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GESTIÓN
Luz Fátima Álvarez
EJE 1
Conceptualicemos
Fuente: Shutterstock/440065846
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Indicadores de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
ÍNDICE
Introducción
Conceptualización
• Análisis.
• Elaboración de objetivos.
• Retroalimentación.
Ahora bien todo proceso de planificación debe medirse ya que “lo que no se mide no
se puede controlar” y mas aún mejorar. Aquello que busca finalmente entre procesos es
obtener mejores resultados. Se mide con indicadores de desempeño y para responder
a estos indicadores se debe tener un esquema o modelo, la Gestión estratégica es la
herramienta que enfoca el modelo a seguir para obtener aquello que se espera.
Objetivo
Un objetivo empresarial no es más que una finalidad, el hasta donde se quiere llegar,
para esto se tendrán en cuenta todos los recursos necesarios presentes y futuros para
alcanzarlos.
• Los objetivos se deben definir bajo los parámetros SMART, palabra inglesa cuyo
significado es “listo, astuto, inteligente”, estos se describen a continuación:
Figura 3.
Fuente: Shutterstock/393185326
La Gestión consiste en lograr que alguien más realice aquello que se pretende, esta se
encontrará en cabeza de los gestores o líderes a quienes se quiere seguir y para llegar al
éxito provocado por la acción existen algunas reglas o normas denominadas “Principios”.
Los principios serán analizados en cuatro dimensiones, dos de ellas delimitadas como
los “MEDIOS” y las otras dos como los “FINES”. Las primeras fijarán la carta de navegación
el hacia donde se dirige la organización y las siguientes la forma como se llegará a la
consecución de los resultados esperados.
Figura 4.
Fuente: propia
Identificadas las dimensiones y los prin- nes es jerarquizada, se dice a los empleados
cipios en los Modelos de gestión los autores que deben hacer y además como hacerlo,
Julian Birkinshaw Profesor de estrategia y en conclusión se dominan los fines y los
gestión internacional en la London Business medios. Son compañías que obtienen altos
School y Jules Goddard Investigador del rendimientos en el mercado de valores.
Centre for Management Development de
la London Business School, mediante una Modelo de búsqueda
serie de investigaciones realizadas a dife-
rentes compañías lograron detectar cuatro Se ubican en este contexto las empre-
modelos así: sas que son altamente competitivas y que
se encuentran en crecimiento, la táctica y
Modelo de planificación la estrategia son la clave para ganar, las
organizaciones de este segmento son muy
En este modelo se ubican empresas con dinámicas. Las compañías de este tipo
ambientes controlados, organizaciones son flexibles con los medios (coordinación
posicionadas y maduras pertenecientes a de actividades y toma de decisiones), se
determinados sectores, su situación es pre- dice al empleado lo que debe hacer, pero
decible, la normatividad y los reglamentos se deja en libertad de buscar la forma
son claras cartas de navegación, son muy para lograrlo, sin embargo se mantienen
concretos. E líder es orientado al control firmes frente a los fines, su creador tiene
disciplinar y de gestión, los objetivos son muy claro lo que desea lograr (gestión de
trazados a corto plazo, la toma de decisio- los objetivos) y permanentemente anima
Instrucción
Tabla 1.
Fuente: propia
• Las personas como principio de valor agregado: aunque las personas no se contabilizan, es
su pericia, experticia, su conocimiento, la forma como se sienten, sus motivaciones y su gra-
do de felicidad los que pueden ser determinantes en los resultados financieros de cualquier
compañía. Un empleado motivado, orgulloso y feliz entregará lo mejor de él, se identificará
plenamente, esto se verá reflejado en el interior y exterior de empresa y los logros alcanzados
le harán sentir también satisfecho.
• Los colaboradores únicos y hasta “raros”: es imposible encontrar a dos personas que sean
iguales en cualquier sentido que se quieran comparar, esto las hace especiales, irrepetibles,
sin embargo, pueden constituir equipos con altísimos estándares de rendimiento, homogé-
neos en su comportamiento, altamente compatibles, equipos que al desintegrarse difícil-
mente vuelven a encontrar estas sinergias con otros.
• El Modelo de gestión de personas e una compañía no se puede copiar fácilmente en otra: res-
ponde está a varios factores algunos ya enunciados al iniciar y otro muy importante la “cultu-
ra organizacional” el pensar colectivo. Las empresas tienen su propia identidad, personalidad
y aquello que resulte apropiado en una puede que no se ajuste al modo de vida de otra.
• De otro lado, el carácter escaso de las personas está representado en sus capacidades, habi-
lidades y características, colaboradores altamente calificados son difíciles de conseguir.
Para concluir y demostrado que la gestión de los Recursos Humanos genera verdaderas
ventajas competitivas en las empresas, de nada serviría tener este conocimiento si no es
posible desarrollar estrategias de retención de este talento, es imperativo que el Área de
Recursos Humanos se empodere formule políticas, que haga parte del plan estratégico
y que no solo se encamine a administrar, es necesario que provea a la organización de
plantillas idóneas y competentes, haciendo ver a el área como una inversión y no como
un costo.
Los Indicadores deben encontrarse ali- Los indicadores se establecen para áreas
neados con sus unidades de negocio por determinadas con la observación de los
lo tanto responder a la Misión de la orga- procesos que en ella se ejecutan, las fun-
nización para lograr alcanzar los objetivos ciones de las áreas son su razón de ser.
estratégicos propuestos. Por tanto darán
respuesta en tres dimensiones:
Clases de los indicadores
• Planeación estratégica: largo plazo,
centrada en el objetivo estratégico y • Indicadores de cumplimiento: se en-
la visión global de la empresa. cuentran relacionados con la ejecu-
ción de tareas o trabajos asignados.
• Planeación Funcional: corto y media-
no plazo, centrada en las áreas de • Indicadores de evaluación: estos in-
apoyo y con una visión de las áreas dicadores tienen que ver con el ren-
funcionales. dimiento de una tarea, trabajo o
Elaborado por David Norton y Robert Kaplan, dado a conocer en 1.992, planteado como
un sistema administrativo integrado. Es muy utilizado por gerentes y CEO en grandes
compañías ya que consideran contribuye a mediano y largo plazo en la visión de las
mismas. Integra indicadores financieros y no financieros, su uso es aconsejable también
para pequeñas y medianas empresas.
Figura 11.
Fuente: Shutterstock/584558860
Descripción de puestos
Es una herramienta que recoge la infor- • Definir nuevos puestos (si es el caso).
mación obtenida del análisis de puesto,
indicando el contenido, responsabilidad y • Es la base para la valoración de
deberes del puesto, describiendo las fun- puestos.
ciones, actividades y tareas, además del
grado de supervisión que este requiere. • Facilita la evaluación de desempeño.
Todo queda inscrito en un documento.
• Identifica necesidades de capacita-
El análisis de puesto pretende: ción.
• Requisitos y contenidos.
• Condiciones de trabajo.
Siendo los métodos y técnicas más utilizadas para la obtención de información, los
que se describen a continuación:
• Diario de actividades: en este se solicita al ocupante del puesto realizar una serie
de anotaciones sobre su cargo, durante un periodo determinado.
• Ubicar a las personas en los puestos de trabajo más acordes con sus capacidades
y conocimiento.
La gestión incluye dos líneas, en primer lugar el plan de carrera y en segundo lugar la
formación individual y colectiva. El plan de carrera promueve el reconocimiento de los
empleados en la institución al igual que su progreso, enmarcado en posibles promocio-
nes, de otro lado el formarse se convierte en aprendizaje individual y colectivo. El plan de
carrera a su vez se encuentra en relación con las políticas de compensación.
Tipos de carrera
Los planes de carrera y sucesión no son iguales, aquí se dejan algunas características
que los diferencian:
Todos los seres humanos tienen necesidades, y esas necesidades motivan una acción
que conduzcan a satisfacerlas. Las empresas se encuentran inmersas en situaciones
como estas al encontrarse conformadas por personas, la motivación en una empresa
es un motor creador y productivo que lleva a los trabajadores a realizar sus actividades
persiguiendo un fin organizacional y a la vez que suplen necesidades personales.
Existen cinco puntos clave de motivación, casi todos relacionados con la parte intrín-
seca del empleado:
Figura 15.
Fuente: propia
Ventajas
• Determinar que el área de Recursos
Humanos no es un costo es una in-
Desventajas
versión para la empresa, con todas
las consecuencias que esto conlleva.
• La configuración de un elemento
como el profesiograma limita la vi-
• Incluir el área de Recursos Humanos
sión del empleado a desarrollar ta-
como área estratégica de la organi-
reas o actividades sin tener en cuen-
zación con capacidad en la toma de
ta sus competencias.
decisiones.
• Falta de autonomía y toma de de-
• Mediante la planificación de planti-
cisiones ya que estos espacios se
llas permite a la organización tener
ceden a la dirección general, el em-
al personal ocupado que realmen-
pleado puede aportar pe no decidir.
te requiere, evitando desviaciones y
empleado improductivos.
• Niveles jerárquicos marcados.
• Adecuación del personal laborar al
• El plan de carrera es un poco rígido
puesto de trabajo y no al contrario.
al enfocarse únicamente en las ne-
cesidades de la empresa sin dar po-
• Existe un sistema de plan de carrera.
sibilidad de movilidad al empleado.
• Incremento en la productividad, efi-
• Algunos procesos pueden generar
cacia y eficiencia en la organización.
conflictos o fricciones, por ejemplo,
promoción, retribución.
• Desarrolla sistemas de comunica-
ción que favorecen el conocimiento
• Crea competencia entre los emplea-
de la empresa.
dos lo cual no es negativo en princi-
pio, sin embargo, al hacerse público
• Aprovecha en entrenamiento y per-
el reconocimiento puede impactar
feccionamiento de los empleados
de tal manera que otros deseen al-
que han sido capacitados.
canzar.
• La selección técnica de personal per- Figura 16.
mite quedarse con los mejores y re- fuente: Shutterstock/322872056
ducen la subjetividad en la elección.
Instrucción
Hernández, H. (2011). La gestión empresarial, un enfoque del siglo XX, desde las
teorías administrativas científica, funcional, burocrática y de relaciones
humanas. Escenarios, 9(1), 38-51.
BIBLIOGRAFÍA