UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

INSTITUTO DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS

TESIS:

ENFOQUE DE AUDITORIA EN LA
ADMINISTRACIÓN DEL FACTOR HUMANO:
CASO “El REHILETE”

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRA EN GESTIÓN ADMINISTRATIVA
(AUDITORIA)
PRESENTA:
ALICIA PEREZGROVAS CUBAS

ASESOR:
M.A. JORGE ARCE VARGAS

PACGUCA, HGO. OCTUBRE 2004

 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO:
INSTITUTO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

COORDINACIÓN DE POSGRAOG

Oficio ICEA/AP/0323/04
ASUNTO: Documentos de CHES

C. ALiCIA PEREZGROVAS CUBAS

PRESENTE.

El Sínodo evaluador de su documento terminal del programa de Maestría en Gestión

Administrativa, una vez que ha revisado, analizado y evaluado la tesis titulada "Enfoque de Auditoria
en la Administración del Factor Humano: Caso "Museo El Rehilete"; de la sustentante E. Alicia
Perezgrovas Cubas con cuenta 127917, el Comité evaluador, extiende la presente
AUTORIZACIÓN DE IMPRESIÓN.
No esta por demás señalar que la sustentante deberá cubrir los requisitos del reglamento General
de Estudios de Posgrado y demás reglamentos aplicables al caso, para acceder al examen de
Grado, en el que sustentará, y defenderá el documento de referencia.

ccp. Jesús Ibarra Zamudio. Director de ICEA

Archivo posgrado ICEA

Unidad Universitaria ICEA Edificio do Posgratio, Pachuca. Hgo. Tel 01 771 71 720-00 ex!. 6208 Fax: 01 7 / 1 71 6208
correo electrónico: ¡arce@uaeh.reduaeh.mx
 Al término de esta etapa de mi vida quiero expresar un
profundo agradecimiento a quienes con su ayuda, apoyo,
confianza y comprensión, me alentaron a lograr esta
hermosa realidad.

MI FORMACIÓN PROFESIONAL

A MIS PADRES:
Como un testimonio de gratitud ilimitada. Porque gracias a
su apoyo y consejo he llegado a realizar la más grande de
mis metas; la cual constituye la herencia más valiosa que
pudiera recibir.

A MI HIJO SERGIO:
Porque su presencia ha sido y será siempre el motivo más
grande que me ha impulsado para lograr esta meta.

A MIS HERMANOS:
En reconocimiento a todo el apoyo brindado a través de mis
estudios y con la promesa de seguir siempre adelante.

A PABLO:
Porque gracias a su apoyo, amor y comprensión me ha
inspirado confianza impulsándome a obtener uno de mis
principales objetivos.

A MIS MAESTROS:
Quienes con sus conocimientos me orientaron y motivaron
para concluir con esta hermosa etapa de mi vida.
 ÍNDICE
Resumen 5
Introducción 6
Capitulo 1: Antecedentes de los Museos Interactivos de Ciencia y Tecnología. 13
1.1 De los Museos Interactivos 13
1.2 Del aprendizaje en los Museos de Ciencia y Tecnología 22
1.3 De la comunicación en el Museo Interactivo de Ciencia 25
1.4 Nuevos horizontes en la comunicación de la ciencia y la tecnología. 30
Capitulo 2: El Museo el Rehilete. 35
2.1 Procesos internos en el Museo el Rehilete 41
2.1.1 Exhibiciones 41
2.1.2 Servicios 41
Capítulo 3: Marco teórico. 51
3.1 Diseño Organizacional 51
3.1.1 Las organizaciones como sistemas 52
3.1.2 Dimensiones del diseño organizacional 54
3.1.3 Teoría de la organización 54
3.1.4 Análisis del valor de los procesos 57
3.1.5 Criterios de análisis de valor 58
3.2 La planeación en las organizaciones 65
3.2.1. La teoría política de las organizaciones 67
3.2.2. El entorno organizacional 68
3.3 Bases para el diseño de sistemas de información. 70
3.4 La planeación como proceso 70
3.4.1. Diseño de objetivos y estrategias 73
3.4.2. El análisis de problemas en la planeación 76
3.4.3. Objetivos de planeación 78
3.4.4. Definiciones de estrategia 81
3.5 Organizaciones que aprenden 82
3.6 Auditoria de Recursos Humanos 83

2
 3.6.1 Modelo Coso 88
3.6.2 Modelo Coco 91
3.6.3 Auditoría en los procesos de recursos humanos 95
3.7 Sistema de Control Interno 98
3.7.1 Componentes 98
3.7.2 Operaciones y cumplimiento de objetivos 100
3.7.3 Limitaciones del Control Interno 100
3.7.4 Entendimiento del Control Interno 100
3.7.5 Consideraciones sobre la Evaluación del Control Interno 101
3.7.6 Métodos para evaluar el Control Interno 101
3.7.7 Enfoque global del Control Interno 102
3.7.8 Evaluación del riesgo de Auditoría 102
Capitulo 4: Auditoría al factor humano del Museo el Rehilete. 103
4.1 Importancia de las Auditorias de Recursos Humanos 103
4.2 Procedimientos de auditoría 105
4.2.1. Subsistemas de control de Recursos Humanos 107
4.2.2 Base de datos y sistemas de información 110
4.3 Planeación de la Investigación 114
4.3.1 Antecedentes de la investigación 116
4.3.2 Objetivo 118
4.3.3 Justificación 118
4.3.4 Método empleado 122
Capítulo 5: Análisis de la información obtenida. 125
5.1 Investigación diagnóstica 125
5.1.1 Instrumentos de auditoría y de análisis utilizados 125
5.1.2 Muestra utilizada 126
5.1.3 Diagnóstico integral del organismo y encuesta a visitantes 126
al Museo el Rehilete.
5.1.4 Resultados obtenidos de la encuesta aplicada al personal 152
del organismo

3
 5.2 Análisis de fortalezas y debilidades de la información de auditoría 163
del Museo el Rehilete
5.2.1 Fortalezas 164
5.2.2 Debilidades 165
Capitulo 6: Propuesta para la Administración de Personal. 168
6.1 Misión 169
6.2 Objetivo general 169
6.3 Objetivos específicos 169
Modelo Gráfico de la propuesta 171
6.4 Componentes del modelo 172
6.5 Estrategias para implantar la propuesta 178
Conclusiones y recomendaciones 180
Bibliografía 185
Internet 188
Documentación Interna 188
Anexos 189
Anexo 1 Encuesta para la evaluación de la función de recursos humanos 189
en el Museo el Rehilete
Anexo 2 Encuesta aplicada a los visitantes al Museo el Rehilete 192
Anexo 3 Auditoria a servicios personales: Evaluación al control interno 193
del Museo el Rehilete

4
 RESUMEN

En el quehacer de la administración se tienen asignadas responsabilidades

asociadas con la planeación, la ejecución y el control de los recursos a fin de
ayudar al logro de los objetivos establecidos por cada una de las áreas que
conforman al Museo el Rehilete.

Se realizó una investigación que permitió hacer el diagnóstico de lo realizado en

cada una de las áreas que integran al organismo, y la revisión del estado del arte
referente a recursos humanos, para posteriormente empatar la situación actual
que vive este organismo en tanto al desempeño de sus funciones con el "deber
ser"de los sistemas de recursos humanos según los teóricos; encontrando así las
discrepancias que permitieron identificar en un nivel interno las fortalezas y
debilidades y en un nivel externo las oportunidades y amenazas que enfrenta.
Derivado de lo anterior se elaboró una propuesta que pretende optimizar la gestión
de recursos humanos dentro del Museo el Rehilete; comprometida con la Visión,
Misión, el Modelo Educativo, Objetivos y programas institucionales5.

Lo anterior permitió presentar además de manera gráfica y que engloba factores

que según esta investigación, debe contener un sistema de administración de
personal; cabe destacar que dicha propuesta es el resultado de la auditoría
realizada, por lo que se elaboró un análisis apegado a las necesidades básicas del
Museo el Rehilete en materia de recursos humanos.

El documento generado contiene los factores que integran la propuesta, presenta

la situación actual del organismo y una serie de recomendaciones y estrategias
que pretenden optimizar la administración de personal en cada una de las etapas
que determinan la relación entre el personal y la institución; entrada, permanencia
y retiro.

5
Estatuto Orgánico del Museo Interactivo para la Niñez y la Juventud Hidaiguense el Rehilete
5
 INTRODUCCIÓN

En la etapa actual de desarrollo de la humanidad, en el campo de la dirección, las

organizaciones se ven sometidas a retos, desafíos y presiones a los cuales tienen
que responder con alto grado de creatividad y realismo. Los principales retos
están dados por la dinámica de la aplicación de los logros científico-técnicos, la
rápida aparición y aceptación de nuevos productos, cada vez mayores
restricciones de recursos humanos, materiales y financieros, mercados más
agresivos y dinámicos en el ámbito internacional, el crecimiento de las demandas
sociales y la revolución de la informática y las comunicaciones.

Por otro lado, los museos interactivos, son centros en donde, a diferencia de los
museos tradicionales, permiten al visitante interactuar con los objetos expuestos a
fin de obtener y comprobar un conocimiento. Más adelante se ahonda en este
concepto, pero es importante destacar que el impacto social que éstos tienen es
de una magnitud inimaginable, por lo que también están expuestos a los retos,
desafíos y presiones anteriormente citados.

Tras estos significativos cambios socioeconómicos, los museos interactivos

modernos cada vez más concuerdan en reconocer la significación que posee la
dimensión humana del organismo y la Gestión de Recursos Humanos (GRH),
igualándole en grado de importancia con los aspectos económicos, financieros y
tecnológicos6.

La GRH constituye un sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hombre

dentro de la institución como un recurso que hay que optimizar a partir de una
visión renovada, dinámica, competitiva, en la que se oriente y afirme una
verdadera interacción entre lo social y lo económico. La aplicación práctica de los
sistemas de GRH se realiza sobre la concepción de diferentes modelos, siendo
abordados en la bibliografía sobre esta temática por diferentes autores.

6
Reynaldo Veiázquez Zaldívar: "Modelos contemporáneos de gestión de recursos humanos",2000
6
El Museo el Rehilete no es la excepción, toda vez que se pretende aplicar un
sistema de GRH que permita al organismo combinar lo social con lo económico a
fin de incrementar su competividad y calidad en el servicio que ofrece a los
visitantes.

Precisamente, este trabajo analiza algunos modelos y enfoques de GRH

contemporáneos, pues su conocimiento constituye una herramienta teórico-
metodológica valiosa para el diseño y/o perfeccionamiento del sistema de
administración del personal en el Museo el Rehilete7.

Desde una lógica descriptiva el presente trabajo de investigación comienza por

hacer referencia histórica de la creación de los museos interactivos de ciencia y
tecnología para poder adentrar al lector en el tema principal de este trabajo de
investigación. Es necesario, también mencionar la importancia del aprendizaje que
se transmite en estos centros y los nuevos horizontes en la comunicación de la
ciencia y la tecnología, para estar en posibilidades de llevar a cabo un análisis
comparativo entre lo que deben ser los museos interactivos y el organismo al cual
se está aplicando la investigación correspondiente, en este caso, al Museo el
Rehilete.

Posteriormente se hace referencia al nacimiento del Museo el Rehilete como una

necesidad de crear una opción de educación no formal, con el objetivo de divulgar
la ciencia y la tecnología de una forma interactiva a la sociedad, atendiendo
directamente a los objetivos y estrategias establecidas en los planes Nacional y
Estatal de Desarrollo, como el de impulsar el desarrollo de la ciencia y la
tecnología.

Por otro lado, uno de los más importantes y amplios desafíos que enfrentan
actualmente las organizaciones es adaptarse a gente que es diferente. La
administración de recursos humanos es "el proceso administrativo aplicado a

7
Margarita De Miguel Guzmán" Auditoría de Recursos Humanos",2003
7
acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general'8. No se
puede hablar de forma separada del origen de la administración de recursos
humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administración científica, así como otras disciplinas. Se refiere al derecho laboral
porque al parecer éste como una consecuencia de la exigencia de la clase
trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar
los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero
se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio,
entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena
practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos,
prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban más de una mera
improvisación.

Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración,
a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los
recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la
importancia del área, creó las oficinas de selección.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de

mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en
Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia
de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar
de improvisar en tal área.

En México, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo

concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras
partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nóminas y
pagos al Seguro Social, sino que día a día se hacían mas complicadas y que no
bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.

8
Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional" Prentice Hall, México, 1996
8
Se hacia unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma
correcta. Puede decirse que la administración de recursos humanos es
multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.
El presente trabajo de investigación, refiere en su capítulo tercero, el marco
teórico, el cual describe las teorías de la administración de recursos humanos y las
de auditoría de personal, como la base fundamental de la investigación realizada.

Por otro lado, las expectativas de los directivos, la creciente competencia a nivel
nacional e internacional y la creciente diversidad en al fuerza de trabajo,
constituyen los retos principales para toda organismo. Se espera que los recursos
humanos contribuyan efectivamente a la ventaja competitiva de la institución. La
planeación de los recursos humanos requiere una considerable inversión de
tiempo, personal y presupuesto. En el caso de las organizaciones pequeñas, la
utilidad que se obtiene de esa inversión probablemente no justifica la puesta en
marcha y operación de un programa completo de recursos humanos. Las
medianas y grandes utilizan cada vez más esta planeación como forma de obtener
mayor efectividad en el logro de sus metas. La planeación de recursos humanos
por el departamento de personal constituye un esfuerzo para conocer las
necesidades actuales y futuras de la organización, así como las fuentes actuales y
futuras de nuevos empleados. Gracias a su trabajo de previsión de los factores
que influyen en la demanda de recursos humanos, se pueden establecer planes a
corto y a largo plazos.

Anticipándose a determinado nivel de demanda de personal, se trata de calcular

la disponibilidad del personal actual para satisfacer las vacantes que es posible
que se presenten. Estos cálculos se inician con un inventario de los recursos
actuales de personal para identificar a continuación el potencial de promoción. El
déficit interno de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de
trabajo. El exceso de oferta se reduce mediante la congelación de las
contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la organización.

9
Tanto los procesos internos como los externos de suministro de personal se tienen
en cuenta para llevar a cabo la planeación de los recursos humanos de la
organización. El resultado de esta labor son planes a corto, mediano y largo
plazos, que permiten conocer los lineamientos generales de la demanda de
personal para la organización y las fuentes probables de suministro.

En una empresa moderna, dirigida según las técnicas y sistemas más avanzados,
cada sector debe justificar su propia presencia sobre la base de la contribución de
eficiencia que aporta a la marcha del conjunto completo. Para algunos sectores, la
valoración de eficiencia no presenta dificultades (producción por ejemplo); existen
estándares y parámetros bien precisados, términos de comparación claramente
estables y sobre la base de tales índices se puede analizar el nivel de eficiencia
real alcanzado. En otros sectores, el cálculo es más difícil y complicado por
ausencia de tales parámetros o por falta de pruebas para su validez, por lo cual el
problema del control de la eficiencia permanece por ahora como objeto de
investigación.

Así mismo, entendemos por auditoria de personal un análisis y una valoración de

los programas, políticas y procedimientos, y de su aplicación práctica sobre el
personal para valorar su funcionamiento real y puntualizar los medios para
mejorarlos.

El control puede extenderse a toda la función de personal o sólo a algunos de sus

aspectos considerados preeminentes y de mayor importancia en el presupuesto.
Un control parcial puede ser un camino óptimo para llegar a una auditoria
completa: se parte de uno o más sectores buscando los índices de comparación;
así, se llega a nuevos sectores hasta tener un cuadro completo de la función
completa.

Un control parcial presupone, por lo menos, la individualización experimental e

hipotética de una serie de estándares para cada sector controlado; es decir, será
necesario llegar a un cuadro resumido de los datos a controlar. Este modelo es
muy importante porque permite una visión completa de los elementos que hay que

10
investigar y discutir de un modo preliminar acerca de los estándares considerados
más significativos.

Para un control total, es decir, extendido a toda la función de personal, el estudio

para la determinación de los índices debe ser más analítico que profundo: se trata
de descubrir si la función de personal es más o menos eficiente, o sea, de someter
a estudio la misma razón de su existencia. El presente trabajo de investigación se
fundamenta en el marco teórico que se describió anteriormente, para poder
sustentar la investigación y las conclusiones que se obtuvieron.

Derivado de lo anterior, en el capítulo 4, se índica la importancia de la auditoria al

factor humano dirigida directamente al Museo el Rehilete, así mismo describe la
planeación de la investigación realizada, los antecedentes, objetivos, justificación,
método empleado, la etapa del diagnóstico y la propuesta.

En el capitulo 5 se analiza la información obtenida de la encuesta aplicada al

personal que labora en el organismo, con ayuda de la herramienta de distribución
normal. Esta distribución es frecuentemente utilizada en las aplicaciones
estadísticas. Su propio nombre indica su extendida utilización, justificada por la
frecuencia o normalidad con la que ciertos fenómenos tienden a parecerse en su
comportamiento a esta distribución. En el mismo capítulo se anexa la investigación
diagnóstica realizada y el análisis de fortalezas y debilidades realizado al factor
humano del Museo el Rehilete.

Después de analizada la información y realizada la evaluación al sistema de

administración de personal del Museo el Rehilete, como una oportunidad para
aportar los conocimientos adquiridos en la Maestría en Gestión Administrativa, en
el capitulo 6 se presenta la propuesta para la administración del factor humano.
Así mismo se muestra el modelo propuesto y sus componentes.

En una auditoría global de la situación de personal de un organismo, se considera

la manera en que los directivos llevan a cabo su función de personal y la manera
en que se aplican las políticas y procedimientos. Si se ignora alguna norma o no

11
se cumple, la auditoría debe detectar esa irregularidad y proceder a aplicar
medidas correctivas. Por lo anteriormente expuesto, como último tema de este
trabajo de investigación se presentan las conclusiones y recomendaciones para el
mejoramiento del sistema de administración de personal del Museo el Rehilete.

12
 CAPITULO 1
ANTECEDENTES DE LOS MUSEOS INTERACTIVOS DE CIENCIA Y
TECNOLOGÍA

1.1 DE LOS MUSEOS INTERACTIVOS

Para conocer qué son los museos interactivos se debe empezar por conocer su
historia y definición actual que de éstos tienen los museólogos. Según los
conceptos del Consejo internacional de Museos (ICOM), se puede entender al
museo (en general) como "una institución cultural con carácter permanente,
abierta al público, sin fines lucrativos, donde se conservan, estudian y, en parte, se
exponen los testigos materiales de la evolución del universo, de los ambientes
físicos, biológicos y sociales del mundo pasado y actual y de las realizaciones del
hombre a lo largo de su existencia.5 "

Sin embargo, la anterior definición dista de lo que son los Museos Interactivos
actuales, de tal forma que se hará una aproximación a la historia que llevó al
desarrollo de dichas instituciones para volver a una conceptualización algo más
específica con el fin de entender la dimensión y objetivos de estos museos.

En las últimas tres décadas se ha registrado en el ámbito mundial un explosivo

fenómeno de proliferación de centros interactivos de ciencias. Éstos parecen ir
consolidando un importante y espectacular recurso social para la difusión, la
divulgación y el aprendizaje no formal de la ciencia y la tecnología. Con mayor o
menor intensidad, según el caso, los países latinoamericanos están siendo parte
de este fenómeno6.

El concepto prevaleciente en la actualidad de lo que es un centro interactivo de

ciencias se deriva de la evolución del concepto tradicional de museo,
particularmente del de ciencia y tecnología.

5
ICOM, Los Museos de Ciencia y Tecnología, 2000
6
Maggi, M. "Advanced Museums", Rosselli Foundation, 1999
13
Se tienen como características principales de los Museos Interactivos de Ciencia y
Tecnología (MICT) las siguientes7:

> Los Centros de Ciencia se preocupan por explicar la ciencia

contemporánea, su importancia y aplicación, a través de montajes
interactivos que distan de la concepción meramente histórica del museo
tradicional.
> En estos centros interactivos los visitantes son motivados a participar, a
manipular las exhibiciones, a interactuar libremente con éstas.
> Las exhibiciones están concebidas como objetos educativos, no como
objetos de colección.
> La función educativa de las exhibiciones es reforzada con programas
específicos de apoyo a la educación formal.
> Sus contenidos pueden abarcar diversos temas científicos y tecnológicos a
la vez, dedicarse a una rama específica del saber científico como la física o
la biología, o especializarse en la explicación de los usos tecnológicos en la
industria.

Estas características encierran la creación, desarrollo y concepción de la filosofía

actual de los Centros de Ciencia. Concibiéndolos como "una institución donde los
principios básicos de la ciencia y sus consecuencias, así como realizaciones
tecnológicas, son presentados en forma interpretativa y en 'diálogo' interactivo con
el visitante, buscando que éste razone a partir de lo que observa, plantee
preguntas y busque respuestas a través de nuevas observaciones8".

Dependiendo de las características de los museos, éstos pueden derivarse en

museo de primera, segunda, tercera y cuarta generación9. La gran mayoría de los
modernos centros de ciencias, aunque contienen en diversos grados elementos
meramente expositivos y demostrativos, constituyen los museos de tercera
generación. Esencialmente, estos centros son más colecciones de ideas y de

7
Calvo Hernando M. "¿Ciencia sin Divulgación?", Mundo Científico 2001: (225)
8
Maggi, M. "Advanced Museums", Rosselli Foundation, 1999
9
lbid
14
principios científicos, que de objetos. Enfatizan la participación activa del visitante
y su carácter es mayormente interactivo, pues procuran propiciar la
interdependencia y la acción recíproca entre la exhibición y el usuario. Estos
centros tienden a basarse en tecnologías modernas y en enfoques lúdicos. Dan
primacía a la experimentación y a una experiencia individual "tetradimensional",
donde las exhibiciones son tridimensionales y la cuarta dimensión es la
interactividad. Generalmente, las experiencias interactivas que ofrecen al usuario
son de "final cerrado", esto es, con secuencias y resultados mayormente
predefinidos10.

Los Museos de Tercera Generación que surgen en el año de 1967 tienen

características como la participación activa del publico, tocar, manos que
participan, combina el pasado con el presente, énfasis en conceptos científicos,
históricos y arte, así como programas educativos, realizando las actividades de
experimentar, escuchar, preguntar, observar y leer, siendo representativos de este
tipo de Museos de tercera generación los Museos de ciencias y tecnología de
Chicago y el Museo de Ciencias de Toronto11.

Generalmente, las misiones particulares de los variadísimos centros de ciencias

de la actualidad se formulan alrededor de tres grandes ejes:
1. Lograr que en general aumente la conciencia del visitante acerca del papel
y la importancia de la ciencia y la tecnología en la vida actual.
2. Proporcionar experiencias educativas que hagan que los usuarios
comprendan algunos principios científicos y aplicaciones tecnológicas que
antes no entendían.
3. Acercar e interesar de una manera atractiva a la gente a la ciencia y la
tecnología, de modo que se sienta estimulada a involucrarse en actividades
que se relacionan con ellas.

10
Maggl, M. "Advanced Museums", Rosselli Foundation, 1999
11
Nuñez. R. "El Papel de los nuevos museos en la educación científica", "Informe a la Comisión del
Senado sobre la enseñanza de las ciencias en España", 2002
15
La puesta en marcha de los Centros de Ciencia respondió en gran medida -y aún
lo sigue haciendo- a una estrategia masiva de difusión, para materializar de
manera puntual lo que se ha llamado, en algunos casos, popularización de la
ciencia y la tecnología. Respondiendo a políticas de los diversos gobiernos, y en
algunos casos a iniciativas de la empresa privada, las universidades y otras
instituciones, el desarrollo de estos centros ha sido una herramienta de punta para
la apropiación pública de la ciencia. Popularización y apropiación son apellidos
que comúnmente han sido utilizados para designar un mismo fin de los diversos
centros de ciencia: acercar de manera amena, pero a su vez seria, la ciencia y la
tecnología al público en general.

Aunque son muchos los centros y museos interactivos que han surgido en el
mundo se ha querido resaltar los casos más sobresalientes de cada país,
sabiendo que la mayoría se están quedando por fuera. Sin embargo, el corto
panorama presentado ofrece elementos significativos para determinar los
elementos comunes que todos ellos tienen, sin desconocer que cada uno es una
caso particular.

Como consecuencia de la Revolución francesa y por influencia de los

enciclopedistas, se crea el Museo del Conservatoire National des Arts et Métiers,
cuyo origen se encuentra en un decreto de la Convención del diez de octubre de
1794. La función principal de este conservatorio era el de ser un depósito público
de máquinas, herramientas, modelos, diseños, descripciones y libros de todos los
géneros de artes y oficios. Era ésta pues una institución en la que se buscaba
enseñar a los nuevos técnicos el funcionamiento de dichas máquinas y
herramientas.12

El impacto del Museo del Conservatorio de Artes y Oficios de París a partir de

1850, cuando empiezan a realizarse por primera vez sesiones públicas donde se
mostraban las máquinas en funcionamiento, lleva a acercar al público en general
al conocimiento de las ciencias y las técnicas de la Francia de la época. Sumado a

12
Maggi, M. "Advanced Museums", Rosselli Foundation, 1999.

16
esto se inició la creación de exhibiciones temporales de temas científicos e
industriales en diversas partes del mundo, es así como el interés por mostrar las
implicaciones sociales de la ciencia y la tecnología inquieta a los museólogos en
otras partes de Europa.

Fue precisamente una exhibición mundial de las aplicaciones industriales de las

artes y ciencias la que, en 1851, en Gran Bretaña crea la necesidad de constituir
un Museo propio. El Science Museum nace en 1857 con el fin de exhibir los
inventos, máquinas e instrumentos que estaban almacenados en el antiguo Museo
de las Patentes, así como los que siguieran surgiendo.

Del Conservatorio de Artes y Ciencias de París, cuya función era educar

formalmente a los nuevos técnicos, al Science Museum británico se abrió paso al
concepto actual del museo de ciencias, como un espacio en el que se acerca al
público general a los principios y leyes científicas.

Sin embargo, con el surgimiento del Deustches Museum en Alemania (1906) se

vuelve a retomar el enfoque educativo formal, convirtiéndose en un espacio del
pensamiento científico y tecnológico nacional. Tras sobrevivir a la segunda Guerra
Mundial, y luego de ser reconstruido en gran parte, el Deustshes Museum inicia
una nueva etapa en la que incluye las contribuciones científicas y tecnológicas de
otros pueblos, dejando de lado su carácter nacionalista y convirtiéndose en
ejemplo de comprensión mutua entre los pueblos del mundo.

Con la apertura del Museum of Science and Industry de Chicago (1933) y el Palais
de la Découverte de París (1937) se abre camino al concepto Science Centers
como espacios de complemento a la enseñanza formal de las ciencias e
introduciendo métodos revolucionarios en la enseñanza "a través de la
observación y la experimentación". Jean Pérrin, fundador del Palis de la
Découverte de París, buscando atraer la atención de los jóvenes a la práctica
científica realizó, por primera vez, una serie de conferencias sobre ciencia
apoyado en la idea del nuevo museo.

17
Como resultado de la recopilación de las colecciones privadas de máquinas e
instrumentos científicos pertenecientes a nobles y aristócratas de la Italia de varios
siglos atrás, en 1947 se crea el Museo Nazionale della Scienza e della Técnica
Leonardo da Vinci de Milán, reconocido también por ampliar la función del museo
de ciencia al promover métodos didácticos de enseñanza, como apoyo a la
academia, así como capacitación a docentes y particulares sobre temas
específicos de ciencia.

A partir de la década de los 60 el número de museos dedicados a la ciencia y

técnicas creció considerablemente en Norteamérica y Asia. La causa en el
aumento de estos centros interactivos obedeció principalmente al bajo nivel de
interés por la ciencia, causado en gran parte por el desconocimiento de la misma.

En Estados Unidos de Norteamérica uno de los más notables casos en la creación

de centros de ciencia es el Exploratorium de San Francisco (1969). Con su
fundador, Frank Oppenheimer, el Exploratotium desarrolla el concepto de "manos
a la ciencia", con el cual se inicia la importante tarea de involucrar al visitante
como centro del proceso interactivo en la divulgación de la ciencia.

Canadá no se quedó por fuera de este movimiento y en el año de 1967 se creó el

Ontario Science Center, originalmente instituido con la tendencia del museo de
ciencias histórico, es decir, como un lugar destinado a la simple exhibición de
piezas significativas del desarrollo científico e industrial canadiense. Sin embargo,
dando notable giro, las políticas canadienses de divulgación científica lo llevaron a
convertirse en ejemplo de este tipo de centros tras proponer que se involucrara
activamente al visitante, propiciando que éste se planteara preguntas y dedujera
sus propias respuestas.

En el caso de la India, lo que más vale la pena resaltar, es la iniciativa

gubernamental de gestar un proyecto nacional de creación de este tipo de centros.
Es así como se crea una gran red de museos de ciencia paralelos a institutos de
investigación científica.

18
Por su lado Japón, tras la Segunda Guerra Mundial, inicia una prolífera
construcción de museos de ciencias, más de 180 a 1997, cuyo mayor
representante es el Museo Nacional de Ciencia en Tokio (1931), institución que
trata de integrar la historia natural con la ciencia y la tecnología, haciendo especial
énfasis en los desarrollos nacionales.

La experiencia de los centros interactivos de otras latitudes le dieron a Europa

nuevos elementos para continuar en su esfuerzo por generar museos de ciencia
que se acercaran cada vez más al público. Uno de estos nuevos espacios es el
Museo de las Ciencias de Barcelona, abierto al público en 1981, que cuenta con
salas de exposiciones, de cine y de video, así como del forum, espacio dedicado a
la explicación de fenómenos científicos a través de demostraciones
experimentales13.

El 14 de marzo de 1986 Francia sorprende al mundo con la apertura de La Cité

des Sciences et de Industrie de la Villette. Un centro interactivo enmarcado
dentro de lo que se podría denominar de tercera generación, en e) que se emplean
los más avanzados desarrollos audiovisuales producto de la informática y las
comunicaciones para sensibilizar al visitante con respecto a la importancia de la
ciencia y la tecnología.

Aunque muchos centros o museos de ciencia en el mundo han seguido la línea de

La Villette en cuanto a la utilización de montajes con recursos altamente
tecnológicos, lo que ha generado un amplio debate acerca de si es o no necesario
espectacularizar la ciencia para que la gente aprenda o se sensibilice, son muchos
los que han optado por una presentación más modesta de los contenidos
científicos; en esa línea se han mantenido muchos museos latinoamericanos,
Incluso el mismo Exploratorium de San Francisco.

De otro lado, aunque la participación activa del visitante en la interacción con las
exhibiciones ha mostrado algunas ventajas sobre el modelo tradicional, también

13
museum.8m.net/historia.htm
19
hay museos que siguen manteniendo el empleo de métodos tradicionales de
exposición. Son ejemplos de esta línea conservacionista histórica el Museo di
Storia della Scienza de Florencia, el Tekniska Museer de Estocolmo y el Musée
d'Histoire des Sciences de Ginebra14

Con lo que respecta a Latinoamérica, es Brasil el país que cuenta con mayor
número de centros de ciencia, más de 70, clasificados por su pertenencia a las
distintas generaciones, así como por su especialización o integración en áreas
específicas de la ciencia. Se destacan Estacáo Ciencia, Casa da Ciencia y el
Centro de Ciencias do Estado do Río de Janeiro.

Estacáo Ciencia, inaugurado en 1987, inspirado en experiencias como las del

Exploratorium, La Villette y el Deutsche Museum, surgió como una institución para
contribuir a ampliar la cultura científica de los ciudadanos envolviéndolos en los
procesos de elaboración de la ciencia, estableciendo contactos con los fenómenos
naturales, los principios físicos y las nuevas tecnologías, bajo un ambiente lúdico
que estimula al visitante. Con la iniciativa del gobierno y empresa privada
brasilera, Estagáo Ciencia, se ha transformado en modelo para el desarrollo de
otras experiencias nacionales de popularización de la ciencia.

Por su parte la Casa da Ciencia y el Centro de Ciencias do Estado do Río de

Janeiro trabajan cada una por la divulgación de la ciencia a través exhibiciones
interactivas y programas educativos de apoyo a la educación formal. La primera,
creada en junio de 1995 busca ser un espacio para la realización de eventos
culturales de ciencia y tecnología que acerquen al gran público y a los jóvenes a
un contexto científico reciente; y el segundo, con un trabajo de más de 30 años,
busca promover la actualización de los profesores de las diversas áreas de la
ciencia así como ampliar el uso de la informática educativa en las escuelas15.

Venezuela, como la mayoría de los países latinoamericanos, lleva muy corto

tiempo desarrollando proyectos de divulgación científica, por lo que tal vez su caso
14
museum.8rn.net/historia.htm
15
bid
20
más notable es el Museo de los Niños de Caracas que surge como una gran
puerta abierta al conocimiento de la ciencia, la tecnología y el arte en la sociedad
actual. En este museo cada exhibición se convierte en un experimento
museográfico, el cual debe ser científicamente exacto en cuanto a su contenido,
contar con un gran poder atractivo y mantener la atención del visitante.

En Colombia, aunque han empezado a surgir pequeños museos o centros de

ciencia, sobre todo como efecto de la promoción que de éstos a hecho el Museo
de la ciencia y el Juego de la Universidad Nacional, son tres los casos importantes
para resaltar: uno es el ya mencionado y los otros son el Museo de los Niños de
Bogotá y el Centro Interactivo Maloka16.

El surgimiento de museos interactivos y centros de ciencia en México es un

fenómeno que lleva apenas un poco más de 20 años. El primer centro de ciencia
fue el Centro Cultural Alfa, creado en 1978, en la ciudad de Monterrey. Habrían de
pasar casi 12 años para que se iniciara la proliferación en la creación de centros y
museos interactivos de ciencia de tercera generación, haciendo hincapié en la
participación activa del visitante con un carácter interactivo para favorecer la
interdependencia y la acción recíproca entre la exhibición y el usuario con el apoyo
de un mediador, el guía.

En el caso mexicano, en donde existen algo más de 18 museos y centros de

ciencia, sobresalen dentro de la tendencia Centros de Ciencia: el Papalote Museo
del Niño (Ciudad de México), el UNIVERSUM (Ciudad de México), Descubre
(Aguascalientes), El Museo el Rehilete (Pachuca) y La Avispa (Chilpancingo).

El museo del Papalote, fundado en 1993 realiza una importante labor en

1ÍI,
la difusión de la ciencia en el público infantil y juvenil, haciendo énfasis
en la dimensión recreativa de la ciencia aunque sin abandonar la función
educativa. El UNIVERSUM, fundado en 1992 por la Universidad Autónoma de
México, se considera a sí mismo como un espacio educativo capaz de divertir,
entretener y
16
www.maloka.org
21
estimular la imaginación y creatividad de sus visitantes, sobre todo de los niños,
quienes son su público predilecto.

1.2 DEL APRENDIZAJE EN LOS MUSEOS DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

El valor educativo de los MICT ha sido motivo de controversias y aunque éste está
implícito en los proyectos de cada museo, se encuentran tendencias polarizadas;
desde las que sitúan al museo como un espacio más para la motivación que para
el aprendizaje, hasta las que intentan explicar el poder educativo de estos centros
desde el Constructivismo y la teoría de las Inteligencias Múltiples, entre otras.
Estas teorías serán descritas a continuación teniendo en cuenta a la exhibición
como un medio de comunicación a través del cual se transmiten los conocimientos
científicos17.

Para empezar, valga la pena aclarar de manera general lo que es el

constructivismo: El constructivismo es una teoría cognitiva del aprendizaje, cuyos
padres son Piaget y Vigotsky. Su rasgo fundamental está en ver a la mente del ser
humano como una estructura que cambia a través de la experiencia con la
realidad, de tal modo que todo conocimiento debe ser estructural para intentar
acomodarse en la mente del individuo18.

La información de la realidad es extraída por cada individuo a través de la

manipulación, física o mental, de los objetos de ésta. Para Piaget esta
manipulación se da de manera directa entre el sujeto y el objeto, el sujeto
construye su conocimiento a partir de su interacción directa con el objeto; mientras
que para Vigotsky19 la información se extrae indirectamente, el conocimiento es un
producto cultural que el individuo reconstruye a partir de su interacción con otros
individuos. En ambos casos se trata de extraer las características generales, que

17
Núñez. R. "El Papel de los nuevos museos en la educación científica", "Informe a la Comisión del
Senado sobre la enseñanza de las ciencias",2002
18
Piaget, Jean, "A dónde va la educación", Ed. Teide. 2003
19
Vigotsky en Dale, Schunk. Teorías del aprendizaje". Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. S.A.
segunda edición, 1992
22
como conjunto o estructura, tienen los objetos, sucesos o hechos de dicha
realidad.

En prácticamente todos los MICT del mundo las exhibiciones son concebidas
como el medio a través del que se transmite la información científica. Además
para muchos las exhibiciones proveen un espacio para la interacción y la
socialización.20

De la interacción con la exhibición el visitante obtendría el conocimiento científico

que se busca transmitir, y a partir de la socialización se provee un espacio para la
discusión de estos conceptos.

Partiendo de esta idea, las formas en que interactúa y se comunica el visitante con
la exhibición para aprender configuran, a su vez, las tendencias pedagógicas en
las que se basan los MICT.

La Constructivista es la tendencia que más acogida ha tenido en los últimos años

entre los museólogos. Basándose en teorías del aprendizaje por reestructuración21
se sostiene que el visitante en su interacción con su ambiente y a través de la
manipulación de los objetos construye su propio conocimiento.

De tal forma se puede inferir que los elementos retomados por los MICT de la
Teoría Constructivista son: primero, que el individuo es quien construye su propio
conocimiento; segundo, que adquiere ese conocimiento a través de la
manipulación de los objetos de la realidad en su interacción con el ambiente; y
tercero, que se aprende echando mano de las experiencias previas (asociación de
ideas).

En conclusión, no toda idea previa permitirá llegar a un aprendizaje real, sólo

aquellas con potencial relacional serán las que le sirvan al visitante a la hora de
comprender un concepto. Así, toda exhibición deberá incluir elementos que

20
museum.8m.net/historia.htm
21
Piaget, Vigotsky, Ausubel en Dale, Schunk. Teorías del aprendizaje". Ed. Prentice Hall
Hispanoamericana. S.A. segunda edición, 1992
23
evoquen conceptos (o pseudo conceptos) estructurales previos -con significado
propio- sobre el fenómeno mismo que se le presenta al visitante, aludir a su vida
cotidiana, para que de esta manera se le facilite asimilar y acomodar de manera
más fácil el nuevo conocimiento.

La teoría de las Inteligencias Múltiples22 ha sido adecuada, paralela al

constructivismo, para explicar cómo aprende el visitante en los MICT. La teoría de
las Inteligencias Múltiples (IM) surgió de las investigaciones sobre el potencial
humano que un equipo multidisciplinario de la Universidad de Harvard llevó
adelante, en el cual había psicólogos y neurobiólogos, y vio la luz en el libro
Frames of mind del que Howard Gardner es autor.

Gardner afirma que "Inteligencia Múltiple es una teoría acerca de cómo la gente
aprende y comprende el mundo que los rodea. Es una teoría de funcionamiento
cognoscitivo y propone que cada persona tiene la capacidad en cada una de las
ocho inteligencias. Algunos de nosotros estamos más desarrollados en algunas
áreas, moderados en otras y relativamente bajo desarrollo en las demás. Las ocho
inteligencias trabajan juntas de una manera única en cada persona"23.

"Las áreas son lingüística o la inclinación a pensar en palabras, lógica-matemática

o la inclinación a pensar por razonamiento, espacial o la inclinación a pensar con
imágenes y figuras, sensación del cuerpo o la inclinación a pensar a través de las
sensaciones somáticas (sentir, tocar, mover....), musical o inclinación a pensar vía
ritmos y melodías, interpersonal o inclinación a pensar por ideas de otras
personas, naturalista o habilidad de pensar usando un modelo o símbolos y
relacionar ideas a fenómenos naturales, e intrapersonal una tendencia a pensar a
través de reflexión y conexiones personales24".

Según el mismo Gardner lo más importante es que las inteligencias múltiples no

pueden ser un objetivo. Son un instrumento, una técnica, una estrategia.

22
Maggi, M. "Advanced Museums", Rosselli Foundation, 1999
23
Gardner M. "Magia inteligente". Crónica. Buenos Aires. -1989
24
Ibid
24
Según, Robert J. Semper, "en los mejores museos el aprendizaje es multisensorial
y las exhibiciones apoyan muchos estilos y capacidades de aprendizaje...
producen sonido y estimulan el tacto, usan con frecuencia experiencias
quinésicas, juegan con las palabras, las relaciones espaciales y los sonidos
intrigantes, así como con el texto y las imágenes. Debido a esta riqueza los
museos y las exposiciones tienen la oportunidad de conectarse con muchas
modalidades diferentes de aprendizaje que la gente usa". Esto favorecería, en la
interacción con la exhibición, la estimulación de las IM y generaría lo que Gardner
denomina las experiencias crístalizadoras, definidas como "actividades en las que
uno especialmente se involucra, que dejan una huella y permiten resignificar
nuestras comprensiones"25.

1.3 DE LA COMUNICACIÓN EN EL MUSEO INTERACTIVO DE CIENCIA.

En la historia de la investigación en comunicación parece ser que Shannon y
Weaver, fueron realmente los primeros, que para efectos de una comunicación
electrónica, no humana, plantearon los que vendrían a constituirse en los
elementos básicos de todo proceso comunicativo; fuente, transmisor, señal,
receptor, destino y ruido. "Si por fuente entendemos el orador, por señal el
discurso, y por destino al que escucha, tenemos el modelo aristotélico más dos
elementos agregados: el transmisor que envía el mensaje original y el receptor
que lo capta para hacerlo llegar al destinatario"26.

En este modelo, introduciéndole variaciones según las necesidades, se basarán la

mayoría de investigaciones en comunicación hasta el presente. Tal vez, es Harold
Lasswell, quien logra aterrizar con alguna precisión estos elementos en casos
específicos en estudios sobre comunicación de masas; de tal manera se postulan
como elementos fundamentales en este caso el emisor, el receptor, el canal y el
mensaje. Así, el emisor son las instituciones manejadas por personas

25
Semper, Robert J. Museos de Ciencia: ámbitos para el aprendizaje. En: La Popularización de la
Ciencia y la Tecnología. México: Fondo de Cultura Económica de México, 1997. p. 145
26
Shannon, Claude y Weaver, Warren. The Mathematical Theory of Comunication. The University
of Illinois Press. 1964
25
 especializadas; el receptor es un grupo numeroso, heterogéneo y disperso; el
canal son los recursos tecnológicos -prensa, radio, cine, prensa, etc.-; y el
mensaje son contenidos simbólicos.

El paradigma de Lasswell llevó a un gran auge de los estudios de comunicación

de masas27, siempre vistos como la forma en que determinados sectores de la
sociedad aprovechaban los medios de comunicación para influir en las masas.
Así, se estudió la influencia de los medios en el cambio de intención de voto de los
electores; en la publicidad sobre la elección de compra de consumidores; en la
influencia hegemónica de los países del norte sobre Suramérica; en cómo la
hibridación cultural y la aculturación es producto en gran medida de la
globalízación -internacionalización- de los medios de comunicación de los países
del tercer mundo, etc.

Esta tendencia continúa a nuestros días, principalmente a través de estudios de

análisis de contenido de los mensajes emitidos por los medios masivos; siempre
para averiguar como se instrumentaliza la comunicación con determinados fines.
El boom de esta tendencia de investigación en comunicación la ha desviado
claramente de su objeto de estudio, o por lo menos la ha alejado para que lo halle.

Los MICT, como espacios para comunicar la ciencia, son espacios para la
socialización y recreación del saber científico. Por tanto, los diseñadores de
exhibiciones de los MICT, deben utilizar su potencial como estructuradores de
contenidos científicos para ponerlos en común; para procurar generar en el
visitante cuestionamientos sugerentes, para inquietarlo y llevarlo a reestructurar su
conocimiento.

Para el logro de lo anterior, los MICT deben tener en cuenta que la creación de
imaginarios positivos de la ciencia depende de en qué medida logren generar que
el visitante asuma a la ciencia como algo ameno, divertido, entendible y aplicable;

27
Lasswell H. 'Power and Personality - Estructura y función de ia comunicación de masas"
(artículo)** 1948
26
depende de si el visitante ha aprendido y ha aprehendido la ciencia, si la hecho
suya. Sólo en la medida en que uno entiende algo se puede formar imaginarios
positivos de ese algo, sólo en esa medida, también, se le puede criticar, modificar
y controvertir. En este sentido, el objetivo primordial de los MICT debe ser educar;
la sensibilización es un resultado necesario de esto.

Por tanto, partiendo de las premisas de que el visitante es un ser comunicador,

que hace uso del lenguaje para comprender el mundo y socializar su
conocimiento, y que no es un ser pasivo, que construye activamente su
conocimiento a partir de sus experiencias previas, el MICT puede iniciar su papel
como socializador de la ciencia.

En primer lugar, los museos interactivos de la ciencia son centros de divulgación

científica y, como tales, tienen todos los valores de la misma.

La ciencia y su hija directa, la tecnología, influyen en todos los aspectos de

nuestra vida cotidiana. De ella depende que, por la mañana, al levantarnos, suene
un radio-despertador que activa nuestra emisora favorita, que encendamos la luz
pulsando un interruptor, que tengamos agua corriente en el baño, agua caliente en
la ducha, un tostador, un horno de microondas para calentar café, un ascensor
para bajar hasta la calle, un coche para ir al trabajo,... prácticamente cada hora de
nuestra vida estamos utilizando los frutos del desarrollo científico técnico del
último siglo. Es más, nuestra propia vida depende en gran parte del mismo.
Muchas personas viven gracias a los avances científico-técnicos de la medicina,
que no hubieran sido posibles sin los descubrimientos en otras ciencias tan
dispares entre sí como la biología, la química, la física o la teoría de la
información. De la ciencia depende tanto nuestra vida como su calidad. Sin
embargo, se la mira con mucho recelo cuando no con franca hostilidad. Ello se
traduce en pocas vocaciones y en que dedicamos pocos recursos a la
investigación. Si tenemos en cuenta que los nuevos puestos de trabajo están

27
ligados directamente con dichos recursos, la situación es poco menos que
suicida28.

No se ama lo que no se conoce. Colaborar a que la ciencia sea conocida es una

de las labores más importantes y más nobles de la divulgación científica.

Pero los museos de la ciencia realizan la divulgación científica de un modo

peculiar: lo hacen para todo tipo de público y en ellos el aprendizaje se hace de un
modo lúdico.

El valor para cada persona es diferente. Por ejemplo, para un profesor de

enseñanza media es una herramienta que complementa la educación formal en el
aula; para un jubilado puede ser la primera vez que se encuentre con la
explicación de algo que utiliza cotidianamente, pero que nunca le explicaron en el
colegio, entre otras cosas, porque todavía no había sido inventado, sirvan el
teléfono móvil o el horno de microondas como ejemplos; para los padres, puede
ser la ocasión de pasar una grata tarde con sus hijos explicándoles el
funcionamiento del mundo que les rodea...29

A pesar de las diferencias de edad y de conocimientos, todos los visitantes tienen

curiosidad, sin la cual nunca habrían acudido al museo.

En los sistemas educativos habituales, la principal motivación para aprender es

externa: se aprobará un examen, se conseguirá un título que ayudará a encontrar
un trabajo, etc. Sin embargo, en un museo de la ciencia, la motivación es interna.
El visitante va porque quiere y el elemento fundamental por el que toma la
decisión de ir es la curiosidad.

Mihaly Csikzentmihalyi estudió qué factores ayudaban a aprender voluntariamente

diversas materias, desde alpinismo hasta jugar al ajedrez. Su conclusión fue que
el aprendizaje triunfaba solamente cuando la meta a alcanzar era un poco más

28
Maggi, M. "Advanced Museums", Rosseili Foundation, 1999.
29
Páramo E, "Comunicación de la Ciencia: inteligente e inteligible", Alambique, Revista didáctica
de las Ciencias Experimentales 2001
28
elevada, pero sólo ligeramente más elevada, que las habilidades de la persona. Si
la dificultad era demasiado grande producía desánimo, si era demasiado fácil, no
tenía ningún atractivo.

También descubrió que tener una información rápida de los progresos en el

aprendizaje ayudaba muchísimo.

En los museos interactivos de la ciencia se tienen en cuenta estos hechos. Se

exhiben "módulos" en los que se muestra al visitante un experimento, de forma
que él mismo pueda actuar sobre algún parámetro y ver qué ocurre. Él mismo, con
su propia experiencia, va "aprehendiendo" la esencia del fenómeno que trata de
explicarse.

Hay experimentos adaptados a los diversos niveles de conocimiento, de modo que

los visitantes dediquen más tiempo a aquellos que representan para él un desafío
intelectual abordable.

La gratificación inmediata es descubrir que se ha entendido el funcionamiento.

Además de los experimentos controlados, los museos interactivos disponen de

mediáticas y personal docente que ayudan al visitante a profundizar en cualquiera
de los temas exhibidos.

Para finalizar y como resumen: los museos interactivos son centros de divulgación
científica para todas las edades y todos los niveles de conocimiento, donde el
aprendizaje se lleva a cabo por experimentación personal. Complementan a los
sistemas educativos tradicionales, tanto proporcionando a los profesores otro
modo de aproximarse a la comprensión de los fenómenos científicos, como
acercándolos a sectores de población habitualmente alejados de los mismos,
como puede ser el caso de los adultos o ciertos minusválidos.

29
1.4 NUEVOS HORIZONTES EN LA COMUNICACIÓN DE LA CIENCIA Y LA
TECNOLOGÍA30
En estos inicios del siglo XXI, los museos interactivos de ciencia quizá sean ya las
instituciones públicas de más amplia resonancia por su enorme capacidad de
convocatoria y su impacto casi universal. Hay ya unos 1.500 en todo el mundo, y
son visitados anualmente por 500 millones de personas. Sólo en España, a las
pioneras iniciativas de una institución privada -La Caixa, con su Museu de la
Ciencia de Barcelona- y de un Ayuntamiento -el de La Coruña, con su Casa de las
Ciencias, y luego la Casa del Hombre "Domus" y la Casa de los Peces "Aquarium
Finisterrae"-, siguieron luego muchas otras, de tal modo que ya hay quince centros
de este tipo. Entre ellos, el Museo de las Ciencias "Príncipe Felipe", en Valencia,
que en sus tres años de vida ha recibido ya la visita de más de 9 millones de
personas.

En cuanto a la importancia de los medios de comunicación, en general, y de la

prensa escrita en particular, resulta ocioso subrayar la trascendencia social de su
labor informativa, formativa y creadora de opinión. Muy especialmente en los
temas que tienen que ver con el conocimiento científico y sus múltiples
aplicaciones; es decir, con el periodismo científico en su más amplia acepción.
Ambos estamentos -museos interactivos de la ciencia y distintos constituyentes
del periodismo científico- conforman probablemente el único sistema global para la
educación permanente de los adultos, de todos los públicos en realidad, respecto
a los acontecimientos relacionados con el progreso científico y tecnológico31.

Es evidente que la enseñanza reglada provee a los ciudadanos de un conjunto de

elementos formativos que por una parte configuran su preparación para servir a la
sociedad como profesionales, y por otra sustentarán su posterior desarrollo
cultural como ciudadanos. Pero esa preparación para la vida se detiene al
finalizar la edad escolar, complementada -o no- por la posterior preparación
profesional o
30
Manuel Tohaira Vicepresidente de la Asociación Española de Periodismo Científico Director del
Museo de las Ciencias "Príncipe Felipe" de Valencia VALENCIA (España), octubre de 2003
31
Maggi,M. ”Advanced Museums", Rosselli Foundation, 1999.
30
universitaria. El caso es que, tras vivir menos de la primera cuarta parte de su
vida, los ciudadanos quedan indefensos ante los posteriores desarrollos de la
ciencia que, en su incesante avance, dejan obsoleto en seguida al bagaje de
conocimientos que adquirieron en la escuela. ¿Quién informa a la ciudadanía de
los problemas planteados por el mal de las vacas locas, la píldora del día después,
la telefonía móvil, el riesgo del choque catastrófico de un meteorito, los riesgos
ambientales de la falta de ozono o del cambio climático, y por tantas otras cosas
de las que nunca oímos hablar en el colegio? Obviamente, los medios de
comunicación social... y los museos interactivos.32

Una reciente reunión -a mediados de junio de 2003- en la ciudad francesa de

Lyon, en torno a su incipiente "Musée des Confluences", abordaba la cuestión de
la nueva museología del siglo XXI sobre bases muy diferentes a las clásicas. La
idea era analizar siete grandes museos nuevos, "revolucionarios" por unas u otras
causas, poniendo el acento no sólo en los aspectos más típicos y tópicos de su
actividad sino, sobre todo, en la capacidad movilizadora de estos nuevos centros
como ejes de un nuevo tipo de comunicación cultural de masas, perfectamente
complementaria de la educación y la información tradicionales.

En los nuevos museos -y no sólo en los de ciencias, aunque son éstos los que
están dando la batalla mayoritariamente- impera una noción bastante simple pero
contundente (como casi todo lo que acaba imponiéndonos la cultura americana):
el "edutainment". Un concepto que encierra enorme interés por si mismo, pero que
hay que manejar con mucho cuidado para no caer en la tentación de tirar más
hacia el "entertainment" que hacia la "education". La primera promete, y casi
siempre da, réditos económicos interesantes, mientras que la segunda sigue
siendo vista como una especie de mal necesario y que casi hay que esquivar
siempre que se pueda...33

32
Páramo E, "Comunicación de la Ciencia: inteligente e inteligible", Alambique, Revista didáctica de
las Ciencias Experimentales 2001
33
"Maggi, M. "Advanced Museums", Rosselli Foundation, 1999
31
Un elemento interesante de los nuevos museos suele ser la espectacularidad
formal del edificio contenedor frente a la potencia conceptual de los contenidos
expositivos. Todo el mundo se acuerda hoy de Sydney por su Ópera, y en Bilbao
esperan que su imagen se beneficie por el edificio espectacular del Guggenheim.
Quizá por ello los edificios que se construyen para albergar nuevos museos de
este tipo nacen destinados a ser hitos representativos de la arquitectura
contemporánea.

Así ocurre, con el Museo de las Ciencias de Valencia, asombrosa obra de

Santiago Calatrava, quien además firma los demás, e igualmente espectaculares,
edificios de la Ciudad de las Artes y las Ciencias valenciana. Pero ya había
ocurrido años antes en la DOMUS de La Coruña, y poco después en el COSÍ de
Columbus, en Ohio, con el mismo arquitecto de Coruña, el japonés Arata Isozaki.
Y ocurre con el nuevo museo de Lyon, y con otras grandes obras de este tipo en
proyecto o en realización en diversos lugares del mundo.

Es como si las iniciativas que en otros momentos de la Historia llevaban a

construir catedrales, monasterios o palacios hoy se concretan en edificios para la
cultura en los que los arquitectos dejan una muestra de su arte y también un
testimonio de los recursos técnicos de la humanidad actual.

Además de la visita a sus zonas expositivas, los nuevos museos ofrecen como
complemento todo tipo de actividades e iniciativas en relación con la educación y
la divulgación, en el más amplio sentido, pero siempre de forma informal y
divergente.

Prestando especial atención al fomento y desarrollo de actitudes tales como la

curiosidad y el espíritu crítico, claves para la interpretación racional -que no
excluye sino que incluye también al goce- del Universo, de la Naturaleza y de
cualquier producto interesante de la mente humana.

32
En esa línea, algunas características de los museos de la ciencia como el Museo
el Rehilete son su estilo abierto, que hace sentirse protagonista al visitante, su
ambiente activo y lúdico, a veces ruidoso, por qué no, y su carácter popular, no
elitista.

Todo ello va ligado a las respuestas y reacciones positivas del público durante la
visita. Si esas respuestas y reacciones se manifiestan, eso será la mejor muestra
de que se trata de un planteamiento eficaz.

La ciencia, en su actividad de perpetua investigación, acaba siendo -sin duda,

debe serlo- académica, exhaustiva, rigurosa; y también especializada y
segmentada de manera cada vez más vertical, con escasos contactos
horizontales. En cambio, la cultura científica que todos deberíamos compartir
busca objetivos horizontales, válidos para todos los públicos; no importa si son
dispersos o puntuales, ligados o no a la actualidad noticiosa más candente de la
ciencia y la tecnología. Conviene no olvidar algo que parecen haber olvidado los
enseñantes e incluso los periodistas, siempre amantes de las etiquetas: "la
Naturaleza no tiene la culpa de que el hombre haya inventado las asignaturas".

Los contenidos de un museo interactivo de las ciencias, deben huir de lo

curricular, de la ordenación sistemática. Eso no excluye, obviamente, las
agrupaciones concretas -conceptuales, más que objetuales- que puedan existir en
cada exposición en función de los diferentes discursos temáticos. Pero se han de
abordar todos los temas, y desde una perspectiva lo más global posible.
Insistiendo en la proximidad con el público -los visitantes, en el caso del museo.
Además de la visita a sus zonas expositivas, un museo interactivo ofrece como
complemento todo tipo de actividades e iniciativas relacionadas con la educación y
la divulgación científica de base, pero siempre muy cerca de la actualidad del
momento. Y prestando especial atención al fomento y desarrollo de las actitudes
científicas esenciales, como la curiosidad y el espíritu crítico.

33
Hoy, los centros interactivos son palacios de acogida de un nuevo interés por la
cultura de masas -científico técnica y artístico literaria, que eso es la cultura- que
se aleja, por fin, de lo estrictamente minoritario y elitista. El dinero público no
puede estar mejor invertido, sin duda. Porque el Museo el Rehilete promueve la
difusión del mayor número posible de actividades relacionadas con la cultura
científica y creadoras de opinión en ia ciudadanía. Sin eludir el debate, siempre
presente en el mundo de la ciencia, y presentando los hechos objetivos que
permitan a los asistentes formarse una idea más completa de los problemas que
se abordan34.

Los museos se muestran, además, receptivos hacia las iniciativas divulgadoras y

comunicativas del mundo de la ciencia y la educación. Y ofrecen el marco de sus
instalaciones para conseguir que el mensaje llegue de la manera más efectiva
posible a la sociedad en pleno. Todo ello, en un ambiente festivo, abierto a todas
las edades y niveles culturales, y en un marco arquitectónico único por su belleza
y dimensiones, que forma parte de un conjunto cultural.

34
Wagensberg, J, "Si la naturaleza es la respuesta, ¿cuál era la pregunta?", Tusquets, Editorial,
Barcelona, 2002

34
 CAPITULO 2
EL MUSEO EL REHILETE

Para poder entender el por qué surge el Museo el Rehilete es importante señalar
que uno de los objetivos primordiales a nivel Nacional es el de: "Disponer de una
política de estado de ciencia y tecnología indicando como estrategia: Acrecentar la
cultura científico tecnológica de la sociedad mexicana'35. Para lo anterior se han
desarrollado líneas de acción que prevén crear mecanismos que permitan destinar
mayores recursos y fortalecer las instancias que impulsan la divulgación científica
y tecnológica.

En Hidalgo, sin duda, es una fortaleza educativa contar con un museo interactivo
de ciencia y tecnología de Tercera Generación como lo es el Museo el Rehilete36,
aunque su reto permanente es lograr que la sociedad y sus visitantes se
aproximen al conocimiento científico y tecnológico, se interesen y se apropien de
él.

Para lograr sus fines, el museo el Rehilete se apoya en la interacción como

estrategia para atraer visitantes y para operar la hipótesis de que a mayor
participación y actividad del usuario, mayor satisfacción y aprendizaje del mismo.
Así, el museo contiene un conjunto de exhibiciones interactivas, cada una de las
cuales está diseñada para representar una idea, un fenómeno o un principio.

La misión del museo es: "Estimular a la niñez y juventud a tener una nueva
concepción de la vida en relación con el entorno y fomentar la actitud reflexiva y el
espíritu creativo e investigador de las personas, a través de la exhibición, la
recreación y )a divulgación científica de los fenómenos del hombre y la
naturaleza'37.

35
Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006, Presidencia de la República
36
Plan Estatal de Desarrollo, 1999-2005
37
Decreto de Creación del Museo El Rehilete, Periódico Oficial del 4/10/99
35
Para que el museo el Rehilete pueda insertarse en el reto de equidad y
desarrollo social38, habrá de ofrecer un servicio de calidad eficaz y eficiente,
diversificado y permanentemente renovado para lo cual, su decreto de creación
establece los siguientes objetivos39:
/. Brindar a la niñez y a la juventud hidalguense la oportunidad de adquirir una
visión global de la capacidad creativa del género humano, proporcionando
un servicio que responda cabalmente a la demanda de la población.
II. Facilitar a la niñez y juventud hidalguense, el acceso a manifestaciones,
estimulando la sensibilidad y percepción mediante diversas actividades que
desarrollen su creatividad y la capacidad de expresión
III. Mostrar los avances mas recientes en los diferentes campos del
conocimiento.
IV. Apoyar el desarrollo de programas recreativos destinados a las personas
con discapacidad y de la tercera edad, en coordinación con las instancias
públicas y privadas correspondientes.
V. Contribuir a fortalecer la educación indígena, dando prioridad a las
regiones donde las condiciones sociales y geográficas dificultan el acceso a
la recreación.
VI. En coordinación con los tres niveles de Gobierno, participar en los
programas relativos a la protección, preservación y difusión del patrimonio
arqueológico, histórico y artístico.

Bajo esta perspectiva se puede insertar la acción del Rehilete en un contexto

mundial y en el marco de los planes del Estado, en materia de ciencia y
tecnología.
Portante se puede afirmar que:
> El Rehilete al igual que otros museos del país y del mundo, participa en la
conformación de una cultura científica y tecnológica, busca que la población se
interese y se apropie de éste conocimiento.

38
Estatuto Orgánico del Museo Interactivo para la Niñez y la Juventud Hidalguense el Rehilete
39
Decreto de Creación del Museo El Rehilete, Periódico Oficial del 4/10/99
36
 > La divulgación del conocimiento científico y tecnológico es su principal
actividad, al interior con sus visitantes, lo hace a través de sus servicios
(exhibiciones, talleres, dinámicas) y al exterior, a través del uso de los
medios de comunicación.
> Su población objetivo la conforman principalmente alumnos de educación
básica (preescolar, primaria y secundaria) sin que esto limite opciones
interesantes y novedosas para toda la familia y para todos los sectores de
la población.

El Museo interactivo el Rehilete es un Organismo Público Descentralizado de

Gobierno del Estado40 que abrió sus puertas a la niñez y juventud hidalguense el
28 de febrero de 1997. Está ubicado en el kilómetro 84.5 de la carretera México -
Pachuca, en la ciudad de Pachuca de Soto Hidalgo.

El nombre del Rehilete resulta ser un homenaje al viento característico del lugar, al
juguete y diversión tradicional infantil.

El Rehilete, está compuesto por módulos de exhibiciones independientes,

agrupados temáticamente, que pueden recorrerse en forma libre o de acuerdo con
el deseo e interés del visitante o bien, obedeciendo a un recorrido temático a
través de la ciencia, la tecnología, el arte y nuestro mundo. A estos servicios se
suman los que ofrecen: planetario, observatorio, biblioteca y videoteca41.

El edificio El Rehilete, fue proyectado de acuerdo a requerimientos bien definidos.

La funcionalidad de sus instalaciones permite la libre interacción de los visitantes
con los elementos de las distintas actividades que en él se desarrollan.

40
Ley Orgánica de la Administración Pública del Estado de Hidalgo, Ed. Porrúa, México, 2002
41
Programa Institucional de Desarrollo del Museo Interactivo para la Niñez y la Juventud
Hidalguense el Rehilete
37
La superficie total que ocupa el conjunto cubre casi 70,000 metros cuadrados;
cuenta con una superficie construida de 6.500 metros cuadrados, una planta
poligonal de 24 caras.

El interior del Museo está dividido en cuatro niveles a los que acceden por medio
de una rampa. La clasificación de dichos niveles se lleva a cabo teniendo en
cuenta la utilizada en las minas ya que esta industria es otra de las características
del lugar.

A lo largo de los cuatro pisos se encuentran instalados tanto los módulos de

exhibición como áreas y talleres. Así se arranca en la superficie y se asciende a
los niveles 120, 240, 360 y 480. Es como una mina invertida, una mina puesta de
cabeza, en lugar de descender se sube.

Por su parte el planetario, cuenta con los equipos más actualizados de América
Latina, construido cuatro años antes que el Museo, con la finalidad de apoyar la
infraestructura educativa de la entidad. Es un edificio circular, mide 18 metros de
diámetro, coronado con una cúpula y bordeado por una escalera helicoidal. Ambos
volúmenes fueron conectados entre sí a través de un puente cubierto.

El día 13 de octubre de 1998, fue puesta en servicio la Biblioteca "GABRIEL

VARGAS" especializada en ciencia para niños y jóvenes hasta nivel secundaria,
la cual se complementa con una videoteca y servicio de Internet.

El 6 de enero de 1999, se inauguró el observatorio "FRAY DIEGO RODRÍGUEZ",

primero en provincia diseñado para dar servicio al público en general. Con una
cúpula metálica de cuatro metros de diámetro con compuerta corrediza montada
sobre un sistema de rotación de 360°, telescopio de 10", marca MEADE y
montura ecuatorial con seguimiento automático.

38
Cuenta con un Jardín Botánico "MAXIMINO MARTÍNEZ" el cual fue inaugurado el
6 de junio del 2001, y consta de cactáceas y suculentas, se encuentra ubicado en
la parte posterior del Museo.

El Museo el Rehilete inició con 84 exhibiciones divididas en cuatro áreas: Arte,

Ciencia, Tecnología y Nuestro Mundo.

Los objetivos particulares que persiguen cada una de ellas son los siguientes:
> ARTE: Fomentar el gusto por las manifestaciones artísticas,
estimulando la sensibilidad y percepción mediante diversas
actividades, desarrollando la creatividad y la capacidad de expresión.
> CIENCIA: Familiarizar el contacto con la ciencia a través de la
recreación simple y divertida de fenómenos, con el objeto de apreciar
cómo se originan y cuáles son los principios científicos básicos que
posibilitan su explicación; esto con el fin de estimular la capacidad de
observar del visitante para después plantear explicaciones sencillas
de lo que ocurre en el entorno.
> TECNOLOGÍA: Dar a conocer los avances tecnológicos de nuestra
época, promoviendo la imaginación y la valoración de diversas
soluciones tecnológicas relacionadas con problemas prácticos,
además de reflexionar sobre los usos de la ciencia y la técnica que
han representado avances decisivos para la humanidad.
> NUESTRO MUNDO: Desarrollar una imagen dinámica de la
naturaleza, enfatizando la enorme responsabilidad que se tiene acerca
del cuidado de nuestro medio ambiente y presentar a la Tierra como
un planeta activo que ha experimentado grandes transformaciones y
que es parte de un Sistema Solar incluido en el Universo.

Acualmente cuenta con 109 exhibiciones, 6 talleres, más los servicios que
ofrecen: Planetario, Observatorio, Biblioteca, Videoteca, Exposiciones temporales,
Paseo Arqueológico y Jardín Botánico.

39
Debido a la complejidad en la administración de recursos humanos, la tarea que
compete es trascendental, tanto para la sociedad como para el mismo organismo.
Esto originó la evolución del órgano que realiza las actividades necesarias para la
optimización del recurso más importante en toda la institución. El recurso humano
es precisamente el encargado del aprovechamiento de los recursos materiales,
financieros y tecnológicos; que combinados entre sí, hacen que el Museo el
Rehilete pueda cumplir los objetivos encomendados por la sociedad.42

A través del tiempo la dirección ha permanecido de acuerdo a las necesidades de

administración de los recursos humanos, buscando dar respuestas coherentes y
oportunas a las necesidades del Museo el Rehilete.

En la actualidad el objetivo fundamental de la Dirección de Planeación y

Administración, definido en el Manual de Organización es: "Administrar
eficientemente los recursos que son necesarios para el logro del objetivo general
del Museo el Rehilete, con base en la normatividad establecida por Gobierno del
Estado'43.

Cabe destacar que las etapas más importantes en la administración de recursos

humanos son el ingreso, la permanencia y el retiro del personal que integra el
organismo.

El presente trabajo da cuenta de la evolución de este organismo, hasta presentar

una propuesta que busca reorientar el quehacer administrativo, optimizando los
recursos, de tal modo que el impacto social sea mayormente significativo44.

42
Ley Federal del Trabajo
43
Manual de Organización del Museo el Rehilete, 2000
44
Plan Estatal de Desarrollo, 1999 -2005
40
2.1. PROCESOS INTERNOS EN EL MUSEO EL REHILETE45.
Es importante mencionar y describir cada una de las opciones que ofrece el
Museo el Rehilete, a fin de poder, mas adelante, evaluar cada uno de ellos y
establecer los mecanismos necesarios para el mejor funcionamiento y el servicio
que se ofrece al público en general e identificar la problemática y la relación de
ésta con la administración de recursos humanos existente en el organismo, tema
de la presente investigación.

2.1.1 EXHIBICIONES
Tocias las exhibiciones que ofrece el museo cuentan con un abordaje de Ciencia y
Tecnología como tema principal, sin embargo por su contenido temático específico
23 exhibiciones se agrupan en el área de Arte, 21 en el área de Nuestro Mundo,
41 en Ciencia, 26 en Tecnología y 7 en más sobre Ciencia.

El Museo el Rehilete inicialmente ofreció al público un total de 84 módulos

interactivos o exhibiciones. A la fecha ofrece 118, de las cuales 49% fueron
adquiridas hace más de seis años y 51% son producto de la compra, investigación
y diseño del propio museo a partir del año 2000.

2.1.2 SERVICIOS
Se denomina servicios a toda opción diferente a las exhibiciones, ubicados en un
espacio exclusivo, con instalaciones, equipamientos y propuesta didáctica
particular, así se tienen los siguientes: Planetario, Observatorio, Paseo
arqueológico, Jardín botánico, Motores, Preescolar o "Descubriendo mi mundo",
Máquinas simplemente divertidas, Biblioteca y Videoteca.

2.1.2.1 PLANETARIO
El Planetario 'tiene como objetivo enseñar a los visitantes cómo es el cielo, las
diferentes constelaciones, nebulosas, galaxias y cuerpos del sistema solar46.

45
Programa Institucional de Desarrollo, 1999-2005, Museo el Rehilete
46
Sagan C, "El Mundo y sus demonios", Barcelona, Planeta 1997
41
 Su edificio está construido en una superficie de 200 m2 equipado con un proyector
central de estrellas de la marca alemana ZEISS de tipo SKYMASTER modelo
ZKP3, y cuenta con un sistema multimedia atomizado de la marca SKY SKAN que
consiste en 32 proyectores de efectos especiales, 18 proyectores de diapositivas
divididos en tres sistemas: Allsky, panorama y disolución de marcos. La sala tiene
2 proyectores de video controlados por el sistema automatizado. Así mismo se
cuenta con un sistema de proyección de rayo láser de 0.33 watts de la marca
LASERIUM.

2.1.2.2. OBSERVATORIO.
El objetivo del observatorio consiste en proporcionar una formación básica en
Astronomía que permita entender los conceptos y problemas astronómicos
fundamentales, con las mínimas herramientas físicas y matemáticas47.

Fue puesto en servicio el 5 de enero de 1999, consta de una cúpula

electromagnética de 3.8 metros y en su interior tiene un telescopio reflector de
macea MEAOE de modelo LX50 de tipo SCHMIDT-CASSEGRAIN de 245 mm de
diámetro y de 2500 mm de longitud focal, además de 1 telescopio ZEISS de 10cm
de diámetro y 1000 mm de longitud focal, 2 telescopios ZEISS de 63/830 y 1 de
marca CELESTRON de 80/400. Recientemente (2001) se adquirieron un par de
filtros solares; uno de ellos de 254 mm de diámetro de tipo ICONEL, para observar
manchas solares y el otro de 80 mm de diámetro de tipo H-ALFA para observar
protuberancias en la periferia solar, que permiten observar con claridad las
características del sol.

2.1.2.3. PASEO ARQUEOLÓGICO

Este fue inaugurado en la misma fecha que el planetario y fue en el año 2000
cuando se retoma integralmente el servicio dando lugar a un trabajo de
mantenimiento a las 53 piezas, réplicas representativas de la cultura

47
Sagan, C. "El Mundo y sus demonios", Barcelona, Planeta 1997
42
 mesoamericana; se integra investigación de cada una para rehacer cédulas,
plática de recorrido y propuestas didácticas48. En el área de investigación y
desarrollo del Museo el Rehilete se integra una carpeta que contiene toda la
información histórica de cada pieza, cultura, periodo, etc. y elementos para
capacitación de los guías. Paralelo a este trabajo se pone en servicio nuevamente
el taller de arqueología.

Dentro de las culturas mesoamericanas y de las cuales se cuentan con réplicas

representativas, están: la cultura Mexica, Olmeca, Izapa, Zapoteca, Teotihuacana,
Totonaca, Tolteca, Huasteca y Tarasca, también cabe mencionar que se cuenta
con un mapa de la República Mexicana donde se encuentran representados los
asentamientos de las culturas mesoamericanas.

El objetivo de ambos es mostrar a los visitantes de manera clara e interactiva en

dónde se asentaron, qué aportaron y qué caracteriza a las culturas
mesoamericanas, realizando el recorrido aproximadamente de veinticinco a treinta
minutos, en dicho recorrido el guía realiza la mediación con dinámicas y preguntas
a los visitantes sobre las culturas mesoamericanas.

2.1.2.4 JARDÍN BOTÁNICO

Su objetivo se centra en mostrar a los menores las cactáceas de la región y la
importancia de éstas en la cultura y preservación del ecosistema. En el año 2001
se retoma como nuevo servicio, ya que existían algunas cactáceas en un jardín
decorativo, se decide su reubicación, obtener nuevas plantas, elaborar su
clasificación, recorridos y propuesta interactiva contando con el apoyo de personal
especializado del COEDE y de SEMARNAT. Al igual que el servicio anterior se
cuenta con las especificaciones del proyecto para futuras adecuaciones.

48
Carpeta de documentación correspondiente a la investigación realizada por el área de Investigación
y Desarrollo del Museo el Rehilete. 2004
43
Dentro de las especies en exhibición se encuentran las de: yuca filefera,
stenocereus marganatus, agave lechuguilla, agave striata, agave americana ver
marginata, atrovierns, dasyliron longissinum, dasylieron longissinum,
cilindropuntia imbricata, cilidropuntia rosea, cephalocereus seniles, opontia Picus
indica, endinocereus cinerascens, opuntia hiptiaccintha, mammilaria
magnimamma, ferocatus lastipins, opontia estreptacantha.49

2.1.2.5 PREESCOLAR “DESCUBRIENDO MI MUNDO”

Este servicio fue puesto en operación el 5 de marzo de 2003. Su concepción
investigación y funcionamiento fueron desarrollados por personal del Museo el
Rehilete.

Sus contenidos y propuestas didácticas responden a los estadio de desarrollo de

los menores de esta edad y complementan las opciones del programa de
preescolar de SEP enriqueciendo lo correspondiente a ciencia y tecnología. Se
dispone del proyecto documental que permitirá en un futuro enriquecerlo y brindar
capacitación a los guías.

Su objetivo, acercar a los pequeños al maravilloso mundo de la ciencia, el arte y

la tecnología a través de diferentes dinámicas, actividades y equipamientos
interactivos con los cuales el niño descubrirá y construirá su mundo a través de
acciones y reflexiones al relacionarlo con los objetos, acontecimientos y procesos
que conforman su realida.

2.2.2.6 MÁQUINAS SIMPLEMENTE DIVERTIDAS

En repetidas ocasiones, se recibieron sugerencias de los visitantes para instalar
en el museo juegos de jardín para niños

49
Carpeta de documentación correspondiente a la investigación realizada por el área de
Investigación y Desarrollo del Museo el Rehilete. 2004
44
Deseando hacer compatible esta petición con los objetivos institucionales, se
desarrolló el proyecto vinculando cada juego con máquinas simples a fin de que
los menores observen por ejemplo que una resbaladilla puede ser también un
plano inclinado, un columpio un péndulo y el sube y baja una palanca.

Existe una cédula explicativa que indica al niño que desde tiempos muy remotos,
los hombres construyeron máquinas con el fin de facilitar el trabajo, es decir con
menos esfuerzo y en menor tiempo.

Entre las primeras que se inventan y que siguen siendo elementos útiles y base de
las otras máquinas, están, la palanca, el plano inclinado, el sistema de rueda y eje,
la polea y el columpio que no es una máquina simple pero funciona como péndulo.

2.1.2.7 MOTORES
El equipamiento comprende 1 motor de cuatro tiempos, 2 convertidores de torque
y 1 caja de velocidades. Fue puesto en servicio en febrero de 2001 y donado al
Museo el Rehilete por el Ing. Eduardo Ortiz Figueroa.

Los visitantes pueden observar el funcionamiento de cada pistón que desarrolla un

ciclo de 4 tiempos para lograr la generación de energía mecánica, por ello también
se le llama motor de cuatro tiempos. Así mismo con el convertidor de torque el
visitante puede observar como el acoplador hidráulico trabaja a base de aceite,
forma parte del sistema de transmisión y que se localiza entre el motor y la caja de
velocidades. Este mecanismo permite transmitir o interrumpir la potencia generada
del motor a la caja.

Esta área contiene un dispositivo electrónico en donde el visitante puede darse

cuenta como funciona el motor de cuatro tiempos, desde su ignición hasta la
admisión y escape, observando el funcionamiento interno del motor.
Comprendiendo así como funcionan los motores de los autos y la mayoría de los
vehículos que cuentan con un motor de cuatro tiempos.

45
 2.1.2.8 DINÁMICAS
Por dinámica, se entiende una secuencia de actividades previamente elaboradas,
que realiza el guía en su mediación con el visitante.

Éstas comprenden básicamente 4 momentos:

> Motivar o interesar al visitante para interactuar o participar con la exhibición
o ejercicio propuesto.
> Desarrollo de actividades mediadoras que buscan intencionalmente la
observación, análisis, reflexión, etc. del fenómeno del conocimiento por
parte del visitante.
> Evaluación de los realizado, a través de la formulación de preguntas al
visitante que permiten conocer si se logra uno de los objetivos
institucionales.
> Retroalimentación - presentación de nuevos ejemplos o realización de
sencillos experimentos complementarios.

Todas las exhibiciones y servicios del museo cuentan con una dinámica
previamente elaborada que puede ser enriquecida o modificada por el guía de
acuerdo con las características del grupo, siempre buscando la mejor opción de
mediación.

Las principales dinámicas que se ofrecen a los visitantes en el Museo el Rehilete

se imparten en los talleres de arte, arqueología, papel, reuso, nuestro mundo,
ciencia, preescolar y primaria y cabina de radio las cuales consisten en:
> Arte: Pintura, escultura y creación literaria
> Arqueología: ¿Cómo ayudar a un arqueólogo?, cómo fue la cultura
Tolteca y conciencia sobre qué hacer cuando se encuentra una ruina
o pieza arqueológica.
> Papel: Reciclado de papel, con naturaleza muerta, colorante vegetal y
esencias.

46
> Reuso: Conciencia ecológica, elaboración de portarretratos, juguetes,
lapiceras, regalos, etc.
> Nuestro Mundo: Pesos y medidas, mapas y brújulas, telares y nudos
> Ciencia, preescolar y primaria: Se realizan dinámicas sobre química, física,
peso y fuerza, óptica, matemáticas y sonido.
> Cabina de Radio: Se realizan con las efemérides por mes.

Todo lo anterior como complemento al conocimiento que se adquiere a través del

recorrido que realiza el visitante en el museo. Particularmente en este sentido las
dinámicas están pensadas para que de manera grupal se compartan y lleven a
cabo experiencias y demostraciones que permitan socializar, compartir el
conocimiento y se estimule el juego.

Actualmente se ofrecen 48 diferentes dinámicas, esta actividad permite que el

Museo el Rehilete se mantenga vigente y con opciones novedosas.

Personal del museo durante los años 2000 y 2001 elaboraron dentro de los
catálogos de servicios el apartado de dinámicas para cada opción, así como una
carpeta de experimentos complementarios de retroalimentación, además cuenta
con una bibliografía básica de estudio para los guías.

2.1.2.9 TALLERES
Por taller se entiende toda actividad tendiente a descubrir el conocimiento
mediante la intervención de procesos manuales y cognitivos.

En el museo actualmente se ofrecen los talleres de reciclado de papel,

arqueología, computación, nuestro mundo, ciencia, arte y tecnología a al que se
sumará recientemente modelos de LEGO, cabina de radio y reuso.

Todos los talleres cuentan con sus propias dinámicas, sin embargo 4 de éstos
(arte, reuso, cabina de radio y nuestro mundo) mes a mes se diseñan dinámicas

47
 diferentes por dos razones: ofrecer algo nuevo y diferente al visitante, y abordar
contenidos específicos de acuerdo a celebraciones o fenómenos especiales, por
ejemplo el Día del Árbol, Día Mundial de la Tierra, por citar algunos.

Para la realización de éstos, es indispensable contar con los insumos necesarios,

tai es el caso de papel de desecho por ejemplo para el taller de reciclado,
materiales de reuso o bien pinturas, hojas, tijeras, pegamento, colores, etc.

2.1.2.9.1Pintura
B taller de arte comprende 3 dinámicas por mes: otorgando 4 sesiones en el turno
matutino, 3 en el turno vespertino y 6 en los fines de semana.
> Pintura: las técnicas utilizadas en esta dinámica son la de puntillismo,
batick, con sulfato, acuarela, pastel y vinílica.
> Escultura: aquí se realizan técnicas con plastilina, barro, y pasta de sal.
> Creación literaria: en esta dinámica se realizan cuentos colectivos.

2.1.2.9.2 Arqueología
En este taller se realizan dinámicas en donde el visitante aprende qué es la
Arqueología, cómo ayudar a un arqueólogo, cómo fue la cultura Tolteca, y sobre
todo hacer conciencia qué hacer cuando se encuentren una ruina o una pieza
arqueológica. Las sesiones que se otorgan son 1 en el turno matutino, 1 en el
turno vespertino y 2 en los fines de semana.

2.1.2.9.3 Papel
En este taller se les explica que es el reciclado, se les hace conciencia del uso del
papel usado y que se pueden realizar adornos con papel. Aquí ai visitante se le
enseña a reciclar el papel realizando papel reciclado con papel de desecho, ya
sea con naturaleza muerta, con colorante vegetal y con esencias. Se otorgan 3
sesiones en el turno matutino, 3 sesiones en el turno vespertino, y 6 en los fines de
semana.

48
 2.1.2.9.4 Reuso.
En este taller se les hace conciencia ecológica, utilizando material de desecho,
como lo son cajas de leche, botes, botellas, basura inorgánica. En este taller se
les enseña a realizar porta retratos, juguetes, lapiceras, regalos, entre otras cosas.
Se otorgan 3 sesiones en el turno matutino, 3 sesiones en el turno vespertino, y 6
en los fines de semana.

2.1.2.9.5 Nuestro Mundo.

En este taller se ofrecen 4 dinámicas como lo son:
> Pesos y medidas, se ofrecen dinámicas en donde se les enseña las
equivalencias en peso y volumen.
> Mapas y brújulas: aquí se les enseña como manjar una brújula, como usar
un mapa y la utilización de éstas, en este espacio se cuenta con un mapa de
la República Mexicana con relieve, donado por INEGI.
> Telares: aquí la dinámica se lleva a cabo la apreciación de la artesanía, y
se les enseña a realizar un telar de cintura.
> Nudos: la dinámica que se utiliza es enseñarles como hacer un nudo y la
importancia de éstos y los diferentes tipos de nudos. Se otorgan 3 sesiones en
el turno matutino, 3 sesiones en el turno vespertino, y 6 en los fines de
semana.

2.1.2.9.5 Ciencia Preescolar y Primaría.

En este taller se realizan dinámicas con aspectos de Química, física en cuarto de
energía, peso y fuerza, óptica, matemáticas y sonido.

2.1.2.9.6 Cabina de radio.

Aquí se realizan con efemérides del mes y se trabaja por sesiones.
> En primaria se llevan a cabo 3 sesiones en el turno matutino, 3 sesiones en el
turno vespertino, y 6 en los fines de semana
> En Preescolar se llevan a cabo 2 dinámicas por grupo en el turno matutino y
vespertino y 2 sesiones en fines de semana.

49
 > Es importante señalar que aquí se crean grupos por familia, no hay grupos
escolares.

Los talleres como actividades interactivas que se ofrecen particularmente en este

sentido están pensados para que de manera individual y/o grupal se compartan y
lleven a cabo experiencias y demostraciones que permitan socializar, compartir el
conocimiento y se estimule el juego. En este caso específico, las propuestas se
realizan en forma mensual.

Cabe mencionar que los talleres forman una herramienta fundamental como
complemento al conocimiento que el visitante adquiere al recorrer cada una de las
áreas del museo, debido a que lo que se aprende con las exhibiciones, se refuerza
con las dinámicas y talleres ofrecidos.

50
 CAPÍTULO 3

MARCO TEÓRICO

3.1 DISEÑO ORGANIZACIONAL

Para comprender el término de diseño organizacional es necesario conocer lo que
se entiende como organización, para poder estar en condiciones de analizar y
diseñar una organización así como los sistemas administrativos que deben
contener. Partiendo de lo anterior se define como organización que: "Es una
entidad social, dirigida a metas, diseñada con una estructura deliberada y con
sistemas de actividad coordinados la cual está vinculada con el ambiente
externo50".

Las organizaciones están formadas por personas y las relaciones que tienen unas
con otras. Una organización existe cuando la gente interactúa para desempeñar
funciones esenciales que la ayude a alcanzar metas. Las tendencias en la
administración reconocen la importancia de los recursos humanos, los nuevos
enfoques están diseñados para delegar facultades de decisión a los empleados y
les ofrecen mayores oportunidades de aprender y contribuir a la organización
mientras trabajan en el logro de metas comunes.

Es función de los administradores estructurar y coordinar los recursos para

alcanzar el propósito de la organización. Sin embargo aunque el trabajo puede
estructurarse en departamentos o conjuntos de actividades separadas, la mayor
parte de las organizaciones actuales luchan por alcanzar una mayor coordinación
horizontal de las actividades de trabajo, con frecuencia empleando equipos de
personas de diferentes áreas funcionales para que trabajen juntas en proyectos.
los límites entre departamentos y entre organizaciones se están volviendo más
flexibles y difusos a medida en que las instituciones enfrentan la necesidad de
responder con más rapidez a cambios en el ambiente externo. Una organización

50
Daft Richard L. "Teoría y Diseño Organizacional", 6a. Edición, International Thomson Editores,
México, 2000
51
no puede existir sin interactuar con los clientes, proveedores, competidores y otros
elementos del ambiente externo.51

No puede existir sin interactuar con los clientes, proveedores, competidores y otros
elementos del ambiente externo.

3.1.1 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Un hecho significativo en el estudio de las organizaciones fue llegar a la distinción
entre sistemas cerrados y sistemas abiertos.52 Un sistema cerrado no dependería
de su ambiente, sería autónomo, encerrado en sí mismo y sellado ante el mundo
exterior. Aunque no puede existir un sistema verdaderamente cerrado, los
primeros estudios de organización se enfocaban en ellos. Los primeros conceptos
de administración, incluyendo la administración científica, el estilo de liderazgo y la
ingeniería industrial, eran enfoques de sistemas cerrados porque daban por
supuesto al ambiente exterior y suponían que la organización podía convertirse en
más efectiva mediante el diseño interno. La administración de un sistema cerrado
sería bastante fácil. El ambiente sería estable y predecible, y no intervendría para
causar problemas.

Un sistema abierto debe interactuar con el ambiente para sobrevivir, consume

recursos y exporta recursos al ambiente. Debe cambiar y adaptarse al ambiente
en forma continua. La organización tiene que encontrar y obtener los recursos
necesarios, interpretar y actuar sobre los cambios ambientales, deshacerse de la
producción y controlar y coordinar las actividades internas a la luz de las
turbulencias e incertidumbres ambientales.

Para comprender a la organización como un todo, hay que visualizarla como un

sistema. "Un sistema es un conjunto de elementos interactuantes que adquiere
insumos del ambiente, los transforma y descarga su producto en el ambiente

51
Daft Richard L. "Teoría y Diseño Organizacional", 6a. Edición, International Thomson Editores,
México, 2000.
52
Thompson James, "Organizaciones en Acción", Ed. McGraw Hill. N.Y. 1967
52
 externo"53 Los elementos interactuantes significan que la gente y los
departamentos dependen uno de otro v deben trabajar conjuntamente.

Los insumos o entradas de un sistema de una organización incluyen a los

empleados, materias primas y otros recursos físicos, información y recursos
financieros. El proceso de transformación modifica estos insumos en algo de valor
que se puede exportar de regreso al ambiente. Los productos incluyen productos
específicos y servicios de clientes y consumidores. También puede incluir la
satisfacción del empleado, la contaminación y otros productos secundarios del
proceso de transformación.

Subsistemas organizacionales: Una organización está formada por varios

subsistemas los cuales desempeñan cinco funciones esenciales: servir de enlace
sobre los límites de la organización, producción, mantenimiento, adaptación y
administración.54
> Enlace sobre los límites: Los subsistemas que están en los límites de la
organización tienen la responsabilidad de realizar intercambios con el
ambiente.
> Producción: Este subsistema manufactura el producto y los servicios de la
organización.

53
Daft Richard L. "Teoría y Diseño Organizacional", 6a. Edición, International Thomson Editores,
México, 2000.
54
Katz D. y Kahn R. "La Psicología social de las organizaciones", Ed. Wiley, N.Y. 1978
53
 > Mantenimiento: Es responsable de mantener la organización.
> Adaptación: Es responsable del cambio organizacional. Detecta
problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es
responsable de la creación de innovaciones y de ayudar a la organización a
cambiar y adaptarse
> Administración: Tiene a su cargo la dirección y coordinación de los demás
subsistemas de la organización. La administración proporciona dirección,
estrategia, metas y políticas para toda la organización.

3.1.2 DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

La visión de sistemas pertenece a las actividades dinámicas que están en
desarrollo dentro de las organizaciones. El siguiente paso para entender las
organizaciones es observar las dimensiones que describen rasgos específicos de
diseño de la organización.

Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos:

> Estructurales: proporcionan etiquetas para distinguir las características
internas de una organización. Crean una base para medirlas y compararlas.
> Contextúales: caracterizan a toda la organización, incluso su tamaño,
tecnología, ambiente y metas. Describe el marco organizacional que influye
y modela las dimensiones estructurales.

3.1.3. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Es una forma de ver y analizar las organizaciones con más precisión y profundidad
de lo que se podría hacer de otra manera. Se basa en patrones y regularidades en
el diseño y en el comportamiento organizacional.

La administración científica, cuyo pionero fue Frederick Taylor, afirmaba que las
decisiones sobre la organización y el diseño del trabajo deben basarse en
procedimientos precisos, científicos, después de un estudio cuidadoso de las
situaciones individuales. Los principios administrativos se enfocaban más en la

54
administración total. Henry Fayol propuso catorce principios de administración,
como que "cada subordinado recibe órdenes sólo de un superior" (unidad de
mando) y "las actividades similares en una organización deben agruparse bajo un
solo gerente" (unidad de dirección).55 La administración científica y los principios de
administración son enfoques de sistemas cerrados.

Después surgieron otros enfoques académicos. Los estudios de Hawthorne

mostraban que el tratamiento positivo de los empleados incrementaba la
motivación y productividad y establecieron las bases para trabajos posteriores
sobre liderazgo, motivación y administración de recursos humanos. Las
organizaciones posteriores vinieron a quedar caracterizadas como sistemas
racionales, de solución de problemas y de toma de decisiones.56

El paradigma de la organización posmoderna: Los desafíos, la competencia

global, la diversidad, los temas de ética, los rápidos avances en tecnología y
comunicaciones, un giro de un enfoque explotador a un enfoque sensible a la
ecología y las crecientes expectativas de los trabajadores por contar con un
trabajo significativo y oportunidades de crecimiento profesional, requieren
respuestas diferentes por completo de la gente y las organizaciones.

Ya están ocurriendo cambios significativos en las organizaciones como reacción a

las modificaciones en la sociedad en general. Estos cambios se reflejan como un
giro del paradigma de la organización moderna a la organización posmoderna.57
Un paradigma es un conjunto mental compartido que representa una forma
fundamental de pensar, percibir y comprender el mundo. Nuestras creencias y
explicaciones dirigen nuestro comportamiento.

55
Daft Richard, "Administración" 3a edición, Ed. Dryden, Chicago 1994
56
Daft Richard L. "Teoría y Diseño Organizacional", 6a. Edición, International Thomson Editores,
México, 2000
57
Daft Richard L. "Teoría y Diseño Organizacional", 6a. Edición, International Thomson
Editores, México, 2000
55
En la era industrial moderna surgió un nuevo paradigma de organización. El
crecimiento se convirtió en un criterio básico del éxito. Las organizaciones se
volvieron grandes y complejas y los límites entre los departamentos eran claros.
Los gerentes hacían toda la planeación y trabajo de reflexión, mientras los
empleados se encargaban de las labores manuales a cambio de un salario y otras
compensaciones. En el mundo posmoderno de hoy el ambiente es cualquier cosa
excepto estable, y la organización posmoderna reconoce la naturaleza caótica e
impredecible del mundo. En un mundo caracterizado por un cambio rápido,
complejidad y sorpresa, los administradores no pueden medir, predecir o controla
en formas tradicionales lo que ocurre dentro o fuera de la organización. Para
enfrentar este caos, las organizaciones necesitan un paradigma nuevo, en el cual
tienden hacia un tamaño moderado, con estructuras flexibles, descentralizadas,
que hacen hincapié en la cooperación horizontal. Además los límites entre las
organizaciones vuelven a difuminarse, como cuando los competidores aprenden a
cooperar para enfrentar condiciones adversas del ambiente.

La forma primaria de capital en la organización posmoderna no es el dinero ni las

máquinas, sino la información y los métodos de motivación ofrecen a los
trabajadores más satisfacción intrínseca de su puesto.

La teoría de la organización puede ofrecer elementos de valoración y

conocimiento respecto de lo que sucede en las organizaciones, también identifica
variables y ofrece modelos para que los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo
que sucede y así puedan organizarse a fin de alcanzar una eficacia más alta.

En un sentido muy real, la teoría de la organización puede hacer que un gerente

sea más competitivo e influyente. Comprender cómo y por qué actúan las
organizaciones permite que los directivos aprendan a reaccionar. El estudio de las
organizaciones permite que la gente vea y comprenda cosas que otra gente no
puede ver ni comprender. El tema de la cultura organizacional ha sido cada vez
más importante en años recientes, en la medida que las organizaciones cambian

56
hacia estructuras que recalcan el trabajo en equipo y la construcción de
consensos.

3.1.4 ANÁLISIS DE VALOR DE LOS PROCESOS

El análisis de valor tiene por objeto evaluar los componentes (o etapas) de un
proceso, para encontrar formas más económicas y/o de una mayor calidad para
desarrollarlo.

El objetivo del análisis de valor es hacer una revisión de un proceso en función

de la búsqueda de una mayor efectividad.

Para describir su metodología se va a hacer un análisis del problema de revisión

de procesos para encontrar una lógica que permita asegurar un resultado positivo
del mismo.

Por lo general los procesos se revisan por alguna causa en particular. Esta causa
puede tener razones necesarias o convenientes. Es decir que un proceso se
replantea o analiza porque es imprescindible hacerlo (no funciona, es demasiado
costoso, su calidad es inadecuada), o porque alguien considera conveniente
revisarlo (se busca optimizar, hay un cambio general y se quiere ver en qué afecta
al proceso).

En principio podemos afirmar que un proceso existente responde a una estructura:

> De negocio
> Tecnológica
> Social
> Política.

Este hecho hace que sea absolutamente esperable que un proceso no cambie
salvo que las cuatro estructuras que están afectadas requieran el cambio. La
probabilidad que así sea es mínima y por ende lo es la factibilidad de que un

57
proceso se analice en su valor por acción espontánea de los miembros de una
organización.

Las experiencias del presupuesto base cero han demostrado el fracaso de este
tipo de trabajos por cuanto generan resistencia al cambio por afectar alguna de las
cuatro estructuras existentes.

Por ello el análisis de valor de procesos sólo es viable en empresas que, tengan
una decisión política tomada para hacerlo, las condiciones tecnológicas estén
dadas y el planteamiento sea necesario a la evolución de su negocio.

3.1.5 CRITERIOS DE ANÁLISIS DE VALOR

Esta técnica tiene tres criterios de análisis básicos y un cuarto elemento de
evaluación temporal.

Los tres criterios básicos son:

> Funcionalidad
> Utilidad
> Redundancia

Estos tres criterios permiten encontrar los elementos de valor de un proceso, y el

último:
> Oportunidad: Permite revisar los procesos en su faz temporal y en su
evolución.

A continuación se analizan conceptualmente estos tres criterios y su temporizador.

3.1.5.1. Funcionalidad: La funcionalidad tiene por objetivo medir la lógica de la

red de tareas o cumplimiento de objetivos (a partir de la definición de los
medios tecnológicos disponibles), las etapas decisorias políticas y técnicas, y
las motivaciones esperables del diseño de los puestos de trabajo resultantes.

58
Para analizar la funcionalidad hace falta, por lo tanto, tener un profundo
conocimiento de los medios tecnológicos con que se puede contar y a partir de
ello describirlos para que actúen como bases del análisis.

Para analizar la lógica de la red de tareas, etapas o funciones, se hace

necesario describir los medios técnicos disponibles desde el punto de vista de la
aplicación de los mismos.

Para ello se utiliza la descripción, por un lado, de cada uno de los medios con
que se cuenta para esta etapa, y por otro, de los medios disponibles en el
mercado.

La descripción de los medios es la siguiente:

> Herramienta-técnica disponible
> Características de la técnica
> Modo en que esta técnica resuelve situaciones similares
> Alternativas de operación posibles con esta técnica
> Costo medido en dinero, tiempo e insumos adicionales
> Performance de esta técnica

Además se requiere la evaluación de las etapas decisorias por los que pasa el
proceso. Para ello es necesario desarrollar un diagrama del flujo de la
operación para que a partir del mismo se establezcan los puntos decisorios
mínimos imprescindibles.

Se define como decisión, "un acto voluntario en el cual el individuo tiene la

capacidad de incidir sobre un proceso con cierto grado de libertad"58. Las
decisiones programadas no son decisiones a estos fines.

58
Belohlavec, "Planeamiento organ/zacionaí" Ed. Venezolana, Venezuela, 1995
59
 Este flujograma, describe las características de las etapas actuales, y
establece la primera red del proceso, vale decir la actual. Esta red es el punto
de partida para el trabajo de análisis de valor de la función en lo que al flujo de
funciones se refiere. Cada una de ellas a su vez está compuesta de diferentes
etapas que componen subredes de etapa que permiten, a su vez, analizarlas al
mínimo nivel.

3.1.5.1.1 Análisis del diseño de los puestos de trabajo: Al evaluar los

procesos desde el punto de vista de la funcionalidad se deberán buscar
alternativas de diseño de puestos de trabajo que aseguren la máxima
efectividad con \a máxima motivación e integración del hombre con la
organización.

Este punto del análisis funcional requiere de un particular conocimiento de la tarea.

Lo que busca es encontrar la mejor forma de diseño de puestos de trabajo para
que se logre un máximo desarrollo y aprovechamiento del hombre en el
puesto de trabajo. Coexisten dos criterios opuestos en el diseño de puestos de
trabajo que deberán ser evaluados. El criterio de especialización, que dice que
el hombre logra mayor efectividad en su trabajo en la medida que logra
desarrollar un alto grado de especialización en el mismo. Este criterio lleva por
lo tanto a especializar las funciones al punto de buscar que cada hombre se
desarrolle en una etapa de un proceso para así lograr mejores tiempos.

El otro criterio es el de integralidad. Este criterio establece que el hombre

mantiene su nivel de motivación e interés en la medida que siente que maneja
un proceso integral. Este proceso integral hace que se sienta dueño de un
objetivo y de esta manera participa con grandes posibilidades de éxito en la
gestión diaria. La integralidad implica un grado menor de especialización.

60
Existen diversas formas de integrar ambos conceptos. En el modelo japonés por
ejemplo, la rotación de trabajos, dentro de una cultura particular, permite
desarrollar un sentido de propiedad tan amplio que no se pierden las
ventajas de la especialización.

Los procesos automatizados tienden a desarrollar las posibilidades del

concepto de integralidad, pero en las instituciones que todavía están en
procesos artesanales ello atentos directamente contra la efectividad cuando las
tareas son muy repetitivas.

En definitiva, el análisis de la funcionalidad busca, a través de la evaluación de

los aspectos tecnológicos, las etapas decisorias y el diseño de los puestos
de trabajo, determinar cuales son las redes más efectivas para un proceso. Al
hacerlo se entrará en el último de los aspectos que hacen a la funcionalidad, que
es el aspecto político.

El aspecto político debería ser un elemento irrelevante en este análisis. Pero la

realidad es que el hombre pone una serie de elementos en juego en su trabajo
que hace que muchas veces las soluciones técnicas no sean adecuadas a
las situaciones políticas. Este aspecto político es responsabilidad de la
persona designada responsable de la implantación del modelo, quien estará
encargada de pilotear la separación entre las soluciones técnicas y las
políticas.

3.1.5.2. Utilidad: La utilidad de una etapa está relacionada con la evaluación del
valor agregado en la misma. Valor agregado de una tarea es el aporte que hace
al objetivo final de un proceso. Es su utilidad. Para ello, sobre la base del flujo
del proceso y de las tareas se hace una evaluación de los valores agregados
teniendo en cuenta que el beneficio es el valor agregado y el costo de este valor
es el tiempo y los insumos para desarrollar esta parte de la función. Sobre la
base del modelo, es necesario revisar los diferentes

61
aspectos de las tareas, desde el punto de vista de su utilidad, buscando nuevas
formas de desarrollarlas para asegurar que el valor agregado en cada una de
ellas, sea significativo y su relación con el costo, óptima.

Para ello se evalúan los siguientes aspectos:

> Descripción del valor agregado de la tarea que se evalúa
> Definición de los costos de esta tarea
> Qué ocurriría si se suprime la tarea
> Qué ocurriría si la tarea fuera realizada en la etapa anterior a la
misma.
> Que ocurriría si la tarea fuera realizada en la etapa posterior a la
misma.
> Cómo puede rediseñarse la tarea para que produzca menos costos.

Sobre la base de estas preguntas se replantean los procesos y de esta forma

se determina el criterio de utilidad, buscando optimizar el valor agregado de
cada tarea y suprimiendo las estaciones sin valor agregado en la medida que
no sean necesarias por el criterio de redundancia.

3.1.5.3. Redundancia: La redundancia es "la repetición de operaciones con

fines de control o seguridad'59. Existe en los procesos la natural tendencia a
producir redundancias en la medida que los riesgos implícitos en los
procesos son altos o haya disputa por la "propiedad" del éxito en los mismos.

Hay un caso más en que se producen naturalmente redundancias que es

cuando se comienzan procesos de automatización, ya que la tendencia a
disminuir los puestos de trabajo hace nacer una cantidad de funciones
redundantes para contrapesar el temor a quedar sin trabajo.

59
Belohlavec, "Planeamiento organizacional" Ed. Venezolana, Venezuela, 1995
62
Para analizar el valor de una etapa es necesario evaluar la redundancia de las
tareas. Esta redundancia debe ser minimizada a los casos de seguridad o riesgo.
La dificultad para determinar la redundancia reside en que la misma muchas
veces no es evidente, ya que se hace adoptando diferentes nombres o
características.

Por ello la información básica sobre la redundancia resulta de analizar los

valores agregados de cada tarea. Una vez descubiertas tareas que no
agregan valor, se requiere un análisis profundo de la "utilidad" de la
redundancia buscando en los medios tecnológicos o técnicas disponibles,
mecanismos para evitar las repeticiones. Si la redundancia resultara
necesaria deberá especificarse como tal. Las preguntas para evaluar la
redundancia son las siguientes:
> ¿Qué controla la redundancia?
> ¿Cuál es su costo?
> ¿Qué ocurre si se suprime la redundancia?
> ¿Cómo puede ser eliminada?
> ¿Quiénes ganan con la redundancia?

3.1.5.4. Oportunidad: Los análisis de valor de procesos tienen la

característica de requerir condiciones de oportunidad, sin las cuales las
posibilidades de llegar al éxito son nulas.
El éxito de un análisis de valor tiene que ver con el manejo del criterio de
oportunidad que implícitamente define el criterio de necesidad del cambio. Es
frecuente encontrar que las organizaciones tienen la característica de
eliminar en su faz de impiementación los cambios de procesos para evitar
que las condiciones de trabajo cambien. La oportunidad es el elemento
dinamizador del análisis de valor y busca determinar cuáles son las
condiciones que se tienen que dar para producir las modificaciones que
resultarán beneficiosas.

63
 Para ello es necesario enmarcar el análisis dentro de un concepto de
consultoría de procesos y no de un informe sobre lo que debería hacerse.
Para lo cual es necesario manejar "las necesidades" para lograr el cambio
del proceso que se propone.

El criterio también define la posibilidad de manejar el análisis de valor en el

tiempo, estableciendo oportunidades de implementación o de reanálisis de
procesos para evitar que los cambios afecten negativamente a la organización y
con ello se anulen.

Para ello se evalúan dos características diferentes que en su conjunción

determinan la oportunidad del cambio:
> El tamaño del cambio
> Los beneficios esperados

El tamaño del cambio puede ser:

> Pequeño: cuando el costo psicológico implícito en el mismo es
intrascendente para el involucrado.
> Mediano: cuando el costo psicológico implícito en el mismo es significativo
para el afectado pero él mismo está en condiciones de absorberlo.
> Grande: cuando el costo psicológico implícito en el mismo es tan
significativo que lleva al afectado a oponerse al cambio.

Por otro lado requiere una evaluación de los beneficios que los cambios traen a
los involucrados.

Los beneficios por definición satisfacen una necesidad. Cuanto más grande la
necesidad satisfecha mayor es el beneficio sentido.

64
El criterio de oportunidad establece que los beneficios deben guardar relación con
el tamaño del cambio. Por ello es necesario encontrar la forma de combinar
ambos elementos para determinar las oportunidades de un cambio.

El criterio de oportunidad es el de más difícil manejo y es conveniente evaluar con

mucho cuidado tanto el tamaño del cambio como los beneficios que el mismo trae.
El riesgo es la falta de objetividad ya que la evaluación errónea lleva al fracaso.

En conclusión el éxito de este método de análisis de valor reside en que:

> Las evaluaciones de las etapas sean hechas por personas que conozcan
profundamente las tareas (Grupos de Avanzada)
> Haya elementos que aseguren la objetividad de las evaluaciones.

Las mayores dificultades son:

> El poder llegar a acercarse a un pensamiento base cero
> El manejo de la oportunidad.

Por ello el análisis de valor, además de ser una técnica, requiere una dosis de arte
que asegure las posibilidades de éxito.

3.2. LA PLANEACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La planeación es un proceso administrativo y como tal opera en las
organizaciones. La planeación es el proceso mediante la cual se decide la
direccionalidad de las organizaciones. Se fijan objetivos futuros y se trazan
trayectorias para la consecución de tales objetivos. También, la planeación
permite el equilibrio adaptativo de la organización a su entorno procurando
responder eficientemente a las demandas ambientales a partir de un flujo
constante de información. Las organizaciones no son entes inermes al vaivén del
entorno, a través de acciones planificadas las mismas intentan generar cambios
en ese entorno a fin de que este modifique su situación.

65
En general, las organizaciones tienen características comunes. Señala Dessler,
“las mismas pueden ser resumidas en las siguientes:
> Son unidades sociales con un propósito,
> Están formadas por personas que llevan a cabo tareas diferenciadas y
coordinadas que les permiten contribuir a los propósitos organizacionales y,
> Tienen uno o mas administradores que cumplen tareas de planeación,
dotación, organización, dirección y control del personal, las tareas y los
resultados"60

Una organización consiste en un conjunto de unidades diferenciadas con relación

a la naturaleza de las tareas que en cada unidad se ejecutan, esto es, existe una
división del trabajo. Estas unidades se mantienen con arreglo a una jerarquía en el
sentido que el responsable de una unidad reporta a un responsable de más alto
nivel en la organización. Es a este nivel de unidades diferenciadas que se
formula el plan operativo.

El número y naturaleza de las unidades organizacionales así como su nivel de

autonomía depende de la situación respecto al ambiente en el cual la organización
se desenvuelve. Esta adaptación a la situación ambiental puede ser explicada en
términos de diferenciación e integración. La necesidad de diferenciación al interior
de las organizaciones está relacionada a la incertidumbre y fluctuaciones que
ocurren en el entorno, en otro sentido, un gran número de unidades y una mayor
variedad de funciones que éstas desempeñan, demandan la necesidad de
integración del trabajo de estas unidades separadas. Una organización efectiva
será, por tanto, aquella que su estructura responde a las características
ambientales, su nivel de diferenciación es consistente con la complejidad de su
entorno y su integración es apropiada al nivel de diferenciación.

Dado que las organizaciones están constituidas por personas, las organizaciones
en sí mismas, no poseen objetivos. Los objetivos organizacionales se
refieren

60
Dessler Gary "Administración de Personal", Ed.Prentice may Hispanoamericana, México, 1997
66
generalmente a objetivos de la alta gerencia. Por tanto, se debe distinguir entre los
objetivos que la alta gerencia pretende alcanzar de los objetivos de los otros
participantes en la organización (trabajadores, empleados, etc.); éstos poseen sus
propios objetivos personales que desean lograr; estos objetivos personales están
relacionados con la satisfacción de sus propias necesidades. Es difícil que ocurra
una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales.

La participación de las personas en el logro de los objetivos fijados se mueve

entre la cooperación y el conflicto. Un esfuerzo gerencial significativo se refiere a
mantener un balance apropiado entre las fuerzas que crean conflicto y las que
crean cooperación. Algunos conflictos no solo son inevitables, sino también
deseables. El conflicto resulta la competencia entre participantes para la
promoción de otras formas de necesidades no satisfechas.

3.2.1. LA TEORÍA POLÍTICA DE LAS ORGANIZACIONES.

Esa teoría es conocida como modelo plural-político de las organizaciones. Las
características principales que expresa este modelo de comprensión de la realidad
organizacional son61:
> Las organizaciones se componen de grupos con intereses distintos que
persiguen sus propios objetivos, algunas veces de manera egoísta, pero a
menudo con motivos bien intencionados.
> El modelo considera el conflicto como inevitable y forma parte de la manera
normal de hacer las cosas.
> El comportamiento político surge cuando una de las partes o grupos
interesados contrarrestan los intentos de influencia de algún otro.
> Se llega a los objetivos organizacionales a través de un proceso de
negociación entre las diferentes coaliciones al tiempo que responden a los
cambios del medio.

61
Libro-texto escrito en 1995 por Freddy Arráez T. Profesor titular adscrito al Programa Planeación
Regional de la Universidad Ezequiel Zamora. Venezuela
67
> El poder y el comportamiento surgen de manera natural de la
interdependencia inherente a la mayor parte de los puestos gerenciales.

3.2.2. EL ENTORNO ORGANIZACIONAL

El entorno o ambiente donde operan las organizaciones constituye un factor de
gran significación en la formulación de planes.

El entorno es lodo lo que se encuentra de los límites organizacionales hacia

afuera y donde los gerentes no poseen mayor capacidad influencia o control'62.
Otra definición de entrono es que "Incluye aquellos sectores que pueden no
afectar directamente las operaciones diarias de una organización pero que
indirectamente sí influirán en ella' 63. Al concebir las organizaciones como
sistemas abiertos, las mismas se encuentran en constante intercambio con su
entorno y este intercambio ocurre en base a insumos y a productos que se
demandan mutuamente.

Las organizaciones intentan producir un equilibrio con su entorno a través de

procesos de adaptación que permitan la viabilidad de su existencia. Más que
entender el significado del entorno interesa conocer cómo aquellos procesos,
hechos o tendencias que ocurren en él, afectan o pueden afectar a la organización
y qué consideraciones deben asumir el planificador a fin de formular
prescripciones de actuación que definan el futuro organizacional y sus logros.

En primer lugar, al revisar las tendencias mundiales de los años 90's,

seencuentran cuatro rasgos resaltantes:
> Internacionalización creciente, donde se destruyen las barreras políticas, se
abren los mercados y se maximiza la interdependencia, esto es la
transformación en aldea global, donde "todo se relaciona con todo".

62
Libro-texto escrito en 1995 por Freddy Arráez T. Profesor titular adscrito al Programa Planeación
Regional de la Universidad Ezequiel Zamora. Venezuela
63
Daft, Richard L, "Teoría y Diseño Organizacional", Sexta edición, International Thomson
ditores, México, 2000
68
 > Se producen grandes cambios en la matriz tecnológica básica del mundo,
situación que se pone de manifiesto por la alta tasa de innovación
tecnológica y avances en múltiples áreas (biotecnología, genética, robótica,
microelectrónica y gerencia), que dejan obsoletas las matrices tecnológicas
preexistentes.
> Una transformación total en el mundo de las comunicaciones.
> Reestructuración geopolítica del mundo.

Los efectos de estas tendencias se manifiestan de inmediato en forma de

profundas y continuas variaciones en el entorno en el que operan las
organizaciones.

Los autores han planteado ese entorno organizacional bajo las siguientes
características:
> Turbulencia
> Cambio incesante
> Incertidumbre
> Ritmo acelerado
> Inestabilidad
> Complejidad

Entre los años 78-79, llya Prigogine, premio Nóbel de Química formuló las bases
de la Teoría del Caos. Sus experimentos sobre inestabilidad de los procesos
físico-químicos fueron trasladados de las ciencias duras a las ciencias blandas
planteando que todos los procesos son inestables y tienden al caos64. En esta
situación no hay normas ni existen las regularidades que los científicos sociales se
han esforzado en identificar en la realidad, para interpretarla o preverla. Como los
procesos son caóticos o inestables, las estructuras tienden a ser disipativas, de

64
Libro-texto escrito en 1995 por Freddy Arráez T. Profesor titular adscrito al Programa Planeación
Regional de la Universidad Ezequiel Zamora. Venezuela
69
final abierto e incierto. Existen múltiples salidas, múltiples soluciones y no se
conocen

En ese marco ambiental, algunos problemas se plantean a la planeación, entre

ellos:

> La complejidad de infinitos factores que, deben considerarse y que

mantienen una interrelación estrecha, dificulta la previsión.
> La aceleración de las situaciones limita el accionar coordinado en las
organizaciones, casi no existe tiempo para la reflexión sobre el futuro dado
que presente y futuro se reúnen casi de inmediato.
> La turbulencia limita la consideración del pasado como guía útil de
actuación por cuanto el futuro será totalmente distinto al presente.

3.3. BASES PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN

ORGANIZACIONES PÚBLICAS
Tiene como fin formular los componentes y relaciones de un sistema de
inteligencia e información para organizaciones públicas tomando como referencia
el modelo teórico expuesto anteriormente el cual, dio origen, en parte a los
postulados de la gerencia estratégica, para ello se da gran importancia a los
objetivos y estrategias de los directivos y los cambios que operan en el entorno.
Al profundizar en esa finalidad se identifican los directivos, recursos, estrategias
mas relevantes desplegadas, igualmente se establece la relación entre los
diferentes subsistemas organizacionales, entre ellos los de planeación,
información, comunicación, gestión del conocimiento y control de gestión.
Finalmente se definen las variables claves para la construcción de un sistema de
información estratégico de planeación.

3.4. LA PLANEACIÓN COMO PROCESO

La planeación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como "un proceso
mediante la cual los que toman las decisiones en una organización, analizan y
procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes
70
situaciones vinculadas a la ejecución organizacional para prever y decidir sobre la
direccionalidad futura.65

En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planeación
se encuentran las siguientes características más o menos comunes:
> Es una metodología para la toma de decisiones.
> Intenta optimizar el logro de los objetivos.
> Trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y
necesidades.
> Es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el futuro.
> Es un proceso social.
> Es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta
insatisfactoria.
> Intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los
valores de quien las elige.

La planeación es un componente del proceso de gestión, entendiendo por gestión

la conducción del funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una
organización o parte de ella y los procesos que involucra. La gestión, y por ende,
la planeación se relacionan con el manejo de los sistemas. De allí que la
planeación tiene como finalidad facilitar el manejo de las organizaciones
estableciendo la direccionalidad que las mismas deben asumir en el futuro y
encauzando el esfuerzo colectivo en la dirección trazada.

La planeación se convierte en un instrumento de gestión, de negociación y de

control organizacional. En ese sentido, el plan permite orientar la toma de
decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar
en el futuro. Al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la
búsqueda de consenso entre actores, el plan permite comunicar las expectativas y

65
Daft, Richard L, "Teoría y Diseño Organizacional", Sexta edición, International Thomson
Editores, México, 2000

71
aspiraciones de grupos e individuos en la organización. Finalmente, el plan
señala metas e indicadores que se convierten en referencias o estándares para el
control de la gestión

En términos de proceso, los diferentes autores plantean el mismo integrado por

varias etapas, algunas de tipo secuencial, otras incorporando la retroalimentación
de etapas. Todos los autores coinciden en señalar que el proceso se inicia con un
diagnóstico, estudio o investigación de la situación o realidad a planificar.
Posteriormente se pasa a una etapa de programación, elaboración o formulación
de alternativas que se discuten y deciden colectivamente para pasar después a
una etapa de ejecución o aplicación y control. Por último, una vez se ejecuta el
plan se procede a su evaluación. En resumen, el proceso se plantea en las
siguientes etapas:
1. Diagnóstico, estudio o investigación de la realidad.
2. Programación, elaboración o formulación.
3. Discusión y decisión.
4. Ejecución o aplicación.
5. Control.
6. Evaluación.

Tal como se muestra el conjunto de etapas, las mismas se integran con otros
procesos administrativos. La ejecución o aplicación del plan corresponde más al
proceso de dirección que toma como insumo los aspectos formulados para ser
llevados a cabo. El control es un proceso relacionado con la planeación pero
contiene su propio método y la evaluación es un mecanismo de control. De allí
que, en este caso, solo se aceptan como etapas del proceso de planeación el
diagnóstico, la programación, la discusión y las decisiones de las opciones que
formarán parte del plan.

El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la

comunicación y las decisiones respectivas. Esas fases son la de análisis y la de

72
diseño. En la primera fase, el equipo que planea define los problemas que deben
ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre éstos, los diagramas
para comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y selecciona nudos críticos.
Una vez que se llega a acuerdos sobre lo que se debe resolver se procede a
diseñar objetivos y estrategias de resolución. El objetivo se refiere a la situación
global que se estima alcanzar al final del plan y la estrategia se presenta como la
combinación de recursos, procedimientos y trayectoria a seguir desde la situación
presente a la situación objetivo definido.

3.4.1. Diseño de Objetivos y Estrategias

En la fase de diseño el encargado de la planeación debe plantear de manera
creativa la solución de los nudos críticos seleccionados. Para ello debe planearse
varias opciones y evaluarlas en función de su eficiencia resolutiva.

Las operaciones son unidades o bloques de acción que se orientan a un fin. El

primer paso se refiere a la definición del objetivo global del plan operativo. Este
objetivo debe corresponderse con la naturaleza de los problemas y causas
analizadas así como con las aspiraciones y expectativas organizacionales en el
corto plazo.

El objetivo global del plan operativo también debe mostrar los beneficios que se
derivan del mismo. Este objetivo debe contemplar cada uno de sus componentes
de manera explícita. Esto es:
> Compromiso de Acción, formulado con un verbo en infinitivo que refleje y
vincule la solución pretendida y su posterior desagregación en operaciones.
> Unidad Operativa Responsable. Este componente encierra la necesidad de
establecer las relaciones diferenciadas entre responsable (¿quien es
responsable y de que?), y autoridad (¿quien rinde cuentas a quien?).
> Indicador de Gestión referido al compromiso de acción.

73
Una vez que se ha definido el objetivo de la unidad operativa es necesario
formular la micro-estrategia o aquel patrón de actuación fundamentado en el uso y
aplicación de recursos a objeto de alcanzar el logro estimado.

En esta formulación debe considerarse el balance operativo realizado en la fase

de análisis. El balance operativo interno parte del análisis de las fortalezas y
debilidades en tanto que el balance externo parte del estudio y calificación de las
oportunidades y amenazas. Al elaborar una matriz de balance interno y externo se
pueden considerar cuatro situaciones resultantes:

Fortalezas Debilidades

Oportunidades FO DO

Amenazas FA DA

1. Estrategia Fortaleza / oportunidades. Esta consiste en el uso de las

fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.
2. Estrategia Fortaleza / amenazas. Plantea el uso de las fortalezas internas
con la finalidad de evitar las amenazas
3. Estrategia Debilidades / oportunidades. Esta estrategia indica que se deben
vencer las debilidades aprovechando las oportunidades.
4. Estrategia Debilidades / amenazas. La estrategia a definir en estas
condiciones intenta reducir a un mínimo las debilidades y evitar las
amenazas.

La definición de esta micro-estrategia es el resultado obtenido del balance

operativo que indica la situación existente en la unidad operativa que formula el
plan.

Para cada uno de los nudos críticos se debe definir una operación. Las
operaciones afectan directamente la naturaleza o disponibilidad de la salida de la
organización.

74
Las operaciones directamente vinculadas a los procesos internos estarán integradas
por:
> Acciones relativas a cada uno de los pasos que componen el proceso.
Estas acciones serán recurrentes en el tiempo.
> Identificación de metas de cada acción.
> Identificación de responsables.
> Establecimiento de metas por acción.
> Fecha probable de inicio.
> Formulación de un indicador de control de la acción.

Las operaciones que conllevan a levantar restricciones a los procesos

conformados por acciones recurrentes estarán compuestas de:
> Acciones de cambio planeado desagregadas de acuerdo tareas dirigidas a
modificar la situación restrictiva.
> Meta
> Unidad ejecutora de las Acciones
> Periodo de ejecución
> Indicador de gestión

Las operaciones que implican incrementar la capacidad de respuesta o de

producir cambios favorables en el entorno generalmente están constituidas por
acciones que implican la inversión de recursos financieros. Como tal su viabilidad
está en gran medida asociada a la inclusión presupuestaria de los recursos
necesarios para su ejecución.
> Formulación de acciones que definan los tramos de proyectos de inversión
o del proyecto total.
> Determinación de los costos financieros del proyecto.
> Incorporación presupuestaria.
> Determinación del tiempo de ejecución.
> Fijación del responsable de la ejecución.

75
 3.4.2. El Análisis de Problemas en la Planeación
Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de planeación. Se
planifica a fin de que la presencia de estos problemas sea controlada, minimizada
o prevista por los directivos que manejan los procesos organizacionales. Sin
problemas la planeación se hace innecesaria.

Al planear basándose en problemas se procura la concentración del esfuerzo

institucional en los asuntos que obstaculizan los procesos organizacionales y que
afectan negativamente los productos que como respuesta se provee al entorno.

El análisis de la realidad que se pretende intervenir a través de un proceso

planeado de acciones se descompone en varias etapas secuénciales:
> Identificación de los problemas.
> Descripción del mismo, de sus causas y efectos.
> La jerarquización de causas.
> La diagramación.
> La selección de nudos críticos.

"Un problema es una diferencia entre el "ser" y el "deber ser", siempre que éste
último constituya una situación mejor. 66

Según Carlos Matus un problema es "la formalización para un actor de una

discrepancia entre la realidad constatada o simulada y una norma que el acepta o
crea como referencia'67. Kepner y Tregoe agregan con relación al concepto de
problema que "el mismo se refiere a un efecto visible entre el desempeño
esperado y real por causas desconocidas68". Finalmente, La empresa consultora

66
Diccionario Larousse
67
Carlos Matus en Pfeffer Jeffrey, "Nuevos rumbos en la teoría de la organización", Ed. Oxford.
México, 2000
68
Kepner y Tregoe en Pfeffer Jeffrey, "Nuevos rumbos en la teoría de la organización", Ed. Oxford.
México, 2000
76
 alemana GTZ, indica que “el problema es una situación general que se considera
insatisfactoria”69
De acuerdo a lo expuesto en los conceptos aportados por los diferentes autores, la
definición de problema presenta tres aspectos básicos:
1. Todo problema es relativo a alguien específico. En un sentido más práctico
lo que constituye un problema para alguien puede no serlo para otro.
2. Todo problema representa una situación inaceptable para quien lo percibe,
en ese sentido, el problema se convierte en un elemento propulsor de la
acción para resolverlo, modificarlo o atenuarlo.
3. Todo problema es por definición solucionable, por el contrario si la situación
no tiene solución entonces deja de ser problema y se convierte en una
restricción para el decisor o en dato.

En la planeación, la definición de problemas resulta de un interés especial, sobre

todo en los casos de planeación institucional donde se trata de dar una respuesta
a las necesidades internas y a las demandas del entorno. En estos casos, las
organizaciones públicas o privadas deben identificar los problemas para
posteriormente definir las acciones y los métodos para alcanzar los objetivos.

El proceso mediante el cual alguien define, inicialmente, un problema sigue la

siguiente secuencia general:
> Percepción de sentimientos de frustración y/o tensión.
> Identificación de incidentes específicos que suscitan los sentimientos.
> Análisis de incidentes.
> Generalización, basada en los incidentes, de la naturaleza del problema.
> Definición del problema.

69
Pfeffer Jeffrey, "Nuevos rumbos en la teoría de la organización", Ed. Oxford. México, 2000
77
 3.4.3. Objetivos de Planeación.
Mientras que en la fase vinculada al análisis de problemas las interrogantes se
mueven en el plano del ¿cómo es?, ¿Cómo tiende a ser la realidad? y ¿cómo
llegamos a ella? , en la fase de diseño de objetivos, la interrogante se mueve en el
plano de ¿cómo debe ser la realidad? Aquí la respuesta central que debe
encontrar el planeador se relaciona con las preguntas ¿Qué queremos?, ¿A dónde
queremos ir? Esto nos conduce al objetivo.

Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o necesita lograr en un

período de tiempo determinado. El objetivo se vincula a un valor aspirado por un
individuo, grupo o unidad dentro de una organización; es un estado futuro
deseado. Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no solo se determina
un lapso específico para su realización sino se fijan, además, realizaciones
concretas entre en momento presente y el limite extremo de tiempo donde se
ubica el mismo.

Existe una continuidad en el conjunto de actividades, cuyas definiciones trasladan

unas a otras. En un extremo del espectro de tiempo se encuentran los propósitos
básicos organizacionales, esto es, la misión, en el otro las metas a corto plazo, en
medio están los objetivos. Los objetivos acercan a la organización a su razón de
ser y guían las tareas específicas hacia este fin.

El objetivo es aquella actividad proyectada que se ha seleccionado antes de su

ejecución y está basada en apreciaciones subjetivas como en razonamientos
técnicos no subjetivos de acuerdo a las características que posee la situación que
se pretende transformar.

En general, los objetivos son dinámicos y no estáticos. En forma pragmática, todo

lo relacionado con la definición de objetivos se asocia con las respuestas a las
siguientes preguntas sobre una situación esperada.

78
El objetivo define el nivel de gobernabilidad deseado en el plan. Los objetivos
responden a las posibilidades específicas de mandato (capacidad) y la voluntad de
quien los formula.

El objetivo debe ser:

> Direccional. Una manera de pensar los cambios que se estiman producir
en una situación es un "viaje" desde el estado presente al estado deseado.
> Optimizador. El objetivo debe encuadrarse dentro de la realidad y debe
corresponderse con la dinámica social. Igualmente debe responder a la
mejor utilización de los recursos materiales y humanos disponibles, de
modo tal que no solo se logre la efectividad a través de su uso, sino que
esa efectividad se consiga con la mayor eficiencia.
> Coherente o Consistente. Los objetivos del plan así como los objetivos de
los programas, proyectos, operaciones o cualquier otra forma de
agregación de acciones deben mantener relación entre si y con los
problemas o situaciones que se pretenden transformar.
> Viable o Realista. El objetivo debe ser factible o posible de lograr, sin
embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos ya que numerosas
consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación.
> Concreto y preciso. El objetivo debe poseer un equilibrio aceptable o
apropiado en cuanto a su formulación.
> Negociado. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe
apoyar los propósitos básicos o razón de ser de las organizaciones.
> Controlable o Medible. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán
establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando.

Componentes del Objetivo

> Acción. Corresponde al conjunto de términos lingüísticos que definen o
trazan expresamente el borde de las intenciones del actor y excluyen
implícitamente lo que está fuera de su espacio de intenciones y
capacidades. A tales efectos, el enunciado de la acción debe ser

79
 semánticamente preciso y gramaticalmente bien construido (estará bien
redactado si los actores del plan interpretan o entienden con el mismo
significado el conjunto de términos lingüísticos). Esto es fundamental para
conducir y pedir y rendir cuentas.
> La meta es un punto de referencia cuantitativo o aspiración que las
organizaciones deben alcanzar en el futuro.
> Indicador de Gestión es una referencia que permite determinar en que
medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en
él. Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que
permiten evaluar el desempeño de una organización en relación a sus
metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.
En este sentido, el indicador de gestión debe:
> Expresar un resultado (de gestión)
> Ser Simple
> Ser Significativo
> Ser Coherente
> Ser Relativo a un responsable.
Como insumo informacional, el indicador de gestión es parte del proceso de
control de las acciones y tareas previstas en el plan, su medición debe
realizarse periódicamente de manera que pueda retroalimentar el proceso de
ejecución. Así como el plan establece la direccionalidad de las
organizaciones, el indicador de gestión establece la direccionalidad del
plan, en el sentido de la corrección de rumbos que no apuntan hacia los
objetivos previstos.
> Responsable, corresponde a la unidad administrativa o cargo que debe
responder por la ejecución o no de las acciones asignadas una vez
finalizado el tiempo de realización.
> Tiempo, El componente final del objetivo es la definición temporal o lapso en

que deben ejecutarse las acciones previstas en el plan. Este

componente tiene una implicación de carácter coordinativo por cuanto las
acciones se formulan como una cadena de eventos relacionados que

80
 Permiten el logro de los objetivos del plan. De manera en que debe y/o
concluirse una acción establece la necesidad de acopio y disponibilidad de
recursos para hacer efectiva tal acción

3.4.4. Definiciones de Estrategia

La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos
recurrentes que surgen del conflicto humano.

La estrategia es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial más importante y

lo seguirá siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por
lograr la mayor participación de mercado, a la configuración de escenarios
dinámicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer
enfoques estratégicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de
ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar.

3.4.4.1 Estrategias
Las estrategias responden a la interrogante ¿Cómo alcanzamos los objetivos?
Una vez que el planeador decide el ámbito, situación o problema que aspira
modificar se traza un objetivo para conducir los procesos de cambio para luego,
trazar la trayectoria de eventos necesarios en el tiempo para lograr tal propósito.

Uno de los primeros autores que estudio la evolución de las grandes empresas en
los Estados Unidos fue Chandler, como conclusión del análisis de las estrategias
empleadas expresó su conocida frase "la estructura sigue a la estrategia",
definiendo la estrategia como "la determinación de metas y objetivos básicos de
largo plazo de la empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de
recursos para alcanzarlos"70.

70
Chandler en Pfeffer Jeffrey, "Nuevos rumbos en la teoría de la organización", Ed. Oxford. México,
2000.
81
Andrew combinó los conceptos de Drucker y Chandler y definió la estrategia como
“el patrón de objetivos y metas de de la empresa y de las políticas y planes
esenciales para lograrlos, definiendo en que clase de negocios está o quiere estar
la empresa y que clase de empresa es o quiere ser” 71.

De la revisión de estos autores destaca el hecho que la estrategia se refiere al

patrón de aplicación de recursos organizacionales a los efectos de alcanzar los
objetivos. En su formulación se debe tener presente que la estrategia es la fuerza
conductora de la organización y que deben considerarse tres aspectos: la relación
producto-mercado, las capacidades y los resultados.

En la teoría de la organización y asumiendo correspondencia con los aportes de

las artes militares, la estrategia es el arte de razonar concisa y metódicamente, y
por medio del subsistema político asigna y maneja recursos para alcanzar los
objetivos fijados. Se destaca que el sistema político de la organización es aquel
donde se desarrollan las coaliciones que negocian y fijan objetivos y metas que de
alguna manera condicionan a toda la estructura organizacional.

3.5. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Argyris define aprendizaje organizacional como "el proceso de detección y
corrección de errores. En vista que las organizaciones aprenden a través de
individuos que actúan como agentes para éstas: Se facilitan las actividades de
aprendizaje de los individuos, a su vez, o son inhibidas por un sistema ecológico
de factores que pueden llamarse sistema de aprendizaje organizacional72"

Senge define la Organización de Aprendizaje como "la organización en que la

persona no puede dejar de aprender porque el aprendizaje es parte del tejido de
cotidiano73". También, define Organización de Aprendizaje como "un grupo de

71
Andrews en Pfeffer Jeffrey, "Nuevos rumbos en la teoría de la organización", Ed. Oxford. México,
2000.
72
Argyris en Senge P. "La Quinta disciplina", Ed. Verdana, México, 1995
73
Senge P. "La Quinta disciplina", Ed. Verdana, México, 1995
82
 personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren
crea74". En definitiva, la Organización de Aprendizaje es aquella organización con
una filosofía engranada para la anticipación, reacción y respuesta al cambio, la
complejidad y la incertidumbre. El concepto de Organización de Aprendizaje va en
aumento dado la complejidad creciente y la incertidumbre del ambiente
organizacional. Como Senge lo señala: "La proporción a la que las organizaciones
aprenden puede volverse la única fuente sustentable de ventaja competitiva.75"

3.6 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos son considerados por las actuales teorías de organización
de la empresa como uno de los activos de los que dispone más valiosos76. Es por
ello, que el reflejo que tiene dentro de las empresas va a ser muy importante, tanto
cualitativamente como cuantitativamente, representando una parte significativa del
total de gastos que durante el ejercicio económico incurre la empresa, incidiendo
de forma directa o indirecta en el resultado del organismo, o bien activándose
como mayor valor de ciertos elementos.

Primeramente se debe de saber lo que es una auditoria de recursos humanos o

bien de personal, esta "es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados
a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro de la organización, o
bien, ayudar a mejorar lo que ya esta establecido, así como también mejorar a
cada uno de los trabajadores de la organización77". Las auditorias ayudan a
evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar
que es lo que éste puede mejorar y de esta manera aportar más a su puesto. Las
auditorias deben de llevarse a cabo de manera periódica, de esta manera la
institución podrá tener un mejor control interno y además que estará en constante
crecimiento.

74
Senge P. "La Quinta disciplina", Ed. Verdana, México, 1995
75
Senge P. "La Quinta disciplina", Ed. Verdana, México, 1995
76
M.C. Jorge R. Meléndrez Quezada, "Auditoría de Recursos Humanos" Ed. Iberoamericana,
México 2003
77
Manuel Villoría, "Gestión de recursos humanos en las administraciones públicas: Instrumentos de
actualización estratégica" España, pp. 33-35, 1999
83
 La parte mas importante de la auditoria, se centra en el análisis de los datos
recabados; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los
programas y presupuestos en materia de personal; la investigación de sus causas
la determinación de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea
para obtención de las políticas fijadas, ya para la modificación supresión, adición o
cambio de otros objetivos y políticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas,
las nuevas técnicas que vayan apareciendo, etc. También es importante
mencionar la discusión con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista,
aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relación
con los objetivos que en materia de personal sostiene el organismo.

La administración de personal implica el manejo del recurso mas preciado de la

organización. La eminente dignidad de la persona humana debe guiar toda esta
actividad. El sacrificio de los valores humanos a las necesidades administrativas
no solo no es aceptable en términos éticos, sino profundamente extraño a la
administración moderna.

El área de la administración de los recursos humanos, no es responsabilidad

exclusiva de un departamento especializado; atañe a todos los directivos con
personal a su cargo. El Departamento de Personal cumple dentro de la
Organización, la función de asesorar a directivos y empleados mediante sus
conocimientos especializados. En última instancia, el desempeño y bienestar de
cada empleado dependen tanto de su supervisor o jefe inmediato, como del
Departamento de Personal de su Organización.

El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las

Organizaciones que la integran. La administración de personal existe para mejorar
la contribución de ios recursos humanos a las Organizaciones78.

Los departamentos de personal no pueden partir de la base de que cuanto hacen

está bien hecho. De hecho, incurren en errores y ciertas políticas se hacen

78
Arias, M.E. y Condo, A. El manejo de los recursos humanos y el desarrollo de una ventaja
competitiva sostenible. Revista incae. Vol VIII. Costa Rica. 1995
84
anacrónicas. Al verificar sus actividades, el departamento de personal puede
detectar problemas antes de que se convierta en serios obstáculos. Una
evaluación de las prácticas del pasado y las políticas actuales pueden revelar
enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse
para ayudar al departamento a cumplir mejor su tarea de enfrentar desafíos
futuros79.

La evaluación de las prácticas anteriores y la investigación para identificar mejores

procedimientos tiene importancia por tres razones80:
> El trabajo que desempeñe el departamento de personal tiene importancia
por las implicaciones legales que conlleva para el organismo.
> Los costos que genera la administración del personal son muy
significativos.
> Las actividades de la administración del personal guardan una relación
directa con la productividad de la organización y la calidad del entorno
laboral.

Beneficios que aporta la auditoria de la administración de recursos humanos:

> Se identifican las contribuciones que hace el departamento de personal a la
institución.
> Se mejora la imagen profesional del departamento de personal.
> Se alienta al administrador del personal a asumir mayor responsabilidad y
actuar en un nivel más alto de profesionalismo.
> Se esclarecen las responsabilidades y los deberes del departamento.
> Se facilita la uniformidad de las prácticas y las políticas.
> Se detectan problemas latentes potencialmente explosivos.
> Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
> Se reducen los costos en recursos humanos mediante prácticas mejoradas.

> Se promueven los cambios necesarios en la organización.

79
William B. Wrther, Jr. y Heith Davis "Administración de Personal y Recursos Humanos", Ed. Me.
Graw Huí, 1995
80
Ibid
85
 La auditoria de la administración de recursos humanos cubre todas las actividades
que lleva a cabo este departamento. Puede incluir a un área o a toda la
organización. Proporciona retroalimentación sobre la forma en que los gerentes de
línea están cumpliendo sus funciones de personal, así como sobre el desempeño
délos especialistas del departamento encargado de esta materia81.

Ángulos relevantes:
1. Identificar a la persona responsable de cada actividad.
2. Determinar los objetivos postulados por cada actividad.
3. Verificar las políticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de
esos objetivos.
4. Efectuar muestreos de los registros del sistema de información sobre el
personal para determinar si se están aplicando adecuadamente las políticas
y los procedimientos.
5. Preparar un informe especificando nuevos objetivos, políticas y
procedimientos.
6. Desarrollar un plan de acción para corregir las desviaciones en objetivos,
políticas y procedimientos.
7. Efectuar seguimiento del plan de acción.

Las actividades del departamento de personal se evalúan mediante

procedimientos de investigación derivados de los avances logrados en las ciencias
sociales, como la sociología. El objetivo de la investigación del departamento de
personal es el mejoramiento de la administración de los recursos humanos de la
organización.

81
William B. Wrther, Jr. y Heith Davis "Administración de Personal y Recursos Humanos", Ed. Me.
GrawHill, 1995
86
 Existen varias técnicas para obtener información sobre las actividades de
administración de los recursos humanos. Cada uno de estos
elementos proporciona información parcial:82
> Entrevistas: los comentarios que derivan de estas entrevistas ayudan
al comité de evaluación a identificar áreas que se pueden mejorar. Las
críticas hechas por el personal pueden poner de relieve las acciones
que el departamento deberá emprender a fin de satisfacer tanto las
necesidades de los empleados como de la organización. La entrevista
de salida constituye otra fuente de información. Se llevan a cabo con los
empleados que abandonan la organización. Los comentarios del
empleado se registran en el momento en que se produce la separación y
el comité de evaluación estudia posteriormente el documento, para
determinar (si las hubo) las causas de insatisfacción, así como otros
problemas.
> Encuestas de opinión: también se las denomina sondeos de actitudes.
Las entrevistas consumen mucho tiempo, son costosas y generalmente
deben limitarse a pocas personas Mediante cuestionarios
cuidadosamente preparados se puede obtener una descripción más
precisa del estado real de determinados aspectos de la organización.
Así mismo, es probable que los cuestionarios conduzcan a respuestas
más honestas y confiables. Son de especial importancia las tendencias
que se revelan en el curso de varias encuestas.
> Análisis de los registros de recursos humanos: se llevan a cabo
para asegurarse de estar cumpliendo las políticas de la compañía y
ciertos aspectos legales (de seguridad e higiene, evaluación de las
quejas de los empleados, evaluación de la compensación y de
programas y políticas).
> Experimentación de técnicas de personal: permite la comparación
entre un grupo experimental y uno de control en condiciones realistas.

82
William B. Wrther, Jr. y Heith Davis "Administración de Personal y Recursos Humanos", Ed. Me.
GrawHill, 1995

87
 Hay varios aspectos inconvenientes de la experimentación. Muchos
gerentes son renuentes a ella, debido al potencial de problemas en la
moral del grupo y a la posible desconfianza que se genera entre los no
seleccionados para participar en los programas. Los empleados que son
parte de los grupos experimentales pueden considerarse manipulados.
El experimento puede arrojar resultados que no sean totalmente claros o
confiables, debido a cambios en el entorno laboral o simplemente por el
contacto diario y el intercambio de información que puede ocurrir entre
los grupos.
> Información externa: las comparaciones con otras organizaciones y
con el entorno proporcionan perspectivas para evaluar las políticas de la
institución. Ciertos datos externos se pueden obtener con relativa
facilidad, en tanto otros requieren considerables esfuerzos. Los datos
más difíciles de obtener se refieren a información especializada sobre la
competencia.

3.6.1. MODELO COSO.

La actual definición del control interno emitida por The Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission de los Estados Unidos de
Norteamérica, a través del documento denominado "Control Interno-Marco
Integrado" mejor conocido como el Modelo de Control COSO, amplía el concepto
de la siguiente manera:
"...un proceso... efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por la
Administración y por otro personal... diseñado para proporcionar a la
administración un aseguramiento razonable con respecto al logro de los
objetivos...83"

En este sentido se entiende que el control interno se encuentra sobre las personas
y, en consecuencia, en cualquier parte de los sistemas, procesos, funciones o

83
Exposición de Banco de México , V Reunión de Auditores Internos de Banca Central, 2003
88
actividades y no en forma separada como teóricamente se pudiera interpretar de
los enunciados del proceso administrativo, que declara que la administración
organiza, planea, dirige y controla.

La estructura del control interno, propuesta por el modelo COSO, identifica cinco
componentes interrelacionados:
1. Ambiente de Control: Es el elemento que proporciona disciplina y
estructura. El ambiente de control se determina en función de la integridad y
competencia del personal de una organización; los valores éticos son un
elemento esencial que afecta a otros componentes del control. Entre sus
factores se incluye la filosofía de la administración, la atención y guía
proporcionados por la dirección general, el estilo operativo, así como la manera
en que la dirección confiere autoridad y asigna responsabilidades, organiza y
desarrolla a su personal.
2- Evaluación de riesgos: Es la identificación y análisis de los riesgos que se
relacionan con el logro de los objetivos; la administración debe cuantificar su
magnitud, proyectar su probabilidad y sus posibles consecuencias. En la
dinámica actual de los negocios, se debe prestar especial atención a:
> Los avances tecnológicos.
> Los cambios en los ambientes operativos.
> Las nuevas líneas de negocios.
> La reestructuración corporativa.
> La expansión o adquisiciones extranjeras.
> El personal de nuevo ingreso.
> El rápido crecimiento.
El enfoque no se determina en el uso de una metodología particular de
evaluación de riesgos, sino en la realización de la evaluación de riesgos como
una parte natural del proceso de planeación.
3. Actividades de control: Las actividades de control ocurren a lo largo de la
organización, en todos los niveles y todas las funciones, incluyendo los

89
procesos de aprobación, autorización, conciliaciones, etc. Las actividades de
control se clasifican en:
> Controles preventivos.
> Controles detectivos.
> Controles correctivos.
> Controles manuales o de usuario.
> Controles de cómputo o de tecnología de información.
> Controles administrativos.
Las actividades de control deben ser apropiadas para minimizar los riesgos;
el personal realiza cada día una gran variedad de actividades específicas
para asegurarse que la organización se adhiera a los planes de acción y
al seguimiento de la consecución de objetivos.
4.Información y comunicaciones: Se debe generar información relevante
y comunicarla oportunamente, de tal manera que permita a las
personas entenderla y cumplir con sus responsabilidades.
5. Monitoreo: Los controles internos deben ser "monitoreados"
constantemente para asegurarse que el proceso se encuentra operando
como se planeó y comprobar que son efectivos ante los cambios de las
situaciones que les dieron origen. El alcance y la frecuencia del monitoreo
dependen de los riesgos que se pretenden cubrir. Las actividades de
monitoreo constante pueden ser implantadas en los propios procesos del
organismo o a través de evaluaciones separadas de la operación, es decir,
mediante auditoria interna o externa. Los controles internos se deben
implementar en los procesos de la entidad, sin inhibir el desarrollo del
proceso operativo. Los controles que hacen que la ejecución sea lenta, son
evitados, lo cual puede ser más dañino que no tener controles, debido al
falso sentido de seguridad.

Los controles son efectivos cuando en los procedimientos no se les

recuerda constantemente de su existencia.

90
 3.6.2. MODELO COSO.

Dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados

(CICA), a través de un consejo encargado de diseñar y emitir criterios o
lineamientos generales sobre control. El consejo denominado The Gritería
of Control Board rniitió, el modelo comúnmente conocido como COCO.84

EI modelo busca proporcionar un entendimiento del control y dar respuesta

a las endencias que se observan en los desarrollos siguientes:
> En el impacto de la tecnología y el recorte a las
estructuras organizacionales, que han propiciado un mayor énfasis
sobre el control a través de medios informales, como la visión
empresarial compartida, comunión de valores y una comunicación mas
abierta.
> En la creciente demanda de informar públicamente acerca de
la efectividad del control, respecto de ciertos objetivos.
> En el énfasis de las autoridades para establecer controles, como
una forma de proteger los intereses de los directivos. Algunas
autoridades financieras han establecido procedimientos y protocolos de
información, aplicables a las instituciones bajo su jurisdicción.

EI modelo pretende proporcionar bases consistentes para dichos

requerimientos reguladores, de tal manera que permitan a las autoridades
cumplir sus objetivos, sin que con ello se establezcan requerimientos
excesivos que pudieran atentar contra la eficiencia de la gestión.

El propósito del modelo es desarrollar orientaciones o guías generales

para el diseño, evaluación y reportes sobre los sistemas de control dentro
de las organizaciones, incluyendo asuntos gubernamentales en el
sector público y privado.

84
Exposición de Banco de México , V Reunión de Auditores Internos de Banca Central, 2003
91
En la estructura del modelo, los criterios son elementos básicos para
entender y, en su caso, aplicar el sistema de control que se comenta. Se
requieren adecuados análisis y comparaciones para interpretar los criterios
en el contexto de una organización en particular, y para una evaluación
efectiva de los controles implantados.

El modelo prevé 20 criterios agrupados en cuanto al:

> Propósito
1. Los objetivos deben ser comunicados.
2. Se deben identificar los riesgos internos y externos que afecten
el logro de objetivos.
3. Las políticas para apoyar el logro de objetivos deben
ser comunicadas y practicadas, para que el personal
identifique el alcance de su libertad de actuación.
4. Se deben establecer planes para guiar los esfuerzos.
5. Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros e
indicadores de medición del desempeño.
> Compromiso
1. Se deben establecer y comunicar los valores éticos de
la organización.
2. Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben
ser consistentes con los valores éticos de la organización y con el
logro de sus objetivos.
3. La autoridad y responsabilidad deben ser claramente
definidos y consistentes con los objetivos de la organización,
para que las decisiones se tomen por el personal apropiado.
4. Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo
de la información.
> Aptitud
1. El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas
necesarios para el logro de objetivos.

92
 2. El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la
organización.
3. Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante
para el logro de objetivos.
4. Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una
organización deben ser coordinadas.
5. Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte
integral de la organización.
> Evaluación y aprendizaje
1. Se debe monítorear el ambiente interno y extemo para identificar
información que oriente hacia la reevaluación de objetivos.
2. ES desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores.
3. Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser
revisadas periódicamente.
4. Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la
medida en que cambien los objetivos y se precisen deficiencias en la
información.
5. Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos
modificados.
6. Se debe evaluar periódicamente el sistema de control e informar de
los resultados.

Las guías sobre control establecen criterios para un efectivo control en una
organización. Un control efectivo puede apoyar el éxito de una organización en
diferentes formas:
> Al personal, al desarrollar sus funciones puede ejercitar su juicio y
creatividad, al tiempo que administra o controla los riesgos de que ocurran
acciones indebidas.
> El personal tiene la flexibilidad de impulsar cambios en la organización o
gestión, al tener un adecuado conocimiento de los riesgos.

93
 > El personal posee información confiable y está en aptitud de usarla al
momento oportuno y al más adecuado nivel en la organización.
> La organización puede lograr mejoras en la efectividad y eficiencia y
obtener mayor confianza por parte de terceros interesados.

Las organizaciones que pretendan aplicar los lineamientos de COCO, deberán

tener un claro conocimiento y consideración de los cinco componentes que
conforman el Marco Integrado de Control Interno publicado por COSO.

Estos factores son iguales al modelo americano COSO, pero con una propuesta
diferente en la manera de la aplicación práctica.
Se parte de la idea de que la unidad más pequeña en una organización es la
persona, tomada individualmente. Una persona ejecuta una tarea guiada por el
entendimiento de:
> Su propósito (objetivo).
> El apoyo en su capacidad o aptitud para alcanzarlo (información,
herramientas y habilidades).
> El sentido de compromiso e involucramiento para realizar debida
y oportunamente su tarea.
> Que la misma persona deba vigilar y evaluar su desempeño.
> Finalmente, es importante reiterar que la misma persona deberá vigilar
y evaluar su desempeño, al igual que su entorno, para aprender de
la experiencia y poder ejecutar mejor su tarea, así como para introducir
los cambios necesarios.

En este sentido, si se desea aplicar este modelo en una organización, la unidad a

considerar puede ser toda la entidad, una agencia o dependencia de la misma, o
subunidades como pueden ser divisiones o departamentos.

94
 El control comprende los elementos de una organización que tomados
en conjunto, apoyan al personal en el logro de sus objetivos
organizacionales, los cuales se ubican en las categorías generales siguientes:
>Efectividad y eficiencia de las operaciones. Incluye objetivos
relacionados con metas de la organización, tales como:
> Servicios al cliente.
> Salvaguarda y uso eficiente de recursos.
> Cumplimiento de obligaciones sociales.
> Protección de recursos contra pérdida o uso indebido.
> Confiabilidad de los reportes internos y externos.
> Adecuado mantenimiento de registros contables.
> Información confiable para uso de la organización y la publicada para
información de terceros.
> Protección de los registros contra accesos indebidos.
> Cumplimiento de leyes, disposiciones y políticas internas. En esta
definición del control se entiende que el mismo conlleva la
responsabilidad de identificar y reducir los riesgos, con mayor énfasis
en aquellos que pudieran afectarla viabilidad y éxito de la organización,
tales como:
> Deficiente capacidad para identificar y explotar oportunidades.
> Deficiente capacidad para responder a riesgos inesperados.
> Ausencia de información definitiva e indicadores confiables para
toma de decisiones.
La estructura del modelo canadiense requiere de creatividad para su
interpretación y aplicación y es adaptable a cualquier organización una vez que
se adecua a las necesidades de sus propios intereses, o usarla de referencia
para desarrollar un modelo propio.

3.6.3. AUDITORIA EN LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS

La auditoria de recursos humanos puede definirse como "el análisis de las
políticas y prácticas de personas en una organización y la evaluación de
su

95
 funcionamiento actual, como soporte en el rediseño de la gestión estratégica de los
recursos humanos".85

El propósito principal de la auditoria de recursos humanos, es mostrar cómo está

funcionando la gestión, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales
para la organización y que no justifican su costo, y prácticas y/o condiciones que
deben realizarse o incrementarse para garantizar una gestión con eficacia.

El sistema de recursos humanos requiere de patrones o modelos, los cuales son

criterios que le permiten mantener un control sistemático de la comparación de los
resultados, con los objetivos organizacionales alcanzados, y es por medio de esa
comparación que podemos verificar qué correcciones y ajustes debe realizar el
sistema.

Los tipos de criterios o indicadores que se utilizan en el sistema de auditoria de

recursos humanos son:
1. Criterios de cantidad: se expresan en números, cantidades como son,
porcentajes de rotación, número de empleados, número de dimensiones,
etc.
2. Criterios de calidad: se relacionan con aspectos no cuantificables de
forma directa, pero que son muy significativos, por ejemplo, métodos de
selección de empleados, resultados de capacitaciones, logros de objetivos y
evaluación de desempeño, entre otros.
3. Criterios de tiempo: Son indicadores del tiempo de reacción en la
ejecución de las normas y procedimientos, que apoyan las políticas de la
auditoria de recursos humanos y ello mide la eficiencia de la gestión, por
ejemplo, periodo de nombramiento de personal, tiempo de procesamiento de
una acción de nóminas, etc.

85
Manuel Villoría, "Gestión de recursos humanos en las administraciones públicas: Instrumentos de
actualización estratégica" pp. 33-35, España 1999
96
 4. Criterios de costos: son los costos directos e indirectos de los diferentes
procesos, como rotación de personal, tiempo de capacitación, costos
beneficio de la capacitación y obligaciones sociales entre otras.

De modo general, los criterios permiten la evaluación y el control por medio de la

comparación de los resultados y del desempeño. Hacerla durante el desempeño
resulta mucho más confiable, porque se está ante la medición de la ejecución de
una operación, es decir, que es una evaluación actual realizada sobre un proceso
no terminado.

De esta manera la auditoria informa que muchas de las actividades planificadas y

organizadas, o lo que es peor, algunas ni siquiera lo son, de antemano muestran
durante su ejecución, dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y
superadas, con el fin de evitar males mayores.

La función de la auditoria es fundamentalmente educativa, ya que cuando es bien

realizada permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores, para
diagnosticar problemas que impactan todos los procesos administrativos y
operacionales de las organizaciones.

Según Dale Yoder, "las auditorias de recursos humanos pueden mostrar el cambio
del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención, con el fin de
vigilar la administración del potencial humano, para garantizar el éxito de las
organizaciones. A través de éstas se presentan los indicadores de calidad de
liderazgo, de motivación en el trabajo, de la eficiencia en la supervisión y del
crecimiento continuo de los empleados y funcionarios de manera individual'86. En
suma las auditorias de recursos humanos permiten verificar:

86
DaleYoder en Idalberto, Chiavenato, "Administración de Recursos Humanos" Ed McGraw Hill,
México 1995, p490
97
 1. Hasta que punto la política de recursos humanos se basa en una teoría
aceptable como parte de las políticas que forman parte del plan
estratégico de la gestión que acompaña
2. Hasta que punto la práctica y los procedimientos son adecuados a las
políticas y a tal estrategia.

La presente evaluación de los resultados de la auditoria de recursos humanos en

el Museo el Rehilete, permite establecer condiciones para evaluar si los resultados
de la gestión de recursos humanos se ejecutan de acuerdo a los criterios
establecidos en el instrumento de investigación para el cumplimiento de los
objetivos y de la visión y misión del organismo.

3.7. SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El control interno es "un proceso efectuado por la gerencia y demás personal de la
entidad, para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos,
veracidad de la información, efectividad, eficiencia y economía de las
operaciones y del cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, mediante la
interrelación de sus componentes; siendo la máxima autoridad la responsable
de su implementación, aún cuando las actividades de control se realicen por
niveles inferiores de la entidad87".

3.7.1 COMPONENTES
El control interno está conformado por la interrelación de los siguientes
componentes:
3.7.1.1 El ambiente de control: establece el modelo de una
organización, influenciada por la cultura de control de su personal.
Constituye el fundamento de los otros componentes del control interno,
proporcionando disciplina y estructura.
El ambiente de control interno comprende los siguientes factores: > Valor
de integridad y ética

87
www. cortedecuentas.gob.sv
98
 > Compromiso con la competencia
> Consejo consultivo o participación del comité de auditoria
> Filosofía de la máxima autoridad y su estilo operativo
> Estructura organizacional
> Asignación de autoridad y responsabilidad
> Políticas y prácticas de recursos humanos
3.7.1.2 Valoración del riesgo, es la identificación y el análisis de los riesgos
importantes para lograr los objetivos, formando una base para la determinación
de la forma en que los riesgos deben ser manejados.
> Los riesgos pueden surgir o cambiar, debido a
circunstancias tales como:
> Cambios en el ambiente regulatorio u operacional
> Nuevo personal
> Sistemas nuevos o reorganizados de información
> Nuevas tecnologías
> Nuevas actividades
> Reestructuración de la entidad
> Nueva legislación
3.7.1.3 Las actividades de control: constituyen las políticas y procedimientos
que ayudan a garantizar que las directrices de la máxima autoridad son llevadas
a cabo. El auditor deberá tener entendimiento de las principales actividades de
control, para considerarlo en la planificación de la auditoría, ejecución de las
pruebas y emisión del informe correspondiente.
Entre estas están:
> Realización de revisiones
> Procesos de información
> Controles físicos
> Segregación de funciones
3.7.1.4 La información y comunicación: representan la identificación,
captura e intercambio de información en una forma y tiempo que permitan

99
 a las personas llevar a cabo sus responsabilidades. El auditor deberá
obtener suficiente conocimiento de la práctica de la entidad para
comunicar la información financiera, operativa, responsabilidades y
asuntos importantes.
3.7.1.5 La vigilancia: es un proceso que asegura la calidad del control
interno después de ejecutadas las operaciones. Este proceso está
acompañado de actividades continuas de auditoría, autoevaluaciones por
cada responsable.

3.7.2 OPERACIONES Y CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

Los controles relativos a operaciones y cumplimiento de objetivos, pueden ser
importantes para una auditoría, si corresponden a información que el auditor
evalúa o usa en la aplicación de los procedimientos de auditoría. Por ejemplo, los
controles correspondientes a información no financiera, tales como informes de
labores, detección del incumplimiento de disposiciones legales que pueden tener
un director e importante efecto sobre la misión de la Corte de Cuentas.

3.7.3 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO

El control interno, no importa que tan bien fue diseñado, puede proporcionar
solamente una razonable seguridad a la máxima autoridad y al consejo
consultivo, con relación a la realización de los objetivos de control de una
entidad. La probabilidad del cumplimiento de los objetivos, está afectada por
limitaciones inherentes al control interno.

3.7.4 ENTENDIMIENTO DEL CONTROL INTERNO

La evaluación del control interno es uno de los aspectos más importantes en el
trabajo de auditoría; por lo tanto, el auditor necesita adquirir una
comprensión suficiente de la forma en que opera el control interno, para
planear sus evaluaciones y revisiones; la comprensión incluye conocer el

100
diseño de políticas, procedimientos, registros y demás normas administrativas,
contables y operativas.

3.7.5 CONSIDERACIONES SOBRE LA EVALUACIÓN DEL CONTROL

INTERNO
La evaluación del control interno proporcionará los elementos necesarios para
determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de las pruebas sustantivas y
de control. Un factor clave del éxito en la optimización de los recursos y tiempo
de que dispone auditoría, es la planificación adecuada; esta se fundamenta
principalmente en la comprensión y evaluación del control interno, la cual debe
quedar debidamente documentada.

3.7.6 MÉTODOS PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO

3.7.6.1 Método descriptivo
En estas descripciones deben narrarse las operaciones examinadas tal y
como se están efectuando e inmediatamente identificar las fallas o
deficiencias que constituyen riesgos de control y presentar las
recomendaciones correspondientes.

3.7.6.2 Método gráfico

Este método inicia con el entendimiento del sistema y del nivel de riesgo en
las operaciones operativas y administrativas de una entidad, por medio de
cuadros y gráficas del flujo, identificando los puntos donde están
definidas las medidas de control.

3.7.6.3 Método de cuestionario

Se refiere a la utilización de cuestionarios elaborados por los auditores, en el
cual se incluyen preguntas encaminadas al conocimiento de cómo se
manejan las operaciones y quiénes son los funcionarios o empleados
responsables de cada función. Generalmente estos cuestionarios se

101
 formulan de tal forma que las respuestas positivas, indican fortaleza de
controles y las respuestas negativas, deficiencias o debilidades.

3.7.7 ENFOQUE GLOBAL DEL CONTROL INTERNO

Los enfoques que pueden aplicarse en la evaluación del control interno,
son:
> Enfoque de confiabilidad. El riesgo de control es de moderado
a bajo, respecto a uno o más objetivos de auditoría y se puede
dar énfasis a la evaluación del control interno para obtener
su confiabilidad.
> Enfoque sustantivo La evidencia de auditoría es
primordialmente de naturaleza sustantiva y se concentra en la
existencia o evidencia de errores monetarios en las
transacciones, no se tiene confianza en el control interno.

3.7.8 EVALUACIÓN DEL RIESGO DE AUDITORIA

De acuerdo a la evaluación efectuada en forma individual a cada componente
del control interno; el control circundante general se valúa como fuerte,
satisfactorio o débil. El efecto de la evaluación del control es el siguiente:
> Fuerte: estimula y respalda un enfoque de confiabilidad.
> Satisfactorio: soporta un enfoque de confiabilidad.
> Débil: sugiere un enfoque sustantivo para la mayoría de los
objetivos de auditoría. Además, se aumenta el nivel de
escepticismo profesional del auditor.

El resumen anterior fundamenta la propuesta objeto de este trabajo a través de un

análisis previo de la situación actual del museo el Rehilete; de cómo se realizan
sus funciones (Diagnóstico); de las oportunidades y amenazas que se observan
como parte de la estructura organizacional del museo a nivel externo y de las
fortalezas y debilidades como variables internas del organismo.

102
 CAPITULO 4

AUDITORIA AL FACTOR HUMANO DEL MUSEO EL REHILETE

4.1. IMPORTANCIA DE LAS AUDITORIAS DE RECURSOS HUMANOS

Toda organización está integrada por tres recursos: humanos, materiales y
financieros, los cuales son coordinados hacia un objetivo común. Todos los
recursos son importantes, sin embargo el que garantiza la obtención de metas y
objetivos del organismo son los recursos humanos, definidos por los países Asia
Pacífico Sur (A.P.S), como el activo más importante de toda organización.88

La auditoría de recursos humanos, es un examen de fiscalización que determina el

uso eficaz y eficiente de estos recursos en el logro de las metas y objetivos del
organismo.

La primera fase del proceso de fiscalización, es la planificación de la auditoría,89

que además de fijar sus objetivos, prevé la aplicación de normas y técnicas de
aplicación y aceptación general.

Las técnicas de auditoría de los recursos humanos, pueden ser verbales,

oculares y escritas, dentro de éstas se identifican: la observación, el
análisis, la comparación, las entrevistas, la certificación, los documentos y otros.

Estas técnicas se aplicaron para construir las evidencias, producto de las

debilidades en el control interno, en el uso de los recursos humanos para disminuir
los riesgos normales de la auditoría90.

Dentro de los posibles riesgos encontramos:

> Inherente: producido por una omisión involuntaria de la entidad o
del auditor.
> Detección: un hallazgo o irregularidad no identificada por el auditor.

88
Gary Dessley, "Administración de Personal, Ed. Prentice Hall, Hispanoamericana, México, 1997
89
Jácome Martínez José María: "Planificación Administrativa", Publicaciones ONAP, 1993
90
Davis, Keith, "Comportamiento Humano en el Trabajo", Ed. McGraw Hill, México, 1993
103
 > Muestreo: el auditor trabaja con datos seguidos de una muestra del
universo del organismo, pudiendo excluir evidencias importantes no
seleccionadas.

Estos riesgos naturales de la auditoría son disminuidos, cuando el personal de

auditoria seleccionado reúne la experiencia y capacidad para la aplicación rigurosa
de las técnicas de auditoría, que permiten la formación de evidencias
competentes y oportunas.

La auditoría de recursos humanos del Museo el Rehilete desarrolla evidencias

que permiten emitir una opinión final, que determina si los recursos humanos
se administran con eficiencia y eficacia, en la obtención de las metas y objetivos
de servicio del organismo.

Después de la planificación en el proceso de fiscalización, se aplicó un

formulario de entrevistas al personal del Museo el Rehilete con el objetivo de
determinar los departamentos que representan áreas críticas, para seleccionar
dentro de la muestra, las áreas que no representan dificultades o deficiencias,
éstas son excluidas del proceso fiscalizador, ya que no existen valores a
agregar o a mejorar, frente a otros con evidentes deficiencias91.

En la fase final la auditoría concluye con un informe final, que describe los
hallazgos identificados en las áreas críticas, examinadas y evidenciadas en los
documentos y papeles de trabajo del auditor.

La importancia de la auditoría de los recursos humanos es su valor agregado, es

decir, su contribución para mejorar la administración de los recursos coordinados
con eficiencia y eficacia.

Posteriormente se emiten una serie de recomendaciones las cuales incluyen la

necesidad de un plan estratégico de capacitación en los casos, en que las
deficiencias encontradas tuvieron como causa la falla de preparación técnica
del

91
Bennis, W. "Transformative Powe and Leaderships", University of Illinois, Press, USA, 1994
104
personal, así como reestructuración organizacional y movilidad del personal a
otras áreas donde pude ser más eficiente.

4.2 PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA

Los Procedimientos de Auditoria más frecuentes en el área de Recursos
Humanos, los cuales se explican de forma detallada y dentro de un contexto
global, en el Programa de Trabajo, son los siguientes92:
¾ Revisión y análisis de las fluctuaciones significativas en el importe bruto de
las nóminas y en los costos totales de sueldos y salarios.
¾ Revisión y análisis de las variaciones anormales entre los costos totales de
sueldos y salarios, y entre los costos presupuestados y los que realmente
se han devengado.
¾ Evaluar la racionabilidad del importe del gasto por sueldos y salarios del
ejercicio así como del importe de la seguridad social a cargo del organismo.
¾ Revisión de la coincidencia entre la contabilidad del organismo (cuenta de
retenciones practicadas y Segundad social a cargo del organismo y del
trabajador) y los importes declarados a la Hacienda Pública y a
la Segundad Social.
¾ Análisis de toda aquella documentación contable que se considere
oportuno, con el fin de cumplir adecuadamente con los Objetivos de
Auditoría de esta área.

El programa de trabajo para el área de Recursos Humanos debe contener

básicamente los siguientes puntos:

1. Aspectos Generales:
¾ Revisión y actualización de procedimientos contables y de control
interno en esta área.
¾ Resumen de puntos fuertes y débiles para determinar el
alcance y oportunidad de los procedimientos de auditoría aplicables.

92
Gallizo, JL "Procedimientos de auditoría de Recursos Humanos", Ed. Pirámide, 2000
105
> Resumen de sugerencias o recomendaciones para mejorar el control interno
y comentarios con el encargado del trabajo y con la Dirección de la entidad.
2. Aspectos Específicos;
> Selección de un determinado número de fichas o expedientes del personal, y
comprobar su adecuada y completa documentación, mediante:
-Revisión de la inclusión de dichos trabajadores en el libro de
matrícula.
-Revisión que todas las nóminas devengadas por el empleado están
recogidas en el expediente.
-Verificación de las condiciones contractuales y vigencia de la relación
laboral.
> Selección de un determinado número de meses, de cada uno de los
empleados seleccionados en el punto anterior y comprobar la adecuada
confección y contabilización del recibo salarial, mediante:
- Comprobar que el sueldo base está conforme a lo estipulado en el
tabulador aplicable.
- Comprobar que la remuneración y el recibo salarial esta conforme con
las condiciones del contrato de trabajo, el cual debe estar vigente para
el mes seleccionado.
- Las operaciones aritméticas en la nómina han sido correctamente
calculadas.
- Revisar que el porcentaje de la retención aplicada por la institución está
de acuerdo a las condiciones familiares y personales del trabajador
contempladas en la normativa fiscal vigente.
El trabajador ha sido correctamente incluido en la relación nominal del
mes en cuestión en cuanto a la Seguridad Social.
- En el caso de que existan anticipos verificar la adecuada
contabilización y su deducción en el recibo salarial del mes siguiente.
Comprobar la adecuada contabilización del importe de la deuda
contraída por la empresa en concepto de vacaciones y

106
 gratificaciones, teniendo en cuenta el principio de devengo,
reflejando el gasto por sueldos y salarios correspondiente. - Verificar que
por un lado, la nómina ha sido pagada al trabajador, y por otro, que se
ha ingresado en la Seguridad Social, el importe de la Seguridad Social a
cargo de la institución más la cifra a cargo del trabajador (en el mes
siguiente).
> Verificar que el importe registrado como gasto por Seguridad Social a cargo
de la empresa es razonable.
> Obtención de un resumen-listado acumulado anual de nóminas por
trabajador y mes, y comprobar que los totales anotados coinciden con los
importes contabilizados.
3. Información a incluir en el informe:
> Revisión de toda aquella información que se va a desglosar en el informe
referente a los gastos de personas, sistemas de aportación a planes de
pensiones.
4. Conclusiones y Revisión:
> Redactar un breve memorandum general sobre el trabajo realizado y los
principales problemas detectados; concluyendo sobre el trabajo realizado.
> Revisar el trabajo por la persona última responsable del mismo y cerrar
todos los puntos de revisión existentes, incluyendo un resumen de los
puntos de control interno observados para discutir con los responsables de la
compañía a efectos de inclusión en el informe de control interno.

4.2.1 SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Cuanto mayor sea la organización y más descentralizada sea su estructura,
mayor será la necesidad de control respecto de los recursos humanos. La
palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de su
función o del área específica en que se aplique.

107
Puede ser la función administrativa y gerencial de control, en este caso, el
control hace parte del proceso administrativo, conjuntamente con la planeación la
organización y la dirección.

Puede ser el conjunto de los medios de regulación de un sistema u organización.

Es el caso de las tareas específicas que el controlador aplica en una institución.
El control en un sistema automático que mantiene un grado constante de flujo o
funcionamiento del sistema total. El mecanismo de control detecta cualquier
desvío de los patrones normales y permite la debida regulación de proceso.

Para Sherwin, la esencia de control "es la acción que ajusta las operaciones a los
patrones predeterminados, y su base es la información que los gerentes reciben".
Koontz y O'Donnell creen que el control "es la función administrativa que consiste
en medir y corregir el desempeño de los subordinados, con el fin de asegurar
que los objetivos de la empresa y los planes delineados para alcanzarlos se
realizan".

El control no consiste solo en verificar si todo va de acuerdo con el plan

adoptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos, tiene por
objetivo señalar las fallas y los errores para rectificarlos y evitar reincidir en
ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y actos.

4.2.1.1 PROCESO DE CONTROL

El control se ejecuta por medio de una serie de etapas, que forman un
proceso.
Todo control esta compuesto de cuatro etapas:
> Establecimiento de patones deseados.
> Observación del desempeño.
> Comparación del desempeño con los patrones deseados.
> Acción correctiva.

108
El proceso de control actúa en el sentido de ajustar las operaciones a
determinados patrones previamente establecidos y funciona de acuerdo con la
información que recibe. Esta información permite realizar una acción correctiva
que es la base de control. El control implica una comparación con patrones
previamente establecidos para permitir que se implante la acción correctiva
cuando ocurra un desvío que no puede aceptarse.

La acción correctiva apropiada puede implicar el ejercicio de autoridad y de

dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. La acción correctiva
apropiada puede ser también la revisión y alteración de los patrones existentes,
si estos se establecieron de manera inadecuada, para ajustarlos a la realidad de
los hechos o de las posibilidades del organismo.

La administración crea mecanismos para controlar todo los aspectos posibles

de las operaciones de la institución. Para ambos, los principales usos de los
controles organizacionales son:
> Estandarizar el desempeño, por medio de inspección, supervisión,
procedimientos escritos o programas de producción.
> Proteger de robos, desperdicios y abusos los bienes de la
institución: mediante exigencia de registros escritos,
procedimientos de auditoria y división de responsabilidades.
> Estandarizar la calidad de productos o servicios que ofrece el
organismo: mediante entrenamiento de personal,
inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de
incentivos.
> Limitar la autoridad que esta siendo ejercida por las
diferentes áreas del organismo, mediante la descripción de

109
 cargos, directrices y políticas, reglas y reglamentos y sistemas de
auditoria.
> Medir y Dirigir el desempeño de los empleados: utilizando
sistemas de evaluación del desempeño de personal:
supervisión directa, vigilancia y registro, incluida la información
sobre producción.

La administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y

una función de staff, que tiene algunas operaciones y controles
centralizados en el organismo de staff y otras descentralizadas y
distribuidas en los organismos de línea. Se hace necesario un sistema
integrado de recolección, procesamiento, almacenamiento y suministro de
información importante de los recursos humanos para que tanto las
recomendaciones y los servicios de staff como las decisiones de línea
sean adecuados a cada situación. Lo importante es que dentro de la
organización haya una base de datos de recursos humanos, que sea
capaz de abastecer una sistema de información sobre el personal,
además de un sistema de auditoria capaz de regular su funcionamiento.

4.2.2 BASE DE DATOS Y SISTEMA DE INFORMACIÓN

Desde el punto de vista de la teoría de la decisión, la organización puede ser
entendida como una serie de grandes redes de información que relacionan las
necesidades de información de cada proceso decisorio con las fuentes de
datos. Aunque están separadas estas redes de información se superponen e
interactúan.

El procesamiento de datos puede ser:

> Manual: cuando se efectúa manualmente, utilizando fichas, talonarios,
mapas, etc., con o sin la ayuda de maquinas de escribir o de
calculadoras.

110
> Semiautomático: Cuando se utilizan maquinas de contabilidad en las cuales
el operador introduce fichas o talonarios uno tras otro y después de
recibir la ficha y los datos iniciales la maquina realiza numerosas
operaciones consecutivas ya programadas sin la intervención de
operador.
> Automático: cuando la máquina es programada para que realice
determinado conjunto de operaciones, desarrolle toda la secuencia sin que
haya necesidad de intervención humana entre un ciclo y los siguientes.

4.2.2.1 BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS

La base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos
debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de
información. En realidad la base de datos es un conjunto de archivos
relacionados lógicamente organizados de manera que se mejore y facilite el
acceso a los datos y se elimine la redundancia. La eficiencia de la información
es mayor con la ayuda de la base de datos, porque los datos lógicamente
relacionados permiten la actualización y el procesamiento integrado y
simultáneo. Esto reduce incoherencias y errores que ocurren en razón de que
se presentan archivos dobles. Es bastante común que exista software que
ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar
informes.

El área de recursos humanos la base de datos puede obtener y almacenar

datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:
> Datos personales de cada empleado que, conforman un registro de
personal.
> Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de
cargos.
> Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que
constituyen un registro de secciones.

111
 > Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituyen un
registro de remuneración.
> Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y
actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

El sistema de información de recursos humanos obtiene datos e información

de los empleados, del ambiente empresarial y del ambiente externo. Este flujo
de datos experimenta un trabajo de recolección, procesamiento y utilización.

Por otra parte, la información puede ser dirigida al nivel institucional o

estratégico, al intermedio o al operativo, bien sea que se refiera a decisiones,
seguimiento y control o ejecución, respectivamente. De cualquier manera, un
sistema integrado de información de recursos humanos debe agrupar una
variedad de información obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.

4.2.2.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Sistema de información es un conjunto de elementos interdependientes
(subsistema), lógicamente asociados, para que a partir de su interacción se
genere la información necesaria para la toma de decisiones. Como la
administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una
función de staff, esta área debe abastecer a todo el organismo de información
importante acerca de personal que existe en cada una de las áreas para que se
puedan administrar de manera adecuada.

El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere

observación sistemática y un análisis y evaluación del organismo, o de sus
subsistemas, y de sus respectivas necesidades de información. Un sistema de
información debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de información
para que sea proyectada hacia cada grupo de decisiones.

112
 En lo fundamental, el sistema de información es la base de proceso
decisorio de la organización.

4.2.2.2.1 LA PLANEACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

DE RECURSOS HUMANOS
Un sistema de información de recursos humanos utiliza, como
fuente de datos, elementos suministrados por:
> Base de datos de recursos humanos.
> Reclutamiento y selección de personal.
> Entrenamiento y desarrollo de personal.
> Evaluación del desempeño.
> Administración de salario.
> Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos,
disciplina, etc.,
> Estadísticas de personal.
> Higiene y seguridad.
> Jefaturas respectivas, etc.

El sistema de información debe planearse e implementarse para

alcanzar determinados objetivos. El logro de estos objetivos es
lo que permitirá evaluar la eficacia del sistema.

Con lo anteriormente citado sobre los procedimientos de auditoría de recursos

humanos y los sistemas de control y evaluación de control interno, se puede
observar que solo se contemplan los aspectos relacionados con el sistema
contable, pero no aborda los aspectos que en este trabajo de investigación se
manejan como lo son: la cultura y el comportamiento organizacional, la evaluación
desempeño, así como los factores que influyen en el personal para el logro de s
objetivos del organismo.

113
 El presente trabajo de investigación tiene cómo propósito el auditar
los procedimientos de auditoría relacionados con el comportamiento del personal,
así como el nivel de satisfacción del empleado en sus funciones laborales.

4.3. PLANEACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Toda investigación parte de una idea, es decir, de conceptos teóricos o de la
observación de hechos de la realidad. En este caso, la propuesta del modelo se
origina del proceso de la Administración de Recursos Humanos en el Museo el
Rehilete, el cual se ha desarrollado a lo largo del devenir histórico del organismo,
como un esquema que ha tratado de prever los problemas que pudieran
presentarse, pero no se ha hecho desde ningún marco teórico; solamente se ha
ido construyendo de manera empírica, sin embargo, dicho esquema es susceptible
de ser mejorado. La problemática que tiene que ser superada se origina en el
desfase que plantean las exigencias del modelo educativo-cultural actual del
Museo el Rehilete.

Ante las circunstancias planteadas imputables a este modelo, el organismo, junto

con su personal, ha optado por crear un nuevo modelo congruente con el
momento histórico, social, científico y tecnológico; en el que a partir de la
interacción de la investigación y extensión, se logre incidir en la formación de
personas, que a través del proceso enseñanza-aprendizaje que debe tener el
organismo, como característica fundamental, permita que los visitantes se
apropien de conocimientos, desarrollen habilidades, destrezas, actitudes y valores,
es decir, hacer del visitante un sujeto mas activo y participativo en el proceso
de su propia formación, y así pueda actuar en forma plena en una inserción a
los diversos campos profesionales.

El currículo permite lograr lo anterior a través de una dinámica, interactuante

entre el personal del organismo y el visitante; donde este último exterioriza sus
potencialidades, creatividad y asume una actitud interdependiente e interactuante
con un sentido científico-social.

114
El modelo adoptado por el Museo el Rehilete se soporta en una organización
científico-tecnológica sustentada por organizaciones afines y éstos a su vez están
conformados por áreas; que a su vez están integrados por departamentos donde
el trabajo se organiza de manera armónica e integral conjuntado las tres funciones
sustantivas93.

Dicho modelo privilegia al personal como un ente multifuncional con capacidad

para desarrollar la investigación, la enseñanza y la extensión. El modelo
promueve la equidad y el desarrollo de competencias y habilidades, la
autonomía, el fortalecimiento de la formación básica, la igualdad y por ende la
mejora de la calidad en el servicio.

Lo anterior exige un nuevo perfil y una nueva estructura para que las acciones
institucionales sean pertinentes, de calidad y a su vez de mayor cobertura,
donde lo administrativo coadyuve a lograr el cumplimiento de los retos que
plantea el nuevo modelo.

Las exigencias del nuevo perfil potencian conocimientos en las áreas de

computación, ciencias exactas, administración y recursos tecnológicos para
apoyar a la comunicación entre la exhibición y el visitante. Lo que entraña que el
recurso humano con estas características, sea más difícil de reclutar y conservar
dentro del organismo hasta su retiro.

Lo enunciado anteriormente planeta una definición clara del quehacer del

organismo con relación a la administración del recurso humano de las diferentes
áreas que lo integran; lo cual indudablemente llevará a subsanar que éstas
instancias organizacionales tengan que partir de un diagnóstico de necesidades
y de una caracterología profesional que debe tener el recurso humano a
contratar a través de los procedimientos que se propongan y suplir así, la
improvisación que

93
Davis, Keith, "Comportamiento Humano en el Trabajo", Ed. Me Graw Hill, México 1993
115
 el propio Museo el Rehilete ha acarreado y que se refleja en la contratación de los
recursos humanos no necesariamente con las características profesionales y
cualitativas que se requieren en cada uno de los puestos.

El reto que entraña la propuesta de este trabajo es que el modelo presentado

permitirá innovar la administración de personal actual, haciendo que los procesos
administrativos coadyuven con los procesos operativos para superar las
necesidades de los nuevos tiempos en cuanto a recursos humanos.

La propuesta central de este trabajo busca resolver esta problemática y entra

en un proceso permanente de revisión y ajustes para dar respuestas coherentes
en esta área del quehacer científico, tecnológico y cultural.

4.3.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

El Museo el Rehilete no está exento de las rápidas transformaciones que se
dan actualmente, como consecuencia de la globalización económica, lo que
plantea a las instituciones afines nuevos retos para dar respuesta a todos los
fenómenos que esto ha implicado y que no han podido ser resueltos
plenamente por la sociedad. Esta etapa de transición que experimenta el
mundo, afecta al Museo el Rehilete y consecuentemente a quienes trabajan en
él. Para responder a estas nuevas exigencias de formación de menores, el
museo ha tenido que modificar su proyecto de divulgación de la ciencia y la
tecnología que plantea nuevas necesidades de calificación profesional del
personal que ingresa y que ya existe en la institución; debe cumplirlas con
mayor rigor y para ello es necesario instrumentar acciones que permitan al
personal, alcanzar esta tipología de perfil, exigida por los diferentes programas
que constituyen la oferta del Museo el Rehilete, por lo tanto resulta pertinente
emprender acciones inmediatas que de alguna manera conlleven a dar
respuesta a la problemática que en esta materia enfrenta94.

94
Begler José, "Psicología de la Conducta" Encarta 1997
116
 Para tal efecto se requiere establecer una concepción teórica que dé pauta y
fundamento a la propuesta que se derivará del diagnóstico donde se
encontraron diversos elementos de la situación que guardan los procesos que
se realizan en las áreas del museo (Anexo 3).

De lo anterior se puede decir que los sistemas de administración de personal

"son producto del desarrollo de las propias instituciones a efecto de
adaptarse a la evolución social"95 en tanto que generalmente son influenciados
por los cambios que ocurren dentro como fuera de ella.

Ahora bien, a partir de la gama de definiciones y conceptos desarrollados por

los estudiosos de la administración de personal, se encontró que se derivan
algunas características fundamentales, tales como: el alcance que implica
desde la búsqueda del empleado idóneo hasta su retiro; la optimización de las
capacidades tanto físicas como intelectuales de capital humano para ía
consecución plena de los fines y metas de la institución; propiciar y mantener la
identidad entre los trabajadores y la institución; y la aplicación del proceso
administrativo, de manera que cada uno de los individuos tenga la posibilidad
real para desarrollarse y realizarse; mismas que habrán de tomarse en
consideración para el desarrollo de cualquier propuesta en esta materia,
tendiente a dar respuesta a las necesidades actuales.

Es indudable que cuando el Museo el Rehilete inicia sus actividades, el número

de personal es muy reducido y por lo tanto su administración no resultaba tan
complicada. Sin embargo para el primer año la plantilla se incrementa a 117
personas entre funcionarios, personal de confianza y guías, lo que ha
aumentado su grado de complejidad, fundamentalmente por la incorporación
de guías y por la dificultad que implica la evaluación cotidiana de sus
actividades, lo que plantea la necesidad de contar con un modelo de
administración de personal, que busque integrar intereses laborales del

95
Chruden Sheman "Administración de Personal" Ed. South Western Publishing, 1999, p.17

117
 personal con la visión, misión, objetivos y políticas del Museo el Rehilete y las
necesidades del entrono social con la demanda creciente de los servicios que
se ofrecen.

4.3.2. OBJETIVO
Precisar las fortalezas y debilidades administrativas que fomentan o coartan el
desarrollo del organismo, mediante un proyecto de investigación que evalúe el
sistema de administración de personal actual; así como implementar
instrumentos de diagnóstico estratégico - administrativo que colaboren a la
planeación administrativa, que interpreten las características del organismo y
que se cimienten en sistemas confiables de información para el logro de los
objetivos organizacionales.

4.3.3. JUSTIFICACIÓN
Para alcanzar los objetivos organizacionales, se tiene la obligación de diseñar,
establecer y alimentar el sistema de información requerida para tomar
decisiones sustentadas en la objetividad y para evitar la incertidumbre o la
improvisación. Esto requiere administrar información interna para conocer
cómo se interrelacionan los diferentes elementos que integran el sistema de
administración de personal con los demás campos de la organización.

La planeación administrativa deberá de proveer de los recursos tanto

materiales y financieros como humanos, para la realización de las actividades
programadas por las diferentes áreas.

El presente trabajo de investigación es trascendente para todas las áreas que

integran al organismo, ya que de la identificación de las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades depende el logro de los objetivos y metas
establecidos por cada una de ellas. Así mismo, el conocimiento de la situación
real por la que atraviesa la administración de los recursos humanos de la
organización y los sistemas administrativos diseñados para tal fin se puede

118
considerar que la implementación de un sistema administrativo adecuado
ayuda a la dirección general a la toma de decisiones en forma oportuna y
confiable.

Las áreas que integran el organismo se beneficiarán debido a que ellas

mismas tendrán la información necesaria para programar sus actividades de
acuerdo al personal disponible.

Frente a los procesos de apertura y a los propósitos integradores que crean las
relaciones entre los diversos organismos afines al museo el Rehilete, es claro
que la improvisación no podrá ser garantía del éxito. La planeación estratégica
tendrá que imponerse como soporte de la gestión administrativa, despejará el
camino que une la situación actual del organismo con lo que se pretende en el
futuro y ayudará a minimizar la incertidumbre, al centrar su atención en los
objetivos y en la administración de la información.

Al cubrir la brecha existente entre el conocimiento de dónde se encuentra el

organismo y la posición que espera ocupar, son diversos los cuestionamientos y
las reflexiones que deben motivar las actuaciones dirigidas a precisar las
estrategias a seguir. Los cuestionamientos y las reflexiones apuntan al diseño y
a la implementación de sistemas de información, mediante los cuales
cimentar el diagnóstico interno y recopilar datos que inciden en la formulación de
planes. Los sistemas creados para recopilar, procesar y evaluar información
externa e interna permiten conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas en los rubros de recursos humanos, servicios, avances
tecnológicos, medios de difusión, situación financiera y capacidad de
investigación.

El diagnóstico estratégico permite observar las áreas del organismo que

conviene fortalecer, definir la visión y la misión, especificar los objetivos,
señalar los mecanismos que permitirán un ejercicio sano y evaluar las

119
estrategias. De este modo la información, la actualización del conocimiento y
las habilidades directivas son los medios que permiten el avance del
organismo.

Los propósitos se integran en un plan estratégico cuya formulación es el punto de

partida para asignar responsabilidades, distribuir recursos, fijar el sistema de
comunicación que facilitará la coordinación de las áreas vinculadas a la
ejecución del plan, reforzar la planeación administrativa, desarrollar los
indicadores a utilizar en el seguimiento del plan y acomodar, cuando así lo
requiera, la estructura orgánica a las necesidades del plan.

De esta forma y después de haberse evaluado los sistemas administrativos de

información, las áreas se verán beneficiadas si cuentan con información
oportuna y confiable, lo que les permitirá evaluar las actividades proyectadas
con las realizadas, servirá de parámetro para la presupuestación de sus
proyectos y del Programa Operativo Anual.

Así mismo, este trabajo de investigación ayudará a establecer una metodología

para la evaluación de los sistemas administrativos de personal del museo el
Rehilete y a crear un nuevo instrumento que permita planear, desarrollar,
dirigir, controlar y evaluar, los recursos humanos de una manera oportuna y
confiable.

Como punto de convergencia de la labor desarrollada por el organismo en su

conjunto, es claro que es importante diseñar los procedimientos que conducen al
registro y la consolidación de la información, y coordinar la preparación de los
estados financieros. Tal responsabilidad surge del cumplimiento de
disposiciones legales y contempla la existencia de público interno y externo
interesado en el suministro de información oportuna y confiable a utilizar con
fines de control, diagnóstico y apoyo a la gestión.

120
El diagnóstico de los objetivos organizacionales utiliza el empleo de
indicadores apropiados e interpreta el interés de conocer los factores internos y
externos que pueden explicar el desfase entre metas previstas y los resultados
alcanzados.

Se ha destacado que los objetivos organizacionales son influenciados por las

políticas internas establecidas por la dirección. Así mismo el hecho de que
dichos objetivos pueden medirse mediante diversos indicadores que facilitan el
trabajo de cuestionar la gestión administrativa, recurriendo a ciertos cambios en
la mentalidad de interpretar resultados.

Este énfasis en la necesidad de evaluar cada objetivo, pretende alcanzar el

diagnóstico global del organismo a partir del análisis de las metas sectorizadas. En
consecuencia, si es factible someter a análisis cada uno de los objetivos
organizacionales, cabe considerar la posibilidad de estudiar detenidamente las
repercusiones sobre los mismos ejercidas por las políticas internas fijadas por al
dirección.

Es importante contar con la información de los factores limitantes y de los

patrones que permiten medir el grado de alcance de las metas
organizacionales, si los resultados obtenidos en cada una de las metas no
satisfacen a la dirección, ésta tendrá a su disposición la relación de los factores
posibles que influyeron negativamente sobre las metas trazadas, permitiendo de
esta manera ejercer acciones inmediatas correctivas sobre las políticas internas.

El análisis de objetivos refuerza los criterios emitidos al indicar las áreas de

responsabilidad asignadas a la planeación administrativa, sienta las bases de la
planeación estratégica, sustenta el establecimiento de las políticas aplicables a la
administración de los recursos, aporta criterios para formular la política de

121
financiamiento e incorpora los principales indicadores que se emplearán para
realizar el diagnóstico organizacional.

4.3.4. MÉTODO EMPLEADO

El método que se utilizó para hacer la presente investigación,
fundamentalmente consistió de cuatro pasos: investigación bibliográfica del
quehacer organizacional; etapa de diagnóstico; investigación bibliográfica
sobre el estado del arte y finalmente la propuesta que es la parte medular del
trabajo. A continuación se describen cada uno de los pasos.

4.3.4.1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA DEL QUEHACER

ORGANIZACIONAL.

La información bibliográfica revisada y analizada fue: legislación

organizacional; los diferentes informes de actividades del organismo;
modelo actual de recursos humanos; manuales de organización y
procedimientos existentes, contratos del personal de confianza y de
guías; archivo histórico del Museo el Rehilete; Decreto de Creación del
Museo el Rehilete el cual incluye la visión y la misión institucional,
Estatuto Orgánico; Programa Institucional de Desarrollo; Plan Nacional de
Desarrollo; Ley de Planeación del Estado de Hidalgo; Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos; todo ello a partir de 1997,
fecha en que nace el organismo, cabe señalar que no se contó en su
totalidad con la información bibliográfica, hubo espacios temporales en los
que no se encontró información.

4.3.4.2. ETAPA DE DIAGNÓSTICO

Esta etapa se lleva a cabo con base en el estudio y análisis del
quehacer del organismo, que se realizó tomando en cuenta a tres
grandes categorías que fueron: organización interna del Museo el
Rehilete; Oportunidades y Amenazas; Fortalezas y Debilidades.

122
Para realizar el diagnóstico se emplearon cuatro herramientas que fueron: La
entrevista dirigida al personal del organismo (Anexo número 1); lo anterior fue
posible por la disposición que mostraron cada uno de ellos. El rescate de la
información obtenida de la encuesta institucional aplicada a los visitantes al
organismo (Anexo número 2), así como el diagnóstico integral que se realiza con
ayuda del área de investigación y desarrollo, el área operativa y el área de
mantenimiento del Museo el Rehilete. Y por último la revisión de los manuales de
organización y procedimientos del año 2000 con que cuenta actualmente el
museo.

Como resultado del diagnóstico se identificó el área problemática a la cual se

intenta dar respuesta con la propuesta y además se identificaron las fortalezas y
debilidades de las diferentes áreas y las oportunidades y amenazas del
organismo.

4.3.4.3. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE EL ESTADO DEL ARTE

En este apartado, y con base en la problemática identificada, se revisaron
fuentes bibliográficas relacionadas con el tema, de los principales autores en
el campo de la administración de recursos humanos, diseño organizacional y la
auditoría de personal, así mismo a través de Internet, se hizo una búsqueda
sobre los mismos tópicos. Es así como se construyó el marco teórico.

4.3.4.4. PROPUESTA
Una vez revisado el estado del arte y analizado la información mediante las
herramientas estadísticas correspondientes, se elaboró la propuesta de
administración de personal del Museo el Rehilete, que es una recreación de
los conceptos teóricos que permiten presentar un nuevo paradigma que intenta
resolver los problemas identificados en la etapa del diagnóstico. La propuesta
contiene una nueva misión, se presenta el

123
modelo gráfico y se describen los componentes del modelo y el "deber ser" de
cada una de sus partes. Con lo anterior el nuevo modelo busca optimizar el
sistema de administración de personal del Museo el Rehilete.

124
 CAPITULO 5
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA

5.1. INVESTIGACIÓN DIAGNÓSTICA.

En el presente proceso de investigación, se ha realizado una auditoría de la
gestión de recursos humanos del Museo el Rehilete, con el objetivo de presentar
un diagnóstico que apoye la alimentación del proceso de formulación de
estrategias en el área, así como de ofrecer una propuesta que permita el mejorar
el sistema de administración de recursos humanos para el logro de los objetivos
institucionales.

5.1.1. Instrumento de auditoría e instrumento de análisis utilizados: Se

utilizó una encuesta diseñada especialmente para el personal que labora en el
organismo. Así mismo se utilizó como herramienta de análisis de los resultados
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,), debido a que
éste ayuda a la comprensión de la información que arroja la auditoría como
recurso estratégico. El análisis FODA, es un modo de agregación de la
información tomando como referencia el instrumento que facilita la información, es
decir, la auditoría de recursos humanos del Museo el Rehilete, la cual se clasifica
en cuanto supone debilidad o fortaleza organizativa, amenaza u oportunidad de
la institución. Una herramienta también utilizada fue el diagnóstico integral que
se realiza con ayuda del área de investigación y desarrollo, el área operativa y el
área de mantenimiento del Museo el Rehilete, así como la encuesta que se aplica
a los visitantes al organismo.
MATRIZ FODA

FUENTE: www.conam.gob.pe

125
5.1.2. Muestra utilizada: De acuerdo a normas estadísticas de investigación,
para que un estudio de esta naturaleza sea considerado con validez, debe ser
aplicado a un mínimo del 30% de la población que de alguna u otra forma
funge como cliente interno o externo del servicio en la población que impacta. El
instrumento en el presente estudio consiste en la investigación de 55 ítems que
cubren los principales subsistemas de auditoria de recursos humanos y se aplicó
al 90% de la población directiva y técnica del museo.

5.1.3. Diagnóstico integral del organismo y encuesta a visitantes al Museo el

Rehilete.
Es importante evaluar cada uno de los servicios que ofrece el museo, así como los
diferentes aspectos que integran al organismo, tales como: aforo, visitantes,
infraestructura, personal y la organización y coordinación del mismo, a fin de
establecer los mecanismos necesarios para mejorar el funcionamiento y el
servicio que se ofrece al público en general e identificar la problemática en
cuanto a la administración de los recursos humanos, tema de esta
investigación.

5.1.3.1 EXHIBICIONES
Es importante señalar que para llevar a cabo el diagnóstico en las
exhibiciones, se consideran elementos como; el interés que muestra el
visitante, conceptos que se manejan entre la exhibición y el usuario y como se
da la interactividad; dentro del mantenimiento, se consideraron elementos
como limpieza, funcionamiento, pintura y presentación y las necesidades
actuales de mantenimiento; dentro del rubro de operación se consideraron
elementos tales como la calidad de mediación, necesidades de capacitación,
observaciones generales y necesidades de atención.

126
 Derivado del último diagnóstico integral realizado en el mes de marzo del
presente año, por las áreas de Investigación y Desarrollo, Mantenimiento y
Operativo se determinó que96:
a) Atendiendo a las condiciones de funcionalidad del total de
exhibiciones con las que se cuenta, tenemos que:
> 21 presentan nulo funcionamiento lo cual equivale a un 16%.
> 9 presentan mal funcionamiento lo que equivale a un 7%.
> 20 presentan regular funcionamiento, es decir el 15%.
> 83 presentan buen funcionamiento, equivalente al 62%

b) Atendiendo a las condiciones de limpieza del total de exhibiciones

con las que se cuenta, tenemos que:
> 78 se encuentran en buenas condiciones de limpieza lo que equivale
a un 59%
> 36 en regulares condiciones de limpieza equivalente a un 27%
> 18 en malas condiciones de limpieza lo que equivale al 13%
> 1 en pésimas condiciones de limpieza equivalente al 1%
c) Atendiendo a la mediación del guía del total de exhibiciones con las
que se cuenta, tenemos que:
> 73 casos la mediación fue buena equivalente al 55%
> 40 casos la mediación fue regular equivalente al 30%
> 5 casos la mediación fue mala equivalente al 4%
> 12 casos no dan la mediación equivalente al 9%
> 3 casos la mediación no es necesaria equivalente al 2%

En términos generales, estas exhibiciones continúan siendo de utilidad para

mostrar los diferentes fenómenos o principios del conocimiento a los
visitantes, sin embargo, como se puede ver, su uso y manipulación
constante llevan a intensificar acciones de investigación y mantenimiento,
así como en algunos de los casos prever su reposición o nuevas

96
Diagnóstico Integral Organizacional, Museo El Rehilete, 2004
127
adquisiciones y desarrollos a fin de mantener la vigencia en los servicios del
museo para sus usuarios.

5.1.3.2 PLANETARIO
Cabe mencionar que el equipo con el que cuenta el planetario fue adquirido desde
su inicio por lo que no es un equipo actualizado, ya que tiene diez años de
operación, sin embargo, dentro de los planetarios existentes en México, se
considera uno de los mejores equipos, siendo pertinente para el cumplimiento de
su objetivo principal, anteriormente mencionado.

En la actualidad existe equipo muy sofisticado para los planetarios que, por
razones económicas, el Museo el Rehilete no ha podido adquirir para su
actualización. Sin embargo, es importante mencionar, que se cuenta con un
programa de mantenimiento, el cual se ha venido realizando desde el año de
1999 por la empresa Ecosistemas de México, S.A. de C.V. quien realizó la venta
de los equipos inicialmente.

Con respecto al mantenimiento del mobiliario e inmueble, actualmente se requiere

tapizar algunas sillas, cambiar abertura de puertas para la salida de emergencia
y colocar piso antiderrapante para la rampa, rampa de acceso para las
personas que solo pagan su boleto para entrar a la sala del planetario, y lo hacen
por la parte inferior, también es importante señalar que falta limpieza y pintura
en la cúpula para una mejor imagen, la ventilación con la que se cuenta es
deficiente, ya que solo entra el aire a temperatura ambiente, faltando un aire
acondicionado, así como sistema de calefacción ya que es muy fría la sala, en
temporada invernal.

Con relación al acervo no se cuenta con los programas suficientes para darle
variación a la programación de la sala de planetario, por lo que se requiere de
una computadora con amplia memoria, para gráficos, con quemador de DVD,
software adecuado para la creación, animación en 3D, y

128
software para procesar audio y vídeo, referente al audio se requiere de bocinas
para trabajo rudo, amplificador, filtros, buffer.

Así mismo es importante señalar que el acceso al planetario existe una rampa y
unas escaleras, por lo que falta la creación de una ambientación temática
astronómica, que permita al visitante comprender de forma visual los
antecedentes astronómicos tanto prehispánicos como europeos con cédulas
explicativas.

Actualmente se cuenta con 4 programas audiovisuales:

1. Venus, la ardiente gemela de la Tierra, programa existente desde el
inicio de operación del Planetario.
2. Expedición planetaria, programa existente desde el inicio de
operación del Planetario.
3. Como nacen las estrellas, programa de adquisición reciente.
4. Estrella del amanecer, arqueo astronomía, programa de adquisición
reciente.

Es importante mencionar, que se está gestionando con personal de la

Universidad de Sonora la adquisición de nuevos programas para la
proyección en esta sala. Sin embargo no se ha concretado la compra de los
mismos.

5.1.3.3. OBSERVATORIO
El equipo del observatorio se considera como uno de los mejores en el ámbito
nacional y se encuentra en perfectas condiciones de funcionamiento, por lo que
no requiere mantenimiento alguno, salvo la prevención del deterioro del equipo
mediante fundas para protegerlo, muebles para la guarda de accesorios del
telescopio y la revisión del motor de horizontes.

129
Con el equipo que cuenta, el visitante puede observar el sol, las estrellas, la luna,
algunas nebulosas, y algunos planetas, de acuerdo al horario establecido
siendo posible también su observación los días jueves, viernes, sábados y
domingos a partir de las 19:30 horas.

Para ampliar la cobertura respecto del servicio es importante señalar que el

espacio con el que se cuenta es muy pequeño, por lo que seria esencial y
pertinente la ampliación del espacio para estar en condiciones de ofrecer el
servicio a un mayor número de visitantes. Se accesa por medio de una escalera
metálica, la cual le falta algunos tensores de cable, que figuran como
balaustras, esta techado con lamina, y no cuenta con aire acondicionado, su
iluminación es escasa y deficiente, se requiere equipo de computo como auxiliar,
para poder instalar software astronómico.

Con respecto al aforo, la capacidad por sesión es de 18 visitantes con una

duración de 15 minutos por sesión por lo que no es posible atender a todos los
grupos escolares que nos visitan.

Así mismo, este servicio se encuentra condicionado al clima que prevalezca

durante la estancia de nuestros visitantes.

5.1.3.4 PASEO ARQUEOLÓGICO

El paseo arqueológico actualmente requiere de una malla sombra, toda vez que se
encuentra al aire libre, así mismo algunas de las réplicas expuestas, requieren de
restauración y mantenimiento, debido a la intemperie.

Cabe mencionar que dicho servicio no es utilizado frecuentemente por los

visitantes, toda vez que requiere de la interacción de un guía y no siempre se
encuentran disponibles.

130
5.1.3.5. JARDÍN BOTÁNICO
Cabe mencionar que se encuentra una cédula al pie de cada una de las
especies, especificando el nombre común y el nombre científico, en qué parte
del mundo se encuentran y el uso que le ha dado el hombre a dicha especie.
Sería pertinente señalar que el color de las letras de estas cédulas no permiten al
visitante leer con claridad, toda vez que es de color amarillo muy claro, algunas se
encuentran rotas y por estar en la intemperie muchas de ellas ya se ha borrado la
información, así mismo se encuentra muy deteriorado y abandonado, lo que no
hace atractivo el paseo por esa área.

Con respecto al mantenimiento, se están realizando las gestiones

necesarias para reemplazar algunas especies las cuales se encuentran en
proceso de extinción y se requiere la colocación de cédulas explicativas.

5.1.3.6. DESCUBRIENDO MI MUNDO

En esta área se cuenta con 3 equipos de cómputo con software apropiado para
menores de 6 años, en el cual el pequeño visitante puede aprender con el
abecedario mágico las letras, así como formar palabras recreando la imagen de
cada una de éstas, así mismo aprende a lluminar y colorear dibujos sencillos
que permiten relacionar semejanzas entre objetos.

Cabe mencionar que también se cuenta con una caja registradora que permite
desarrollar al pequeño visitante su coordinación psicomotriz, una alberca de
pelotas, pizarrones imantados, casitas de muñecas, reloj con imágenes que le
permiten asociar la hora con la actividad correspondiente a esa hora en particular,
un pequeño teatro, un supermercado de plástico. Los guías en su mediación
realizan talleres con dinámicas que permiten al menor aprender jugando, por
ejemplo un payaso con imanes, elaborar un rehilete con papel, un paseo de
aventura, cocina, herramientas (taladro, 2 sierras y una caja de herramientas),
tambores, túnel y lego para construir.

131
A la fecha cuenta con 6 áreas (Dramatización, Expresión gráfico - plástica,
Construcción con bloques, Computación, Ciencia y Recreación) 15 dinámicas
y 90 materiales y equipamientos interactivos.

Es importante señalar que el área cuenta con un cambiador de pañales, no así

con sanitarios adecuados para los pequeños visitantes.

5.1.3.7. MÁQUINAS SIMPLEMENTE DIVERTIDAS

Una vez concluido el proyecto se buscó un patrocinador del servicio y fue Coca
Cola quien aceptó la invitación, equipándolo con 2 resbaladillas, 2 juegos de
columpios (de 4 y de 2), 2 sube y baja, cada juego se acompaña de una cédula
explicativa de las máquinas simples que ilustran.

Es importante señalar que son pocas las maquinas para el número de visitantes,
y el piso donde se encuentran es de tezontle, lo que representa un riesgo para el
niño si llega a caerse.

5.1.3.8. TALLERES
En cuanto al funcionamiento, mantenimiento y mediación de cada uno de ellos,
se encontró que existe deficiencia en cuanto al suministro de materiales para
llevar a cabo las dinámicas propuestas, requieren de limpieza permanente
toda vez que los talleres se encuentran operando constantemente.

Con respecto a la mediación del guía, se encontró que no existe un programa

de capacitación adecuado para impartir estas dinámicas.

5.1.3.9 AFORO
Hablar del aforo del museo nos lleva a referirnos a la relación matemática que se
establece entre las características de nuestro equipamiento o servicios, la
superficie necesaria para interactuar con éstos y la capacidad

132
de atención de visitantes con relación al número de guías, aspectos que en
conjunto constituyen un componente primordial de la atención al visitante y de la
calidad de la misma.

Los datos mencionados anteriormente llevan a estimar que en piso, al servicio

del público tenemos un promedio de 110 opciones para el visitante, dato que si
se contrasta con el numero de guías, surgen algunos indicadores, que
muestran la calidad de atención que brinda el Museo el Rehilete, así se tiene que:
> Haciendo un análisis de los módulos interactivos en piso respecto a la
posibilidad de que los usuarios interactúen u observen esta interacción
de manera simultánea, con el apoyo directo de cuando menos un guía por
exhibición, se llega a la conclusión de que el número máximo de
visitantes que se pueden atender de manera eficiente y de modo
simultáneo es de 1400 personas con 70 guías de los 3 tornos, atendiendo
exclusivamente al equipamiento. Esto es disponer de un guía por cada
20 visitantes, de ahí que si se establece una relación entre los guías
asignados a cada turno, se puede aproximar al aforo máximo por atender
en relación al personal disponible, y con calidad, según el turno del que
se trate, así se tiene que:
> En el turno matutino se tienen a un total de 30 guías, por lo que se
estima un aforo máximo simultáneo de 600 visitantes.
> Para el turno vespertino, se tienen 20 guías asignados y por lo tanto,
posibilidad de atender simultáneamente a 400 visitantes.
> Por ultimo referente a los fines de semana, en este caso se tienen
un total de 20 guías en consecuencia capacidad de atención a
400 visitantes, al mismo tiempo.

Asimismo, si se comparan los indicadores de aforo con el promedio

absoluto de visitantes diarios, se tiene que el servicio se ha venido

133
 ofreciendo con algunas deficiencias respecto a la capacidad de atención
por parte de los guías, sin embargo este valor de visitantes al día es solo un
promedio que en ocasiones se ve superado por diversos factores.

Destaca el hecho de que en los últimos meses, se han obtenido valores

promedios de asistencia que superan en mucho las expectativas y
posibilidades de atención con estándares de calidad, así se tiene que en los
meses de marzo, abril y mayo del año anterior tuvimos un total mensual de
visitantes de 30 845, 30 296 y 13 963 respectivamente97; esto lleva a
establecer como promedio de visitantes, según los días laborados las
cantidades de 1143, 1082 y 498 visitantes en promedio al día, lo que hace
suponer la necesidad de incrementar la plantilla de guías o a regular de
manera más estricta la programación de visitas con el fin de brindar un
servicio de calidad.

5.1.3.10 VISITANTES
Por lo que a los visitantes se refiere los datos estadísticos de la tabla
muestran que:
1. Desde que el museo inició sus operaciones (28 de febrero de 1997)
al 31 de diciembre de 2003, ha recibido a un total de 982,078
visitantes, lo que da un promedio de 11,977 visitantes al mes y un
estimado de 465 visitantes diariamente.
2. Un análisis más detallado, respecto a la cantidad de visitantes que
recibe el museo cada mes, muestra que los valores más altos de
asistencia se registran en los meses de abril y mayo, en tanto que la
asistencia más baja se observa en el mes de septiembre. Estos
datos contrastados con las actividades sistemáticas del museo,
llevan a considerar las siguientes situaciones:
a) Desde que el museo inició sus actividades, se han llevado a
cabo eventos artístico - culturales con motivo del aniversario

97
Estadística de Visitantes, Museo el Rehilete, Subdirección de atención al público, 2004
134
del museo y día del niño, entre otros, estos festejos se organizan
justamente en los meses de marzo y abril, lo cual se entiende, que
propicia un mayor interés por visitar el museo. Cabe señalar que
por situaciones de orden presupuestal, los festejos de aniversario y día
del niño para el 2002 y 2003 fueron suspendidos.
b) Analizando la cantidad de visitantes por año, se observa que;
exceptuando los primeros 10 meses de operación en donde el museo era
toda una novedad, desde 1998 hasta el 2001, se observa un
incremento de visitantes sostenido, justamente en el año 2002, este
valor decae y los datos disponibles del 2003 muestran que el número
de visitantes se incrementó considerablemente, debido a las
cortesías otorgadas.
c) Derivado del análisis realizado a la estadística de cortesías, se
observa que en el año 1997 del total de visitantes el 1.6% fueron
cortesías, este porcentaje se fue incrementando cada año, hasta llegar
al 2002 en el que se presenta un 20.6 % de cortesías. Para diciembre
del 2003 este porcentaje aumentó al 28.7%.
d) Considerando de cada año los meses cuyos valores fueron los
más bajos, es notorio que se repite sin variación, el mes de
septiembre; varias situaciones deben ser tomadas en cuenta, para
justificar, al menos en parte esta situación:
> Los cursos escolares están iniciando, por consiguiente los profesores
y escuelas están en pleno periodo de organización.
> Los padres de familia se encuentran con déficit en su economía,
dado los gastos efectuados por concepto de compra de útiles
escolares, uniformes, calzado, cooperaciones y colegiaturas
entre otros, dejando para un mejor momento las opciones recreativas.

135
 e) Sin embargo, una mirada a los valores obtenidos en el mes de
septiembre de cada año (1997 a 2002), da una tendencia general de
incremento, lo que hace aventurar, que a pesar de fa existencia de
situaciones poco favorables, el museo se coloca como una opción.
f) Comparando los datos del número de visitantes, respecto a las
actividades específicas del museo, se puede observar que el total de
visitantes por año, desde 1998 hasta el 2001, se incrementa, para
disminuir ligeramente en el 2002, por otra parte, se tiene el
comportamiento de la oferta por parte del museo, al respecto es
relevante, que durante 1998, se puso en servicio la biblioteca "Gabriel
Vargas" que incluye una videoteca y el servicio de Internet. Durante
1999 se inaugura el observatorio "Fray Diego Rodríguez". En el año
2000 se incorporan 7 opciones nuevas de módulos interactivos y se
promueven, estas opciones nuevas así como los servicios del museo
mediante una campaña de difusión que incluía la visita periódica a
escuelas, profesores y alumnado de Pachuca y áreas conurbanas,
así como la distribución de volantes y colocación de carteles.

En el año 2001 para el museo, fue relevante, ya que se incrementó la oferta de

nuevas opciones al visitante alcanzando la cifra de 109, a la par de que la
campaña de difusión se mantuvo.

2002, significó para el museo, por un lado, incremento en opciones, por otra parte
la campaña de difusión se continuó solo en los medios masivos, ya que
situaciones de orden presupuestal impidieron la labor de visita y promoción en
escuelas y con profesores, ante esta circunstancia en particular se viene
fortaleciendo como alternativa, el acudir a las reuniones que el sector educativo
realiza periódicamente

136
 entre sus supervisores escolares, para ofrecerles las bondades
didácticas de visitar el museo.

ESTADÍSTICA DE VISITANTES
AÑO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1997
- - 26,602 25,506 20,855 19,251 16,533 11,654 5,796 9,369 8,301 10,662
1998
9,954 11,703 16,741 17,100 10,985 12,150 11,225 7,608 5,293 7,644 7,449 8,288
1999
7,266 13,024 14,897 10,223 10,124 11,242 11,593 9,829 6,524 11,993 11,598 9,542
2000
9,032 12,561 16,969 17,371 13,925 12,891 8,293 7,924 6,758 8,812 10,019 8,974
2001
8,125 10,657 15,784 14,127 15,240 13,987 10,450 10,696 7,581 15,458 10,585 8,852
2002
10,165 10,592 14,413 19,086 10,850 10,262 9,932 10,056 6,396 13,428 10,604 8,896
2003
7,960 9,892 30,845 30,296 13,963 12,748 10,328 9,038 6,784 11,916 11,899 8,134

FUENTE: Estadística de Visitantes, Museo el Rehilete, Subdirección de atención al público,

2004

3. Así mismo, cabe señalar que durante el año 2000, 2001 y parte de
2002, se venía ofreciendo a los guías un programa de capacitación
especializado en enfoques psicopedagógicos para favorecer el
aprendizaje en los museos, esta tendencia se espera pueda ser
retomada, en la medida que se concilien situaciones de orden
presupuestal, interés y disponibilidad de expertos en el tema.
4. Una primera comparación de datos, permite decir que; el museo ha sido
visitado en 7 años de servicio, por un equivalente al 41% del total de la
población registrada en el XII Censo General de Población y Vivienda de
INEGI en el año 2000 para el Estado de Hidalgo, considerando que
todos los visitantes fueran de primera vez y que todos fueran del estado.

137
 Con el propósito de orientar los recursos y focalizar acciones se llevó a
cabo un análisis del cual se desprende lo siguiente:
1. Del Total de visitantes que el museo recibe, el 60%
aproximadamente son menores, que se estima cursan la educación
básica (preescolar, primaria o secundaria) y el 40% restante son
personas que pueden considerarse adultos y que incluye jóvenes que
estudian niveles posteriores a la educación secundaria.
2. Un análisis más detallado de los registros disponibles, lleva a decir
que durante el año 2000, el 17% de los visitantes que el museo
recibió provenían de los estados de Veracruz, Tlaxcala, Puebla, D.F. y
mayoritariamente del Estado de México. Considerando que el 83%
restante procedía del interior del Estado y la ciudad de Pachuca.

Durante 2001, el comportamiento respecto a los visitantes atendidos fue el 16%

foráneo y aumentando el lugar de procedencia respecto al año anterior,
recibiéndose además visitantes de Querétaro y de Tamaulipas. Se estima que
el 84% de los visitantes atendidos procedía del estado de Hidalgo.

2002, presentó una ligera variación, el 11% de los visitantes atendidos

procedían de estados circunvecinos, y el 89% del propio estado.

En este sentido, cabe señalar que se cuenta con 15 agencias que promueven
al Museo el Rehilete en los estados de Querétaro, Tlaxcala, D.F. y Estado de
México principalmente.

Cabe aclarar que diariamente, con la ayuda de los guías, se aplica a los
visitantes por grupo una encuesta de salida en donde ellos expresan sus
preferencias, sugerencias y observaciones, en general del servicio.
Mensualmente se integra un informe de los resultados de esta encuesta así
como del buzón de sugerencias del visitante para ser analizado por

138
la Dirección General y Direcciones de área y atender todo aquello que es
recurrente y procedente.

Sin embargo, por el tiempo transcurrido, se hace necesario revisar las variables
contenidas en la encuesta, su proceso de aplicación, selección de muestra e
integración de resultados, así como estimular entre los visitantes el interés por
expresar sus sugerencias sobre el servicio recibido. En abril del 2003, por
ejemplo, apenas 8 visitantes depositaron sus sugerencias en el buzón
correspondiente, registrándose una asistencia total de 30,296 visitantes en
ese mismo mes.

Para ubicar respuestas recurrentes y tendencias, se analizaron 2,202

encuestas a visitantes que se aplicaron durante 2002 y 2003, obteniéndose
lo siguiente:
1. Se encuesto al 8% del total de visitantes.
2. Respecto a la opinión que en general se tiene del museo se tiene que:
> El 52% de los encuestados opinan que el museo tiene bonitas
instalaciones y brinda buena atención.
> El 48% restante, felicitan al Gobierno del Estado de Hidalgo por la
creación del museo.
3. Con relación a los guías:
> El 92.5% opina que son amables, dispuestos, atentos,
agradables, tolerantes y/o pacientes.
> El 4% opina que deben acercarse más al público para atenderlos.
> El 2.7% señala que los guías no conocen los temas que se
abordan, y
> El 0.8% restante opina que los guías están de mal humor o les llaman
la atención.
4. Referente a las exhibiciones:
> El 32.5% opinó que las exhibiciones no funcionan.

139
5. Sobre otros servicios:
> El 35% opina que el servicio es muy lento en las taquillas.
> El 55% opina que hace falta mayor limpieza en los baños.
6. En relación con lo que más les gustó:
> El 40% opinó que las computadoras.
> El 35% opinó que fue el planetario.
> El 30% opinó que fueron las burbujas gigantes
> El 25% opinó que fue el dinosaurio.
> El 20% opinó que fue el videomuro (Realidad Virtual).
> ES 10% opinó que fue la esfera de energía
> El 10% opinó que fueron las Máquinas simplemente divertidas
(juegos de jardín).
> El 8% opinó que fue la cabina de radio.
7. Respecto a lo que menos les gustó:
> El 40% opinó que las exhibiciones estén descompuestas.
> El 35% opinó que el planetario no funcione.
> El 20% opinó que hay mucha gente y no se puede interactuar.
> El 20 % opinó que no funciona el observatorio.
> El 20% opinó que el área de motores.
> El 10% opinó que el área de matemáticas.
8. En relación a lo que les gustaría encontrar se tiene que:
> 35% pide que se renueven las exhibiciones.
> 30% pide más juegos de jardín, área para preescolares,
cambiadores de pañales, aviones, dinosaurios, bancas para
descansar, agua potable para visitantes y más computadoras.
> 20% opina conveniente la incorporación de naves espaciales, más
funciones de observatorio, animales.
> 15% sugiere incorporar opciones sobre el cuerpo humano.
> 10% sugiere incorporar un simulador de vuelo, un área de música y más
sobre arte.

140
De las sugerencias vertidas por los visitantes, se han desarrollado
acciones tendientes a su atención y por lo tanto a satisfacer los
requerimientos del visitante, así se puede mencionar lo siguiente:
> Respecto a la renovación de exhibiciones, se considera el
incremento anual de opciones al visitante. Atendiendo a los
temas sugeridos, la disponibilidad de recurso financiero, el
balance temático del acervo y las opciones técnicas disponibles en
el mercado. En el apartado de infraestructura, se detalló la
evolución del acervo del museo y se pretende continuar con
esta tendencia.
> Entre las opciones que se han puesto en operación se tiene, un
área de juegos de jardín, un área especial para preescolares, se
instalaron cambiadores de pañales en los sanitarios para
damas, se adquirió un avión, cuya propuesta interactiva está en
proceso, se trajo una exposición temporal (3 meses) con el
tema "dinosaurio", se incorporaron en piso 10 bancas para los
visitantes y el taller de computación fue renovado recientemente en
su totalidad.

> Referente a la posible incorporación de naves espaciales, se han

presentado exposiciones temporales con el tema de Astronáutica",
se adquirió un filtro solar que permite observaciones de día en el
observatorio y se han incorporado 2 peceras y una marina.

> También se incorporó a piso una mesa con modelos

anatómicos.

Como complemento y apoyo al visitante, están a su disposición, en la entrada

del museo (Área de Arte), 2 computadoras con el programa "Navega por el
Rehilete" en donde al inicio de su recorrido puede seleccionar aquellas
exhibiciones de su mayor interés. En este programa el visitante encuentra el
nombre e imagen de la exhibición o

141
 taller, los conceptos teóricos que aborda, para qué sirve, un qué hacer
y su cédula.

5.1.3.11 INFRAESTRUCTURA
El Museo el Rehilete, se ubica en un terreno cuya área total es de
2 2
70,000m de los cuales la superficie construida ocupa 6 500 m
aproximadamente, no obstante que el desarrollo e incremento de
opciones para el visitante ha avanzado en un 48% desde su inicio
hasta nuestros días, su infraestructura física ha permanecido igual.

Esta perspectiva de crecimiento sustentada en el mantenimiento,

diseño y desarrollo de nuevas alternativas para los visitantes,
cumple una doble función: ilustrar principios y conceptos de ciencia y
tecnología nuevos, sin descuidar su función novedosa, interesante y
lúdica. Este hecho pone de manifiesto la necesidad y por lo tanto el
reto, de crecer en cuanto al inmueble se refiere.

Por lo que respecta a la situación legal del terreno y construcción del

Museo el Rehilete se encuentra en un proceso de regularización para
la tenencia del mismo98, ya que el terreno que actualmente ocupa,
inicialmente fue adquirido por la Secretaria de la Defensa Nacional,
posteriormente de conformidad al decreto publicado en el diario
oficial de la federación de fecha 18 de mayo de 1957, se retiró del
servicio de la Secretaría de la Defensa Nacional, la fracción del predio
denominado campo de aviación No. 1 con una superficie de 12
hectáreas y se destinó al servicio de la secretaria de educación
pública. En este predio se ubican los 70,000 m2 destinados al Museo el
Rehilete.

98
Programa Institucional de Desarrollo del Museo Interactivo para la Niñez y la juventud
Hidalguense el Rehilete.
142
Actualmente el Instituto Hidalguense de Educación se encuentra
realizando los trámites correspondientes para regularizar su patrimonio, de
conformidad al acuerdo nacional para la modernización educativa a través
de la Secretaria de la Contraloría y Desarrollo Administrativo, instancias
que transferirán al gobierno del estado los inmuebles del sector
educativo.

5.1.3.12 PERSONAL
El rubro principal, tema de esta investigación, el cual no se debe
soslayar, es el recurso humano del que se dispone, porque de ellos
dependerá el logro de la visión, misión, objetivos y metas de la
institución. Este análisis se realiza a las grandes áreas de la
organización y atendiendo a su función prioritaria, así se tiene:
• Guías, ellos son el primer y último contacto con el visitante, su
función primordial es hacer de su visita una experiencia
inmejorable, así como favorecer o estimular un aprendizaje
significativo. Se cuenta con una plantilla de 70 plazas a través de
contratos de honorarios supernumerarios. Del total de estas
plazas en ocasiones no se dispone de la totalidad del personal
por cuestiones de revolvencia (altas y bajas), y de acuerdo a los
datos estadísticos disponibles se sabe que de este grupo de
personal sus edades oscilan entre 17 y 25 años, siendo la
mayoría de 19 años (28.%), atendiendo a su escolaridad se tiene
que el 61% estudian en el nivel superior, el 36% estudian el nivel
medio superior y el 3% restante no estudia actualmente, sus
calificaciones escolares oscilan ente 8 y 9 como promedio
general en el 58% de los casos, y de acuerdo a sus áreas de
estudio el 45% del total de guías estudian ciencias sociales y
educación, le sigue el 29% que estudian carreras relacionadas
con las ingenierías y tecnología, el 10% estudia carreras relativas a
las ciencias contable-administrativas, el 8% estudia ciencias de

143
 la salud y el 8% restante estudia ciencias exactas.

Por lo que a capacitación se refiere, solamente el 31.25% recibió capacitación

básica de inducción esto es previo al desempeño de sus funciones. Los días
lunes que el museo no abre al público, estos jóvenes son capacitados por
los supervisores de guías principalmente, en los contenidos temáticos de los
módulos interactivos, talleres y dinámicas que se ofrecen.

Conviene señalar que, dadas las características del puesto y la forma en la que
actualmente están organizados los guías, se han venido presentando una
serie de problemáticas entre las que destacan: falta de afinidad entre su perfil de
estudios y el acervo del museo, falta de capacitación básica inicial, la
capacitación sistemática se ve truncada por las altas y bajas que se presentan,
además se revisan con urgencia la práctica de rotación de los guías en
diferentes áreas para garantizar que ellos dominen tanto los contenidos como el
proceso de mediación.

Por ahora, a los candidatos al puesto se les solicita lo siguiente:

> Edad; de 18 a 24 años
> Escolaridad; bachillerato terminado y estudiando en el nivel
profesional.
> Disponibilidad de tiempo; 9:00 a 14:30 hrs. Para el turno matutino
13:30 a 19:00 hrs. Para el turno vespertino 10:00 a
20:00 hrs. Para fines de semana
> Habilidades; como facilidad de palabra.

Por lo que se refiere al resto del personal, se tienen 28 plazas con niveles 6,
7 y 8, de los cuales el 25% presenta escolaridad con nivel superior, es decir de
licenciatura y estudios de postgrado, el 61% tiene el nivel medio superior y el
14% restante tiene solo la educación básica.

144
En relación a los funcionarios, se dispone de una plantilla total de 19 plazas de
los niveles 9, 10,11 y 12 de este personal se sabe que el 47% tiene estudios de
licenciatura, el 27% estudios de postgrado y el 26% restante tiene un nivel de
preparación medio superior equivalente al bachillerato.

De este mismo personal, y atendiendo a su perfil vocacional se tiene que el

50% tiene preparación en el área de las ciencias contable-administrativas,
36% en el área de las ciencias sociales y de la educación y el 14% restante
de las ingenierías y la tecnología. Llama la atención, que desde que el museo
inicia servicios, a la fecha, ha tenido un total de 6 directores generales y sus
permanencias van de 3, 6, 10, 12, 38 y 12 meses respectivamente (13.5
meses en promedio cada director general), en contraste con los mandos
medios (niveles 9, 10 y 11) cuya permanencia oscila entre los 2 y 80 meses
considerando la plantilla actual, lo cual lleva a aventurar que el Museo el
Rehilete no ha tenido oportunidad de consolidarse en cuanto a sus políticas
generales de operación y organización hacia el interior99.

99
Osborne David y Plastrik Meter, "Reducción de la burocracia: cinco estrategias para reinvertir el
gobierno", Ed. Paidos, Barcelona, España
145
146
5.1.3.13 ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN
Independientemente del tipo de contratación, el museo tiene una plantilla
total de 117 personas (70 son guías, quienes laboran 308 días en promedio al
año, brindando sus servicios de martes a viernes de 9:30 a 18:30, sábado y
domingo de 13:00 a 19:30 horas), ubicadas en cuatro grandes áreas con
ámbitos de responsabilidad bien definidos; de tal suerte que se tiene una
dirección general que incluye un total de 4 personas (3%), de esta dirección
dependen tres direcciones de área; la dirección de planeación y administración
que agrupa un total de 21 personas (18%), la dirección de investigación y
desarrollo con 9 personas (8%) y por último la dirección de operación con 83
personas (71%).

Así mismo cabe señalar, que adicionalmente hay 11 personas bajo contrato
interno, coordinadas por la Dirección de Planeación y Administración y que
se encargan específicamente de las labores de intendencia, además de dos
plazas bajo el régimen de honorarios, incorporadas al área operativa y que
corresponden al servicio médico.

A grandes rasgos, y por lo que a sus ámbitos de responsabilidad se refiere, la

dirección general es la encargada de emitir los lineamientos generales para la
prestación de los servicios y evidentemente de dirigir el adecuado
funcionamiento del Museo el Rehilete, la Dirección de Planeación y
Administración, por su parte se encarga de la administración de los
recursos humanos, materiales, técnicos y financieros, incluyendo la
planeación, control y seguimiento programático - presupuestal, la Dirección
de Investigación y Desarrollo, por su parte funge como área sustantiva y
prepositiva orientada a desarrollar investigación educativa para llegar a la
formulación de propuestas para ampliar las opciones que se ofrecen al
visitante,

147
 finalmente la Dirección Operativa se aboca básicamente a aplicar la
propuestas generadas por la Dirección de Investigación y Desarrollo,
otorgar el servicio, a atender al público y a coordinar el programa de
patrocinio, denominado "Un día de clases en el museo".

Lógicamente, estas responsabilidades han de reflejarse en los

instrumentos correspondientes, así, se tiene hacia el interior del
organismo, la formulación de los programas operativos anuales, tarea que
a la fecha se viene ejecutando por las diferentes direcciones según los
proyectos encomendados, siendo el área de planeación y
administración la responsable de la integración correspondiente, así
mismo, se han venido estableciendo mecanismos internos de control, como
son la elaboración mensual de informes de actividades, tendientes a dar
seguimiento al cumplimiento de las metas.

Existe también el Estatuto Orgánico100, el cual recientemente fue

modificado, atendiendo a las recomendaciones de la Dirección de
Estudios Legislativos y Consultaría de Gobierno del Estado de Hidalgo,
quienes además amablemente han orientado al organismo, de tal
suerte, que dicho documento está en espera de ser validado por la H. Junta
de Gobierno en su próxima sesión, conforme a las atribuciones que a ésta
le confiere el Decreto de Creación del Museo101.

Así mismo existe, un reglamento interno para los guías, el cual norma los
aspectos generales respecto a su función, los lineamientos de operación
para reservaciones y otorgamiento de descuentos102, de este documento en
particular se desprende el procedimiento seguido para la formulación de
reservaciones, para visitar el museo, sin embargo el apartado referente al
otorgamiento de descuentos se encuentra en

100
Estatuto Orgánico del Museo Interactivo para la Niñez y la Juventud Hidalguense el Rehilete
101
Decreto de creación del Museo Interactivo para la Niñez y la Juventud Hidalguense el Rehilete
102
Reglamento interno del Museo Interactivo para la Niñez y la Juventud Hidalguense el Rehilete
148
 proceso de afinación, para instrumentar su posterior aplicación,
actualmente estas peticiones son resueltas en parte por la Secretaria de
Finanzas de Gobierno del Estado de Hidalgo y la Dirección General del
propio Museo103.

Otros instrumentos que no deben ser soslayados son; el manual de

organización y funciones y el manual de procedimientos, ambos
documentos se encuentran en proceso de ser validados por el área
responsable de Oficialía Mayor de Gobierno del Estado de Hidalgo, tarea
que una vez atendida, permitirá su implementación104104.

Una parte importante del proceso administrativo, implica la evaluación

periódica y sistemática, lo que permite ponderar el grado de avance en las
metas propuestas a la par de realizar ejercicios de planeación que permiten
con oportunidad allegarse de los recursos necesarios para la ejecución de
las actividades propuestas, como medida compensatoria a la falta de
oportunidad para la atención de requisiciones de materiales y solicitud para la
contratación de servicios105.

El esquema descrito con anterioridad, en la práctica presenta un

problema de centralización por lo que a la toma de decisiones se refiere, esta
situación puede ser fácilmente comprensible debido al constante cambio de
titulares, lo que ha ocasionado la falta de consolidación tanto de la
institución, como del personal que en ocasiones se conduce frente a vacíos
de autoridad bajo la premisa de que lo que no esta prohibido, esta
permitido.

103
Manual de lineamientos de cortesías del Museo Interactivo para la Niñez y la
Juventud Hidalguense el Rehilete
104
Manual de organización del Museo Interactivo para la Niñez y la Juventud Hidalguense el
Rehilete
105
Programa Operativo Anual, 2003
149
 En el devenir de la vida institucional, se han elaborado diferentes
manuales de organización y siempre ha existido un departamento
encargado de las funciones de administración de personal, actualmente en
el Manual de Organización elaborado en el año 2002 se plantea el siguiente
objetivo para la Dirección de Planeación y Administración; "Administrar
eficientemente los elementos humanos que son necesarios para el logro del
objetivo general del Museo, con base a la normatividad establecida por
Gobierno del Estado106". Lo anterior busca coadyuvar al cumplimiento de la
misión del Museo el Rehilete.

Las actividades de administración de personal que actualmente se

realizan para cumplir con las funciones sustantivas, no obedecen a un
modelo dinámico, si no a una serie de actividades rígidas que se ven
influenciadas por la dependencia directa de la Dirección General del
Museo el Rehilete.

La estructura formal actual del organismo, donde cada una de las

instancias que lo integran, desempeñan actividades claramente
definidas, el orden de autoridad es subordinado a las direcciones, y
éstas a su vez de las subdirecciones. Como señala Burton Clark, "las
unidades operativas básicas, son los departamentos que comprenden
una determinada especialidad que si bien es cierto se plantea así para
organizaciones académicas, también en lo administrativo se conserva el
concepto”107

De lo anterior se concluye que, así como está estructurada la

organización y sus jerarquías, son una estructura vertical con una
jerarquía de secuencia108 donde la ubicación alta o baja depende de la
tarea realizada y distinciones de rango que ponen de manifiesto
una

106
Estatuto Orgánico del Museo Interactivo para la Niñez y la Juventud Hidalguense el Rehilete.
107
Burton R. Clark, "El sistema de ecuación superior" México, D.F. 1999, p.p. 67
108
bid
150
 jerarquía de status, cuya autoridad se basa en la disciplina con fuertes
cuotas de dominio personalista y arbitrario de los superiores sobre los
subordinados109; situación que se pone de manifiesto al interior de cada
una de las Áreas que integran la estructura organizacional.

A continuación se describe la situación actual que guarda cada uno

de los elementos que integran la administración de personal.

El reclutamiento del personal110 se da a través de propuestas concretas

de los diferentes Directores; es hasta este momento cuando la
Dirección de Planeación y Administración conoce a los candidatos
que por lo general son personal externo, cuando pudiera haber
personal que reúna las cualidades necesarias para ser contratados,
sin embargo no existe un análisis de los expedientes del personal
existente, que por su antigüedad, capacidad o escolaridad pudiera ser
llamado para presentar exámenes que lo acredite como aspirante a
alguna vacante.

En el proceso de selección existen dos situaciones claramente

definidas y que corresponden al personal. Para el primer caso, los
candidatos son propuestos por las áreas del organismo, o son
reclutados por medio de la "Bolsa de Trabajo", que en estricto sentido
no corresponde a esta denominación pues se trata del nombre que
refiere a un procedimiento del departamento de Recursos Humanos
donde existe un encargado de recopilar los datos de aspirantes a
ingresar al organismo. Cuando el candidato es aceptado el
departamento de personal de Gobierno del Estado les aplica los
exámenes para evaluar sus capacidades y aptitudes.

109
Guenther Roth, "Personal Rulership , patrionalism and empire building in the new state" 1999,
p.D. 194
110
Amaro Guzmán Raymundo: "Introducción a la Administración Pública, 2a Edición, Ed. McGraw
Hill 1994.
151
 Lo anteriormente citado describe a grandes rasgos la situación en la
que se encuentra el museo el Rehilete, y de donde se parte para el
presente trabajo de investigación a fin de lograr un sistema de
administración de recursos humanos que conlleve al mejoramiento
del servicio que ofrece el organismo.

5.1.4. Resultados obtenidos de la encuesta aplicada al personal del

organismo.
Para el análisis de la información relacionada con la encuesta aplicada al
personal del organismo se utilizó la herramienta estadística de la distribución
normal, toda vez que es para muestras mayores a 100, y esta encuesta
se aplicó a 105 personas.

Muchas variables aleatorias continuas presentan una función de densidad

cuya gráfica tiene forma de campana.

En otras ocasiones, al considerar distribuciones binomiales, tipo B(n,p), para

un mismo valor de p y valores de n cada vez mayores, se ve que sus
polígonos de frecuencias se aproximan a una curva en "forma de campana".

En resumen, la importancia de la distribución normal se debe principalmente a

que hay muchas variables asociadas a fenómenos naturales que siguen el
modelo de la normal:
> Caracteres morfológicos de individuos: (personas, animales, plantas)
de una especie, por ejemplo tallas, pesos, envergaduras, diámetros,
perímetros, etc.
> Caracteres fisiológicos: por ejemplo efecto de una misma dosis de
un fármaco, o de una misma cantidad de abono.
> Caracteres sociológicos: por ejemplo consumo de cierto producto por
un mismo grupo de individuos, puntuaciones de examen.
> Caracteres psicológicos: por ejemplo cociente intelectual o grado
de adaptación a un medio.

152
 > Errores cometidos al medir ciertas magnitudes.
> Valores estadísticos muéstrales: por ejemplo la media.
> Otras distribuciones como la binomial o la de Poisson son
aproximaciones normales.

Y en general cualquier característica que se obtenga como suma de muchos

factores.

Las distribuciones normales son una clase muy importante de las

distribuciones estadísticas. Todas las distribuciones normales son simétricas
y su curva es en forma campánulas con un solo pico (uní modal).

Para hablar de cualquier distribución normal, debe hacerse referencia inmediata

a dos cantidades: la media, donde ocurre el pico (máximo) de la función
de densidad, y la desviación estándar, la cual indica la dispersión de la
curva campánulas. La media se denota por la letra griega µ (mu) y la
desviación estándar por la letra griega σ(sigma). Diferentes valores de mu y
sigma generan diferentes curvas de densidad normal y de ahí las diferentes
distribuciones normales.

5.1.4.1. Aspectos Generales. Como puede observarse en al gráfica 1 tan sólo

el 16.5% de la muestra conoce la estructura del organismo, siendo los
funcionarios del museo los que conocen dicha estructura. El 83.5%, en su
mayoría los guías, no conocen la estructura, es decir, en el momento de
ingresar al organismo, no se les da a conocer el organigrama respectivo.

De igual forma, la mayoría de la muestra (86.41%) desconoce los

subsistemas que conforman el departamento de recursos humanos, siendo
que éste, es el encargado de realizar los trámites correspondientes a los
movimientos de personal.

153
En cuanto a la categoría de puestos, es lógico pensar que la mayoría de
la muestra no los conozca partiendo de la premisa que en el ingreso no se
les da a conocer la estructura del organismo.

En cuanto a las funciones de la Dirección de Planeación y Administración,

se observa en la gráfica 2, que es un alto porcentaje los que conocen las
funciones principales del área, sin embargo, un alto porcentaje de la muestra
reconoce las funciones elementales de un área de administración de
cualquier entidad, y no necesariamente las del museo en específico.

154
Y por último, en cuanto al rubro de aspectos generales se refiere, se
observan en la gráfica 3, las limitaciones que enfrenta el organismo para
cumplir su cometido. Así tenemos que el 95.15% de la muestra indica que
la limitación más grande con la que cuenta el organismo, es la integración,
seguida de la falta de coordinación entre las áreas con un 82.52%, la falta
de capacitación al personal con un 66.99% y en menor grado, pero
significativo, el 62.14% de la muestra reconoce una falta de autoridad, en
todos los niveles del organismo.

5.1.4.2 Subsistema de información y control. En lo que respecta al

rubro de faltas y retardos, en la gráfica 4 se puede observar, que el
96.12% de la muestra coincide en que el área responsable directamente
del control de asistencia es el área de recursos humanos, así como el
100% de la muestra, tiene claro que este departamento depende
directamente de la Dirección de Planeación y Administración.

Así mismo, en la gráfica 5 se observa que el 92.23% de la población

conoce un reglamento interno en el cual se regula el control del faltas y
retardos.

155
5.1.4.3. Acciones, trámites e información de personal. Los datos recopilados
de la encuesta muestran que un alto porcentaje de la población conoce las
acciones comunes que se llevan a cabo en el departamento de recursos humanos,
así tenemos (gráfica 6) que el 100% reconoce que el trámite de ingreso es una
acción de este departamento, así como el 96.12% que lleva a cabo el control de

156
faltas y retados, el 82.52% reconoce que es el área encargada de la capacitación al
personal, pero tan solo el 43.69% sabe de la existencia de una bolsa de trabajo.

Así mismo, se obtiene de los resultados, que tan solo para el 32.31% se aplican las
vacaciones conforme a la ley, para el 67.69% restante correspondiente a los guías,
no se aplican vacaciones debido a su tipo de contratación (honorarios
supernumerarios).

En cuanto a los instrumentos que se utilizan para tramitar las acciones en el

departamento de recursos humanos, el 24.27% reconoce la existencia de un
formulario, el 60.19% reconoce que el medio es por oficio y el 15.53% muestra
otro medio, sin especificar cual. En relación con las acciones al interior, el 89.32%
especifica que por oficio y el 98.06% en forma verbal.

5.1.4.4. Sistema de archivo. Como se puede apreciar en la gráfica 7, el 42.72% de

la muestra reconoce que existe un sistema de registro y control de personal en
medios magnéticos, así como el 100% asume que también existe un sistema de
registro y control de personal impreso. El 97.09% manifiesta que existen
archiveros verticales para los expedientes del personal. En cuanto a la

157
organización de los expedientes, el 52.43% manifiesta que los expedientes son
archivados en orden alfabético mientras que el 47.57% indica que son archivados
por departamentos.

En la gráfica 8, se observan los resultados obtenidos de la muestra en cuanto al

contenido de los expedientes de personal, así tenemos que el 100% coincide en
que debe tener el acta de nacimiento y la carta de no inhabilitación, el 82.52%
coincide en que debe tener la solicitud de empleo, tan solo el 23.30% menciona el
Curriculum vitae y los justificantes y el 33.98% coincide en que debe contener los
permisos y comisiones del personal. Cabe hacer mención que la encuesta fue
aplicada en su mayoría a los guías, es por eso que los porcentajes en cuanto a
Curriculum, justificantes y permisos son bajos.

158
5.1.4.5 Clasificación y valoración de puestos. Este rubro es considerado uno de
los más polémicos en cuanto a la correspondencia de los salarios con la
complejidad de los puestos, toda vez que el hombre, por naturaleza, ha
considerado injusto el esfuerzo que realiza al llevar a cabo sus labores con lo que
gana.

En la gráfica 9 se puede observar que el 100% de la población sabe de

la existencia de un manual de perfil de puestos, sin embargo tan solo el
14% sabe que se realizó en el año del 2000, el 62% no lo sabe. El
95.15% tiene conocimiento de que para el ingreso del personal se aplica el
manual, sin embargo tan solo el 49.51% lo conoce y el 50.49% no lo
conoce. En cuanto a la correspondencia de la remuneración de los
puestos con su complejidad, solo el 16.50% coincide en que si existe tal
correspondencia, mientras que el 83.50% no considera que exista esa
correspondencia.

159
En cuanto a las prestaciones, en la gráfica 10 se observa que el 100% de la
muestra percibe un aguinaldo, sin embargo tan solo el 42.72% reciben vacaciones
y seguridad social, esto de debe a que los guías están contratados por honorarios
supernumerarios, los cuales no tienen derecho ni a vacaciones ni a seguridad
social, en cuanto a las compensaciones, solo el 24.27% admitió recibir un tipo de
compensación, sin embargo este porcentaje corresponde a los funcionarios de
nivel de encargado de departamento, subdirectores, directores de área y director
general.

160
5.1.4.6. Reclutamiento y selección. Para este rubro se observa en la gráfica 11 que
52.43% confirma que existe un encargado responsable de esta actividad, mientras
que el 33.98% niega que exista y el 13.59% lo desconoce. En cuanto a las vacantes
el 49.51% confirma que se cubren por medio de recomendaciones políticas mientras
que el 17.48% dice que hace mediante análisis de solicitudes y el 33.01% restante no
sabe como se lleva a cabo el proceso de ocupación de vacantes. El 53.40% afirma
que para los candidatos a ingreso al organismo se aplican pruebas específicas de
ejecución así como de pruebas psicológicas, pero el 46.60% lo ignora. Y el 51.46% de
la muestra confirma que las pruebas que se realizan si se utilizan mientras que el
46.60% no lo sabe y el 1.94% lo niega.

En cuanto al informe de las entrevistas el 24.27% afirma que si se proporciona un

informe de la entrevista realizada, mientras que el 75.73% lo niega. Y un rubro muy
importante para el logro de los objetivos organizacionales es el de inducción a la
organización, sin embargo tan solo el 15.53% afirma que se les proporciona la
inducción mientras que el 84.47% afirma que no se proporciona inducción, lo que
quiere decir, que a la mayoría de los guías no se les ha dado inducción al
organismo.

161
5.1.4.7. Evaluación del desempeño. En este rubro en la gráfica 12 se observa que el
74.76% de la muestra encuestada ha sido evaluada periódicamente en sus actividades
mientras que el 25.24% no lo ha sido.

5.1.4.8. Adiestramiento, capacitación y formación de personal. Una de las

áreas más importantes en un organismo es el área de capacitación y formación de
personal, ya que con ella permite mantener actualizado al empleado en las
funciones que realiza para el logro de los objetivos organizacionales, sin embargo
derivado de la encuesta aplicada, en la gráfica 13 se observa que el 52.43% de la
población conoce un área de capacitación en el Museo el Rehilete mientras que el
47.57% no sabe de la existencia de esta área, así mismo, el 67.96% conoce el
programa periódico de capacitación y adiestramiento pero el 32.04% no sabe que existe
este programa.

162
5.2 ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA INFORMACIÓN DE
AUDITORIA DEL MUSEO EL REHILETE.
La transformación de los métodos para obtener más y mejores resultados en el
reordenamiento de los recursos administrables, trae consigo procesos que facilitan
la interacción y con ello la gestión en las distintas esferas dentro de un estado
visionario y previsor.

Así, la gestión concebida como proceso mediante el cual se transforma el

pensamiento estructurado y la razón en etapas organizadas, pone énfasis en
alcanzar la visión del futuro de la organización, atendiendo a la formulación de
estrategias que permitan la implantación de modelos de cambio.

Esta implantación cobra importancia, cuando permite la inserción de lo que es, con
la aspiración de lo que debe ser, integrando los actores críticos que operan en el
entorno, con aquellas decisiones clave del diseño de la estrategia, aprovechando
las oportunidades de la estructura de los procesos.

163
En el proceso de gestión estratégica se identifica el recurso humano, como único
instrumento idóneo e indispensable para el cambio organizativo, con capacidades
adaptativas y resolutivas en la transformación de su entorno111.

Toda gestión estratégica, se refuerza con la contribución y obtención de

informaciones las cuales apoyan importantes líneas de desarrollo y que permiten, la
adopción de decisiones en la conformación, elaboración y selección de las estrategias,
las cuales permitirán una referencia de los cambios que resulten del análisis del
entorno.

Así con el análisis se permite conocer las debilidades y las fortalezas

consideradas, tanto en el orden organizativo como las del entorno. Este análisis, es
considerado como un modelo de agregación de información, tomando como referencia
la visión de éxito basada en informes de tipo (económico, geográfico, sociológico y
tecnológico, entre otros), lo que determinará finalmente un sinérgico éxito organizativo,
y que asegura un mejor y promisorio futuro institucional.112

5.2.1 FORTALEZAS
> El Museo el Rehilete cuenta con un plan estratégico que expresa la misión, la
visión y los objetivos del mismo.
> El Museo el Rehilete dispone de un manual de organización y
procedimientos, así como de un reglamente interno, un decreto de creación y un
estatuto orgánico, los mismos que deben actualizarse en función de las
necesidades de modernización del organismo.
> El Museo el Rehilete cuenta con un organigrama institucional que debe ser
revisado con vistas a una nueva estructura funcional.
> El Museo el Rehilete cuenta con recursos financieros que se deben orientar
hacia el desarrollo y la capacitación óptima del personal y en conformidad con
la concepción y los objetivos del organismo.

111
Koontz, Harold "Administración: una perspectiva global", Me Graw - Hill, 1998
112
Isabel Bazaga, "Taller: Planteamiento, gestión y planificación estratégica en el ámbito público" Madrid,
España, 1999
164
El Gobierno del Estado de Hidalgo favorece el desarrollo del empleado, mediante
becas, para garantizar la permanencia del personal en las instituciones públicas.

> El involucramiento del personal en los proyectos, contribuye a su desarrollo

profesional.
> Los contenidos temáticos de las exhibiciones que se presentan en el Museo el
Rehilete, están bien organizados, son completos y están bien estructurados,
para cumplir con los objetivos institucionales.
> Se detecta un algo grado de satisfacción del personal por la institución en su
conjunto y un fuerte sentido de pertenencia al organismo.
> El Museo el Rehilete cuenta con un área donde se advierte una importante toma
de conciencia tendiente a incentivar y fomentar las actividades de
investigación.
> Se observan publicaciones propias del museo como cuadernillos de
experimentos científicos y revistas de divulgación científica.
> Para el desarrollo de la extensión se realizan actividades de muy variada
índole que incluyen a varios sectores de la comunidad.
> Existe la implementación de convenios con instituciones afines con la
intención de incrementar el número de visitantes al museo.
> No se observan quiebres o rupturas significativas en su estructura
organizativa y en el sistema de relaciones institucionales internas que
amenacen la integridad del organismo.
> La infraestructura y los recursos materiales son adecuados y suficientes para
el cumplimiento de los objetivos previstos por el museo.

5.2.2 DEBILIDADES
> Los empleados desconocen cuáles son las políticas, normas y procedimientos
básicos para un funcionamiento aceptable del organismo.
> Un elevado porcentaje de sus empleados desconoce la existencia de un
organigrama que explique la estructura del mismo y no se labora con los
procedimientos, normas y políticas que demanda la estructura.

165
> Los manuales de organización y procedimientos así como el manual de puestos
no han sido revisados últimamente.
> Un elevado porcentaje del personal ignora la existencia de una política de
capacitación.
> No existe un sistema de reclutamiento de personal para cubrir las vacantes, que
esté orientado hacia la competencia y la calidad.
> No existe un sistema de evaluación del desempeño.
> No existe un sistema adecuado de compensación, por carecer de un
sistema de evaluación del desempeño, que motive a los empleados en relación
con la permanencia en el organismo.
> No se ha constituido un sistema de información, que contenga las bases de datos
sobre los empleados y la información directiva, a fin de apoyar la toma de
decisiones en relación con los objetivos del organismo.
> La carencia de evaluación de planes, programas y proyectos provoca la
repetición de actividades inadecuadas que impiden medir el impacto de los logros.
> La ausencia de una política eficaz de evaluación, impide que los recursos
humanos de calidad no deseen permanecer en el organismo.
> No existe una cultura organizacional fuerte que resulte coherente y
relevante para desarrollar los propósitos y necesidades del organismo.
> Se observan largos periodos signados por la ausencia de prácticas
institucionales de planeación y evaluación interna.
> Desconocimiento de normativa clara en cuanto a los procedimientos y criterios
de selección, evaluación y promoción de personal.
> Ausencia de una articulación entre los distintos niveles organizacionales.
> No se observa un desarrollo sistemático de las actividades de investigación. Las
actividades de investigación parecerían depender de iniciativas individuales y
de intereses personales, que de decisiones institucionales.
> El Museo el Rehilete no ha demostrado interés en al evaluación
institucional.

166
Con las herramientas analizadas para la evaluación de los sistemas de recursos
humanos del Museo el Rehilete se está en condiciones de dar a conocer los
resultados de la auditoria practicada así como de formular las conclusiones y
recomendaciones pertinentes.

En el capítulo tercero se habló sobre el diseño organizacional y en él se manejan

los elementos necesarios para realizar el diseño de un organismo, con esta
herramienta y con el análisis de los datos obtenidos, tanto del diagnóstico
institucional, de la encuesta aplicada a los visitantes, de la encuesta aplicada al
personal que labora en el organismo, a la auditoria practicada al área de personal y el
análisis de las fortalezas y debilidades, se presenta en el siguiente capítulo la
propuesta para la administración de personal para el Museo el Rehilete.

167
 CAPITULO 6
PROPUESTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Con base en el diagnóstico y los conceptos teóricos identificados en la búsqueda

bibliográfica sobre la Administración de personal, que la aborda desde diferentes
perspectivas teóricas, esta propuesta busca coadyuvar con los retos que en materia
de personal plantea el modelo del Museo el Rehilete y los demás documentos
normativos del quehacer organizacional.

Las funciones sustantivas de la Dirección de Planeación y Administración deben estar

encaminadas a coadyuvar con las actividades de investigación y desarrollo así como
con las actividades operativas propias del organismo que plantea el modelo y a la
satisfacción de las necesidades laborales del personal operativo y administrativo que
integran los recursos humanos del museo el Rehilete, que se ven reflejadas de
manera directa en el nivel de vida, en el ambiente familiar, y en la trascendencia social
de los visitantes que integran la oferta del organismo.

La efectiva administración de los recursos humanos, con que cuenta el Museo el

Rehilete, en las diferentes etapas, desde el ingreso, permanencia, hasta el retiro, de su
personal, debe permitir seleccionarlos y capacitarlos convenientemente para aquellos
puestos acordes a sus habilidades y actitudes. Así como de sus perfiles
profesiográficos que les permitan incorporarse exitosamente en las diferentes áreas
del conocimiento que dan sustento a la oferta educativa y cultural del museo el Rehilete.
Más aún se requiere que cada trabajador sea motivado de manera que aplique su
esfuerzo máximo, para que los resultados de su desempeño sean evaluados con
propiedad y que sean remunerados sobre las bases de sus contribuciones al
organismo, a través de mecanismos pertinentes que fomenten una nueva cultura
organizacional.

168
6.1. MISIÓN
Contar con un sistema de administración de personal eficiente, eficaz y confiable; que
coadyuve al cumplimiento de objetivos y metas en el desarrollo de las funciones
sustantivas de investigación, desarrollo y extensión de la cultura en el Museo el
Rehilete; para dar respuesta a las necesidades que el entorno social plantea y el
mundo globalizado demanda en el mediano y largo plazo a los organismos
encargados de la divulgación de la ciencia y la tecnología.

6.2. OBJETIVO GENERAL

Optimizar las funciones sustantivas del Museo el Rehilete de manera organizada;
establecer líneas de comunicación, interacción e integración al interior del
organismo. Al exterior con las instituciones afines y demás dependencias
gubernamentales y privadas, incidiendo con acciones trascendentes en la etapa de
permanencia del personal para que la calidad de su desempeño sea evaluada y
compensada convenientemente, y propiciar una nueva cultura organizacional para
ayudar así al cumplimiento de la visión, misión, programas, objetivos y metas del Museo
el Rehilete.

6.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Los objetivos específicos que se plantean en esta propuesta para cada uno de los
elementos que la integran son los siguientes:
1. Reorganizar las funciones sustantivas del Museo el Rehilete con base
en su visión y misión y en las necesidades que plantea la nueva
estructura de organización del organismo, el modelo educativo-científico-
cultural, las necesidades sociales y la normatividad gubernamental.
2. Fortalecer la planeación en cuanto a la administración de personal,
como punto de partida hacia la mejora de los servicios que se
proporcionan; en beneficio del personal de investigación, operativo

169
 y administrativo que labora en el organismo, para así cumplir con los
objetivos institucionales.
3. Propiciar una nueva cultura laboral y difundirla dentro y fuera del
Museo el Rehilete, a fin de impulsar nuevas líneas de comunicación, de
acuerdo a las nuevas necesidades de proveer servicios de calidad,
para cumplir con el propósito del organismo por el cual fue creado.
4. Sustentar las funciones del Museo el Rehilete en un modelo
incluyente que considere la satisfacción plena del personal y los
objetivos del organismo como parte indispensable del cumplimiento de la
visión y misión institucional.
5. Generar políticas de reclutamiento y selección de personal con base
en las exigencias del modelo de los Museos de Ciencia y
Tecnología, con el propósito de captar los recursos humanos
congruentes el desarrollo organizacional.
6. Definir políticas de capacitación para personal operativo y
administrativo con base en un diagnóstico de necesidades de cada una
de las áreas.
7. Proponer políticas generales para evaluar el desempeño del
personal que presta sus servicios en el organismo y sustentar así su
permanencia en el mismo.
8. Revisar y complementar programas que definan las funciones
relativas al término de la relación laboral en cuanto a estrategias de
jubilación del personal con el Museo el Rehilete.

A continuación se presenta el modelo gráfico de la propuesta para la

administración de personal del Museo el Rehilete con todos sus componentes y se
explica cada uno de ellos.

170
171
6.4. COMPONENTES DEL MODELO.
La propuesta toma como base los documentos normativos del quehacer
organizacional donde se define el desarrollo institucional para el horizonte de
planeación 2003-2005, así mismo también busca coadyuvar a lograr la visión y misión
del Museo el Rehilete.

Los elementos básicos de la propuesta se orientan fundamentalmente a la

optimización y estructuración de los procesos relacionados con los recursos y
actividades de la Administración de Personal; como se muestra en la figura anterior;
en cada una de sus etapas, pernean las exigencias del modelo educativo-científico-
cultural y se supeditan las actividades administrativas al desarrollo de las necesidades
organizacionales.

Se identifica la misión, modelo, los objetivos, programas y presupuestos

institucionales, como elementos rectores del quehacer del Museo el Rehilete, así como
la importancia de la función de planeación, como una actividad sustancial del
quehacer organizacional que empezará necesariamente con etapas de diagnóstico y
pronósticos de comportamiento de variables relacionadas con la administración de
personal, y así establecer los vínculos entre las necesidades y los recursos a emplear
para cumplir con los objetivos mediante la realización de acciones congruentes que
den concreción al modelo; además proporciona las etapas básicas sobre las cuales
se deben enfocar las actividades de la administración de personal, infiltrando una
nueva "cultura organizacional", la cual debemos tener en cuenta para el buen desarrollo
institucional en todas sus áreas, misma que debe promover la transformación colectiva,
la investigación científica y el trabajo en equipo. Por transformación colectiva se refiere
a la intervención que se hace en toda la comunidad institucional, buscando cambios en
la organización, que permitan llevar a cabo una innovación lo cual incide directamente
sobre el individualismo, que muchas veces propician los sistemas gubernamentales y
la propia dinámica de las instituciones,113 sin olvidar por supuesto, la influencia de un

113
Perazzo, Daniel, "Modelos educativos", México, Ed. McGraw Hill, 2000
172
marco social, el cual espera respuestas de la institución a las necesidades más
apremiantes que enfrenta.

Las etapas del modelo; se dividen en tres y son: entrada, permanencia y salida. Cada
una está integrada por elementos interactuantes que a su vez contienen variables e
indicadores que permitirán su evaluación y se podrá determinar la discrepancia entre
los logros del trabajo realizado y lo planeado. Lo anterior retroalimentará
permanentemente el proceso de administración del personal, y poder así, tomar
acciones que reorienten el trabajo en función de los objetivos a alcanzar en el corto,
mediano y largo plazo.

> Etapa de entrada: esta etapa comprende cuatro momentos que son
reclutamiento, selección, contratación e inducción.

Las actividades de reclutamiento ayudan a aumentar el grupo de

candidatos que se podrán seleccionar para un puesto. El reclutamiento puede
ser interno en la organización (considerando empleados actuales para
promociones) o externo. Hoy en día el proceso de reclutamiento en el Museo el
Rehilete no se realiza bajo ningún lineamiento en específico. Los puestos
vacantes son ocupados por compromisos políticos, lo que conlleva la mayoría de
las veces, a reasignar a otros empleados las funciones que debería cumplir el
nuevo personal.

Para llevar a cabo el reclutamiento éste podrá hacerse desde la perspectiva que
consistirá en que el personal existente y cuya formación ha sido propiciada
por el museo, se identifiquen a los candidatos a ocupar los diferentes puestos
vacantes en las diferentes áreas.

El personal administrativo podrá ser captado a través de convocatorias

públicas, donde se indiquen las características que deben reunir los

173
candidatos y las responsabilidades institucionales y/o a través de dinamizar la bolsa de
trabajo existente.

Para el personal operativo y de investigación y desarrollo el proceso de reclutamiento

deberá ser más preciso ya que éstas, son las áreas sustantivas del organismo
donde recae la mayor responsabilidad de éste, atender al público visitante así como
el desarrollo de los contenidos temáticos de cada exhibición y servicio que se presta.

En cuanto al proceso de selección, éste se basa en el reclutamiento e implica

decisiones acerca de a quién contratar. Tan importantes como son estas decisiones,
son desafortunadamente efectuadas de la forma más descuidada y desdeñosa.

Existen muchos instrumentos de selección que pueden ser aplicados en el Museo el

Rehilete, tales como: solicitud e historial, entrevista, verificación de referencias,
pruebas de personalidad, pruebas de capacidad cognoscitiva, pruebas de
desempeño, pruebas de integridad. A pesar del método usado para seleccionar
empleados es necesario atender dos cuestiones importantes: la prueba de
confiabilidad y la de validez. La confiabilidad se refiere a la consistencia de los
resultados de las pruebas con el paso del tiempo y a través de medidas alternativas y
la validez es el punto hasta el cual un examen de selección predice o se correlaciona
con el desempeño en el trabajo.

La selección del personal operativo se realizará entre aquellos candidatos que

cumplen con los perfiles requeridos y mediante un examen de oposición ante un
comité formado por sus pares, sin embargo la metodología anterior deberá ser
dinámica y adaptarse a las singularidades de las situaciones de exigencia de las áreas
y de la localización geográfica y productividad de los candidatos.

174
El personal administrativo deberá seleccionarse con base en una entrevista que
determinará su perfil psicológico, de valores, conocimiento sobre el área y su
disposición e identificación con el organismo.

En la contratación se formaliza la relación laboral entre el trabajador de nuevo ingreso

y el organismo y se materializa a través de la elaboración de documentos de carácter
formal por parte de la Dirección de Planeación y Administración, que deberán ser
sustentados por el personal de nuevo ingreso con documentos fidedignos y que
cumplan con la normatividad de las Instituciones Mexicanas. Actualmente en el
museo, el proceso de contratación se realiza bajo la normatividad establecida por el
Gobierno del Estado.

La inducción se usa generalmente para familiarizar a nuevos empleados con sus

nuevos trabajos, unidades de trabajo y organización en general. Bien hecha, la
inducción tiene un número de beneficios reputados, incluida la baja rotación de
empleados, estado de ánimo elevado, mayor productividad, menor reclutamiento,
costos de capacitación y similares.

En el Museo el Rehilete actualmente se realiza una sesión sólo para los guías de
nuevo ingreso, sin embargo, no se muestra la misión, la visión, el modelo, la filosofía,
objetivos, ni estructura organizacional. La sesión consiste en mostrar las exhibiciones
del museo y su funcionamiento.

Para llevar a cabo la inducción del personal de nuevo ingreso, se hará a través de
información escrita y video grabada, preparada ex profeso donde muestre la visión,
misión, modelo, filosofía, objetivos, normatividad, etc., del organismo. Con lo anterior se
buscará que el personal de nuevo ingreso se identifique y manifieste un sentimiento de
pertenencia al organismo.

175
> Etapa de permanencia: es donde esta propuesta pretende resolver las debilidades
identificadas en el diagnóstico, a través de procesos dinámicos que graviten en torno
a las necesidades que plantea el objetivo organizacional sin soslayar la legislación
plasmada en la Constitución Política, y que son valores que no pueden trastocarse.
Esta etapa se encuentra integrada por aspectos muy importantes que corresponden a
la satisfacción básica de sueldos y salarios, beneficios y prestaciones, capacitación,
higiene y seguridad y como uno de los ejes fundamentales en el quehacer
organizacional se asume a la evaluación del desempeño como parte del quehacer
cotidiano de quien en él prestan sus servicios, hasta generar una nueva cultural
organizacional.

Con base en la información que se tenga de la evaluación del desempeño se

plantearán los programas de beneficios y prestaciones adicionales que superen las
establecidas por la ley, de tal forma que estos beneficios y prestaciones se vean
reflejados de manera directa en el nivel de vida y en el ambiente familiar de los
trabajadores que integran la plantilla del museo el Rehilete y consecuentemente
revaluará el sentimiento de pertenencia al organismo.

La evaluación del desempeño es la medición del desempeño del trabajo de un

empleado. Esta evaluación tiene dos fines básicos, primero sierva a un propósito
administrativo, aporta información para adoptar decisiones de salario, promoción y
despido y segundo, y quizá el más importante, sirve como propósito de desempeño, la
información se usa para diagnosticar necesidades de capacitación. La retroalimentación
basada en la evaluación de la información da la base para el mejoramiento
cotidiano del desempeño.

Las medidas de desempeño caen dentro de una de tres categorías: características,

comportamientos y resultados. Las evaluaciones e

176
características involucran juicios subjetivos sobre el desempeño del empleado.
Contienen dimensiones como iniciativa, liderazgo y actitud. Las evaluaciones de
comportamiento, aunque subjetivas se enfocan más sobre aspectos observables del
desempeño y las evaluaciones de resultados o administración por objetivos tienden a
ser más objetivas, involucran a un subordinado y a un supervisor que acuerdan
metas de desempeño (objetivos). Luego se desarrolla un plan que describe el marco
de tiempo y criterio para determinar si se han alcanzado las metas. El propósito es
estar de acuerdo en un conjunto de objetivos que sean claros, específicos y
alcanzables.

Un aspecto importante de la evaluación del desempeño es la retroalimentación.

En base al sistema de evaluación del desempeño se diseñarán los sistemas de
recompensa, los cuales son otro conjunto importante de las actividades de la
administración de recursos humanos. Los sistemas de recompensas pueden servir a
los propósitos estratégicos de atraer, motivar y conservar a la gente.

El modelo pugna por el establecimiento de un mecanismo de movilidad económica a

través de dinamizar los procedimientos de obtención de nuevas plazas con
categoría superior, lo anterior implica que dentro de las actividades deberá estar el
planteamiento de gestión de estos recursos ante los Órganos Superiores de Gobierno.

En lo que respecta a la capacitación el proceso de desarrollo organizacional no excluye

el uso de los métodos convencionales de capacitación, que son útiles para algunos
propósitos. Actualmente en el Museo el Rehilete no se tiene un programa de
capacitación al personal, el cual es fundamental ya que de ello depende el buen
funcionamiento del organismo para el logro de la misión, la visión y los objetivos
organizacionales.

177
Las actividades relacionadas con la capacitación del personal operativo, se realizarán
mediante la participación del personal en programas de capacitación que busquen
apoyar las actividades relacionadas con el modelo educativo-científico-cultural. En el
caso del personal administrativo deberán diseñarse estrategias integrales de
educación continua que busquen en el mediano plazo el cumplimiento de
diplomados o especialidades con valor curricular y que a su vez les permita el
ascenso a plazas de nivel superior.

Así también las actividades relativas a la higiene y seguridad deberán realizarse

buscando la comodidad y la seguridad del personal de la institución, hasta llegar a
participar en la toma de decisiones para la modificación y/o reconsideraciones de la
planta física.

> Etapa de retiro: Se propone que el Museo el Rehilete tenga la capacidad de

coordinar las acciones correspondientes para proponer alternativas de jubilación,
basadas en un previo análisis de los factores que intervienen para poder jubilar en
tiempo y forma al personal del organismo. Cabe hacer mención que el museo cuenta tan
solo con 7 años de apertura, sin embargo se considera pertinente determinar las
alternativas de jubilación dentro de la propuesta del modelo de Administración de
Personal, para que queden establecidas en los contratos anteriormente citados.

6.5. ESTRATEGIAS PARA IMPLANTAR LA PROPUESTA

Para llevar a cabo la propuesta de administración de personal en el Museo el Rehilete,
es necesario plantear una serie de estrategias que permitan en el corto plazo
implantarla, y empezar a transitar hacia la construcción de una nueva cultura
organizacional. Se plantean para cumplir con este objetivo, las siguientes:
1. El fortalecimiento de la planeación en cuanto al área de recursos humanos,
busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta
actualmente el organismo y proporcionar los recursos

178
 humanos relacionados con las necesidades futuras del Museo el Rehilete; a
través de poseer información de los programas y proyectos de las áreas que
integran a la institución; de la participación de todas las áreas que conforman el
Museo el Rehilete para contribuir al cumplimiento de los mismos; del
conocimiento de los recursos humanos presentes; del análisis de los diferentes
contratos que definen la relación laboral entre el personal y la institución, y del
manejo de estadísticas a fin de apoyar la toma de decisiones.
2. La comunicación, interacción e integración, pretende fortalecer los vínculos
entre las diferentes áreas del organismo para consolidarlas como una
institución que se encamina al cumplimiento de la visión y misión determinada,
a través de programas de difusión y cooperación.
3. La definición de tres etapas básicas referente a la relación laboral entre el
personal de investigación, operativo y administrativo y el museo el Rehilete,
que integran una secuencia desde el ingreso, permanencia y retiro del personal
del organismo.
4. El establecimiento de políticas coherentes de mediano y largo plazo, relativas
a la reordenación de la administración de personal, en sus diferentes
funciones.

179
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

> Debe reconceptualizarse el quehacer de la administración de personal en el museo

el Rehilete, sin soslayar la complejidad que entraña la actividad entre seres
humanos, sobre todo, cuando media un abanico tan amplio de formación de este
recurso en una institución como esta.
> Para que se realice un trabajo eficaz, se debe partir de la ineludible
situación de planear todas aquellas acciones que se proponga realizaren la
temporalidad del corto, mediano y largo plazos, en cuanto a: reclutamiento,
selección, contratación e inducción de personal, con base en las
necesidades que plantea el entorno social y el modelo educativo-científico- cultural
del Museo el Rehilete.
> La toma de decisiones en las actividades deberá ser incluyente para así rescatar
la experiencia de todos aquellos que requieren los servicios de las áreas sustantivas
del museo.
> Debe generarse una gama de políticas para satisfacer las necesidades básicas
en cuanto a sueldos y salarios; beneficios y prestaciones, de tal suerte que haya
correspondencia entre estos aspectos y el desarrollo del personal organizacional.
> Los manuales de procedimientos existentes en el organismo deben
revisarse a la luz de este nuevo paradigma en sus diferentes etapas y
procesos a fin de actualizarlos de acuerdo a los nuevos requerimientos y
necesidades que plantea el modelo del Museo el Rehilete.
> Es necesario sustentar la toma de decisiones en cuanto a ingreso de
personal, a través de mecanismos internos y externos que permitan la revisión
expedita de las características del recurso humano requerido, en función del
programa donde se insertará.
> Es necesario elaborar nuevas políticas de personal en cuanto a
capacitación para que el recurso humano que ingresa al organismo aporte lo mejor
de sí mismo en el desempeño de sus labores organizacionales. Es

180
 necesario pugnar por la creación de una "cultura de formación" del personal durante
su permanencia en el museo, asistiendo a programas de capacitación de reconocido
nivel.
> Es necesario institucionalizar una "cultura de evaluación del desempeño laboral" del
personal del museo, que se asuma como parte integral de la medición del desarrollo
profesional de cada uno de los trabajadores al servicio del Organismo.
> Los aspectos relativos a la higiene y seguridad de los espacios laborales, deberán
buscar un equilibrio entre los espacios físicos, la salud laboral, donde la ergonomía
contribuya a aumentar la eficiencia y la eficacia del recurso humano y por ende del
quehacer organizacional.
> Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en
la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre
todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que
debe enfrentar toda organización.
> La premisa anterior, permite destacar que la gestión administrativa tiene sentido en
la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se
requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio
ambiente tan cambiante.
> Las organizaciones afines que han logrado desempeñarse exitosamente muestran
dos aspectos importantes: por una parte destacan que la mejor forma de aumentar
la efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento
organizacional; y, por la otra, el énfasis puesto en la investigación de los enfoques y
teorías administrativas para adaptarlos a su funcionamiento.
> La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es otro aspecto de
especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformación.

181
 > Es necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones,
darles sentido de dirección, rediseñar u optimizar los procesos medulares,
desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos
funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de punta que
ayude a materializar la visión trazada para la organización. Trabajar por
trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más
competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los
objetivos.
> La visión indicada facilita a la administración del cambio dimensionar las
características del organismo y orientar sus esfuerzos para satisfacer las
expectativas del mismo. Así mismo, le facilita rompe paradigmas,
probablemente muy útiles en el pasado, pero que han perdido sentido con el
tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y muy útiles
para satisfacer las exigencias del futuro.
> La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la
permanente disposición a aprender y cambiar, las organizaciones por
procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la
disminución de los niveles jerárquicos y puntos de control, la ruptura de
barreras, la necesidad de comunicación, etc., son algunas de las nuevas
reglas.
> El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha
radicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro
de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación
de éste y los cambios en los procesos.

En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Administración de

Recursos Humanos cobra en la actualidad, un papel fundamental en la
transformación de las organizaciones. Esto requiere una redefinición del papel de
Recursos Humanos dentro de cualquier corporación, de manera tal que pueda
legítimamente iniciar los procesos de transformación esenciales en momentos de
exigencias permanentes del entorno.

182
> Durante la realización de la propuesta, se observó la complejidad del trabajo con
y entre seres humanos, sobre todo en sus interacciones personales y
laborales, donde este trabajo no incursionó en estos aspectos, por no ser su
objeto de estudio; sin embargo esto puede ser la base de futuras investigaciones
que den cuenta del comportamiento humano en estos aspectos.
> Las actividades de las organizaciones como el Museo el Rehilete, revisten de
gran complejidad, algunas veces como función de tramo de control que guardan
los directivos, otras, por la esencia misma del quehacer que se realiza, lo que
podría ser base de otras investigaciones relacionadas con los problemas que
enfrenta la estructura desde la perspectiva de totalidad.
> Fomentar programas de sensibilización al personal organizacional, con la
finalidad de educar a la gente para que internalicen la cultura
organizacional, como ventaja competitiva en la gestión administrativa.
> Es imprescindible que la dirección conozca plenamente los valores culturales
necesarios en el organismo a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante
un plan de acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se
necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la
cultura organizacional.
> Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para
llevar adelante los cambios requeridos por el organismo. Es necesario
desarrollar el conocimiento como vía hacia la comptitividad. Fomentando la
investigación con el propósito de elevar el caudal de conocimiento, lo que
inclina la balanza hacia una consolidación organizacional que haga al Museo
el Rehilete más competitivo.
> Promover el autodesarrollo para que la gente esté en capacidad de construir
nuevos esquemas de aprendizaje, a fin de: Lograr la identificación y el
compromiso, y la consistencia entre lo que se dice y lo que se practica en el
organismo.

183
> Estimular la orientación al logro en tocios sus miembros, a través de la creación
de conciencia y el diseño e implantación de programas que estimulen nuevas
ideas para llevar a cabo el incremento de la efectividad organizacional que
estén dispuestas al cambio.
> Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. De esta manera se
faculta al individuo para que tenga mayor poder de acción y decisión.
> El área de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito
organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el organismo, ser
facilitador de los procesos, tener orientación al visitante, y ser capaz de anticipar
y actuar de manera proactíva. Es decir, mantener una visión de futuro para
anticipar los cambios y las destrezas para planificar, administrar y evaluar las
consecuencias de ellos.
> Por último para aplicar una propuesta como la que se sugiere, es necesario
del concurso de varios factores, entre ellos, la existencia de "voluntad política"
desde los mas altos niveles de la organización; la prevalencia de objetivos
institucionales sobre los individuos o de grupo; la difusión de la información
pertinente respecto a la propuesta, y al mismo tiempo el cumplimiento estricto
de la normatividad organizacional, la cual podrá ser revisada y adecuada
permanentemente, de ser necesario.

184
 BIBLIOGRAFÍA
> Amaro Guzmán Raymundo: "Introducción a la administración pública", 2aEdición,
Ed. McGraw HHI1994.
> Arias M.E, y Condo A. "El manejo de los recursos humanos y el desarrollo de una
ventaja competitiva sostenible", revista INCAE Vol. VIII, Costa Rica,1995.
> Arráez Freddy, "Libro de texto escrito en 1995" Profesor titulado adscrito la
Universidad Ezequiel Zamora, Venezuela.
> Bazaga Isabel: "Taller: Planteamiento, gestión y planificación estratégica en el
ámbito público", Madrid, España, 1999
> BeglerJosé ."Psicología de la Conducta" Encarta 1997
> Belohlavec "Planeamiento organizacional", Ed. Venezolana, Venezuela 1995.
> Bennis, W. "Transformative Power and Leaderships". Unveversity of Illinois Press.
USA. 1994.
> Burton Clark, "El Sistema de Educación Superior", México, D.F. 1983.
> Calvo Hernando, M.: "¿Ciencia sin divulgación?", Mundo Científico 2001.
> Chiavenato Idalberto, "Administración de Recursos Humanos", Ed. McGraw Hill,
México, 1995.
> Chruden, Sherman "Administración de personal", Ed. South Western
Publishing
> Dan, Richard L, "Administración" 3a edición, Ed. Dryden, Chicago, 1994.
> Dan, Richard L, "Teoría y Diseño Organizacional", 6a edición, Internacional
Thomson Editores, México 2000.
> Dale, Schunk: "Teorías del aprendizaje", Ed. Prentice may
Hispanoamericana. S.A. segunda edición, 1992
> Davis, Keith "Comportamiento Humano en el Trabajo". Editorial Me Graw Hill,
México. 1993.
> De Miguel Guzmán Margarita: "Auditoría de Recursos Humanos",2003
> Dessler Gary "Administración de Personal". Prentice-Hall,
Hispanoamericana, México. 1997.

185
> Diccionario Larousse
> Exposición del Banco de México, V Reunión de auditores internos de banca central,
2003.
> Gallizo, JL "Procedimientos de auditoría de Recursos Humanos", Ed.
Pirámide, 2000.
> Gardner M:. "Magia inteligente". Crónica. Buenos Aires. - 1989
> Guenther Roth, "Personal Rulership, patrionialism and empire-building in the new
state" 2000.
> ICOM, "Los museos de ciencia y tecnología", 2000
> Jácome Martínez José María: "Planificación Administrativa", Publicaciones ONAP,
1993.
> Katz Daniel y Kahn Robert, "La psicología social de las organizaciones", Ed. Wiley,
N.Y. 1978.
> Koontz, Harold "Administración: una perspectiva global ", Me Graw Hill 1998.
> Lasswell H. 'Power and Personality - Estructura y función de la
comunicación de masas" (artículo) ** 1948
> Ley Federal del Trabajo.
> Ley Orgánica de la Administración Pública del Estado de Hidalgo, Ed. Porrúa,
México, 2002.
> Maggi, M.: "Advanced Museums", Rosselli Foundation, 1999.
> Meléndrez Q. Jorge R. "Auditoría de Recursos Humanos" Ed.
Iberoamericana, México 2003
> Núñez, R.: "El papel de los nuevos museos en la educación científica",
"Informe a la Comisión del Senado sobre la Enseñanza de las Ciencias en
España", 2002.
> Osborne David y Plastrík Peten "Reducción de la burocracia: cinco
estrategias para reinvertirel gobierno", Ed. Paidos, Barcelona, España.
> Páramo, £.: "Comunicación de la Ciencia: inteligente e inteligible",
Alambique - Revista de Didáctica de las Ciencias Experimentales 2001; 30.
> Perazzo, Daniel, "Modelos educativos", México, Ed. McGraw Hill, 2000

186
> Pfeffer Jeffrey, "Nuevos rumbos en la teoría de la organización", Ed. Oxford, México,
2000.
> Piaget, Jean: "A dónde va la educación", Ed. Teide, 2003
> Plan Estatal de Desarrollo 1999-2005
> Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006
> Sagan, C: "El Mundo y sus demonios", Barcelona, Planeta, 1997.
> Semper, Robert J.: "Museos de Ciencia: ámbitos para el aprendizaje". En: "La
Popularización de la Ciencia y la Tecnología." México: Fondo de Cultura Económica
de México, 1997.
> Senge Peter, "La Quinta Disciplina", Ed. Verdana, México, 1995.
> Shannon, Claude y Weaver, Warren.: "The Mathematical Theory of
Comunication." The University of Illinois Press. 1964
> Stephen P, Robbins, "Comportamiento organizacional", Ed. Prentice Hall, México,
1996.
> Thompson James, "Organizaciones en acción", Ed. Me Graw Hill, N.Y. 1967.
> Tonaría, M.: "El futuro que viene", Ed. Temas de hoy, Madrid, 1997.
> Tonaría, M.: Vicepresidente de la Asociación Española de Periodismo
Científico Director del Museo de las Ciencias "Príncipe Felipe" de Valencia
Valencia, España, octubre de 2003.
> Velázquez Zaldívar Reynaldo: "Modelos contemporáneos de gestión de
recursos humanos",2000
> Villoría Manuel: "Gestión de Recursos Humanos en las Administraciones
Públicas: Instrumentos de actualización estratégica", España, 1999
> Wagensberg, J.: "Si la naturaleza es la respuesta, ¿cuál era la pregunta?",
Tusquets Ed., Barcelona, 2002.
> William B. Wrther, Jr. y Heith Davis "Administración de Personal y Recursos
Humanos", Ed. Me. Graw Hill, 1995

187
 INTERNET
> www.museum.8m.net/historia.htm
> www.maloka.org
> www.cortedecuentas.gob.sv
> www.conam.gob.pe

DOCUMENTACIÓN INTERNA
> Carpeta de documentación correspondiente a la investigación realizada por el área
de Investigación y Desarrollo, 2004.
> Decreto de creación del Museo Interactivo para la Niñez y la Juventud
Hidalguense el Rehilete. 4/10/99
> Diagnóstico Integral Organizacional, Museo el Rehilete, 2004.
> stadística de visitantes, Museo el Rehilete, Subdirección de Atención al Público,
2004.
> Estatuto Orgánico del Museo Interactivo para la Niñez y al Juventud
Hidalguense el Rehilete.
> Manual de Organización y procedimientos del Museo Interactivo para la Niñez y
la Juventud Hidalguense el Rehilete, 2000.
> Programa Institucional de Desarrollo del Museo Interactivo para la Niñez y la
Juventud Hidalguense el Rehilete, 2000-2005.

188
 ANEXOS

ANEXO 1
Encuesta para la evaluación de la función de recursos humanos en el Museo el
Rehilete.

Objetivo: El objetivo de esta entrevista es identificar la percepción que a nivel interno

del organismo tiene el personal que labora en él, del quehacer del organismo.

Instrucciones: Esta entrevista pretende rescatar cómo se observa desde dentro las
áreas que integran al organismo, el quehacer de la administración de personal, por lo
que será necesario que los entrevistados con base en las experiencias, problemas
surgidos en la interrelación del quehacer de su área y el Museo el Rehilete, sean lo
más claros, objetivos y genuinos en sus puntos de vista que aporten. Sus
comentarios serán utilizados con fines de investigación y para mejorar el quehacer
de este organismo, por lo que se agradece a ustedes su cooperación para contestar las
siguientes preguntas.

189
 Encuesta para la evaluación de la función de recursos humanos en el Museo el Rehilete.
Aspectos generales
1.- ¿Conoce usted la estructura del organismo?
2.- ¿Conoce usted los subsistemas que conforman el departamento de personal?
3.- ¿Conoce usted las diferentes categorías de empleados?
4.- Número aproximado de empleados
5.- Describa las funciones de la Dirección de Planeación y Administración?
B.- ¿Qué limitaciones enfrenta el organismo para cumplir su cometido?
Retardos y faltas
7.- ¿Cuál es el área responsable del control de faltas y retardos?
8.- ¿Quién es el responsable del control de faltas y retardos?
9.- ¿De quién depende este departamento?
10.- ¿Qué tipo de disposición legal o administrativa regula el control de faltas y retardos?
Reglamento interno ___ Disposición administrativa ____ Otra ____

11.-¿La disposición anterior se aplica? Si ____ No _____

12.- ¿Cuál es el medio para el control de asistencia y puntualidad del personal?_____
Reloj checador ___ Libro____ Hojas sueltas ____
13.- ¿Funciona adecuadamente este medio?
Si ______ No______15.-
¿Se rinden informes al superior inmediato sobre las faltas y retardos?
Si ______ No______
16.- ¿Hasta que nivel jerárquico se controlan las faltas y retardos?
Acciones, trámites e información de personal
17.- ¿Cuáles son las acciones de personal que se llevan a cabo? 18.- ¿Se aplican las vacaciones de acuerdo a la ley?
19.- ¿Qué tipo de instrumentos se utilizan para tramitar las acciones que se llevan a cabo?
Formulario ___ Oficio____ Otro ____
20.- ¿Cómo se tramitan las acciones del interior?
Sistema de archivo
21.- ¿Cuáles sistemas de archivo se utilizan para registrar y controlar las acciones de personal?
22.- ¿Qué medios se utilizan para archivar expedientes?
Archivo vertical ___ Anaquel ___ Fichero ____ |

Automatizado ___ Otro _______

23.- ¿Cómo organizan los expedientes del personal en los archivos?
Orden alfabético ___ Por departamento ____ Otro ____ |
24.- Las oficinas del interior poseen un archivo para los expedientes del personal
Si ______ No______
25.- Explique el contenido del expediente del personal. 2B.- ¿Se preparan registros o estadísticas corno resultado de las
acciones del personal que se realizan?
Si ______ No______
27.- ¿Se preparan informes o reportes estadísticos de los movimientos del personal?

190
Clasificación y valoración ele puestos
28.- ¿Existe en el organismo un manual de puestos clasificados?
Si ______ No______
a) ¿En qué fecha se elaboró? _________________________
b) ¿Se aplica? _________________________________
c) ¿El manual lo conocen todos? _________________________
d) ¿Cuáles son los criterios que se utilizan para la denominación de los puestos existentes?

29.- ¿La remuneración de los puestos responde a la complejidad de los mismos?

Si ______ No______30-
¿Cuál es el sueldo máximo y mínimo que paga el organismo?
Máximo ________________ Mínimo ________________
31.- ¿Cada cuando se realizan reajustes de salarios?
32.- ¿Con qué criterios se efectúan los aumentos de sueldo?
33.- ¿Cuáles son las prestaciones que paga el organismo a su personal?
Reclutamiento y selección
34.- ¿Existe un encargado responsable de esta actividad?
35.- ¿Cómo se cubren las vacantes en el organismo generalmente?
36.- ¿Aplican pruebas específicas de ejecución al personal que aspira a ingresar al organismo?
Si ______ No______
37.- ¿Aplican pruebas psicometrías?
Si ______ No______
38.- ¿Se toman en consideración las pruebas que se aplican?
39.- ¿Quién entrevista a los candidatos y que factores se toman en consideración?
40.- ¿Se rinden informes de las entrevistas?
41.- ¿Existe en el departamento de personal un registro de posibles candidatos a los diferentes puestos?
Si ______ No______
¿Se aplica inducción al nuevo empleado?
Si ______ No______
Evaluación del desempeño?
43.- Realiza el organismo evaluaciones periódicas de los empleados?
Si ______ No______
(Si es afirmativo)
a) ¿Qué factores toman en cuenta? ¿Cómo lo miden?
b) Utilizan el mismo formulario de evaluación para todos?
Si ______ No______
Adiestramiento, capacitación y formación del personal
44.- ¿Existe en este organismo una área de capacitación y adiestramiento?
Si ______ No______
45.- ¿Quién la dirige?
46.- ¿Existe un programa periódico de capacitación y adiestramiento?

191
 ANEXO 2
Encuesta aplicada a los visitantes al Museo el Rehilete.

192
 ANEXO 3

AUDITORÍA A SERVICIOS PERSONALES EVALUACIÓN AL

CONTROL INTERNO DEL MUSEO EL REHILETE

CONTENIDO

I. Objetivo General
II. Planeación
III.Organización
IV. Control Interno, Operativo y Contable

I. O B J E T I V O GENERAL

CONTRIBUIR A ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS PARA LA REVISIÓN DE

LA PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN, CONTROL INTERNO OPERATIVO Y CONTROL

INTERNO CONTABLE EN LO REFERENTE A LOS RECURSOS HUMANOS.

193
 PROCEDIMIENTO: II. PLANEACIÓN

OBJETIVO: Verificar que los requerimientos, selección y contrataciones de recursos humanos,

y el pago de sueldos, salarios y prestaciones al personal, así como las retenciones y enteros que se
llevan a cabo se hayan efectuado con base en un programa anual calendarizado y con apego a la
normatividad establecida

REF. ACTIVIDAD DOCUMENTACIÓN A CONSULTAR

II 1.1 (verificar que el organismo haya *Programa Operativo Anual

considerado los requerimientos totales de
recursos humanos para cumplir con los
objetivos y metas de su Programa Operativo
Anual, Programa General de Trabajo y
demás actividades acordes con la función
de la institución
*Programa General de Trabajo
*Plantillas del Personal autorizado.
*Autorización de contratación de personal
por honorarios.

II.1.2 Comprobar que se cuente con *Manuales de Procedimientos

procedimientos y disposiciones *Expedientes de Personal
administrativas de reclutamiento, selección
e ingreso de personal, basados en la
evaluación de sus aptitudes, perfiles y
méritos

II.1.3 Analizar el presupuesto autorizado al *Presupuesto autorizado.

capítulo 1000 Servicios Personales, a fin
de constatar que se hayan efectuado la * Plantilla de personal autorizada
previsiones de gasto por concepto de
servicios personales, considerando los *Personal contratado bajo el régimen de
efectos por concepto de prestaciones, honorarios.
seguridad social y, en su caso, las
repercusiones que ocasionen los
incrementos salariales
Cuando el organismo requiera de la
II 1.4 creación de nuevas plazas verificar que: *Solicitud de creación de plazas remitida a
*Se haya acreditado ante el Órgano de la Secretaría de Finazas y Administración.
*Acuerdo del Órgano de Gobierno
Gobierno que la creación de plazas
contribuirá a elevar el superávit de la
operación.
*Se cuente con los recursos propios
necesarios para cubrir los gastos.
*Que se cuente con la aprobación del
Órgano de Gobierno.
* Se cuente con la autorización previa
de la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público, salvo en el caso de los
convenios de desempeño, en que
únicamente se requerirá el registro ante
dicha Secretaría.

194
PROCEDIMIENTO: III. ORGANIZACIÓN

OBJETIVO: Verificar que las estructuras orgánica y funcional del organismo se encuentren
debidamente autorizadas y sean acordes con los objetivos de sus programas comprobar la
racionabilidad de la asignación y definición de actividades, así como responsabilidades y delegación de
facultades del personal.

REF. ACTIVIDAD DOCUMENTACIÓN A CONSULTAR

*Estructura orgánica básica
III.1.1 Comprobar que la estructura orgánica autorizada.
del organismo esté debidamente * Acuerdo de su Órgano de Gobierno
dictaminada y autorizada por el Órgano de * Manual de organización.
Gobierno * Reglamento interior
III.1.2 Verificar que las unidades administrativas *Estructura orgánica básica autorizada
descritas en el Reglamento Interior del y
organismo correspondan a las autorizadas *Reglamento Interior o equivalente,
y registradas por la Secretaría de Finanzas y
Administración
III.1.3 Comparar la estructura orgánica autorizada *Estructura orgánica.
con la plantilla ocupacional y la nómina más *Plantilla ocupacional *Nómina
reciente del ejercicio, a fin de constatar que el
organismo se apegue al número, tipo de
plazas y niveles autorizados
III.1.4 Analizar el Manual de Organización y *Manual de Organización.
verificar que éste se encuentre debidamente
autorizado por el titular y por el Órgano de
Gobierno.
III.1.5 Efectuar un análisis comparativo del manual *Reglamento Interior
de organización, el reglamento interior, el *Estatuto
estatuto orgánico y la estructura orgánica a *Manual de Organización *Estructura
fin de verificar su congruencia y actualización Orgánica
III1.6 Solicitar los Manuales de Procedimientos, *Manuales de Procedimientos
estudiar su contenido y aplicación y verificar
que dichos documentos establezcan una
adecuada asignación de actividades,
responsabilidades y delegación de facultades
III.1.7 Constatar la oportuna y correcta difusión de *Circulares, oficios, etc., que
las políticas, manuales de organización y evidencien la difusión de la
procedimientos del organismo normatividad

195
PROCEDIMIENTO IV. CONTROL INTERNO OPERATIVO Y CONTABLE

OBJETIVO: Verificar que el organismo cuente con procedimientos y mecanismos de registro, control
y evaluación que aseguren el correcto desempeño de la función del área de recursos humanos.

REF ACTIVIDAD DOCUMENTACIÓN A CONSULTAR

IV.1 RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

DE PERSONAL
IV. 1.1 Comprobar que el establecimiento de los *Documento con que se formalizó la
compromisos que justifican el gasto público por contratación del personal
concepto de servicios personales, se haya realizado
a través de la expedición y autorización de
constancias de nombramiento y asignación de
remuneraciones, lista de raya, contratos colectivos,
o individuales y los documentos que tengan ese
carácter. Comprobar que en las contrataciones de
personal exista el nombramiento, designación,
contrato o análogo, debidamente requisitazo y
autorizado
IV. 1.2 . Constatar en los contratos individuales de trabajo *Contratos de Trabajo
lo siguiente
*Nombre nacionalidad, edad, sexo, estado civil y
domicilio del trabajador;
*Datos del patrón;
*Detalle del servicio o servicios que deban prestarse;
*Lugar o lugares donde deba efectuarse el trabajo;
*Duración de la jornada de trabajo;
*Forma de pago y monto del salario;
*Día y lugar de pago del salario;
*Días de descanso, vacaciones y demás
prestaciones convenidas entre el trabajador y el patrón
IV.1.3 Verificar que no se hayan creado nuevas plazas o *Estructura Orgánica.
en su caso categorías, salvo que cuenten con la * Plantilla de Personal
autorización de la Secretaría de Finanzas y * Oficio de autorización
Administración la cual solo se otorgará cuando
las necesidades de servicios personales no sean
cubiertas mediante el traspaso de plazas o categorías
existentes, o con la realización de movimientos
compensados.
IV. 1.4 Confirmar que previa a la contratación se considere *Perfil de puestos.
la adscripción del personal de acuerdo a los * Expedientes de personal
conocimientos habilidades y experiencias que cubran
el perfil del puesto requerido
.

196
 REF. ACTIVIDAD DOCUMENTACIÓN A
CONSULTAR

IV.2 POLÍTICA SALARIAL.

IV.2.1 Con base en la revisión a las nóminas recientes *Nóminas.
determinar el número de plazas ocupadas por nivel,
*Analítico de plazas
régimen de contratación y área de adscripción,
comparar con el número de plazas relacionadas en el
analítico de plazas registrado ante la Secretaría de
Finanzas y Administración, del área encargada del
manejo y control de los recursos humanos y constate
la congruencia de ambos documentos.
IV.2.2 Determine las erogaciones por conceptos de salarios *Nóminas.* Presupuesto
prestaciones y seguridad social, señalados en el autorizado
capítulo 1000

IV.2.3 Mediante la comparación de las nóminas y de los *Nóminas.* Tabuladores de

tabuladores de sueldos por categoría, verificar que en sueldos
ningún caso se excedan los montos autorizados

IV.2.4 . Analizar el catálogo de puestos y comprobar que se *Catálogo de puestos

definan claramente las características y aptitudes
necesarias para ocupar cada puesto

V.3 PAGO DE HONORARIOS.

IV.3.1 Determinar la contratación de personal por honorarios *Manual de Políticas, Normas
realizada por el organismo y comprobar que su y Procedimientos en materia de
celebración se haya realizado dentro del marco contratación de personal por
normativo gubernamental que regula las erogaciones honorarios,
honorarios, así como la existencia e implantación de
políticas, normas y procedimientos internos
ÍV.4 LICENCIAS, PERMISOS Y COMISIONES.
IV.4. Analizar las disposiciones legales y normativas *Manual de políticas normas y
1 que regulan el otorgamiento de licencias, procedimientos en materia de
permisos y comisiones con y sin goce de sueldo licencias, permisos y comisiones
* Condiciones generales
trabajo
IV.4.2 . Comprobar a partir de los oficios de comisión, *Oficios de comisión, licencia
licencias o permisos que aún subsistan los motivos permiso,*Verificación
que dieron origen a su otorgamiento, en caso física,*Registro de
contrario, compruebe que el personal involucrado se asistencia.*.Constancia de
haya reincorporado a sus labores, ya sea con la cancelación de.comisión,
verificación física o con los registros de asistencia licencia o permiso; entre otros
IV.4.3 Mediante la revisión a los oficios de comisión *Oficios de comisión,
licencias o permisos, verifique si existen licencias o permisos.
comprobantes de las causas de su origen., *Movimientos de incidencias
de personal por licencias,
permisos o comisiones
IV.4.4 Verificar que el personal del organismo no autoricen *Movimientos de incidencias
al personal bajo su cargo a faltar a sus labores sin de personal por licencia,
causa justificada por más de quince días continuos o permisos o comisiones.
treinta discontinuos en un año y le otorguen

197
REF ACTIVIDAD | DOCUMENTACIÓN A
CONSULTAR

. indebidamente licencias, permisos o

comisiones con goce total o parcial de sueldo
ni otras percepciones,cuando las necesidades
del servicio no lo exijan
IV.5 ". CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL
IV.5.1 Revisar que el organismo cuente con *Programa de capacitación
mecanismos que permitan diagnosticar y desarrollo de personal.
oportunamente los requerimientos en
materia de capacitación y desarrollo de
personal
IV.6 EXPEDIENTES DE PERSONAL.
IV.6.1 Efectuar una revisión en el área de .*Expedientes de personal
recursos humanos a fin de comprobar
que ésta tenga expedientes
individuales de todo el personal que
presta sus servicios y constatar que
estos estén debidamente resguardados y
controlados,

IV.6.2 Solicitar el Manual de Políticas, Normas y *Manual de Políticas,

normas y procedimientos internos. Normas y Procedimientos *
Procedimientos de Administración de personal Expedientes de personal
con que cuente el organismo, a fin de
identificar la. documentación que deben
contener los expedientes, la cual como mínimo
debe ser:
• Solicitud de empleo
• Examen de aptitudes
• Copia fotostática del acta de nacimiento.
• Copia fotostática de la cartilla militar
liberada
• (Tratándose de personal masculino)
• Copia fotostática de la filiación
• Nombramiento o contrato de trabajo
• Aviso de asignación de salarios
• Aviso de inscripción y baja ante las
autoridades correspondientes
• Constancia de no estar inhabilitado
para el desempeño del empleo,
cargo o comisión en el sector público
De lo anterior, seleccionar una muestra y
constatar la integración de los expedientes de
persona

198
199