Presentación Dirección Estratégica PDF

Máster Universitario en Asesoría
Jurídica de Empresas
Gestión Económica y
Financiera de la Empresa
Dirección Estratégica
José Luis Gómez Del Peso.

joseluis.gomez@uc3m.es
Universidad Carlos III de Madrid

Dpto. Economía de la Empresa.©
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
▪ NAVAS LÓPEZ, José Emilio y GUERRAS MARTÍN, L.A.. Casos de dirección estratégica
de la empresa, Civitas Thomson Reuters, Navarra, 2014
▪ NAVAS LÓPEZ, José Emilio y GUERRAS MARTÍN, L.A.. La dirección estratégica de la

empresa: teoría y aplicaciones, Thomson Civitas, Navarra, 2015
▪ THOMPSON,STRICKLAND III, HANES, SUTTON, PETERAF y GAMBLE.

Administración estratégica. Teoría y casos, Mc Graw Hill Education, 2017
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TRABAJO
A la finalización del módulo el alumno (de forma individual o en grupo) a partir de la elección de una
empresa cotizada en el IBEX-35, deberá elaborar un Informe en el que se traten al menos los siguientes
puntos:
▪Identificación de grupos estratégicos de carácter sectorial
▪Determinación de posibles escenarios de evolución en el sector de actividad al que pertenece la empresa

seleccionada
▪Planteamiento de estrategias competitivas de desarrollo o crecimiento para cada uno de los escenarios
identificados.
▪Identificación de las estrategias empresariales de la compañía, incluidos los aspectos relativos a la

sostenibilidad
▪ El informe puede contener gráficos e ilustraciones.
▪El trabajo no constará de más de 20 hojas (con un tamaño de letra de 12 pulgadas y márgenes izquierdo y
derecho de 1,5 cm como mínimo). La capacidad de sintetizar y esquematizar ideas y conclusiones de
un considerable volumen de información, en un breve documento, es fundamental en el mundo
empresarial.
CONTENIDOS
Bloques temáticos:
1.-Análisis del entorno

2.-Estrategia y ventaja competitiva
3.-Estrategias corporativas
4.-Fusiones y adquisiciones
- Crecimiento interno y externo
5.-Estrategias de cooperación entre empresas
6.-Sostenibilidad: La dimensión sociocultural
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CONTENIDOS
Bloques temáticos:

ANÁLISIS DEL ENTORNO
A la hora de tomar decisiones estratégicas, hay que fijarnos tanto en el análisis interno de la
empresa, como en el análisis del entorno. Del entorno se obtiene información actual y futura de
gran importancia para la toma de decisiones y la consecución de ventajas competitivas.
En la actualidad nos encontramos con una situación de incertidumbre mundial derivada

principalmente por la situación de crisis económica internacional.
Por otro lado, la globalización interrelaciona e influye de manera notable en la competencia, el

bajo coste de la mano de obra en algunos países, la situación de las diferentes economías, los
tipos de interés y cambio, etc., creando nuevas situaciones de incertidumbre que se unen a las
propias del mercado interno de cada empresa. En consecuencia, son muchas las empresas que
no saben qué decisiones han de tomar: invertir más o menos, diversificar o no sus actividades,
internacionalizarse, fusionarse con otras empresas, etc.
“ANTES DE SALIR, ES IMPORTANTE MIRAR POR LA VENTANA

PARA VER SI TENEMOS QUE COGER EL PARAGUAS”
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EL ENTORNO EMPRESARIAL
El entorno hace referencia a todos los factores externos que afectan a las decisiones y resultados
de una empresa. El estudio de estos factores es importante porque pueden convertirse en una
fuente de amenazas u oportunidades para la empresa.
Las variables externas del entorno se pueden clasificar en dos niveles:
•El microentorno o entorno sectorial es el sector industrial en el que opera una empresa. Ahora
bien, según cuál sea la actividad específica que desarrolla la empresa, el microentorno puede ser
más o menos amplio.
Constituye el núcleo del entorno empresarial y, por lo tanto, su análisis es de vital importancia
para la toma de decisiones.
•El macroentorno o entorno general, son las variables que afectan a todos los agentes
económicos, con independencia del sector industrial en el que operen.
Son variables de carácter económico, político, cultural, tecnológico, social, etc., que caracterizan
la zona geográfica en que opera una empresa. Es decir, el macroentorno está constituido por la
situación económica, política, legal, social, tecnológica, etc., de un país (por ejemplo, España) o
de una región (por ejemplo, la Unión Europea).
EL ENTORNO EMPRESARIAL
MACROENTORNO
ECONOMÍA TECNOLOGÍA GOBIERNO
MICROENTORNO
(Sector Industrial)
PROVEEDORES COMPETIDORES CLIENTES
ENTORNO FACTORES FACTORES SOCIALES

NATURAL DEMOGRÁFICOS
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ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (PEST)
Formado por las variables o factores:
•Político-legales.
–Situación política nacional e internacional.
•La inestabilidad política generada tras la guerra de Irak, afecta negativamente a los
resultados de las empresas. El precio del petróleo sube, con ellos también los precios
de los bienes y servicios, por la fabricación y el transporte. Disminuye el poder
adquisitivo de los consumidores, con ello el consumo, las ventas caen y finalmente
disminuye el crecimiento económico.
–Política fiscal:
•Los bajos tipos impositivos, favorecen la inversión de las empresas.
–Legislación laboral:
•Bonificaciones e incentivos fiscales para la contratación de determinados colectivos
sociales.
•Económicas.
–La inflación, el paro, el tipo de interés o el tipo de cambio, tienen una gran influencia en el
poder adquisitivo de las familias y, por lo tanto, en su disposición a consumir.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (PEST)
•Socioculturales.
–Los cambios demográficos y los valores y actitudes de los ciudadanos influyen en los
hábitos de consumo de la población:
•Valores y actitudes: El culto al cuerpo desarrolla mercados de productos bajos en

grasas o cosméticos.
•Cambios demográficos: La incorporación de la mujer al mercado laboral incrementa

la venta de productos congelados y no perecederos.
• Tecnológicas.
–La rentabilidad de las empresas esta influenciada por el estado o grado de madurez
tecnológico, así como por las políticas gubernamentales en materia de I+D
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ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL (PORTER)
El análisis de la estructura sectorial permite:
•Identificar los factores determinantes para generar beneficios en un sector.
•Formular la estrategia competitiva o de negocios y de la estrategia corporativa.
El Modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter, permite analizar la estructura sectorial.
Este modelo determina la rentabilidad del sector a través de cinco fuerzas competitivas, tres de
carácter horizontal (la rivalidad entre los competidores actuales, la amenaza de productos
sustitutivos y la amenaza de entrada de nuevos competidores) y dos verticales (el poder
negociador de los proveedores y de los clientes).
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PROVEEDORES
PODER
AMENAZA DE NUEVAS NEGOCIADOR
ENTRADAS
COMPETIDORES DEL
COMPETIDORES SECTOR INDUSTRIAL PRODUCTOS
POTENCIALES Rivalidad entre los SUSTITUTIVOS
competidores actuales
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
PODER
NEGOCIADOR
CLIENTES
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1.-Rivalidad entre competidores establecidos en el sector
Es el principal determinante de los niveles de competencia en el sector y del beneficio que se puede obtener en el
mismo.
Las empresas pueden competir en precio o en calidad (innovación, variables cualitativas del producto,…)
La competencia en un sector depende de:
A.-La concentración del sector.
Concentración = Nº de competidores del sector, teniendo en cuenta los tamaños de los mismos.
Para medir el grado de concentración o fragmentación del sector se utiliza el agregado de las cuotas de mercado
de las empresas líderes.
Cuando la suma de la cuota de mercado es alta, existe un alto grado de concentración. Esto conlleva que la
competencia en precios sea reducida, ya que las empresas marcan precios paralelos.
Con mercados fragmentados (un gran número de empresas) y empresas +/- del mismo tamaño, la coordinación
en precio es difícil y existe probabilidad de que alguna empresa intente competir en precios.
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B.-La diversidad de competidores.
Cuanto mayor número de similitudes (origines, costes, estrategias) guarden las empresas de un sector, mayor
estabilidad proporcionara al sector.
C.-La diferenciación del producto.
A mayor similitud en productos de empresas competidoras, mayor posibilidades de sustitución, lo que puede influir
en una bajada de precios para mantener cuotas de mercado.
A mayor diferenciación del producto, la competencia en precios se hace más limitada.
D.-El exceso de capacidad y las barreras de salida.
Cuando un sector tiene exceso de oferta, se produce una bajada de precios. Asociado con el exceso de oferta se
puede producir un descenso de la demanda, ya sea de tipo cíclico (retornos de determinadas “modas”) o
estructural (la demanda no se recupera. Ej. Máquinas de escribir).
Las barreras de salida están asociadas con los costes hundidos en los que tienen que incurrir las empresas para
abandonar un sector. Ejemplos de barreras de salida son las inversiones realizadas en bienes productivos
duraderos como una máquina y que tiene un elevado grado de especificidad, para reutilizarse en otro sector.
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E.-Las condiciones de los costes
La fijación de precios está muy influida por la estructura de costes que la empresa mantenga en su cadena
productiva, así los precios se pueden disminuir en empresas con bajos costes variables o elevados costes fijos
(una vez cubiertos los mismos, mediante los ingresos marginales).
•Costes fijos: no varían con el volumen de producción de la empresa
•Costes variables: varían con el volumen de producción de la empresa
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2.-Productos sustitutivos
Cuando en un sector hay pocos bienes o servicios sustitutivos, los clientes no se fijarán tanto en el precios, pero si
por el contrario, existe una gran variedad de productos sustitutivos, el precio se convierte en una variable a tener
en cuenta por el cliente.
Los productos sustitutivos se convierten en una amenaza cuando:
•Los clientes tienen interés o disposición hacia un cambio de producto.

•El ratio o relación entre el precio y las prestaciones o utilidades de los productos sustitutivos es similar.
–Ej. Precio de un transporte con relación al tiempo que tardas.
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3.-Amenaza de entrada de nuevos competidores
Cuantos mayores sean los beneficios potenciales de un sector, mayor será el atractivo para que otras empresas
decidan competir en el sector.
Al introducirse nuevas empresas la cuota de mercado se reparte y con ellos los beneficios, salvo que existan
barreras de entrada que dificulten su entrada. Barreras de este tipo podemos identificar las siguientes:
A.-La inversión elevada
B.-Economías de escala: Cuanto más unidades se producen, más se reducen los costes unitarios de producción.
C.-Ventajas absolutas en costes: Las ventajas del primer entrante, las empresas establecidas tienen ventajas
sobre todo en los costes de aprovisionamientos, así como de la aparición de economías de aprendizaje.
D.-Diferenciación del producto: Reconocimiento de la notoriedad de la marca de los productos de las empresas
actuales.
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E.-Acceso a canales de distribución: Las empresas distribuidoras prefieren las compañías ya establecidas.
F.-Barreras legales y administrativas: El sector puede requerir licencias por parte de las Administraciones
Públicas.
G.-Represalias de las empresas actuales: Bajadas de precios, incremento de publicidad.
Pocas son las herramientas que pueden utilizar las nuevas empresas para competir en estos mercados:
A.-Inversión en publicidad: Para mejorar la notoriedad de su marca.
B.-Especializarse en un determinado segmento de mercado
C.-Competir reduciendo costes
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4.-Poder negociador de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores se puede justificar conjuntamente con el poder de negociación de los
clientes. Así los factores que influyen en el proceso de negociación son:
•La sensibilidad al precio, a mayor sensibilidad de los clientes al precio, menor es el poder de los proveedores.
•El poder de negociación de los proveedores es mayor cuanto:
–Menor sea el número de proveedores (mayor sea el grado de concentración de los proveedores).
–Menor sea el volumen de compras del cliente.
–Mayor sea la información del proveedor sobre productos, precios y costes de los clientes.
–Mayor sea el coste de sustituir al proveedor.
–Mayor sea la posibilidad de integración vertical hacia delante.
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5.-Poder negociador de los clientes
Las empresas manufactureras participan en los mercados de:
–Inputs o aprovisionamientos
–Output, donde venden sus productos
El poder de negociación de los clientes depende de:
–La sensibilidad de los clientes al precio.
–El poder relativo de negociación.
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IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
Para analizar la competencia y oportunidades de un sector es necesario identificar los grupos

estratégicos existentes en dicho sector. Así un grupo estratégico será el conjunto de empresas de
un mismo sector que tienen la misma estrategia de negocio. Ejemplos de estrategias similares de
negocio son:
•La gama de productos.
•Área geográfica del mercado.
•Canal de distribución Ej. Banca on-line.
•Calidad del producto.
•Nivel de integración vertical de la compañía.
•Tecnología productiva empleada.
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ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO
Por último al analizar el entorno (general y específico) hay que estudiar tanto la situación actual como la futura.
La incertidumbre conlleva una dificultad a la hora de analizar el entorno futuro, como herramientas de análisis
futuro se utilizan dos tipos de técnicas:
•Técnicas de previsión.
Se trata de técnicas cuantitativas, como el análisis de series temporales, los modelos de regresión, o el estudio de
la correlación entre variables.
Estas técnicas parten de la hipótesis de que la evolución futura del entorno viene determinada mayoritariamente
por los acontecimientos del pasado.
En entornos estables, son precisas ya que se pueden predecir los cambios.
•Técnicas de prospectiva.
Son técnicas cualitativas, son útiles en entornos con rápidos e inesperados cambios.
La técnica más utilizada es el Método de los Escenarios. Para construir escenarios se deben:
–Identificar las variables que definan el entorno futuro.

–Asignar probabilidades a cada variable.
–Elaborar posibles escenarios futuros (pesimista, estable y optimista)
Este método tiene una mayor capacidad de respuesta, una vez identificado el escenario en el que nos
encontramos.
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EJERCICIO PRÁCTICO:
COCA-COLA VS PEPSI. GUERRA DE TITANES
http://www.youtube.com/watch?v=E7k8q06AfEE
http://www.youtube.com/watch?v=OjHqH8hdDXU
http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2015-12-09/coca-cola-blanca-white-coke-zhukov_1116892/
Productos sustitutivos: https://www.youtube.com/watch?v=SMIPar5bfLE
https://elpais.com/economia/2018/08/20/actualidad/1534759196_439626.html
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CONTENIDOS
Bloques temáticos:

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ESTRATEGIA Y VENTAJA
COMPETITIVA
Los directivos de cualquier Organización deben fijar la estrategia

competitiva de la misma, de modo que permitan obtener y mantener
ventajas competitivas. Para ello se deben tener en cuenta los
recursos y habilidades o capacidades con que cuenta la
Organización.
La ventajas competitivas pueden ser en bajos costes o en

diferenciación de algún atributo del producto como la calidad o el
diseño.
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COMPETITIVA
ESTRATEGÍA COMPETITIVA Y ANÁLISIS INTERNO
Desde un punto de vista estratégico la decisión más importante es determinar la estrategia

competitiva que la empresa desarrollara en su actividad de negocio.
Una vez decidido que queremos ofrecer y la imagen a “exportar” al cliente, a nivel
organizacional tenemos que valorar y determinar variables internas de diferentes áreas o
departamentos organizacionales como aprovisionamiento, producción, ventas,…
En este punto es donde se une el análisis interno (de nuestras posibilidades en base a
nuestras capacidades y recursos) con la estrategia competitiva orientada a que nuestros
clientes perciban que satisfacemos sus necesidades mejor que nuestros competidores.
Por lo tanto, para poder fijar una ventaja competitiva tenemos que analizar y potenciar
nuestros puntos fuertes y reforzar nuestros puntos débiles.
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COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA
Característica vinculada a los productos o servicios de la empresa que es valorada por los
clientes, y en la cual se supera a los competidores.
Nos encontramos con 3 elementos:
• Clientes: Depende de variables socio-económicas. Importancia relativa de una variable

en función del cliente del producto.
• Empresa: Análisis DAFO.
• Competidores: Tenemos que saber que hacen y como, nuestros competidores
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COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA
El éxito en términos de rentabilidad de una empresa se puede alcanzar por:
▪La estrategia en la elección de un sector atractivo con alta rentabilidad media.
▪La estrategia competitiva propia del negocio, es decir, la estrategia que se

determina en los diferentes niveles estratégicos de la compañía.
Un sector puede tener una alta rentabilidad media, pero eso no significa que nuestra
empresa alcance esos valores sino que puede ser que tengamos una rentabilidad
superior a estos valores medios como consecuencia de la estrategia competitiva
fijada por la empresa.
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COMPETITIVA
TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva de cualquier producto o servicio, se clasifica principalmente en dos

tipologías:
▪Ventaja en costes. Ej. Calzado de China
▪Ventaja en diferenciación. Ej. Calzado de Alicante
Ninguna de las dos ventajas es mejor que la otra, sino que la rentabilidad proporcionada por cada
una de ellas estará condicionada por la fijación de variables como el precio de venta y los costes
de producción, determinándose por diferencias el margen de los bienes o servicios.
Por lo general, los clientes están dispuestos a pagar más por productos diferenciados en calidad,
servicio post-venta,… La cuestión es que incrementar la variable diferenciación supone
incrementar lo costes. (Por ejemplo no se aprovechan las economías de escala, de la producción
a gran escala).
Hay que analizar el sector de actividad y analizar los beneficios potenciales de incrementar la
variable diferenciación.
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COMPETITIVA
VENTAJA EN COSTES
Fabricamos un producto o prestamos un servicio con un coste menor que las empresas
competidoras. Para que los clientes perciban el bajo coste, tenemos que trasladarlo al precio de
venta, es decir, disminuir dicho precio.
Consiste en fabricar un producto u ofrecer un servicio con un coste más bajo que los
competidores. El bajo coste será observado realmente por los clientes (y por tanto constituirá un
criterio clave de compra) si se materializa en un precio menor. Ej. Ausencia de comisiones en
banca on-line.
Cuando la empresa fija como precio de venta el de mercado, consigue obtener un mayor margen
y los clientes no perciben la existencia de una ventaja competitiva.
Los costes se deben analizar y controlar en todos los eslabones de la cadena productiva interna
de la empresa o cadena de valor, identificando las actividades que mayor ponderan en el coste
total, así como la influencia en el resto de actividades.
El análisis interno de la empresa nos permite decidir medidas de reducción de los costes en
alguna de las actividades ejecutadas en la producción (Ej. Decidimos Outsourcing).
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COMPETITIVA
Los costes se pueden reducir por las siguientes variables:
▪Economías de escala. Los costes fijos de la empresa se aprovechan mejor en términos

unitarios, al incrementar de tamaño la empresa. Ej. Departamento de Recursos Humanos,
Publicidad,…
▪Aprendizaje o know How: Se produce más rápido y mejor (eficientemente).
▪Inversión en Tecnologías de producción más eficientes: Se incrementa el capital tecnológico y se

reduce el capital humano.
▪Coste de los inputs: Puede ser debido al entorno, el poder de negociación o relaciones de
colaboración con los mismos.
▪Adaptarse a las variaciones de la demanda. Ej. Sector del automóvil.
▪Poder negociador de los proveedores: Depende de factores como la sustituibilidad de los

mismos (número de proveedores), los volúmenes de compra y la sensibilidad de los clientes al
precio (a mayor sensibilidad, menor poder de negociación).
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COMPETITIVA
VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN
En la determinación de una diferenciación en las variables de la empresa, es importante realizar

un análisis de toda la cadena de valor o proceso productivo, con el fin de identificar o planificar la
correcta ejecución de las funciones claves en la diferenciación del bien o servicio.
La diferenciación depende de variables objetivas (calidad, funcionalidad, tamaño, servicio post-

venta, rapidez de entrega,…) y de variables subjetivas (pertenencia a un estrato social o prestigio,
ej. Coches de alta gama).
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COMPETITIVA
RECURSOS Y CAPACIDADES
Para generar y mantener la ventaja competitiva es determinante realizar un análisis interno de la

empresa, en el que se identifiquen los recursos y capacidades disponibles.
La ventaja competitiva de cualquier empresa se construye sobre los recursos y capacidades de la

empresa. Por ejemplo, gracias a una gestión más eficiente de los recursos de la empresa se
puede obtener una reducción de costes y con esto una ventaja competitiva en costes.
Los recursos: Son el conjunto de factores disponibles o controlados por la empresa. Pueden ser
tangibles (recursos físicos y recursos financieros) o intangibles. Los recursos intangibles son más
difíciles de identificar, en este apartado se encuentran:
▪Capital humano: Conocimientos, experiencias, trabajo en equipo, fidelidad,…
▪Capital tecnológico: Saber hacer de la empresa (know how)
▪Capital comercial: Marca y reputación (tienen gran valor para la empresa).
▪Capital organizativo: Estructura organizativa y cultura empresarial.
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COMPETITIVA
RECURSOS Y CAPACIDADES
Las capacidades: Únicamente con los recursos no se realiza la actividad productiva, para ello se
requiere una coordinación de los recursos. Aquí es donde surge el concepto de capacidad:
“la facultad de un conjunto de recursos que de forma coordinada permiten llevar a cabo alguna
tarea o actividad”.
Las capacidades se pueden identificar a varios niveles, pudiendo agrupar las capacidades de
niveles superiores la cooperación de varias capacidades funcionales de los niveles inferiores
(combinación de recursos).
El concepto más importante de las capacidades son los instrumentos o mecanismos de

coordinación de recursos, como puedan ser la normalización de los procesos de trabajo, o la
mejora de los procesos productivos mediante la rutina organizativa en la que se mejora el proceso
por la repetición y el aprendizaje de tareas.
Lo importante es identificar los recursos y las capacidades estratégicas que nos permitan superar
en términos de rentabilidad a nuestros competidores.
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COMPETITIVA
CREACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA
El concepto de ventaja competitiva surge con la capacidad de satisfacer las necesidades de los
clientes con mejores atributos que nuestros competidores.
Los clientes tienen que percibir la existencia de los atributos del bien o servicio, para ello la
empresa posee unos recursos y unas capacidades internas que orientara hacía la consecución de
ese objetivo.
Los recursos y las capacidades son la materia prima de la ventaja competitiva. Para crear una
ventaja competitiva es necesario que el recurso o capacidad sea escaso (lo posee la empresa y
no los competidores) o relevante (hace que los atributos sean valorados por los clientes).
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COMPETITIVA
MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
En el corto plazo lo interesante para la empresa es crear una ventaja competitiva que genere más
beneficios que la competencia, pero a la vez hay que buscar que esa ventaja sea duradera.
La variable duración está influenciada y por lo tanto depende de la propia empresa, los clientes
(cambios de necesidades) y los competidores (acciones innovadoras).
Para mantener una ventaja competitiva necesitaremos:
▪ Duración: Los recursos y capacidades tienen que ser duraderos. Los recursos tangibles pierden
valor con el tiempo, mientras que los intangibles con una buena gestión pueden incrementar dicho
valor.
▪ Dificultad de imitación: Mediante la imitación o la innovación se puede eliminar la ventaja

competitiva de la empresa.
Los competidores pueden obtener los recursos que nos permiten alcanzar la ventaja competitiva,
mediante la compra en el mercado o construyéndolos. Por lo tanto, para mantener la ventaja
competitiva a la empresa le interesa que sean difícil de conseguir por los competidores, para lo
cual esos recursos deben ser difíciles de mover o transferir, y difíciles de replicar o reproducir.
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COMPETITIVA
EL “EMBRUJO” DE LA BRUJA DE ORO, por Miguel Blanco Callejo

(Universidad Rey Juan Carlos)
http://www.labruixador.es
https://www.youtube.com/watch?v=rUmnyapDaGE
https://www.youtube.com/watch?v=eXa8Gf1yXxU
https://www.youtube.com/watch?v=cY1TEddViyQ
http://www.abc.es/loteria-de-navidad/20141222/abci-sort-bruja-gordo-2014-201412211330.html
https://politica.elpais.com/politica/2017/10/19/actualidad/1508429715_459861.html
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CONTENIDOS
Bloques temáticos:

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CONTENIDOS
Bloques temáticos:

3.1.-Opciones del desarrollo estratégico
3.2.-Integración vertical
3.3.-Formas entre mercado e Integración Vertical
3.4.-La Diversificación
3.5.-La Internacionalización
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ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
NIVELES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Se pueden distinguir tres niveles de estrategia:
▪Estrategia corporativa: Se define el ámbito o campo de actividad de la empresa (sectores en los

que compite). ¿dónde competir? ¿sobre qué clase de mercados geográficos y de productos o
sobre qué fases de la cadena de valor debería desplegar sus actividades la empresa?.
▪Estrategia competitiva (o de negocio): Se adopta para cada negocio donde compite la empresa,
una estrategia que proporcione una ventaja competitiva sobre los rivales. ¿cómo competir?
▪Estrategias funcionales: Se determina para cada área funcional, las políticas y acciones
concretas para desarrollar la estrategia de negocio. Es decir, que permitan alcanzar la ventaja
competitiva en costes o en diferenciación que persigue la empresa. ¿como utilizar los recursos
dentro de cada área funcional?
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OPCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO
▪Determinar que afecta al campo de actividad de la empresa para determinar las distintas
opciones estratégicas de desarrollo:
–Dirección a seguir por la empresa: que actividades se van a llevar a cabo, especialización
en algunas actividades o diversificación.
–Que métodos se van a utilizar para conseguir los objetivos marcados: opciones de
crecimiento interno; crecimiento externo (fusiones, adquisiciones); acuerdos de cooperación.
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LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
Las decisiones de estrategia corporativa suponen la determinación del ámbito de la empresa y la

asignación de recursos entre los distintos negocios en los que está presente. Hay tres
dimensiones:
▪ Ámbito de producto: ¿hasta donde debería estar especializada una empresa en cuanto a la
gama de productos que ofrece?.
▪ Ámbito geográfico: la mayoría de empresas empiezan en el ámbito local, luego pasan al

nacional y algunas se internacionalizan.
▪ Ámbito vertical: ¿qué serie de actividades relacionadas en sentido vertical debería abarcar la
empresa.?
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CONTENIDOS
Bloques temáticos:

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ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
Opciones de desarrollo estratégico
OPCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
Agotamiento Desarrollo
Agotamiento: cuando no
ACTUALES Consolidación Del se puede crecer más.
MERCADOS
Penetración: Incrementar
Penetración Producto las ventas en el mercado,
consiguiendo cuota de
Desarrollo
mercado de los
NUEVOS Del Diversificación competidores o
estimulando la demanda.
Mercado
▪ Desarrollo del producto: Incrementar las ventas en los mercados actuales, sacando nuevos
productos o mejorándolos.
▪ Desarrollo del mercado: Vender productos actuales en mercados nuevos

(Ej: Internacionalización).
▪Diversificación: Implica explotar una oportunidad de negocio fuera de su sector actual.
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CONTENIDOS
Bloques temáticos:

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Integración vertical
INTEGRACIÓN VERTICAL
• La entrada de la empresa en actividades relacionadas con su ciclo de producción: puede pasar a

ser su proveedor o cliente. Puede hacerlo hacia atrás o hacia delante.(“Aguas arriba o aguas
abajo”).
• Nivel adecuado de integración:
•Las decisiones de integración pueden necesitar inversiones y nuevos conocimientos.

•Tiene que mirar el grado de control, si le interesa tenerlo en propiedad o con acuerdos.
•No hay un nivel óptimo, ya que depende de la empresa, del sector y las características
de este.
• La integración vertical engloba muchas de las decisiones relevantes que determinan la

dimensión óptima de la empresa y, en particular, el papel de los costes de transacción en la
definición de los límites de la empresa y las formas de relación entre empresas.
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INTEGRACIÓN VERTICAL Y COSTES DE TRANSACCIÓN
¿Qué determina las actividades a realizar dentro de la empresa y las que deben contratarse a
personas o empresas a través del mercado?
EL COSTE RELATIVO DE
LOS COSTES DE TRANSACCIÓN Y LOS COSTES DE GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN
Si los costes de transacción asociados a la organización mediante el mercado son mayores que
los costes administrativos de organizar dentro de la empresa, podemos suponer que la
coordinación de la actividad productiva se integre dentro de la empresa.
Esto ha provocado el crecimiento de la dimensión de las empresas en los últimos 100 años
debido a la disminución de los costes administrativos de la empresa con respecto al coste de
transacción del mercado. Sin embargo durante los últimos años la tendencia ha sido de reducción
de tamaño pues el entorno se ha vuelto más turbulento y la competencia es más intensa lo que ha
hecho al mercado más eficiente que la propia empresa. Las empresas han desinvertido en
negocios periféricos o secundarios para centrarse en los principales y se han desintegrado
verticalmente.
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TIPOS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Como hemos visto la integración vertical es la posesión, por la misma empresa de distintas
actividades relacionadas verticalmente.
La Integración se puede dar en dos direcciones:
• Integración hacia atrás: La empresa adquiere la propiedad y el control de la producción de sus

inputs.
• Integración hacia delante: La empresa toma la propiedad y el control de las actividades
desarrolladas por sus propios clientes.
La integración vertical también puede ser total o parcial:
▪ Total: Existe entre dos etapas A y B de la producción cuando toda la producción de la fase A se
vende internamente dentro de la empresa y todas las necesidades de la fase B son cubiertas
íntegramente por la propia empresa.
▪ Parcial: La empresa no es autosuficiente en las fases A y B y acude también al mercado.
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RAZONES PARA LA INTEGRACIÓN VERTICAL
▪ Ahorros reales en costes: Proceden de la incorporación de la nueva actividad.
– Mejor coordinación de actividades.

– Ahorros tecnológicos (simplificación del proceso productivo)
– Economías de alcance (Repartir costes fijos por activos infrautilizados)
– Economías de escala (Por las compras)
– Ahorro de costes de transacción.
– Margen de los proveedores puede ser eliminado.
▪ Defensa del núcleo tecnológico de la empresa: Proteger tecnología o información clave para no
tener que revelarla.
▪ Conseguir un mayor poder de mercado: Barreras a la entrada para nuevos competidores.
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RAZONES PARA LA INTEGRACIÓN VERTICAL
▪ Desincentivo a los activos especializados: Si son necesarias llevar a cabo inversiones

especificas para la actividad en concreto, puede que no interese hacerlas por el temor a que el
“único cliente” se plantee cambiar la producción a otro lugar.
▪ Oportunismo y engaño estratégico: sabiendo que el cliente esta cautivo el productor podría
plantearse negociar unas mejores condiciones de venta. Si además la información no es
asequible el oportunismo podría conducir al engaño (se podría intentar “colar” materiales de peor
calidad) Garantizar el acceso a los suministros, para evitar comportamientos oportunistas de los
proveedores.
▪ Impuestos y regulación de las operaciones de mercado: puede que los costes de transacción
vengan dados por los impuestos o por la regulación de los mercados de intermediación.
Todas estas condiciones incrementan los costes de transacción de los contratos de mercado
aunque no implican que los contratos puedan ser ajustados para evitar estas circunstancias
mediante: contratos a largo plazo para evitar el oportunismo, procedimientos de inspección y
control para evitar el engaño, etc.
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CONTENIDOS
Bloques temáticos:

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Formas intermedias entre mercado e Int. Vertical
FORMAS INTERMEDIAS ENTRE MERCADO E INTEGRACIÓN VERTICAL
La integración parcial: Son contratos verticales a largo plazo con proveedores a fin de
asegurarse el suministro de productos o servicios específicos o que necesiten realizar inversiones
especificas. Esto se denomina integración casi vertical o asociación de valor añadido.
Las ventajas de la integración parcial son:
▪ Economías de escala en la producción de inputs.

▪ Información sobre precio, calidad y prestaciones
▪ Reduce el oportunismo por parte de los proveedores.
Ejemplos de integración parcial: Coca cola y Pepsi, tienen contratos con embotelladores externos.
52
26
Concesionarios-Franquicia: El franquiciado es propietario de un comercio minorista que usa la

marca del franquiciador al que suele comprar bienes y servicios para su venta posterior. Las
ventajas de este sistema son:
▪ Incentivos a tener bajos costes, a cuidar los clientes e instalaciones.

▪ Permite aprovecharse de las competencias especificas y el know-how del franquiciado
Ejemplos: gasolineras, restaurantes, hoteles, tiendas de ropa, coches, etc. (McDonald, Benetton,
concesionarios SEAT, etc).
Hay que tener en cuenta los problemas que presentan estos tipos contratos:
▪ Problemas con activos específicos e incentivos: las franquicias precisan activos específicos
(restaurantes, aprendizaje especial, etc) que suele suministrar el franquiciador y debe velar por la
calidad del servicio pues está en juego su reputación ya que los concesionarios tienen incentivos
para bajar la calidad y los costes por lo que son necesarios controles y supervisión.
▪ Problemas de coordinación: el franquiciador debe encargarse del correcto funcionamiento de las
diferentes franquicias con los problemas que representa, ejemplo el aprovisionamiento e
inventario.
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Alianza estratégica y Joint venture:
La alianza estratégica es la colaboración entre dos o más empresas para la realización de un

proyecto o bien comparten información o recursos productivos. Hay dos tipos:
▪ Horizontal: colaboración entre dos empresas que están en el mismo nivel del proceso. Dos
productores de coches colaboran en la realización de un nuevo motor.
▪ Vertical: la colaboración es entre dos empresas situadas en distinto nivel (productor y cliente).
El joint venture es un tipo de alianza estratégica donde más empresas poseen la propiedad de
una empresa independiente. Tiene sentido recurrir a una alianza de este tipo cuando:
▪ Es difícil escribir un contrato complejo al principio de la relación

▪ La relación es compleja y la coordinación es importante
▪ Hay inversiones especificas
▪ Es más costoso que las empresas desarrollen internamente las competencias necesarias para
llevar a cabo todas las tareas.
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27
Redes de proveedores y keiretsu:
Las empresas japonesas son, en media, menos integradas que las europeas y las americanas y
más especializadas en una fase de la cadena vertical. Las características de las redes de
empresas son:
▪ Suponen una relación a largo plazo y de colaboración

▪ El proveedor esta involucrado en el proceso de diseño y test de los prototipos
▪ Hay más incentivos a las inversiones específicas
El problema es como controlar los precios y la calidad de los inputs. Las soluciones que se han
planteado pasan por especializar a los proveedores en productos distintos (pudiendo aprovechar
economías de escala) lo que permite comparar las prestaciones de los distintos proveedores.
Los keiretsu son similares a las redes de proveedores pero implican unos acuerdos más
formalizados. Las empresas no realizan automáticamente sus compras dentro del grupo sino que
no dudan en recurrir al mercado si la oferta es más competitiva.
55
LA EMPRESA VIRTUAL
Se da cuando casi todas las actividades de la cadena del valor están subcontratadas. Con ello se
consigue lograr una mayor flexibilidad pues en un entorno muy dinámico la empresa es más
rápida en adaptarse.
La empresa virtual puede darse gracias a las mejorías en las telecomunicaciones, data
processing, producción asistida por ordenador, etc., que reducen los costes de coordinación y la
especificidad de las inversiones.
El peligro es la sobre dependencia de los proveedores externos en producción y tecnología que

podría llegar a degenerar en la llamada “empresa hueca”. El riesgo es que, mientras el
incremento del abastecimiento exterior se puede justificar por la eficiencia en costes, a largo
plazo, las empresas pierden la capacidad para innovar y desarrollar nueva tecnología.
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28
CONTENIDOS
Bloques temáticos:

3.3.-Formas entre el mercado e Integración Vertical
57
La Diversificación
LA DIVERSIFICACIÓN
Las decisiones de diversificación en las empresas plantean dos interrogantes:
• ¿Ofrece el sector en el que se entra oportunidades de beneficios más atractivas que las que
existen en el sector actual de la empresa?. Se trata de determinar el potencial de beneficio del
sector mediante el “análisis del sector”
• ¿Se puede establecer una ventaja competitiva sobre las empresas ya establecidas en el sector?.
Determinar capacidad de la empresa para crear ventajas competitivas en el nuevo sector con el
“análisis de la ventaja competitiva”
La principal cuestión es determinar cuales son las condiciones bajo las que la diversificación
puede llevar a una empresa a establecer una ventaja competitiva en un sector nuevo y también
reforzar su posición competitiva dentro de los sectores en los que ya opera.
58
29
La Diversificación
LA DIVERSIFICACIÓN
Los estudios de Alfred Chandler sobre el desarrollo a largo plazo de las grandes corporaciones
norteamericanas han identificado un modelo común de desarrollo a través de cuatro etapas:
1.-Fabricación de un único producto abasteciendo a mercados locales.
2.-La disponibilidad de mejores medios de transporte y comunicación les permite servir a

mercados más amplios, de carácter regional o nacional.
3.-Las empresas crecer mediante integración vertical
4.-El exceso de capacidad en los sistemas de marketing y distribución hace que las empresas
diversifiquen su gama de productos.
59
La Diversificación
RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN
1.-PODER DE MERCADO
Uno de los problemas que plantea la diversificación es que las empresas pueden aumentar su
rentabilidad no por aumentar su eficiencia sino por crear poder de mercado. Las grandes
empresas diversificadas pueden ejercer poder de mercado a través de varios mecanismos.
• Políticas predatorias de precios: Las empresas globales tienen la capacidad para reducir los
precios por debajo del nivel de coste de los rivales y soportar pérdidas durante el periodo
necesario para obligar al competidor a que salga del sector o a que venda. Esto pueden hacerlo
porque utilizan los beneficios obtenidos en otros sectores para sufragar estas perdidas hasta que
consiga expulsar al competidor.
• Dominio mutuo: cuando un conglomerado compite con otro es probable que se encuentren en
varios mercados. Esta situación puede hacerles adoptar una política de “vive y deja vivir” para
estabilizar la estructura general de las relaciones de competencia. Emprender una batalla en
varios sectores podría resultar demasiado caro.
60
30
La Diversificación
2.-ECONOMÍAS DE AMBITO
Si se utiliza un determinado input en la producción de dos productos y este input solo está
disponible en unidades de un tamaño mínimo determinado, entonces una empresa que fabrique
ambos productos podrá distribuir el coste del input entre un gran volumen de producción y reducir
de esta forma los costes unitarios de ambos productos.
Esta situación se parece mucho a las economías de escala pero se diferencia en que, en estas, la
reducción de costes viene por el aumento de la producción de un producto en concreto, mientras
que en las economías de ámbito la reducción de costes son gracias a la elaboración de productos
diferentes que utilizan un mismo input. (Ej. El salario del Director General de la compañía).
61
La Diversificación
Las economías de ámbito las podemos analizar en relación con los recursos y capacidades de la
empresa:
• Recursos tangibles. Las economías vienen de la posibilidad de eliminar la duplicidad de ciertas

actividades con respecto a varios productos o servicios.
• Recursos intangibles: Activos como marcas comerciales, reputación corporativa y la

tecnología, pueden transferirse de una división determinada a otra si necesidad de una
integración física. Por el solo hecho de llevar la marca ya se asocia la calidad de reputación de
esta al producto que la lleva.
• Capacidades funcionales: Explotar economías en capacidades como marketing, desarrollo de

productos y respuesta a los clientes, requiere la habilidad de transferir dicha capacidad a
negocios diferentes, no es necesaria la reunión física de dichas actividades.
• Capacidades de dirección general. Se trata de exportar las capacidades de los directivos a

otros sectores que no necesariamente han de estar relacionados.
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31
La Diversificación
3.-ECONOMIAS DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN
Hemos visto que las economías de ámbito ahorran costes pero una cuestión clave es si la
explotación de estas economías precisa que los diferentes negocios sean de la misma propiedad,
es decir, ¿por qué no pueden explotarse las economías de ámbito a través de la venta del uso de
recursos comunes a empresas independientes?.
Para que la diversificación produzca ventajas competitivas, requiere no sólo la existencia de

economías de ámbito en recursos comunes, sino también la presencia de costes de transacción
que desincentivan a la empresa para vender o arrendar el uso de los recursos a otras.
Estos costes de transacción incluyen los costes relacionados con la redacción, negociación,
control y cumplimiento de un contrato. Estos pueden ser considerables cuando se transfieren
recursos intangibles como marcas comerciales y tecnología
63
La Diversificación
4.-REDUCCIÓN DEL RIESGO Y SINERGIAS FINANCIERAS
La reducción del riesgo se refiere a la dispersión del mismo mediante lo que se llama
diversificación conglomerada. Esta consiste simplemente en ampliar la propiedad de la
corporación a negocios independientes. Al combinar negocios con flujos de beneficios no
correlacionados entre sí, reducimos la variabilidad de los beneficios globales de la empresa,
reducimos el riesgo.
Los costes en los que incurren las empresas al recurrir a los mercados financieros, estimulan a
las grandes empresas a desarrollar mercados financieros internos. Una empresa diversificada
puede lograr una gran independencia de los mercados financieros, el objetivo es conseguir
equilibrar los negocios que generan fondos con los que los necesitan, llegando la empresa a ser
muy independiente del mercado de capitales externos.
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32
La Diversificación
5.-VENTAJAS EN INFORMACIÓN
Una ventaja importante de los mercados internos de capital y trabajo en las corporaciones
diversificadas, es que la sede central corporativa tiene un mejor acceso a la información que los
mercados de capitales y de trabajo externos.
Como consecuencia de esto, la corporación puede ser más eficiente en la reasignación de

personal y capital entre sus divisiones que si tuviera que recurrir a los mercados externos.
6.-MANTENER Y REFORZAR EL PODER DE LOS DIRECTIVOS
Partimos de la base de que cuanto más persigan los directivos sus propios intereses y estén
motivados por incentivos económicos, status, seguridad y poder, más razones tendrán para
buscar la maximización del crecimiento en lugar de la maximización del beneficio.
Sin embargo, existen una serie de limitaciones para que los directivos persigan otros objetivos
que no sean los de beneficios:
▪ Perdida de su trabajo: si la dirección sacrifica la rentabilidad por otros objetivos pueden perder
su trabajo por presiones de los accionistas o por una adquisición.
▪ Subsistencia: la empresa tiene que obtener una renta del capital superior al coste de dicho
capital para poder seguir adelante.
65
La Diversificación
LA DIVERSIFICACIÓN Y LOS TRES TESTS DE PORTER
La estrategia corporativa debería ser dirigida hacia los intereses de los accionistas. Michael Porter
propone tres tests básicos a aplicar en la decisión de si la diversificación creará realmente valor
para el accionista.
1.-Test del atractivo: Los sectores elegidos para diversificar deben ser estructuralmente
atractivos o la empresa debe tener capacidad para hacerlos atractivos. Se trata de llevar a cabo
un análisis del sector.
2.-Test de coste de entrada: el coste de entrada no debe capitalizar todos los beneficios futuros.
Puede que el atractivo de un sector para una empresa ya establecida sea diferente del atractivo
para una empresa que busca entrar en él. Estos sectores suelen ser rentables porque tienen
fuertes barreras de entrada.
3.-Test de mejora global: La nueva unidad debe obtener una ventaja competitiva de su unión a
la corporación o viceversa. Se trata de responder a: si dos empresas que fabrican productos
diferentes se unen bajo una misma propiedad y control, ¿habría alguna razón para que se
volvieran más rentables?.
66
33
La Diversificación
LA DIVERSIFICACIÓN Y RENDIMIENTO
La investigación empírica ha llegado a ciertos argumentos sobre el impacto que la diversificación tiene
sobre los resultados de la empresa. Estos son los siguientes:
• Estudios sobre la rentabilidad de los activos. Estos estudios han llegado a dos conclusiones:
1.-Debido a la importancia que tienen las economías de ámbito en los recursos compartidos,
la diversificación en sectores relacionados será más rentable que la diversificación en sectores no
relacionados.
2.-Hasta un determinado nivel, la diversificación incrementa la rentabilidad. Cuando se
sobrepasa dicho límite aparecen problemas de dirección de la complejidad de la organización.
La asociación no implica causalidad. Esto quiere decir que aunque la diversificación se asocia con el
incremento en la rentabilidad no quiere decir que esta sea causa de la primera. ¿la diversificación hace a
la empresa más rentable? o ¿las empresas rentables utilizan sus flujos de caja para financiar la
diversificación?
• Estudios basados sobre el precio de las acciones. Recogen la reacción del mercado bursátil a un
anuncio de diversificación. Ante estos anuncios la empresa comprada consigue un incremento
importante del valor de sus acciones (supuesto de eficiencia)
• Estudios a largo plazo. El 50% de las adquisiciones por parte de las grandes empresas diversificadas,
fueron vendidas a la larga por ser poco rentables.
67
La Diversificación
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
•AUMENTAR EL PODER DE MERCADO
Aumentamos la cuota de mercado comiéndosela a la
competencia.
•EXPLOTACIÓN DE SINERGIAS
ECONÓMICAS
*En actividades compartidas
*En competencias básicas (algo que sabemos hacer
mejor que los demás)
•DIVERSIFICACIÓN DEL RIESGO.

Que lo decidan los accionistas, la empresa diversificada
es penalizada en bolsa: junta vale menos que separada
RAZONES FINANCIERAS •ASIGNACIÓN EFICIENTE DE RECURSOS
Utilizar los recursos de la mejor forma posible esperando
obtener una mayor rentabilidad que el mercado financiero
•RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA DE AGENCIA

Hay más directivos, la empresa ya no depende solo de unos
pocos (mayor independencia)
DIRECTIVAS •MEJORA DE LA GESTIÓN
Más numero de equipos de gestión puede fomentar la
competencia entre ellos y mejorar su rendimiento
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34
La Diversificación
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
TIPOS DE CRECIMIENTO
PENETRACIÓN DESARROLLO DESARROLLO

DIVERSIFICACIÓN
EN EL DEL DE
CONGLOMERADA
MERCADO MERCADO PRODUCTOS
Mismo mercado Nuevo mercado Mismo mercado Nuevo mercado
Mismo producto Mismo producto Nuevo producto Nuevo producto
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CONTENIDOS
Bloques temáticos:

3.3.-Formas entre el mercado e Integración Vertical
70
35
La Internacionalización
LA INTERNACIONALIZACIÓN
CAUSAS:
▪Competidores potenciales: La disminución de barreras, hace que puede haber

más competidores potenciales.
▪Rivalidad de la competencia ya existente: Aumenta la concentración de la oferta,

competencia más agresiva, con diferentes modelos de competir.
Se observan principalmente dos corrientes de productos y materias primas:
1. Una presencia de nuevos competidores en el mercado nacional o

doméstico.
2. Importación de productos fabricados de los países emergentes.
71
¿Donde localizar actividades de producción?: tres factores.

▪Recursos y capacidades que sean específicos para la empresa.
▪Recursos del país
▪Proximidad al mercado final.
¿Como entrar en los mercados internacionales?

Transacciones:
• Exportación: transaccionales ocasionales.
• Exportación: contratos a largo plazo.
• Exportación: con un agente distribuidor extranjero.
• A través de licencias de tecnología y marco.
• Franquicias.
Inversión directa:
• Joint venture
• Subsistencia propia
72
36
Valoración de alternativas de entrada en un mercado.
▪¿La ventaja competitiva se basa en recursos específicos propios o recursos nacionales?

Si el modelo de negocio es exportable, se localizara en el lugar a donde quiere entrar
la empresa.
▪¿Es exportable el producto? ¿Hay barreras para la comercialización…?

Si no lo es tendrá que invertir donde quiera entrar (Inversión directa)
▪¿Cuenta la empresa con recursos y capacidades para establecer una ventaja competitiva
en el exterior?
▪¿Son apropiables esos recursos?
▪¿Qué costes de transacción intervienen?
73
LA INTERNACIONALIZACIÓN: TIPOS DE ESTRATEGIA INTERNACIONAL
▪Concentración de actividades: Donde se van a ejecutar las actividades de la

cadena de valor de la actividad que se internacionalice.
– Concentrada: Si se hace todo en una misma localización y desde ahí se

abastece el resto del mundo.
– Dispersa: Distintas plantas entre los diversos países.
▪Coordinación: Nivel de autonomía de las actividades de la empresa.
– Baja: son autónomas e independientes.
– Alta: Filiales totalmente coordinadas.
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37
CONCENTRACIÓN
GEOGRÁFICAMENTE GEOGRÁFICAMENTE
DISPERSO CONCENTRADO
COORDINACIÓN
ESTRATEGIA
ALTA ESTRATEGIA GLOBAL PURA
TRASNACIONAL
ESTRATEGIA GLOBAL CON
ESTRATEGIA
BAJA ADAPTACIONES A DIFERENTES
MULTIPAIS
PAÍSES
75
ESTRATEGIA GLOBAL PURA
▪Concentrar tantas actividades como sea posible en un país, y desde esta ubicación
servir al resto de países.
▪Coordinación alta de dichas actividades.
▪Responde a una centralización guiada por un objetivo de reducir costes.
▪Se pierde diferenciación, se pierde adaptación a necesidades locales.
ESTRATEGIA GLOBAL CON ADAPTACIONES LOCALES
▪Hay actividades descentralizadas, como por ejemplo el Marketing, y el resto de

actividades concentradas.
▪Producto estandarizado, pero con leves modificaciones en cada país.
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38
ESTRATEGIA MULTIPAÍS
▪Localización dispersa.
▪Se permite cierta descentralización de las divisiones, son autónomos, con un vínculo
con la central de transferencia de beneficios.
▪No hay aprendizaje global.
ESTRATEGIA TRASNACIONAL
▪Inversiones importantes en diversos países.

▪Actividades dispersas pero con una fuerte coordinación.
▪Diferenciación y adaptación.
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GLOBAL CON ESTRATEGIA ESTRATEGIA

MULTIPAIS
ADAPTACIONES GLOBAL TRASNACIONAL
BAJA NECESIDAD DE COORDINACIÓN ALTA
Niveles de competencias Simultáneamente

GRADODE
Descentralizada centralizadas, otras Centralizada centralizada y
CENTRALIZACIÓN
descentralizadas descentralizada
Estructura por
MODELO Estructura por areas Estructura por grupos de
grupos de Estructura matricial
ESTRUCTURAL geográficas productos
productos
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39
EJERCICIOS PRÁCTICOS:
▪ DIVERSIFICACIÓN:
– LA MAQUINA DE COSER DE ALFA, por Jorge Cruz González (Universidad Complutense de Madrid)
http://www.alfalan.es
– GRUPO CARVAJAL S.A., UNA MULTINACIONAL DIVERSIFIICADA, por Esteban López Zapata
(Universidad de Antioquia (Colombia))
79
EJERCICIOS PRÁCTICOS:
▪ INTERNACIONALIZACION:
– INDITEX, por Mª del Carmen de la Calle Duran (Universidad Rey Juan Carlos) (Internacionalización)
http://www.inditex.com/es
Zara en Nueva York
– INTERNACIONALIZACIÓN DE TALGO, por Helena Peñalva Caraballo (Universidad Complutense de

Madrid)
http://www.talgo.com
▪ CRECIMIENTO INTERNO:
– INDITEX, por Ana Farto Muñoz (Universidad Complutense de Madrid) (Integración vertical)
80
40
CONTENIDOS
Bloques temáticos:

81
FUSIONES Y ADQUISICIONES:
CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO
FORMAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL
▪Crecimiento interno: Se invierte en factores productivos para incrementar la capacidad

productiva. Ventajas:
– Se crece a un ritmo mas lento, paulatinamente, y se puede controlar mejor.
– Facilita la optimización en términos de localización industrial.
– Permite la adquisición de tecnología reciente.
– Crece también el sistema económico.
El principal inconveniente es la captación de recursos financieros.
▪Crecimiento externo: Agrupamiento de empresas o adquisición de las mismas; se incorporan a

la empresa las capacidades productivas de otras. Existe un crecimiento individual, pero no crece
el sistema económico.
▪Estas son las dos alternativas para desarrollar una estrategia corporativa (diversificación de
actividades, integración vertical, internacionalización) dentro de una empresa.
82
41
Tipos de crecimiento externo:
▪ Integración de sociedades: Se unen dos o más empresas y al menos una pierde su

personalidad jurídica.
– Fusión pura o por consolidación: Empresas de tamaño parecido y crean una nueva
empresa, desapareciendo las anteriores.
– Fusión por absorción: Solo una desaparece e integra su patrimonio en la empresa

absorbente. Conservando la empresa compradora su personalidad jurídica y adquiriendo
los derechos y obligaciones de la empresa adquirida.
– Fusión con aportación parcial de activos: Solo aporta parte de su patrimonio a otra
empresa ya existente, o una nueva creada por la fusión, la empresa (A) compra una
rama de la actividad de otra (B).No se compran acciones o participaciones de una
empresa, sino una rama de actividad. Por lo tanto, el pago se hace directamente a la
empresa vendedora, no a sus accionistas. Existen dos alternativas:
• La empresa compradora (A) no se extingue, sino que absorbe la nueva rama de
actividad.
• La empresa compradora (A) se extingue, al fusionarse con la nueva rama de
actividad, dando lugar a una nueva empresa (C).
83
La empresa vendedora (B) nunca se extingue, y sigue desempeñando sus otras actividades.
La ventaja de este procedimiento es que evita muchas complicaciones legales. Uno de sus
inconvenientes es que la empresa vendedora (B) traspase activos indispensables que luego le
impidan seguir funcionando correctamente en el resto de sus actividades.
▪Desintegración:
– Escisión: Una sociedad parte su patrimonio a dos sociedades ya existentes o nuevas.

– Segregación: Solo una parte del patrimonio se separa.
▪ Cooperación y alianzas de empresa:
– Vínculos o relaciones jurídicas explicitas o tácitas.

– Mantenimiento de la personalidad jurídica e independencia
84
42
▪ Participación en sociedades:
– Compra de una parte del capital social y representación con lo que se tiene un domino
parcial o absoluto de la empresa dependiendo del capital adquirido y de la distribución del
capital.
– No se pierde la personalidad jurídica de las empresas.
El control que ejerce la empresa adquirente sobre la adquirida depende de dos factores:
• El porcentaje de capital social que posee.
• La manera en que están distribuidos el resto de acciones o participaciones. No es lo
mismo que unos pocos accionistas participen mayoritariamente en el capital, que un
gran número de accionistas minoritarios con escasa participación individual.
En función de ello, el control puede ser:

• Absoluto, cuando el porcentaje poseído es superior al 80%.
• Mayoritario, cuando el porcentaje poseído es superior al 50%.
• Minoritario, cuando posee menos del 50%, pero el resto de acciones o participaciones
está muy repartido.
85
EL CRECIMIENTO EXTERNO: FUSIONES Y ADQUISICIONES
Razones para la fusión:
• Económicas:
– Eficiencia: Gracias a las economías de escala y alcance, y también eficiencia a nivel
sectorial.
– Poder de mercado: Puede ser por mayor poder de compra, y por mayor poder ante los
clientes.
– Globalización y competencia internacional: Para asegurar su supervivencia.
– Entrada en una determinada industria: Entrar en sectores que antes no podía entrar.
– Obtención de Sinergias: El beneficio conjunto de las empresas que se han fusionado
es superior a la suma de los beneficios individuales antes de fusionarse.
• Financieras y fiscales:
– Valoración positiva por el tamaño: A corto plazo se valora bien.
– Oportunidad de colocar fondos excedentarios: Aprovechar oportunidades de
inversión.
– Exenciones y bonificaciones fiscales: Con el fin de fortalecer la industria, la política
económica de algunos países intenta incentivar las operaciones de integración entre
empresas para obtener un mayor tamaño y ser más competitivas.
86
43
EL CRECIMIENTO EXTERNO: FUSIONES Y ADQUISICIONES
Razones para la fusión:
• Razones “no declarables”:

– Intereses personales de los directivos: Salarios y prestigios.
– Tendencias o modas en los procesos.
Ventajas del crecimiento externo:
• Muchas alternativas de financiación (Ej. Ampliaciones de Capital).

• Si se requiere un crecimiento rápido es mejor esta forma.
• Beneficios fiscales.
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INCONVENIENTES DEL PROCESO DE FUSIÓN
• Económicos:
– Coste superior al del crecimiento interno: Hay expectativas al alza de la empresa que
se va a adquirir y suben las acciones. También se compran activos duplicados. Integrar
las empresas y su rediseño es un coste adicional.
– Evaluación de las empresas objetivo: Un estudio de las empresas.
– Adecuación entre los recursos de ambas empresas: Compatibilidad de recursos,
complementariedad de las tecnologías de la empresa; Dimensiones de la empresa
resultante.
• Cultura y Organizaciones:
– Factor humano y cultural.
– Coordinación, motivación, información, identidad.
• Legales:
– Relacionados con el proceso de fusión.
– Regulación sobre defensa de la competencia.
– Penalizaciones fiscales.
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44
OFERTA PÚBLICA DE ADQUISICIÓN DE ACCIONES
▪La OPA es una Oferta Pública de Adquisición de una sociedad cotizada en Bolsa por otra
empresa. La OPA se diseña con el objetivo de hacerse con el control de la propiedad de la
sociedad cotizada en Bolsa y, asimismo, de llevar su gestión. El control de la gestión se alcanza
tras la concentración de una parte significativa de las acciones o títulos que actualmente se
encuentran en circulación.
▪La OPA se dirige a titulares de acciones con voto y, si los hubiere, titulares de derechos de
suscripción y obligaciones convertibles.
▪La adquisición pública de estas acciones se realiza a través del correspondiente anuncio, previa
autorización por parte de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, en el que consta el precio
al que se pagan las acciones de la empresa que se desea adquirir. Este precio de adquisición es
siempre superior al precio de mercado.
▪La prima de la OPA, o diferencia entre el valor de cotización de las acciones y el precio de
adquisición, representa un incentivo para los accionistas, sobre todo para los pequeños
accionistas, que pueden sentirse motivados a vender.
89
▪Una OPA llega a buen término o es positiva cuando los accionistas dispuestos a aceptar la
venta de sus acciones al precio establecido en la comunicación de la OPA permiten a la empresa
oferente igualar o superar el porcentaje de acciones que tenía previsto adquirir. En este caso, el
proceso finaliza con la venta de las acciones por parte de los accionistas que han acudido a la
OPA.
▪Sin embargo, puede darse el caso de que el número de accionistas que acuden a la OPA
permitan a la empresa oferente adquirir un número de acciones superior al que había fijado.
Entonces se procede a realizar un prorrateo entre los accionistas que aceptan las condiciones, lo
que equivale a realizar un reparto de las acciones de cada uno que van a ser adquiridas por la
empresa interesada, dando preferencia a los accionistas minoritarios, cuyos títulos son los
primeros que van a ser comprados.
▪En Europa, las OPAs se regulan por la Directiva 2004/25/CE (“Directiva de OPAs”) y cuyos
trabajos de elaboración se desarrollaron a lo largo de casi 3 lustros.
▪En el caso español la transposición de la “Directiva de OPAs”, se materializa en la Ley 6/2007,

de 12 de abril, de reforma de la Ley 24/1988, del Mercado de Valores para la modificación del
régimen de las OPAs y de transparencia de los emisores y en el Real Decreto 1066/2007, que
realiza el desarrollo reglamentario previsto en la Ley 6/2007. Ambos textos entraron en vigor el 13
de agosto del año 2007.
90
45
Las diferentes modalidades de OPA son:
❑ OPA OBLIGATORIA POR LA TOTALIDAD “A POSTERIORI”, CUANDO SE ALCANCE EL

CONTROL
Quién alcance el control de una sociedad cotizada, tiene la obligación de lanzar una OPA por la
totalidad de los valores y dirigida a todos sus titulares a un precio equitativo.
La regulación establece un sistema de OPA obligatoria a posteriori, lo que significa que la
obligación de lanzar la oferta surge al alcanzar el control de una sociedad cotizada.
Además la oferta tendrá que dirigirse a la totalidad de los valores, por lo tanto y a diferencia de la
normativa anterior no existen OPAs parciales obligatorias.
Para garantizar la adecuada protección de los accionistas, la oferta deberá incluir necesariamente
como alternativa una contraprestación en efectivo.
Con el objetivo de evitar que la oferta tenga un precio inferior al valor de cotización del mercado,
se establece un precio equitativo.
91
Precio equitativo
El precio equitativo es un instrumento recogido en la Directiva de OPAs y consiste en

que las OPAs obligatorias deberán efectuarse a un precio o contraprestación no
inferior a la cotización más elevada que el oferente o personas que hubiesen actuado
concertadamente con él, hubieran pagado o acordado por los mismos valores en los
12 meses anteriores al anuncio de la oferta.
92
46
❑ LAS OPAs DE EXCLUSIÓN DE NEGOCIACIÓN
Toda sociedad que cotice en un mercado oficial español, que quiera excluir de negociación sus valores,
tiene la obligación de promover una OPA dirigida a todos los valores afectados por la exclusión.
Las OPA de exclusión tienen un coste para la empresa objetivo de una OPA, pero, en cambio, son
instrumentos que permiten a algunos de sus accionistas (los que aprobaron la exclusión) concentrar un
porcentaje mayor de títulos y, de esta forma, resistir la toma de control por parte de la empresa oferente.
Dicha oferta deberá dirigirse a todos los titulares de las acciones de la sociedad cotizada, incluidos los de
acciones sin voto y, cuando existan, a todos los titulares de derechos de suscripción de acciones y de
obligaciones convertibles y canjeables.
Además, se requiere la aprobación de la Junta General de Accionistas de la sociedad, tanto para el

acuerdo de exclusión como para los relativos a la oferta y al precio de ésta. Así mismo, la
contraprestación ofrecida (precio) debe ser siempre en dinero y no podrá ser inferior al mayor importe
que resulte entre el precio equitativo y el que figure en el informe justificativo del precio.
93
❑ OPA POR REDUCCIÓN DE CAPITAL MEDIANTE ADQUISICIÓN DE ACCIONES PROPIAS
Cuando una sociedad realice una reducción de capital mediante la compra de sus propias
acciones para su amortización deberá formular una oferta pública de adquisición.
❑ LAS OPAs VOLUNTARIAS
Las OPAs voluntarias son aquellas que se formulan antes de la obtención del umbral de votos de
la oferta pública obligatoria.
Las principales diferencias de las OPAs voluntarias con las OPAs obligatorias son:
1.-La OPA voluntaria podrá ser total, es decir dirigida al 100 por cien de los valores, o parcial (las
obligatorias no pueden ser parciales) siempre que no se vaya a alcanzar una participación de
control (inferior al 30 % de los derechos de voto).
2.-La OPA voluntaria podrá sujetar su eficacia al cumplimiento de determinadas condiciones como
que sea aceptada por un determinado número de valores, que se apruebe por la Junta General,
etc.
3.-La OPA voluntaria no tendrá que formularse al precio equitativo.
94
47
❑ OPAs COMPETIDORAS
Se consideran ofertas competidoras las OPAs que afecten a valores sobre los que,
en todo o en parte, haya sido previamente presentada a la CNMV otra OPA cuyo
plazo de aceptación no esté finalizado, y siempre que concurran determinados
requisitos No podrán presentar una oferta competidora las personas que actúen de
forma concertada con el oferente o pertenezcan a su mismo grupo y aquellas que, de
forma directa o indirecta, actúen por cuenta de él.
Las ofertas competidoras tienen que mejorar la última oferta precedente, bien
elevando el precio o valores de la contraprestación ofrecida, bien extendiendo la
oferta a un número mayor de valores.
Las ofertas competidoras voluntarias podrán condicionar su efectividad a su

aceptación por un porcentaje de capital superior al de cualquiera de las precedentes.
95
▪ LA COMPRA DE GARANTI POR BBVA, por Javier Amores Salvadó

(Universidad Complutense de Madrid)
96
48
CONTENIDOS
Bloques temáticos:

97
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN
ENTRE EMPRESAS
LA COOPERACIÓN FRENTE A OTRAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE LAS
TRANSACCIONES
✓ Alianzas
Forma intermedia entre el crecimiento interno y externo.
✓ Acuerdos
Son acuerdos entre dos o mas empresas independientes que van a compartir parte de sus
recursos y capacidades. Van a instaurar un grado de interelación con el fin de situarse en una
mejor posición competitiva.
• Tiene características del mercado y de organización interna.
• Rasgos parecidos al mercado (Alianza):
– Se lleva a cabo entre 2 o mas empresas independientes.
– Lo hacen en un horizonte temporal determinado.
• Rasgos parecidos a organización interna (Acuerdo):
– Implican un compromiso estable durante un tiempo determinado.
– Relaciones reciprocas.
• Dependiendo de la cercanía al mercado u organización interna, serán de unos tipos u otros.
• Se reducen costes de transacción, costes burocráticos, más flexibilidad.
98
49
ENTRE EMPRESAS
LA COOPERACIÓN FRENTE A OTRAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE LAS
TRANSACCIONES
Rasgos de los acuerdos de cooperación:
Interdependencia: Las empresas participantes depende de las demás.

Consecución de un objetivo: Conseguir un objetivo que las empresas solas no
pueden alcanzar.
Pérdida de autonomía organizativa.
No existe relación de subordinación: Cada una de las empresas seguira
teniendo libertad de actuación.
Coordinación de acciones futuras.
Difuminación de los limites de la organización.
99
ENTRE EMPRESAS
JUSTIFICACIÓN DE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL
▪ Razones económicas
– Eficiencia de organizar recursos: Menos costes de transacción; externalización de
actividades de la cadena de valor a otras empresas que lo hagan mejor.
▪ Razones estratégicas
– Se puede alcanzar una posición competitiva que no puede ser alcanzada por otra vía.
▪ Razones organizativas
– Normalmente cualquier empresa no tiene todos los recursos necesarios para su
supervivencia.
▪ Factores del entorno

– Internacionalización de los mercados, hace que aumente la incertidumbre de los
mercados.
100
50
ENTRE EMPRESAS
VENTAJAS DE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL
VENTAJAS GENERALES:
❑ Eficiencia operativa: Adaptación eficiente de recursos.
❑ Flexibilidad de disolución.
❑ Acceso a recursos y capacidades.
❑ Limitación de incertidumbre y riesgos empresariales.
VENTAJAS RESPECTO DE LAS TRANSACCIONES INTERNAS:

❑ Elimina la complejidad organizativa.
❑ Permite a cada socio concentrarse en sus tareas y habilidades.
❑ Hace descender las barreras de salida.
VENTAJAS RESPECTO DE LAS TRANSACCIONES DE MERCADO:

❑ Mayor duración de las relaciones, estabilidad.
❑ Elimina dificultades de información y conflictos.
❑ Distribuye el riesgo en situaciones problemáticas.
101
ENTRE EMPRESAS
VENTAJAS DE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL
VENTAJAS RESPECTO DEL CRECIMIENTO EXTERNO:

❑ Compromiso menos irreversible.
❑ Menos problemas legales, de gestión y de integración cultural.
INCONVENIENTES DE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL:
❑ Divergencia de objetivos e intereses entre los socios.

❑ Pueden disiparse ventajas estratégicas de la empresa al compartir tecnología conocimientos
con los socios.
❑ Pérdida de autonomía en la toma de decisiones.
❑ Implica costes de dinero y tiempo.
❑ Riesgos derivados de la delegación de poder.
102
51
ENTRE EMPRESAS
ALIANZAS SEGÚN LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE LAS EMPRESAS COOPERANTES
Verticales con proveedores o

PROVEEDORES O
distribuidores: Son acuerdos
DISTRIBUIDORES
que se realizan con el proveedor
de materias primas o con una
empresa de distribución
EMPRESAS EMPRESAS
COMPETIDORAS COMPLEMENTARIAS
Horizontales competitivas: Horizontales complementarias: Se

Se realizan con empresas realizan alianzas con empresas que
rivales directas en el ofrecen productos complementarios.
mercado. Ej.: Alianzas entre Ej.: Empresas cuya actividad es la
empresas de aviación para organización de viajes y
completar sus vuelos. excursiones, se alían (empresa de
transporte, hotel, actividades
complementarias de ocio,…) 103
ENTRE EMPRESAS
TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS SEGÚN ADQUISICIONES DE CAPITAL
Relaciones/Propiedad Relaciones Relaciones de

formalizada contractuales mercado
-Contratos de larga
-Empresa conjunta duración. -Redes
FORMAS DE (Joint Venture) empresariales
-Franquicias
ALIANZAS
-Licencias -Alianzas
-Consorcio de empresas.
-Subcontratación esporádicas
❑ Relaciones/Propiedad formalizada: Alguna o ambas partes del acuerdo

adquieren acciones.
❑Relaciones contractuales: No implican intercambio de acciones.
❑Relaciones de Mercado: Vínculos menos formalizados.
104
52
ENTRE EMPRESAS
❑Relaciones/Propiedad formalizada:
▪JOINT VENTURE: Dos o más empresas independientes crean una empresa nueva
para desarrollar a través de ella una actividad de colaboración. La empresa resultante
tiene personalidad jurídica propia, pero dirigida por las empresas matrices. Se utilizan
mucho a nivel internacional. (para entrar en mercados extranjeros)
▪CONSORCIO DE EMPRESAS: Alianza entre varías empresas que establecen un

contrato de relación a largo plazo y forman una organización mutua que esta
integrado por todos ellos. Tiene objetivos definidos (Proyectos grandes, que una
empresa no puede) se puede disolver cuando el proyecto termina. Hay dos figuras
ligadas: Agrupaciones de interés económico (Ayudas a potenciar alguna actividad)
y Uniones Temporales de Empresas (Para alguna obra) normalmente sin
personalidad jurídica.
105
ENTRE EMPRESAS
❑Relaciones contractuales:
▪CONTRATOS DE LARGA DURACIÓN: Forma más simple de cooperación, contrato a

largo plazo para hacer una actividad.
▪FRANQUICIAS: Tipo de contrato con dos empresas, una cede el derecho de explotación
de productos o servicios en un ámbito geográfico determinado bajo ciertas condiciones.
▪LICENCIAS: Una empresa concede una licencia a otra y con esta otorga derechos de
propiedad intelectual, a cambio de una contraprestación. Incluyen patentes, información
técnica…etc.
▪SUBCONTRATACIÓN: Una empresa encarga actividades productivas o servicios a otra

empresa, bajo unas condiciones marcadas. Obedece a decisiones de integración vertical.
(Se acerca bastante a las relaciones de mercado).
106
53
ENTRE EMPRESAS
❑Relaciones de Mercado:
▪REDES EMPRESARIALES: Estructuras que permiten gestionar vínculos entre

empresas para actividades concretas. Las empresas siguen independientes. Pueden
ser muy duraderas.
▪ALIANZAS ESPORÁDICAS: Surgen para determinados proyectos, poco

formalizado. Se aproximan a la subcontratación.
107
ENTRE EMPRESAS
• ÚNA PAREJA DE TRES: LA ALIANZA ESTRATÉGICA ENTRE RENAULT-NISSAN Y

DAIMLER, por José Javier Fernández Rodriguez y Pablo Moura Diez (Universidad Rey
Juan Carlos)
• LA ALIANZA FALLIDA ENTRE VOLKSWAGEN Y SUZUKI, por Luis Ángel Guerras

Martin (Universidad Rey Juan Carlos y José Emilio Guerras López (Universidad
Complutense de Madrid)
108
54
CONTENIDOS
Bloques temáticos:

109
CONTENIDOS
Bloques temáticos:
6.- Sostenibilidad: La dimensión sociocultural
6.1-Códigos de conducta y comportamiento ético
6.2-La calidad de vida laboral y el bienestar de los empleados
6.3-La responsabilidad por el producto “Product Responsibility”

(Salud y seguridad del consumidor, publicidad, accesibilidad,…)
110
55
SOSTENIBILIDAD: LA DIMENSIÓN
SOCIOCULTURAL
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
➢La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es la

contribución de las empresas al desarrollo sostenible, por ello
es habitual que se utilicen indistintamente los términos
responsabilidad social empresarial y sostenibilidad
empresarial.
➢Las principales razones de las MI-PYMES para acometer

actividades de RSE tanto de tipo interno (dirigidas a
trabajadores, clientes, proveedores) como de tipo ambiental
son económicas (aumentar ingresos o disminuir costos)
mientras que las motivaciones para realizar actividades de
tipo externo (relaciones con la comunidad-dimensión
sociocultural) son de índole ético-religiosa.
111
SOCIOCULTURAL
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
El informe de la Comisión estableció como dimensiones del desarrollo sostenible, las

siguientes:
DESARROLLO
ECONÓMICO
RSE
EQUIDAD PROTECCIÓN
SOCIAL AMBIENTAL
112
56
CONTENIDOS
Bloques temáticos:

113
SOCIOCULTURAL
CÓDIGOS DE CONDUCTA Y COMPORTAMIENTO ÉTICO
➢Código de conducta: Declaración formal de los valores y

prácticas comerciales de una empresa y, algunas veces, de sus
proveedores. Un código enuncia normas mínimas y el compromiso de
la empresa de cumplirlas y de exigir su cumplimiento a sus
contratistas, subcontratistas, proveedores y concesionarios. Puede
ser un documento complejo que requiera el cumplimiento de normas
precisas y prevea un mecanismo coercitivo complicado.
114
57
SOCIOCULTURAL
➢Cada vez hay más empresas y sectores que adoptan códigos de

conducta en materia de condiciones laborales, derechos humanos y
aspectos medioambientales, dirigidos en particular a sus
subcontratistas y proveedores.
➢Razones:
• Mejorar su imagen empresarial
• Reducir el riesgo de que los consumidores reaccionen
negativamente ante determinadas decisiones empresariales.
➢Complementan y no sustituyen a las legislaciones nacionales,

comunitarias e internacionales de obligado cumplimiento.
115
SOCIOCULTURAL
FASES DE LOS CÓDIGOS DE CONDUCTA
116
58
SOCIOCULTURAL
CONTENIDO DE LOS CÓDIGOS DE CONDUCTA
1.- COMPROMISO: Explicita el compromiso de la empresa

con el cumplimiento de sus valores y principios éticos
2.- VALORES Y PRINCIPIOS QUE GUÍAN EL

NEGOCIO: Señala los valores y principios que la empresa
desea que se apliquen en su día a día.
3.- CONDUCTAS: Señalar las que son deseables y no deseables en

las operaciones de la empresa para asegurar el cumplimiento de sus
principios éticos
Ejemplo con respecto a propietarios, trabajadores, clientes y

consumidores, proveedores, Administraciones públicas, competencia,
medioambiente y comunidad
4.-VIOLACIONES: Explica el procedimiento o canales de

denuncia a seguir ante una violación del código para evitar
la impunidad.
117
SOCIOCULTURAL
PUESTA EN MARCHA DE LOS CÓDIGOS DE CONDUCTA
Dar seguimiento
Publicar y Poner en marcha y evaluar,
Asignar Capacitar al Validar o probar
comunicar el los canales de revisando y
responsabilidades personal el Código ajustando
Código denuncia
periódicamente
118
59
SOCIOCULTURAL
➢El 15 de enero de 1999, el Parlamento Europeo aprobó una

«Resolución sobre la adopción de normas por la Unión Europea para
las empresas europeas que operan en países en desarrollo: Hacia un
código de conducta europeo».
➢Se insta a establecer un código de conducta europeo, basado en las

normas internacionales, que contribuya a estandarizar en mayor
medida los códigos de conducta voluntarios y a crear una plataforma
de seguimiento europea, e incluya disposiciones sobre los
procedimientos de denuncia y las medidas correctoras.
119
SOCIOCULTURAL
CÓDIGOS DE CONDUCTA
•Codes of conduct (http://www.codesofconduct.org/): web de consulta de

texto completo de diversos códigos de conducta y sus disposiciones,
patrocinadores y efectos en las prácticas empresariales.
•IEPCE (European Initiative for Ethical Production and Consumption)
http://www.iepce.org/): foro europeo que reúne a los principales agentes
sociales y económicos que desean fomentar la producción y el consumo éticos
(empresarios, sindicatos, ONG, instituciones públicas).
•Social Accountability 8000 (SA8000)
(http://www.cepaa.org/sa8000.htm): norma voluntaria de
responsabilidad social de las empresas (sobre todo en temas laborales). Creada
en 1997 por el Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA),
que se llama desde hace poco Social Accountability International (SAI).
•Caux Round Table Principles for Business
(http://www.cauxroundtable.org/): código de conducta, adoptado por
una organización tripartita de empresas. Se centra en la responsabilidad
mundial de las empresas.
120
60
SOCIOCULTURAL
•Global Sullivan Principles: conjunto de principios elaborados por el

Reverendo Leon H. Sullivan para servir de guía a las políticas sociales,
económicas, políticas y medioambientales de las empresas.
•ICFTU Basic Code of Labour Practice: Código tipo de la Confederación
Internacional de Organizaciones Sindicales Libres sobre los derechos de los
trabajadores (1997).
•Investors in People: norma de calidad del Reino Unido que establece un
nivel de buenas prácticas para mejorar los resultados de una empresa gracias a
su recursos humanos.
•Ethical Trading Initiative (ETI): código del Reino Unido elaborado en el
marco de una asociación entre minoristas, empresas productoras de bienes de
consumo, ONG, sindicatos y el Gobierno del Reino Unido.
121
SOCIOCULTURAL
•Amnesty International’s Human Rights Principles for Companies:

código 34 internacional que insta a las empresas a proteger los derechos
humanos y a cumplir las normas laborales en los países donde estas tienen
establecimientos.
•Clean Clothes Campaign Code of Labor Practices for the Apparel

Industry: código tipo que incluye normas laborales y un sistema de control
del sector de la confección.
Fuente:
“Libro Verde. Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas.”
COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS. Bruselas, 2001.
122
61
SOCIOCULTURAL
COMPORTAMIENTO ÉTICO
➢Código de buenas prácticas: Define y desarrolla los fundamentos

de comportamiento ético que una empresa entiende han de aplicarse
a los negocios y actividades. Las pautas de actuación necesarias para
las relaciones con clientes, empleados, directivos, proveedores y
terceros, y sus actuaciones en los diferentes mercados.
➢Las empresas debe tener comportamientos éticos basados en

principios de integridad y honestidad. Para ello es conveniente que
desarrolle estructuras de gobierno y códigos de conducta que ayuden
a promover una conducta ética e íntegra dentro de la organización y
en sus interacciones con sus grupos de interés.
123
CONTENIDOS
Bloques temáticos:
6.2-La calidad de vida laboral y el bienestar de los

empleados

124
62
SOCIOCULTURAL
LA CALIDAD DE VIDA LABORAL Y EL BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS
➢Actualmente, uno de los desafíos más importantes a los que se enfrentan
las empresas es atraer a trabajadores cualificados y lograr que permanezcan
a su servicio.
➢Medidas: Aprendizaje permanente, la responsabilización de los

trabajadores, la mejora de la información en la empresa, un mayor equilibrio
entre trabajo, familia y ocio, una mayor diversidad de recursos humanos, la
igualdad de retribución y de perspectivas profesionales para las mujeres, la
participación en los beneficios o en el accionariado de la empresa y la
consideración de la capacidad de inserción profesional y la seguridad en el
lugar de trabajo. El seguimiento y la gestión activos de los trabajadores de
baja por incapacidad laboral o accidente se traduce también en un ahorro de
costes.
Fuente:
“Libro Verde. Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas.”
COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS. Bruselas, 2001.
125
SOCIOCULTURAL
➢No sólo hay que atraer y mantener, sino que también hay que
motivar.
➢La RSE contribuye a la motivación mediante la calidad de vida

laboral y el bienestar de los trabajadores.
➢El bienestar de los trabajadores se traduce en productividad
126
63
SOCIOCULTURAL
➢Decisiones socialmente responsables:
• Aplicar la igualdad de género en las relaciones laborales
• Propiciar la conciliación de la vida laboral y personal,

mediante flexibilidad laboral, teletrabajo,…
• Reducir la precariedad en el empleo
• Mejorar la empleabilidad de los trabajadores mediante la formación

continua o la rotación entre puestos.
• Incrementar las medidas en materia de prevención de

riesgos para reducir la siniestralidad.
127
SOCIOCULTURAL
➢Decisiones socialmente responsables:
• Mejorar las condiciones de salud e higiene en el trabajo, implantando

por ejemplo un sistema de gestión de salud y seguridad laboral
(Norma OHSAS 18001)
• Medidas de inserción laboral de personas con discapacidad y otros
colectivos desfavorecidos
• Implantar planes de acogida
• Desarrollar prácticas de mentoring que favorezcan el dialogo
intergeneracional y el intercambio de experiencia
• Estilos de dirección participativos
• Mejorar la comunicación con el personal
128
64
SOCIOCULTURAL
➢ Beneficios de implantar decisiones socialmente responsables:
MENOR ROTACIÓN DEL PERSONAL
MAYOR COMPROMISO DE LA PLANTILLA
MEJORA DEL CLIMA LABORAL
MAYOR CAPACIDAD DE ATRAER Y RETENER TALENTO
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
MEJORA DE LA REPUTACIÓN DE LA EMPRESA
INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
MEJORA DEL APRENDIZAJE
MEJORA DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES
129
SOCIOCULTURAL
➢Políticas de RSE en gestión de personal:
Política de contratación:
discriminación, inserción minorías
y recursos a servicios públicos de
empleo o a agencias privadas de
contratación.
Política familiar: conciliación

Políticas de formación: de vida familiar y social con el
esfuerzo en formación trabajo, servicios de apoyo
continuada, mantenimiento de la familiar (guarderías, etc...) y
empleabilidad y rotaciones en la actividades extralaborales.
plantilla.
Política salarial/contractual: tipos Política sanitaria: Sistemas

de contrato, niveles de precariedad, de protección, asistencia
retribuciones salariales e igualdad médica y seguimiento de los
entre géneros. trabajadores de baja.
130
65
CONTENIDOS
Bloques temáticos:
6.3-La responsabilidad por el producto “ Product

Responsibility” (Salud y seguridad del consumidor,
publicidad, accesibilidad,…)
131
SOCIOCULTURAL
LA RESPONSABILIDAD POR EL PRODUCTO
➢Las relaciones con los clientes son un elemento muy importante en

cualquier empresa.
➢Los consumidores no sólo quieren productos buenos y seguros, sino

también tener la seguridad de que se producen de manera responsable desde
el punto de vista social. Se preocupan cada vez más por los desafíos sociales
y ambientales. No comprando los productos de empresas involucradas en
controversias económicas, sociales o ambientales.
➢La RSE es un valor agregado que posibilita a las empresas más

responsables la creación de ventajas competitivas en diferenciación de
productos y servicios.
https://www.youtube.com/watch?v=T4DsmIfMm3o
132
66
SOCIOCULTURAL
LA MERCADOTECNIA O MARKETING RESPONSABLE (MARKETING-MIX):
Dimensión de
Dimensión de
productos o
precios
servicios
Dimensión de Dimensión de
promoción distribución
133
SOCIOCULTURAL
1.-Dimensión de productos o servicios:
Consiste en adoptar prácticas que mejoren la calidad y seguridad de

los productos y servicios, considerando su impacto económico, ambiental y
social.
Medidas de RSE:
1. Garantizar la calidad de los productos y servicios

2. Garantizar la inocuidad y seguridad de los productos y servicios
3. Ofrecer productos y servicios que cubran las necesidades de
consumidores con bajos ingresos o con necesidades especiales
4. Ofrecer información veraz y relevante sobre los productos y
servicios: El Etiquetado y los sellos sociales y ambientales
134
67
SOCIOCULTURAL
El Etiquetado y los sellos sociales y ambientales
➢Cada vez es más corriente la creación de etiquetas sociales por parte de

distintos fabricantes, sectores industriales, ONG o administraciones.
➢Las etiquetas sociales y ecológicas conllevan la garantía de que en la

fabricación de los productos no ha habido explotación o abusos.
➢Para ser creíbles, las etiquetas sociales y ecológicas requieren un control

continuo de los lugares de trabajo efectuado con arreglo a normas acordadas.
Ejemplo: La etiqueta ecológica europea garantiza las características

ecológicas de determinados productos. El número de
empresas cuyos productos llevan dicha etiqueta
está aumentando rápidamente.
(http://europa.eu.int/comm/environment/ecolabel/)
135
SOCIOCULTURAL
➢Los sellos sociales o ambientales certifican el cumplimiento de criterios

sociales o ambientales relacionados con determinados productos.
Ejemplos de sellos ambientales:
Sello FSC (Forest Stewardship Council), que

certifica
la madera como proveniente de bosques
gestionados sosteniblemente y es usado a nivel internacional.
Sello USDA Organic de agricultura ecológica,

usado en E.E.U.U.
136
68
SOCIOCULTURAL
Ejemplos de etiquetado social:
Sello Rainforest Alliance
Sello Fairtrade Labelling Organization (FLO)

de Comercio Justo
137
SOCIOCULTURAL
2.-Dimensión de precios:
➢Fijar precios que faciliten la accesibilidad de los consumidores con

bajos ingresos
➢Especialmente para los bienes de primera necesidad
➢Los segmentos de menor capacidad adquisitiva son muy numerosos, lo que

permite alcanzar grandes volúmenes de ventas y simultáneamente cubrir las
necesidades de un grupo de consumidores generalmente mal atendidos.
➢Las empresas deberían establecer políticas de precios segmentadas para

cubrir las necesidades de estos consumidores.
138
69
SOCIOCULTURAL
3.-Dimensión de promoción:
Prácticas de publicidad responsable para promover el consumo de un

producto o servicio.
Medidas:
1. Evitar la publicidad engañosa
2. Evitar la publicidad discriminatoria
3. Desarrollar campañas de educación para el bien común
4. Desarrollar campañas de promoción comercial vinculadas a

causas sociales
139
SOCIOCULTURAL
4.-Dimensión de distribución:
Hacer llegar los productos y servicios a los consumidores a través de

canales responsables
Medidas:
1. Usar canales de distribución inclusivos que faciliten la

accesibilidad de los consumidores de bajos ingresos
2. Minimizar el impacto ambiental del embalaje

Hacer uso de las 3 R (Reducir, Reutilizar, Reciclar)
3. Minimizar el impacto ambiental del transporte
140
70
SOCIOCULTURAL
EJEMPLO DE RSE
• LA RESPONSABILIDA SOCIAL CORPORATIVA DE LIBERTY SEGUROS, por Mª Carmen

De la Calle Durán (Universidad Rey Juan Carlos)
141
SOCIOCULTURAL
EJEMPLO DE RSE EN LA DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL
El CASO DE LOS SUPERMERCADOS MERCADONA
VIDEO CORPORATIVO MERCADONA
https://www.youtube.com/watch?v=FMuEfINLHDQ
https://www.youtube.com/watch?v=YREcmUQK5_8
https://www.youtube.com/watch?v=VC7q9JOGUgw
142
71

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Máster Universitario en Asesoría

José Luis Gómez Del Peso.

Universidad Carlos III de Madrid

▪ NAVAS LÓPEZ, José Emilio y GUERRAS MARTÍN, L.A.. La dirección estratégica de la

▪ THOMPSON,STRICKLAND III, HANES, SUTTON, PETERAF y GAMBLE.

▪Identificación de grupos estratégicos de carácter sectorial

▪Determinación de posibles escenarios de evolución en el sector de actividad al que pertenece la empresa

▪Identificación de las estrategias empresariales de la compañía, incluidos los aspectos relativos a la

▪ El informe puede contener gráficos e ilustraciones.

1.-Análisis del entorno

1.-Análisis del entorno

ANÁLISIS DEL ENTORNO

En la actualidad nos encontramos con una situación de incertidumbre mundial derivada

Por otro lado, la globalización interrelaciona e influye de manera notable en la competencia, el

“ANTES DE SALIR, ES IMPORTANTE MIRAR POR LA VENTANA

Las variables externas del entorno se pueden clasificar en dos niveles:

ANÁLISIS DEL ENTORNO

ECONOMÍA TECNOLOGÍA GOBIERNO

PROVEEDORES COMPETIDORES CLIENTES

ENTORNO FACTORES FACTORES SOCIALES

Formado por las variables o factores:

ANÁLISIS DEL ENTORNO

•Valores y actitudes: El culto al cuerpo desarrolla mercados de productos bajos en

•Cambios demográficos: La incorporación de la mujer al mercado laboral incrementa

El análisis de la estructura sectorial permite:

•Identificar los factores determinantes para generar beneficios en un sector.

•Formular la estrategia competitiva o de negocios y de la estrategia corporativa.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL (PORTER)

ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL (PORTER)

1.-Rivalidad entre competidores establecidos en el sector

La competencia en un sector depende de:

A.-La concentración del sector.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL (PORTER)

B.-La diversidad de competidores.

C.-La diferenciación del producto.

A mayor diferenciación del producto, la competencia en precios se hace más limitada.

D.-El exceso de capacidad y las barreras de salida.

ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL (PORTER)

E.-Las condiciones de los costes

•Costes fijos: no varían con el volumen de producción de la empresa

•Costes variables: varían con el volumen de producción de la empresa

ANÁLISIS DEL ENTORNO

ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL (PORTER)

Los productos sustitutivos se convierten en una amenaza cuando:

•Los clientes tienen interés o disposición hacia un cambio de producto.

ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL (PORTER)

3.-Amenaza de entrada de nuevos competidores

A.-La inversión elevada

ANÁLISIS DEL ENTORNO

ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL (PORTER)

G.-Represalias de las empresas actuales: Bajadas de precios, incremento de publicidad.

A.-Inversión en publicidad: Para mejorar la notoriedad de su marca.

B.-Especializarse en un determinado segmento de mercado

C.-Competir reduciendo costes

ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL (PORTER)

4.-Poder negociador de los proveedores

•El poder de negociación de los proveedores es mayor cuanto:

–Menor sea el volumen de compras del cliente.

–Mayor sea el coste de sustituir al proveedor.

–Mayor sea la posibilidad de integración vertical hacia delante.

ANÁLISIS DEL ENTORNO