Resumen del libro

Haz que funcione

por David Allen
Cómo tomar el control de nuestro trabajo adoptando
siempre la perspectiva adecuada

Introducción

David Allen, el mayor especialista mundial en gestión del

tiempo y organización personal, e inventor del método
GTD (organízate con eficacia), nos presenta en su nueva
obra consejos para tomar conciencia de la situación en la
que estamos y saber qué camino tomar para alcanzar la
meta que ansiamos. Las claves para lograrlo son control,
perspectiva y un compromiso real con nuestra vida y
nuestro trabajo.

Para llevar una vida eficaz es necesario que podamos hacer que las cosas funcionen. Tomar las
decisiones correctas y asegurarnos que se ejecuten de manera adecuada es el elemento clave de
nuestro éxito. Aunque tengamos a nuestro alcance una gran cantidad de técnicas y herramientas
para organizarnos, administrar nuestro tiempo y ser más eficientes, lo que nos faltaba hasta ahora ha
sido una comprensión básica de cómo hacer que todo funcione.

Rellenar ese vacío es lo que se propone el presente libro. Haz que funcione pretende ser un manual
para que consigamos enfocar absolutamente todo de modo correcto: desde una bandeja de entrada
de correos electrónicos repleta de asuntos pendientes, un desafío profesional o nuestras próximas
vacaciones. Su autor nos describe las etapas de actividad para conseguir el control sobre las cosas y
los horizontes que debemos explorar y evaluar, para obtener perspectiva y organizar nuestras
prioridades de un modo más eficaz.

GDT gira esencialmente en torno al enfoque que les damos a las cosas, a cómo eliminar las que nos
distraen y a proporcionarnos herramientas que nos permitirán dirigir ese enfoque hacia lo que
necesitemos, como lo necesitemos y cuando lo necesitemos. No se trata solo de tener pensamientos
buenos, sino de organizarlos mejor y aplicarlos a una gran parte de nuestra experiencia.

Es muy importante tener esto en cuenta porque nuestra mente, por sí sola, en oposición al
pensamiento inteligente, no es tan lista. La psique tiene una minusvalía en cuanto a su capacidad
para acordarse de cosas, recordarles cosas a otros y pensar y decidir de forma automática. Veamos
un ejemplo: imaginemos que tenemos una linterna con las pilas gastadas en nuestra casa. Si es así,

© 2015 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Haz que funcione, por David Allen, ©
2011 Alienta.

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 Resumen del libro: Haz que funcione

podemos preguntarnos legítimamente dónde y cuándo nuestra mente suele recordarnos que
necesitamos pilas nuevas cuando nos topamos con las viejas; normalmente, nos lo recuerda cuando
se va la luz. Eso no es precisamente una muestra de inteligencia. Si nuestra mente tuviera
inteligencia innata, nos recordaría que tenemos que comprar pilas cuando pasamos junto a las
nuevas, de tamaño correcto, en una tienda. Entonces, no necesitaríamos sistema alguno que nos
ayudara a organizarnos con eficacia. Igualmente, desde que nos levantamos por la mañana,
pensamos repetidas veces en lo que tenemos que hacer y lo que aún no hemos hecho. Pero ese
pensamiento no nos hace progresar en el asunto que ocupaba nuestra atención y el resultado suele
ser una pérdida total de tiempo, además de un desgaste de energía.

El uso incompleto de nuestra inteligencia es uno de los grandes obstáculos para ver con claridad y
navegar las aguas a menudo oscuras y turbulentas de nuestra vida y nuestro trabajo. Es por ello por
lo que tenemos que entender y practicar los modelos que nos permiten conseguir control y
perspectiva, aunque a simple vista nos parezcan de mero sentido común.

Los fundamentos de la autogestión

Los dos ingredientes clave para hacer que todo funcione son:

• Control.

• Perspectiva.

Si pudiéramos mantener el nivel suficiente de cada uno de estos dos factores en nosotros mismos o
en nuestra organización, nuestro mundo estaría en orden y nosotros, centrados en lo correcto. Solo
cuando uno o ambos ingredientes disminuyen, algo va mal y es necesaria una corrección.

Existen cinco etapas para lograr el control y cinco horizontes de enfoque que nos permiten obtener
perspectiva, con un punto de intersección que es la acción concreta. Saber cuáles son y cómo
utilizarlos adecuadamente es la fórmula principal para la gestión eficaz de cualquier esfuerzo y del
avance de cualquier medio.

Control

Capturar. Capturar es la primera de las fases para obtener el control, que crea en nosotros un
sentido de compromiso positivo con el mundo. Básicamente consiste en aislar de una manera
consciente y objetiva lo que nos llama la atención a una persona o a un grupo. Identificamos en
nuestra vida o trabajo aquello que creemos que tendría que ser diferente o que deberíamos tener en
consideración.

Lo primero que debemos hacer aquí es limpiar el ambiente, capturando lo que está perjudicando
nuestro enfoque. Si lo que nos falta es claridad, tenemos que identificar cualquier cosa que pueda ser
la fuente de ese contratiempo. Conviene que lo escribamos o registremos de la forma más concreta
posible. Podemos apuntarlo en un papel, hacer una lista o escribir cada elemento en una hoja de
papel separada y dejarlo en la bandeja de las cosas pendientes. Este mismo proceso debe ser
adoptado por los equipos y por los demás grupos de personas, aunque los datos deberán ser

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recogidos en un formulario que pueda ser compartido por todos los miembros y los temas
pendientes visualizados en una pizarra o una aplicación de software compartida.

Una manera fantástica de empezar a experimentar un aumento en el control durante esta primera
fase de la captura es llevar un diario. A menudo, las energías incompletas y los flecos sueltos de
nuestra vida se manifiestan solo cuando estamos dispuestos a volver de nuevo a un modo más
reflexivo y a tomar nota de lo que se expresa de una forma más inconsciente.

Podemos tener dos tipos de diario personal. Uno que fuera una especie de diario de eventos, donde
registraríamos diversos aspectos de nuestra situación actual tanto de la vida laboral como de la
personal y cotidiana; y el otro que fuera más reflexivo y más centrado en lo espiritual.

Los efectos terapéuticos de un diario son un hecho ampliamente conocido. Algo común en muchas
enseñanzas espirituales es el poder de la pura observación: el simple hecho de darnos cuenta de lo
que está pasando, siendo lo más neutrales y objetivos posible, es la primera clave para la libertad
interior.

Una de las ventajas más significativas de adquirir el hábito de capturar es la ayuda que este nos
proporciona para hacer frente a las múltiples interrupciones a las que nos vemos expuestos. Debido a
que la capacidad de enfocar y concentrarse es la clave para obtener el máximo rendimiento, es
comprensible que perdamos el enfoque por culpa de una interrupción inoportuna. Las personas que
se sienten molestas al ser interrumpidas principalmente lo están porque carecen de buenas
habilidades y herramientas de captura. Supongamos que somos víctimas de una interrupción:
Melissa aparece en nuestra oficina, pidiéndonos información sobre el proyecto XYZ en el que está
trabajando. Si no estamos acostumbrados a anotar este tipo de solicitudes y a meterlas en nuestra
bandeja de asuntos pendientes y confiamos en que volveremos a pensar en ello en las próximas
horas, tardaremos de cinco a diez minutos en encontrar y recopilar la información que necesita
Melissa. Sabemos que tenemos que hacerlo por cortesía o por nuestra responsabilidad, pero también
sabemos que no es lo más importante que deberíamos estar haciendo en ese momento.

Al construir una conciencia y unas prácticas que nos ayudan a conocer, reconocer, aceptar y
externalizar objetivamente lo que nos llama la atención a nosotros y a los demás, estaremos en
posesión de la llave maestra para reducir el estrés y aumentar el pensamiento creativo e inteligente.

Aclarar. En esta segunda etapa de clarificación tenemos la oportunidad de centrarnos en lo que nos
llama la atención y aclarar su significado, lo cual nos permitirá dejar de gastar energía de forma
inadecuada.

Por lo general, las cosas siguen estando desorganizadas cuando las personas no se enfrentan a su
significado. Para decidir lo que vamos a hacer con nuestros asuntos pendientes, tenemos que saber
qué relación mantenemos con su contenido, cuáles son nuestros compromisos al respecto y cómo
encajan en el resto del mundo.

Esta segunda etapa de control se centra en el componente fundamental de la limpieza de nuestra

bandeja de cosas pendientes. Después de aceptar la información relacionada con lo que está pasando
(captura), debemos crear una relación con ella, haciéndonos la pregunta “¿Qué significa esto para mí
o para nosotros?”. Podemos aceptar lo que experimentamos en el mundo y debemos hacerlo para
movernos libremente más allá de este hecho; pero la necesidad de definir nuestra relación es algo
estrechamente vinculado al conocimiento de nuestras experiencias.

La primera distinción que debemos hacer sobre cualquier cosa que se presente en nuestro mundo es

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si es “procesable” o, en otras palabras, si hay alguna acción que deba hacerse sobre ella o a causa de
ella. Existen dos posibles respuestas: “sí” y “no”. “Tal vez” es en realidad “no, pero el tema podría
necesitar una acción posterior”, suponiendo que estamos clarificando el significado que tiene para
nosotros en ese momento.

Una vez hayamos determinado que un elemento es susceptible de ser procesado, debemos aplicarle
un método de pensamiento fundamental para aclarar casi todo lo que nos llama la atención. Este
método se reduce a dos preguntas muy sencillas:

• ¿Cuál es mi resultado deseado? ¿Qué me comprometo a hacer o a acabar?

• ¿Cuál es la siguiente acción? ¿Qué es lo siguiente que necesito hacer para avanzar hacia esa
meta?

Esta es la herramienta principal con la que podemos transformar asuntos ambiguos en proyectos
reales. “Mamá” no es un tema sobre el que podamos hacer nada. “Organizar una gran fiesta para el
cumpleaños de mamá” es un objetivo concreto que puede darnos una dirección y unos objetivos
claros. “Proyecto de lista de posibles invitaciones para la fiesta de mamá” es una tarea muy específica
que sabemos que podemos llevar a cabo de forma rápida y sencilla con nuestro ordenador. No hay
una gran distancia que recorrer entre “mamá” y una clara autoinstrucción que nos conduce hacia una
meta inspiradora. Pero podemos estar muy lejos psicológicamente si todavía tenemos que definir con
claridad el punto final y las medidas exactas que nos llevarán a empezar la acción.

Organizar. Ser organizado significa, sencillamente, que las cosas se ordenan en función del
significado que tienen para uno mismo. Si el material de referencia no se encuentra donde
normalmente está en nuestra casa u oficina, entonces somos desorganizados. Si tenemos una
llamada pendiente escrita en una nota autoadhesiva que no se encuentra cerca del sitio desde donde
llamamos, entonces somos desorganizados. Si queremos gestionar lo que necesitamos con el máximo
de eficacia y el mínimo esfuerzo, entonces todo lo que tiene algún significado para nosotros deberá
estar en su lugar exacto.

Aunque con frecuencia se entienden como sinónimos, “limpio” y “organizado” no son

necesariamente lo mismo. Podemos ser muy limpios y, aun así, no tener en su sitio lo que realmente
necesitamos que nos recuerde algo de manera que podamos verlo y evaluarlo cuando sabemos que
deberíamos hacerlo. Por el contrario, algunas personas “caóticas” habitualmente colocan todas las
cosas que tienen un significado específico en un lugar que puedan identificar.

En los seminarios de David Allen los alumnos acostumbran a realizar un divertido ejercicio
relacionado con este tema. Allen les invita a que miren lo que han traído consigo: carteras, bolsas,
libros de bolsillo, agendas, maletines, etc., para comprobar si pueden encontrar algo, aparte del
dinero, que no pertenezca permanentemente a esa ubicación y que lleve allí más de unas horas; el
resultado es que la mayoría desentierra viejas facturas, recibos, pilas gastadas, trozos de papel con
notas garabateadas, etc. Algunos encuentran cosas que pertenecen a un sitio determinado y están ahí
como material de referencia y apoyo que no cumple ninguna función en su ubicación actual y que
requiere ser archivado o guardado. Otros encuentran elementos que conllevan activar alguna acción,
pero como no estaban en el lugar adecuado para desencadenarla, sus propietarios se han vuelto
indiferentes ante ellos.

Cuanto más elevado sea el nivel que alcancemos colocando cada categoría de cosas en su sitio
adecuado, más sentiremos que todo es sencillo, fluido y eficiente, y seremos más inmunes a los
posibles reveses. Para correr en una regata hay que tenerlo todo en “buen estado” por una razón: los

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buenos marineros se aseguran de que todos los aparejos están limpios y organizados, ya que, en un
velero más que en otro lugar, los contratiempos pueden llegar en el momento más inoportuno, de
manera que la desorganización puede salirles muy cara.

Calendario. El calendario es la herramienta básica de atención en el día a día. Dibuja nuestras

acciones venideras específicas en días y momentos particulares, con lo que nos proporciona puntos
de referencia críticos en torno a los cuales gestionaremos la mayor parte de nuestro trabajo restante.

La agenda es el mejor lugar para tres cosas: citas, cosas para hacer en un día determinado e
información que necesitamos o queremos conocer en una jornada concreta (noticias sobre
acontecimientos que pueden ser significativos, fechas de entrega o de inicio, datos de apoyo para las
citas, etc.).

No obstante, la gran mayoría de las acciones que debemos emprender no se tienen que hacer un día
específico. Esto no significa que no impliquen cierto nivel de sensibilidad temporal, pero como
tenemos más “margen de maniobra” para casi todas ellas, comprometerse a realizarlas en un día
específico resultaría forzado, dado que las circunstancias cambian a menudo. Debemos trabajar en la
lista de las acciones siguientes siempre que nuestra agenda nos informe de que tenemos tiempo a
nuestra disposición.

Llamadas. Es el tipo de lista que más utiliza la gente en la actualidad. Contiene todas las llamadas
telefónicas que necesitamos hacer desde cualquier teléfono y cualquier lugar.

Ordenador. Esta lista contiene todas las acciones que requieren un ordenador para completarlas
(correos electrónicos, documentos que esbozar, navegar, etc.).

Oficina. Esta es la lista de acciones que precisan que estemos físicamente en nuestra oficina para
llevarlas a cabo (reorganizar los archivos, revisar un documento largo, etc.).

Casa. Esta lista contiene las acciones que necesitamos hacer en nuestra casa (arreglar un interruptor
de la luz, organizar las herramientas, podar árboles, etc.).

En cualquier sitio. Lista de cosas que se pueden hacer en cualquier sitio (revisar documentos que
llevamos en nuestro maletín, etc.).

Recados. Esta categoría recoge las acciones que se deben emprender cuando se esté “por ahí”:
recoger ropa de la tintorería, comprar una grapadora nueva, etc.

Esperar de los demás. Esta lista es probablemente la que más presión alivia. Debe contener los
recordatorios de todas y cada una de las cosas que estamos esperando y que provienen de los demás
(proyectos que hemos delegado, objetos prestados, confirmaciones de los jefes o clientes, etc.). A
menudo, el siguiente paso para cerrar un tema no depende únicamente de nosotros, sino de otra
persona. Nuestra responsabilidad es descubrir quién es esa persona, confirmar que lo ha recibido y
comprobar que su situación es la adecuada.

Todos estos formatos organizativos nos pueden proporcionar un sistema altamente efectivo, puesto
que sirven para cualquiera, ya sea un estudiante de instituto o un alto directivo que tenga que
supervisar múltiples proyectos de diversas plataformas en una corporación global.

Reflexionar. Este paso es obvio, o al menos debería serlo. No sirve de nada que tengamos un
programa si no hacemos caso a lo que dice. Tenemos que evaluar, con una cierta regularidad, todos

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nuestros proyectos, para asegurarnos de tener control sobre cada uno de ellos y para que nuestras
prioridades diarias se hagan más coherentes.

Reflexionar sobre nuestro sistema o revisarlo tiene dos propósitos claros e igualmente
fundamentales: (a) actualizar su contenido y (b) dotarlo de una perspectiva de confianza.

Actualizar los asuntos. Dado que los proyectos son susceptibles al cambio de significado a lo largo
del tiempo, nuestro sistema también tiene que tenerlo en cuenta. Un plan vigente de la semana
pasada se puede convertir en uno que “habrá que hacer algún día” debido a nuevas exigencias que
hayan surgido desde entonces. Reuniones en nuestra agenda a las que nos comprometimos hace un
mes pueden sufrir algún cambio por imprevistos de última hora en los viajes que tenemos
programados. A causa de las últimas peticiones de un cliente, puede suceder que sentarse frente al
ordenador para preparar una propuesta sea algo que ha de posponerse unos días. Pasar por alto
estas rutinarias pero fundamentales actualizaciones puede sobrecargarnos de trabajo en algún
momento.

Perspectiva desde la reflexión. Además de actualizar nuestro listado de obligaciones, el otro

beneficio igualmente esencial de la reflexión es la ampliación de perspectivas. Si nos sentimos
confusos por las novedades respecto a un asunto y tenemos la sensación de que nos abrumarán, es
conveniente parar, tomarnos un respiro y tratar de analizar la situación con cierta perspectiva. Esto
es más sencillo de hacer cuando somos capaces de captar, aclarar y organizar lo que nos rodea, pero
hay momentos en los que, si no echamos la vista atrás y meditamos desde un punto de vista más
amplio sobre lo que hemos estado haciendo y lo que no, seguiremos lejos de tener el control.

El principio básico que se pone aquí de relieve es que ampliar y concentrar las ideas en formatos más
objetivos y revisables nos permite no solo reflexionar, sino también mantener cierta perspectiva
respecto a todo lo que estamos haciendo, de la manera más eficiente posible y siempre que sea
necesario. Solo nos podemos sentir bien respecto a algo que no estamos haciendo cuando somos
conscientes de qué es lo que no estamos haciendo. Y no hay manera de saber con certeza lo que no
estamos haciendo sin una negociación firme con nosotros mismos.

Compromiso y acciones. La consecuencia final de tener la responsabilidad dinámica sobre lo que

nos rodea es un compromiso positivo con nuestro propio mundo. No obstante, mucha gente intenta
evitar tomar la decisión que el compromiso verdadero implica. Aunque su pensamiento sea
avanzado, hay personas que a veces no saben cómo coordinar las acciones relevantes que implican
un compromiso real con sus obligaciones.

La pregunta clave de compromiso es “¿cuál es el siguiente paso?”. La respuesta que le demos tenderá
un puente de lo invisible a lo visible y de la idea a la realidad.

A la hora de aclarar algunos factores de importancia, como hacia dónde tenemos que avanzar en
alguna tarea y cuánto tiempo necesitamos para ello, hemos de determinar cuál es la siguiente acción
concreta que requieren. Sin esa especificación, perderemos las oportunidades cuando se nos
presenten proyectos interesantes, que posiblemente nos veremos obligados a posponer únicamente
porque creemos que no vamos a disponer del tiempo necesario para implicarnos en ellos.

Podemos encontrarnos en la ferretería, pasando de largo frente al pegamento que necesitamos para
reparar una lámpara de casa y desperdiciando la oportunidad de solucionar otro problema
doméstico del que nuestra pareja lleva semanas implorándonos que nos ocupemos. Si no habíamos
establecido que el siguiente paso que debíamos realizar era comprar pegamento, no reconoceremos
ese elemento clave cuando pasemos por su lado.

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El mejor criterio para determinar si hemos reflexionado lo suficiente sobre algo como para actuar en
consecuencia es responder a estas tres preguntas:

• ¿Qué tiene que ocurrir primero?

• ¿Cómo se está desarrollando?

• ¿Dónde está sucediendo?

Si no somos capaces de contestar de manera concreta a estas tres cuestiones, significa que todavía no
nos hemos comprometido de verdad con nuestras obligaciones.

Obtener control: aplicación a la vida y al trabajo (el caso de Ron)

Una tarde, Ron Taylor encontró en su buzón una carta de un notario que le informaba del
fallecimiento de su tía abuela Grace Kotter y de la herencia que debía recibir. Lo más destacado de
dicha herencia era un negocio, El Jardín de Gracie, un almacén de jardinería con un pequeño vivero,
que también ofrecía servicios de diseño de jardines y proyectos paisajísticos.

Tras viajar a la ciudad para conocer los detalles y valorar la situación, Ron se encontró con que el
almacén era un inventario caótico de fertilizantes, sedimentos, aperos y maquinaria de jardinería. La
empresa estaba fuera de control y era un auténtico desastre.

Para ver cómo se debería manejar una situación similar, conviene que enmarquemos a Ron dentro
de las cinco fases de conseguir el control: captura, clarificación, organización, reflexión y
compromiso/acción.

Captura. Lo primero que hizo Ron fue una inspección rápida para determinar los límites de la
propiedad e identificar de lo que dispone. A continuación, prepara una bandeja de cosas pendientes y
da otra vuelta por los alrededores anotando todo lo que llama su atención. También reúne
documentación u objetos que parezcan tener alguna relevancia, intentando averiguar qué está
estropeado, qué puede servir, qué puede llegar a ser importante pero se desconoce su valor…

Al mismo tiempo empieza a amontonar basura y a eliminar lo que es inservible o está desfasado.

Como última y delicada parte del proceso de captura, Ron hace un análisis minucioso de El Jardín de
Gracie como empresa en su propio mercado, de la competencia, de la economía local y del entorno.

Clarificación. Ahora Ron tiene que empezar a tomar decisiones “empresariales”: ¿qué recursos
merece la pena mantener?, ¿qué proveedores siguen siendo actuales?

Empieza marcándose algunos objetivos: ¿qué tiene que pasar para que se dé una claridad
informativa que le permita tomar decisiones inteligentes respecto a qué hacer con el negocio? Tanto
si decide mantenerlo como venderlo, tendrá que definir algunos proyectos a corto plazo.

Organización. Poco a poco, Ron empieza a organizarse. Crea una lista de proyectos y otra de
actuaciones, establece archivos de referencia y carpetas para los distintos proyectos. Prepara una
tabla de organización sencilla, concreta algunas reuniones, etc.

Reflexión. En las primeras fases de esta nueva aventura, Ron probablemente tendrá que hacer

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pausas varias veces a la semana para reflexionar acerca de lo que ha ido descubriendo, qué se ha
estado haciendo y qué está pendiente. Será una buena ocasión para concretar citas con amigos,
asesores, abogados, contables o cualquiera que pueda aportar algo a la situación y a sus planes.

Compromiso/Acción. La jornada de Ron está llena de llamadas que hacer, notas que tomar,
asuntos que investigar, compras que realizar, reuniones a las que asistir y también de imprevistos
que han ido apareciendo.

Aunque el caso de Ron es ficticio, refleja los comportamientos que normalmente promueven un
sentido de control y equilibrio, tanto si se aplican a una empresa como a un individuo. Los cinco
modelos que nos permiten obtener el control son intuitivos, efectivos y conocidos. A través del flujo
de sus dinámicas siempre podremos mantener el sentido del equilibrio y del orden. Sin embargo, si
queremos dominarlos, necesitamos completarlos con el componente de la perspectiva o la visión del
conjunto, que se consigue a través de los cinco horizontes de enfoque.

Primer horizonte de enfoque: proyectos. Este horizonte es el origen de muchas de las

actuaciones físicas que necesitamos hacer. Los “proyectos” se podrían definir de manera más amplia
como los resultados a los que se puede llegar en un año y que conllevan más de una acción. Es, en
esencia, una meta en miniatura, algo que se puede finalizar y tachar como “hecho”.

A menudo, gestionar este horizonte supone elaborar algún tipo de índice general de proyectos
pendientes, unir los distintos instrumentos para apuntalar y construir los planes de proyecto y los
materiales de apoyo, y reservar un tiempo para examinar nuestro mundo desde allí.

Una de las mejores herramientas que podemos usar para gestionar este nivel es un listado de
proyectos: una lista sencilla de todos nuestros planes, uno por línea o uno por página.

Hay tres tiempos diferentes para llevar a cabo la revisión de este horizonte:

• Una o dos horas de revisión personal una vez a la semana, para actualizar el estado de todos
nuestros proyectos.

• Cada vez que tengamos la sensación de que nuestros proyectos clave se están quedando atrás a
la hora de mantener los siguientes pasos actualizados y dinámicos.

• Siempre que creamos que hemos perdido el control de nuestras prioridades a corto plazo.

Acostumbrarnos a este horizonte de revisión como una práctica permanente nos proporcionará, más
que cualquier otro ejercicio, un descanso más duradero y un pensamiento más productivo en la
gestión de nuestras vidas.

Segundo horizonte de enfoque: áreas de enfoque y responsabilidad. Este nivel funciona

como una abstracción de nuestra realidad. Consiste en una serie de enfoques ajustados a algunas
categorías que pertenecen a áreas en las que no estamos particularmente interesados y que nos
servirán únicamente para movernos con seguridad. Nuestro compromiso con ellos nos animará a
encargarnos de proyectos y a emprender actuaciones.

Por ejemplo, para una vida y un trabajo cómodos, necesitamos mantener nuestra salud y energía en
forma, por lo que deberemos prestar atención a nuestro cuerpo: hacer deporte, lavarnos los dientes,
comer sano y dormir bien, etc.

Nuestro trabajo se podrá definir identificando de cuatro a siete tareas de las que nos encargamos.

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 Resumen del libro: Haz que funcione

Una forma de determinarlas es pensar sobre qué temas nos pedirá cuentas nuestro jefe o el consejo
de administración en la reunión para el cierre del año. Estas labores habituales pueden incluir
cuestiones como gestión de activos, formación de plantilla, apoyo administrativo, atención al cliente,
diseño de producto, eficiencia en planta de producción, motivación de los empleados, etc.

Las áreas de enfoque pueden ser muy útiles como listas de comprobación que aseguren el equilibrio
y la inclusión de sus elementos principales: nuestra vida, un proyecto o un departamento. Las formas
habituales que esto puede tomar son estas:

• Descripción detallada del trabajo.

• Lista de comprobación del estilo de vida personal.

• Lista de comprobación de proyectos.

• Etc.

Es aconsejable que revisemos nuestras listas de áreas de enfoque y responsabilidad una vez al mes
aproximadamente. Será la mejor oportunidad que tengamos para ver nuestras relaciones con el
mundo desde una perspectiva más elevada, lo que valoraremos especialmente cuando nos
encontremos en “horas bajas”.

Tercer horizonte de enfoque: metas y objetivos. La pregunta principal en el ámbito del

siguiente horizonte superior, los objetivos, es “¿qué quiero conseguir?”. Aquí se incluyen los
compromisos que tengamos que completar o los objetivos que deseamos alcanzar durante este año o
los próximos. Cualquier proyecto que probablemente lleve más de un año para ser completado debe
colocarse en esta categoría.

Los objetivos, como los proyectos, son resultados que se pueden completar y cerrar como “hechos”.
Reestructurar una organización, publicar un libro, amortizar las deudas, lanzar una nueva línea de
producto, etc., son el tipo de aspiraciones que podemos incluir en nuestra lista de objetivos.

Los formatos de los objetivos son más simples, porque lo que queremos que se convierta en realidad
a largo plazo se puede organizar habitualmente en una lista, un esbozo o un plan sencillo.

Tiene sentido considerar el contenido de los objetivos anuales y a más largo plazo al menos una vez
al año. A menos que hayamos interiorizado un alto nivel de motivación en la fijación de objetivos en
nuestra vida en general o en un ámbito específico, como en el deporte de competición, pensar en este
horizonte necesita con frecuencia un empujón. El inicio de un ciclo, como un año nuevo, es una gran
oportunidad para apartar el resto de nuestras actividades y pensar en este horizonte.

Con este fin, podemos realizar un ejercicio sencillo al final de cada año. Primero, pasamos una media
hora haciendo un inventario de todo lo que hemos cumplido y lo más destacable que hemos hecho
durante el año. Los proyectos principales que hemos completado, los sitios nuevos a los que hemos
viajado, los acontecimientos significativos que hemos vivido, etc. Este inventario proporciona una
maravillosa y refrescante sensación de finalización y reconocimiento. Durante la media hora
siguiente simplemente nos preguntamos qué nos gustaría que apareciera en esta lista al final del año
próximo, y fijamos estos objetivos en otra lista.

Cuarto horizonte de enfoque: visión. La pregunta que enmarca este horizonte es “¿qué aspecto
tendrá, cómo sonará, cómo sentiré el éxito a largo plazo?”. La visión implica centrarse en aspectos

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que normalmente reflejan o tienen un impacto sobre marcos temporales multianuales. Para un
individuo, esto puede incluir objetivos relacionados con su forma de vida y su carrera. Para una
empresa, englobará la naturaleza de la compañía y lo que pretende hacer en el mundo y al nivel más
alto que pueda imaginar. Escenarios de “qué ocurriría si” y “como si” son el formato habitual para
ayudar a las personas a decidir adónde quieren ir teniendo en cuenta sus posibilidades vitales y
laborales, y cómo pueden llegar allí. Hacer que un equipo colabore en la redacción de un artículo
extenso para alguna publicación prestigiosa a nivel nacional o internacional, explicando el éxito que
ha logrado el equipo o la empresa como si fuera algo que ya hubiera ocurrido, puede tener unos
resultados interesantes.

Para un individuo, escribir o redactar un texto para un futuro ideal puede servir para el mismo
propósito y tener el mismo tipo de efectos positivos. Se puede redactar una lista de todas las cosas
que nos gustaría tener en nuestro mundo ideal: desde la calidad de las relaciones, el lugar donde
vivir, aspectos profesionales, de salud y financieros, etc.

Al igual que ocurre con otros horizontes de enfoque, este nivel se debe revisar de forma regular como
parte de un compromiso continuado para mantener una visión activa, o siempre que cualquier
circunstancia requiera una reconsideración de la situación de conjunto desde esta perspectiva.

Las visiones y las metas a largo plazo pueden generar resultados simplemente con su existencia y con
centrarnos en ellas de vez en cuando. Muchos logros se originan como fantasías o ideas que tuvimos
y que guardamos en algún sitio: algún elemento en nuestra lista de “Algún día/quizá”, una
afirmación que hemos ido repitiendo o algo que esbozamos en algún escenario ideal.

Quinto horizonte de enfoque: propósito y principios. En el último nivel de perspectiva

llegamos a la cuestión fundamental: ¿por qué somos?, y ¿cómo somos?

La última fuente de la perspectiva descansa en este horizonte, que comprende tanto el propósito
como los principios en el mismo nivel de altitud. El propósito nos proporciona la intencionalidad
última de la existencia y de la dirección, mientras que los principios representan los valores
esenciales que debemos conservar durante el camino.

El propósito se puede referir a la meta final de un proyecto, de una acción o de un esfuerzo. Usado
así, puede ser considerado como la fuente de motivación de los resultados. Estamos creando un
programa de formación para conseguir una mayor satisfacción y lealtad de los clientes para que
puedan utilizar con éxito nuestro software. Estamos llamando a nuestro hermano para felicitarle por
su promoción, etc. En estos casos, el propósito se puede cumplir y se puede considerar completado.

En su sentido más profundo, el propósito también se puede referir a la razón de ser de algo, o a la
definición orientativa y la dirección de las energías básicas, como en el caso de una empresa. Su
cumplimiento culmina cuando las energías y la expresión de la entidad se encuentran alineadas con
la referencia expresada. Por ejemplo, si el propósito de una organización es ofrecer los mejores
productos y servicios disponibles dentro de un campo determinado, esta puede y debe cumplirlo
minuto a minuto.

Determinar, definir o revisar el propósito de una organización habitualmente tiene lugar en las
tradicionales reuniones celebradas fuera de las oficinas de los directivos principales, fundadores o
accionistas de la empresa. En otros niveles, todo departamento, proyecto, producto o proceso puede
reconocer y afirmar su propia razón de ser: “Estamos haciendo esto porque…”, “La función de este
software es…”, etc.

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 Resumen del libro: Haz que funcione

Individualmente, un equivalente de la declaración de propósitos estaría representado por el criterio

más elevado para fijar la dirección y el sentido: “Existo como ser humano para…”.

Situados al mismo nivel que el propósito en el momento de determinar nuestras prioridades e

inversiones, se encuentran los valores que asumimos. Son los criterios de fondo para nosotros o para
una organización, que representan un núcleo central. Todos tenemos principios que nos guían a lo
largo de nuestras vidas, puntos de referencia emocional, intelectual, física o espiritual que influyen
en lo que toleramos y en lo que no. Superar las expectativas de los clientes, apoyar el crecimiento de
los empleados, proporcionar un valor creciente a todos los accionistas o ser honestos, dignos de
confianza, íntegros, serviciales, amables, leales, amistosos, valientes, etc., son solo algunos de los
ejemplos de los principios organizacionales o individuales.

Los principios suelen estar asociados a un propósito o una misión como la parte que la clarifica. Las
organizaciones que emplean procesos “de respuesta de trescientos sesenta grados” (cada persona es
evaluada directamente por sus compañeros de trabajo) incluyen con frecuencia preguntas de control
que evalúan la expresión individual de los comportamientos clave para el éxito. “¿Hasta qué punto
esta persona hace honor a sus compromisos?” puede ser un ejemplo y una afirmación originada por
los principios de la empresa.

De un modo parecido, a nivel personal, debemos establecer una serie de afirmaciones individuales o
un credo propio como documento que nos sirva de inspiración y revisión.

Conseguir la perspectiva: volver a visitar El Jardín de Gracie

Una vez Ron haya conseguido hacerse con el control de la empresa, le quedaría solo adoptar la
perspectiva adecuada y aplicarla al negocio que desarrolla, El Jardín de Gracie, redactando un
documento para sí mismo que tuviera una forma y contenido parecidos a los que vienen a
continuación:

Propósito

• Proporcionar los materiales de la más alta calidad para la jardinería con el fin de satisfacer a
clientes al por mayor y al por menor.

Principios

• Relaciones sólidas y estables con los clientes.

• Productos respetuosos con el medio ambiente.

• Empleados bien formados.

• Negocio viable y con beneficios.

Visión

• Reconocimiento como la tienda de jardinería número uno en el distrito. Un lugar agradable,

interesante, creativo y curioso para visitar y comprar. Conocido como el lugar “al que hay que
ir” para las personas que saben realmente sobre plantas y equipamiento para el jardín.

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Metas

• En doce meses: crecimiento de las ventas en un 15 %; aumento del beneficio en un 20 %;

fortalecer el negocio mayorista y volver a los números verdes, etc.

Áreas de atención

• Ejecutivo; administración; relaciones públicas/marketing; operaciones al por mayor; servicios

y formación en jardinería, etc.

• Proyectos.

• Establecer una división de venta al por mayor.

• Contratar a un jefe de ventas.

• Lanzar un programa de clientes vip.

• Etc.

Compromiso/siguientes acciones

• Establecer los planes para la división de venta al por mayor.

• Buscar/comprobar anuncios en internet de la competencia

• Correo electrónico a Sandy/Tom, tema: recomendaciones contables.

• Etc.

Si de verdad existe un Ron Taylor que haya heredado El Jardín de Gracie, habrá capturado, aclarado
y organizado todo lo que haya aceptado en su universo. Su reflexión habrá madurado sobre por qué
está haciendo lo que está haciendo, dentro de un conjunto específico de parámetros, con una visión
que convierte en realidad a través de unas metas firmemente establecidas. Habrá estructurado su
entorno de forma que cada función importante se pueda mantener de manera apropiada, y puede
confiar en que las personas adecuadas están avanzando en todos los proyectos correctos, con todas
las acciones en marcha definidas y encargadas a los colaboradores idóneos.

Si conociéramos a una persona real en una situación semejante, tendríamos delante a una persona
de la que se podría decir que está centrada, relajada, al mando, clara y comprometida de forma
positiva con las diferentes facetas de su trabajo y de su vida.

fin del resumen

David Allen es fundador de la David Allen Company, además de consultor, profesor y autor de
libros; es mundialmente reconocido como una autoridad en el campo de la organización personal y
la productividad. Ha sido nombrado por Forbes como uno de los cinco mejores coaches del mundo.

Entre sus obras publicadas destacan Organízate con eficacia (Empresa Activa), mejor libro de
autoayuda de la década pasada según la revista Time, y Sé más eficaz (Alienta).

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 Resumen del libro: Haz que funcione

Ficha técnica
www.leadersummaries.com
Editorial: Alienta
Fecha de publicación: 22/03/2011 Biblioteca de libros
ISBN: 9788492414550 empresariales resumidos
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