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Plan de Mantenimiento Preventivo Como Elaborarlo
Plan de Mantenimiento Preventivo Como Elaborarlo
Por:
Ian Mark Benedetti Silberman
Por:
Ian Mark Benedetti Silberman
RESUMEN
La finalidad de esta pasantía es definir los programas de mantenimiento preventivo de los
equipos del sistema productivo de la empresa Mack de Venezuela.
Para desarrollar los planes de mantenimiento se implementa una metodología moderna de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, utilizando una herramienta poderosa como lo es el
Análisis de Modo y Efecto de Falla, basada en la experiencia del personal que opera y repara
los equipos diariamente.
Se crea una programación de mantenimiento preventivo, un listado de repuestos necesarios
para ejecutar las actividades propuestas y se plantea una metodología que contribuya a mejorar
las actividades del departamento de mantenimiento de la empresa, con la finalidad de
minimizar la probabilidad de falla de los equipos.
PALABRAS CLAVES
INDICE GENERAL
INDICE GENERAL.................................................................................................................... I
INDICE DE TABLAS...............................................................................................................III
INDICE DE FIGURAS .............................................................................................................IV
INDICE DE ECUACIONES...................................................................................................... V
CAPITULO 1 ..............................................................................................................................1
1 INTRODUCCIÓN....................................................................................................................1
CAPITULO 2 ..............................................................................................................................5
2 DESCRIPCION DE LA EMPRESA........................................................................................5
2.1 UBICACIÓN.....................................................................................................................5
2.2 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA1 ....................................................................6
2.3 CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL SEGÚN C.I.I.U.1 .......................................................9
2.4 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA .....................................................................9
2.5 INSTALACIONES CON QUE CUENTA LA EMPRESA1.............................................9
2.6 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ........................................................12
2.7 MISIÓN...........................................................................................................................17
2.8 VISIÓN............................................................................................................................17
2.9 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA...........................................................................17
2.10 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA..................................18
2.11 DESCRIPCION Y FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA...........18
CAPITULO 3 ............................................................................................................................20
3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...............................................................................20
3.1 ALCANCE ......................................................................................................................20
3.2 LIMITACIONES.............................................................................................................21
CAPITULO 4 ............................................................................................................................22
4 OBJETIVOS DEL PROYECTO............................................................................................22
4.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................22
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ..........................................................................................22
CAPITULO 5 ............................................................................................................................24
5 FUNDAMENTOS TEÓRICOS .............................................................................................24
5.1 COVENIN .......................................................................................................................24
5.2 NORMA COVENIN 3049-93.........................................................................................24
5.3 SISTEMA PRODUCTIVO .............................................................................................24
5.4 MANTENIMIENTO .......................................................................................................24
5.5 TIPOS DE MANTENIMIENTO.....................................................................................25
5.6 MODELOS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ....................................................27
5.7 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD..........................................27
5.9 METODOLOGÍA DE APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN
CONFIABILIDAD................................................................................................................29
5.10 INDICADORES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ..........................................36
CAPITULO 6 ............................................................................................................................41
6 METODOLOGIA...................................................................................................................41
6.1 PROCESO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DE LOS EQUIPOS ..............................41
ii
INDICE DE TABLAS
INDICE DE FIGURAS
INDICE DE ECUACIONES
1 INTRODUCCIÓN
Las paradas de planta no planificadas implican pérdidas de tiempo y dinero que pueden
lograr convertirse en problemas de seria gravedad. Dependiendo del tipo de falla que ocurra,
de la velocidad con que pueda resolverse y de la disponibilidad de recursos que se posea, la
productividad y los ingresos de la empresa se verán comprometidos en alguna magnitud.
Ante esta situación planteada, la empresa Mack de Venezuela consciente de este hecho,
ofreció una pasantía en el Departamento de Mantenimiento de la misma, con la finalidad
principal de definir un plan de mantenimiento preventivo para los equipos que componen el
sistema productivo.
El propósito de tener unas actividades de mantenimiento preventivo programadas para
un grupo de equipos que conjuntamente participan en un proceso, es mantener el sistema
operando con la menor cantidad posible de paradas inesperadas y extendiendo al máximo la
vida útil de sus equipos.
Esta pasantía correspondió a un trabajo que tuvo una duración de 20 semanas, lapso
durante el cual se llevaron a cabo los siguientes trabajos en orden de realización:
- Inventario de los equipos del sistema productivo, de los talleres de servicio y
salvamento y de la planta de tratamiento de aguas residuales de la empresa.
- Recolección y búsqueda de los manuales de operario de los distintos equipos con
los que se trabajó.
- Elaboración de un Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) de los diversos
equipos involucrados en el plan de mantenimiento.
- Estudio de las partes y piezas que se deberían tener almacenadas para sobrellevar
las potenciales fallas de los equipos.
- Planificación de las actividades de mantenimiento preventivo de los equipos
estudiados para un período de 52 semanas, correspondientes al equivalente de un
año de trabajo.
- Planificación de las actividades de mantenimiento preventivo de los equipos
estudiados para el año 2006.
2
solicitudes de materiales, suministros y herramientas, permisos para realizar algún trabajo que
requiera la aprobación del Comité de Seguridad, solicitudes para inversiones y gastos, entre
otros.
Para llevar a cabo este proyecto fue necesario investigar sobre las técnicas de
mantenimiento más conocidas; dentro de ellas, el Mantenimiento Productivo Total o Total
Productive Maintenance (TPM) y el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad o Reliability
Centered Maintenance (RCM). Se decidió trabajar con el RCM debido a que se ajusta
adecuadamente al escenario encontrado en la empresa cuando se inició la pasantía. Este
escenario se traducía en una empresa con equipos sencillos en su mayoría, pero altamente
críticos para la producción. Muy pocas veces puede fallar un equipo y no afectar la
producción, debido a que en el caso que se describe se cuenta con muy pocas o ninguna
máquina de repuesto. En el marco teórico se explica con mayor profundidad las bases de la
teoría del RCM, sin embargo se anticipa que es una técnica que consiste en recopilar el
conocimiento y la experiencia de un grupo de trabajo compuesto por mantenedores, operarios,
y responsables del área de producción y procesos de la empresa, para elaborar mediante una
lógica de decisiones, el plan de mantenimiento que se le debe aplicar a cada equipo en un
determinado contexto operacional.
La lógica de decisiones se realiza tomando como parámetro de entrada el Análisis de
Modo y Efecto de Falla (AMEF), el cual consiste, como su nombre lo indica, en estudiar las
fallas de los equipos, sus causas y sus efectos. Una limitante encontrada para llevar a cabo el
AMEF fue la poca disponibilidad de tiempo que tenían las personas que podían constituir el
grupo de trabajo; no obstante, se llevó a cabo la metodología obteniendo resultados
satisfactorios.
Para realizar el inventario de equipos se utilizó un formato basado en la norma Covenin
3049-93 (Mantenimiento. Definiciones). En este sentido, fue necesario familiarizarse con las
definiciones de mantenimiento y los procedimientos establecidos para planificar, ejecutar y
supervisar el mantenimiento de un sistema. Una limitante encontrada durante esta fase del
proyecto fue la escasa información que se pudo obtener de algunos equipos debido a que por
su tiempo de uso, ya no poseían su placa de identificación. Este factor dificultó la elaboración
detallada de los listados de partes que debían mantenerse en el almacén de suministros de la
4
CAPITULO 2
2 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Mack de Venezuela C.A. es una empresa dedicada al ramo del transporte terrestre de
carga. Entre sus actividades más importantes se encuentran: ensamblar distintos modelos de
camiones; prestar servicio de mantenimiento y reparación y comercializar los repuestos para
sus productos.
2.1 UBICACIÓN
Los orígenes de Mack Trucks se remontan a principios de los años 1900 y a un taller de
carruajes en Brooklin, NY. Allí los hermanos Mack lograron mucho éxito al producir su
primer vehículo motorizado, el cual alcanzó fama rápidamente.
Poco antes del comienzo de la segunda guerra mundial, fue lanzado el modelo AC para
cargas pesadas y muchos de estos camiones prestaron servicio en los campos de batalla de
Europa. Los británicos en especial quedaron impresionados por la durabilidad y tenaz
desempeño de los AC. Ellos mismos fueron los responsables del nombre de “Buldog Mack”, y
esta referencia se extendió a todos los productos Mack.
Algunos años más tarde, la compañía adopta el Buldog como símbolo corporativo,
siendo desde entonces uno de los más reconocidos en el mundo.
Actualmente Mack Trucks, INC ocupa el tercer lugar en ventas en los Estados Unidos,
donde tiene el 15.90% del mercado, con una producción diaria en sus dos plantas de Winsboro
y Macungie de 45 y 54 unidades respectivamente. En cuanto a trabajadores ocupados, tiene en
total 4.961, distribuidos en países como: Canadá, Australia, Sur África, México, Venezuela y
Estados Unidos.
En el año de 1915 llegó a Venezuela el primer camión Mack; desde ese entonces los
vehículos fueron utilizados en distintas actividades relacionadas con los diferentes sectores
productivos del país. Desde ese momento, sus inigualables características técnicas y
adaptación a las condiciones climáticas y topográficas lo han colocado como el número uno en
Venezuela, dominando el mercado con un 65%.
Desde el año 1962 la empresa comenzó a ensamblar sus unidades en la planta ubicada en
la Urbanización Industrial Las Tejerías, en las Tejerías Estado Aragua.
Hasta 1986 el grupo Auto Agro, C.A., mantuvo el mayor número de acciones en Mack
de Venezuela junto a Mack Trucks World Wide Limited. A partir de esta fecha se incorpora a
la lista de accionistas la empresa japonesa Itochu Corporation.
En el año 2000 la compañía estadounidense Mack Trucks INC, adquiere el total de las
acciones de sus socios, pasando de esta manera a ser la única propietaria de Mack de
Venezuela, C.A.
7
1962
1963 Fundación de la Empresa en Venezuela
Accord y Civic
2003
Sucursal Centro: Urb. Industrial los Guayos, 1era Transversal Los Guayos,
Edo. Carabobo. Teléfono: 02-443.02.23.01 Fax: 02-443.02.23.11
Sucursal Capital:
Carretera
Panamericana,
Kilómetro 8, Parroquia
San Antonio, Municipio
las Salías, Edo. Miranda
Teléfono: 0212-
681.19.60 Fax: 0212-
681.19.60
Sucursal Occidente
Parcela 9B, Circunvalación
Norte y Carrera 1B, Zona
Industrial II, La Concepción,
Edo. Barquisimeto
Teléfono: 0251-669.28.41
Fax: 0251-6690.956
Este proceso se inicia con la distribución de los materiales tanto nacionales como
importados en las diferentes áreas de trabajo de la línea de producción. Esta línea de
producción se encuentra dividida en cinco (5) grandes etapas llamadas Secciones, que es
donde se realizan las operaciones de ensamblaje de las unidades, las cuales se describen a
continuación:
El primer paso es la unión de todas las partes que conforman la cabina: El Piso,
Espaldar interno y externo, Frontal inferior, interno y externo, Laterales, izquierdo y derecho,
Base del tablero, Ventanas, Parte superior interna, Frente y el Techo. Esta unión se hace por
medio de Maquinas de Soldadura por punto.
Finalmente se realiza un proceso de acabado metálico con un esmeril para asegurar una
superficie limpia y suave.
Para realizar estas labores se cuenta con tres (3) áreas de trabajo: Matriz Principal, Re-
Punteo y Acabado Metálico
13
2.6.3 CARROCERÍA
El segundo paso es llevarla al horno de secado para asegurar una buena penetración del
fosfato de zinc.
El cuarto paso es la aplicación del fondo, para darle mayor protección contra la
corrosión a la carrocería. Luego la carrocería es introducida al horno, para el curado del fondo.
El sexto paso es realizar un lijado en seco para eliminar los defectos y así proceder a la
aplicación de la pintura. Luego la carrocería es introducida al horno para el curado de la
pintura. La finalidad de este sexto paso es disminuir o eliminar los defectos superficiales y
darle el color que poseerá la carrocería.
El séptimo paso es hacer un retoque y aplicar pulitura para darle el toque final a la
apariencia.
Finalmente se aplica una capa de aislante plástico al piso por su parte externa para
disminuir la transferencia de calor al interior de la cabina y para amortiguar los ruidos del tren
de potencia.
14
Para realizarle estas labores a las partes metálicas se cuenta con siete (7) áreas de
trabajo, que son: Desengrase y Fosfatizado, Horno de secado, Acondicionamiento para Fondo,
Aplicación de pintura a Carrocería, Horno de Curado, Lijado y aplicación de Sello y
Aplicación de Aislante.
El segundo paso es realizar un lijado en seco para disminuir o eliminar los defectos
superficiales.
Finalmente se hacer un retoque de las piezas y se pulen para darle el toque final de
apariencia.
Para realizar estas labores se cuenta con cinco (5) áreas de trabajo, que son: Aplicación
de Fondo, Lijado, Aplicación de Pintura a Partes Plásticas, Horno de Curado, Retoque y
Pulitura.
En esta sección se hace el ensamble de las partes mecánicas del camión, entre ellas:
chasis, soporte de parachoques, eje delantero y suspensión delantera, ejes traseros con la
transmisión, líneas de aire y combustible, motor, caja de velocidades, montaje de cabina,
montaje del sistema de dirección, sistema de enfriamiento, tubo de escape, carga de gas para el
15
Para realizar estas labores se cuenta con diez (10) áreas de trabajo, que son: Ensamble
de chasis, Ensamble de ejes, Ensamble de ejes en chasis, Ensamble de las líneas de aire y
combustible, Aplicación de pintura en chasis, Ensamble de motor y caja, Montaje de la cabina,
Instalación de accesorios y Carga de gas, lubricante y montaje de capó.
Aquí se instalan todos los accesorios que van en la parte interna y/o externa de la
cabina y el capó de los camiones: Consola del radio, Retrovisores, Vidrios de puertas,
Tableros eléctricos, Arnés de encendido, Asientos y el símbolo corporativo “Buldog Mack”
Para realizar estas labores se cuenta con seis (6) áreas de trabajo, que son: Vestidura de
cabina externa, Vestidura de cabina interna, Sub-Ensambles Eléctricos y Mecánicos, Vestidura
de tableros eléctricos, Instalación de vidrios y Vestidura de Capó.
En esta parte del proceso productivo se darán los acabados finales a los camiones.
Cuando el vehículo llega aquí ya le han sido instalados todos sus componentes y sólo queda
realizar algunos ajustes y revisiones para que pueda salir de planta.
componentes del tren de potencia. Por último se realiza la prueba de carretera para asegurar
que todo este funcionando correctamente.
Para realizar estas actividades se cuenta con cuatro (4) áreas de trabajo, que son:
Alineación, Prueba de dinamómetro, Revisión mecánica, Retoque y pulido en general.
Con esta línea de producción, Mack de Venezuela, C.A. ensambla actualmente dos (2)
modelos de camiones:
2.7 MISIÓN
2.8 VISIÓN
• Asegurar la disponibilidad de todos los materiales y repuestos según los planes de las
divisiones operacionales
• Ejecutar y controlar el presupuesto de compras
• Realizar negociaciones con proveedores y programar sus visitas
• Contratar agentes aduanales
• Contratar servicios de transporte para el material CKD (Material importado para
ensamblaje)
• Establecer niveles máximos y mínimos de inventarios
• Administrar las cotizaciones y órdenes de compra
• Controlar el despacho de mercancía importada
• Planificar la logística de nacionalización de la mercancía importada
• Realizar Tramites Covenin
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CAPITULO 3
3.1 ALCANCE
Con este trabajo se pretende estudiar los equipos mencionados, planificar y programar
sus actividades periódicas de mantenimiento y determinar las piezas y partes que se requieren
como repuestos. Todo esto con la finalidad de reducir las intervenciones no planificadas de los
equipos y maximizar la productividad de la empresa. Adicionalmente, se estimará el tiempo
21
requerido para llevar a cabo las actividades preventivas y estipular la cantidad de personas
necesarias para ejecutar la programación mencionada.
3.2 LIMITACIONES
Dentro de las limitaciones más importantes se pueden destacar la falta de los registros
históricos de los equipos, debido a que la empresa permaneció inactiva durante dos años y
parte de la información del Departamento de Mantenimiento se extravió.
Para la realización de esta pasantía se dispone de los manuales de propietario de
algunos equipos y de la información que puedan suministrar personas que tienen laborando en
la empresa entre 3 y 20 años.
Otra limitación es el factor tiempo, del cual muchas de las personas que pudiesen
aportar información valiosa no disponen simultáneamente. Por este motivo no será posible
desarrollar la metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad al pie de la letra,
impidiendo que se propicien las reuniones que sugiere la metodología. De esta manera se
estarían dejando de llevar a cabo discusiones de las que se pudiese obtener mayor información
referente a las fallas de los equipos, su frecuencia y efecto.
22
CAPITULO 4
4.2.3 Elaborar los formatos necesarios para documentar los Análisis de Modo y Efecto
de Fallas (AMEF) de los equipos y los procesos lógicos de decisión.
4.2.4 Desarrollar el Análisis de Modo y Efecto de Falla de los equipos que así lo
requieren.
4.2.5 Planificar las actividades del mantenimiento preventivo de los equipos del
sistema productivo de la planta.
4.2.6 Identificar los repuestos críticos de cada equipo para mantenerlos almacenados y
disminuir tiempos de parada.
4.2.8 Identificar los indicadores de gestión necesarios para evaluar las actividades de
mantenimiento.
24
CAPITULO 5
5 FUNDAMENTOS TEÓRICOS
5.1 COVENIN
5.4 MANTENIMIENTO
Es aquel mantenimiento que se realiza para corregir una falla. Involucra el reemplazo o
la reparación de alguna pieza que haya dejado de cumplir su función.
Dependiendo del tipo de monitoreo que se realice, los costos de mantenimiento pueden
incrementar significativamente, al menos en un principio. Generalmente el mantenimiento
predictivo requiere de un sistema de adquisición de datos y de un conjunto de sensores que
miden las variables que se deben estudiar y estas herramientas son bastante más costosas que
el sueldo de un operario que realice una inspección visual3.
La idea central del MCC es que los esfuerzos de mantenimiento deben ser dirigidos a
conservar la función que realizan los equipos más que los equipos mismos. Es la función
desempeñada por una máquina lo que interesa desde el punto de vista productivo. Lo que
implica que no se debe buscar tener los equipos como si fueran nuevos, sino en condiciones
28
suficientes para realizar bien su función. También implica que se deben conocer con gran
detalle las condiciones en que se realiza esta función y, sobre todo, las causas que la
interrumpen o dificultan. 4
Para ejecutar esta metodología se debe constituir un Equipo Natural de Trabajo, el cual
será responsable de desarrollar el análisis de las distintas máquinas o sistemas. Este Equipo
está conformado por un Ingeniero de Procesos, quien tiene una visión global de los procesos;
un Facilitador, quien es un asesor metodológico; un Mantenedor, quien conoce la reparación
de los equipos; un Programador, quien otorga una visión sistemática de la actividad; un
Operador, quien es experto en el manejo de los equipos; y un Especialista, quien es
especialista en un área específica. 5
29
El MCC integra una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de aspectos
de seguridad y amenazas al medio ambiente, lo que origina que estos dos elementos sean
tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de mantenimiento.
El contexto operacional puede ser analizado desde un enfoque operativo donde se toma
en cuenta el propósito del sistema; la descripción de los equipos; descripción de los procesos;
dispositivos de seguridad; inquietudes, planes a futuro, metas de seguridad, ambiente y
operación. Puede ser analizado también desde un enfoque del personal donde se tome en
cuenta los turnos rotativos, operaciones, mantenimiento, parámetros de calidad y gerencia.
También puede ser analizado desde un enfoque de los procesos, donde se toma en cuenta la
división de éstos en sistemas, se definen los límites del sistema y se registran listados de
componentes para cada sistema. 5
Durante esta etapa se debe responder a cinco preguntas que permiten identificar las
fallas de los equipos, sus efectos y consecuencias.
La forma en que puede fallar puede ser muy diversa. Para responder esta pregunta es
importante tener en cuenta el contexto operacional del equipo y responder en función del
mismo. Es de suma utilidad la utilización de los registros históricos del equipo en estudio para
registrar en este análisis las fallas que ha presentado.
32
Una vez que se identifican las fallas, se estudia la causa o las causas que las originen.
Lo más importante, a la hora de responder esta pregunta, es ir directo al grano e identificar los
factores que impiden que se continúe realizando alguna función del equipo.
Los efectos de las fallas son tan importantes como las causas. Esta pregunta debe
responderse con mucha cautela, ya que este es el punto en el cual se toma en cuenta la
seguridad del operario y del medio ambiente. El efecto de la falla permite tomar las medidas
de seguridad necesarias para reducir al máximo el alcance de la misma y es un factor
determinante para decidir las medidas preventivas para evitarla.
Esta etapa de la metodología del MCC sirve para identificar las posibilidades de
prevenir las fallas y la acción que se debe tomar. Durante esta fase se responde a dos
preguntas:
El Árbol Lógico de Decisiones formula una serie de preguntas que sólo pueden
responderse en un orden específico, llevando al Equipo Natural de Trabajo por un camino que
en algún punto determina la acción que se debe tomar. Cada falla, su efecto y su consecuencia
deben entrar al Árbol Lógico de Decisiones para generar una respuesta, la cual
inmediatamente generará una medida a tomar para prevenir la respectiva falla. Ver Figura 8
En caso de que la medida a tomar sea una medida preventiva, existen tres
posibilidades:
Son las tareas que se llevan a cabo a intervalos de tiempo fijos y consisten
principalmente en ajustes, lubricación y limpieza.
34
Total.de.O.T . planificadas
EOM =
Total.de.O.T .terminadas
Total.de.horas.hombre.en.las.O.T . planificadas
TP = × 100%
Total.de.horas.del. período
Este indicador muestra que proporción del costo del mantenimiento realizado
corresponde al costo de la mano de obra. El CPM es importante para mostrar que tan
económica o costosa es la mano de obra en comparación con el costo total del mantenimiento.
Con este indicador se muestra la relación entre las horas invertidas en la reparación de
un equipo y las horas planificadas para mantenimiento preventivo. En un equipo con un buen
desempeño, este número debe tender a ser cero.
Nro.de.acciones. programadas.ejecutadas
EEP =
Nro.total.de.acciones. programadas
Este índice permite medir que tan eficiente es la ejecución de la programación del
mantenimiento.
• Fallas atendidas:
Nro.de. fallas.atendidas
FA =
Nro.de. fallas.reportadas
• Operabilidad del SP
Horas.operando.el.SP
OSP =
Horas.totales.disponibles
• Paradas y operación:
Horas.totales.en. parada
HPHS =
Horas.totales.en.servicio
• Porcentaje de gastos
Costo.total.del.mantenimiento
CMCSP = × 100%
Costo.total.del.SP
Costo.total.del.mantenimiento
CMUP = × 100%
Costo.total.de.unidades. producidas
Con este indicador se calcula cuanto dinero fue necesario invertir en un equipo o en un
conjunto de equipos, para fabricar las unidades que se produjeron en un período de tiempo.
Este indicador conviene utilizarlo, en muchos casos, en períodos de seis meses o un año de
40
Este indicador es muy parecido al anterior, pero en vez de comparar el costo por
mantenimiento de avería con el costo total de mantenimiento, compara el costo de
mantenimiento correctivo con el costo total de mantenimiento.
Costo.de.materiales. y.o.repuestos.utilizados
CMRCM = × 100%
Costo.total.de.mantenimiento
CAPITULO 6
6 METODOLOGIA
En este Capítulo se describen los procesos que se llevan a cabo para generar el plan de
mantenimiento de los distintos equipos estudiados, así como también su listado de repuestos.
- Sección de Soldadura
- Sección de Pintura
- Casa de Aire #1
- Casa de Aire #2
- Cabina de Flash-Off
- Sección de Mecánica
- Sección de Vestidura
- Sección Final
- Zona de Dinamómetro
- Zona de Lubricantes
45
1-02
Carga de Gas,
Ensamble de Ejes en Ensamble de las Lineas de Aplicación de Montaje de motor y Montaje de la Instalación de Prueba de
Ensamble de Chasis Lubricante y Montaje de Alineación
Chasis Aire y Combustible Pintura en Chasis caja Cabina Accesorios Dinamómetro
Capot
1-01 1-03 1-04 1-05 1-06 1-07 1-08 1-09 5-01 5-02
Sub-Ensamble
Vestidura de Vestidura de Cabina Vestidura de Horno de Retoque y Revisión
Eléctricos y Instalación de Vidrios
Cabina Externa Interna Tableros Eléctricos Curado Pulitura Mecánica
Mecánicos
4-01 4-02 4-03 4-04 4-05 3-14 3-15 5-03
Aplicación Retoque y Aplicación de Ligado y Horno Aplicación de Acondicionamiento para Aplicación de Retoque y
Horno de Horno de Horno de Desengrase y Ligado
de Aislante Pulitura Pintura a Aplicación de Pintura a Fondo pintura a Partes Pulido en
Curado Curado secado Fosfatizado
Carrocería de Sellado Curado Carrocería Plásticas General
3-08 3-07 3-05 3-04 3-05 3-06 3-05 3-04 3-03 3-02 3-01 3-13 3-12 5-04
Capó
Aplicación de Prueba de
Matriz Principal Re-Punteo Acabado Metálico
Fondo Carretera
Auditoria
FIN
Se incluyen en el inventario tanto los equipos que forman parte de las estaciones de la
línea de producción, como también aquellos que son intercambiables entre las estaciones.
Debido a que la planta lleva a cabo principalmente procesos de ensamblaje, se utilizan
herramientas neumáticas e hidráulicas que pueden intercambiar lugares dependiendo de las
necesidades de producción. Durante la realización del inventario se ha presenciado la rotación
de equipos entre las estaciones. Este hecho limita en cierta forma la localización de
herramientas particulares en determinado momento y también el control que se pueda tener
sobre algunos equipos.
Los Manuales de Usuario de los equipos son fundamentales para conocer sus
parámetros de operación, condiciones de uso, mantenimiento recomendado, lubricantes
específicos que utilizan, listado y códigos de partes de repuestos, diagramas eléctricos, planos
de despiece y toda información relevante que pueda suministrarse.
La empresa en un principio contaba con algunos de los manuales de sus equipos. Para
obtener los manuales de los que no se disponía, y eran necesarios para tener un punto de
partida para la elaboración del plan de mantenimiento, se contactan a proveedores de las
respectivas marcas de los equipos en Venezuela y Estados Unidos vía corre electrónico y por
teléfono. Se logra obtener parte de los manuales requeridos en versión digital y en versión
impresa y se organizan alfabéticamente en los archivos del Departamento de Mantenimiento.
contenido de un manual después de haber buscado entre carpetas y manuales. La columna Qty
se refiere a la cantidad de manuales originales que se encuentran en la carpeta. La última
columna del formato indica la ubicación del manual entre un número de carpetas archivadoras;
esta columna es la Carpeta #.
48
Carpeta #
Marca Descripción Modelo Tipo Qty
Aro Lijadora Vertical GVS18A-05S-9 y GVS20A-06S-7 Manual de Servicio, lista de piezas y plano de desensamblaje 2 3
Aro Bomba de Diafragma de 1/2" 66605-X Manual de Servicio, lista de piezas y plano de desensamblaje 1 3
Aro Bomba de Diafragma de 1" 66610X-X-C Manual de Servicio, lista de piezas y plano de desensamblaje 1 3
Aro Lijadora neumática GVS18A-05S-9 y GVS20A-06S-7 Lista de Partes, mantenimientos y plano de desensamblaje 1 Mtto
Aro Bomba de diafragma de 1/2" 66605X-X Especificaciones, plano de desensamblaje y datos 1 Mtto
Aro Bomba de diafragma de 1" 66610X-X-C Especificaciones, plano de desensamblaje y datos 1 Mtto
Aro Bomba de diafragma de 1" 650709-C y 650717-C Especificaciones, plano de desensamblaje y datos 1 Mtto
Una vez que se conocen los equipos con los que se cuenta, se inicia la etapa de estudio
de cada uno de ellos por separado. Esta fase consiste en seleccionar un equipo e identificar
sus distintos componentes, subcomponentes y partes para tenerlos presente y estudiarlos por
separado al momento de realizar el AMEF.
Este desglose del equipo es tan minucioso y detallado como el Equipo Natural de
Trabajo lo requiera. La ventaja de realizar esta acción antes de iniciar el estudio de un equipo,
es la eliminación de posibilidades de olvidar discutir alguna parte de la máquina que puede ser
vulnerable a fallas y averías. La finalidad es separar el equipo en sus componentes más
relevantes para identificar su función y las posibles fallas que pueda presentar. Es importante
tomar en cuenta durante este proceso, todos los elementos y componentes relacionados con la
seguridad del operario. Si alguno no se toma en cuenta, se estarían obviando, durante el
análisis, potenciales fallas que producirían consecuencias graves.
Para cada falla que haya sucedido o que el Equipo Natural de Trabajo considere que
pueda suceder, se responden a todas las preguntas del AMEF. Respondiendo a las primeras 5
preguntas, se le suministra información a las columnas FALLA, CAUSA y EFECTO E
IMPORTANCIA de la Hoja de Decisiones. Estas preguntas son:
Respondiendo las 2 últimas preguntas del AMEF, respondiendo las preguntas del
Árbol Lógico de Decisiones, y evaluando el punto de vista económico, se determina el
resultado de las columnas MEDIDAS PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS y FREQ de la
Hoja de Decisiones. La Columna FREQ corresponde a la frecuencia con que se realiza la
medida preventiva o correctiva que se decide aplicar. Las 2 preguntas arriba mencionadas son
las siguientes:
Es recomendable
Cambiar el aceite
conocer las
contenido en el
Aceite propiedades del
ensamblaje de la
recomendado aceite
cabeza de la grúa
N/A N/A N/A N/A 12M M 0,5 0,5 por el fabricante: recomendado para
(donde se
#39844 de la conseguirlo en una
encuentra el
marca Aro marca mas
cuerpo de
económica si es
válvulas)
posible.
Engrasar los
engranajes de la
caja a través de
N/A N/A N/A N/A 3M M 0,5 2 N/A N/A
las graseras
ubicadas en la
carcasa
Verificar que la
Verificar medición
cadena no haya
como se especifica
N/A N/A N/A N/A excedido su 4M M 0,5 1,5 Cadena
en el manual del
longitud
fabricante.
permisible
Regulación Graduar válvulas
inapropiada de las Se tarda mas de entrada y
La grúa sube
1 válvulas de tiempo en realizar salida de aire 12M M 0,5 0,5 N/A N/A
muy lento
entrada y salida de el proceso cuando se
aire presenta la falla
End plate front,
#33284; end plate
El equipo Reemplazar el
La grúa pierde Kit de paletas, rear, #46074;
funciona cilindro y el rotor
La grúa sube presión porque se rotor, cilindro, o- cilindro, #34032;
0,5 lentamente hasta cuando el 12M M 3 3
muy lento desgasta el rings y end rotor, #43068; 8
que termina de desgaste sea
cilindro plates paletas, #43067, O-
fallar irremediable
ring #Y325-154; 2 o-
ring, #Y325-12
1 filtro cuyos
Reemplazo del componentes
N/A N/A N/A N/A filtro cuando esté 12M M 0,5 0,5 son: 3 filler, N/A
sucio #34028; 1
screen, #33672
Para cada tarea de mantenimiento por avería se estudian detenidamente las piezas del
ensamblaje que deben ser sustituidas obligatoriamente aunque no hayan sido afectadas por las
fallas. Es común que deban reemplazarse sellos, estoperas y empacaduras cuando alguna
pieza del ensamblaje falla, y es por este motivo que los manuales de despiece son sumamente
importantes para obtener resultados positivos durante la generación del listado de repuestos
para cada avería posible planteada. En la Tabla 6 se muestra el formato de tabla usado para
indicar el listado de los repuestos que se deben tener en los meses indicados.
57
MODELO: 99-5403
MES
CANTIDAD/AÑ
REPUESTO NUMERO DE PARTE O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Follower #123457 2 x x
Liberador #124166 2 x x
Expulsor #124167 2 x x
O-ring #500846 12 x
El tiempo asociado a cada actividad es el tiempo que toma llevarla a cabo estando
frente al equipo y disponiendo de las herramientas y materiales necesarios. Este tiempo no
contempla búsqueda de herramientas en un taller o retrabajos por alguna falla que se presente
durante su ejecución. Los tiempos de cada tarea se asignan de acuerdo a la experiencia de los
técnicos especializados y mantenedores que laboran en la empresa y trabajan con los equipos
estudiados día a día.
59
EQUIPO: Bomba neumática #1 (Graco) de Zona de Lubricantes UBICACIÓN EDIF SEC AREA
PR -- --
UBICACIÓN
ACTIVIDAD FREQ RES HH 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
EQUIPO EDIF SECC AREA
Compresor de Aire Atlas Copco Sacar y limpiar la válvula del flotador del
PR -- -- 3M M 1 M M M
GA55 colector de agua
Esta tabla permite conocer también, la cantidad de equipos a intervenir por cada
semana, cuantas actividades se deben llevar a cabo y cuales corresponden a cada equipo. La
Programación Anual de Mantenimiento de Equipos permite calcular, una vez que se conocen
los tiempos estimados de duración de las actividades del plan de mantenimiento, la cantidad de
horas hombre que demanda la planificación. Con esta información, el Departamento de
Mantenimiento puede estimar cuanto personal requiere para llevar a cabo las actividades
planificadas de mantenimiento.
Para equilibrar la carga de actividades durante las 52 semanas del año, se modifica la
Programación Anual de Mantenimiento de Equipos tratando de respetar las siguientes
premisas:
1.- Equipos que cumplen una función similar, pertenecen a una misma área de trabajo
y tienen programaciones de mantenimiento similares, se intervienen simultáneamente. De esta
manera se trasladas las herramientas comunes y especiales para los determinados trabajos en
una sola oportunidad, maximizando así la eficiencia de la ejecución de las tareas programadas.
2.- Equipos que cumplen una misma función, operan el mismo tiempo diariamente y
tienen similares programaciones de mantenimiento, pero pertenecen a distintas áreas de la
planta, se intervienen simultáneamente por el mismo motivo explicado en la premisa anterior.
CAPITULO 7
Los registros de falla juegan un papel muy importante en la generación de los planes de
mantenimiento que deben ser ejecutados para cada equipo durante las dinámicas de MCC.
Los registros de falla se almacenan utilizando el procedimiento M-13 de la Norma Covenin
3049-93, en el cual se registran las fallas de todos los equipos semanalmente.
65
EQUIPO: UBICACION
MODELO:
Las Órdenes de Trabajo tienen múltiples utilidades y es bastante práctico su uso. Por
una parte permiten informar por escrito al personal ejecutor del mantenimiento las actividades
que deben realizarse, por lo tanto no existe posibilidad de que se olvide llevar alguna a cabo.
Por otro lado, contribuyen a generar una base de datos de fallas y reparaciones de los equipos
de la planta. Una vez que se finalizan las tareas emitidas por órdenes de trabajo, se cierra el
documento y se archiva, permitiendo así mantener record del tiempo invertido en la
reparación, recursos humanos requeridos y materiales y repuestos utilizados. Esta información
facilita la elaboración de presupuestos en años siguientes y el proceso de toma de decisiones
de desincorporación o renovación de equipos por alcance de vida útil, problemas de diseño,
mala calidad, u otra razón.
Una orden de trabajo es emitida después de realizar una inspección rutinaria o cuando
algún operario comunica que existe una avería. Las órdenes de trabajo son emitidas por una
persona de la gerencia de mantenimiento, quien indica cuál equipo es, dónde se ubica, lo que
se le debe hacer y la justificación. La persona encargada de ejecutar la orden de trabajo
termina de llenar la planilla, indicando el tipo de falla, su causa, el tiempo empleado en la
reparación y los repuestos utilizados. En la Tabla 11 se muestra el formato de orden de trabajo
que tiene la empresa.
67
ORDEN DE TRABAJO
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
CAUSA DE LA FALLA
Costo.del. personal.de.mantenimiento
CPM = × 100%
Costo.total.de.mantenimiento
El CPM muestra que porcentaje del costo total del mantenimiento de los equipos,
representa el costo de la mano de obra. El costo de la mano de obra es la suma de las horas
hombre empleadas en actividades de mantenimiento preventivo, por avería, correctivo y de
cualquier otro tipo multiplicado por la cantidad de dinero que corresponde pagarle a un
mantenedor por cada una de sus horas laborales.
Nro.de.acciones. programadas.ejecutadas
EEP = × 100%
Nro.total.de.acciones. programadas
El EEP permite conocer la eficiencia del equipo de mantenedores y/o la eficiencia del
programador de las actividades ya que establece una relación entre las actividades
programadas y las actividades programadas ejecutadas.
Costo.total.del.mantenimiento
CMCSP = × 100%
Costo.total.del.SP
El CMCSP indica que porcentaje del costo total del sistema productivo, representa el
costo total del mantenimiento. El costo total del mantenimiento es la suma del costo de los
repuestos utilizados para reparar todos los equipos, el costo de la mano de obra de las personas
que realizaron todas las actividades de mantenimiento de dichos equipos y demás costos
involucrados en mantener la función de los equipos del sistema productivo.
Costo.total.del.mantenimiento
CMUP = × 100%
Costo.total.de.unidades. producidas
El CMUP muestra que porcentaje del costo de unidades producidas, representa el costo
total de mantenimiento.
71
CAPITULO 8
8 RESULTADOS
Se estudian 52 tipos de equipos y se genera una Hoja de decisiones por cada uno de
ellos. En la Tabla 12 se enumera un listado de estos equipos.
Muchos de los tipos de equipos estudiados se repiten en distintas áreas de la empresa,
por lo tanto se diferencian tanto en el Inventario de Equipos, como en las Hojas de Decisiones
y en los respectivos Programas de Mantenimiento Preventivo.
En el Listado de Repuestos que se realiza y que se propone mantener en el Almacén de
Suministros de la empresa, se especifica la cantidad de equipos que hay en planta por cada
tipo, de manera de disponer de una cantidad de repuestos adecuada.
En la Tabla 13 se muestra el total de horas hombre por semana que demandan las
actividades de mantenimiento preventivo durante 52 semanas, correspondientes a un año
laboral. Las horas hombre de cada semana están separadas por personal responsable de
ejecutarlas, es decir, se especifica cuantas horas hombre requieren ser ejecutadas por
Operarios (OP), Técnicos Mecánicos (M), Técnicos Mecánicos con una frecuencia de cada
dos días (M**) y Técnicos Electricistas (E).
Esta información se obtiene de la Programación Anual de Mantenimiento de
Equipos utilizando la herramienta para filtrar datos de Microsoft Excel mostrada en la
72
Tabla 9. Se filtran las actividades de cada semana por cada tipo de personal encargado de
realizarlas y se obtiene la cantidad de Horas Hombre mostradas en cada celda de la Tabla 13.
73
HORAS DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
CORRESPONDIENTE POR
CARGO
SEMANA M E M** OP
1 104 3 3 20
2 86 0 3 32
3 66 10 3 32
4 91 0 3 0
5 2,5 0 3 0,5
6 3 0 3 0
7 3,5 1 3 0
8 9,5 0 3 0
9 9,5 0 3 0,5
10 6 0 3 0
11 6 1 3 0
12 8 0 3 0
13 20 1,5 3 0,5
14 10 0 3 0
15 6 1 3 0
16 8 0 3 0
17 6,5 0 3 1,5
18 9,5 0 3 0
19 10 1 3 0
20 8,5 0 3 0
21 5,5 0 3 0,5
22 3 0 3 0
23 3,5 1 3 0
24 6,5 0 3 0
25 48 3 3 1,5
26 44 0 3 0
27 51 1 3 0
28 51 0 3 0
29 2,5 0 3 1,5
30 3 0 3 0
31 3,5 1 3 0
32 6,5 0 3 0
33 6,5 0 3 1,5
34 6,5 0 3 0
35 11 1 3 0
36 8,5 0 3 0
37 37 2 3 0,5
38 9,5 0 3 0
39 6 1 3 0
40 12 0 3 0
41 9,5 0 3 0,5
42 6 0 3 0
43 6 1 3 0
44 7,5 0 3 0
45 2,5 0 3 0,5
46 3 0 3 0
47 4 1 3 0
48 6,5 0 3 0
49 69 3 3 0,5
50 118 0 3 0
51 98 10 3 0
52 94 0 3 0
TOTAL 1222,5 43,5 156 94
120
Horas Hombre de Mantenimiento Mecánico
110
100
90
80
Preventivo
70
60
50
40
30
20
10
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
10
Horas Hombre de Mantenimiento Eléctrico
7
Preventivo
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
5
Mecánico cada dos (2) días
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
35
Horas Hombre de Operario en Mantenimineto
30
25
Preventivo
20
15
10
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
CAPITULO 9
9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 CONCLUSIONES
• El plan de mantenimiento generado en este proyecto, que abarca todos los equipos del
sistema productivo, los montacargas y los equipos que integran la planta de tratamiento de
aguas residuales de Mack de Venezuela, ha permitido estandarizar las actividades
regulares de mantenimiento de la planta, a la vez que se ha aportado a la empresa un plan
completamente detallado de cada uno de los equipos estudiados. A través de dicha
información se podrá iniciar el trabajo de mantenimiento para el año 2006 basado en la
prevención y contención de las posibles fallas generadas en los distintos equipos de la
planta.
mantenimiento, tomando en cuenta la criticidad de las fallas y sus efectos sobre los
operarios, el medio ambiente y la producción en este orden de prioridad.
• Un Equipo Natural de Trabajo necesariamente debe estar conformado por personas que
manejen distintos intereses, ya que de esta manera se lograrán mejores resultados que si
todos los integrantes del grupo fueran personal del área de producción, de mantenimiento,
o de ninguna.
• La mejor información que se pueda tener para definir las actividades de mantenimiento
preventivo de algún equipo, aparte de la información que provean los mantenedores y sus
operarios, es la combinación de su Historial de Fallas y de las Órdenes de Trabajo que se
hayan emitido.
84
9.2 RECOMENDACIONES
• Mantener actualizados los Registros de Fallas de los equipos de la planta, de esta manera
se evitará estimar las averías que se han presentado y la información que se maneje para
definir las actividades de mantenimiento será más precisa.
• Crear una base de datos digitalizada de los equipos del sistema productivo, en la que se
especifique todo el listado de partes de reemplazo con sus códigos y su respectivo plano de
ensamblaje. De esta manera se evita la acumulación de papeles y se permite identificar
fácilmente que repuesto corresponde a que equipo realizando una búsqueda por su número
de parte.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1
Fuente: Documentos de Mack de Venezuela
2
Covenin, “Norma Covenin 3049-93: Mantenimiento. Definiciones”, Venezuela, pp. 01-17
(1993)
3
Améndola, L, “Modelos Mixtos de Confiabilidad”, Editorial Datastream, España, pp. 24-107
(2003)
4
Fermín, G y A. Rodríguez, “implantación de un Software para la Mejora de la Confiabilidad
de los Equipos en la Industria de Premezclado de Concreto”, Venezuela, pp. 76-138 (2003)
5
López, R, “Desarrollo de un Modelo de Gestión en Confiabilidad Operacional”, Venezuela,
pp. 24-30 (2001)
6
ARO, “Operator´s Manual. 6661MX-X-C”, Estados Unidos, pp. 03 (1994)
88
BIBLIOGRAFIA
Durán, J, “Haciendo que el RCM trabaje para su empresa”, 2, (7), 6-11 (2001)
GLOSARIO DE TERMINOS
AMEF: Análisis de Modo y Efecto de Falla. Es un proceso sistemático que busca eliminar o
disminuir el riesgo de las fallas potenciales de un proceso o de un sistema antes de que ocurran
CKD (Complete Knock Down): Es el material importado que se utiliza para ensamblar los
vehículos producidos nacionalmente.
Contexto Operacional: Se refiere a todas las características que definen el entorno de trabajo
de un equipo, incluyendo su condición de operación y sus parámetros.
Equipo: Es el término aplicado para referirse a las máquinas y herramientas que están sujetas
a ser mantenidas.
Filtro: Es el nombre de una herramienta del Software Microsoft Excel. Permite ordenar la
información de una tabla por orden alfabético, de aparición, etc.
Inventario: Es una lista ordenada de bienes que forman parte de una empresa
Listado de Partes: En el se registran todas las piezas que conforman a una herramienta o
máquina. Normalmente en un listado de partes se identifica cada pieza con un nombre y con
un número de parte.
90
Mantenimiento: Conjunto de operaciones que se llevan a cabo para que un equipo continúe
cumpliendo sus funciones.
Mantenimiento por Avería: Es el tipo de actividades que se ejecutan para que un equipo que
falló repentinamente continué realizando sus funciones.
Montacargas: Equipo motorizado de baja velocidad utilizado para transportar y elevar carga
en trayectos cortos.
Número de parte: Código alfanumérico utilizado por fabricantes para denominar las piezas
de sus productos.
Subtotales: Función matemática del Software Microsoft Excel que calcula una suma en una
base de datos