ELABORAR EL

PRESUPUESTO DEL
PROYECTO
1. CREAR EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

 Las dos actividades que en la mayoría de todos los

proyectos despierta el interés de los patrocinados
son el cronograma y el presupuesto.

 Cuantas veces se ha escuchado decir a un

patrocinador algo así a un jefe de proyecto. «Este
proyecto debe ser terminado el 30 de junio y se
tiene $ 15 000 para hacerlo realidad». En nuestra
experiencia, la mayoría de proyecto de pequeño y
medina o tamaño se justan a este escenario.
 La situación ideal debería permitir que el jefe de
proyecto reúna toda la información y los insumos
del proyecto y luego desarrolle un cronograma y
un presupuesto que cumpla con los objetivos del
proyecto.

 La realidad es que la mayoría de las

organizaciones están limitadas por dinero y
tiempo y, antes de que comience el proyecto,
tendrá predeterminado, al menos el cronograma,
si no tanto el cronograma como el presupuesto.
1.1. ENTRADAS DEL PRESUPUESTO
 El presupuesto del proyecto es, normalmente, el
último documento de planificación que se crea.

 Al igual que el cronograma del proyecto, el

proceso presupuestario debe comenzar con la
definición de los elementos que componen el
presupuesto, cálculos determinantes para esos
elementos. Hay un par de lugares para comenzar,
anteriormente, se empezó a compilar una lista
de materiales, donde se definieron los
materiales necesarios para cada requisito.
 Dependiendo de cuándo se compiló la lista, los costos
señalan aquí que puede necesitar actualizarse. Si se
obtuvieron estimaciones que han expirado o los costos
enumeran mejores conjeturas basadas en compras
anteriores de naturaleza similar, entonces también
deben actualizarse.
 La información de la lista de materiales pude ser
fácilmente copiada en el presupuesto. Probablemente,
recuerde que se vinculó cada elemento de la lista de
materiales a varios requisitos; también, se podría
utilizar los números de requisito en el presupuesto; de
esta manera, se pueda hacer el conteo hasta el costo
total de cada entregable y luego sumar el costo de
todos los entregables para determinar el presupuesto
general.
 El EDT es otro documento que debe revisar al
momento de elaborar el presupuesto del proyecto.
Se trata de cómo el nivel de paquete de trabajo, el
nivel más bajo de la EDT, le permite calcular
fácilmente el tiempo y los costos; también, se
trata de los números de seguimiento asignado a
cada nivel de la EDT.

 Otros documentos de planificación que le

ayudarán a determinar los elementos a incluir en
el presupuesto son la declaración del alcance, el
cronograma del proyecto, los calendarios de
recursos y el contrato (si es aplicable).
1.2. ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS DE
PROYECTOS

 Los entregables, los requisitos, los planes de

cuentas u otros códigos pueden ser utilizados
para rastrear los gastos presupuestados contra el
costo real del proyecto.

 Los presupuestos de los proyectos también

pueden ser rastreados por fases. Por ejemplo, los
costos para el estudio de viabilidad, análisis,
diseño, construcción y las fases de aplicación
pueden existir dentro de estas fases, como:
trabajo o equipo, sin que a cada fase se le realice
el seguimiento con un presupuesto
independiente.
 La creación de Presupuestos por fases de proyectos o
paquetes de trabajo tiene algunos beneficios. Debido a
que los presupuestos se dividen en unidades más
pequeñas o presupuestos individuales, es mucho más
fácil gestionar y controlar los costos. También, es más
probable encontrar rápidamente los problemas
cuando se utilizan pequeños presupuestos. Esto
significa que puede solucionar problemas más rápido
y tener menos posibilidades de que el presupuesto
huya de usted antes de que se dé cuenta de lo que ha
pasado.

 La clave es trabajar con el personal de contabilidad

para asegurarse de que está realizando el
seguimiento de los gastos y elaborando el
presupuesto, de una manera que sea fácil de
comunicar y que se ajuste a las prácticas de
contabilidad de la organización.
1.3. ELEMENTOS DE UN PROYECTO DE
PRESUPUESTO.

 Aunque es imposible hacer una lista de todos los

elementos posibles de un presupuesto del
proyecto. Estos son los elementos más comunes
que encontrará en muchos proyectos. Use esta
lista como punto de partida y añada sus propias
categorías de gastos.
 Tenga en cuenta las reservas de contingencia son
fondos destinados para hacer frente a los riesgos
e imprevistos.
 ELEMENTOS DE UN PROYECTO DE PRESUPESTO
“MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE PRODUCCIÓN LACTEA DE GANADO VACUNO EN
EL DISTRITO DE CANDARAVE, PROVINCIA DE CANDARAVE – TACNA”.

DESCRIPCION Presupuesto
programado

Plan de trabajo 10,500.00

Componente 1: Sensibilización y organización de ganaderos 121,438.00
Actividades 121,438.00
Componente 2: Mejoramiento del manejo de ganado vacuno 1566,829.90
Actividades 1,145,329.90
Personal 421,500.00
Componte 3: Mejoramiento de la producción de derivados lácteos 122,378.00
Actividades 88,178.00
Personal 34,200.00
Componente 4: Promoción y gestión 239,201.00
Actividades 239,201.00
COSTO DIRECTO 2,060,346.90
Gastos Generales (10%) 206,034.69
Supervisión y Liquidación (7%) 144224.28
COSTO INDIRECTO 350,258.97
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO 2,410,605.87
1.4. ESTIMAR LAS PARTIDAS PRESUPUESTARIAS
 Al igual que con el cronograma del proyecto, la
persona asignada al paquete de trabajo es
probablemente la más adecuada para la
determinación de las estimaciones de costo. Puede
utilizar las mismas técnicas que se usa para estimar
la duración de las actividades del cronograma para
estimar los elementos del presupuesto y el
presupuesto global del proyecto.

 Las técnicas de entrevista funcionan bien para

descubrir las partidas presupuestarias y sus costos.
Pregunte a sus interesados, a los expertos en la
materia, y a otros jefes de proyecto que han trabajo
en proyectos similares en el pasado para ayudar con
las estimaciones o para revisar los presupuestos que
se ha documentado. También pregúnteles si ha
olvidado considerar algún gasto.
 Otro método que puede utilizar, que funciona
particularmente bien para los presupuestos, es
solicitar los precios a sus vendedores y proveedores o
poner el trabajo o servicio en licitación. También, no
se olvide de preguntar a su departamento de compras.
A menudo, ellos tendrán una lista de equipos y
servicios que la organización normalmente contrata y
pueden darle una estimación sobre el costo.

 Si tiene partidas numerosas y costosas o necesita una

gran cantidad de servicios de consultoría, siempre es
una buena idea obtener ofertas de varios proveedores.

 En el transcurso del proyecto, su patrocinador va a

querer ver los costos presupuestados frente a los
costos reales.
PARTIDAS PRESUPUESTARIAS
Presupuesto
Descripción Unidad Cantidad
programado

Plan de trabajo 10.500,00

Componente I: Sensibilización y organización de ganaderos 121.438,00

Actividades 121.438,00

Elaboración de Línea base: Estado situacional del hato ganadero Doc. 1 12.580,00

Presentación del proyecto, analisis y perspectivas de la ganaderia Global 1 5.268,00

Jornadas de sensibilización para promover la organización de ganaderos Evento 33 21.174,00

Capacitación para la formación de nuevas organizaciones Evento 22 13.016,00

Capacitación para el fortalecimiento de organización de productores Evento 33 19.524,00

Pasantías para intercambio de experiencias exitosas Evento 2 38.608,00

Réplicas de pasantías para difusión de experiencias Evento 22 11.268,00

Componente II: Mejoramiento del manejo de ganado vacuno
1.566.829,90
Actividades
1.145.329,90

Capacitación en manejo de ganado vacuno Evento 55 21.652,50

Capacitación en manejo y conservacion de forrajes Evento 33 12.991,50

Dias de campo para transferencia tecnológica en manejo de ganado vacuno Evento 11 49.236,00

Dias de campo para transferencia tecnológica en forraje Evento 11 49.236,00

Instalación de módulos demostrativos para transferencia tecnológica en manejo de forraje Global 1 192.506,00

Instalación de módulo demostrativo para transferencia tecnológica de inseminación Global 1 315.569,40

Adquisición de mobiliario y equipo para capacitación y asistencia técnica Global 1 25.070,00

Adquisición de movilidad, combustible y lubricantes para capacitación y asistencia técnica Global 1 427.169,40

Adquisición de material de escritorio y vestuario Global 1 51.899,10

2. DETERMINACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS
MEDIDAS DE RENDIMIENTO

 Hay varias medidas de desempeño que le

ayudarán a realizar un seguimiento y supervisar
la ejecución del presupuesto del proyecto y del
cronograma.
 Estas medidas se conocen como la «técnica del
valor ganado» (Earned Value Technique o EVT).
 La EVT compara lo que ha recibido con lo que
pasó en el seguimiento del trabajo previsto, el
valor del trabajo completado a la fecha y los
costes reales.
 Hay algunas definiciones que necesita entender
antes de entrar en la medida del rendimiento:

 Valor ganado (EV). Es el valor de trabajo realizado a

la fecha.

 Costo real (AC). Es el costo de terminación del trabajo

o actividad del cronograma en un plazo determinado.

 Valor planificado o planeado (PV). Es el costo del

trabajo que se ha presupuestado en un plazo
determinado.
2.1. VARIACIÓN DEL COSTO Y DEL CRONOGRAMA

 Se va empezar examinando dos fórmulas de

variación del costo y variación del cronograma.

a) Variación del costo (CV)

Le indica si los costos son más altos o más bajo que lo
presupuestado en la fecha de medición. CV se calcula
como sigue:

EV - AC = CV

Si es resultado es positivo, significa que está gastando

menos de lo previsto a partir de la fecha de medición. Si
es negativo, el gasto es mayor de lo previsto.
 Usando la tarea instalación del aire acondicionado desde el
presupuesto del proyecto (Mudanza) calcule CV. A partir
del 25 de agosto asuma que AC es 110 000 y EV es 111 500.
por lo tanto, CV es como sigue:
EV - AC = CV
111 500 – 110 000 = 1500
 La variación de costo es positiva lo que significa que está
gastando menos de lo previsto a partir de la fecha de
medición.

b) La variación del cronograma (SV).- Indica si el

cronograma está por adelante o por detrás de lo que se había
planteado, a partir de la fecha de medición. Aquí está la
formula para SV:
EV – PV = SV

 Si PV en este caso es 109 000, se puede calcular así:

111 500 – 109 000 = 2500
 Una vez más, se obtiene un resultado positivo; por lo que su
horario está por delante de donde se planea estar.
2.2. ÍNDICES DE RENDIMIENTO.
 Los índices de rendimiento de costo y de
cronograma se utilizan, a menudo en el análisis
de tendencias y predecir resultados futuros.
 Si el resultado es mayor que uno, el rendimiento
es mejor de los esperado y si es menos de uno, el
rendimiento no es tan bueno como se esperaba, si
el resultado es igual a uno, el rendimiento es el
objetivo.

El índice de rendimiento del costo (CPI) se

calcula de la siguiente manera:

EV / AC = IPC
2.2. ÍNDICES DE RENDIMIENTO.
En este caso:
111 500 /110000 = 1,01
El funcionamiento del costo hasta la fecha esta de
acuerdo al objetivo.

 Índice de rendimiento del cronograma (SPI) se

calcula como sigue:

EV / PV = SPI

 Al reemplazar los datos:

111 500 / 109 000 = 1.02

 Una vez más, el rendimiento del cronograma esta en

el camino correcto.
ESTABLECER LOS PROCESO DE
CONTROL DE CAMBIOS
1. CUANDO SE PRODUCE UN CAMBIO
 Un cambio, por lo general, ocurre durante los proceso
de ejecución y de seguimiento y control. La ejecución
es donde se produce el trabajo del proyecto. Los
procesos seguimiento y control son aquellos en los que
se miden o verifican resultados del trabajo en relación
con el plan del proyecto para asegurar que se están
produciendo los resultados correctos. En ese
momento, se hacen mediciones del rendimiento y se
informan de las acciones o correcciones necesarias
para reorientar el trabajo del proyecto. Esto no
significa que el cambio no puede ocurrir en los
procesos de planificación. Dependiendo del tamaño y
complejidad de su proyecto, es posible que desee sus
procesos de control de cambios en los procesos de
planificación.
1.1. RAZONES PARA EL CAMBIO
Los cambios ocurren por muchas razones, la siguiente
lista da una idea de algunas de las fuentes de cambio.
Saber donde y por qué ocurren los cambios le ayudará a
formular el proceso de gestión de cambios.

a) Los interesados
Los interesados son una de las mayores fuentes de
solicitudes de cambio. A medida que avanza el trabajo
del proyecto, deciden que quieren algo que parezca
diferente o que comporte de una manera diferente de lo
previsto inicialmente.

b) Solicitudes del cliente

Los clientes también solicitan cambios.
c) Proyecto de los miembros del equipo
Los miembros del equipo del proyecto son otra
fuente de solicitudes de cambio. A medida que
avance en los trabajos del proyecto, podrán
descubrir formas más eficientes de realizar el
trabajo o llegar a mejores alternativas para el
proyecto que no se pensaba en los procesos de
planificación.

d) Las mediciones, inspección y aceptación.

Como se mencionó anteriormente, las mediciones
puede dar lugar a solicitudes de cambio. Cuando se
completan los entregables son revisados e
inspeccionados por el cliente (o interesados) y son
aceptados o rechazados. Si son rechazados, lo más
probable es que tendrá una solicitud de cambio en
sus manos.
e) Los cambios organizativos y los recortes
presupuestarios.
Los cambios organizativos suelen provocar cambios
en el proyecto, por lo general, en la forma de
cambios en el alcance o cambios de cronograma.
Los cambios organizativos pueden significar una
nueva administración o una reestructuración del
equipo directivo actual o una combinación de
ambos.
Las reducciones presupuestarias suelen afectar
tanto a su alcance como al cronograma. Puede que
tenga de dividir el proyecto en fases, reducir el
número de características originales solicitado o
modificar el cronograma para cumplir con el
presupuesto revisado.
f) Cambios no documentados
Los cambios indocumentados son un riesgo para el
proyecto y puede ocurrir sin el conocimiento del jefe
de proyectos. Las relaciones entre los miembros del
equipo y los interesados pueden llevar a cabo estos
tipos de cambios. Los miembros del equipo y los
proveedores también pueden haber tenido
relaciones de trabajo o relaciones personales que se
pueden utilizar para provocar cambios. Además, en
aras de la buena atención al cliente, los miembros
del equipo pueden «hacer un favor» para alguien
que solicita un cabio sin decirle a nadie más. Es
importante que todos los miembros del equipo
entiendan el proceso de control de cambios y lo
sigan.
1.2. LIDIAR CON EL CAMBIO
 Nada es más seguro en un proyecto que un
cambio. No es una cuestión de si va a ocurrir,
sino cuándo va a ocurrir.
 A muchas personas no les gusta el cambio y
luchan para mantener el status quo. Pueden
luchar contra él porque creen que el cambio
puede causar perjuicios o porque están
protegiendo sus propios intereses. Aquí es donde
son útiles las habilidades de comunicación. Cada
reunión de estado debería incluir un tiempo para
discutir los cambios el porqué se están poniendo
en práctica.
 El cambio puede desmotivar a un equipo
rápidamente si no creen en el propósito del
cambio o no son plenamente conscientes de por
qué se necesita el cambio. Si el cambio viene con
poca comunicación, el equipo del proyecto se
preguntará si todos sus esfuerzos son en vano.
 Al principio en el proyecto, asegúrese de que
todos, incluyendo los interesados, los miembros
del equipo, clientes y cualquier otra persona
involucrada con el proyecto, entiendan que hay
un proceso de control de cambios que se debe
seguir. Si permite que ocurran cambios sin
control y no examina los impactos que puedan
tener, podrá terminar con un proyecto fuera de
control que no cumplan sus objetivos originales.
 PRESUPUESTO DEL ADICIONAL Nº 01
Y DEDUCTIVO Nº 01

ITEM DESCRIPCION UNIDAD DE EXPEDIENTE MODIFICACION

MEDIDA APROBADO ADICIONAL Nº 01

META MONTO META MONTO

COSTOS DIRECTOS

COMPONENTE 01: CAPACITACIÓN

01.00.00. ACTIVIDAD 1: CAPACITACIÓN

REALIZACION DE PASANTIAS INTERNAS - EXTERNAS

5 46500,00

01.02.01. REALIZACION DE PASANTIA A AZAPA-CHILE Pasantia 2 18100,00

01.02.02. PASANTIA: A DISTRITOS DE VIRACO Y PAMPACOLCA AREQUIPA Pasantia 1 8900,00

01.02.03 PARTICIPACIÓN: FESTIVAL ANUAL DEL MAIZ Y PAPA TARATA Pasantia 2 19500,00
ORGANIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN EVENTOS DE PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN DE LOS
PRODUCTORES AGROPECUARIOS 5 46500,00

01.02.01. FESTIVAL DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS Festiv al 2 33.000,00

01.02.02. FESTIVAL DEL ORÉGANO Festiv al 3 13.500,00

PRESUPUESTO TOTAL 5 46.500,00 5 46.500,00

 PRESUPUESTO DEL ADICIONAL Nº 01
Y DEDUCTIVO Nº 01

ITEM DESCRIPCION UNIDAD DE EXPEDIENTE MODIFICACION

MEDIDA APROBADO DEDUCTIVO Nº 01

META MONTO META MONTO

COSTOS DIRECTOS

COMPONENTE 01: CAPACITACIÓN

01.00.00. ACTIVIDAD 1: CAPACITACIÓN

REALIZACION DE PASANTIAS INTERNAS - EXTERNAS

5 46500,00 5 46500,00

01.02.01. REALIZACION DE PASANTIA A AZAPA-CHILE Pasantia 2 18100,00 2 18.100,00

01.02.02. PASANTIA: A DISTRITOS DE VIRACO Y PAMPACOLCA AREQUIPA Pasantia 1 8900,00 1 8.900,00

01.02.03 PARTICIPACIÓN: FESTIVAL ANUAL DEL MAIZ Y PAPA TARATA Pasantia 2 19500,00 2 19.500,00

PRESUPUESTO TOTAL 5 46.500,00 5 46.500,00

PRESUPUESTO DEL ADICIONAL Nº 01
Y DEDUCTIVO Nº 01

MODIFICACION SEGÚN ADICIONAL N° 01 Y DEDUCTIVO N° 01

PROYECTO : MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCION AGROPCUARIA EN LA PROVINCIA DE TARATA - REGION TACNA

PRESUPUESTO
Nº DESCRIPCION ESTUDIO ADICIONAL DEDUCTIVO DIFERENCIA
MODIFICADO
DEFINITIVO N° 01 N° 01
1 COSTO DIRECTO 474.672,42 46.500,00 46.500,00 0,00 474.672,42

COMPONENTE 01: CAPACITACIÓN 439.672,42 46.500,00 46.500,00 0,00 439.672,42

COMPONENTE 02: PLANIFICACION DE LA

15.000,00 0,00 0,00 0,00 15.000,00
FERTILIZACION AGRICOLA
COMPONENTE 03: FORTALECIMIENTO DE LAS
20.000,00 0,00 0,00 0,00 20.000,00
CAPACIDADES AGROPECUARIAS

2 GASTOS GENERALES 140.200,00 0,00 0,00 0,00 140.200,00

COSTO TOTAL DE LA OBRA 614.872,42 0,00 0,00 0,00 614.872,42

3 GASTOS DE SUPERVISION 39.251,15 0,00 0,00 0,00 39.251,15

4 GASTOS DE LIQUIDACION 5.000,00 0,00 0,00 0,00 5.000,00

5 GASTOS DE EXPEDIENTE TECNICO 10.000,00 0,00 0,00 0,00 10.000,00

COSTO TOTAL DEL PROYECTO 669.123,57 0,00 0,00 0,00 669.123,57

PRESUPUESTO DEL ADICIONAL Nº 01
Y DEDUCTIVO Nº 01

PRESUPUESTO
DESCRIPCIÓN INDICENCIA
PARCIAL TOTAL
PRESUPUESTO DE PERFIL TÉCNICO S/. - 0,00%
PRESUPUESTO DE ESTUDIO DEFINITIVO APROBADO S/. 669.123,57 100,00%
=============
POR ACTUALIZACION DE PRECIOS S/. -
ADICIONAL
POR INCREMENTO DE METAS S/. - S/. + 46.500,00 + 6,95%
Nº 01
POR PARTIDAS NUEVAS S/. + 46.500,00
=============
DEDUCTIVO POR PARTIDAS NO EJECUTADAS S/. - 46.500,00
Nº 01 POR DEDUCTIVO DE METAS S/. - S/. - 46.500,00 -6,95%

=============
INCREMENTO PRESUPUESTAL S/. - + 0,00%
=============
PRESUPUESTO FINAL ASIGNADO S/. 669.123,57 100,00%
2. CREAR UN PROCESO DE CONTROL DE
CAMBIOS

El proceso de control de cambios es un

procedimiento formal y documentado para la
presentación de los cambios y su gestión a través
de la disposición final. Se debe documentar y
describir lo siguientes:
 ¿Cómo presentar las solicitudes de cambio?
 ¿Cómo procesar las solicitudes de cambio?
 ¿Cómo se realizará un seguimiento e informará
de las solicitudes de cambio y su estado?
 ¿Cómo registrar los niveles de aprobación?
 ¿Cómo hacer cambios de emergencia?
 ¿Cómo escalar decisiones de solicitudes de
cambio?
2.1. NIVELES DE AUTORIDAD
 El jefe de proyecto suele ser la primera persona en revisar
las solicitudes en proyectos pequeños y medianos.
Dependiendo de su nivel de autoridad, el jefe de proyectos
aprobará o desaprobará las solicitudes o la colocará en la
agenda para la próxima junta de control de cambios.
 Se recomienda que el nivel de autoridad del jefe de proyecto
se documente con el proceso de cambio de control. El nivel
de autoridad puede ser determinado de varias maneras.
Estos son algunos ejemplos de los tipos de cambios que el
jefe de proyecto podría ser responsable de aprobar lo
siguiente:
 Los cambios que afectan al cronograma es más o menos el 10%
 Los cambios que afectan el presupuesto por más o menos 5%
 Los cambios que afectan el alcance en menos del 5%.

Los cambios que están afuera de los limites establecidos deben ir

a junta de control de cambios. La clave está en establecer el nivel
de autoridad para el jefe de proyecto, documentar los niveles y
comunicarlos.
2.2. SOLICITUDES DE EMERGENCIA
 El proceso de control de cambios debe incluir
procedimientos para la aplicación de solicitudes
de cambio de emergencia. En ocasiones, los
cambios no pueden esperar a que se realice un
reunión formal con el consejo de control de
cambios. Documente los procesos y
procedimientos para la aplicación de un cambio
de emergencia para que todos los miembros del
equipo sean consientes de ello. El proceso de
emergencia debe incluir lo siguiente:
 Notificación de que el cambio se llevó a cabo
 Descripción del cambio
 Razón por la aplicación de emergencia.
2.3. PROCESO DE ESCALACIÓN
 Por último, pero no menos importante, el proceso
de control de cambios debe dirigir la manera de
escalar las disposiciones de cambio. Se espera
que no suceda a menudo; pero puede haber
ocasiones en las que no puede llegar a un
consenso sobre una decisión de cambio; o que el
comité de control de cambios (CCC) puede decidir
sobre un cambio que el equipo del proyecto cree
que tendría un impacto significativo en el
resultado final del proyecto. En estos casos, el
patrocinador del proyecto u otro gerente ejecutivo
de la organización deberían servir como un
«criterio de desempate».
4. EVALUAR LOS IMPACTOS DEL CAMBIO
 Se ha visto la parte de los proyectos en los que no
existía algún proceso de cambio oficial. Sin una
manera de controlar el cambio y, además, sin una
forma de evaluar los impactos del cambio; el
proyecto probablemente no tendrá éxito; incluso
si se llega a una conclusión exitosa,
probablemente tendrá más presupuesto y el
alcance original puede haber sido durante mucho
tiempo olvidado.
 Muchas de las solicitudes de cambio que recibirá,
si no todas, tendrá un impacto en uno o más de
los tres condicionantes: alcance, tiempo y
presupuesto.
 El primer paso en el proceso de evaluación es
recopilar y revisar los documentos del proyecto.
Algunos de los impactos serán evidentes si se
comparan con el plan del proyecto. Otros pueden
requerir de mayor análisis.
 Comprometa a algunos de los principales
miembros de su equipo para ayudar en el
análisis. Use algunas de las técnicas de lluvia de
ideas y notas adhesivas para determinar los
posibles impactos de los cambios. Haga algunas
preguntas para que el equipo piense en la
dirección correcta. He aquí algunos ejemplos:
 ¿Por qué es necesario el cambio?
 ¿El cambio impacta en el cronograma, en el alcance o
en el presupuesto?
 ¿Hay beneficios intangibles para la aplicación del
cambio?
 Si el cambio se lleva a cabo ¿Tendrán los resultados
del cambio su propio impacto en el cronograma, el
alcance o el presupuesto?
 Si el cambio se lleva a cabo ¿Se introducirán nuevos
riesgos en el proyecto?
 ¿El cliente está de acuerdo con el cambio?
 ¿Hay alternativas para el cambio que se reduzcan el
impacto con el cronograma, el alcance o el
presupuesto ?
 Puede ser pospuesto el cambiar a otra una fase sin
impactar en el objetivo final del proyecto?
 Si el cambio no se hace ¿Cuál será el impacto en el
proyecto?.
 Recuerde que los cambios de alcance siempre
requieren cambios de cronograma. Una vez que se
aprueben los cambios, tendrá que ajustar el
cronograma para que se ajuste al cambio. La
siguiente lista incluye algunas de las tácticas que
puede utilizar con los cambios de cronograma:
 Solicite más recursos
 Considere opciones de horas extras de los recursos
existentes
 Contrate proveedores para ayudar con el proyecto
 Reduzca el alcance del proyecto o mueva los entregables a
otra fase del proyecto.
 El presupuesto del proyecto, tal ves, necesite
modificarse también. Por ejemplo, si contrata a
proveedores o recursos adicionales como se sugirió
anteriormente, el presupuesto del proyecto tendrá que
ser aumentado. Eso no puede ser posible. Además, los
cambios realizados como consecuencia de otros
cambios pueden requerir más aprobaciones.
5. ESTABLECER UN COMITÉ DE CONTROL
DE CAMBIOS (CCC)

 Se compone de interesados, directores, clientes u

otras personas que tengan interés en el proyecto
o que están sirviendo en un papel de supervisión.
El CCC revisa y aprueba o deniega las solicitudes
de cambio. Todas las solicitudes de cambio que se
encuentran fuera de la autoridad del jefe de
proyecto son revisadas por el CCC. Además de
documentar lo que el jefe de proyecto puede
disponer, deberá documentar los criterios para la
revisión del CCC en el proceso de control de
cambios.
 Los comités de control de cambios, a menudo, se
implementan en los grandes proyectos. Considere
el establecimiento de un CCC para pequeñas y
medianas proyectos que se ajusten a los
siguientes criterios:
 El proyecto tiene una importancia estratégica para la
organización
 El proyecto es de naturaleza, tamaño y complejidad
nunca antes realizada, por la organización o equipo
de proyecto.
 El proyecto afecta a involucra más de una división
dentro de la organización.
 El proyecto está cargado políticamente, ya sea dentro
o fuera de la organización o en ambos.
 No se olvide de añadir sus miembros a su lista de
contactos.
5.1. PROCEDIMIENTOS DEL CCC
 Las solicitudes de cambio que afectan la triple
restricción (tiempo, alcance y presupuesto) deben
ser revisados por el CCC. El jefe de proyecto
puede tener autoridad hasta un cierto nivel de
estos. Sin embargo, la mayoría de los interesados
(Stakeholders) están muy interesados en cómo
estos cambios pueden afectar el cronograma o
presupuesto del proyecto en particular.
 El CCC debe reunirse en forma regular.
Dependiendo de la complejidad del proyecto y el
número de solicitudes de cambio recibidas, la
frecuencia de la reunión podría ser una vez a la
semana o una vez al mes.
 Se recomienda que la reunión del CCC se realice
de manera formal. Los cambios pueden tener
graves consecuencias para el proyecto, además
deben ser analizados y estudiados
cuidadosamente para determinar si los beneficios
de hacer el cambio son mayores que los costos y
las consecuencias de no hacerlo. La siguiente es
una progresión típica de una reunión del CCC.
 Presentar la solicitud de cambio
 Discutir las alternativas
 Discutir los efectos si no se hace el cambio
 Hacer una recomendación
 Votar y documentar los resultados
 No olvide que los procedimientos de emergencia
deben estar documentados para implementar los
cambios que son necesarios entre las reuniones
programadas del CCC.
5.2 ROL DEL JEFE DEL PROYECTO EN EL
CCC

 El jefe de proyecto es, por lo general, la persona

responsable de las solicitudes de cambio al CCC.
Eso significa que tiene que estar familiarizado
con las razones hechas en la solicitud, en cómo va
a ayudar o entorpecer el proyecto y en el impacto
que el cambio puede tener sobre el proyecto.
Trabajará con el solicitante para realizar las
evaluaciones de los impactos de los cambios antes
de la reunión del CCC. Los miembros del CCC
deberían ser comunicados acerca de esta
información antes de tomar una decisión.
 Los jefes de proyecto pueden o no tener un voto
en el CCC. Se ha visto que el proceso funciona de
ambos modos. Es posible que el jefe de proyecto
tenga un sesgo; debido a su participación en las
actividades cotidianas del proyecto. Tal vez, esta
sea una razón para que el jefe de proyecto no
deba tener un rol, de votación en el CCC.
 Sin embargo, el argumento también puede
hacerse a la inversa. El jefe de proyecto conoce el
proyecto probablemente mejor que cualquier otro
miembro del equipo individual. Debido a que el
jefe del proyecto está más cercano al proyecto,
conoce qué cambios son beneficiosos para el
proyecto.
6. VERIFICACIÓN Y VALIDACIÓN
INDEPENDIENTE (V & VI)

 Los proyectos que son de gran importancia para

la organización y son grandes y de naturaleza
compleja pueden requerir de verificación y
validación (V & VI). Así como suena, esto es una
evaluación independiente y objetiva del proyecto.
La persona u organización responsable de la V &
VI. Examina los resultados del proyecto, a partir
de un punto de vista objetivo e informa los
resultados al comité directivo del proyecto y al
patrocinador del proyecto. La V & VI se pueden
utilizar para supervisar el trabajo del proyecto,
fase concretas del proyecto, los proceso de gestión
de proyectos o cualquier combinación.