INTRODUCCION A LEAN 
 
La  presente  sección  tiene  como  objetivo  describir  la  Filosofía  LEAN,  la  cual  fue  seleccionada 
como una aproximación apropiada para el mejoramiento continuo en instituciones del área de 
la  salud,  por  basarse  principalmente  en  la  eliminación  de  desperdicios  que  hacen  que  los 
procesos globalmente sean menos eficientes. Utilizando como caso de estudio a las Unidades 
de  Emergencias,  se  selecciona  Lean  por  ser  natural  y  amigable,  toda  vez  que  el  foco  de  las 
acciones  de  mejoramiento  se  dirige  al  paciente,  resultando  en  una  atención  más  focalizada  y 
eficaz. El trabajo se desarrolla en el marco del proyecto de innovación INNOVA BIO‐BIO 08‐PC 
S2‐487  “Simulación  de  entrenamiento  para  procesos  asociados  al  flujo  de  pacientes  en 
unidades de emergencia”, el cual tiene por objetivo construir y validar una metodología para el 
rediseño de procesos en instituciones de salud, basada en la Simulación de Entrenamiento con 
el  fin  de  lograr  un  flujo  expedito  de  pacientes  en  las  Unidades  de  Emergencia  chilenas.  El 
proyecto es ejecutado por el Centro Avanzado de simulación de Procesos del Departamento de 
Ingeniería Industrial de la Universidad del Bío‐Bío, y que conto con el apoyo del Hospital Clínico 
Regional Guillermo Grant Benavente y el Hospital Clínico Las Higueras de la Región del Bío‐Bío.   
 
La creciente demanda por más y mejores prestaciones de salud hacen que la mejora continua y 
la innovación en los procesos se presenten con más fuerza como respuesta de sobrevivencia en 
los mercados, no siendo trivial encontrar una ruta práctica para llevarlas a cabo. LEAN brinda 
una  excelente  oportunidad  para  agregar  valor  en  los  procesos  de  prestaciones  de  salud,  y  el 
esfuerzo  reditúa  largamente,  si  es  bien  hecho.  Esto  no  solo  por  el  problema  de  costos 
crecientes  del  sector,  sino  también  por  la  necesidad  de  dar  cobertura  de  mejor  calidad  a  un 
público más demandante de prestaciones de calidad. 

FILOSOFIA LEAN 
LEAN es una filosofía de mejoramiento de procesos que se podría definir “cómo hacer más con 
menos”, la cual se basa principalmente en la eliminación de desperdicios y actividades que no 
agregan valor para los clientes. Si bien sus orígenes son en la industria automotriz, ha logrado 
gran popularidad en la industria de servicios, y en particular en el área de la salud, permitiendo 
alcanzar resultados en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio  (Womack y 
Jones, 2007)1. 
 
PRINICIPIOS DE LEAN 
LEAN  se  basa  en  cinco  principios  básicos:  (1)  Agregar  valor  para  el  cliente,  (2)  Eliminar 
desperdicios, (3) Promover el flujo, (4) Mejorar continuamente los procesos y (5) Respetar a las 
personas. El primero dice relación con definir desde la perspectiva del cliente la agregación de 
valor, con el fin de eliminar todas las actividades del proceso y recursos que el cliente no valore 
(todo agrega costo, pero no valor). Segundo eliminar los desperdicios, identificando la cadena 
de  valor,  haciéndola  visible  por  medio  de  un  flujo  de  información,  materiales  y  operaciones, 
permitiendo  a  través  de  indicadores,  identificar  oportunidades  de  mejoras  y  eliminación  de 
desperdicios.  Tercero promover el flujo, crear flujo en el proceso para que la información fluya 
más rápido y para que los problemas se puedan visualizar. Cuarto mejorar continuamente los 
procesos,  adoptando  un  sistema  de  producción  pull  (justo  a  tiempo)  con  el  fin  de  que  la 
demanda  gatille  la  producción  y  hacer  la  búsqueda  de  la  perfección  una  actividad  diaria. 
Quinto,  respetar  las  personas,  quienes  al  estar  motivados  y  comprometidos  con  su 

                                                            
1
 Womack, P. y D. T. Jones (2007). Soluciones Lean. Gestión2000. 
organización, son fuente de creatividad inagotable y de gran productividad. La figura 1 muestra 
los 5 principios. 
 
Agregar Valor
Definido desde la 
perspectiva del cliente

Respeto  por las  Eliminar 
Personas  Desperdicios
Motivar y desafiarlas a  Eliminar todo aquello  
superarse que no agregue valor al 
producto

Promover Flujo
Mejora Continua 
Favorecer el flujo de 
Promover la perfección valor (Satisfacer las 
necesidades del cliente)
 
Figura 1: Principios LEAN. 
 
FUENTES DE DESPERDICIOS 
Una de las características que diferencian a Lean de otras metodologías basadas en procesos es 
la Eliminación de Desperdicios. Las tareas que no agregan valor al cliente se llaman desperdicios 
(“muda”) y podrían eliminarse de la cadena de valor, sin embargo, pueden existir algunas tareas 
que  son  desperdicios  pero  son  necesarias  o  normas  para  entregar  el  producto  o  servicio  en 
tiempo  y  forma.  El  desperdicio  es  todo  lo  adicional  a  lo  mínimo  necesario  para  fabricar  un 
producto o prestar un servicio, es decir todo proceso que nos cuesta tiempo, capital o recursos 
y  que  nuestro  clientes  no  pagará  por  ello  o  no  lo  valora.  El  pensamiento  LEAN  será  eliminar 
tanto desperdicio como sea posible, para ello existe la técnica de identificación de los 8 Tipos 
de Desperdicios: 
 
1. Producción  de  defectos.  Utilizar  recursos  o  esfuerzo  en  reproceso  por  rechazos  de 
productos o servicios, repetición o corrección de procesos. 
 
2. Sobreproducción.  Corresponde  a  producir  más  de  lo  requerido  por  el  cliente,  producir 
materiales/productos  innecesarios.  Además  es  la  causa  de  la  mayoría  de  los  otros 
desperdicios.  Ejemplos,  producir  más,  solo  porque  existe  disponibilidad  del  personal  o 
producir un día lunes y entregar el día viernes. 
 
3. Inventarios excesivos. Mantener o comprar materias primas innecesarias, inventario en 
procesos,  productos  terminados.  Además  el  desperdicio  en  el  exceso  de  inventario 
requiere  costos  extras  para  manejo  y  mantención,  además  cubre  los  problemas  de  la 
operación y conlleva a la no mejora continua.  
 
4. Transporte  innecesario.  Mover  trabajo  en  proceso  de  un  lado  a  otro,  incluso  entre 
distancias  cortas  produce  un  retraso,  manejo  innecesario  de  productos  terminado.  Por 
ejemplo mover partes desde o hasta áreas de Almacenamiento. 
 
5. Esperas. Este es uno de los desperdicios más fáciles de detectar, pero a su vez, más difícil 
de  evitar.  Por  ejemplo,  el  tiempo  que  espera  un  operario  a  que  el  proceso  de  una 
máquina finalice. 
 
6. Movimientos excesivos. Es cualquier tiempo no empleado en agregar valor al producto, 
debe ser eliminado tanto como sea posible. Por ejemplo, traslado de personas en busca 
de materiales necesarios para llevar a cabo sus labores. 
 
7. Sobre‐procesamiento.  Este  desperdicio  se  produce  al  tomar  pasos  innecesarios  para 
procesar  artículos  o  procedimientos.  Proveer  niveles  de  calidad  más  altos  que  los 
 requeridos por el cliente. Por ejemplo, en una planta automotriz, pintar el interior de un 
asiento que se cubre con tela cuando el cliente nunca ve el interior. 
 

8. Asignar mal los Recursos Humanos. No utilizar creatividad e inteligencia de la fuerza de 
trabajo  para  eliminar  desperdicios.  Ejemplo,  por  falta  de  capacitación  hacerles  perder 
tiempo, ideas y oportunidades de mejoramiento. 

No  todos  los  desperdicios  pueden  ser  eliminados  en  su  totalidad,  pero  siempre  se  puede 
mejorar  la  situación  actual.  La  eliminación  de  desperdicios  permite  hacer  más  con  menos: 
Menos inversión en capital, menos espacio ocupado, menos esfuerzo de trabajadores, menos 
mano de obra directa e indirecta y menos inventarios. 
 
HERRAMIENTAS DE LEAN 
Para alcanzar los objetivos y metas de la filosofía, LEAN se soporta principalmente en las trece 
herramientas que se muestran en la figura 2. 
 

 
Figura 2: Herramientas LEAN. 
 
La herramienta básica de Lean es el Mapa de Cadena de Valor (VSM: Value Stream Map), la cual 
proporciona  la  foto  inicial,  Mapa  original,  que  luego  de  la  eliminación  de  desperdicios  y  la 
aplicación  de  las  otras  herramientas  se  transforma  en  un  mapa  futuro.  Del  total  de 
herramientas disponibles en Lean, se seleccionan aquellas con un mayor potencial de uso en el 
área de la salud y se describen inicialmente en forma resumida en un díptico que responde al 
formato: ¿Qué es?, ¿Qué beneficios aporta?, ¿Cómo se usa/aplica?, ¿Quién debe participar en 
su  diseño  y  en  su  mantención?,  ¿Cuándo  es  útil  aplicar  esta  herramienta?,  ¿Qué  se  requiere 
antes  de  su  aplicación?  y  un  ejemplo  de  aplicación.  En  segundo  lugar,  se  describen  las 
herramientas  en  mayor  detalle  en  un  manual,  el  cual  contiene  información  para  aplicar  cada 
herramienta y referencias bibliográficas. 
 
CASO DE ÉXITO UNIDAD DE IMAGENOLOGÍA 
Como  un  caso  de  éxito  de  la  aplicación  de  los  principios  de  Lean  a  nivel  nacional,  se  puede 
mencionar  el  estudio  realizado  en  la  Unidad  de  Imagenología  del  Hospital  Guillermo  Grant 
Benavente.  Al  estudiar  las  actividades  involucradas  en  la  producción  de  una  imagen  se 
determinó  que  la  actividad  más  relevante,  con  aproximadamente  50%  del  costo  total  de 
producir  una  imagen, es  la  toma  de  la  imagen.  En  atención  a  que  este  costo  está  compuesto 
principalmente  por  costos  fijos:  costo  del  tecnólogo,  costo  de  infraestructura  y  del  equipo,  la 
conclusión es que se debe maximizar la utilización del equipo para distribuir este costo en más 
exámenes. 
 
Por  otra  parte,  al  hacer  un  mapa  de  cadena  de  valor  del  proceso  de  toma  de  la  imagen  al 
interior  del  box,  se  observa  que  el  cuello  de  botella  del  proceso  son  la  disponibilidad  de 
vestidores  y  no  de  máquina  o  personal.  Por  ejemplo  para  un  radiografía  con  una  máquina 
digital directa, los pacientes demoran en promedio: un minuto en desvestirse, un minuto en ser 
posicionados  en  la  mesa,  un  minuto  en  la  toma  de  la  imagen  y  finalmente,  5  minutos  en 
vestirse. Luego, de los 8 minutos que dura el proceso, seis minutos está bloqueada la máquina 
por el paciente en desvestirse y vestirse, por lo cual agregar vestidores es lo que se debe hacer 
y no comprar más máquinas. 
 
Mediante  un  modelo  de  simulación  se  estudio  el  efecto  de  tener  uno  o  más  vestidores 
disponibles para cada equipo. Las conclusiones fueron que con un vestidor, el tecnólogo esta 
del  orden  del  65%  desocupado  y  produce  50  radiografías  por  turno.  Con  dos  vestidores,  el 
tiempo desocupado baja a 35% y la producción aumenta a 100 exámenes. Con tres vestidores, 
el tecnólogo está un 5% de su tiempo desocupado y la producción aumenta a 125 exámenes. 
Para  este  último  caso,  lo  razonable  es  agregar  un  ayudante  para  realizar  los  traslados  de  los 
pacientes y así bajar la carga del tecnólogo, la cual es excesiva con tres vestidores, (Okechukwu, 
2011)2. 
 
RECONOCIMIENTO 
El  trabajo  se  desarrolla  gracias  la  apoyo  de  INNOVA  BIO  BIO  en  el  marco  del  proyecto  de 
innovación N° 08‐PC S2‐487 “Simulación de entrenamiento para procesos asociados al flujo de 
pacientes  en  unidades  de  emergencia”.  Las  opiniones  y  recomendaciones  vertidas  como 
resultado del proyecto, son responsabilidad del equipo directivo del proyecto y en ningún caso 
comprometen a INNOVA BIO BIO. 
 

                                                            
2
 Okechukwu, F. Editor (2011). Medical Imaging. InTech.