CASO: ¡ SE NOS VAN LAS SECRETARIAS!

El gerente había cometido un error al actuar sin considerar la filosofía de compensaciones definida
para los cargos dentro del banco.

Durante un almuerzo en la oficina, el recién contratado gerente de Recursos Humanos del Banco
LatinoAmericano recibió un reclamo de sus pares, quienes le pidieron revisar los salarios de las
secretarias de gerencia. Éstas estaban molestas porque percibían una fuerte inequidad, tanto
externa como interna, respecto a sus sueldos. Tres de ellas habían partido a otros bancos, donde
incluso se les había llegado a pagar más del doble.

Tener a todos contentos con lo que ganan nunca ha sido tarea fácil. Esto requiere de una
administración cuidadosa y profesional de las políticas de compensaciones, las que no siempre son
conocidas por las personas, dado su acostumbrado carácter confidencial.

Por ejemplo, definir el percentil de pago de remuneraciones es parte de la filosofía de

compensaciones y determina los rangos de remuneración que pagará la empresa en cada cargo.
Para ello, las compañías con este tipo de administración, definen su mercado de referencia, es decir,
con qué empresas quieren comparar sus remuneraciones y beneficios, de manera tal de pagar con
equidad externa. Así, el Banco LatinoAmericano adquiría todos los años las encuestas salariales de
las prestigiadas consultoras internacionales Price WaterhouseCoopers y Ernst & Young, por lo que
sabía cuanto se pagaba a las secretarias que trabajaban en la misma industria.

De acuerdo a esto, esta entidad había definido un percentil de mercado cercano al 40%, para el
cargo de secretaria de gerencia, es decir, se les pagaba un sueldo bajo la media del mercado
relevante. El gerente de Recursos Humanos de esta organización había llegado recientemente desde
un banco internacional. En él, se comparaban este tipo de cargos con un mercado aun más exigente
y a través de encuestas con una muestra menor. En ese otro banco, los salarios de las secretarias
estaban definidos en un percentil de pago de un 75 %, es decir, mayor al de su actual empresa.

Con este escenario en frente, el nuevo gerente se puso a trabajar y pidió al encargado de
compensaciones de la empresa, que preparara un cuadro con la historia salarial de cada una de las
secretarias. Era necesario buscar una solución para evitar la fuga de más profesionales, para lo cuál
construiría una propuesta de aumento en los sueldos. Sin embargo, quizás esa no era la estrategia
correcta.

Cambiando la filosofía de compensaciones

La filosofía de compensaciones (cuadro 1) es clave para determinar la escala salarial y los percentiles
de pago y debe ser siempre discutida al más alto nivel de la organización antes de modificarla. Con
la información que adquirió de la historia salarial, el gerente de Recursos Humanos fue capaz de
determinar exactamente el posicionamiento de cada una de las secretarias en la escala salarial.
Consideró sus méritos (desempeño), su antigüedad, los ajustes reales anteriores y la información
de mercado, a través de las encuestas. Así, pudo construir una propuesta de ajuste de sueldo para
cada una de las doce secretarias de gerencia que tenía la empresa. La propuesta aumentaba el
percentil de pago para ese cargo desde un 40% a un 62,5 %. En algunos casos se consideró un
reajuste único que permitía nivelarlas con el nuevo percentil. Y para aquellas que quedaban con una
brecha superior al 20%, se les consideró un plan de nivelación de renta, pagando este aumento en
dos y hasta en tres etapas. Teniendo la tarea hecha, partió donde el Gerente General de la empresa
y le presentó su proposición para aumentar la renta a las doce secretarias. Esto significaba un
cambio radical en la filosofía de compensaciones para ese cargo, pero, a pesar de que no lo había
conversado con ningún otro miembro de la gerencia, le pareció que lo que proponía era correcto.

Descubriendo el error

Cuando el Gerente General vio la propuesta, miró con cierta sorpresa al nuevo Gerente de Recursos
Humanos. Este tema ya lo había conversado hace un par de meses con el equipo y habían acordado
que no modificarían los sueldos de las secretarias de gerencia del banco.

Éste le explicó que no estaba dispuesto a cambiar el percentil de pago, aunque tampoco quería que
se fueran todas las secretarías, lo cual era improbable. Si bien el sueldo directo no era el mejor del
mercado, el banco les daba a sus colaboradoras muchos otros beneficios, que a juicio del Gerente
General, compensaban en parte el tener sueldos a la media del mercado.

Para él, el énfasis en el aumento de remuneraciones debía estar en otros cargos críticos y no en las
secretarias. Si ellas decidían irse, no sería difícil reemplazarlas, por lo que era estratégicamente
incorrecto “defender” este cargo con un aumento de sueldo. Después de esta conversación, al
Gerente de Recursos Humanos le quedó claro que era él quién había cometido un error básico, al
sugerir, inducido por el pedido de sus pares y por su cuenta, aumentar la remuneración de las
secretarias. Su error fue no haber considerado cuál era la filosofía de compensaciones definida para
los cargos dentro del banco, la cuál incorporaba beneficios y otros factores de compensación
indirecta, que eran valorados por los colaboradores.