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RESUMEN
El artículo recoge los fundamentos teóricos acerca de los parámetros de diseño de la estructura
de la organización, en el marco de la contingencia estructural, y da cuenta de la forma como
las empresas están asumiendo eventos de re-estructuración. Se realiza un estudio de tipo des-
criptivo en una muestra de 92 pymes manufactureras de Bogotá. Los resultados demuestran
que: a) el re-diseño organizacional no atiende propiamente a un ejercicio formal y sistemático
a partir de la estrategia, b) el ajuste estructural con el entorno se da de manera parcial, y c) la
re-estructuración, cuando ocurre, simplemente responde a maniobras de traslación, eliminación
o creación de cargos tomando como único referente el organigrama.
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Estructura organizacional y sus parámetros de diseño:
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Diego Armando Marín Idárraga
Introducción
En el entendido que el proceso de estruc- borar su estructura, cuentan con el cono-
turación corporativa, en conjunto con las cimiento adecuado acerca de la configura-
elecciones estratégicas, es determinante ción organizacional; pues sin ser esta una
de las acciones de transformación organi- condición suficiente, si es necesaria para
zacional, surge la inquietud de identificar apoyar la sostenibilidad de la organización,
cuál ha sido el grado de apropiación en las y como lo plantean Nadler (1992) y Nadler
organizaciones. & Tushman (1997), termina convirtiéndose
A pesar que el fenómeno de la estructura en una ventaja competitiva para la empresa.
organizacional ha sido objeto de numerosos Específicamente, se buscó un acerca-
estudios (por ejemplo, Aiken, Bacharach & miento teórico en el marco de la contin-
French, 1980; Audretsch, 2001; Birkinshaw, gencia estructural para precisar cuáles son
Nobel & Ridderstrale, 2002; Dess & Origer, los parámetros de estructuración de las
1987; Fredrickson, 1986; James & Jones, 1976; organizaciones y, a continuación, evaluar
Johnston, 2000; Meijaard, Brand & Mossel- su conocimiento e implementación en una
man, 2005; Prakash & Gupta, 2011; Pugh, muestra de 92 pymes industriales de Bogo-
Hickson, Hinnings & Turner, 1968; Williams tá. La metodología consistió en un estudio
& Rains, 2007), en Colombia el abordaje de tipo descriptivo mediante una encuesta
desde la investigación aun es muy bajo. aplicada directamente a directivos de los ni-
Es de anotar que hablar de estructuras veles estratégico y funcional de las empresas.
organizacionales implica una considera- El análisis se realizó fundamentalmente a
ción mucho más profunda y abarcante que través de tablas de contingencia.
la simple representación gráfica conocida El artículo se divide en tres partes. En la
como organigrama, con la cual se tiende a primera se realiza una aproximación teórica
confundir (Friesen, 2005; Gellerman, 1990; para acercar los rudimentos que modelan
Williams & Rains, 2007). La estructuración el concepto de estructura organizacional.
involucra todo un proceso que comienza Luego se referencian los aspectos asociados
en la planificación de estrategias y culmina al diseño metodológico, en donde se esboza
en el desarrollo del objeto social de la or- el procedimiento adelantado. En la tercera
ganización (Galbraith, 2001; Miles, Snow, parte se exponen los principales hallazgos
Meyer & Coleman, 1978; Miller, 1986a). del estudio, y finalmente, se presenta la
Empero, en muchas oportunidades el des- discusión de resultados, las conclusiones,
conocimiento en el diseño y construcción las limitantes del estudio y las vetas de in-
de la estructura conlleva a disfunciones vestigación futuras.
entre lo estimado y lo obtenido, e incluso a
conflictos de jerarquía antes de la puesta en 1 Marco teórico
operación de la organización. Por lo tanto, 1.1 Acercamiento teórico para comprender
estas ideas llevaron a que en la investigación la estructura organizacional
se abordará como principal problemática la El análisis de la estructura organizacional
informalidad que acompaña a las prácticas se enmarca dentro de la Teoría de la Con-
de rediseño organizacional. tingencia Estructural, la cual surge para
Así, a partir del estudio adelantado, el mostrar, a partir de diferentes investiga-
objetivo fundamental fue identificar si las ciones, que no existe una única forma de
pymes en el momento de elaborar–reela- estructuración, pues la división del trabajo
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proceso en actividades homogéneas y es- cistas que limitan la toma de decisiones ágiles
pecíficas que se asignan en lo posible a una y oportunas, llevando incluso a una cierta
única persona, que implica según Kilduff disfunción o patología burocrática (Merton,
(1993), la continua dispensación funcional 1964; Perrow, 1991).11 Mintzberg (1984) reco-
hacia a un rango mayor de tareas. noce que la formalización se puede definir
En esta dimensión la decisión de diseño de tres formas, según el puesto, el flujo de
requiere considerar hasta qué punto se espe- trabajo y las normas.
cializa un cargo particular, o por el contrario,
en qué medida se le asigna polivalencia. 1.2.4 Agrupación de unidades
Este análisis dará lugar a la especialización Se le conoce como departamentalización y
horizontal (la racionalización de la tarea) o se refiere a la selección de las bases, a partir
a la ampliación horizontal (la extensión de de las cuales, los cargos serán agrupados en
la tarea). Por su lado, también existirá una unidades y éstas, a su vez, en unidades de
decisión asociada al control que el emplea- orden superior.
do tiene sobre la realización de la actividad, De acuerdo con Mintzberg (1984), con la
originando una especialización vertical agrupación en unidades se crea el sistema de
(supervisión de una sola tarea) o una amplia- autoridad formal del cual emerge la jerarquía
ción vertical (supervisión de varias tareas) de la organización. El organigrama es una
(Litterer, 1979; Mintzberg, 1984). representación gráfica de dicha jerarquía,
la cual puede estar dispuesta por funciones,
1.2.3 Formalización por productos, por clientes, por regiones,
Esta variable se explica como el grado en por procesos o por hibridación. Aunque
que los trabajos de una organización son pueden ser múltiples los estadios esperados
estandarizados y el comportamiento de los de la departamentalización, de acuerdo con
empleados es mediado por reglas y proce- Thompson (1967) la agrupación del trabajo
dimientos, llegando incluso a predecirlo busca esencialmente minimizar los costos
(Hickson, 1966; Prakash & Gupta, 2011), para de coordinación y comunicación que surgen
evitar la acción consuetudinaria e informal. de las interdependencias reciprocas entre los
Lo anterior implica respuestas pre-pro- agentes de la organización.
gramadas que disminuyen la discrecionali-
dad que tiene el agente organizacional sobre 1.2.5 Tamaño
su trabajo, puesto que todas las situaciones Se le denomina también tramo de autoridad
alrededor de la tarea se condensan anticipa- y hace referencia a la cantidad de cargos que
damente en protocolos por escrito (Hage & están contenidos en un nivel jerárquico de-
Aiken, 1967; Pugh et al., 1968). terminado. Si existen pocos cargos, será un
Clegg (1981) expone que la formalización indicador de ámbitos de autoridad angosto
es un parámetro característico del control (organizaciones muy piramidales), y a su vez,
organizacional sobre el individuo, lo que
supone que una organización altamente 11 Aiken et al. (1980) plantean que las organizaciones muy
formalizada, reducirá los costos de la super- formalizadas (burocráticas) casi siempre son entidades
estáticas incapaces de cambiar su modo de operación. En
visión directa y garantizará la idoneidad en la sociedad actual las organizaciones se están enfrentando
los procesos. Sin embargo, una extrema for- con situaciones que hacen necesario el cambio para sub-
malización puede implicar rigidez estructural, sistir. El objetivo principal de su trabajo es mostrar que
las organizaciones complejas y orgánicas son más innova-
conformando estructuras altamente mecani- doras que aquellas organizaciones simples y mecanizadas.
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varios cargos, representan tramos de autori- idea del nivel de delegación para favorecer
dad amplios (organizaciones horizontales). la participación (Prakash & Gupta, 2011). En
La definición de la amplitud del control o la este sentido, un privilegio por la centraliza-
autoridad, estará determinada por factores ción indicará que la autoridad para decidir
como la naturaleza del trabajo a realizar y está concentrada en un punto específico de
su distribución espacial, y las habilidades y la organización, que generalmente es el nivel
destrezas de directivos y empleados. estratégico. La descentralización expresará el
En su momento, Parkinson (1964) estable- grado de delegación del derecho de decisión
ció que la jerarquía organizacional aumenta hacia la línea media y niveles más bajos (Jen-
debido a un cierto narcicismo directivo nergren, 1981; Mintzberg, 1984).
que lleva a que los gerentes se interesen por
multiplicar el número de subordinados y 2 Formulación de proposiciones
despreciar los cargos rivales (en su mismo Siguiendo a Chandler (1962), quien plantea
nivel), con lo que consolidan su estatus. Esto que la estructura de la organización sigue a
conlleva la generación de trabajo innecesario, la estrategia de negocio, cabe considerar que
haciendo que el trabajo se extienda para cu- ante un contexto hostil y complejo como el
brir el tiempo disponible. El resultado natural actual, las empresas enfrentan elecciones
será el aumento de la plantilla de personal, lo estratégicas que deben estar homologando.
cual dificulta la operatividad organizacional y Frente a esto cabe preguntarse si en efecto las
el control, pues como lo demostró Graicunas empresas re-diseñan sus estructuras al com-
(1937), un aumento de cargos y posiciones pás de la adopción estratégica y en atención
jerárquicas conlleva un incremento expo- a los impactos del entorno. Una respuesta
nencial en las relaciones. hipotética señalaría que: 1) el trabajo de
Si bien en esta variable la decisión deberá rediseño de la estructura organizacional no
estar acompasada al principio de la cadena responde a los cambios de estrategia, y que
mínima de mando, que de acuerdo con Jones de hecho muchas organizaciones conservan
(2008) establece que una organización debe sus estructuras inmodificables por largos
elegir el número mínimo de niveles jerárqui- periodos de tiempo, 2) el fit estructural, en
cos según sus objetivos y el ambiente en el que atención a la influencia del entorno, se da
opera, algunos estudios acerca del tamaño de manera parcial debido al peso burocrá-
y su impacto organizacional han mostrado tico, y 3) las organizaciones que emprenden
que las estructuras aumentan por un mayor acciones de rediseño lo hacen más por una
nivel de diferenciación (Blau, 1970; Pugh et circunstancia de racionalización de costos a
al., 1968), lo que torna difícil controlar el partir de la escisión de cargos.
aumento de la cadena jerárquica y la proli- Con base en esta perspectiva, y con susten-
feración de cargos. to en el marco teórico desarrollado, se plan-
tean las siguientes proposiciones a testear:
1.2.6 Toma de decisiones
Proposición 1. En las pymes manufactureras
En términos de la estructura organizacional,
de Bogotá, la estrategia no es un inductor del
se refiere a las elecciones que se toman en
re-diseño organizacional.
razón con la centralización o descentraliza-
ción de la asignación de derechos de decisión Proposición 2. En las pymes manufactureras
en la empresa (Fredrickson, 1986; Hage & de Bogotá, el entorno influye en la estructura
Aiken, 1967; Pugh et al., 1968), y expresa una
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cómo la vivencian sus integrantes, reflejando •• Del total de empresas que manifestaron
el ritmo dinámico del cambio, lo cual en contar con una estrategia de negocio (92), el
términos genéricos podría permitir, sino 66,3% (61), han efectuado un cambio de ella
generalizaciones, al menos algunos grados en los últimos años, lo que sugiere que las
aproximados de comparación en sectores empresas realizan análisis de formulación y
isomórficos (Heydebrand, 1973). elección estratégica.
Por consiguiente, en el presente estudio •• De las empresas que manifestaron haber
se tomó como referente de medición el mé- cambiado su estrategia de negocio, la ma-
todo de cuestionario, por considerar que la yoría posee una edad superior a diez años.
estructura emergente es la que mejor refleja Esto indica que en las empresas más jóvenes,
la realidad del conocimiento, formulación e de menos de cinco años de existencia, no es
implementación de las variables de estructu- muy común observar elecciones estratégicas
ración en la organización. para operar en sus mercados.
Para la elaboración de las escalas de me- •• Para el total de empresas que manifes-
dición se tomaron los aportes y la decanta- taron un cambio en el negocio principal
ción de trabajos realizados por Sathe (1978), (50), el 88% (44) reconocen una influencia
Ford (1979), Walton (1981) y Meijaard et al. del entorno en su actividad principal. Esto
(2005), además de los apuntes conceptuales valida el aspecto regularizador del entorno
de Lawrence & Lorsch (1967), Mintzberg en la operatividad de la empresa, concebida
(1984), Galbraith (2001) y Hall (1996). Con como un sistema abierto que afecta y es
base en ello, el cuestionario se estructuró en afectado por el ambiente.
las dimensiones de: 1) información general, •• Del total de empresas que reconocen una
recabando datos de identificación y activi- influencia del entorno en sus operaciones
dad económica; 2) tamaño en número de (74), el 77% (57) han rediseñado su estruc-
empleados14 y edad en años de antigüedad; tura organizacional, aunque parcialmente,
3) influjo del entorno y la estrategia sobre la dado que sólo han redimensionado algunas
estructura, 4) diferenciación y coordinación; variables, entre ellas la integración, buscan-
y 5) parámetros de estructuración y diseño do redefinir funciones para afinar la canti-
organizacional. dad de empleados que ocupan los cargos.
Por tratarse de una investigación de tipo •• Del total de empresas que iniciaron un
descriptivo, con la cual se buscó dar cuenta rediseño organizacional (68), el 64,7% (44)
del estado actual del fenómeno estudiado, manifestaron una transformación en su
más que de encontrar relaciones entre varia- negocio. Esto supone que para estas em-
bles, no se efectuaron pruebas de fiabilidad. presas la modificación de su actividad es un
detonante del rediseño estructural. Empero
4 Principales hallazgos el cambio en el negocio ha impactado más
A continuación se condensa un análisis en el rediseño organizacional a nivel de la
descriptivo de los principales resultados redefinición de cargos y transformación
obtenidos a partir del estudio.15 del plano organizacional. En este sentido,
aproximadamente el 54,4% (37) —que
14 Para su clasificación se consideró la Ley 905 (Congreso representan una mayoría apreciable—,
de la República de Colombia, 2004). evidencian como motivos esenciales de
15 Se han omitido las tablas de contingencia en las cuales ello la re-estructuración de cargos y modi-
se condensan los resultados, por razones de la extensión
permitida del presente artículo. ficación del organigrama. Solo el 17,6% de
las empresas (12) enuncian a la estrategia Burns & Stalker (1961), establecen que las
como impulsor del rediseño. Por lo tanto, organizaciones pueden configurarse dico-
se asume aquí que mucho del trabajo de tómicamente opuestas como: 1) organiza-
rediseño organizacional está concentrado ciones mecánicas, caracterizadas por altos
más en una preocupación por los cargos, y niveles de formalización, especialización y
aunque existen algunos análisis previos de complejidad, y 2) organizaciones orgánicas,
las variables de diseño, prima más la defini- con un nivel bajo en tales variables, puede
ción del tamaño de la plantilla de personal y observarse como, en general, las pymes
su adelgazamiento, quizá por los costos que evaluadas presentan una estructura más
ello implica.16 cercana al tipo mecánico.
•• Del total de las empresas que se han redi- •• Siguiendo la hipótesis de Mintzberg
señado (68), el 36,7% (25) han sido objeto de (1984), la cual plantea que “cuanto más an-
dos rediseños y el 25% (17) lo han hecho en tigua sea la organización, más formalizado
una ocasión. La mayoría de estos rediseños estará su comportamiento” (p. 266), en las
(48), equivalentes al 70,5%, se observan en empresas estudiadas ésta se valida, pues
empresas que tienen un tiempo de exis- aquellas que tienen una edad superior a diez
tencia mayor a diez años. Esto ratifica una años presentan un grado de formalización
situación apenas obvia en la cual a mayor alto. También se observa que a mayor edad,
edad de la organización, existe una mayor existe una mayor presión a la centralización
propensión a la re-estructuración. de la autoridad para tomar decisiones, al
•• El estudio arroja que las empresas adelan- igual que hacia la especialización del trabajo.
tan algunos acercamientos a las variables El estudio arroja también que a mayor
generales del diseño organizacional para tamaño, el nivel de formalización es más alto,
acompañar sus decisiones de re-estructu- concordando con la hipótesis de Mintzberg
ración. A pesar de ello, en el momento de quien plantea que “cuanto más grande sea
la puesta en marcha de la decisión, prima la organización, más formalizado estará su
más la necesidad de redefinir la plantilla de comportamiento” (p. 272). Asimismo, puede
cargos, haciendo que las consideraciones verse cómo la centralización es más alta en
previas queden más en el ámbito de formu- las empresas más grandes. No ocurre lo
lación y prescripciones. Existe una mayor mismo con la especialización, que parece no
preocupación por analizar las formas de verse muy influenciada por el factor tamaño.
integración, al tiempo que la amplitud de la •• Tomando en conjunto los factores si-
autoridad no es una variable que demande tuacionales de edad y tamaño, se ratifica
mucho estudio, aspecto que se corrobora el planteamiento de Pugh et al. (1968) que
con un menor análisis también en relación establece que, a medida que las empresas
con la descentralización de los derechos de crecen con el paso del tiempo, se vuelven
decisión. más estructuradas, entendido esto como un
•• En atención al planteamiento de Mc- mayor grado de formalización, especializa-
Caskey (1974) y Jennings & Seaman (1994), ción y estandarización.
quienes validando el trabajo pionero de •• Se observa que el factor entorno no pre-
senta mucha influencia en las variables de
16 Rodeiro (2001) muestra como los diferentes estudios especialización y formalización. En cambio,
acerca del adelgazamiento de la estructura organizacional sí genera una mayor presión hacia la centra-
se han enfocado en mostrar los costos y beneficios que
este proceso implica. lización de las decisiones organizacionales,
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tando de regularse. Igualmente, este enfoque Frente a ello, hay que entender que la
desconoce la forma en que los imperativos severidad e imperativo de las variables de
del diseño (entorno, estrategia y liderazgo), diseño bloquean otros factores endógenos
influyen en el ciclo de vida de la empresa que desde su incubación también son de-
(Miller, 1987). terminantes del diseño estructural, como
Finalmente, existen algunos resultados lo son los flujos de información (Daft &
contradictorios que dictan que las pymes Lengel, 1986), la coordinación óptima de las
evaluadas se estructuran sin atender a pa- interacciones de las actividades que se llevan
rámetros formales y sin un estudio real de a cabo dentro de la empresa (Harris & Raviv,
las variables de diseño. Si bien los empre- 2002), el proceso de aprendizaje organiza-
sarios manifiestan que adelantan análisis cional dirigido a desarrollar el conocimiento
previos que les permitan crear estructuras necesario para entrar y competir en nuevos
organizacionales acordes con la estrategia y dominios (Birkinshaw et al., 2002; Kazanjai
el entorno, estás acciones parecen quedarse & Drazin, 1987; Rodeiro, 2001), las actitudes
en la formulación sin trascender al ámbito individuales y el comportamiento de los
de ejecución. Prueba de ello es la alta for- agentes organizacionales (James & Jones,
malización del comportamiento, que dicta 1976), la influencia del líder y el fomento
rutinas estandarizadas; la alta centralización, a la cultura innovadora (Galbraith, 1992;
que inhibe la delegación de la autoridad para Miller, 1986b), y la infra-estructura enten-
tomar decisiones; la alta especialización de dida como recursos sociales y tecnológicos
tipo horizontal, que limita la creatividad y el (Fombrun, 1986).
empoderamiento; y la departamentalización
funcional que crea rigidez para la respuesta 6 Conclusiones
rápida y oportuna del mercado. El presente estudió buscó caracterizar la
Como consecuencia, aparecen buro- manera en la cual las empresas manufactu-
cracias maquinales (Mintzberg, 1984) que, reras de Bogotá conciben la estructura orga-
de acuerdo con Aiken et al. (1980), casi nizacional y cómo asumen sus parámetros
siempre son entidades estáticas incapaces de diseño. A partir de una muestra de 92
de cambiar su modo de operación y ponen pymes, los resultados permiten identificar
en cuestionamiento, siguiendo a Tushman & un cierto grado de informalidad a la hora
O’Reilly III (1996), la habilidad innovadora de enfrentar acciones de re-estructuración
—tanto incremental como discontinua—, y organizacional, quizá por el desconocimien-
la capacidad de adecuar la organización en to, en muchos casos, de lo que significan las
sus fases de transición, logrando que las variables de estructuración.
nuevas unidades de negocio coexistan con Específicamente, se encontró que si bien
las tradicionales. Ante esto, Engdahl (2005) las empresas realizan elecciones estratégicas,
propone abandonar las viejas estructuras estas no son un detonante significativo del
mecanicistas y sugiere hacer una revolución dimensionamiento estructural, lo cual per-
en los modelos mentales utilizados en el mite reflexionar que: 1) la tesis generalmente
diseño organizacional a fin de acoger un aceptada de Chandler (1962), en razón a
paradigma natural de organización que le que la estructura sigue a la estrategia, es
permita a las empresas una interacción más más aplicable en las corporaciones multi-
significativa con su entorno. divisionales, y 2) las pymes se comportan de
manera diferente en la relación estrategia-
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