Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Unidad 4 Selecccion de Estrategias
Unidad 4 Selecccion de Estrategias
Contenido
1
4.1 Modelos y Herramientas para la Gestión
Estratégica.
Estrategia
Modelo
Modelos de estrategia
De esta forma, las ventajas
competitivas vienen de actividades
empresariales internas de la cadena
de valor de Porter, así como de la
combinación de recursos y
capacidades de Prahalad y Hamel.
Y a estos dos modelos de estrategia,
se les suman el que contiene la
mezcla de ambas teorías, plasmado
en el modelo Delta de Hax y Wilde
II, y por último, el Balanced
Scorecard (BSC) de Kaplan y
Norton.
1
La estructura de la industria y posicionamiento competitivo
En una serie de tres prestigiados
libros publicados entre 1980 y 1990,
Michael Porter ha articulado un
marco conceptual para la ventaja
competitiva en los ámbitos
empresarial (cadena de
producción de valor genérica),
industrial (Las cinco fuerzas
determinantes del atractivo de un
sector) y nacional (El diamante de
la ventaja competitiva nacional).
2
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial.
3
Figura 2. La cadena de valor genérica.
4
Para Prahalad y Hamel, por lo menos tres pruebas pueden ser aplicadas
para identificar competencias claves en una empresa. Primero, una
competencia clave provee acceso potencial a una amplia variedad de
mercados. Segundo, una competencia clave debe de contribuir
significativamente a la
percepción de los beneficios
del producto para el cliente. Y
finalmente, una competencia
clave debe ser difícil de imitar
por los competidores (C. K.
Prahalad, 1990). Por lo tanto,
una competencia clave es el
conjunto de conocimientos,
habilidades y tecnologías que
una empresa aplica para
adicionar valor para sus
clientes, determinando esto, el grado de competitividad.
5
El Modelo Delta
El tercer acercamiento a la estrategia es el Modelo Delta. El modelo
resulta del complemento de las dos aproximaciones de la estrategia: el
modelo de Porter y la visión de la empresa basada en recursos. El Modelo
Delta provee un procedimiento integrado para formular y ejecutar la
estrategia. Los elementos de este proceso, se presentan en la figura
(Arnoldo C. Hax, 1999; D. L. W. I. Arnoldo Hax, 2003).
6
El Balanced Scorecard
Por último, el cuarto modelo es el Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard, BSC) y los Mapas Estratégicos. Los objetivos e indicadores del
BSC se derivan de la visión y estrategia de una organización, y
contemplan la actuación de la organización desde cuatros perspectivas:
la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de innovación y
aprendizaje, como puede apreciarse en la figura 5 (Ro-bert S. Kaplan,
1992, 1996a).
Asimismo, el nuevo marco aludido como Mapa Estratégico (Ver figura 6),
es una estructura lógica y completa para describir una estrategia que
proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral como
piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica (Robert S.
Kaplan, 2000, 2004b).
7
Estructura del Cuadro de Mando Integral.
8
4.2 Tipos de estrategias.
Estrategias de crecimiento:
- Estrategias de crecimiento estable
- Estrategias de crecimiento.
- Concentración en un solo producto o servicio
- Diversificación.
- Integración vertical
Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva
- Estrategias de saneamiento
- Estrategia de cosecha
- Estrategia de desinversión y liquidación.
Estrategias competitivas:
Estrategias de crecimiento.
9
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir,
recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas
instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la
adquisición, fusión u otras alternativas. Distinguimos:
b) Estrategias de crecimiento.
a) Estrategia de saneamiento.
10
Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída
de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de
empresa y saneando su
situación económico-
financiera. Con este fin se
procede: a la sustitución de
la alta dirección, a la
supresión de algunos
activos o el empleo de
estos en otras actividades
buscando mayor eficacia,
a la reducción de costes en
existencias, personal, etc.
b) Estrategia de
cosecha.
En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total,
más o menos progresiva de la empresa.
Estrategias competitivas.
11
Una estrategia competitiva tiene por
objeto asegurar a la empresa una
ventaja competitiva sostenible y
duradera, frente a las fuerzas
competitivas de un mercado
concreto. A partir del análisis externo e
interno de la empresa (análisis DAFO)
Porter (1982) propone las llamadas
estrategias genéricas, definiendo a la
estrategia competitiva “como
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco
fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la
inversión para la empresa”. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo
en costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación. Las dos
primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o
industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera,
es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial
o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)
12
A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también
tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante
cambios en la demanda o ante la innovación tecnológica.
Estrategia de diferenciación.
13
Estrategia competitiva
Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las
cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre
la inversión de la empresa” (Porter).
Ventaja competitiva
Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras
empresas colocándola en una posición relativa superior para
competir.
Requisitos
14
Ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia.
Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia.
15
competidores, proveedores y clientes. La ventaja en costes le permite a
la empresa reducir sus precios hasta anular el beneficio de su competidor
más próximo. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor
situación, porque ellos no conseguirán precios por debajo de los costes
de los competidores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios.
Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad
incrementos en el coste de los recursos que adquiere.
16
Acceso a las materias primas. Si se disponen de un fácil acceso a
las materias primas permitirá conseguir esta estrategia.
Localización. Si existen unas condiciones favorables de localización
de la empresa en el sentido que éstos no repercutan o repercutan
en menor medida las diferencias salariales, costes energéticos o de
transporte, también puede contribuir a obtener el liderazgo en
costes.
Relaciones con clientes o proveedores. Si se establece una
cooperación con ellos, contribuirá al liderazgo.
Esta estrategia es especialmente recomendable para la empresa
cuando:
La competencia de precios entre las empresas es una fuerza
competitiva dominante.
El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples
oferentes.
Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos
que sean significativas para los compradores.
Se incurre en bajos costes por cambio de proveedor.
Estrategia de diferenciación
Esta estrategia persigue la
diferenciación del producto o
servicio que ofrece la empresa o
de alguno de sus elementos como
la atención del cliente, la calidad,
etc. haciendo que sea percibido
como único en el mercado. De
esta forma, los clientes están
dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa
que de otra.
17
el tamaño, color, forma, peso, diseño, material, tecnología, etc.
todas ellas son características relevantes en el proceso de decisión
del cliente. También es relevante el rendimiento del producto o
servicio en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia,
durabilidad, etc. Y, por último también inciden los complementos
al producto principal tales como el servicio de preventa y
postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y
crédito.
Por último, esta estrategia de diferenciación de productos puede
estar basada en las características de la empresa que fabrica el
producto o presta el servicio. Ello puede ser consecuencia de la
forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la
forma en que se relaciona con sus clientes.
Otras estrategias
18
Entre las estrategias que analizaremos a continuación tenemos: el reloj
estratégico, la estrategia de respuesta rápida y las estrategias defensivas
y ofensivas.
El reloj estratégico
19
o Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes
que les eviten pérdidas de tiempo.
Las estrategias
defensivas persiguen
como objetivo disminuir
el riesgo de un ataque
por parte de un
competidor hacia
nuestra empresa,
evitando los impactos
negativos que pudiera
ocasionar e influyendo
en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.
Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa
pero ayuda a conservarla y fortalecerla.
20
innovaciones tecnológicas, etc. Ello permite retrasar las actuaciones de
los competidores e incluso hacerlos desistir de su idea.
En general, atacar a los puntos débiles es una estrategia más fácil que
atacar a los puntos fuertes, y, por tanto, existen más probabilidades de
éxito.
21
Estrategias para industrias nuevas o emergentes
22
Un sector fragmentado se produce cuando en el entorno estructural
compiten muchas empresas, por lo que ninguna empresa tiene una
participación importante en el mercado y no pueden ejercer
suficiente influencia sobre el resultado del sector industrial.
Estrategias de desarrollo
Estrategias de diversificación
Estrategias de internacionalización
23
4.4 Adopción de un modelo para la
formulación de estrategias.
Gestión estratégica es un
proceso de mencionar los
objetivos básicos de una
organización. Este es el camino
para el desarrollo de planes y
políticas para la asignación de
recursos en una organización. La ejecución de planes en una organización
desempeña un papel vital para el desarrollo. Un buen ambiente de la
organización conduce a una organización sana y segura.
24
¿Hacia dónde se dirige una organización en la actualidad?
25
la definición de un Mapa Estratégico alineado con el Plan Estratégico
una herramienta muy útil.
26
¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico?
El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:
1. El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es identificar
los objetivos financieros de la empresa para un período
determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto
medibles.
27
4. El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de
definir cuál es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para
cumplir la “Perspectiva Interna”.
Explicación
28
la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden
satisfechos.
Bibliografía
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Cont
enidos/Capitulo5/Pages/5.3/53Tipos_estrategias.htm
http://www.itson.mx/micrositios/pimpiie/Documents/ventaja%20comp
etitiva.pdf
http://www.iat.es/2012/04/que-es-un-mapa-estrategico/
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/5/Formulaci%C3%
B3n%20de%20la%20estrategia%20(Parte%20tercera).pdf
http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/534
0/45-1.pdf?sequence=1
29