2014

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Francisco Romero P.

[ DESDE LA HISTORIA, APLICACIÓN CIENTÍFICA, ASEGURAMIENTO, MODELOS DE EXCELENCIA

HASTA PROPUESTA APLICADA A PYMES ]

FRANCISCO ROMERO PAPASIDERIS
 1

Sobre el libro

Extracto de proyecto de memoria

para optar al grado de Licenciado

en Ciencias de la Ingeniería y al

Título de Ingeniero Civil

Industrial realizado el 17 de Abril

del año 2012.

Aglomeración de artículos en

internet, documentos oficiales,

libros y experiencia propia en el

trabajo de Estadísticas, Calidad y

modelos de Excelencia.

Autor:
Francisco Andrés Romero Papasideris
Ingeniero Civil Industrial
Mail: f.romero.papasideris@gmail.com
Linkedin: cl.linkedin.com/in/romeropapasideris/
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“No es retroceder, sino tomar vuelo…” FPK

“¿Cuál es la brecha entre los Sueños y Concretar? A veces... solamente la acción.

Sino, generalmente son excusas que agrandamos por miedo a fracasar o al trabajo” FRP
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INDICE DE MATERIAS

INDICE DE MATERIAS .............................................................................................................. 3

NOMENCLATURA .................................................................................................................... 6

LA CALIDAD ............................................................................................................................. 7

1.1 ¿Qué es la calidad? ....................................................................................................... 7

1.1.a La historia de la calidad ......................................................................................... 7

1.1.a.a Calidad Informal .......................................................................................................... 9

1.1.a.b Calidad por Inspección ................................................................................................ 9
1.1.a.c Control Estadístico de la Calidad ............................................................................... 12
1.1.a.d Aseguramiento de la Calidad .................................................................................... 12
1.1.a.e Gestión de Calidad Total (TQM) ................................................................................ 14
1.1.b Definiciones ......................................................................................................... 15

1.1.b.a Calidad como conformidad ....................................................................................... 16

1.1.b.b Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente ........................................ 16
1.1.b.c Calidad como valor con relación al precio................................................................. 17
1.1.b.d Calidad como excelencia ........................................................................................... 17
1.1.b.e Síntesis de los diferentes conceptos de calidad ........................................................ 18
1.1.c Dimensiones de la calidad del producto.............................................................. 19

1.1.d Filosofías de los principales autores relacionados a la Calidad ........................... 19

1.1.d.a Walter Shewhart ....................................................................................................... 20

1.1.d.b William Edward Deming ............................................................................................ 20
1.1.d.c Joseph Juran .............................................................................................................. 23
1.1.d.d Philip Crosby.............................................................................................................. 25
1.1.d.e Armand Feigenbaum ................................................................................................. 26
1.1.d.e Kaoru Ishikawa .......................................................................................................... 28
1.1.d.f MasaakiImai ............................................................................................................... 30
1.2 Calidad en Servicios .................................................................................................... 30

1.2.a Introducción......................................................................................................... 30
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1.2.b La calidad en los servicios .................................................................................... 32

1.2.c Modelos y técnicas de calidad en los servicios .................................................... 34

1.2.c.a Modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff .......................................................................... 35

1.2.c.b Modelo de Grönross .................................................................................................. 35
1.2.c.c Modelo de Calidad del Servicio o SERVQUAL ............................................................ 36
1.2.c.d Modelo del Programa Permanente de Mejora de la Productividad (PPMP) ............ 37
1.2.c.e Modelo de Calidad Total para el Servicio .................................................................. 37
1.2.c.f Modelo de la Fundación Europea para la gestión de la calidad (EFQM) ................... 39
1.2.c.g Modelo del Procedimiento Metodológico para medir la Satisfacción del Cliente
externo en Unidades de Servicio........................................................................................... 40
1.2.c.h Modelo del Programa para la Mejora Continua ........................................................ 40
1.3 Mejora Continua ......................................................................................................... 41

1.3.a PLAN (Planificar) .................................................................................................. 42

1.3.b DO (Hacer) ........................................................................................................... 42

1.3.c CHECK (Verificar) .................................................................................................. 43

1.3.d ACT (Actuar)......................................................................................................... 43

1.4 Gestión de Calidad Total............................................................................................. 44

1.4.a Las 7 herramientas de la Calidad Total ................................................................ 45

1.4.b Administración estratégica de la calidad ............................................................ 49

1.4.b.a Políticas de Calidad.................................................................................................... 50

1.4.b.b Metas de Calidad....................................................................................................... 51
1.4.c Organización para la Calidad ............................................................................... 52

1.4.d Desarrollo de una nueva Cultura ......................................................................... 53

1.5 Six Sigma (Seis Sigma) ................................................................................................. 54

1.5.a Antes de implementar el método ................................................................................ 55

1.5.b Método DMAMC .......................................................................................................... 56
1.5.c Gráfica de Seis Sigma .................................................................................................... 57
1.6 Normas ISO 9000 ........................................................................................................ 58
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1.6.a Qué son las normas ISO 9000 .............................................................................. 58

1.6.b Objetivos de las ISO 9000 .................................................................................... 59

1.6.c Proceso de Certificación ...................................................................................... 60

1.7 Modelo nacional para calidad total ............................................................................ 61

1.7.a Principales Características ................................................................................... 62

1.7.a.a Modelo sistémico integrado...................................................................................... 62

1.7.a.b Foco en resultados .................................................................................................... 62
1.7.a.c Adaptable y no prescriptivo....................................................................................... 62
1.7.a.d Modelo dinámico sustentado en valores .................................................................. 63
1.7.a.e Herramienta de diagnóstico ...................................................................................... 63
1.7.a.f Apoyo al Premio Nacional a la Gestión de Excelencia ............................................... 63
1.7.b El modelo de Gestión de Excelencia Chileno ...................................................... 63

1.8 Modelo SEMC (Gestión de Calidad en Pymes) ........................................................... 65

1.8.a Validación del SEMC ............................................................................................ 67

1.9 Gestión del Cambio .................................................................................................... 70

1.9.a Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos .......................................... 70

1.9.a.a Paso 1: Establecer un Sentido de Urgencia ............................................................... 71

1.9.a.b Paso 2: Formar una poderosa coalición, patrocinio ejecutivo y redes ..................... 71
1.9.a.c Paso 3: Crear una visión del cambio .......................................................................... 72
1.9.a.d Paso 4: Comunicar la visión ....................................................................................... 72
1.9.a.e Paso 5: Eliminar los obstáculos ................................................................................. 73
1.9.a.f Paso 6: Establecer metas a corto plazo ...................................................................... 73
1.9.a.g Paso 7: Construir sobre el cambio ............................................................................. 74
1.9.a.h Paso 8: Anclar el cambio realizado en la cultura de la empresa ............................... 75
ADAPTACIÓN METODOLÓGICA ............................................................................................ 76

2.1 Introducción................................................................................................................ 76

2.2 Fases de Implementación del SEMC ........................................................................... 76

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NOMENCLATURA

AEC: Administración Estratégica de la Calidad.

CDP: corporación para el Desarrollo Productivo de la II región.
CHILECALIDAD: Centro Nacional de Productividad y Calidad.
CORFO: Corporación de Fomento de la Producción.
DMAMC: Definir Medir Analizar Mejorar Controlar.
EFQM: Fundación Europea para la Gestión de Calidad.
FONCAP: Fondo Nacional de Capacitación.
ISO: Organización Internacional de Estandarización.
M: Media Aritmética.
MYPE: Micro y Pequeñas Empresas.
NCH: Norma Chilena.
OTEC: Organismos Técnicos de Capacitación.
OTIC: Organismo Técnico Intermedio para Capacitación.
PDCA: Planificar Hacer Verificar Actuar.
PHVA: Planificar Hacer Verificar Actuar.
PPMP: Programa Permanente de Mejora de la Productividad.
PVUE: Programa Vinculación Universidad Empresa.
PYME: Pequeñas y Medianas Empresas:
S: Desviación Estándar.
SEMC: Sistema Escalonado de Mejoramiento Continuo.
SENCE: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo.
SERVQUAL: Modelo de Calidad enfocada al Servicio.
SIGA: Autodiagnóstico de la Situación de la Gestión Actual de la Empresa.
SQC: Control Estadístico de la Calidad.
TQC: Control Total de la Calidad.
TQM: Gestión de la Calidad Total.
UTM: Unidad Tributaria Mensual.
 LA CALIDAD

Qué es la calidad, Calidad en los Servicios, Mejora Continua, Gestión de la Calidad

Total, Seis Sigma, Normas ISO 9000, Modelos Nacional para la Calidad Total, el Modelo
SEMC para PYMES y Gestión del Cambio.

1.1 ¿Qué es la calidad?

La definición de calidad ha evolucionado considerablemente en el transcurso de la

historia. Ha pasado de tener un significado de control o inspección a otro muy distinto: la
gestión. El control de la calidad hace referencia a la comparación entre las características
reales que tienen los productos y las que se considera que deberían tener según las
especificaciones realizadas. La gestión de la calidad se basa en la mejora continua para
cumplir las expectativas de nuestro cliente, ya sea interno o externo, al menor costo
posible, es decir con eficiencia y creando valor (Evans, 2005).

1.1.a La historia de la calidad

Evans (2005) señala que el concepto de calidad se ha ido transformando y

evolucionando en el tiempo, desde la evidencia de mediciones e inspecciones en los años
1450 a.C. en murales hechos por los egipcios, hasta llegar al concepto más desarrollado
que se usa actualmente y que conocemos bajo el nombre de Calidad Total. A continuación
se van a describir las etapas fundamentales que conforman la evolución en el tiempo del
concepto de la calidad.

En la tabla IV-1 se puede observar la evolución de las distintas fases de la calidad y

sus respectivos años estimados de desarrollo, en cambio en la figura 1.1 se puede
observar la relación que tiene cada fase con su antecesora, en un modo envolvente y
general.
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Fase Año
Calidad Informal Hasta 1900
Calidad por Inspección 1920 – 1940
Control Estadístico de la 1940 – 1960
Calidad
Aseguramiento de la Calidad 1960 – 1980
Gestión de la Calidad Total 1980 –
(TQM) Presente

Tabla I – 1: Fases de la evolución del Concepto de la Calidad

Fuente: Elaboración propia.
 9

Figura 1.1: Esquema de las fases del concepto de Calidad

Fuente: Elaboración propia.
1.1.a.a Calidad Informal

Hasta principios del siglo XX era el artesano el que trabajaba como fabricante e
inspector al mismo tiempo. Ellos trataban directamente con los clientes,
enorgulleciéndose de su trabajo manual. El concepto general era hacer el trabajo de la
mejor forma posible, sin escatimar en los costos o esfuerzos invertidos, con tal de
entregar el mejor producto final.

En esta fase no era necesaria una gestión de calidad, ya que el mismo artesano era
quien se preocupaba de la ejecución y control de su producto, ocupándose desde la
compra de los insumos, hasta los tratamientos de post venta en caso de ser necesarios. El
desarrollo de la gestión de calidad se produce junto con la producción en masa, que se
analizara en el apartado próximo (Evans, 2005).

1.1.a.b Calidad por Inspección

Esta fase se da por comenzada luego del comienzo de la Revolución Industrial. La

manufactura e industrial reemplazaron a la economía basada en el trabajo. Todo se dio
inicio con la automatización de las industrias textiles y el auge de los procesos del hierro,
desarrollando grandes innovaciones tecnológicas que produjeron notables incrementos
en la capacidad de producción.

La característica principal de esta fase es producir la mayor cantidad de productos

sin importar la calidad, donde la responsabilidad del control del producto se realiza por
medio de un supervisor o capataz. Además, por las cantidades producidas, se debía contar
con personal específico para comprar materias primas, otros para fabricar y otros para
vender, quebrando la relación directa entre el fabricante y comprador que se producía en
la fase anterior (Evans, 2005).
 10

Definitivamente fue Frederick Winslow Taylor, en 1920, quien dio lugar a una
nueva filosofía de producción. Esta nueva filosofía consistía en separar la función de
planeación de la función de ejecución. Así, al dividir el trabajo en tareas específicas y
enfocarse en el aumento de la eficiencia, el aseguramiento de la calidad quedó en manos
de los supervisores. En la figura 1.2 se muestra un esquema de la relación tarea-obrero
(Moreda, 2003).

Figura 1.2: División del trabajo y especialización del obrero, según Taylor
Fuente: Moreda (2003).

En la manera de ejecutar cada trabajo específico se entrena a cada trabajador para

desempeñar acciones rutinarias de su cargo, y solo acudir a su superior en caso de
cualquier inconveniente. El nexo entre los trabajadores es de relación única con su
superior (no entre ellos). La secuencia del trabajo y la duración de estas actividades se
planifican con anterioridad.

Las siguientes ventajas se pueden obtener por medio de la simplificación en el

diseño de los cargos manuales: (Pestana, 2010)

 Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los

costos de producción.
 Minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del método de trabajo).
 11

 Reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuyen

desperdicios y devoluciones.
 Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un
número mayor de subordinados.
 Aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad
mayor.

La figura 1.3 muestra la relación simplificada de los supervisores con los obreros de
una empresa. Se puede apreciar como distintos supervisores específicos de cada función
pueden fiscalizar el trabajo de una mayor cantidad de obreros.

Obrero A
Supervisor de
producción
Obrero B
Supervisor de
Mantenimiento
Obrero C
Supervisor de
calidad
Obrero D

Figura 1.3: Supervisión funcional de Taylor

Fuente: Elaboración propia.
 12

1.1.a.c Control Estadístico de la Calidad

La investigación de nuevos métodos de calidad se llevó a cabo ya que a pesar de la

excelente calidad entregada a los clientes gracias a esfuerzos de inspección masiva, el
auge de los costos ocasionó que se planificara la disminución del número de inspectores y
motivó a investigar y desarrollar nuevas estrategias más económicas (Evans, 2010).

El pionero de esta fase fue Walter Shewhart, quien anunció la era del control de
calidad estadístico o SQC (statistical quality control), con la aplicación de métodos
estadísticos para controlar la calidad. El SQC va más allá de la inspección, para
concentrarse en la identificación y eliminación de los problemas que causan defectos
(Hernández, 2009)

Durante la segunda guerra mundial, el ejército estadounidense empezó a recurrir a

maneras de muestreo estadístico y a imponer estrictas reglas a sus proveedores. De esta
forma se dio lugar a especialistas en el campo de la calidad, volviendo el SQC un método
muy popular e integrándose en las industrias de la manufactura gradualmente.

En la figura 1.4 se puede observar una de las principales herramientas estadísticas

para controlar la calidad. Se trata de un gráfico de control, donde se tiene “m” (de media
aritmética) como un parámetro deseado. Se dirá que el producto está bajo control si la
desviación de fallas está a lo más 3 desviaciones estándar (“3s”) alejado de su media.
Cualquier observación que se encuentre a más de “3s” se dirá que está fuera de control. El
objetivo es que todo proceso se logre encontrar en control, minimizando la variación.

1.1.a.d Aseguramiento de la Calidad

En el principio de los años 50, en la mayoría de las empresas la calidad seguía

siendo dominio de un especialista y no una prioridad de la alta dirección. Los japoneses
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fueron los pioneros en integrar, con apoyo de los directivos, una cultura de mejoramiento
continuo llamado Kaizen (mejoramiento progresivo que involucra a todos).

Figura 1.4: Gráficos de control de Shewhart

Fuente: Macario Hernández Garza, Sistemas de Optimización y Estadística (2009).

Es así como nace el aseguramiento de la calidad, que integra los procedimientos

dentro de las empresas para evadir problemas y productos imperfectos. El aseguramiento
de la calidad se fundamenta en implementar un sistema de acciones planificadas y
sistemáticas, establecidas dentro del sistema de calidad de la organización. Se entiende
además que un sistema de calidad se define en hacer lo que se dice, decir lo que se hace,
registrar lo que se ha hecho y trabajar en consecuentemente.

Es de importancia resaltar que para lograr la calidad esperada se debe obtener la

documentación correcta del sistema, mejorando la calidad, evaluando el sistema y
conservando las mejoras. Una vez documentado los procedimientos se puede identificar
con certeza el cómo se realizan las cosas actualmente y medir el desempeño actual.
 14

1.1.a.e Gestión de Calidad Total (TQM)

A comienzos de los años 80, las organizaciones empezaron a reconocer que no era
posible lograr mejoras duraderas sin una atención significativa hacia la calidad de las
prácticas administrativas que se aplican cotidianamente. Así nace la gestión de la calidad
total o TQM (total quality management) que introdujo la excelencia en el desempeño.

Evans (2005) señala que el objetivo principal de la gestión de calidad total es

obtener un proceso de mejora continua de la calidad por un mayor conocimiento y
observación de todo el sistema (proveedores, distribución, diseño del servicio, materiales,
información, entre otros) de forma que el bien entregado a los clientes esté
permanentemente en correctas condiciones para ser utilizadas, asimismo para producir
productos sin defectos a la primera se debe mejorar todos los procesos internos, dando
pie a la reducción de costos por medio de la eliminación de desperdicios, mejorando la
atención a los clientes y los proveedores, en servicios post-venta y los tiempos de entrega.

La gestión de calidad total alcanza a toda la organización, siendo tan relevante la

fabricación del producto demandado, y terminarlos sin fallas y al más bajo costo, como
despacharlos a su tiempo, otorgar un buen servicio a los clientes, facturar correctamente
y contaminar el mínimo. Del mismo modo los insumos son elementos importantes en la
calidad. Por ello se busca disminuir la cantidad de proveedores (no más de uno por
insumo) lo que asegurará la calidad (evitándose costos verificando calidad y cantidad), la
cantidad solicitada y la orden justo en el tiempo. Igualmente es significativa la calidad de
la mano de obra (la falta de productividad, costos por capacitación y rotación son
fenómenos provocados por trabajadores no aptos y sin el conocimiento suficiente). Esta
calidad de los trabajadores impacta dentro de la calidad de los productos, niveles de
productividad y costos, al igual que la calidad de los insumos. (Evans, 2005)
 15

En créditos y cobranzas la calidad no se debe descuidar y se debe prestar la

importancia suficiente, ya que esta calidad será primordial para lograr continuar con la
empresa. Poco y nada va a servir fabricar productos excelentes y lograr su venta si habrá
conflictos al momento de realizar el cobro o se realizan a un costo alto.

Productividad y calidad están estrechamente relacionadas una con la otra. Siempre

que se promueva realzar la calidad se va a repercutir de manera positiva en la
productividad de la organización. Desde el momento en que la calidad es mejorada, se
reducen los costos por la garantía del cliente, de la misma forma que los gastos de
mantenimiento y revisión. Desde el momento de hacer las cosas bien disminuirán los
costos de estudios tecnológicos, disposición de herramientas y de máquinas, al mismo
tiempo que la organización incrementa la lealtad y confianza de los clientes.

1.1.b Definiciones

La calidad puede resultar un concepto confuso debido que puede ser considerada
bajo distintos criterios basados en funciones individuales, sumado a su constante
evolución como se ha podido apreciar en los párrafos anteriores. Por lo tanto, se
desarrollaran diferentes perspectivas para definir calidad, con objetivo de poder ampliar
el rol que desempeña la calidad en distintas partes de la organización.

Garvin (1988) y Reeves y Vendar (1994), realizan una síntesis de las definiciones del
concepto en las que puede encuadrarse, entre otras, las propuestas por los autores más
conocidos como Deming, Juran, Feigenbaum y Crosby. Se puede agrupar la mayor parte
de las definiciones de calidad dentro de alguna de las cuatro categorías siguientes:
 16

1.1.b.a Calidad como conformidad

Según esta visión la calidad equivale a la no variabilidad de procesos y productos,

de hecho esta idea surge en el ámbito del taller y de la fábrica de manufacturas. La calidad
de los productos es medida a través de indicadores cuantitativos, los cuales permiten ver
la conformidad de los productos con las especificaciones diseñadas, donde su mayor logro
es el control estadístico de procesos.

Siempre que sea posible identificar correctamente las especificaciones exigidas por
el cliente, y siempre que éstas tengan un grado suficiente de estabilidad en el tiempo, de
tal modo que sea posible la estandarización de procesos y productos. Este concepto de
calidad será de muy fácil aplicación.

Muchas veces el cliente no conoce las especificaciones de la calidad el producto,

no se preocupa por aspectos tan técnicos ni específicos, este caso particular es cierto en
tipos de productos que son de consumo masivo o de consumo de masas, donde lo
importante es la rapidez de la adquisición antes que su calidad exigida. Este concepto no
es operativo en aquellas transacciones en las que las especificaciones no pueden ser
establecidas o son muy cambiantes.

Además, este concepto aplicado a productos, servicios o procesos se centra en la

eficiencia pero no en la eficacia. La estandarización necesaria para este concepto, puede
perjudicar la capacidad de adaptación de la empresa (Garvin, 1988).

1.1.b.b Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente

Esta definición parte de la idea que los clientes no conocen las especificaciones que
permitan calificar la calidad de un modo objetivo, pero sí tienen expectativas susceptibles
de medición, aún cuando ellas sean difíciles de mensurar. Entonces un servicio o producto
será de calidad siempre que satisfaga o exceda las expectativas de los clientes.
 17

Se trata de una definición enfocada hacia el exterior de la organización y, por

tanto, va a ser especialmente sensible a los cambios del mercado. Si la empresa puede
medir las expectativas tiene ventaja frente a otras, ya que según esta definición podría
basarse en la calidad entregada al cliente.

Los inconvenientes a la definición propuesta pueden ser:

 Las expectativas de los clientes muchas veces es difícil de detectar, medir y
ponderar.
 Los juicios sobre calidad del cliente no son estables al tiempo y no se puede
evaluar objetivamente la satisfacción del cliente por el producto o servicio que
obtiene.

1.1.b.c Calidad como valor con relación al precio

Según este concepto, la calidad y el precio deben ser tenidos en cuenta en un

mercado competitivo. Se entiende a la calidad como una percepción relativa y
subordinada, lo que se traduce en tratar de lograr la mejor calidad permitida a un precio
dado. Este concepto obliga a las empresas a centrarse, al mismo tiempo, en su eficacia
con respecto al mercado y en la eficiencia de su gestión económica interna.

La principal desventaja es la dificultad de conocer los componentes del valor de un

producto como durabilidad o comodidad (entre otros), su ponderación entre todas las
características para la calificación del bien o servicio y la inestabilidad o variación de éstas
ponderaciones (Garvin, 1984).

1.1.b.d Calidad como excelencia

Es el concepto más integrador y genérico para lograr definir a la calidad. Excelencia

significa ser o hacer lo mejor posible y referido a la calidad se interpreta como
 18

comprometer a todos dentro de la empresa, ser reconocida por el mercado, obtener

ventaja competitiva y dirigirse hacia la diferenciación (Garvin, 1984).

Un servicio o producto es de calidad excelente cuando se aplican, en su realización,

la mejor gestión, los mejores componentes y la mejor realización de los procesos.

1.1.b.e Síntesis de los diferentes conceptos de calidad

Tomando como punto de referencia a la organización, la calidad se define y se

plantea desde tres perspectivas: una interna, otra de mercado (o externa) y otra global:
(Campos, 2007)

 La perspectiva interna hace énfasis en la eficiencia, lo importante es producir o

prestar un servicio con una atención especial hacia la productividad y los costos,
manteniendo los acuerdos previos con el cliente de manera explícita.

 La perspectiva externa, posterior en el tiempo. Sustenta que en un mercado tan

competitivo, de cambios tecnológicos y de preferencias del consumidor, es
necesario centrarse en los clientes. Este punto de vista pone en énfasis la
satisfacción de las expectativas del cliente y hacer las cosas bien.

 La perspectiva global. La empresa excelente es aquella que realiza un proceso

constante de mejora con la meta de obtener la eficacia y eficiencia, logrando de
igual manera los requisitos de los distintos tipos de personas que se relacionan con
la empresa.
 19

1.1.c Dimensiones de la calidad del producto

Según David A. Garvin (1988), el concepto de calidad aplicado al producto puede

referirse en ocho dimensiones o factores: rendimiento, fiabilidad, conformidad,
durabilidad, la capacidad de servicio, la estética y la calidad percibida.

 Rendimiento: está referido a las especificaciones mínimas requeridas por los

clientes del servicio o producto.
 Fiabilidad: Se refiere al rendimiento antes de la primera avería, así como coste y
mantenimiento por reparación.
 Conformidad: Está relacionada a la estandarización del producto, asociado al
control estadístico y normalización de los procesos.
 Durabilidad: Relacionada a la vida útil del producto y se refiere a la funcionalidad
por encima de ciertos valores mínimos. La durabilidad se divide en dos
dimensiones: vida antes del reemplazo y vida útil antes de reemplazar sus
principales componentes.
 La capacidad de servicio: se refiere a cuestiones de servicio rápido, coste bajo de
mantenimiento, y establecimiento de una relación eficaz y eficiente, de carácter
profesional, entre usuario y proveedor.
 La estética: Se refiere a características del producto que producen reacciones en el
consumidor, como tacto, sabor, olor, vista, oído, etc.
 La calidad percibida: La calidad asociada con la imagen del producto, reputación,
independiente de la experiencia de su consumo.

1.1.d Filosofías de los principales autores relacionados a la Calidad

A lo largo del tiempo, han sido muchos los autores que han estudiado la calidad y
propuesto modelos innovadores que las organizaciones actualmente siguen como guía
para realizar sus prácticas de gestión de la calidad, lo que las ayudara a obtener una
mayor productividad y eficiencia dentro de las organizaciones. Se hará a continuación una
 20

síntesis de los principales aportes de los autores más destacados en lo referente a los
sistemas de gestión de calidad.

1.1.d.a Walter Shewhart

Ingeniero, físico y estadístico, fue reconocido como el precursor del control

estadístico de calidad. Se destaca principalmente sus aportes relacionados con las fichas
de control, las cuales se difundieron particularmente luego de comenzar la segunda
guerra mundial. Este método redujo considerablemente la cantidad de inspectores que se
necesitarían para asegurar la calidad en la nueva era de producción en masas, siendo una
de las principales características del control estadístico ir más allá de la inspección, para
concentrarse en la identificación y eliminación de los problemas que causan defectos.

Shewhart además invento el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), el cual
también es conocido como ciclo PDCA (plan, do, check, act) o ciclo de Deming. Como
veremos en el siguiente párrafo, se le otorga el nombre de Deming por ser este quien lo
difundiera e hiciera popular en Japón (Evans, 2005).

1.1.d.b William Edward Deming

Nadie ha tenido más influencia en la administración de la calidad que Deming.

Según él, se podía aumentar la productividad al mejorar la calidad, que obtiene como
resultado el espíritu competitivo mejorado de una empresa de negocios. La calidad baja
significa costos altos que llevarán a una pérdida de la posición competitiva de la
organización del negocio en el mercado.

La mejora de la calidad de los procesos del trabajo de la compañía tendrá como

resultado menos desecho de la mano de obra, así los recursos materiales y el número de
errores se reducirán. Además la producción de la compañía se lograra con menos
 21

esfuerzo, las inversiones de rehacer partes defectuosas bajarán, bajando los costos y
permitiendo a la empresa ser más competitiva y más fuerte en el mercado.

Los principales aportes de Deming fueron: La difusión del ciclo PHVA y el enfoque
de los 14 puntos. A continuación describiremos brevemente los 14 puntos: (López, 2001)

1. Constancia: Toda empresa tiene como meta mejorar continuamente los servicios
y productos, anteponiendo la competitividad como un objetivo principal, de modo
tal de perdurar en el mercado para lograr otorgar trabajo a través de la
investigación, la innovación, el mantenimiento correcto y el mejoramiento
continuo.

2. Nueva filosofía: Se debe integrar una nueva forma de pensar de empresa, ya que
se está entrando y globalizando una nueva era económica (especial actualmente)
donde la alta dirección debe generar conciencia de sus responsabilidades y brindar
su capacidad de liderazgo enfocado a la tarea para lograr el cambio.

3. La inspección: Es necesario prescindir de la inspección en grandes volumen para

lograr alcanzar la calidad. Esta eliminación de inspectores se logrará por medio de
la integración del concepto de calidad en todos los procesos de producción,
aminorando los gastos y mejorando la calidad.

4. Las compras: Se debe eliminar la tendencia a comprar con el fundamento único

del precio, esto porque los departamentos de compras elijen los proveedores que
ofrecen precios más bajos. En cambio, se debería centrar los esfuerzos en bajar los
costos totales, lo que provocará vínculos estrechos y duraderos con un único
proveedor por cada materia prima, promoviendo el fundamento de la fidelidad y la
confianza.
 22

5. Mejoramiento continuo: Mejorar no debería ser estática ni esporádica, sino

continua. Es necesario mejorar el servicio, los procesos productivos, la planeación,
además la alta dirección debería apegarse a minimizar los costos por medio de la
eliminación de pérdidas y productos defectuosos.

6. Entrenamiento: Se deberá establecer la capacitación y entrenamiento de los

empleados como una actividad rutinaria y periódica, con esta práctica no solo se
conseguirán mejores trabajadores sino mejor desempeño respecto a la
minimización de los costos y aumento de la calidad.

7. Liderazgo: Las empresas deberán implementar y establecer el liderazgo de

forma en que el trabajo de los jefes y supervisores no se restrinja a proporcionar
órdenes o conceder castigos, sino deberían cumplir un rol empático que permita
ejecutar mejor el trabajo e identificando a las personas y trabajadores que
necesitarían mayor ayuda para lograrlo.

8. El miedo: Las organizaciones necesitan eliminar el miedo y el temor en todo

ámbito de la empresa, se debe generar confianza de manera de generar preguntas
y opiniones. Esto permitirá aumentar la efectividad en el trabajo y que empleados
se esfuercen porque su empresa logre alcanzar la excelencia.

9. Barreras: Eliminar las barreras existentes entre los distintos departamentos y

empleados, deshacerse de competiciones que fomenten la disputa. En cambio, se
debe generar una visión a largo plazo que consienta a la empresa en esforzarse por
una única meta, lo que va a permitir detectar defectos y daños antes de tiempo.

10. Slogans: Se deben eliminar las frases o los slogans ya establecidas, ya que no
son útiles y provocan vínculos contraproducentes que repercuten en desgastes de
competitividad y calidad.
 23

11. Cuotas: Se deberán erradicar las cuotas numéricas, ya sea para la alta dirección
o para los empleados. Solo los números son tomados en cuenta, no los métodos,
los procesos o la calidad, donde generalmente se forman en garantía de
incrementar los costos y disminuir la calidad. Se deberán reemplazar con liderazgo,
excluyendo la definición de “gerencia por objetivos”.

12. Logros personales: Se debe eliminar las limitaciones que roban a los empleados
su orgullo por el trabajo, desechando los métodos de comparación o de logros.
Estos métodos solo lograrán discusiones internas y desmotivación.

13. Capacitación: Se deberá instaurar un esquema de educación interna y de auto-

mejoramiento para todos los empleados. Los colaboradores deberían poder elegir
sus áreas de desarrollo.

14. Transformación: Cada uno de los integrantes de la empresa deberán esmerarse

por lograr la transformación de la calidad, productos, procesos y servicios. Es una
tarea que involucra a todos, sin embargo, se deberá trabajar en equipos que
reúnan el liderazgo y capacidades necesarias.

López (2001) señala: “Aunque no es fácil implementar estos consejos, es

importante que sean tenidos en cuenta y así lograr aplicarlos en las organizaciones”.

1.1.d.c Joseph Juran

Juran instruyó conceptos de calidad a los japoneses, de la misma forma que

Deming, en los años 50, siendo el precursor en su nueva organización de la calidad. Juran
menciona que: “no existe acuerdo alguno de lo que es calidad, sólo que la calidad es
adecuación al uso”. Esta definición proporciona una etiqueta breve y comprensible, pero
 24

no proporciona la profundidad que necesitan los directores para elegir líneas de acción.
Los conceptos de calidad van de la mano con palabras claves como:

 Producto: producto es la salida de cualquier proceso.

 Cliente: Los clientes pueden ser internos o externos. Un cliente es quien toma
un producto, recibo un proceso o es afectado por él.

Su gran aporte es la trilogía de Juran concerniente a la gestión de calidad, la cual se

fundamenta en tres pilares: (Juran y Gryna, 2001)

 Organización de la calidad: Se determina como la acción de mejora de los

procesos y productos necesarios para la satisfacción de los requisitos de los
clientes. Se rige por una serie de actividades:
 Establecer quiénes serán los clientes.
 Establecer cuáles son las necesidades de los clientes.
 Esforzarse en desarrollar las características del producto que reconocen
a los requerimientos del cliente.
 Desarrollar procedimientos que produzcan esas características del
producto.
 Trasladar los procedimientos provenientes a las fuerzas operativas.

 Control de Calidad: Este proceso se compone de tres actividades:

 Se deberá evaluar la calidad en su comportamiento real.
 Comparar los objetivos de calidad con el comportamiento real.
 Actuar sobre las diferencias.

 Mejora de la Calidad: Se define como el medio de realzar la calidad a

horizontes inalcanzados. La metodología consta de cuatro actividades:
 25

 Instaurar las instalaciones mínimas para obtener anualmente una

mejora de la calidad.
 Identificar los requerimientos para mejorar los proyectos de mejora.
 Definir un equipo de colaboradores por cada proyecto con
responsabilidades concretas de terminar bien el proyecto.
 Ceder los recursos, formación y motivación precisa para que los equipos
determinen las causas, promuevan establecer soluciones e instauren
controles para mantener los beneficios.

1.1.d.d Philip Crosby

Destacado principalmente por promover la filosofía de los cero defectos a través

de la prevención, con lo que se lograría disminuir las acciones de inspección. Define a la
calidad como estar conforme, o sea crear una atmosfera de entendimiento, satisfacción,
buena voluntad y colaboración.

Todo programa corporativo de la calidad debe incluir los tres pilares planteados
por Crosby: (Rojas, 2003)

 Participación y actitud de la gerencia: La alta dirección deberá empezar

adoptando la actitud que requiere implementarse en la empresa, como el
tradicional dicho “las escaleras se barren de arriba hacia abajo”. Y si los
trabajadores no ven la igualdad de responsabilidad en cuanto a la actitud, ellos
no se motivarán.

 Administración profesional de la calidad: Se deberá capacitar a todos los

participantes de la empresa. De este modo todos se podrán comunicar y
lograrán entender de la misma forma cada programa de calidad.
 26

 Programas originales: Se señalarán los catorce pasos de Crosby o de la

administración de la calidad:

1. Compromiso en la dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concientización de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

1.1.d.e Armand Feigenbaum

Feigenbaum es conocido por acuñar la frase control de calidad total. Destacan tres
grandes contribuciones: el control de la calidad total que los japoneses llamaron total
quality control (TQC), la difusión mundial de la ética en la calidad y la categorización de los
costos de la calidad que se puede observar en la figura 1.5 donde se muestra la
comparación costos-defectos y su punto de inflexión que determina un óptimo.

Feigenbaum señala que “El éxito de la empresa y el desarrollo de la organización

en mercados nacionales e internacionales se debe principalmente a la fuerza de la
calidad”. A continuación se detallarán los diez fundamentos de su ideología referente a la
calidad: (Hugo González, 2008)
 27

1. La calidad afecta a toda la compañía.

2. La calidad siempre será lo que el cliente piensa que es.
3. Los costos y la calidad no son una diferencia, son una suma.
4. La calidad solicita tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administración.
6. La innovación y calidad dependen una de la otra.
7. La calidad sigue estrictamente una ética.
8. La calidad necesita mejorar continuamente.
9. La mejora de la calidad es el paso más efectivo y menos intensivo en capital
para la productividad.
10. La calidad se efectúa y desarrolla con un sistema conectado con los clientes
y proveedores.

Figura 1.5: Clasificación de costos de la calidad según Feigenbaum

Fuente: Hugo González (2008)
 28

1.1.d.e Kaoru Ishikawa

Uno de los gurúes más influyentes en la calidad total en las organizaciones. Entre sus
aportes a la calidad, pueden destacarse tres aspectos: (Lorenzo, 2007)

 Control Total de Calidad: Pionero en acuñar el concepto sobre la calidad total en

Japón. La gestión de la calidad, según Ishikawa, además de afectar a todas las
actividades de la organización y a sus empleados, también afecta a todas las
unidades vinculadas a la cadena de suministros de la compañía, o sea, clientes y
proveedores, entre otros. El control de calidad además de implicar la calidad del
producto involucra también a todos las áreas de gestión, por ejemplo administrar
al personal, los asuntos concernientes con la atención al cliente y el servicio
postventa.

La preocupación por el capital humano es uno de los puntos más enfatizados de la

filosofía del control de la calidad de Ishikawa. El control de la calidad dejar ver lo
mejor de cada trabajador. Es por esto que destaca que la calidad total se vincula
estrictamente con la capacitación y formación de los trabajadores, y con su
implicancia con el compromiso con la calidad.

 Los Círculos de Calidad: Ishikawa pone en evidencia la relevancia que otorga a los
empleados en la calidad total en su concepto de los círculos de calidad. Consiste en
un sistema que, por medio de la participación de los empleados, tiene por meta
final el logro de la calidad

Los círculos de calidad son equipos de colaboradores reunidos de forma voluntaria

con objetivo de identificar, analizar y resolver los problemas interconectados con
la calidad en la organización. Para Ishikawa los equipos se utilizan para mejorar la
calidad de los productos tanto como para estimular la motivación del personal.
 29

 Las siete herramientas básicas de la calidad: Para lograr la calidad total se debe
trabajar continuamente, tratando de estar siempre a la vanguardia. Como un pilar
fundamental en el progreso y sustento del control total de la calidad se debe hacer
uso de indicadores para lograr analizar la condición de la organización. Las técnicas
estadísticas son primordiales para lograr realizar conclusiones coherentes e
información de calidad y útil para mejorar los procesos.

Ishikawa propone utilizar las siete herramientas básicas para el control total
de calidad: (Lorenzo, 2007)

1. Hoja de control: Herramienta para recolectar datos, reunir y categorizar la

información.
2. Histogramas: Herramienta gráfica que revelan la distribución de frecuencia de una
(o varias) variable. Además permite saber el número de veces y cantidad de
valores distintos que aparecen en un proceso.
3. Diagrama de Pareto: Además de clasificar los defectos en relación a su número
también lo hace referente a su relevancia. Tiene como objetivo revelar los factores
más importantes del proceso en estudio.
4. Diagrama de correlación y dispersión: Su objetivo es buscar relaciones posibles
factores que afecten el proceso.
5. Gráficos de Control: Herramienta gráfica que logra analizar el progreso de los
resultados de un proceso a lo largo del tiempo.
6. Estratificación: Práctica que se utiliza para disgregar datos de distintas fuentes y
poder describir patrones en procesos. Existen escritores que sustituyen la
Estratificación con el Diagrama de Flujo (el cual consiste en graficar las actividades
que se efectúan a través de un proceso).
7. Diagrama Causa-Efecto: Se conoce también como diagrama de espina de pescado.
Este diagrama describe las posibles causas de un efecto o problema y las dictamina
por clases.
 30

1.1.d.f MasaakiImai

Creador del término Kaizen, que significa Mejoramiento Continuo. El Kaizen es una
estrategia de mejora continua, que resume ciertas de las trascendentales filosofías sobre
la calidad, que se aplican en todas las dimensiones de la empresa. Los principios básicos
que diferencian el Kaizen de otras estrategias de mejora continua son (Macci y
Montenegro, 2006)

 Mejoras graduales o cambios pequeños.

 Filosofía que está se centra en las personas.
 Todo se puede mejorar.
 La información es compartida y abierta.
 Se hace uso de la tecnología existente.

1.2 Calidad en Servicios

1.2.a Introducción

Servicio es en primer lugar un proceso, es una actividad directa o indirecta que no

produce un producto físico, es decir, es una parte inmaterial de la transacción entre el
consumidor y el proveedor. Puede entenderse el servicio como “el conjunto de
prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña a la
prestación principal”. (Berry, 1992)

Como se señala anteriormente, el servicio de calidad y clientes satisfechos es la

principal área de estudio del comportamiento de los clientes y consumidores, debido a
que los resultados de las empresas de servicios son evaluados por los propios clientes que
consumen o utilizan los servicios o productos de consumo. Es por esto que se investiga a
la calidad del servicio y la satisfacción del cliente, porque comparten la real relevancia de
depender del punto de vista de los consumidores al valorar su servicio que es
 31

proporcionado por la compañía. Para lograr una gestión de calidad se requiere reconocer
lo que necesitan y están buscando los clientes en sus actividades de consumo.

Los servicios poseen ciertas características que los diferencian de los productos de
acuerdo a la manera en que son fabricados, se consumen y son evaluados. Estas
características provocan que los servicios sean más difíciles de evaluar y de conocer cuáles
son los reales requisitos que piden los clientes. Estas características y sus respectivas
implicaciones se resumen en la tabla IV – 2.

Característica Implicaciones
Intangibles Los servicios no pueden inventariarse.
Los servicios no pueden patentarse.
Los servicios no pueden presentarse ni explicarse
fácilmente.
Es difícil determinar su precio.
Heterogéneos La entrega del servicio y la satisfacción del cliente
dependen de las acciones del empleado.
La calidad en el servicio depende de muchos
factores incontrolables.
No existe la certeza de que el servicio que se
proporciona es equiparable con lo que se planeó y
promovió originalmente.
Producción y consumo simultáneos Los clientes participan en la transacción y la
afectan.
Los clientes se afectan unos a otros.
Los empleados afectan el resultado del servicio.
La descentralización puede ser fundamental.
Perecederos Es difícil producirlos masivamente.
Resulta problemático sincronizar la oferta y la
demanda de los servicios.
Los servicios no pueden devolverse ni revenderse

Tabla IV – 2: Diferencias de los servicios a los productos

Fuente: Parasuraman, Zeithamal y Berry, A Conceptual Model of Service Quality and Its
Implications for Future Research (1985).
 32

1.2.b La calidad en los servicios

Un servicio de calidad es ajustarse a las especificaciones del cliente, es tanto

realidad como percepción, es como el cliente percibe lo que ocurre basándose en sus
expectativas de servicio, por lo tanto es un tanto complejo poder realizar una definición
correcta, ya que tiene componente subjetiva.

Un sistema de calidad en el servicio de excelencia se diferenciará de los demás

servicios ofrecidos, esto se debe a que el servicio no se puede estandarizar, por lo que
sólo se pueden diferenciar por los niveles de satisfacción de los consumidores y por el
sistema que permite dar soporte al desempeño y resultado que logran realizar los
colaboradores que otorgan el servicio

La gestión de calidad en el servicio se basa en la retroalimentación de la

satisfacción o frustración del cliente referentes al ciclo del servicio entregado. La
satisfacción es más inclusiva, influye sobre ellas las percepciones de la calidad en el
servicio, la calidad del producto y el precio, lo mismo que factores situacionales y
personales. La evaluación de la calidad en el servicio se centra específicamente en las
dimensiones del servicio. Así pues, la apreciación de la calidad es un elemento
fundamental en la satisfacción de los clientes (Berry, 1992).

Cuando existe insuficiencia de calidad, recuperar la confianza del cliente debe ser
tarea imperativa junto a enmendar los daños causados por las fallas. Los clientes evalúan
la calidad de servicio a dos niveles diferentes. Un nivel es el del servicio “regular” y un
segundo nivel es cuando ocurre un problema o una excepción con el servicio regular.

La calidad en el servicio es una evaluación dirigida que refleja las percepciones del
cliente. Berry, Parasuramn y Zeithaml, (1985) han sido capaces de encontrar cinco
dimensiones totales del funcionamiento del servicio: tangibles, confiabilidad,
responsabilidad, seguridad y empatía.
 33

Figura 1.6: Percepción de la calidad y satisfacción del cliente

Fuente: Valerie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, Marketing de Servicios (2002).

Las cinco dimensiones del funcionamiento del servicio dirigen el viaje hacia la
calidad de servicio. Aunque estas dimensiones tendrán una importancia diferente para los
variados segmentos de mercado, en unas bases globales son todas importantes. La figura
1.6 muestra un esquema de la relación entre las cinco dimensiones y la satisfacción del
cliente.

En conjunto constituyen la esencia de los mandamientos de la calidad de servicios:

ser excelente en el servicio, intentar ser excelente en las cosas tangibles, fiabilidad,
seguridad y empatía. La mejora del servicio es con mucho una iniciativa humana. La
responsabilidad, seguridad y empatía resultan directamente de la actuación, así como la
fiabilidad que a menudo depende de la actuación humana.

Las expectativas del cliente sobre las organizaciones de servicio son claras y
contundentes: debe contar con una buena apariencia, ser responsable, ser tranquilizador
por medio de la cortesía y la competencia, ser empático, pero sobre todo, ser digno de
 34

confianza. Además de que prestara el servicio que ofreció dar, es decir, que se lograra la
promesa de servicio.

El modo en que los clientes juzguen un servicio puede depender tanto o más del
proceso del servicio que del resultado del servicio. En los servicios, el “cómo” de su
realización es una parte clave del mismo. Los compradores de servicios juzgan la calidad
basándose tanto en las experiencias que tienen durante el proceso de servicio como en lo
que pueda ocurrir después.

1.2.c Modelos y técnicas de calidad en los servicios

Para comprender de qué manera realizan los consumidores la valoración de la

calidad de un servicio se revisarán diferentes modelos de calidad que han sido
desarrollados sobre este tema en los últimos años y que más adelante se describen.

Para realizar un modelo de calidad en los servicios se debe representar de forma

simple el comportamiento real, donde se toman en cuenta los componentes más básicos
que puedan de explicar favorablemente el nivel de calidad logrado por una empresa
desde el punto de vista de los consumidores. Asimismo, estos modelos exponen
usualmente que la calidad de los servicios se aprecia del resultado de una comparación
entre las características del servicio y las expectativas del cliente.

A continuación se describirán algunos de los modelos más usados. Estos modelos

cuentan con diversas particulares en que se diferencian o se asimilan entre ellos, sin
embargo todos cuentan con un solo objetivo: determinar el nivel de satisfacción del
cliente.
 35

1.2.c.a Modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff

El modelo tiene base en la teoría de que los clientes convierten sus expectativas en
caracteres relacionados tanto al servicio principal de la empresa como a los servicios
añadidos. La calidad en el servicio se valorará por medios de una de las siguientes
elecciones del cliente: (Sasser, Olsen y Wyckoff, 1978)

1- Se selecciona sólo un atributo de referencia (el que el cliente asigne mayor peso
que a los demás atributos del servicio).
2- Se selecciona sólo un atributo determinante, bajo el término de que los demás
atributos logren un mínimo de satisfacción.
3- Por medio de un modelo compensatorio se debe considerar el conjunto de
atributos (el cliente accederá a disminuir la cantidad de un atributo a cambio de
una aumentar la cantidad de otros u otros atributos.

1.2.c.b Modelo de Grönross

Se plantean tres agentes que establecen la calidad de los servicios. La calidad

técnica, la cual se mantiene bajo un foco objetivo en el cliente. Su valoración se evalúa
referente a las particulares propias del servicio (variedad de productos, puntualidad de
entrega, horario de cierre). La calidad funcional o llamada también como calidad
relacional, el cual hacer referencia a como se realiza el servicio como el comportamiento
de los cajeros en los bancos. La imagen de la organización percibida por el cliente, se basa
en las experiencias previas señaladas en los puntos anteriores. (Grönross, 1984)

Grönross señala que la calidad técnica es menos categórica que la calidad

funcional. Ya que la relación entre quien ofrece el servicio y el cliente forman el cimiento
de la calidad. Por lo tanto se pondera de mayor forma a las relaciones en la calidad.
 36

1.2.c.c Modelo de Calidad del Servicio o SERVQUAL

Este modelo plantea que la calidad en el servicio es una apreciación no tangible ya

que las particularidades principales del servicio son abstractas, heterogéneas e
inseparables. El SERVQUAL diferencia la calidad percibida de la calidad esperada por
medio de la indagación de cuatro agentes que envuelven la ausencia de calidad: (Beery,
Parasuraman y Zeithaml, 1985)

1- Que la empresa no conozca las expectativas del cliente.

2- Que no haya existencia de normas.
3- Que no haya coherencia entre las normas y el servicio prestado.
4- Que la empresa no cumpla con sus promesas.

Este modelo analiza de las brechas o gaps (de su traducción del inglés), que
representan la distancia existente entre las apreciaciones y las expectativas.

GAP 1. Hace referencia a que las apreciaciones de la alta dirección no siempre

perciben de forma correcta lo que los clientes requieren. Tampoco coincide la
manera de considerar los elementos del servicio.

GAP 2. Se refiere a las apreciaciones de la alta dirección y la descripción del

servicio. La gerencia no debe dejar de fijar las especificaciones de calidad, deben
ser claras y reales.

GAP 3. Brecha entre las especificaciones de la calidad del servicio y la realización

de éste. Distintas variables afectan a la calidad del servicio que se ofrece, esto se
puede deber a que falta capacitación de los trabajadores, déficit en la motivación,
equipos en mal estado, entre otros.
 37

GAP 4. Brecha de la prestación del servicio y de las comunicaciones. Los

requerimientos del cliente son persuadidas por lo que prometen las publicidades
del proveedor.

GAP 5. Espacio que existe entre la apreciación y la expectativa del servicio.

Siempre existirá esta brecha en caso de que aparezca alguna de las anteriores.

1.2.c.d Modelo del Programa Permanente de Mejora de la Productividad (PPMP)

El modelo se compone de 5 etapas que se describen a continuación: (Pacheco,

1989)
Etapa 1: Involucrarse: Para implementar el PPMP se debe asegurar el compromiso
de los trabajadores.
Etapa 2: Identificación: Se debe identificar de manera colaborativa los agentes que
inhabilitan la capacidad productiva.
Etapa 3: Estrategias de solución: Se creará de manera colaborativa una estrategia
general para solucionar los agentes identificados.
Etapa 4: Aplicación: Aplicar la estrategia descrita en el paso anterior.
Etapa 5: Evaluación: Se deberá realizar la evaluación continuamente de los
progresos de la aplicación. Esto garantizará el real mejoramiento de la
productividad.

1.2.c.e Modelo de Calidad Total para el Servicio

El modelo plantea cinco metodologías que se relacionan para lograr evaluar,

definir y mejorar la calidad de los servicios. A continuación se describen las cinco
metodologías de este proceso: (Albrech, 1992)

1. Investigación de clientes y de mercado: Plantea estudiar la estructura y la dinámica de

los mercados. Se realizará el análisis por segmentos, estudio de datos demográficos,
 38

analizar los nichos, estudiar las similitudes del producto y del cliente y analizar las
fortalezas competitivas.

2. Evaluar, medir e informar: Implica que hay situaciones donde por medio de una
auditoría del servicio bastará para comenzar un proceso de calidad del servicio. A
través de la valoración de los grados de servicio en los distintos segmentos de la
empresa y motivando que la dirección se preocupen en los resultados, se logrará
enfocar la atención del personal en el servicio al cliente y el deseo de mejorarlo.
Debería ser correcto enmarcar las acciones en un marco referencial y recopilar
información fidedigna donde se pueda evaluar el producto del servicio.

3. Formular una estrategia: Habrán ocasiones donde se requiere que los gerentes de la
empresa examinen variados ámbitos su estrategia competitiva, volver a analizar la
misión, estrategias generales y su visión.

4. Educar, capacitar y comunicar: Esta metodología socorre a todos los integrantes de la

empresa y los ayuda a entender la teoría del servicio. La estrategia, productos y
normas de calidad, se utilizarán para generar conocimiento y lealtad, además de estar
propuestos a ámbitos específicos de la calidad del servicio y para auxiliar a los
trabajadores a mejorar su capacidad y conocimiento específico.

5. Mejoramiento del proceso: Una variable importante de todo plan de calidad del
servicio es el medio de perseverar en mejorar los distintos procesos, métodos,
sistemas, planes, herramientas y procedimientos que son elementos de la realización
de un servicio. Los procesos mejorados se pueden originar por medio del estudio de la
empresa, realizado por la alta dirección o los trabajadores de la línea operativa. Sin
dudar de lo fundamental del proceso a largo plazo. Evaluar, medir y retroalimentar
serán un buen comienzo pero no necesariamente en todas las ocasiones.
 39

1.2.c.f Modelo de la Fundación Europea para la gestión de la calidad (EFQM)

El modelo se sustenta en la siguiente frase: “la satisfacción de clientes y

empleados, y el impacto en la sociedad se consigan mediante un liderazgo que impulse la
política y estrategia, la gestión del personal, los recursos y los procesos hacia la
consecución de la excelencia de los resultados empresariales”. (EFQM, 2002)

El EFQM se divide en nueve distintos criterios, los cuales a su vez se dividen entre
ámbitos facilitadores y resultados. La puntuación final ponderada es de un total de mil
puntos en los que se evalúa el cumplimiento de la organización hacia la excelencia.

 Liderazgo: Se debe motivar, ayudar y difundir la cultura de la calidad total por

medio del comportamiento y las acciones del equipo ejecutivo y líderes de la
empresa.
 Política y Estrategia: Criterio que permite evaluar la formulación y despliegue de la
política y estrategia de la empresa, y como las transforma acciones.
 Gestión del personal: Nivel que la empresa saca provecho de los colaboradores de
su organización.
 Recursos: Se preocupa de cómo la empresa logra gestionar todos sus diversos
recursos de forma correcta y eficiente.
 Procesos: Este criterio verifica que la empresa identifique, verifique, gestione y
mejore todos sus procesos.
 Satisfacción del Cliente Externo: Mide las tendencias y alcances logrados respecto
a la satisfacción de los clientes externos.
 Satisfacción del Cliente Interno: Mide las tendencias y alcances logrados respecto
a la satisfacción de los clientes internos.
 Responsabilidad Social: Se analiza el éxito referido a satisfacer de los
requerimientos y expectativas de la sociedad (variando para cada caso particular)
regional, nacional o internacional.
 40

 Resultados de la Organización: Estudia y evalúa las tendencias relacionadas a las

metas organizacionales planificadas y a la satisfacción de los requerimientos de
todos los integrantes y participantes que puedan tener algún interés, ya sea
económico o general, en la empresa.

1.2.c.g Modelo del Procedimiento Metodológico para medir la Satisfacción del Cliente
externo en Unidades de Servicio

Modelo compuesto de cinco pasos que se nombran a continuación: (Noda, 1996)

1- Identificación de una unidad de servicio.

2- Identificación de los clientes.
3- Modelar matemáticamente el indicador de satisfacción de los clientes.
4- Lograr medir la situación real del indicador satisfacción de los clientes.
5- Identificar las variables que impiden alcanzar la satisfacción de los clientes.

Este método tiene como base que la calidad en los servicios necesita
constantemente reajustar las propiedades que los clientes asignen y las particulares de
calidad son definidas por el proveedor. Esto se debe a que el consumidor valora el servicio
desde sus apreciaciones personales. Este modelo señala que la calidad debe ser evaluada
desde dos puntos de vista: Externo, que nace al analizar satisfacción del cliente e Interno,
concerniente a la aprobación con lo generado por medio de la auditoría de calidad.

1.2.c.h Modelo del Programa para la Mejora Continua

Los trabajadores que realizan el servicio en gran parte del tiempo desean mejorar
la calidad de los servicios realizado, sin embargo no se tiene las herramientas necesarias
para lograr medir el impacto de la calidad. Este modelo que se detalla brinda algunos
pasos que aportan a orientar mejor los resultados de las empresas. (Leyva y Fernández,
1999)
 41

Paso 1: Compromiso.
Paso 2: Estudio en la empresa de la actual situación.
Paso 3: Estudio de las unidades operacionales que componen a la empresa.
Paso 4: Realizar control del indicador de satisfacción de los clientes.
Paso 5: Determinar cuáles son los principales factores que impiden alcanzar la
satisfacción de los clientes.
Paso 6: Generar estrategias de solución.
Paso 7: Capacitar en el conocimiento de las estrategias de solución.
Paso 8: Evaluar y realizar la mejora continua.

1.3 Mejora Continua

La definición mejora continua hace referencia a que ningún acontecimiento se

puede considerar como algo finalizado o mejorado totalmente. El mundo se encontrará
siempre envuelto en un proceso de cambio, desarrollándose y con grandes oportunidades
de mejorar. Nada en las empresas es estático, por el contrario son procesos dinámicos en
persistente evolución, tan naturalmente que a veces es desapercibido. Esta idea es
aplicable no solo a las empresas, sino también a las personas y sus actividades.

“El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo ininterrumpido, a través del cual

identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos,
verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir
desviaciones o para proponer otra meta más desafiante.

Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de

responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o
producto a nuestros clientes o usuarios.” (Aguilar y Morales, 2010)

Una condición fundamental para lograr implementar correctamente un proyecto

de mejora continua de procesos, es tener el apoyo de la alta dirección. Ella se ocupará de
 42

establecer los objetivos de mejora para la empresa, determinar qué recursos se

destinarán, así como el procedimiento que se aplicará y las distintas responsabilidades.

Dado que los planes de mejora de procesos se llevan a cabo en grupos de trabajo,
es indispensable garantizar que los empleados de la organización sean informados y
formados al respecto. El procedimiento de la mejora continua de procesos se lleva a cabo
por medio de distintas fases que se relacionan directamente con el ciclo de Deming o el
ciclo PDCA. A continuación detallaremos estas fases:

1.3.a PLAN (Planificar)

Esta fase establece las metas y procesos requeridos para conseguir los resultados
en concordancia con las expectativas a lograr. El hecho de enfocarse en los resultados
esperados se diferencia de otros métodos en los que el beneficio o la exactitud de la
descripción partes también de la mejora. Algunas recomendaciones son:
1. Se debe identificar el proceso a mejorar.
2. Recolectar datos históricos para ahondar en la comprensión del proceso.
3. Analizar e interpretar de los datos recopilados.
4. Constituir los objetivos de mejora.
5. Definir las características de los resultados esperados.
6. Detallar los procesos precisados para obtener los objetivos, comprobando las
características.

1.3.b DO (Hacer)

Aplicación de las medidas de mejora seleccionadas y realizar los procesos nuevos.

Se deberá trabajar escalonadamente y de a poco en la medida que sea posible.
 43

1.3.c CHECK (Verificar)

Una vez transcurrido un plazo predefinido se debe reunir los datos de control
nuevamente, con objetivo de poder analizarlos y poder compararlos con las metas y
especificaciones originales. De este modo se realizará una comparación y se observará o
no una mejora. Se monitoreará la implementación y evaluará el plan de ejecución.

1.3.d ACT (Actuar)

En esta fase se deberá documentar las acciones. Por medio de las conclusiones que
resultantes de la fase anterior se deberá seleccionar alguna de las siguientes alternativas:
 En caso de haber hallado errores parciales en el paso anterior, rehacer
completamente el ciclo PDCA con nuevas mejoras a identificar.
 En caso de no haber hallado errores relevantes, se deberán aplicar todas las
modificaciones propuestas a los procesos.
 En caso de haber hallado errores no corregibles, se deberá renunciar a las
modificaciones de los procesos.

Esta etapa entrega una retroalimentación y mejora a la fase de planificación. En la

figura 1.7 se puede visualizar un esquema de las cuatro fases del ciclo PDCA y su relación
con el mejoramiento continuo.

Figura 1.7: Ciclo de Deming y su relación con la mejora continua

Fuente: Gestión integral Ltda. (2012)
 44

1.4 Gestión de Calidad Total

La gestión de la calidad total es el estado más avanzado respecto de las continuas

evoluciones y cambios que ha experimentado la definición de calidad a través del tiempo.
Definitivamente se ha llegado a conocer actualmente como calidad total, definido como
un sistema de gestión industrial estrechamente vinculado con la mejora continua y que
integra los principales elementos de sus etapas preliminares. Los ámbitos principales de
este innovador sistema de gestión son los siguientes: (Evans, 2005)

 Lograr obtener la completa satisfacción de los requerimientos y expectativas del

cliente externo tanto como del interno.
 Desarrollar en todas las actividades y procesos que se realicen dentro de la
organización un proceso de mejora continua. Ya que implementar la mejora
continua puede comenzar en cualquier momento, pero nunca debe finalizar.
 Fuerte compromiso de la alta dirección y constante liderazgo de todo el equipo.
 Cada integrante de la empresa debe ser partícipe y se debe promover el trabajo en
equipo para logra enfocarse hacia la gestión de la calidad total.
 Los proveedores deben involucrarse en el sistema de gestión de la organización, ya
que ellos cumplen un rol relevante en los resultados de la calidad.
 Gestionar e identificar los principales procesos de la empresa, evadiendo las
separaciones de los departamentos y estructuras que los ocultan.
 Basarse en datos y hechos concretos para lograr tomar una decisión sobre gestión.
Se debe poseer total dominio del manejo de la información.

La calidad total facilita un concepto global que promueve la mejora continua en la

empresa e involucra a todos los integrantes de ella, teniendo como único foco la
satisfacción de todos sus clientes (externos e internos). Se puede definir la gestión de la
calidad total de la siguiente forma: gestión (la alta dirección se debe comprometer
completamente) de la calidad (Se debe asumir y comprender las necesidades del cliente)
 45

total (todos los integrantes de la organización deben estar involucrados, no solo los
internos, sino también se debe considerar al cliente y proveedor).

La calidad total permite asegurar a un largo plazo que la organización va a

supervivir, crecer y aumentar las utilidades de la empresa logrando aumentar su
competencia por medio de: evitar todo tipo de desperdicios y garantizar la satisfacción del
cliente. Solo se podrá hacer posible con el compromiso activo de todos los colaboradores
y con liderazgos efectivos, donde si se aplica correctamente la estrategia se lograra
transformar los productos, los servicios y la cultura empresarial para asegurar la
prosperidad.

La organización se deberá preparar en un enfoque mundial para alcanzar la

competitividad deseada al largo plazo y poder subsistir en los mercados internacionales,
ampliándose de los mercados nacionales. Hoy en día no es suficiente ser excelente en el
ámbito regional, para lograr subsistir se debe enfocar en el mercado mundial. Para que
esta estrategia sea lograda con éxito se requiere que la empresa realice procesos de
mejora permanentemente (Santiago, 2011).

1.4.a Las 7 herramientas de la Calidad Total

Existen distintos medios, herramientas y técnicas que se emplean en la gestión de

la calidad total con objetivo de ayudar a solucionar problemas de distintos tipos y variados
niveles en la organización. De este modo las siete herramientas de la calidad total sirven
para la recopilación sistemática de datos y para la visualización y análisis de resultados. A
continuación se describirán cada una de ellas: (Feigenbaum, 1986)

1. Hoja de Recopilación de Datos: se le llama también hoja de registro, verificación o

chequeo. Se utiliza para clasificar y recopilar la información por medio de distintas
categorías, a través de anotaciones y registros de la frecuencia de los datos. Se
debe indicar las frecuencias de observación registrando en una de estas hojas
 46

siempre que se que se haya determinado el fenómeno que se necesita estudiar y

se haya identificado la categoría que lo caracteriza.

Lo principal de la información es que esté clara la intención y la verdad sea

reflejada en los datos. Las hojas de chequeo se utilizan para varios casos, pero su
función principal es hacer fácil la recolección de datos y lograr realizarlo de manera
que se pueda usar fácilmente y analizarlos de manera automática.

En general, se puede resumir las funciones de las hojas de registro con las
siguientes:
 Distribución de variaciones de variables de los productos fabricados (peso,
volumen, longitud, clase, calidad, entre otras).
 Lograr clasificar productos con defectos.
 Permite localizar defectos en los componentes.
 Permite identificar causas de los defectos.
 Para realizar tareas de mantenimiento o verificación de chequeo.

2. Diagrama de Pareto: Se utiliza esta herramienta para priorizar dificultades o las

causas que los generan. Juran desarrollo la utilización de este método en la
calidad, logrando concluir lo que actualmente se conoce como el 80-20. Este
método sugiere que desde la variación de los efectos hasta sus causas posibles no
se comportan de modo constante sino que siguen la proporción del 80% de los
problemas son ocasionados por el 20% de las causas.

3. El histograma: Grafica la cantidad de veces con la que suceden eventos que estén
relacionados. Se utiliza para identificar patrones de ocurrencia y lograr mejorar
procesos o servicios. Es una herramienta de síntesis bastante utilizada ya que
demuestra por medio de una simple inspección la tendencia de lo demostrado.
 47

Sus usos más tradicionales son:

 Demostrar la variación del sistema de manera efectiva y entendible.
 Muestra los resultados de los cambios en un sistema.
 Reconoce variables fuera de control con una simple inspección de forma.
 Permite comprar las variaciones con un referente especificado.

4. Diagrama Causa y Efecto: Herramienta utilizada para realizar el análisis de las

posibles causas de un problema. También es llamado "diagrama de espina de
pescado" por su apariencia gráfica o diagrama de Ishikawa por quien lo creó.

Este diagrama de causa y efecto define un efecto y clasifica sus causas y

variables de un proceso. Esta herramienta se utiliza tradicionalmente para análisis
en grupo y permite aplicar a distintos tipos de temas a toda industrial que decida
investigar los inicios de algún problema.

Este diagrama de causa y efecto se utiliza principalmente cuando se

requiere analizar y exponer todas las posibles causas de un problema para su
posterior análisis y resolución. O dicho de otra manera para determinar las
características de un proceso o situación y los factores que contribuyen a ellas.

5. Diagrama de Dispersión: Permiten estudiar potenciales relaciones entre dos

parámetros de interés. Se pueden describir múltiples ejemplos como relación
entre la cantidad de horas trabajadas y volumen de ventas, o el número de
trabajadores en un departamento y los gastos de teléfono, entre otros.

Existen distintos tupos de diagramas de dispersión como los siguientes:

 De Correlación Positiva: Se relacionan cuando el incremento del valor de
una variable hace aumentar el valor de la segunda, o viceversa, si una
variable disminuye su valor, la otra disminuirá de la misma forma.
 48

 De Correlación Negativa: Ocurre lo contrario al caso anterior, debido a que

en el caso de incrementar el valor de una variable, la otra disminuirá su
valor, y viceversa, si la primera disminuye su valor, la segunda
incrementará.
 De Correlación No Lineal. No existe una relación dependiente claramente
definida entre ambas variables.

6. Gráfico de Control: Herramienta utilizada para examinar la variabilidad de un

proceso y descubrir su causa.

Los gráficos de control son un esquema lineal donde por medio de la

estadística se han determinado límites de control superiores e inferiores,
encerrando y limitando en ambos lados de la media o línea central. El centro
refleja al producto del proceso., mientras que los límites señalados proveen
referencias estadísticas para que los supervisores actúen, observando la
separación entre las variaciones comunes y la especial. Esta herramienta es muy
útil para investigar sobre características de los productos, los factores flexibles del
proceso, costos asociados, fallas y cualquier tipo de información administrativa.

Los gráficos de control permiten mostrar:

 Cuando un procesos se encuentra o no bajo control.

 Resultados que necesiten de una explicación.
 Detalla los límites de capacidad de un sistema, determinando los próximos
pasos en un proceso de mejora en caso de una comparación anterior con
las características.

7. Diagrama de flujo: Representa gráficamente los algoritmos o procesos. Se utiliza

como símbolo con elementos preestablecidos y que detallan cada paso del
 49

algoritmo, permiten representar la dirección de realización a través de flechas

conectadas a puntos de comienzo y de fin de proceso. Esto muestra la relación
entre actividades y de las unidades responsables que intervienen en el proceso.

Los diagramas de flujo se utilizan principalmente cuando se hace necesario

identificar la trayectoria actual y la ideal que sigue un servicio o producto con el
objetivo de reconocer desviaciones o problemas. Analizando cuidadosamente el
diagrama de un proceso, se pueden identificar actividades faltantes o redundantes,
los cuales son fuentes potenciales de problemas.

1.4.b Administración estratégica de la calidad

La administración estratégica de la calidad (AEC) es el proceso de instaurar logros

de calidad a largo plazo y especificar la perspectiva para lograr esas metas en todas las
dimensiones dentro de una organización. Es responsabilidad de la alta dirección, quienes
deben desarrollar, implantar y dirigir la AEC. (Juran y Gryna, 2001)

Los elementos básicos que debe tener un plan estratégico pertenecen a un plan
estratégico que debe cubrir un lapso aproximado de 5 años en términos generales,
concentrándose más detalles el primer año. Los principales elementos son los siguientes:
(Juran y Gryna, 2001)
 Definición de la misión de la organización.
 Analizar los desafíos y oportunidades.
 Analizar las fortalezas y debilidades.
 Identificar y evaluar estrategias alternativas.
 Elección de alguna estrategia.
 Desarrollar las metas.
 Preparar planes minuciosos para el corto plazo.
 Traducir los planes a presupuestos.
 Supervisión del desempeño.
 50

A pesar de la responsabilidad de la alta gerencia, se sabe por experiencia que, no

obstante el liderazgo de la alta dirección es fundamental, el progreso de la estrategia debe
contener los distintos puntos de vista tanto de “abajo hacia arriba” como de “arriba hacia
abajo”.

Dentro de los elementos principales del ciclo administrativo (planeación,

organización, mando, coordinación y control) existen algunos que aplican directamente a
la calidad. Dentro de los más sobresalientes se puede encontrar: políticas de calidad y
metas de calidad. (Juran y Gryna, 2001)

1.4.b.a Políticas de Calidad

Una política es una guía general para una acción. Es el establecimiento de los
principios que una organización propone, siendo diferenciadas de un procedimiento, ya
que estos detallan como debe lograrse una actividad.

Hay que considerar que cuando una compañía crece al frado de incluir diversos
productos y abarcar múltiples mercados, se puede crear carios niveles de políticas de
calidad, como políticas corporativas o divisionales, donde las corporativas se aplican en
toda la compañía, dando directrices generales de lo que deben describir cada política de
división (Juran y Gryna, 2001).

Las políticas de calidad deben incluir:

 Un principio a seguir.
 Qué debe hacerse, pero no el cómo debe hacerse.
 El cómo se debe describir en procedimientos.
 51

1.4.b.b Metas de Calidad

Una meta es una representación del resultado esperado que se requiere lograr en
un periodo de tiempo dado. Estas metas formarás la base de la planeación detallada de
actividades. Existen metas tácticas y estratégicas, donde las primeras se utilizan para el
corto plazo (1 año) y las últimas corresponden al largo plazo (5 años).

Por lo tanto, un asunto de gran importancia en la AEC es realizar una buena

formulación de metas de calidad, donde se deben utilizar criterios definidos como realizar
análisis de ingeniería, historia de desempeño o competencia en el mercado. En general,
las compañías que aspiran a la excelencia usan un criterio de metas que sean más altas
aún de lo que se pueda lograr a simple vista.

Uno de los criterios característicos en cuanto a generación de metas, y que

distingue a la administración estratégica de la calidad moderna, es la comparación
competitiva (o benchmarking), donde el desempeño de la mejor organización (sea
competidor o no) se usa como un estándar o referente (Juran y Gryna, 2001).

La adopción de una comparación competitiva incluye los siguientes pasos:

1. Determinación de las características para elegir una organización como

comparación.
2. Determinación de las organizaciones que servirán como comparación.
3. Recolección de datos.
4. Determinación del mejor en su clase.
5. Análisis del estado de una compañía contra el mejor en su clase.
6. Establecimiento de metas y su integración en la planeación global de la empresa.
7. Desarrollo de estrategias y planes de acción incluyendo marcas.
8. Seguimiento del desarrollo comparado con las marcas.
 52

1.4.c Organización para la Calidad

Muchas organizaciones han centrado las acciones referidas con la calidad en un

solo departamento. Durante de muchos años se han ido modificando sus nombres y
alcances de estas acciones como: inspecciones, control de calidad total, control estadístico
de la calidad, ingeniería de confiablidad, aseguramiento de la calidad, entre otras muchas
definiciones que se han estudiado previamente en capítulos anteriores.

Durante la década de los 80 han surgido distintas tendencias principales en las

organizaciones para la calidad: (Juran y Gryna, 2001)

 Las tareas de administración de la calidad se asignaron a departamentos

funcionales.
 Ampliar el alcance de la administración de calidad de las operaciones a todas las
actividades y de solo clientes externos a sumar también los clientes internos.
 Utilización de equipos de calidad.
 Otorgar autoridad para tomar decisiones delegadas a los niveles bajos.

La coordinación de las actividades de calidad a través de una organización requiere de

dos aspectos claves: coordinación para el control y coordinación para crear un cambio,
donde muchas veces se comete el error de sólo centrarse en el control, sin evolucionar en
el mediano y largo plazo.

Existen distintos roles que ayudan a alcanzar el éxito dentro de una compañía en
términos de calidad, dentro de los principales destacamos: (Juran y Gryna, 2001)

 Papel de la Alta Dirección: Son quienes deben tener el más fuerte compromiso
con la calidad, y deben tener como funciones: Establecer políticas de calidad,
desplegar metas de calidad, proporcionar recursos, otorgar adiestramiento,
 53

estimular el mejoramiento y proporcionar recompensas y reconocimiento,

entre otras.

 Papel de la Administración Media: Son quienes realizan la estrategia de

calidad elaborada por la alta dirección, y estos tienen como principales
funciones: determinar problemas de calidad, servir como líderes de equipos,
guiar actividades de calidad de su propia área e identificar a los clientes y
proveedores para tener en cuenta sus necesidades.

 Papel de la fuerza de trabajo: Se entiende como fuerza de trabajo a todos los

colaboradores que no se ajustan a las dos definiciones anteriores. Su papel
desempeñado principalmente debe contener: Señalizar los problemas de
calidad, ser integrantes de los diversos tipos de equipos de calidad, aportar
identificando los componentes de sus áreas de trabajo que no cumplan con las
exigencias de autocontrol y lograr incrementar su conocimiento referente a los
requerimientos de sus clientes.

1.4.d Desarrollo de una nueva Cultura

Para lograr adquirir la superioridad en la calidad se necesita: Crear tecnologías para

establecer nuevos productos y procesos que satisfagan y se aliñen con los requerimientos
de los clientes y estimular una cultura que todo el tiempo vea a la calidad como su meta
principal.

La Cultura de la calidad puede ser desarrollada de distintas formas, para lo cual es

imperioso infundir: Conocimiento de la calidad, superación y delegación responsable,
participación, certeza del liderazgo de la alta dirección y reconocimientos. Todos estos
componentes se deben integrar a las metodologías y la estructura para la calidad (Juran y
Gryna, 2001).
 54

De este modo, se podrá realizar un cambio de cultura, sin embargo hay que tener
en cuenta que se requieren años y confianza, no solo la técnica.

1.5 Six Sigma (Seis Sigma)

Six Sigma o Seis Sigma es una innovadora filosofía de gestión que calcula y mejora
la calidad. En el transcurso de los tiempos ha llegado a ser un referente para lograr
satisfacer los requerimientos de los clientes y lograr efectuarlos a niveles cercanos de
perfección, minimizando al máximo la producción de errores.

Descrito en forma simple: es un método cuantitativo que se basa en datos para

trasladar la calidad hasta niveles cercanos a la perfección, diferenciándose de otros
métodos en que propone corregir y prevenir fallas antes de que ocurran. En concreto nace
como un trabajo disciplinado y se trata de una metodología que examina los procesos
iterativos de las organizaciones.

Concretamente toda organización podría favorecerse del proceso Six Sigma.

Educación, ganadería, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Sin embargo
no es un método simple, las oportunidades de mejora y de disminución de los costos son
evidentes, pero el proceso Six Sigma necesita la inversión del tiempo, capacidad,
dedicación, perseverancia y alta inversión monetaria.

Un costo tradicional de no Calidad, como son las fallas, errores, defectos y pérdidas
en los procesos, podrían presumir entre el 15 o 30 % de las ventas. El rango es amplio,
inclusive sin alcanzar al nivel Six Sigma (3,4 errores por millón de intentos), las
oportunidades de progresar de forma elevada los resultados son considerables. Sólo
deberá ser dispensable que la empresa coloque a disposición sus capacidades y recursos
(Rodríguez, 2011).
 55

1.5.a Antes de implementar el método

Es fundamental que el compromiso con el método Six Sigma empiece y perdure en

la gerencia de la organización. La práctica ha demostrado que en los casos que la gerencia
no representa la visión de la empresa, no traspasa seguridad y motivación, no realiza la
evaluación de sus resultados y no reconoce los esfuerzos, los planes para mejorar se
traducen en un desgaste de recursos valiosos. El método Six Sigma inicia sensibilizando a
los ejecutivos para conseguir un sentido común de la perspectiva Six Sigma y para
entender la metodología que va a permitir a la empresa lograr niveles de Calidad
imprevistos.

La siguiente etapa se trata de la elección de los trabajadores, personal con

capacidad y compromiso en sus funciones que serán capacitados y formados para lograr
liderar los planes de mejora. Gran parte de estos colaboradores deberán otorgar, dentro
de sus funciones, gran parte de su tiempo a los proyectos si se pretende obtener
resultados sobresalientes.

La capacitación de los líderes se realiza durante cuatro sesiones en cuatro días cada
una, durante un plazo de doce semanas. Se trabajará en un proyecto real de mejora, lo
que los formará como aspirantes a una nueva profesión, "blackbelts" (cinturón negro)
como implementadores de estas vanguardistas iniciativas de calidad. La capacitación,
dictada por expertos, contiene la elección de un plan en la primera semana y la puesta en
práctica de lo instruido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, por medio de un
equipo de mejora (Evans, 2005).

Para obtener el nivel "blackbelt" los aspirantes deben que evidenciar los resultados
logrados en el proyecto y éste nivel los habilita para seguir siendo lideres de nuevos
equipos para nuevos proyectos de mejora (Excellentia Consultores, 2011).
 56

1.5.b Método DMAMC

La técnica aplicada denominada DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar),

hace uso de herramientas estadísticas, asimismo de aparatos que monitorean los distintos
factores de los procesos y sus relaciones, para lograr gestionar sus características
(Excellentia Consultores, 2011).

 Definir: En esta etapa se describen los potenciales proyectos Six Sigma, los cuales
serán revisados por la gerencia con fin de no malgastar los recursos. Cuando se
seleccionan los proyectos se define su misión y se elige al equipo más apropiado
para el proyecto, determinándole la prioridad correspondiente.

 Medir: En esta etapa se realiza la caracterización del asunto identificando las

exigencias fundamentales de los clientes, las particularidades del producto y las
medidas (variables de entrada) que perturban al trabajo del proceso y a las
variables clave. Por medio de la caracterización se especifica el sistema de medida
y se cuantifica la capacidad del proceso.

 Analizar: En esta etapa de análisis el equipo deberá analizar los antecedentes de

resultados presentes y pasados. Se desplegarán y comprobarán suposiciones sobre
probables relaciones causa y efecto haciendo uso de los instrumentos estadísticos
correspondientes. De esta manera el equipo ratifica los determinantes del caso, o
sea los factores principales de entrada que perturban a las variables de respuesta
del proceso.

 Mejorar: En esta etapa se determinará la relación causa y efecto como una

relación matemática entre variables de entrada y variables de respuesta de
interés. De esta forma se podrá pronosticar, mejorar y optimizar el funcionamiento
del proceso. Para finalizar se determinará el nivel operacional de las variables de
entrada del proceso.
 57

 Controlar: La etapa de control se trata de diseñar y evidenciar los registros

requeridos para afirmar que los resultados del Six Sigma se sostenga luego de la
implementación del cambio. Una vez lograda la meta y la misión terminada, el
equipo informará a la alta dirección y se disuelve.

1.5.c Gráfica de Seis Sigma

Este gráfico se utiliza para indicar los niveles de fallas inspeccionados durante el
proceso de variación. Como se observa en la figura 1.8 se muestra el proceso de variación
ubicado en el sitio de la media igual a cero, siendo el punto de referencia del valor
deseado y donde el proceso estará variando en pequeña escala. La media es el parámetro
que a observar en el proceso de variación. El área bajo la curva vislumbra el valor del
indicador central de los datos y las desviaciones estándar hacia la izquierda y derecha que
dependerán del nivel de confianza donde están distribuidos los datos.

Figura 1.8: Diagrama de Six Sigma

Fuente: Mariana García (2011).
 58

1.6 Normas ISO 9000

Las normas fueron creadas para que las empresas sean administradas bajo algunos
principios de formación que puedan usar como referentes y para que proporcionen
seguridad en el mercado y en su entorno. De esta forma las empresas podrán realizar
procesos de formas definidas y preocuparse de mantener la Calidad.

Un producto o servicio es creado con el fin de satisfacer las necesidades de los

clientes, sin embargo para lograr buenos beneficios financieros y asegurar el futuro, la
organización debe establecerse de tal manera que proporcione garantías a los clientes,
compradores, colaboradores, gerentes y accionistas.

La armonía social está en discusión. Hoy en día no se deberían hallar

organizaciones con alta dirección rígida y visiones en lo pasado, sin la capacidad de
acomodarse a los cambios y que no están enfocados a sus clientes. Por esto es relevante,
para una empresa con objetivos de lograr elevado nivel de competitividad, el uso y
aplicación de estándares de calidad internacionales que deje extender su mercado,
mejorar su posicionamiento y añadir valor (López, 2001).

1.6.a Qué son las normas ISO 9000

El conjunto de ISO 9000 es una serie de medidas dirigidas a establecer la gestión de

la organización que han experimentado reconocimiento y aprobación internacional
debido al alto poder que poseen los clientes y a la mayor competitividad internacional
enfatizada por los procesos integrados. Ciertas normas detallan requerimientos para
“sistemas de calidad” como la ISO 9001, 9002 o 9003, y en cambio otras ofrecen una
referencia para auxiliar a interpretar y llevar a cabo el sistema de calidad, como la ISO
9000-2 o ISO 9004-1.
 59

La regulación internacional se efectúa bajo un ancho juicio, refiriéndose no solo al

estatuto social a favor de bienes y servicios, sino se pretende ser un procedimiento para
afirmar la economía, minimizar gastos, impedir el despido y poder garantizar el ejercicio
rentable de las organizaciones. Las empresas necesitan implementar un sistema de calidad
más eficiente todos los días, que complete cada actividad que pueda afectar la
satisfacción de los requerimientos implícitos y explícitos de sus usuarios. Por este motivo
brotó la necesidad de estandarizar el modo de asegurar la calidad (López, 2001).

El organismo internacional de normalización (ISO por sus siglas en ingles

international organization for standardization), se creó en 1947 y consta de 91 estados
adheridos, quienes cuentan con representación nacional por sus organismos propios de
normalización.

La norma ISO se ocupa de lograr una manera común de obtener el la

implementación del sistema de calidad, que pueda garantizar satisfacer las necesidades e
intereses de los clientes.

Durante la década de los ochenta la ISO destinó un conjunto de juntas técnicas con
objetivo de trabajar en el perfeccionamiento de normas comunes que sean reconocidas
internacionalmente. Los resultados de esta labor se publicó siete años después por medio
del conjunto de normas ISO 9000 (López, 2001).

1.6.b Objetivos de las ISO 9000

La ISO 9000 tiene como objetivo facilitar mecanismos para que toda empresa logre
obtener la calidad del servicio o producto entregado, además de poder perdurarlo en el
tiempo, de forma que los requerimientos del consumidor se satisfagan de la mejor
manera, permitiendo a la organización bajar los costos de calidad, acrecentar la
productividad, y destacar sobre la competencia.
 60

Además debe otorgar a los clientes la confianza de que los productos o el servicio
poseen la calidad requerida, acordada o pactada. Se debe proveer a la dirección de la
organización el convencimiento de que se logra la calidad deseada e implantar las pautas
por medio las cuales la empresa podrá escoger y utilizar las normas.

La norma ISO 9000 tiene los criterios para escoger y utilizar las normas para el
aseguramiento de la calidad, o sea, es quien accede a preferir un sistema de
aseguramiento de calidad dentro las existentes como las ISO 9001, 9002 o 9003.

Estas normas ISO 9001, 9002 o 9003 implantan necesidades que establecen cuales
componentes deben comprender los sistemas de calidad, sin tener como objetivo
imponer uniformidad en los sistemas de calidad. Son independientes y genéricas para
cualquier tipo de industria o área económica.

La ISO 9004. Describe las reglas referentes a los componentes técnicos, humanos y
administrativos que involucran a la calidad de los productos, es decir, define directrices
para la gestión de la calidad (López, 2001).

1.6.c Proceso de Certificación

Para lograr realizar la certificación referente a la norma ISO 9001 (dentro de la

serie es la única certificable), las empresas deberán elegir el alcance que se desea
certificar, los procesos a involucrar en el proyecto, seleccionar los tipos de registros,
agendar una auditoría y, luego de finalizar todo con éxito, realizar una inspección anual
que logre mantener la certificación.

Las exigencias de la norma son genéricos, ya que deben ser aplicables a toda
organización, sin importar las distintas variables como: actividades, tamaño, clientes,
planificación, tipo y estilo de liderazgo. Es por esto que como exigencia se describe: el
"que", pero no el "como". (Norma ISO 9000, 2008)
 61

1.7 Modelo nacional para calidad total

Otro enfoque a la calidad es el Modelo de Excelencia Chileno, el cual es un modelo

nacional de gestión de excelencia. Este tiene por finalidad promover la mejora continua en
las empresas Chilenas, sin importar su giro o tamaño, para forjarlas de modo ordenado a
niveles altamente competitivos y de clase mundial, logrando evaluar el grado de progreso
de todos los procesos de una empresa dada.

Una empresa, pública o privada, de servicios o productiva, sin importar su tamaño,

se constituye sobre variados procesos, donde su alineación es fundamental para lograr un
objetivo. Los Modelos de Gestión de Excelencia plantean establecer la complicación de
dichos procesos en asuntos de gestión. En este caso, el Modelo de Gestión de Excelencia
que se utiliza en Chile describe siete asuntos de gestión (como macro procesos) los que se
vinculan con los resultados (ChileCalidad, 2010).

Estos asuntos son: liderazgo, mercados y clientes, persona, procesos, planificación

estratégica, conocimiento e información y responsabilidad social. A todos estos ámbitos
sumados a sus resultados, se le atribuye el nombre de “criterio”. De este modo un Modelo
de Gestión de Excelencia representa las distintas actividades o elementos de gestión de
una empresa, que logra gestionarla con éxito.

Los Modelos de Gestión de Excelencia son bastante parecidos mundialmente. Las

diferencias se hacen evidentes solo en el peso que cada país le asigna a cada criterio de
evaluación, o sea a la ponderación que se le da a estos criterios. Debido a que su uso es
genérico, la implementación se debe adaptar a cada empresa, dependiendo de sus
particularidades propias y del entorno (ChileCalidad, 2010).
 62

1.7.a Principales Características

1.7.a.a Modelo sistémico integrado

El modelo de excelencia se compone de distintos criterios de evaluación, los que se

integran por subcriterios de evaluación y a la vez estos en áreas de análisis y componentes
de gestión. A pesar que cada criterio se evalué independientemente, estos se encuentran
muy relacionados entre ellos y la evaluación resultará afectada por el nivel de alineación e
integración entre ellos (ChileCalidad, 2010).

1.7.a.b Foco en resultados

El balance correcto entre los variados resultados importantes del negocio sostiene
el equilibrio entre las metas de largo y corto plazo, afectando de forma proporcionada a
los unos con los otros. Los componentes de resultados claves del modelo chileno son:
satisfacción de los clientes, resultados globales, efectividad organizacional,
responsabilidad social, satisfacción de los empleados, calidad de los proveedores.

1.7.a.c Adaptable y no prescriptivo

El Modelo va dirigido a obtener resultados, sin embargo no establece los

procedimientos, instrumentos, técnicas o sistemas, que se deben utilizar para lograrlos.
Además no impone ningún modelo de estructura organizacional ni tampoco un sistema de
administración que la empresa deba utilizar. Eso si el modelo prescribe que como todos
las variables son fundamentales y dependen de los requisitos y estrategias de la empresa,
que son variables, se deberá evaluar constantemente como revisiones de desempeño de
la empresa.
 63

1.7.a.d Modelo dinámico sustentado en valores

El Modelo se ha desarrollado a lo largo del tiempo, para acumular las prácticas que
las variables del entorno, tecnología y el mercado necesitan. Por otro lado se desarrollan
interpretaciones diferentes más adaptadas a la realidad de distintas clases de industrias
como educación y salud. Lo que no ha variado en el tiempo son los principios que lo
fundamentan ya que constituyen los pilares y valores que enmarcan la disposición general
de la gestión de excelencia.

1.7.a.e Herramienta de diagnóstico

El Modelo consta de variados elementos para evaluar en conjunto a sus guías de

puntajes que forman un sistema global de diagnóstico de la gestión actual de la empresa.
Las respuestas por cada requisito se evalúa en base a las dimensiones que se plantean a
continuación: enfoque, despliegue, aprendizaje, integración y resultados, apreciadas
según las variables principales de la empresa. La evaluación permite definir un listado de
oportunidades y fortalezas a mejorar en todos los distintos asuntos importantes de la
empresa.

1.7.a.f Apoyo al Premio Nacional a la Gestión de Excelencia

El modelo permite realizar, a modo de instrumento, la comparación en el

desempeño de distintas empresas (del mismo rubro) lo que permite determinar cuál de
estas goza de una mayor excelencia de gestión.

1.7.b El modelo de Gestión de Excelencia Chileno

El esquema siguiente de la figura 1.9 grafica los distintos criterios de evaluación

apreciados en el modelo chileno de gestión de excelencia, revelando a los primeros siete
criterios convergiendo al resultado y el vinculo entre todos los demás.
 64

Figura 1.9: Modelo Chileno de Gestión de Excelencia

Fuente: ChileCalidad (2010).

El Modelo Chileno de Gestión de Excelencia tiene la particularidad de ser flexible y

no prescriptivo, el cual admite usar los elementos y herramientas de gestión que la
empresa desee. El modelo se usa para autoevaluar y orientar cualquier tipo de empresa,
sin importar si es pública o privada, con o sin fines de lucro o su tamaño.

El diseño característico del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, personifica a

la empresa, la cual se considera como sistema orgánico, que se adapta a su medio
externo. Además sugiere que los componentes del modelo se vinculan de manera integral,
orientados a generar resultados (ChileCalidad, 2010).
 65

1.8 Modelo SEMC (Gestión de Calidad en Pymes)

ChileCalidad, desde su creación en 1996, ha desarrollado un importante trabajo

promoviendo en el país una tendencia por la Mejora Continua en el servicio de las
empresas, utilizando como herramienta básica el Modelo Chileno de Gestión de
Excelencia (definido en los párrafos anteriores), siendo las grandes empresas las más
activas en su utilización, pero por otra parte, sin lograr seducir a las empresa de menor
tamaño.

Las empresas de menor tamaño no han logrado beneficiarse en una escala o

magnitud mayor, de la aplicación del Modelo debido a que la metodología de uso, no es
muy amigable y requiere recursos que una PYME (pequeña o mediana empresa) no está
en condiciones de solventar. Por otra parte, las pequeñas empresas, en general, no
disponen de herramientas formales de gestión, como planificación estratégica, gestión de
procesos, gestión de recursos humanos y otras, que puedan servir de base para el
progreso de una gestión competitiva. Lo anterior explica por qué en nuestro país la
implementación de estos modelos de excelencia aún es escasa, comparada con la de
países más desarrollados (ChileCalidad, 2010).

Por lo tanto, para romper la barrera de entrada al uso del Modelo y ayudar a las
PYMES en su camino a innovación, la excelencia y la competitividad, se pone a disposición
de todas las empresas el Sistema Escalonado de Mejora Continua, basado en el Modelo
Chileno de Gestión de Excelencia.

El mejoramiento de la gestión que facilita el SEMC se obtendrá a través de un

proceso repetitivo de autoevaluación (conocimiento del nivel actual de la gestión), e
implementación de las mejoras prioritarias. Todo esto será facilitado con la ayuda de la
guía SEMC, la cual fue diseñada para ser auto administrada, o con apoyo de consultoría
experta.
 66

El Sistema Escalonado de Mejora Continua (SEMC) de la Gestión, es una

metodología que consiste en una serie de métodos y procesos que buscan sustentar,
incentivar y dirigir a las organizaciones para que comiencen y se mantengan en un rumbo
de mejor en su gestión y resultados, hasta lograr niveles de excelencia, elevando de ese
modo la calidad del servicio y producto que producen, y en consecuencia, mejorando su
competencia (ChileCalidad, 2010).

Comprende un proceso de acercamiento sucesivo (tiene 3 niveles escalables) en un

continuo consistente hacia mejores niveles de gestión, desde los más básicos, hasta llegar
al premio nacional de la excelencia.

El SEMC cuenta con apoyo CORFO en sus tres niveles de implementación. Es

compatible con otros sistemas y normas de calidad, como la Norma NCh 2909 (la norma
PYME) y la familia de Normas ISO 9000, las que se asemejan a sus dos primeros niveles,
convirtiéndose este sistema en una gran oportunidad para las pymes chilenas.

En primer lugar, cabe señalar que la implementación del SEMC permite desarrollar
en las empresas nacionales los siguientes elementos, todos de gran importancia para
insertarlas en este mundo global: (ChileCalidad, 2010).

 Liderazgo sólido y visionario.

 Capacidades para definir y mantener una estrategia.
 Sistematizar y analizar información para la toma de decisiones.
 Cultura organizacional con personas comprometidas con objetivos y con la
mejora de sus capacidades.
 Incorporar aspectos medioambientales y de responsabilidad social
empresarial.
 Incorporar el mejoramiento continuo y la orientación a los resultados,
como ejes de la Gestión.
 67

Los niveles 1 y 2 comparten una misma guía o modelo, el que cuenta con sólo 5
criterios: gestión de gerencia, gestión de procesos, gestión de personas, gestión de
mercado y resultados.

La guía utilizada por estos dos niveles (que se diferencian sólo por el puntaje
asignado) contiene 36 prácticas de gestión y 11 indicadores. La métrica utilizada asimismo
es simplificada: para analizar una práctica de gestión dada, se asume en primer término
que ésta se cumple y luego se le incorpora sistematicidad, evaluación y mejora. El puntaje
se asigna de acuerdo si se cumplen o no estas condiciones, que van dando cuenta del
estado de gestión de la empresa.

1.8.a Validación del SEMC

El SEMC promueve motivar a las empresas a comenzar y sostener un proceso

constante y continuo de mejora de su gestión y resultados, hasta lograr niveles de
excelencia. Se validará el nivel de gestión alcanzado por una empresa, medido en rango de
puntajes, según su nivel de gestión.

Los rangos de puntaje que el SEMC reconoce son tres: (ChileCalidad, 2010).

 Nivel Inicial La organización que ha logrado el nivel de 150 puntos significa que ha
desarrollado en alguna oportunidad gran parte de las prácticas que deben ser
usadas para gestionar competitivamente los negocios. No obstante, muchas de
estas no se han logrado mantener en el tiempo, impidiendo generar un real
impacto en los resultados de la organización. Asimismo, la organización en este
nivel debe contar con información en la mayoría de los principales indicadores de
resultados, ya sean financieros o de clientes, personas y procesos. Alrededor de la
mitad de los indicadores ya se debería evaluar tendencias a pesar de no ser
positivas aún.
 68

 Nivel Intermedio La organización que ha logrado el nivel de 250 puntos ya ha

realizado las acciones que generalmente se usan para gestionar los negocios
competitivos y ha sustentado su desarrollo en el tiempo. No obstante, gran parte
de ellas no ha sido evaluada o mejorada por lo que aún no se puede dirimir sobre
si es efectiva y su real impacto sobre los resultados de la organización. Asimismo,
la organización en este nivel puede apreciar tendencias en los indicadores
principales de resultados, ya sea en financieros como de clientes, personas y
procesos. Algunas de éstas deberán mostrar tendencias positivas.

En la figura 1.10 se puede observar el modelo SEMC para los niveles básicos e
intermedios y sus cinco criterios.

Figura 1.10: Modelo SEMC Inicial e Intermedio

Fuente: ChileCalidad (2010).
 69

 Nivel Avanzado La organización que ha logrado el nivel de 350 puntos ya ha

realizado las acciones que son utilizadas para gestionar los negocios competitivos,
sosteniendo su ejecución y mejorando con el tiempo. Se puede manifestar la el
impacto en los resultados de estas acciones debido a que ya se han evaluado en la
mayoría de ellas. Asimismo, la organización en este nivel Podría demostrar
tendencias positivas en gran parte de sus indicadores principales de resultados, ya
sea financieros o de clientes, personas, responsabilidad social, procesos y
proveedores.

En la figura 1.11 se puede observar el modelo SEMC para el nivel avanzado, con sus
ocho criterios, los que corresponden a los mismos criterios que el Modelo de Excelencia
Chileno. El SEMC se diferencia en este nivel, en la cantidad simplificada de prácticas de
gestión.

Figura 1.11: Modelo SEMC Avanzado

Fuente: ChileCalidad (2010).
 70

El Modelo Chileno de Gestión Excelencia ha sido simplificado, siendo la base para

evaluar el SEMC y de manera de poder conocer el nivel de gestión actual de las
organizaciones. Así se han creado los tres niveles o escalones ya mencionados: niveles
inicial, intermedio, y avanzado.

1.9 Gestión del Cambio

Hasta el momento se ha hablado solamente de Calidad, sin embargo si se requiere

implementar algún modelo en alguna organización, se debe tener la certeza de que los
trabajadores serán capaces de aplicar los cambios, de otro modo no se obtendrán los
resultados esperados.

La evidencia está en el alto índice de decepciones que se relaciona a las

innovaciones dentro del ámbito de la organización. John Kotter, con su experiencia de 25
años, demuestra los errores básicos que florecen en todo proceso de cambio y qué se
puede lograr enmendarlos.

Kotter (2007) desarrolló ocho pasos enmarcados en un modelo que pretende

emplearse en toda iniciativa comercial. Este método ayuda a evadir la estática industrial y
a formar de manera correcta los cambios en la estructura de la empresa. La necesidad de
una nueva reestructuración es siempre impredecible.

1.9.a Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos

Tanto para los cambios en pocos procesos, como si se deseara efectuar un cambio
rotundo en todo el sistema organizacional, es normal que dentro de la empresa se pueda
encontrar intimidación, incomodidad o miedo a la incertidumbre por la magnitud del reto
que les espera, ya que el cambio es algo totalmente necesario, pero es sabido en concreto
cómo lograr hacer que ocurra.
 71

Para realizar estos cambios Kotter (1996) desarrolla su modelo de ocho pasos hacia
el cambio:

1.9.a.a Paso 1: Establecer un Sentido de Urgencia

Para que suceda el cambio es necesario que toda la organización logre desearlo,
desarrollando un sentido de urgencia alrededor del cambio. Se debe realizar una plática
honesta y de manera que convenza sobre lo que está aconteciendo con la competencia y
en el mercado. Algunas orientaciones son:

 Identificar amenazas potenciales y describir posibles escenarios que podrían

acontecer en el mediano o largo plazo.
 Reconocer oportunidades que deberían ser aprovechadas.
 Comenzar discusiones honestas y brindar justificaciones que convenzan para lograr
hacer pensar y hablar a los colaboradores.
 Pedir la ayuda de usuarios para fortalecer sus argumentos.

Kotter señala que, para que suceda el cambio satisfactoriamente, al menos tres
cuartos de la alta dirección dentro de la organización deben estar convencidos del cambio.

1.9.a.b Paso 2: Formar una poderosa coalición, patrocinio ejecutivo y redes

El segundo paso es convencer al personal de que el cambio es imperioso. Se puede

realizar por medio de un fuerte liderazgo y sustento concreto por parte de personal clave
dentro de la empresa. El cambio no debe estar a cargo de la alta dirección, sino por un
equipo de líderes de alta influencia por medio de la organización. Este equipo mencionado
puede ser de pocas o muchas personas, aunque seguramente va a incluir a todos los
líderes corporativos, ya que existirá reticencia a ser parte de él.
 72

Orientaciones para realizar esta tarea son:

 Identificar los reales líderes de la empresa.
 Solicitarles una responsabilidad emocional.
 Trabajar en grupo para la construcción del cambio.
 Identificar puntos débiles dentro del grupo y asegurarse de tener una mezcla
heterogénea de trabajadores de distintos sectores y distintos niveles de la
organización.

1.9.a.c Paso 3: Crear una visión del cambio

Luego de que el personal haya aceptado la urgencia, se debe vincular las nociones
adquiridas con una visión general que los empleados puedan razonar y recordar de
manera fácil. Una clara visión debe lograr hacer pensar a todos la razón por la que se les
pide que realicen algo. Kotter sugiere las siguientes actividades para realizar este paso:

 Establecer los valores fundamentales para el cambio.

 Confeccionar brevemente un bosquejo del futuro de la empresa.
 Elaborar una estrategia para realizar aquella visión.
 Garantice que su alianza describa la visión en menos de cinco minutos.
 Practicar frecuentemente la declaración de la visión.

1.9.a.d Paso 4: Comunicar la visión

Lo que se realice con la visión luego de haberla creado estipulará su triunfo. La

mejor visión del mundo no tiene valor si es un gran secreto, es por esto que debe ser
difundida. El mensaje seguramente encontrará duras rivalidades en las comunicaciones
periódicas al interior de la organización, por lo que se debe comunicar habitualmente y
con potencia, e incluirla dentro de todo lo que se haga.
 73

1.9.a.e Paso 5: Eliminar los obstáculos

Si los pasos anteriores se han realizado con éxito es posible que los empleados
quieran ser parte del cambio y obtener los beneficios que se han promovido. La supresión
de las dificultades puede fomentar a los colaboradores que se necesitan para elaborar su
visión y logra ayudar a progresar en el cambio.

El equipo líder debe eliminar las complicaciones que podrían estar escondidas en
algunos procesos de la empresa o que están creados en las mentes de los empleados, ya
que en cualquiera de los casos podrían ser barreras para los acuerdos. Kotter (2007)
señala que el jefe que no deja realizar el cambio es el peor de todos y más cuando realiza
pedidos que van contra la visión. A estas personas se les debería dar la ocasión de cambiar
de actitud y acoger la visión, como dice el dicho “Algunas veces tienes que cambiar a las
personas, o las personas tienen que cambiar.”

Sugerencias según Kotter:

 Identificar colaboradores nuevos que sean líderes del cambio donde su
desempeño principal sea hacer el cambio.
 Mirar la estructura organizacional, cargos, y sistemas de distinciones para asegurar
de que se está en concordancia con la visión.
 Reconocer y recompensar al personal que se ocupa del cambio.
 Identificar al personal que se resiste al cambio, ayudándolos a entender su
necesidad.
 Adoptar medidas de erradicación de barreras humanas o de otro tipo.

1.9.a.f Paso 6: Establecer metas a corto plazo

En el lapso de un corto plazo (dependiendo del cambio podrían ser desde meses
hasta un año), se debe conseguir resultados concretos por los colaboradores. De otra
 74

forma el personal crítico y negativo podrá afectar en el proceso, no aportarán más o hasta
podrían unirse a los detractores.

Los dividendos en un corto plazo podrán validar el trabajo y sostener el nivel de

urgencia. En ocasiones se podrían revelar falsos beneficios acerca del esfuerzo de cambio.
Es fundamental premiar a los colaboradores responsables de los beneficios. Kotter (2007)
sugiere las siguientes medidas a tomarse en consideración:

 Buscar planes de éxito garantizado, que se puedan realizar sin necesitar la

colaboración de aquellos que critican el cambio.
 No se debe elegir objetivos costosos de corto plazo. Se requiere lograr evidenciar
la inversión de cada proyecto.
 Analizar con mucho cuidado lo bueno y malo de cada proyecto. Se debe tener
éxito desde la primera meta para no dañar el proyecto completo.
 Reconocer la voluntad de quienes ayudan a alcanzar los objetivos.

1.9.a.g Paso 7: Construir sobre el cambio

Kotter mantiene que varios proyectos de cambio fracasan porque el éxito es

declarado muy pronto. El real cambio suele suceder en el largo plazo, y las prontas
victorias representan solamente el inicio de lo que se requiere realizar para lograr los
cambios a futuro.

Las utilidades a corto plazo deberán ir paso a paso hasta vislumbrar mejores
oportunidades y más beneficios, todo coherente con la visión que reúne el trabajo grupal.
Kotter además señala a modo de precaución que la operación por sí misma no basta,
porque pequeños cambios, inclusive si se efectuó con gran voluntad durante un largo
periodo, perderá vigor a no ser que sea fortificado en la empresa. Los líderes no deberán
parar en ese punto, se deberá seguir hasta terminar el último paso.
 75

1.9.a.h Paso 8: Anclar el cambio realizado en la cultura de la empresa

Para finalizar, se logrará que el cambio perdure en el tiempo si éste consigue ser
parte del núcleo de la empresa. La organización normalmente determinará qué hacer, y
por esto los valores inmersos en su visión deben mostrarse constantemente.

Los líderes de la organización deben seguir sosteniendo el cambio, incluso a todos

los miembros de la empresa y a los líderes nuevos que comiencen a llegar. En caso de que
ya no exista el apoyo de estos colaboradores se puede volver al punto de partida. A
continuación veremos las actividades que sugiere Kotter para realizar este paso:

 Describir los progresos en cada oportunidad que se tenga.

 Incluir los valores e ideales del cambio en las inducciones que se realicen a cada
miembro nuevo que entre a la organización.
 Reconocer abiertamente los integrantes clave originales de su coalición de cambio,
y asegurar que todos en la empresa, ya sean nuevos o viejos, se acuerden de sus
principales contribuciones.
 Crear métodos para suplantar a los principales líderes del cambio, al tiempo que
estos vayan dejando su cargo. Esto permitirá que su trabajo hecho se mantenga.

Como se puede observar, se debe trabajar arduamente para lograr cambiar con
triunfo a una empresa. En los casos que se organiza a consciencia la realización del cambio
se hará mucho más accesible y placentera.

En el siguiente capítulo se procederá a describir la metodología que se empleó

para realizar la adaptación de un modelo de normalización de Colombia a las fases
propuestas por el SEMC y basándose en el marco teórico del presente capítulo.
 ADAPTACIÓN METODOLÓGICA

El énfasis final de este libro está estrictamente relacionado con la implementación

del sistema escalonado de mejoramiento continuo (SEMC). En este capítulo se describirá
la adaptación metodológica utilizada para aplicar esta herramienta en pequeñas y
medianas empresas, basándose en la teoría expuesta en el marco teórico desarrollada en
el capítulo anterior.

2.1 Introducción

El proceso de implementación del SEMC es una carrera hacia el cambio

organizacional y cultural de la empresa. Se plantearán las bases hacia la mejora continua,
donde se deberá contar con el involucramiento de la alta dirección y el compromiso de
todo empleado de la empresa.

El SEMC es un modelo genérico y diseñado para ser aplicado en todo tipo de

organizaciones, que propone un marco de referencia conceptual (gestión de calidad total)
en todas las actividades y niveles, mediante un proceso de autoevaluación y mejora
continua. Este modelo establece distintos criterios comunes para todas las organizaciones
que hacen de la excelencia un logro permanente, estratégico y operativo.

Las actividades involucradas con el proceso de implementación del SEMC, están

ligadas al esquema del ciclo de Deming. Este procedimiento cuenta con distintas fases, y
cada una de estas se dividen por actividades. En la sección siguiente se puede observar la
adaptación del ciclo, subdividiendo cada una de las etapas en fases principales que se
engloban en un marco continuo de gestión.

2.2 Fases de Implementación del SEMC

La implementación del sistema escalonado de mejoramiento continuo se puede

dividir en cuatro etapas sucesivas, mediante el proceso metodológico llamado ciclo de
 77

Deming, con finalidad de asegurar el mejoramiento continuo de los procesos llevados a

cabo en dicha implementación.

Las etapas han sido adaptadas al contexto de la implementación del SEMC, por lo
que se han definido fases dentro de cada una de estas etapas, las que desarrollan
actividades en particular. Las etapas y sus respectivas fases se representan en la figura 2.1
donde además se observa que durante todo el proceso se realiza un proceso de gestión
del cambio, este modelo es una adaptación realizada de la “Guía para las pequeñas
empresas” de Icontec (Organismo de Normalización de Colombia). Las fases son las
siguientes: (Atehortúa y Orrego, 2005)

1. Gestión del cambio.

2. Diagnóstico.
3. Planeación.
4. Diseño.
5. Implementación.
6. Verificación.
7. Mejoramiento.

Figura 2.1: Ciclo de gestión PHVA o Ciclo de Deming

Fuente: ISO 9000:2000 Guía para las pequeñas empresas. Icontec
 78

Hay que tener en cuenta que la implementación del SEMC es un modelo genérico.
Esta característica obliga a trasponer los Criterios y subcriterios a las organizaciones
específicas originando diferentes guías y adaptaciones cuyos cambios más destacables
respecto del modelo original son: (Arcelay, 2000)

 Adaptación de la terminología.
 Síntesis de subcriterios.
 Inclusión de aclaraciones/excepciones de términos y conceptos.

Las adaptaciones conservan el carácter orientativo del modelo dejando que cada
organización:

 Defina y/o priorice los subcriterios y áreas de interés, (el modelo no da

prioridades).
 Establezca con qué indicadores y/o mediciones va a evaluar los criterios y
subcriterios.
 Cómo hacer las cosas que mejor se adecuen a sus necesidades.

Esto significa que la adopción del modelo por una organización requiere también
un cierto nivel de “madurez” de la misma y de “conocimiento” del modelo para ser
aplicado en cualquier unidad con cierto nivel de autonomía de gestión referente a su
situación y características propias.

A continuación, en la figura 2.2, se nombrarán las actividades propuestas por

Aterhortúa y Orrego (2005) que comprenden cada una de las fases nombradas
anteriormente. Estas actividades aplican para toda implementación o integración de
sistemas de gestión de calidad, sin embargo se ha realizado una adaptación al modelo
SEMC con objetico de poder aplicar de la mejor forma al proyecto.
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Gestión del cambio
• Diagnóstico de la cultura Organizacional.
• Definición de grupos y nivel de afectación.
• Diseño del plan de gestión del cambio.

Diagnóstico
• Plan de trabajo de realización del diagnóstico.
• Aplicar autoevaluación inicial. Revisión de la documentación existente y valoración.
• Procesamiento y Análisis de la Información.
• Revisión gerencial.
• Recomendaciones.

Planeación
• Plan detallado de trabajo.
• Plan de comunicaciones del sistema integrado de gestión de calidad.
• Estructura y Roles del sistema integrado de gestión de calidad.

Diseño
• Planificación general del modelo SEMC.
• Documentación del Sistema Integrado de Gestión de Calidad.

Implementación
• Difusión de la información.
• Implementación del sistema documental.
• Implementación de los procesos obtenidos del Plan de Mejoras.

Verificación
• Aplicar autoevaluación final.
• Revisión por la Dirección.
• Certificación del sistema.

Mejoramiento
• Realización de reunión de retroalimentación del sistema.
• Definición de acciones correctivas y preventivas.
• Definición de planes de mejoramiento institucional.
• Definición de planes de mejoramiento individual.
• Seguimiento da los planes de mejoramiento.

Figura 2.2: Actividades por cada fase del Ciclo de gestión PHVA o Ciclo de Deming
Fuente: Guía metodológica para la implementación de un sistema integrado de gestión
de calidad. Atehortúa y Orrego, 2005
 BIBLIOGRAFÍA

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Modelo de Gestión de Calidad Total al sector sanitario”, Calidad Asistencial, 2000.

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integrado de gestión de calidad”, Universidad de Antioquia, 2005.

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Hill, 1992

[4] Campos, Carmen, “Calidad, concepto y evolución hacia la gestión de la calidad”, 2007.

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[10] González, Hugo, “Principales Filósofos de la Calidad”, 2008.

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[14] “Guía para las pequeñas empresas”, ICONTEC, 2004.

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McGraw-Hill, U.S.A., 1995.
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la gestión de la calidad del servicio", 2001.

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Europeo de Gestión de la Calidad Total al Sector Sanitario: ventajas y limitaciones”,
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Implications for Future Research”, 1985.

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Academia de Administration, 1994.

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Boston: Allyn & Bacon, 1978.

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calidad. Manual del Master en Gestión de la Calidad en los Servicios de Salud”.
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realización de ciclos de mejora. Universidad de Murcia, 1999.

[24] Zeithaml y Bitner, “Marketing de Servicios”, 2002.

[25] Vallejo Gutiérrez P., Ruiz Sancho A., Domínguez Bidagor M., Ayuso Soler M.,
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Modelo EFQM”, 2006.