmoderno. La performance mejora si las organizaciones exhiben una
diversidad apropiada a los desafíos que enfrentan en nuevos tiempos. Las
organizaciones pueden agonizar, volverse estériles, aburridas porque son
dominadas por sistemas particulares de pensamiento y maneras rutinarias de hacer
las cosas. El pensamiento sistémico posmoderno desafía la normalidad y la rutina,
alentando la diferenciación y la diversión. Enfatiza la importancia de buscar
excepciones y comprometer las emociones de las personas cuando buscan el
cambio.

La Parte II, por lo tanto, presenta y considera los intentos más importantes que se
han hecho para traer el holismo, y los lenguajes de sistemas asociados con ello, y
para captar la atención de los administradores en cuanto a la forma como pueden
ellos hacer su aplicación. Los Capítulos 4 -13 explican y critican los principales
enfoques de sistemas hacia la administración. Mientras se vuelvan aparentes las
cuatro categorías (Tipos A-D), en las cuales estos enfoques de sistemas se han
dividido, pueden relacionarse nuevamente con los diferentes paradigmas del
pensamiento acerca de las organizaciones discutidas en el Capítulo 3. Además,
dentro de cada categoría las diferencias entre los enfoques de sistemas escogidos
para ser considerados pueden vincularse con una variedad de metáforas vistas en
el Capítulo 3. Esto nos capacita para ver claramente las suposiciones en las cuales
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se basan los diferentes enfoques, porque enfatizan ciertos factores significantes

para la performance organizacional e ignoran los otros, y para comprender a un
nivel más profundo sus puntos fuertes y sus debilidades.

El rol e importancia de la Parte III puede ahora esbozarse. Aunque todos los
enfoques de los sistemas considerados en la Parte II abarcan el holismo, y este
tiene muchas ventajas para tratar la complejidad, el cambio y la diversidad, lo hacen
así en base a perspectivas particulares de la naturaleza de las organizaciones y
cómo deberían organizarse para que funcionen bien; Ciertamente está siendo aún
más holístico creer que mejorar la performance organizacional, en su sentido más
amplio requiere una habilidad para visualizar las organizaciones desde todas estas
perspectivas (basados en diferentes paradigmas y metáforas). Y requiere gerentes
que puedan resistir, la complejidad, la diversidad, las cambiantes situaciones
problemáticas y los enfoques holísticos basados en la variedad de posibles
perspectivas. La performance organizacional íntegra debe depender de: mejorar la
búsqueda del objetivo y la viabilidad; explorar propósitos; Asegurar imparcialidad; Y
promover la diversidad. Debe hacerse una consideración de la eficiencia, eficacia,
efectividad, elegancia, emancipación, capacitación, excepción y emoción. El
mejoramiento puede involucrar todas estas cosas aunque desde luego es necesario
que los administradores prioricen y tengan un énfasis diferente con sus acciones en
diferentes momentos.

La Parte III del libro es llamada “Holismo Creativo” y se interesa por el uso de
diferentes enfoques de sistema, reflejando perspectivas holísticas alternativas, y
combinándolas. Los diferentes enfoques de sistemas no pueden usarse en una
forma inmediata pero pueden emplearse creativamente, de una manera informada y
ética, para promover conjuntamente el mejoramiento íntegro de la performance
organizacional. Esta es la esencia del holismo creativo.

La Parte III consiste de dos capítulos. En el primero se trata “la intervención total de
sistemas”, como el mejor enfoque conocido hasta combinar diferentes enfoques de
sistemas. El segundo describe “la práctica de sistemas críticos”, como la expresión
moderna del holismo creativo.
Una breve conclusión termina el argumento.
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En esta introducción he buscado mostrar la estructura del libro y el énfasis lógico de

esa estructura. Esto se resume en la Tabla 0