MARCA   REPUTACIÓN    BUEN GOBIERNO   ETICA    PROCESOS CLAVE   PERSONAS EXCELENTES   

GESTIÓN DE LOS INTANGIGLES:

Cómo mejorar los resultados a través de las Personas
(marca, reputación
corporativa, ética
empresarial,
responsabilidad
social corporativa,
buen gobierno,
capital humano,
capital organizativo
o capital
tecnológico…)

GESTIÓN DE LOS INTANGIGLES

 Agenda

INTRODUCCIÓN

9 Rentabilidad.

INTANGIBLES

9 Estructura organizativa.

9 Innovación.

9 Gestión de personas.
 Productividad

Ratio o índice de productividad:

Tratamos de medir la productividad de la mano de obra o de los empleados, definida como la

contribución de éstos a la obtención del resultado final de la gestión.

(Ventas + Otros Ingresos) – (Consumos de Expl.+ Otros Gastos de Expl.)

Gastos Personal

• O lo que es lo mismo: Calculamos el valor añadido en relación con los gastos de personal.

Margen comercial
Gastos de Personal
 Rentabilidad

El estudio de la rentabilidad consiste en evaluar la capacidad de la empresa para generar

resultados positivos en un período determinado. Su preocupación se dará, fundamentalmente,
sobre los elementos del estado de resultados, sin embargo, será necesario relacionar estos
elementos con los elementos del balance, porque son los activos operacionales los que permiten
generar las utilidades.

Este análisis tiene por objeto evaluar la eficiencia en la gestión de los ejecutivos o
directivos de las empresas, que les permitan obtener utilidades. Un comentario especial se
debe hacer en esta sección, y que es, que los ratios de rentabilidad permiten sacar conclusiones
válidas incluso si se tienen solo los índices de un año, pero solamente si se quiere investigar el
comportamiento del año que termina; sin embargo no se puede desligar del sector y sus
tendencias.
 Cálculo del Resultado

El Resultado Neto de un ejercicio viene determinado por el resultado de explotación + / - costes o

ingresos financieros * / - resultados extraordinarios + / - impuestos.

INGRESOS DE LA EXPLOTACION (VENTAS TOTALES)

- COSTOS EXPLOTAC. Y GTOS. ADMINISTRAC. EXTERNOS
= VALOR AGREGADO
- REMUNERACIONES TOTALES
= EXCEDENTE BRUTO DE EXPLOTACION
- DEPRECIACIONES/GASTOS NO DESEMBOLSABLES
= RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN
+ / - RESULTADO FINANCIERO
= RESULTADO BRUTO CORRIENTE
+ / - RESULTADO EXCEPCIONAL
= RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
- IMPUESTOS
= RESULTADO NETO

La rentabilidad contable puede ser descompuesta en tres niveles de rentabilidad.

 Rentabilidad de Explotación

Este indicador mide la tasa de beneficio neto de la empresa. En estricto rigor, no es un ratio de
rentabilidad, sino más bien, representa un margen de explotación. Este ratio en la literatura
tradicional de análisis financiero, es llamado "margen neto".

Resultado Neto
Rentabilidad (o Margen) de Explotación =
Ventas

Este ratio sirve de base al análisis y por ende, da inicio a la discusión de la rentabilidad.
 Rentabilidad Económica (o Return On Investment: R.O.I.)

Este ratio permite evaluar la actuación de la empresa como un todo, ya que considera la totalidad
de los capitales invertidos.

Para un análisis más detallado, es importante separarlo en dos componentes, a saber: el margen
y la rotación

Resultado Neto Ventas Resultado Neto

R.O.I = x =
Ventas Activos Totales Total Activo

Margen Rotación

a) Margen: Mide el margen neto obtenido en un período determinado. Es representativo de la

rentabilidad de explotación.
b) Rotación: Es el indicador de la cantidad de veces que hago rotar la inversión total en un año
para obtener el nivel de ventas logrado. Es representativo de la rotación de los capitales
invertidos.
 Rentabilidad Financiera (o Return On Equity: R.O.E.)

Este ratio permite visualizar el retorno obtenido por los fondos propios invertidos en la empresa.
Para un análisis más detallado, es importante separarlo en tres componentes, a saber: el margen
y la rotación, adicionando un coeficiente de endeudamiento, es decir, su base es el ROI.
a) Margen: Mide el margen neto obtenido en un período determinado.
b) Rotación: Es el indicador de la cantidad de veces que hago rotar la inversión total en un año
para obtener el nivel de ventas logrado.
c) Coeficiente de Endeudamiento: muestra cuántas veces representa el total de pasivos los
fondos propios.

Resultado Neto Ventas Pasivo Total Resultado Neto

R.O.E. = x x =
Ventas Activo Total Fondos Propios Fondos Propios

R.O.I. Coef. De Endeudamiento

 Crear sistemas eficaces y eficientes

Como dijo Peter Drucker: *

“La organización es el elemento más poderoso de la sociedad, a través de las

organizaciones el hombre ha podido llevar a cabo obras y alcanzar metas que
hubiera sido totalmente imposible conseguir de forma individual”.

Pero para que las organizaciones sean eficaces han de estar bien enfocadas y
estructuradas.

* PETER DRUCKER: El Management del siglo XXI, Edhasa, 2000

 Eficacia y eficiencia

LOS INTANGIBLES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

 Las personas tienen dos propiedades que no tiene ninguna máquina:

Imaginación y Cariño.

Los intangibles se sustentan sobre:

La Confianza y las Expectativas

 Un enfoque sistémico

Hay que crear sistemas eficaces y eficientes.

Analizar y trabajar sobre el sistema y sus consecuencias.

Ley de Rummler *:
“SI PONEMOS AL INDIVIDUO MÁS COMPETENTE A LUCHAR CONTRA EL
SISTEMA, EL SISTEMA GANARÁ EL 99,5 % DE LAS VECES”

Analizar el sistema a diferentes niveles:

1. Mercado – clientes
2. Organización
3. Procesos
4. Tareas

* GEARY RUMMLER, 1985

 Modelo HPT (Human Performance Technology) *

Niveles Objetivos Diseño Indicadores

Mercado - Clientes Objetivos de contexto Visión, misión, Gestión social
proyecto social Mercado
Organización Objetivos y metas Diseño Eficacia, eficiencia
organizacionales organizacional
Procesos Objetivos de los Diseño de procesos Plazos, impacto
procesos
Tareas Objetivos de los Diseño de tareas Gestión de las
puestos personas

(Dirección del diseño / análisis)

* Ver International Society for Performance Improvement (www.ispi.org)

 Preguntas clave

Nivel de Mercado – clientes:

OBJETIVOS.
1. ¿Está la estrategia adecuada a las nuevas realidades sociales y de mercado?
2. ¿Hay una clara proposición de valor para los clientes y mercados clave del futuro?
3. ¿Agrega la organización valor a clientes y sociedad?

DISEÑO.
1. ¿Está la organización alineada con la visión estratégica?
2. ¿Hay y se utilizan indicadores para medir el avance hacia la visión estratégica?
3. ¿Están la visión y la estrategia articuladas para difundirlas y llevarlas a cabo?

INDICADORES
1. ¿Está la gestión centrada en desarrollar clientes futuros?
2. ¿Hay una comunicación fluida con clientes y mercado?
3. ¿Se dedica tiempo a estudiar y desarrollar nuevas tendencias?
 Antonio Catalán

Se hizo un hotel absolutamente distinto, quité la conserjería, convertimos todo en

recepción nos adaptamos a los tiempos. Por pura educación, un recepcionista o yo,
que era el dueño del hotel, subíamos las maletas a las habitaciones de los clientes.
Vamos a reflexionar sobre cómo tiene que ser una habitación de un hotel,
cómo piensan nuestros clientes y cómo te repercute: por ejemplo, ¿ponemos
minibares gratis?. En los AC pusimos un minibar en los pasillos, con agua y
bebidas gratis, y llegamos a la conclusión de que esto estaba muy bien pero que el
cliente se olvida de coger el agua y luego sale por el pasillo en calzoncillos, por lo
que ya estamos poniendo minibares gratis en las habitaciones. Operación de
marketing total, porque no es que sea gratis pues se lo cobramos en el precio del
hotel. Así vamos evolucionando sobre un modelo y dándole forma.
 .

Esquema: Nivel de Mercado - clientes

Sociedad

Mercado

Metas y planes a largo plazo: Estratégia

Clientes

Inversores
 .

Nivel de organización:

OBJETIVOS.
1. ¿Hay estrategias articuladas y comunicadas?
2. ¿Éstas son compatibles con las DAFO?
3. ¿Se han establecido productos y estándares de resultados esperados?

DISEÑO.
1. ¿Están todas las funciones claramente definidas e implementadas?
2. ¿Son necesarias todas las funciones actuales?
3. ¿Los productos que vinculan funciones son coherentes y adecuados?
4. ¿La estructura formal soporta y apoya a la estrategia y a la eficiencia del sistema?

INDICADORES.
1. ¿Están definidos los objetivos de cada función?
2. ¿Los recursos están asignados de forma apropiada?
3. ¿Las relaciones entre funciones están bien coordinadas?
 Rosa Clará

Empezamos hace diez años, somos dos socios, tengo un socio que tiene el 33 por
ciento de participación y que se ocupa de todo el tema de producción, yo me ocupo
del resto.
La idea que tuvimos fue la de crear una empresa de servicios, nunca
cargarnos con una mochila excesivamente pesada que en un momento
determinado nos pudiera hundir, sino que ésta fuera una empresa de gestión, que
nos permitiese hacer muchas cosas y todo lo que pudiéramos subcontratar,
subcontratarlo. En cuanto a la distribución, siempre tuvimos claro que el objetivo era
acabar con tiendas en franquicia o tiendas propias.
 .

Esquema: Nivel de organización

Sociedad

Productos
FUNCION A FUNCIÓN B FUNCIÓN C
Mercado

Clientes

Inversores

Servicios
 .

Nivel de procesos:

OBJETIVOS.
1. ¿Hay metas y objetivos definidos con estándares para procesos clave?
2. ¿Están las metas y los procedimientos alineados con los requerimientos de la
organización y con los de sus clientes?

DISEÑO.
1. ¿Es este el proceso más eficaz y eficiente para alcanzar las metas fijadas?

INDICADORES.
1. ¿Se controlan las diferentes fases de cada proceso?
2. ¿Hay suficientes recursos para cada proceso?
3. ¿Las relaciones entre procesos están bien coordinadas?
 Francisco Martín Frias

Para nosotros cada envío es distinto, en su recogida, en su volumen, en su

contenido y destino. La confianza es un factor muy importante, por eso nosotros nos
esforzamos en ser la empresa que menos envíos pierde y que menos incidencias
tiene por roturas, por la fragilidad de los envíos.
En Barcelona tenemos una sala de control donde visualizamos en tiempo real
las 30 plataformas operativas que tenemos, que es donde es susceptible de
manejarse mal un envío. Hay gente que en vez de depositarlo en una jaula o en una
furgoneta lo arroja al suelo y los contenidos, como no sabemos lo que llevan dentro,
a veces sufren. Nosotros obtenemos unos ratios mínimos de pérdidas y de
deterioro porque podemos atajar todas esas cosas.
 .

Esquema: Nivel de procesos

Sociedad

Productos Función A Función B Función C

Mercado

Proceso 1
Clientes
Proceso 2

Proceso 3
Inversores

Servicios
 .

Nivel de tareas.

OBJETIVOS.
1. ¿Los estándares y objetivos de las tareas están bien definidos y alineados con los
procesos?

DISEÑO.
1. ¿Hay políticas y procedimientos adecuados?
2. ¿La tecnología y el diseño de cada puesto son adecuados para las tareas que
realiza?

INDICADORES.
1. ¿Los ejecutantes conocen y comprenden los estándares y los objetivos?
2. ¿Están preparados: son competentes y trabajan en un ambiente adecuado?
3. ¿Son adecuadamente estimulados para lograr los objetivos?
4. ¿Saben cuándo lo han conseguido?
 David Álvarez

Antes de empezar la entrevista déjeme que le diga una cosa, el mundo se mueve por
emociones, por sentimientos, y el sentimiento más fuerte es el del hambre. Hace casi
dos mil años Adriano decía: “si no somos capaces de llevar el estilo de vida de Roma
a los bárbaros, los bárbaros vendrán a Roma”. Y eso es una realidad que estamos
viviendo ahora.
Hay que escuchar a las personas, saber cuales son sus emociones, sus
sentimientos.
Cuando empecé trabajar y puse la Central de Limpiezas El Sol lo que más tenía era
mujeres y yo veía en aquellas mujeres a mi madre, tan humildes como mi madre, y
las iba visitar por la mañana cuando iban a trabajar y les preguntaba por sus hijos,
les preguntaba si estaban casadas, dónde vivían, y descubrí así tragedias inmensas
entre aquellas gentes, algunas se pudieron resolver y otras no estaban en mi mano
resolverlas, porque no podía. Pero se resolvieron muchas. Eso lo veían todos y eso
se sabía, de forma que cuando yo puse este negocio contrataban conmigo las
empresas de Bilbao y de otros sitios de España, para ayudar.
 .

Esquema: Nivel de procesos

Sociedad

Productos
Función A Función B Función C
Mercado

Proceso 1
Clientes

Proceso 2

Proceso 3
Inversores

Servicios
 Innovación

INNOVACIÓN PARA TODOS

 La innovación como creadora de valor

Memoria 2010 – 2011 COTEC. Fundación para la Innovación Tecnológica

Cualquier innovación se basa en el uso del conocimiento para

crear valor económico.

Hasta hace poco sólo se consideraba origen de innovación los

conocimientos derivados de las ciencias duras, pero se ha hecho
evidente que también las ciencias humanas y socioeconómicas
dan oportunidades de generar valor. Esto ha quedado especialmente claro en los
sectores de servicios y en las mejoras de los procesos de producción, de
organización y comercialización.

Por esta razón se habla hoy de innovación en sentido amplio cuando se intenta
conceptualizar y explicar cómo las empresas aprovechan todo tipo de conocimiento
para aumentar su competitividad.
 Modelo de empresa innovadora

OPTAR, “Optar por la innovación”:

1. Cultura innovadora, que otorga valor a la capacidad de

emprender nuevas acciones y asumir el riesgo asociado
2. Estrategia innovadora, que puede ser más o menos
explícita.
3. Planificación para la innovación, que desarrolla de forma
estructurada la estrategia

OPERAR, “Reconocerla como operación”:

Reconocer la innovación como operación, lo cual requiere que se dediquen personas

y medios a ella. Que a su vez exige que exista el convencimiento en la empresa de
que el conjunto de las innovaciones proporciona beneficios

VALORIZAR, “Valorizar la innovación”

Cuyo objeto es tener conciencia de que se está aportando valor en la mejora de los
productos y servicios ofrecidos, la eficiencia interna de los procesos y la
capitalización de los resultados de las innovaciones
 Gestión económica de la I+D+i

La incorporación de criterios económicos en la gestión de las

empresas ha seguido un proceso lógico, desarrollando
herramientas que permiten valorar la rentabilidad de las
inversiones.

En la actualidad son pocas las empresas que, antes de

acometer una determinada inversión, no llevan a cabo un
estudio de viabilidad analizando cual va a ser el importe de
la inversión y cuales serán los ingresos, los costes asociados
y los riesgos.

Sin embargo esta realidad se aplica poco a la actividad de I+D+i, debido a que en
muchas empresas no se considera una actividad prioritaria y se visualiza como un
centro de coste, sin tener claro qué se le puede llegar a exigir.

La gestión económica de la I+D+i es compleja por un mayor peso de intangibles,

menor relación entre actuación e impacto y una mayor distancia entre la finalización
del proyecto y la visibilidad de sus resultados.
 Cuatro focos para obtener indicadores

Proyectos individuales.
La gestión económica se centra en determinar aspectos como el valor
esperado del proyecto, su rentabilidad o el periodo de retorno.

Portafolio de proyectos.
La valoración individual de los proyectos debe completarse con un
análisis de la cartera en su conjunto y conseguir un portafolio
equilibrado entre unidades de negocio, entre actividades y en
correspondencia con los objetivos estratégicos.

Gestión presupuestaria y financiación.

Que incluye el proceso de definición del presupuesto, origen de la
financiación, control de costes, uso de recursos, etc.

Medición de la innovación.
Debe visualizar el impacto de la innovación en la empresa o el efecto
de cada proyecto en la facturación total. El sistema de medición ha de
ser específico, equilibrado, sencillo, útil y multidisciplinar.
 Transferencia de tecnología en las empresas españolas

9 El 9,8% mantiene una cooperación abierta con todo tipo de agentes para el
desarrollo de innovación de productos o de procesos.

9 El 31,8% acude al conocimiento externo a través de la subcontratación para la

innovación de productos o de procesos.

9 El 50% adquiere activos, compra maquinaria o software.

9 El 8,4% no innova ni en procesos ni en productos.

DESARROLLADORES
DE TECNOLOGÍA

COLABORADORES
EN EL DESARROLLO
CONSUMIDORES
(DOMINADOS POR LOS PROVEEDORES)
INMOVILISTAS
(DE DUDOSA SOSTENIBILIDAD)
 La empresa adaptadora

OFERTA TECNOLÓGICA

EMPRESA PROCESO
ADAPTADORA DE INNOVACIÓN

ESTRUCTURA DEL SECTOR Y DE LAS INSTITUCIONES

MERCADO DEMANDA DE
PRODUCTOS / SERVICIOS

La empresa adaptadora mantiene una relación interactiva con el mercado, con las
empresas de tecnología y con el propio sector y las instituciones que le permiten
obtener mejoras en la eficiencia a través de cambios incrementales o radicales en
los procesos; mejoras en la calidad, también a través de los cambios en los
procesos; y mejoras en su posicionamiento, mediante la generación de nuevos
productos o servicios.
 ¿Qué tipo de trabajadores precisa esta empresa?

Robert Reich:

“El Trabajo de las Naciones”

Hay tres tipos de trabajo:

1. Trabajos de repetición: las empresas se van donde

la mano de obra es más barata.

2. Servicios personales: no se pueden deslocalizar

pues están vinculados a la persona que los
reclama, pero quien los presta es sustituido por
mano de obra más barata.

3. Analistas simbólicos: son trabajadores que son

capaces de interpretar la realidad de una forma
singular y dar a su trabajo un carácter único.
Aportan valor y son insustituibles.
 La aportación de Recursos Humanos

DESEMPEÑO VINCULADO A RESULTADOS

Alineados con la estrategia organizativa
 ¿Qué es el desempeño?

Hacer cosas
Hacer bien las cosas
Hacer cosas que aporten valor
Hacer bien las cosas que aporten valor

Hacer bien cosas que aporten valor de forma continuada

Plantear permanentemente nuevas fórmulas de éxito dirigidas
en el mismo sentido que las metas y objetivos empresariales
¿En cuanto tiempo corre una persona 100 metros?

No todo el mundo rinde lo mismo (en lo mismo)

 Identificación, retención y desarrollo del talento

Las empresas necesitan talento en todos los niveles

organizativos. Es necesario:

Identificarlo, mediante pruebas de evaluación:

- Entrevistas.
- Evaluación del desempeño.
- Evaluación 360º
- Evaluaciones multiprueba.

Retenerlo, a través de políticas de Recursos Humanos

atractivas y vinculantes que favorezcan el que las
personas vean satisfechos sus intereses, sus
expectativas, sus valores.

Desarrollarlo, facilitando espacios para la mejora

profesional (trabajos retadores, rotación, training,
formación, etc)
¿Qué hacer para dar en el clavo?

Algunas herramientas
 Diferencia de resultados por niveles de eficacia

Por actividades

Operarios Vendedores de tienda

200% 87%

Por funciones

Directores Mandos Resto

19% 32% 82%
 Identificación:

9 De los aspectos “clave” de cada puesto de trabajo: aquellos

que hacen que “ese” puesto tenga significado y represente
una aportación de valor a la empresa.

9 De las capacidades “clave” de cada persona: aquellas que

son la causa de su excelencia en el trabajo (ser excepcional
es patrimonio de unos pocos, pero todos podemos ser
trabajadores excelentes si hacemos aquello que nos gusta y
para lo que estamos preparados)

9 De forma que en la adecuada conjunción entre características

del puesto y las capacidades de las personas se encuentre la
combinación para que cada persona de lo mejor de sí mismo
de forma constante
 Retención:

Utilizando técnicas y herramientas que hagan de “esta” empresa un lugar deseado

para trabajar.

Una herramienta muy utilizada para conocer el nivel de satisfacción de las personas
dentro de su organización es la Encuesta de Clima Laboral. Esta mide:

FLEXIBILIDAD: burocracia asociada e innovación que se aporta / se permite aportar

RESPONSABILIDAD: autonomía concedida y riesgo delegado
ESTÁNDARES: pautas para la mejora continua y la búsqueda de la excelencia
así como las medidas establecidas sobre el desempeño.
RECOMPENSAS: reconocimiento que se da por la labor
bien hecha
CLARIDAD: cómo se transmite la misión, la visión de la
organización y la de cada puesto, como se transmite
y se dan a entender los valores, la responsabilidad
social asumida, la estructura organizativa
ESPÍRITU DE EQUIPO: dedicación, cooperación y
buenas relaciones entre personas
 Desarrollo:

Mediante programas de formación y desarrollo (rotación, trabajos, retadores, …)

orientados a mejorar las capacidades de las personas.

Todo programa de este tipo requiere una evaluación previa que indique cuales son
esos aspectos de mejora de cada personas; saber cual es el punto de partida para
identificar los avances conseguidos. En este sentido se pueden realizar evaluaciones
de desempeño o llevar a cabo otro tipo de acciónes como puede ser la avaluación
360º o feedback 360º:

El feedback 360º es una herramienta que le facilita a una persona recibir información
sobre la opinión que despierta desde diferentes partes de su entorno, jefes, pares,
colaboradores, clientes, proveedores, etc., lo cual le permite identificar sus puntos
fuertes y sus áreas de mejora.

Feedback 360º
 En definitiva:

Se trata de trazar el camino para que las personas avancen en el mismo sentido,
aportando toda su capacidad para ser eficaces y eficientes.

Potenciar la eficacia de las personas en las organizaciones

es una oportunidad estratégica.
¿Por qué las Pymes no tienen departamentos de Recursos Humanos?

1º La gestión suele estar muy personalizada en el Gerente de la Empresa.

2º No se percibe la necesidad clara de cubrir esa función: “lo importante es el

Negocio y Recursos Humanos no está en el Negocio”

3º Contar con un director de Recursos Humanos que aporte valor al negocio, supone
una contratación cara que no se pueden permitir

Sin embargo hemos visto que:

la Gestión de las Personas está
íntimamente ligada a los resultados
Las personas extraordinarias son escasas.

Sin embargo,
todos podemos ser trabajadores excelentes
si hacemos aquello que nos gusta
y para lo que estamos preparados.

(Peter Drucker)
“Encuentra un trabajo que te guste
y no volverás a trabajar
ni un solo día de tu vida”

(Confucio)
 Una propuesta

Podemos innovar en Recursos Humanos:

Si no queremos o no podemos hacerlo nosotros mismos,

subcontratemos la función.

Seamos colaboradores para que se haga desde dentro.

Alternativas:

1.Consultoría: que diseñe una estructura y defina los criterios de gestión de RR.HH.

2. Intering Manager: que desarrolle los criterios e implante el modelo.

3. Director de RR.HH. a tiempo parcial: que diseñe, desarrolle y gestione los

Recursos Humanos de la Empresa.
Las visiones compartidas tardan en emerger, requieren una conversación
permanente donde los individuos se sientan libres para expresar sus sueños y
aprendan a escuchar los sueños ajenos

No es una meta, es asumir un desafío enorme y apabullante

La visión es un sueño puesto en acción, basado en los valores y la misión de la

organización

Las personas son la variable fundamental

de los resultados de la organización.
Más Peter Drucker.

Toda organización hace una propuesta a la

Sociedad ofreciendo un producto o un servicio.

En la medida que esa propuesta sea socialmente

aceptada, la organización tendrá éxito.
Para compartir un proyecto,
lo mejor es estar todos de acuerdos
y hacerlo juntos