Administración y

gestión de moda
Liderazgo y responsabilidad
empresarial

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4.1 Liderazgo
4.1.1 Liderar en empresas de moda
Tal como venimos desarrollando en las lecturas anteriores, hay muchos
factores a tener en cuenta para una buena gestión de las empresas de
moda. Hemos hablado de la importancia que cada etapa del proceso
administrativo tiene para lograr eficiencia en la gestión y administración de
cualquier organización. Dentro de estas etapas tenemos el planeamiento,
organización, dirección y control. En esta lectura analizaremos dentro de la
dirección los aspectos fundamentales que hacen a un buen liderazgo. Tal
como plantea Koontz, (2008), el liderazgo es un aspecto importante de la
administración, ya que la capacidad para dirigir con efectividad es una de
las claves fundamentales para ser un buen administrador. El liderazgo
puede ser efectivo de acuerdo con la capacidad de seguir de las otras
personas. En otras palabras, la disposición de las personas a seguir es lo
que hace líder a una persona. El principio fundamental del liderazgo es que,
las personas tienden a seguir a aquellos a quienes ven que proporcionan un
medio para lograr sus deseos, anhelos y necesidades. Cuanto más
comprendan los administradores qué motiva a sus subordinados y cómo
operan estos motivadores, y cuanto más reflejen esta comprensión al
realizar sus acciones gerenciales, más probable es que sean líderes
efectivos. El liderazgo y la motivación están íntimamente vinculados. Al
entender la motivación, podemos interpretar qué quieren las personas y
por qué actúan como lo hacen. Los líderes no solo responden a las
motivaciones de los subordinados, sino los despiertan o reprimen por
medio del clima organizacional que desarrollan (Koontz, 2008).

¿Qué es el liderazgo?

El liderazgo tiene diferentes significados para diferentes

autores. Harry Truman, antiguo presidente
estadounidense, decía que el liderazgo es la capacidad para
que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta hacer y
que les guste. Koontz, define como liderazgo “al arte o
proceso de influir en las personas para que participen
dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del
grupo”. (Kootz, 2008, p. 440).

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Las personas deben ser alentadas a desarrollar con confianza, energía,
entusiasmo e intensidad en la ejecución del trabajo, la confianza refleja
experiencia y capacidad técnica. Los líderes actúan para ayudar a un grupo
a alcanzar los objetivos a partir de la aplicación máxima de sus capacidades.
“No se colocan detrás del grupo para empujar, se colocan
ante el grupo para facilitar el progreso e inspirar el logro de
las metas organizacionales”
(Koontz, 2008, p. 441).
En las empresas de moda un buen liderazgo es fundamental para despertar
el talento creativo de los colaboradores y poder aprovechar el máximo su
potencial.
Cuando las tareas que se desarrollan están ligadas al diseño, el arte y la
innovación, es fundamental favorecer el clima de trabajo adecuado que
fortalezca el espíritu creativo y genere espacios para potenciar y multiplicar
las habilidades con la sinergia del trabajo en equipo.
En el mundo de la moda hay muchos ejemplos de líderes reconocidos que
han logrado éxito gracias a su capacidad de conducción y liderazgo. Un
ejemplo es el empresario Amancio Ortega, que según diversas
publicaciones, con una fortuna a la fecha de más de 57.000 millones de
dólares, ha ascendido dos puestos, desde el quinto al tercero, en la lista
que elabora la revista 'Forbes' con las personas más ricas del mundo.
El propietario de marcas tan emblemáticas como Zara es, además, el
multimillonario que más ha visto aumentar su fortuna en los últimos
tiempos, ya que se ha incrementado notablemente, lo que le permite
colocarse por primera vez entre las tres personas más ricas del mundo.
La publicación destaca que aunque abandonó la presidencia de Inditex en
2011, aún posee el 60% de sus acciones, que han repuntado un 50% en los
últimos años gracias a unos beneficios récord.

Más allá de su fortuna, este empresario de la moda es un hito de liderazgo

dentro de esta industria, por su estilo de conducción que marcó una
impronta característica de su personalidad. Formado desde su niñez en el
mundo textil, con mucho esfuerzo y convicción logra su gran imperio, el
cual también sabe conducir desde las sombras dejando paso a que nuevas
generaciones lo lideren.

4.1.2 Gestión del talento creativo

Hoy por hoy, el liderazgo debe adaptarse a que vivimos una época de
grandes contradicciones, cambios y nuevos fenómenos (políticos,

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culturales, psicológicos, etc.) que están obligando a todos los sujetos a
adquirir habilidades acordes a los tiempos.

Esto afecta directamente en cómo el individuo encauza su esfuerzo

creativo y como desarrolla sus potencialidades. El factor ambiental, junto a
las maneras como estructuramos y organizamos el trabajo y la producción
en general, tiene impactos y efectos que afronta directamente el Sujeto.

Estos efectos son del orden emocional, psicológico, laboral, físico, etc.
Desde finales del siglo XX se han comenzado a cuestionar los modelos
tradicionales de creación y socialización de conocimiento. Añadido a esto
se buscan nuevas vías de comportamiento creativo y despliegue de
potencialidades personales, que se vean reflejadas en lo social, lo
psicológico e ideológico.

Esta formación ha surgido de la necesidad de explorar qué implica vivir,

trabajar (a la vez que desplegamos nuestras capacidades creativas y
talentos potenciales) en la sociedad global de hoy. Cómo se ve afectada la
subjetividad del sujeto y cómo ésta se relaciona con nuestro modo de vida,
con objeto de saber cómo conservar la estabilidad y el impulso productivo.

En esta época de cambios vertiginosos, con sus grandes dosis de

incertidumbre, son muchos los aspectos de la personalidad que requieren
de un entrenamiento, de un conocimiento más integral: La creatividad y la
imaginación, la cooperación, la diligencia y la óptima organización del
trabajo, la correcta estructuración de un proyecto estimulante y el
desarrollo pleno de las capacidades, entre otros.

“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo"

señalaba Albert Einstein. Es el momento de asumir de una vez que estamos
ante una oportunidad y convertirnos en nuestro propio líder buscando
técnicas creativas, utilizando nuestra maravillosa y potente imaginación,
ensayando nuevas ideas, metodologías o estrategias para crecer y
prosperar.

Hoy, los estilos de liderazgo deben adaptarse a las nuevas generaciones

de trabajadores.

El mundo ha cambiado en todos los órdenes: en nuestra vida personal, en

nuestro trabajo y, desde luego, en la forma que tenemos de relacionarnos
en sociedad. Ha cambiado la tecnología, la forma de aprender y de
entender la realidad; han cambiado los modelos de creación de valor, los
consumidores y los colaboradores.

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La sociedad entera ha cambiado, y sigue haciéndolo a toda velocidad. La
gente que nos rodea es hoy diferente.
Es importante que nos demos cuenta de que los fenómenos que estamos
viviendo no se reducen a un simple cambio tecnológico más. Nos
encontramos en el comienzo de una nueva era, una época revolucionaria
en todos los aspectos.
Internet no es simplemente una tecnología; es el medio de comunicación
que constituye la forma organizativa de nuestras sociedades, es el
equivalente a lo que fue la factoría en la era industrial o la gran corporación
en la era industrial.
Internet es el corazón de un nuevo paradigma socio técnico que constituye
en realidad la base material de nuestras vidas y de nuestras formas de
relación, de trabajo y de comunicación. Lo que hace Internet es procesar la
virtualidad y transformarla en nuestra realidad, constituyendo la sociedad
red, que es la sociedad en que vivimos.
La esencia de esta nueva Era es la colaboración masiva. La interacción
constante de los usuarios a través de una plataforma tecnológica que
permite alcanzar un nivel de conocimiento inimaginable en toda la historia
de la Humanidad. Y esto es sólo el principio. El avance de la Era de la
Colaboración resulta ya imparable, propulsado por la aparición de un nuevo
talento, el de los digitales nativos, por la creación de nuevas estructuras
sociales que superan en complejidad a todas las anteriores, y por nuevos
modelos de creación de valor basados en la colaboración abierta entre
comunidades globales.
La Era de la Colaboración es un fenómeno creciente que no ha hecho más
que empezar. En el mundo hay más de 7.200 millones de personas y el
nivel de penetración de Internet sigue creciendo. Esto significa que lo más
grande está todavía por llegar, y que el fenómeno de la colaboración
masiva es imparable. En un plazo de tiempo no demasiado largo, los
usuarios de Internet serán mayoría en los lugares más poblados. Este
gigantesco aporte de talento y conocimiento cambiará la configuración del
mundo tal y como la conocemos actualmente.
Los digitales nativos
Son los nacidos a partir de los años 80, que han crecido con Internet y con
los dispositivos digitales siempre a su lado. A diferencia de sus padres, los
digitales nativos son capaces de aprender jugando, disfrutan con las nuevas
herramientas y pueden procesar grandes cantidades de información a alta
velocidad. Con el nacimiento de esta nueva generación, sus padres y
abuelos han quedado convertidos en auténticos inmigrantes digitales que
tratan de adaptarse como pueden a las condiciones de la nueva Era de la

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Colaboración. Los digitales nativos aportan un nuevo talento y una nueva
forma de ser, y tienen claro que, en la medida que comparten su
creatividad con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento
hasta ahora inalcanzable para las civilizaciones anteriores. Han crecido con
herramientas como youtube, google, wikipedia, facebook, playstation, etc.
Y están preparados para absorber las tecnologías que vayan descollando en
el futuro, porque para ellos no constituye ningún problema adaptarse a los
nuevos canales y herramientas de comunicación.
La clave es muy sencilla: a diferencia de sus padres, que son incapaces de
concebir el conocimiento sin sacrificio, los digitales nativos aprenden
jugando. Se divierten aprendiendo e innovando, y adoptan un papel mucho
más activo en la creación, la edición y el intercambio de contenidos. En
otras palabras: son creativos y les gusta innovar y colaborar.
Es por ello, que las empresas de moda, como las empresas de cualquier
otra industria deben estar atentas a este nuevo concepto de trabajador, ya
que esta nueva forma de ser también tiene su reflejo en el entorno laboral.
Frente al peso tradicionalmente aceptado de la jerarquía y de las
decisiones irrevocables (y a veces arbitrarias) adoptadas por los mandos,
esta nueva generación busca la integridad, el reconocimiento y la
reciprocidad en las relaciones laborales.
Su fuerza, además del poderoso talento creativo que es capaz de desplegar
cuando se encuentran motivados, es su grado de movilidad. No en vano, el
Departamento de Trabajo de Estados Unidos calcula que cuando cumpla
sus 38 años un digital nativo habrá cambiado de trabajo por término medio
entre 10 y 14 veces.
Por eso, uno de los principales retos que las empresas deben afrontar es el
de atraer y retener el talento digital. Para lograrlo, tendrán que modificar
de forma sustancial la estructura de las organizaciones, haciéndolas más
flexibles, abiertas y transparentes. El objetivo final es conseguir que esos
nuevos empleados se diviertan haciendo su trabajo.
Con esto ya se puede descifrar la importancia que tendrá adaptar las
herramientas administrativas, de gestión y de liderazgo a las nuevas
generaciones de trabajadores. En las organizaciones, todos estos
fenómenos conviven generando diferencias generacionales, que resulta
imprescindible tratar especialmente para producir la sinergia que se espera
de cualquier sistema organizacional. De otra manera, se producen
fricciones permanentes, falta de entendimiento por ambas partes y
resultados poco deseados.

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Fuente: Recuperado de http://goo.gl/CbI3FP Consultado el 29/03/2014

Con la nueva era de la colaboración, debemos ser conscientes que en este

preciso instante, hay millones de personas en todo el mundo colaborando
entre sí, aportando de forma voluntaria su conocimiento a la comunidad, y
absorbiendo con entusiasmo la información que los demás ofrecen. La
disponibilidad de Software Social, como Facebook o MySpace, está
permitiendo que la web se transforme en un espacio de participación
ciudadana; una verdadera plataforma para la colaboración, la interacción y
el despliegue de la inteligencia colectiva. La capacidad y la voluntad de
colaboración de los usuarios, su impresionante talento creativo y su
energía social, constituyen una extraordinaria noticia para las
organizaciones, que tienen ante sí unas inmensas posibilidades de
crecimiento. Pero para lograrlo, deben ser capaces de adaptarse a las
nuevas circunstancias.

“Tenemos que reinventarnos como líderes y como personas, sí.

Pero, ¿por dónde empezar? ¿Qué podemos hacer? Seguramente
nadie tiene la respuesta exacta pero, hay tres claves
fundamentales que pueden ayudar a afrontar el cambio”.

Extraído de http://goo.gl/hL5hKG consultado el 29/03/2014.

Necesitamos:

 Innovar en el Management como lo conocemos hoy en día, creando

organizaciones flexibles, pensadas para las personas, que no sean

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 hostiles a la innovación y que permitan la realización de las personas y
explotar su potencial.

 Desarrollar nuevas capacidades para reinventar los managers y

aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor
que ofrece la Era de la

Colaboración Masiva.

 Encontrar nuevas fuentes de energía. En tiempos de cambios

acelerados, la energía, y no el tiempo, es el recurso más valioso. La
realidad del día a día nos impide ver el futuro, y acaba agotando nuestra
pasión.

El mundo está cambiando y, a lo mejor, sería bueno preguntarse cómo será

el liderazgo del futuro, cómo poder transitar hacia nuevos modelos de
gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración, y cómo
serán los modelos de creación de valor a través de las personas en la nueva
era. Es difícil pensar que el liderazgo vaya a cambiar.

Es normal. Siempre resulta difícil imaginar que algo que ha cambiado tan
poco en las últimas décadas, puede hacerlo ahora en un breve plazo de
tiempo. Además, después de vivir años y años de management ortodoxo,
en organizaciones jerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un
sistema de gestión capaz de matar la pasión del más fiel de nuestros
empleados, podemos estar seguros de que los cambios que se requieren no
resultan nada obvios, y no van a ser nada fáciles. Es decir, será muy difícil
que cambies si piensas que esto del management consiste en que las cosas
sigan funcionando bien, como siempre. Porque el hecho es que cada vez
resulta más difícil ocultar la realidad. La colaboración masiva tiene un
impacto radical en la transparencia de las organizaciones. El flujo libre de
comunicación hace que hoy casi todo quede a la vista de los usuarios y los
colaboradores. Esto es una buena noticia porque, de forma similar a lo que
ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado
mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea
organizaciones más flexibles y eficientes. El problema es que, en muchos
casos, seguimos funcionando con estructuras opacas. Las organizaciones
que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se
sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el
desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la
organización. Y esa situación es, hoy en día, simplemente insostenible. No
tiene sentido esconderse: acabarán por encontrarte.

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La transparencia se transforma en confianza. Y esta confianza -de los
colaboradores, de los usuarios, de los clientes y, en suma, de la sociedad-
representa para las organizaciones un activo de enorme valor a la hora de
abordar los nuevos retos y oportunidades de la Sociedad Red. Debemos
tener el valor de reinventarnos como líderes para explorar los nuevos
modelos de creación de valor social que nos brinda la Sociedad Red; para
desarrollar las capacidades necesarias y para hacerlas realidad en redes de
colaboración cada vez más abiertas, transparentes y globales.

4.1.3 Tendencias actuales de liderazgo

“La innovación en la gestión supone tanto la invención de
nuevos modelos de gestión como la ejecución efectiva de los
mismos, de forma que generen realmente resultados
positivos y ventajas competitivas sostenibles para la
organización innovadora”.

Extraído de https://goo.gl/ex4NeM. Consultado el

29/03/2014

Por fuerza, la innovación en la gestión supone cambios significativos en la

organización que la adopta, por lo que conlleva -como todo proceso de
innovación- un importante nivel de experimentación y riesgo.

Como proceso, la gestión de la innovación tiene algunos elementos

comunes con los otros tipos de innovación.

Al fin y al cabo, se trata de motivar a personas clave de la organización; de

aunar ideas y recursos en nuevas formas de hacer; de actuar como
campeones de las nuevas ideas dentro de la organización; de conseguir que
los altos ejecutivos den soporte a nuestra idea; de saber utilizar nuestras
habilidades políticas para evitar a los inhibidores de siempre, y de vencer
las resistencias internas.

El único camino posible es reinventar los líderes

La imagen del líder carismático, que se sitúa en lo alto de la pirámide de las

organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo,
ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, los líderes
no pueden ser los únicos depositarios de la respuesta; no pueden decidir
solos, qué hay que hacer o dejar de hacer, ni que productos hay que lanzar.
Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables y se
conocía la competencia. En esta nueva Era de la Colaboración y el
conocimiento, ya no podemos seguir siendo los fabricantes de decisiones,

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ni los líderes ortodoxos que imponen normas y exigen el cumplimiento.

La llegada de los digitales nativos a las familias, al trabajo y a los mercados,

ha convertido a las generaciones anteriores -padres, jefes, profesores,
políticos, etc.- en auténticos “inmigrantes digitales”. Los dos grupos tienen
formas diferentes de aprender, de sentir y de entender el mundo, pero
están condenados a convivir.
“Los digitales nativos aprenden esencialmente
interactuando, probando y corrigiendo; confían en su
intuición y sentimientos, están abiertos a nuevas
experiencias y utilizan su creatividad como parte del
aprendizaje”.
Extraído de: https://goo.gl/ex4NeM. Consultado el
29/03/2014

En cambio, los inmigrantes digitales, confían en su experiencia, en su

capacidad de razonar; confían en el manual, analizan todo y, antes de dar
un paso, se aseguran bien de que es el correcto. Respecto de las
motivaciones de los nativos digitales, conceden prioridad al equilibrio entre
la vida personal y el trabajo, y son capaces de planificar su propia agenda
personal, en la que incluyen muchas actividades de ocio: aficiones,
vacaciones, etc.

En resumen, tienen una mentalidad diferente de la que ha caracterizado a

las generaciones anteriores. Son auténticos, expresan sus opiniones con
claridad, y esperan reciprocidad de sus interlocutores. Con ellos, se acabó
el “ordeno y mando”. Persiguen el reconocimiento, intentan dejar su
impronta personal en todo lo que hacen y sólo explotan su extraordinario
talento si el trabajo les divierte. En caso contrario, buscarán otro lugar
mejor en el que desarrollar sus capacidades.

La relevancia de estos cambios es fundamental para que las organizaciones

sean capaces de comprender estas nuevas formas de comunicarse y las
motivaciones que las originan.

Hoy, liderar equivale a conversar. La Web 2.0 ha abierto nuevos espacios

en los que los ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin
barreras físicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y
distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para
compartir; y los wikis son espacios para la construcción colaborativa de
contenidos. Hoy más que nunca, se necesita la capacidad de conversar, de
participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros
clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados.

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Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos
afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras
organizaciones. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de
hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué
tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener al nuevo
talento digital.

Hasta aquí desarrollamos cómo ha cambiado la manera de liderar en las

nuevas estructuras organizaciones, y cómo afecta a los resultados
organizacionales el hecho de atender o no a estos cambios. Otro factor
fundamental al cual deben prestar mucha atención los líderes, es a lo que
se llama responsabilidad social empresaria. Veremos ahora cómo el sector
de la moda atiende estas cuestiones.

4.1.4 Liderazgo en pymes y empresas familiares

La sucesión en el liderazgo dentro de las empresas familiares es un tema
que siempre ha parecido muy interesante.

El concepto de empresa familiar que vamos a utilizar es el que engloba la

transmisión del poder o la toma de decisiones de una generación a otra
dentro de la misma familia, ya que hay quienes piensan que ser o no
empresa familiar es una cuestión de distribución de la propiedad de la
compañía, otras opinan que depende de quién ejerce el control, y para
otros también influye la intención de continuidad en la propiedad y forma
de gobierno que se tenga.

Además, la idea de liderazgo que trabajaremos, estará bien asociada al

poder de toma de decisiones, a la conducción o dirección de la empresa
familiar.

Aunque parezca increíble, empresas como Shell o como Toyota son bajo
este concepto, empresas familiares, ya que el poder de decisión en ellas ha
pasado de generación en generación por miembros de la misma familia. Sin
embargo, estas empresas ya han conseguido una estructura organizativa
tan compleja que la idea de empresa familiar ha quedado aparcada. Por lo
tanto, nos centramos más en las pymes para ver lo que puede ocurrir en la
sucesión del liderazgo.

En las pymes confluye un factor importante y es que los líderes entienden

que su empresa es una extensión más de su vida personal, con lo cual, la
posibilidad de que se incluya a un profesional externo que influya o que sea
el que tome las decisiones es algo francamente problemático.

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Antiguamente el fundador de una pyme la veía como ’su vida’ y el legado a
dejar a sus descendientes, independientemente de que estos estuviesen
interesados o no en la continuidad de la empresa.

Esa fue una de las primeras causas del fracaso de las pymes. El liderazgo
del fundador, no era heredado por el descendiente. Es decir, el
compromiso que el líder mantiene con su propia empresa desaparece, con
lo cual si el líder no se compromete menos lo harán los empleados.
(Liderazgo Inexistente)

Otras veces, el heredero sigue la saga familiar y continúa con la empresa,

pero como ya sabía que este era su futuro, la preparación para cubrir ese
puesto fue nula. O sea, frente a la opción anterior de no continuar, ahora
surge la sucesión en el liderazgo pero hacia un nuevo líder incapacitado
para alcanzar las metas de su sucesor (Liderazgo Incapaz)

En otras ocasiones, el sucesor ya se prepara para continuar con el

liderazgo, con lo cual inicialmente la continuidad de la empresa familiar
está garantizada. (Liderazgo Continuador)

Las dos primeras situaciones desembocan en la desaparición de la

empresa.

A nosotros nos interesa que ocurre en el liderazgo en la empresa familiar

en el tercer caso, porque es aquel en el que la empresa continuará
funcionando.

¿Qué nos podemos encontrar?

Muchas circunstancias pueden ocurrir cuando los descendientes pasan a

liderar una empresa. Las separaremos en dos partes, las que afectan al
líder y las que afectan a los subordinados.

Las que afectan al líder

A nadie en esta vida le gusta ser visto como la continuidad de alguien, por
lo tanto, es más que posible que el nuevo líder quiera marcar sus propias
normas, marcar su territorio.

 Podrá continuar con lo que hacía su predecesor dándole su enfoque

personal.
 Podrá cambiar parte de lo que hacía y poner ideas propias.
 Podrá romper con todo y empezar un nuevo sistema organizacional.

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Dependiendo de cualquiera de estas opciones, la respuesta de los
miembros de las organizaciones será muy diferente.

Ya sabemos que los humanos ante los cambios, siempre vemos primero los
problemas y no las oportunidades, con lo cual, es más que probable que el
nuevo líder (jefe) se encuentre con los subordinados a la defensiva. Se
rompen así, con su aparición, probables relaciones personales
subordinados/líder (anterior) forjadas durante años, es decir, la cultura
informal que había hasta ahora ha desaparecido. El nuevo líder debe
establecer el nuevos sistema de valores, trabajo, colaboración, conductas,
pero teniendo en cuenta que no es adecuado entrar rompiendo la cultura
organizacional de la empresa de repente. Las culturas organizacionales,
como ya se mencionó, exigen de cambios en todos sus miembros y poco a
poco.

Suele pasar a menudo que el anterior líder sigue apareciendo en la

empresa, con lo cual puede minar ciertamente la autoridad de su sucesor.

¿Cuál sería la mejor forma de actuar del líder nuevo?

El líder debe de generar como primer requisito confianza en su equipo y

esta no se gana en uno o dos días. Debe establecer un calendario de
actividades en los cuales conseguir las metas marcadas, como conocer
realmente el funcionamiento de la organización, las funciones de cada
miembro, la existencia o no de una subcultura organizacional informal, o
sea, si hay un líder informal o no… Una vez alcanzado todos los hitos, su
visión de la organización cambiará y le permitirá ejercer el liderazgo de un
modo más eficiente y se habrá ganado probablemente la confianza de su
equipo.

Las que afectan a los subordinados

En una empresa familiar, muchas veces, sobre todo si es una pyme, existe
la creencia de que el sucesor acabará cerrando la empresa. No ‘ha
mamado’ cómo es la organización. En general, los empleados de las
empresas familiares creen en un porcentaje elevado que el cambio en la
sucesión es un generador de problemas.

Realmente en muchas ocasiones es sencillamente porque rompe con la

rutina diaria a la que los empleados ya estaban acostumbrados, o bien
porque rompe unos lazos generados con el antiguo líder que forjaron con
el paso de los años y que de repente han desaparecido.

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Además hay que tener en cuenta que muchos miembros de la organización
ya la ven como propia también dado el elevado número de años que han
estado en ella y ven al sucesor, aunque sea el hijo del anterior jefe, como
un intruso. Los prejuicios deben ser superados.

Puede incluso darse el caso de que exista un líder informal permitido por el
anterior líder que se verá completamente privado de su poder, con lo cual,
claro está que va a estar en contra de la sucesión en el liderazgo.

Podemos concluir diciendo que la sucesión del liderazgo dentro de este

tipo de organizaciones exige de cambios y adaptaciones de las dos partes,
del nuevo líder y de los miembros de la organización. Cualquier actuación
de una de las partes de forma individual y velando exclusivamente por sus
intereses derivará en fuertes tensiones y seguros problemas.

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4.2 Responsabilidad
Social
4.2.1 Responsabilidad social de la empresa de moda
El sector de la moda recibe con frecuencia muchas críticas negativas: se le
acusa de fomentar el consumismo y la ansiedad, se le hace responsable de
enfermedades como la anorexia o la bulimia, y se le culpa, entre otras
cosas, de explotar a los trabajadores que producen sus prendas en los
países del Tercer Mundo. El marketing de la moda es también objeto de
críticas negativas en relación con la creación de necesidades. Las tallas de
los productos que se venden, el precio abusivo de esos productos y la
comunicación elitista, que en muchos casos es irreal y casi siempre
incitadora al consumo superfluo.

Según el concepto actual del marketing orientado al consumidor, las

empresas solo pueden dedicarse a satisfacer las necesidades de sus
clientes teniendo en cuenta además las repercusiones de sus acciones
en todos los grupos relacionados. Si la práctica del marketing en la
moda recibe tantas críticas, puede ser que en algunos casos la
orientación sea más de ventas que de marketing y que las empresas
antepongan la obtención del beneficio a la satisfacción de sus
consumidores y al beneficio de la sociedad.

(E. Martínez Caballero y A. Vázquez Casco, 2011).

La responsabilidad social del marketing incluye el conjunto de

consecuencias éticas en las que incurren las empresas y otras
organizaciones no empresariales en su intercambio con el mercado. La
responsabilidad social puede considerarse como una parte de la ética
empresarial, no obstante, hace referencia específica al contrato social
entre empresa y sociedad, mientras que la ética empresarial analiza y
propone medidas para que las personas se comporten de acuerdo con la
moral en todas sus actuaciones, tanto dentro de la organización como en
su relación con el mercado, el entorno y la sociedad en general
(Santesmases, 2004).
La responsabilidad social corporativa (RSC) es un nuevo concepto que se va
implantando cada vez con más fuerza en las empresas debido a los
cambios sociales y económicos experimentados en las últimas décadas.

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El foro de expertos en RSE (responsabilidad social empresarial, ya que
consideran que este término es más adecuado que el de RSC) creado por el
Ministerio de Trabajo lo define así:
Además del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la
integración voluntaria en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y
procedimientos de las preocupaciones sociales, laborales,
medioambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la
relación y el diálogo transparente con sus grupos de interés,
responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se derivan
de sus acciones (E. Martínez Caballero y A. Vázquez Casco, 2011, p. 322).
Existen múltiples definiciones de este concepto pero parece claro que la
RSC es una asunción voluntaria por parte de las empresas de la
responsabilidad de sus acciones en la sociedad e implica integrar en su
estrategia las expectativas de todos los stakeholders o grupos relacionados
con la empresa.

4.2.2 Responsabilidad de las empresas de moda frente

a la sociedad
Respecto a la moda, y aunque se podrían analizar muchas otras
dimensiones, se van a analizar tres campos fundamentales relacionados
con la responsabilidad social de la empresa. Por una parte se van a tener en
cuenta las condiciones de los trabajadores que elaboran las prendas, sobre
todo en las fábricas subcontratadas de países poco desarrollados y con
escasa normativa laboral. Por otra parte se pueden considerar los aspectos
sociales de la moda y su influencia en las actitudes de sus clientes y de la
sociedad en general. La tercera dimensión que vamos a analizar es la del
medioambiente, es decir, las implicaciones ecológicas de los productos de
moda y sobre todo de sus materiales. Se tratarán además otras situaciones
donde las empresas no se comportan de forma responsable con la sociedad
o con alguna parte implicada (E. Martínez Caballero y A. Vázquez Casco,
2011).
Dimensión laboral de la responsabilidad social de la empresa de moda
Las tendencias en el sector de la moda expuestas anteriormente
desembocan en un mayor dinamismo del sector, donde los modelos
cambian cada poco tiempo para satisfacer a la voluble demanda. Eso
implica una gran rotación en las tiendas y por tanto una actividad mucho
más intensa y continúa en las fábricas. Esto puede suponer una gran
ventaja competitiva para las empresas y mayor satisfacción para los
consumidores, pero tiene su contrapartida en términos de condiciones

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laborales y de explotación de los recursos humanos. Numerosas
organizaciones sin ánimo de lucro han denunciado las condiciones de las
trabajadoras y esta información ha llegado a los consumidores y a otras
partes interesadas (accionistas, administraciones públicas...) que exigen
transparencia y unas condiciones laborales dignas. Para lograr este
objetivo, las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) han realizado
estudios que ponen de manifiesto las precarias condiciones laborales de las
fábricas donde se realizan las prendas de las principales firmas textiles del
mundo.
Una vez conocidos estos datos, los consumidores pueden influir claramente
en la actitud de las empresas a través de su comportamiento de compra y
de su acción divulgativa en Internet. Los accionistas a su vez exigen cada
vez más garantías de RSC (responsabilidad social corporativa) en las
empresas donde invierten su capital y las administraciones públicas
establecen normas o marcos de actuación para evitar condiciones abusivas
en las empresas del sector textil. Los medios de comunicación divulgan en
muchos casos la información descubierta por los organismos no
gubernamentales e Internet se configura como el vehículo transmisor de
noticias más rápido y efectivo para propagar información crítica con las
empresas del sector de la moda, colgando en la red información relativa a
estos abusos y realizando en muchos casos «contraanuncios» (E. Martínez
Caballero y A. Vázquez Casco, 2011).
En la industria textil, existen muchas denuncias de prácticas laborales anti
éticas y que atentan contra la dignidad de las personas. Empresas como
Nike y Gap han cambiado también sus prácticas alertadas por la presión
social, y en general las empresas del sector están adoptando medidas que
en la mayoría de los casos son insuficientes.
El grupo Inditex así como otras tantas empresas de la industria, han
recibido denuncias al respecto, que sin lugar a dudas, han debido atender
para tratar de brindar soluciones.
La presión que las cadenas de moda ejercen sobre sus proveedores para
producir ropa de calidad a menor precio y más rápido, se desplaza
inevitablemente a los trabajadores —en su mayoría mujeres— en forma de
largas jornadas laborales, mal pagadas y sin derechos.
Muchas de las mujeres que cosen la ropa que vestimos no pueden cubrir
las necesidades básicas de sus familias, ni tienen baja por enfermedad o
maternidad. Se les niega el derecho de sindicación, carecen de contrato
laboral, pocas cuentan con un seguro sanitario, y menos aún pueden
procurarse una pensión para la vejez. Su precariedad laboral se traduce en

17
un alto coste familiar, social y de salud. (E. Martínez Caballero y A. Vázquez
Casco, 2011, p. 325).
Las grandes empresas de la confección que se han acercado a la RSC lo han
hecho en su mayoría desarrollando una política de proveedores que es
todavía insuficiente. La responsabilidad sobre las condiciones laborales se
traslada íntegramente a los proveedores, que deben asegurar el
cumplimiento de los códigos de conducta como requisito para la
continuidad en sus relaciones comerciales.
Las empresas socialmente responsables tienen que cuestionarse si su
gestión es coherente con sus exigencias éticas. El reto del sector textil es
desarrollar una política de RSE que incluya prácticas de compra que
incentiven el respeto de unas condiciones de trabajo dignas en toda la
cadena de producción. En el estudio Marcando tendencias. Hacia un
negocio socialmente responsable, presentado por Intermón Oxfam en julio
de 2005, como la continuación de sus informes anteriores, se exponen las
nuevas circunstancias del sector textil internacional y se manifiesta que las
prácticas socialmente responsables no sólo son más éticas, sino que
además también son rentables. Para ello, aportan datos de empresas cómo
Inditex, Mango y Nike, que han incorporado ya en su gestión algunos
criterios de RSC y además algunas de ellas llevan a cabo prácticas de
compras que se consideran potencialmente positivas y coherentes con su
RSC. El resultado económico obtenido por estas empresas demuestra que
estas prácticas no han mermado su liderazgo en el sector, ni han puesto en
peligro su viabilidad, sus beneficios ni su previsión de crecimiento. Es decir,
la RSC no resulta solo deseable éticamente sino también rentable en
términos económicos al conseguir no solo una mejora en las condiciones
de sus trabajadores, sino también una mayor confianza del consumidor,
una mejora de la eficiencia de los proveedores, el progreso de la
comunidad local y un mayor aval para los accionistas.
Otra cuestión importante que se mencionó anteriormente, es cómo la
industria de la moda promueve estereotipos femeninos, que atentan con la
salud y los hábitos alimenticios saludables.
Hay asociaciones como Adaner (Asociación en Defensa de la Atención a la
Anorexia Nerviosa y Bulimia) en España, Aluba (Asociación de lucha contra
la bulimia y la anorexia) en Argentina, y otras tantas en todo el mundo, que
luchan por los derechos de los afectados, trabajan para prevenir esta
enfermedad y promueven medidas que eviten el surgimiento de este
proceso. Todo el mundo está de acuerdo en que hay que luchar contra los
TCA (trastorno de la conducta alimenticia), pero no todo el mundo coincide
en que los responsables de este fenómeno son las empresas de moda y
otras instituciones afines. Así, mientras determinadas asociaciones sin

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ánimo de lucro y una gran parte de la sociedad culpa de estos males a las
empresas del sector, las empresas y los creadores se defienden
argumentando que ellas tan sólo reflejan lo que la sociedad demanda y que
por tanto no son culpables.
Lo cierto es que se va hacia una población polarizada en la que muchas
personas sufren trastornos de la conducta alimenticia, llevándolas a estar
muy delgadas, y otras padecen sobrepeso. La demanda creciente de
prendas de tallas grandes ha generado que muchas empresas como Adolfo
Domínguez se adapten a las necesidades del sector, creando modelos y
talles adaptados a la evolución de los cuerpos. Por ejemplo, se fabrican
pantalones con la cintura más ancha porque es frecuente que los hombres
comiencen a tener más abdomen con el paso de los años. Grandes marcas
como Zara, Mango, H&M, C&A también han decidido incorporar a sus
colecciones talles más realistas.
Estas acciones anuncian un cambio lento pero constante en los modelos
utilizados por las empresas de diversos sectores y ponen de manifiesto que
aunque la moda siga utilizando modelos delgadas y fabrique tallas
pequeñas, una gran parte de la sociedad demanda un cambio y eso supone
una oportunidad de negocio para aquellas empresas que sepan satisfacer
esas necesidades no cubiertas (E. Martínez Caballero y A. Vázquez Casco,
2011).

4.2.3 Medioambiente y moda

Hace referencia al impacto que tienen las actividades de la empresa en el
medio ambiente. Esta puede ser la cuestión sobre la que existe menos
información y que genera menos polémica dentro del sector de la moda.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta aspectos relativos al impacto
que las empresas tienen en el entorno, desde la obtención de las materias
primas hasta el proceso de reciclaje final, pasando por la contaminación
que genera el proceso productivo y el transporte de las prendas.
Los aspectos más relevantes en relación con las empresas de moda son la
contaminación por pesticidas que se genera en la producción de materias
primas.
El algodón es una de las fibras que más se vende en el mundo y todos los
años se cosechan en el mundo casi 20 millones de toneladas. Este material
suele asociarse con atributos naturales en relación a la fibra sintética, pero
poca gente sabe que en su producción se utiliza una gran cantidad de
pesticidas. La organización mundial de la salud ha calificado alguno de los
pesticidas de uso habitual en el cultivo de algodón como «extremadamente

19
peligrosos». Estos compuestos utilizados pueden dañar seriamente la salud
de los trabajadores, pudiendo llegar a ocasionar su muerte.
También se contamina en el proceso de transformación y de transporte, y
no se puede decir que la mejor opción sea optar por los productos
sintéticos, ya que las fibras de poliéster provienen del petróleo, cuya
extracción, transporte y manipulación genera un daño importante al medio
ambiente.
La producción de otros materiales, como la lana, también genera una gran
contaminación al sumergirse la lana en una piscina de pesticidas para
eliminar los parásitos. Después los residuos suelen terminar en los cursos
de agua y en los ríos contaminando lo que encuentran a su paso.
Greenpeace está desarrollando un proyecto con empresas y diseñadores
españoles para sustituir las sustancias más peligrosas de la ropa por otras
menos perjudiciales.
La campaña utiliza también e-mailing informativos a los socios con la
intención de promover el marketing viral a través de los reenvíos
posteriores que estos puedan hacer a sus conocidos. Hoy se utilizan
sustancias que son cancerígenas, mutagénicas y tóxicas para la
reproducción. Algunas de ellas tardan años en reciclarse y pueden dañar al
hombre (E. Martínez Caballero y A. Vázquez Casco, 2011).
Greenpeace constituye un claro defensor de la protección del medio
ambiente y los recursos naturales. Este es uno de los anuncios que la ONG
envió a sus socios para denunciar prácticas de RSE muy poco responsables
de una empresa textil muy reconocida en Argentina.

Fuente: Extraído de http://goo.gl/z0ASD0, consultado el 22/06/2014.

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Hay algo que VITAMINA te quiere ocultar. Los dueños de la famosa marca
de ropa femenina VITAMINA están por destruir más de 6 mil hectáreas de
bosques nativos protegidos por la Ley de Bosques.
No podemos permitir que esta empresa arrase con el hogar de especies
amenazadas, como el yaguareté y el oso hormiguero y viole impunemente
una ley que conseguimos un millón y medio de argentinos. Los dueños de
Vitamina son el Grupo Navilli propietario, además, de la Compañía
Argentina de Granos S.A. y Molino Cañuelas S.A., fabricante de los
Bizcochos 9 de Oro.
Sin embargo, no todo debe ser pesimismo a este respecto. Hay algunas
iniciativas muy esperanzadoras en relación a la utilización de fibras
ecológicas, lo que da lugar a la llamada «eco-fashion» (Gershon, 2005).
Diversos materiales ecológicos han sido creados en los últimos años y
muchos diseñadores y marcas los utilizan apostando por una moda verde y
limpia. Algunas empresas, entre las que destaca Of The Earth
(www.oftheearth.com), fabrican diferentes materiales respetuosos con el
medio ambiente y cada año investigan en nuevas fórmulas para conseguir
tejidos a partir de materias primas diversas. Algunos de estos tejidos están
hechos a partir de materias primas tradicionales como la seda y el lino
utilizando también algodón, lana y cachemira orgánicos, es decir, obtenidos
de cultivos y producciones que no utilizan pesticidas ni otros productos
contaminantes y obtenidos a través de un proceso respetuoso en todas sus
fases con el medio ambiente. Aparte de estos productos tradicionales, se
pueden citar otros productos naturales más novedosos obtenidos a partir
de la marihuana, la soja, pulpa de madera (tencel), bambú o maíz, entre
otros. Dentro de los tejidos ecológicos procedentes del reciclaje destaca el
obtenido a partir del tereftalato de polietileno (PET) de botellas de plástico
y de neumáticos. Hoy por hoy, hay mucha iniciativa de diseñadores
independientes, en donde se incluye como factor de diferenciación de sus
productos la utilización de materiales reciclados, extraídos de desechos o
con procesos productivos sustentables.
Los estudios realizados demuestran, sin embargo, que las prendas
realizadas con materiales ecológicos y respetuosos con el medio ambiente
no se venden más porque tengan estas características, ya que sólo influyen
en la compra en caso de duda entre dos productos similares en precio,
calidad y diseño (Meyer, 2001).
Otro aspecto que tiene implicaciones ecológicas es la utilización de pieles
en la moda. Numerosas organizaciones ecologistas se han manifestado en
contra de los productos de piel fabricados a partir de animales de granja,
como visones o chinchillas. Estas protestas han hecho eco en la mayoría de
grandes firmas, pero todavía se fabrican y utilizan en muchos casos por

21
parte de empresas más pequeñas. La popular Stella McCartney siempre ha
mantenido una postura militante con respecto a este tema.
Por último, hay que hacer referencia en este apartado al reciclaje de
productos de moda. Según muchas organizaciones, el consumo de ropa
más responsable consiste, en primer lugar, en no consumir, y en segundo
lugar, en consumir prendas recicladas o de «segunda mano». La utilización
de prendas de segunda mano se ha venido realizando desde siempre,
mediante el paso de las prendas entre miembros de una familia o a través
del suministro de organizaciones no gubernamentales en ayuda de los más
desfavorecidos. En este caso es el ahorro lo que mueve este consumo,
aunque, poco a poco, la utilización de prendas de segunda mano ha ido
evolucionando como un medio de proporcionar prendas únicas que
permitan al individuo diferenciarse e identificarse con épocas pasados,
prendas míticas o de connotaciones ideológicas.
En los últimos tiempos la utilización de prendas usadas se ha puesto de
moda dando paso al vintage, que es un sinónimo de la palabra antigüedad
que sirve para definir la ropa de segunda mano de cualquier época, pero
que actualmente se asocia a tendencia de moda y se reserva a aquellas
prendas exclusivas que normalmente alcanzan un alto precio.

4.2.4 Ética y marketing de moda

El sector de la moda, como cualquier sector industrial debería reflejar en
sus prácticas acciones éticas y responsables para con la sociedad y el
consumidor en particular.
Se exponen a continuación otros casos en los que el sector de la moda
puede incurrir en prácticas censurables desde un punto de vista ético.
a) En las relaciones con el mercado
En algunos casos, las relaciones entre vendedores y compradores no son
satisfactorias y el consumidor puede sentirse defraudado e indefenso. Para
ello han surgido los movimientos ciudadanos de defensa del consumidor y
se han promulgado leyes para defenderlo.
b) En el comportamiento del consumidor
Los clientes suelen ser los perjudicados, pero no siempre, y en muchos
casos su conducta es reprobable desde el punto de vista ético. La compra
de prendas falsificadas y los hurtos en las tiendas son claros ejemplos.
c) En la actuación frente a la competencia
El mercado de la moda es un mercado muy competitivo en el que las
colecciones se renuevan constantemente y donde resulta difícil defender la

22
autoría de un diseño. Además, los diseñadores de todas las empresas
utilizan diferentes vías para inspirarse, entre las que destaca la observación
de los modelos actuales o pasados de las otras marcas, particularmente de
las grandes firmas del mundo de la moda. El problema surge cuando una
gran cadena plagia los modelos introduciendo mínimos cambios y se
aprovecha del esfuerzo creativo realizado por otros diseñadores de
empresas competidoras. Establecer la barrera entre plagio e inspiración es
con frecuencia complicado y los conflictos derivados por este asunto son
frecuentes.
d) En el diseño del producto
Hay muchas prácticas en relación con el producto de moda que se pueden
considerar no éticas. Por una parte, como ya se ha comentado, las tallas de
las prendas de moda no suelen corresponder a la realidad antropomórfica
de la población, lo que puede producir insatisfacción y conflictos
psicológicos. En otros casos el diseño de la prenda, sobre todo del calzado,
puede resultar incómodo y dañar en muchos casos la salud de sus usuarios.
La baja calidad de la prenda, por otra parte, hace que su duración sea
mínima. También se podría citar la obsolescencia planificada de las modas
como un ejemplo de conducta no ética, aunque ésta es una característica
inherente a su naturaleza. La falsificación del producto, por último, supone
una práctica ilegal, y su imitación, al menos, se considera no ética.
e) En la fijación del precio
Las empresas de lujo marcan precios excesivos a sus productos, lo que
puede considerarse no ético, sin embargo, un precio demasiado bajo
puede significar que las condiciones laborales de quienes fabrican la
prenda pueden ser abusivas.
f) En las relaciones en el canal de distribución
Las relaciones entre fabricante, mayorista y minorista pueden dar lugar a
conductas no éticas si quien ejerce la posición dominante ejerce un tipo de
poder coercitivo (basado en amenazas o penalizaciones). En el caso de la
firmas de moda que utilizan el sistema de franquicias, pueden imponerse
condiciones abusivas al franquiciado o no cumplir con el contrato previsto.
g) En la venta personal
Aunque en moda se va imponiendo el sistema de autoservicio, el servicio
realizado por los vendedores sigue siendo fundamental en el sector. En
algunos casos, los vendedores pueden prestar un servicio poco amable si
consideran que el cliente que entra en la tienda no va a efectuar ninguna
compra, lo que suele darse en el caso de tiendas de lujo. También puede
ocurrir que el servicio prestado por ellos no sea sincero y puedan afirmar

23
que la prenda le sienta «fenomenal» al cliente para cerrar la venta sin ser
esa la realidad.
h) En la publicidad de la moda
En moda la publicidad suele utilizar con frecuencia el erotismo y modelos
femeninas con una masa corporal por debajo de lo saludable o en
situaciones provocativas y equívocas. El sexismo y la responsabilidad
indirecta en enfermedades como la anorexia son algunos de las
acusaciones más frecuentes.
Estas campañas son denunciadas con frecuencia por asociaciones
feministas o de defensa de los consumidores, aunque las denuncias
generan en muchos casos abundante propaganda o publicity, lo que en
muchos casos puede ocasionarle más beneficios a la marca que la propia
publicidad. Puede citarse el caso de Calvin Klein, cuyas campañas,
transgresoras y de mensaje erótico, han sido denunciadas en Estados
Unidos en varias ocasiones y cuyo prestigio no ha cesado de crecer. La
empresa de moda que más polémica ha suscitado con sus campañas ha
sido Benetton, pudiendo afirmarse que la principal diferenciación de su
marca se debe a sus campañas de publicidad. Algunas de sus campañas
más controvertidas, como la que muestra a un enfermo de sida en fase
terminal, no han sido bien acogidas por los consumidores.
i) En la promoción de ventas
Existe normativa que regula las actividades de promoción de ventas, y las
rebajas donde se especifica el momento en el que se pueden llevar a cabo
las rebajas, su duración, así como las características que deben tener las
prendas rebajadas y su etiquetado. Aunque esta normativa prohíbe
determinadas prácticas, es frecuente que sigan realizándose. En algunos
establecimientos las prendas que venden en rebajas están fabricadas
específicamente para este fin y tienen una calidad inferior a la de las
prendas de temporada.
j) En marketing directo
La práctica del marketing directo puede ocasionar también conductas no
éticas y con frecuencia ilegales. En la venta de prendas por catálogo o por
Internet pueden producirse conductas ilegales, como el fraude en el
proceso de pago o la utilización de una base de datos no registrada, así
como conductas ilegales o no éticas relacionadas con la garantía en el
proceso de distribución, entrega y devolución de los productos. Algunos
sistemas de venta de moda, como los realizados por Ebay, exigen un
ejercicio de confianza entre las partes y el respeto de unas normas que en
ocasiones no se cumplen (E. Martínez Caballero y A. Vázquez Casco, 2011).

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Mantener una postura responsable es, de hecho, una tendencia creciente
en el mercado de la moda. Son muchas las firmas que utilizan estrategias
«limpias» para posicionarse y, de paso, mantener una postura ética.
El marketing con causa es la utilización de causas sociales como reclamo
promocional, pretendiendo con estas iniciativas generar propaganda,
mejorar su imagen de cara a la sociedad y conseguir incrementar sus
ventas. La responsabilidad no debe ser una moda (E. Martínez Caballero y
A. Vázquez Casco, 2011).

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