Taller de Especialización

ESTRATEGIAS DE CONTROL DE COSTOS

Aplicadas a Proyectos de Construcción

CASO DE ESTUDIO: INTERCAMBIO VIAL DE LA UIC

Antecedentes Generales

FyF Contratistas Generales ha sido adjudicada para la construcción del Intercambio Vial en la
intersección de la Av. El Corregidor con la UIC en la ciudad de Lima, departamento de Lima.
Este proyecto tiene un presupuesto meta de 27.9 millones de soles y una duración contractual
de 425 días calendario.

Considerando tus competencias y compromiso con la empresa, FyF te nombró como Gerente
de la Obra. Una de tus primeras acciones fue presentar el presupuesto meta del proyecto al
Gerente de la Unidad de Negocios (GU). Este presupuesto fue aprobado por el GU y se
convirtió en la línea base para el control de costos de tu proyecto.

Situación Actual

El proyecto se inició hace más de 6 meses. Durante este periodo existieron situaciones
delicadas que fueron resueltas con diligencia. En general, gracias al buen análisis realizado al
inicio del proyecto, éste se ha venido ejecutando dentro de los parámetros inicialmente
establecidos. Sin embargo, el GU ve que aún continúan algunos riesgos inicialmente
identificados y oportunidades que el proyecto podría aprovechar para mejorar el margen
proyectado.

A continuación, el último correo enviado por el GU antes del comité de gerencia en el que
participará el Gerente de Obra.

Para: Gerente de Obra

De: Gerente de la Unidad de Negocios de Infraestructura

Asunto: Riesgos y Oportunidades RO Febrero 2020 Intercambio vial de la UIC

Buenos días,

Necesito su apoyo para absolver algunas interrogantes respecto al RO de febrero que

recientemente han enviado. Es importante me brinden estas precisiones antes del Comité de
Gerencia del próximo jueves.

1. Primero que nada, quisiera que me digan cuales son las fases más importantes de esta
obra. Es decir, aquellas que sumadas contienen al menos el 70% del costo directo.
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2. Asimismo, quisiera que me expliquen la causa de la variación del Margen Total Obra
(comparar Total Obra Actual con Total Obra Anterior) ¿Que recursos se han
incrementado? ¿Qué parte de la variación del margen se debe a la venta y cual a la
eficiencia (asumir que no ha habido variación en los precios de un mes a otro?

3. Y si hiciéramos esto mismo pero para analizar la variación del margen del presente mes,
¿Qué parte se debe a la variación en la venta del mes y que parte a la eficiencia?

4. Respecto al avance, ¿Cuál es el % de avance medido a través de la venta contractual

(incluir margen de presupuesto y reajuste)? Y ¿Cuál es el % de avance medido a través del
consumo de mano de obra directa? ¿hay diferencia entre estos dos %? ¿a qué causas cree
que se debe esta diferencia?

5. También, debemos saber por dónde es que las cosas no están siendo bien controladas. Lo
mejor es fijarnos en qué fases se ha generado mayor variación entre el monto previsto por
valorizar y el monto real valorizado en el presente mes.

6. ¿Cuáles son las tres fases directas más rentables? Y ¿Cuáles son las 3 menos rentables?
¿En cuánto (Soles y %) mejoraría el margen de obra si no perdiéramos en ninguna fase
directa? Y ¿Si redujéramos la pérdida en la fase dirección de obra en un 20%, en cuanto
mejoraría el margen de la obra (Soles y %)?

7. Veo que se ha incrementado el costo del material acero corrugado (no dimensionado)
entre el costo meta y el costo previsto actual, ¿Cuánto se debe al precio del acero y
cuánto a mayores cantidades? Es importante saber este impacto para hacer algo al
respecto.

8. Me interesa verificar cuál es el porcentaje de margen real acumulado y cuál es el

porcentaje de margen aplicado acumulado del proyecto. Utilizando el Análisis de
Resultado Pendiente, ¿Cuál sería el margen operativo si se paralizara definitivamente el
proyecto en este momento? 1

9. Para la fase 15 PAVIMENTO DE CONCRETO se requiere responder las siguientes

preguntas:

a. % de avance económico de la fase.

b. En esta fase, ¿se pueden emplear los rendimientos acumulados para estimar el
saldo? ¿Por qué?
c. Suponiendo que los trabajos futuros en esta fase sean similares a los realizados
hasta este momento, ¿cuantas horas hombres totales se deberían consumir en
esta fase?
d. En este caso, habría un mayor o menor margen que el declarado actualmente.
Calcule el impacto económico.

1
Suponer que únicamente nos reconocen el 50% del activo por indirectos.
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10. En la fase 23 PUENTES VEHICULARES, sería bueno determinar la cantidad de h-h de mano
de obra en exceso o en defecto, suponiendo que el rendimiento acumulado es
representativo para el saldo de obra. En este caso, ¿habría un mayor o menor margen que
el declarado actualmente? Calcule el impacto.

11. También me pregunto qué impacto tendría en el margen total del proyecto, si
conseguimos mejorar el rendimiento final de la mano de obra en la subfase 23.22 PUENTE
VEHICULAR - FALSO PUENTE – LOSA DE PUENTE en un 10%. Para lograr este objetivo, ¿en
cuanto tengo que mejorar este rendimiento en el saldo del proyecto? Asuma que los
metrados de obra no variarán.

12. Por lo que veo, yo diría que tenemos la posibilidad de adelantar al menos dos meses el
cierre de la obra; la idea sería ahorrarnos los costos indirectos de septiembre y octubre
(sin considerar la contingencia); sin embargo, no he analizado si por las fases que tengan
que acelerarse (aquellas fases directas que terminan en septiembre o en octubre),
incurriremos en mayores costos directos en el saldo de obra. Habría, entonces, que
revisar cómo afectaría adelantar el cronograma en el costo de los rubros de mano de obra
y subcontratos, considerando que:

13.
En cuanto a mano de obra…

- Se estima que serán necesarias 20% más de h-h en el saldo de obra debido al menor
rendimiento en el turno nocturno.
- Asimismo, se estima que el costo unitario de las h-h se incrementará en 5% durante el
saldo de obra.

En cuanto a subcontratos…

- En conversaciones con los subcontratistas cuyos contratos se extienden más allá de

agosto inclusive, se ha negociado reconocer un 2.5% más del monto del subcontrato
en caso acaben dos meses antes.

Habría que evaluar si conviene o no acelerar y calcular el impacto sobre el margen total del
proyecto.

Creo que bastaría con un análisis a nivel de fases, no a nivel de subfases. El tiempo
apremia.

En caso que no sea rentable hacer esto, ¿Cuál sería el % máximo sobre el monto
subcontratado que se podría reconocer para no ganar ni perder con esta aceleración? En
este último caso, ¿qué beneficios tendría FyF Contratistas Generales por acabar dos
meses antes el proyecto?, ¿Cuáles son los riesgos de tomar esta decisión?

14. Por otro lado, viendo el análisis del resultado pendiente y asumiendo que el proyecto
concluya en la fecha establecida, creo que en el RO se ha planteado un resultado
proyectado conservador. Estimo que el margen final no debería ser menor a 11.4%.
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¿Están de acuerdo? De no estar de acuerdo, ¿Indicar cuál sería el % de margen más

probable?

15. Finalmente, creo que sería bueno calcular unos rateos y compararlos con los empleados
en el presupuesto meta. Esto nos servirá para que en el futuro hagamos presupuestos
más precisos.

a. Costo de los materiales de seguridad por HH ( Soles / HH)

b. % del costo indirecto en relación al costo directo
c. Costo promedio ponderado de la mano de obra (Soles / HH)

Espero sus recomendaciones finales a partir de la información que analicen, de manera que
podamos estar tranquilos con las acciones que serán tomadas por el proyecto a fin de mejorar
sus resultados.