LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction (Construcción sin Pérdidas en español) es un enfoque dirigido

a la gestión de proyectos de construcción. Se originó en el Lean Production
Management, el cual produjo una revolución en el diseño y producción industrial
en el siglo XX.

Este ha cambiado la forma de construir los proyectos. Este enfoque maximiza el

valor y minimiza las pérdidas de los proyectos, mediante la aplicación de técnicas
conducentes al incremente de la productividad de los procesos de construcción.

Como resultado de su aplicación se pueden obtener los siguientes

resultados:

 El proceso de construcción y de operación del proyecto es diseñado

conjuntamente para satisfacer las necesidades de los clientes.
 El trabajo del proyecto se estructura sobre los procesos, con el objetivo
de maximizar el valor y reducir las pérdidas en el desarrollo de actividades
de construcción.
 El desempeño de la planeación y el sistema de control son medidos y
mejorados.

PRINCIPIOS BASICOS DE LEAN CONSTRUCTION

• Esperas por falta de equipos, herramientas o materiales.

• Esperas debido a actividades previas que no se han terminado o están
mal ejecutadas.
• Esperas por falta de una correcta instrucción para realizar el trabajo.
• Tiempo ocioso debido a la actitud del trabajado, sobre población en el sitio
de trabajo.

• Desplazamientos innecesarios debido a falta de recursos e inadecuada

planeación del sitio del trabajo.

• Reprocesos por trabajo que no cumple con las especificaciones y cambio

en los diseños.
PROCESO TRADICIONAL vs. LEAN CONSTRUCTION
Proceso Tradicional:
• Sigue el modelo de conversión
• El diseño de producto se termina y después empieza el diseño de proceso

• No todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas
durante el diseño
• Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible

Lean Construction:
• Sigue el modelo de flujos
• Productos y procesos son diseñados conjuntamente

• Todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante
el diseño

• Las actividades se llevan a cabo al último momento responsable (last

responsable momento

FLUJO:

Con relación al flujo en un proceso, éste se refiere al intercambio de información

y materiales del mismo. Actualmente, los sistemas de producción se encuentran
organizados con base a funciones y desglosan el trabajo en tareas o actividades.
Este tipo de organización impide el flujo continuo de recursos e información al
sistema lo que se traducen en variaciones e interrupciones del mismo. Al
estabilizar el flujo en la cadena de valor (reducir la variabilidad) del proceso, se
reduce el desperdicio del mismo. Para ello, es necesaria una adecuada
administración de los tiempos y secuencias de los flujos, así como la eficiente
coordinación de las interdependencias entre actividades (complejidad del
proceso) asegurando que se cumpla con los requerimientos de las etapas
subsecuentes en la cadena de valor. La Producción Ajustada busca eliminar
dichas pérdidas o desperdicios manteniendo un flujo continuo de las actividades
que integran la cadena de valor, reduciendo la variabilidad y complejidad del
mismo, así como el inventario del proceso. Esta continuidad del flujo se logra,
en primer término, mediante una detallada planeación de actividades que
introduzca un traslape en donde que cada una de ellas puede ejecutarse sin
requerir la terminación al 100% de la actividad precedente (concepto aplicado en
la ingeniería concurrente); y en segundo lugar, asegurando que los recursos
sean suministrados en el tiempo y lugar indicados para su uso (concepto
aplicado en la técnica Just-in-Time).

Filosofía PULL vs. Filosofía PUSH en el manejo de recursos:

El inventario es cualquier tipo de bien almacenado que se utiliza para satisfacer

una necesidad actual o futura, dichos bienes o materiales (recursos) son
mantenidos durante un tiempo en un estado no productivo o de ocio esperando
su uso o venta. En cuanto al manejo de inventarios existen dos filosofías:
 Inventarios tipo “PUSH”.
 Inventarios tipo “PULL”.

Tradicionalmente, el manejo de recursos en las organizaciones se lleva a cabo

mediante sistemas de requerimiento de material MRP (Materials Requierement
Planning). Dichos sistemas consideran un pronóstico de demanda, ordenes de
materiales, material en inventario en los diferentes puntos de almacén, tiempos
de proveedores para la entrega de materiales, así como los tiempos de
producción del producto. Esta filosofía, denominada tipo “PUSH”, para el manejo
de inventarios “empuja” al sistema de producción los recursos necesarios para
la ejecución de las diferentes actividades. Es decir, fija los recursos necesarios
de todo el proyecto en forma colectiva y los almacena en el lugar de producción
o puntos de almacenamiento estratégicamente ubicados. Los costos asociados
con esta filosofía de administración incluyen los costos de almacén, así como los
costos asociados con el manejo de dichos inventarios, además de que los
pronósticos de demanda no siempre son exactos y se traducen en inventarios
en exceso.
Por el contrario, la filosofía tipo “PULL” para el manejo de inventarios “jala” del
sistema los recursos necesarios para la ejecución de una actividad en el tiempo
y cantidad requeridos ubicándolos generalmente en el sitio preciso para su
utilización y/o consumo. El resultado es la reducción de costos de manejo de
inventarios y almacenamiento de los mismos (cero inventarios). Para la
implementación de sistemas tipo PULL para el manejo de recursos implica no
producir nada hasta que sea requerido y hacerlo rápido. Para ello, las empresas
deben conocer a detalle las necesidades de sus clientes, ofrecer tiempos de
respuesta rápida y ser flexibles para satisfacer las variaciones en la demanda
del mercado. Estos son algunos de los retos de la Producción Ajustada.

DISEÑO DE PROCESOS BAJO EL ENFOQUE DE LA PRODUCCIÓN

AJUSTADA.

Una vez descritas los conceptos, prácticas, técnicas y herramientas que integran
la Producción Ajustada, es necesario un enfoque práctico para su aplicación
diaria en las organizaciones. Ello exige retomar el enfoque de procesos para la
adecuada aplicación de la Producción Ajustada. En cuanto a la implementación
 práctica de dicho enfoque en una organización, se proponen los siguientes
principios para el diseño, control y mejora de procesos:

1. Reducir o eliminar las actividades que no generan valor.

Como se mencionó en párrafos anteriores, en todo proceso existen actividades
que agregan valor al mismo y otras que no. La causa de la presencia de estas
actividades que no generan valor al proceso se debe en gran medida a tres
causas: por diseño del proceso, por ignorancia u omisión y por causas inherentes
al proceso de producción en sí mismo (ejemplo de ello pueden ser limitaciones
de índole tecnológico). Hay que hacer énfasis en que este principio no puede
ser aplicado de manera simplista, es decir, existen actividades que son
necesarias para llevar a cabo determinado proceso y que tienen un valor para
los clientes internos del mismo. Es por ello que un análisis cuidadoso del impacto
sobre el proceso como un todo (consideración de clientes internos y externos)
de las actividades que se reducirán o eliminarán debe ser tomado en cuenta.
Para este propósito, son de gran ayuda los diagramas de flujo de procesos y la
identificación de sus actividades.

2. Incrementar el valor de salida del proceso mediante la consideración de los

requerimientos del cliente.
El valor en un producto o servicio se crea o genera a través de los requerimientos
del cliente. El grado en que se agrega valor al producto o servicio está en función
de la satisfacción del cliente. Es necesario entonces considerar dentro de un
proceso los diferentes tipos de clientes existentes (internos y externos) así como
sus requerimientos específicos para asegurar la inclusión del valor. Dicho en
pocas palabras, es indispensable tomar en cuenta la voz del cliente.

3. Reducir la variabilidad.
La variabilidad en los procesos existe por naturaleza. En la medida en que dicha
variabilidad se conozca, se identifiquen sus causas y se erradique mayor será la
eficiencia del proceso y la reducción de desperdicios. Existen, además, otras dos
razones para reducir la variabilidad en los procesos. Por una parte, para el
cliente, un producto uniforme (cero defectos, apego a las especificaciones) es
mejor y en segundo lugar, la presencia de la variabilidad en los procesos se
traduce en incrementos de tiempo de ciclo de los mismos. Un enfoque práctico
para la identificación, medición y eliminación de la variabilidad en los procesos
es la estandarización de actividades, tareas y procedimientos además de la
implementación de sistemas a prueba de error mejor conocidos como “Poka
Yoke Systems”.
4. Reducir los ciclos de tiempo.
El tiempo es una unidad de medida natural para todo proceso. La reducción del
ciclo de tiempo de un proceso trae consigo diferentes ventajas, además de la
reducción de costos, como son: menores tiempos de entrega de producto a los
clientes, así como la reducción de la necesidad de llevar a cabo pronósticos de
demanda, entre otros. El ciclo de tiempo de un proceso está determinado por la
siguiente ecuación:

Ciclo de tiempo = tiempo de proceso + tiempo de inspección + tiempo de espera

+ tiempo de movimiento de recursos

En la medida en que se reduzca el ciclo de tiempo mediante la reducción de

actividades de inspección, espera y movimiento de recursos, se lograran las
ventajas descritas en el párrafo anterior por lo tanto la eliminación del
desperdicio.

5. Simplificar reduciendo el número de pasos, partes y uniones entre

actividades.
La complejidad en un proceso trae consigo la creación de un gran número de
actividades que no agregan valor al mismo. La premisa de este principio es
mantener los procesos lo más simples posible mediante la reducción de pasos,
partes y uniones entre actividades. Esto se logra en la práctica en gran medida
a través de la estandarización de partes, materiales y herramientas, así como
a través de la reducción de relaciones entre actividades.

6. Incrementar la flexibilidad de salida.

La flexibilidad de salida trae consigo la ventaja de cumplir con las variaciones de
demanda del mercado. Entre más flexible sea un proceso, éste tendrá la
capacidad de satisfacer a una mayor cantidad de consumidores del producto o
servicio que ofrece. En la práctica, la flexibilidad de un proceso se logra a través
de un alto grado de ínter cambiabilidad de las partes, reducción de la dificultad
para iniciar cada actividad del proceso, así como a través de una fuerza de
trabajo multi calificada.

7. Incrementar la transparencia del proceso.

La transparencia del proceso se traduce en la capacidad de detectar y corregir
errores dentro del mismo. Para lograr este objetivo, ello es necesario la
participación de todos los involucrados en el proceso. En la práctica, la
transparencia del proceso se puede alcanzar, entre otras formas, mediante
sistemas de control visual, despliegue de información sobre los indicadores de
 desempeño del proceso, aplicación de las 4, 5 o 6´s (seiri u organización, seiton
u orden, soji o limpieza, seiketsu o pulcritud y bien hacer, shitsuke o buena
conducta y shukan o hecho a la medida), así como un adecuado layout del sitio
de producción.

8. Enfocar el control a todo el proceso.

Las razones por las cuales se tiene un control segmentado de procesos
generalmente se asocian a barreras organizacionales presentes en sistemas
administrativos rígidos o por una organización funcional la cual subdivide el
trabajo en especialidades que llevan a cabo actividades específicas. Para lograr
el control de todo el proceso es necesario establecer indicadores globales del
mismo, así como una autoridad controladora.

9. Mejorar continuamente el proceso.

El esfuerzo para reducir el desperdicio e incrementar el valor en el proceso es
una actividad interna, incremental e iterativa la cual debe llevarse a cabo de
manera continua. Algunos de los métodos para institucionalizar la mejora
continua en los procesos son: un compromiso por medir y monitorear las mejoras
en el desempeño, establecer objetivos de desempeño, transferir la
responsabilidad de la mejora continua a los empleados, la utilización de
procedimientos estándar, así como la unión entre mejora continua y control.

10. Lograr el balance entre la mejora de flujos y actividades de conversión.

Para comprender este principio es necesario establecer que las mejoras en los
flujos y las mejoras en los procesos o actividades de conversión son
dependientes. Es decir, mejores flujos requieren menos capacidad de conversión
y por lo tanto una inversión menor en tecnología, flujos mejor controlados hacen
que la implementación de nuevas tecnologías en las actividades de conversión
sea más sencilla y, por otra parte, éstas nuevas tecnologías se traducen en
menor variabilidad del proceso lo que implica mejores flujos. El secreto es cómo
encontrar un balance entre mejorar los flujos del proceso o las actividades de
conversión. El potencial en la reducción de desperdicios, así como en el grado
de inversión serán los criterios a tomar en cuenta para encontrar dicho balance.

11. Practicar el “Benchmarking” (Información referencial)

A diferencia de los avances tecnológicos, los cuales se introducen al mercado a
través de fuertes campañas de marketing, debe existir en la organización una
búsqueda continua y sistemática de las mejores prácticas para alcanzar el
liderazgo en la industria. Una de las herramientas básicas para lograr este
objetivo es el Benchmarking. En la medida en que se busquen estas mejores
prácticas, ya sea entre competidores o no competidores, procesos primarios o
secundarios, de línea o de soporte, la organización tendrá la oportunidad de
conocerse más a sí misma y a otras dentro de la industria y sembrará en sus
empleados la necesidad de buscar la excelencia para ser el número uno.
La crítica a este modelo, se orienta en tres direcciones. Por una parte, el modelo
no hace una distinción clara entre actividades que agregan valor al proceso y las
que no, es decir, el modelo considera que todas las actividades agregan valor
cuando en la realidad esto no ocurre. Existen actividades como inspección,
traslado, espera, etc., las cuales están presentes en todo proceso y no aportan
valor desde el punto de vista del cliente. Por otra parte, no considera los flujos
físicos de recursos e información necesarios para llevar a cabo cada una de las
actividades del proceso. Por último, las salidas del proceso se caracterizan por
una alta variabilidad, es decir, no cumplen con las especificaciones implícitas y
explícitas del producto y/o servicio, esto, causado por la presencia de actividades
que no agregan valor y la falta de consideración de los flujos de recursos e
información.

La Construcción sin Pérdidas se enfoca en la distinción entre actividades que

agregan valor al proceso (actividades de conversión) y actividades que no
agregan valor al proceso (pérdida y/o desperdicio). Este enfoque presenta
ventajas considerables en la mejora del proceso las cuales llevan a la
consideración, identificación, reducción y eliminación de las actividades que no
generan valor y consumen recursos (actividades como inspección, traslado,
transporte, espera, etc.). Por otra parte, se enfoca en hacer más eficientes las
actividades que realmente agregan valor considerando los flujos de información
y recursos necesarios para llevarlas a cabo y los requerimientos del cliente que
determinan la calidad del producto final. El siguiente modelo describe la dinámica
de procesos descrita con base a conversiones y flujos.
 HERRAMIENTAS LEAN

METODO "JUST IN TIME" - JUSTO A TIEMPO(JIT)

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de

organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También
conocido como método JIT, permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a
acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino
sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería:
«producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,
en el momento en que se necesitan».

OBJETIVOS:

Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del

despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones
para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

 sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)

 operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos
diseños de productos o procesos)
 desplazamientos (de personal y de material)
 Inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.

METODO LAST PLANNER:

 No da instrucciones a otro nivel de planificación posterior, sino

directamente a la obra.
 Su labor es lograr que sea posible realizar lo planificado
 Actualmente esta labor se desarrolla de forma bastante artesanal,
precaria por el capatáz, maestro de obra, y hasta el propio ingeniero de
campo
 Se enmarca dentro de un esquema de programación de corto plazo, 1
semana normalmente
 Asi sabemos las tareas que van a cumplirse
 Se utilizará el PPC (porcentaje de plan cumplido) para medir la eficiencia
y confiabilidad de la planificación
 El seleccionará las actividades que cuenten con todos los recursos
necesarios para realizarse
 Se seleccionará unicamente actividades que puedan realizarse con éxito
BUFFERS:

 Debido a la gran variabilidad presente en las construcciones, se deben

tener buffers o colchones.
 Hay tres tipos de buffers:
Capacidad, Inventario y tiempo.
 Reducir costos y tiempo

LOTES DE PRODUCCION Y TRANSFERENCIA (LPT):

Lotes de Producción:

Cantidad de elementos a entregar en un proceso

Lotes de transferencia:

Cantidad de elementos que se ha transferido de un proceso a otro.

SISTEMAS PUSH Y PULL:

 Ambos son sistemas de gestión

 Push:
- Sistema tradicional
- Cantidad de productos debido a estimaciones de demanda
- Costos en almacenes para stock
- Se “empujan” los productos al cliente
 Pull:
- Se produce la cantidad que haya sido consumida.
- Grandes ahorros debido a minimos almacenes
- Se “jala” lo que quiere el cliente, y se da solo lo que necesita

LOOKAHEAD PLANNING:

• Planificación de media categoría: entre planificación maestra de obra y la

planificación semanal
• Busca crear un “escudo” con 3 – 5 semanas de anticipación
• Busca prever qué se necesita para que las actividades en un futuro medio se
puedan realizar
• Las actividades que pasan a la planificación semanal son aquellas que se les
libró de restricciones
• Se incrementa el PPC debido a que se disminuye la incertidumbre

Se explican los siguientes conceptos para mayor entendimiento del Lookahead

Planning:

a) PPC
b) Análisis de Restricciones
c) Planificación Maestra
d) Planificación Semanal
a) PPC

• Es el porcentaje de cumplimiento de las actividades planeadas a desarrollarse

esa semana

b) Análisis de restricciones

• Es el análisis para dejar libre de necesidades a las actividades del Lookahead

para que se puedan realizar en el tiempo planeado
• Se asignan responsables por actividad

c) Planificación Maestra

• Nivel más alto del sistema de planificación

• Se realiza la planificación por hitos
• Dedicado a articular las actividades así como ver su duración y secuencia
dentro del proyecto complete
• Se analiza todas las actividades de forma muy general

d) Planificación Semanal
• Listado de actividades a realizar durante la semana
• Estas no cuentan con restricciones y producción se compromete a realizarlas
en el plazo indicado
• Se desprende del Lookahead
EMPRESAS LÍDERES EN LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN
MANUFACTURING A NIVEL MUNDIAL:

Nike

Las empresas de moda deportiva junto con la Asociación para el Trabajo Justo crearon
indicadores de desempeño y de abastecimiento sostenible y lanzaron la Sustainable
Apparel Coalition con la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos y de otros
fabricantes, y en el proceso ahorraron dinero en energía y materiales de desecho.

Kimberley-Clark Corporation

Los fabricantes de Kleenex recientemente subcontratan la logística en su planta Barton

Molino del Reino Unido a los principales pensadores de Lean. Consiguió que Kimberley-
Clark gracias al pensamiento Lean, invirtiera en mejorar la participación del personal y
el desarrollo, lo que provoco la reducción del ausentismo del personal provocada por
una mayor implicación del personal y en consecuencia una mejora en la eficiencia.

Caterpillar Inc.

El fabricante de maquinaria de Estados Unidos sigue como modelo productivo de la

empresa el Sistema de Producción Toyota. Un punto clave de la empresa es que el ritmo
de desarrollo es un aspecto crítico de la integración Lean, si los proyectos tardan mucho
en completarse, se generan desperdicios. Los proyectos deben ser implementadas
rápidamente, para tener éxito, y para ello se apoyan en a la metodología Lean.

Intel

El director de una de las fábricas del mayor fabricante de chips de ordenador del mundo,
dijo: "Hace cinco años, nos tomó 14 semanas para introducir un nuevo chip a nuestra
fábrica; ahora se tarda 10 días. Fuimos la primera fábrica de Intel para lograr estos
tiempos utilizando los principios de Lean ".

Illinois Tool Works

La política de empresa de este fabricante de ingeniería con más de 65.000 empleados

consiste en la descentralización extrema, dividiéndose en 365 unidades en 34 países,
dejando a 100 empleados en la sede. Esta estrategia provoca que sus unidades locales
reaccionen mucho más rápido y más eficientemente a las necesidades del cliente.
Conceptos de Mini fábricas y de Grupos Autónomos de Producción.

Textron

Los conglomerados industriales estadounidenses tienen su propio crecimiento basado

en el Lean y Seis Sigma. Este conjunto de Herramientas y técnicas aplicadas a todas
las áreas funcionales de la empresa, les permite eliminar los desperdicios o mudas y
reducir las variaciones.

Parker Hannifin

Es una de las empresas más grandes del mundo de tecnologías de control de

movimiento, con sede en Ohio y emplea a 58.000 personas en el mundo. Desde 2000,
la compañía ha puesto en marcha programas basándose en el Lean, de mejores
prácticas en la productividad, la calidad, el rendimiento, el servicio al cliente y reducción
de costes. Mejorando sustancialmente el proceso de la cadena de suministro.

John Deere

El mayor fabricante del mundo de maquinaria agrícola transformó ya en el 2003 su

planta de Iowa, Estados Unidos, implantando el Lean Manufacturing en toda su cadena
productiva. Gerente de Proyectos Kallin Kurtz dijo: "Este proyecto transformará nuestra
forma de pensar la ingeniería de fabricación. Hemos puesto mucho esfuerzo en la
identificación de actividades sin valor añadido y la eliminación de ellos cuando sea
posible".

Ford

Su fundador Henry Ford ya tuvo las primeras ideas sobre los “desperdicios o mudas” en
la década de 1910. En su libro Mi Vida y el Trabajo, ya escribió de un granjero que lleva
el agua hasta una escalera en vez de montar las tuberías de agua como "movimiento
de los residuos". Considero el “movimiento” como un desperdicio (posteriormente se
confirmó que el “movimiento” esté considerado con una muda dentro de la rueda de los
7 desperdicios). Mostró que el gasto en mejoras es una inversión.
 Toyota

La filosofía de Toyota ha ayudado a hacer de esta empresa el tercer fabricante de

coches a nivel mundial, y ha dado lugar al concepto Lean, metodología que actualmente
se aplica en distintos sectores en compañías de todo el mundo.

El Lean Manufacturing es una filosofía de gestión derivada principalmente del Sistema

de Producción Toyota (TPS). Los principales objetivos del TPS son identificar las
sobrecargas e inconsistencias en el proceso de producción y así eliminar los
desperdicios. Con “desperdicios” no sólo se hace referencia a los materiales, sino
también al tiempo de producción, tiempo de espera, transporte, errores en el proceso o
al potencial humano subutilizado.

La metodología Lean Manufacturing se basa en la eliminación del desperdicio de forma

sostenible en el tiempo y permite mejorar la productividad de las empresas.

CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN DE LEAN CONSTRUCTION

EMPRESA TURNER CONSTRUCTION
A continuación, se muestra un ejemplo real que evidencia las ventajas de aplicar la
filosofía Lean Construction a un proyecto de construcción, en concreto al de un puente
viga de 10 m de luz.

Figura 2. Alzado del puente. Fuente: Industrialization in Swedish bridge engineering: A

case study of Lean Construction. Simonsson y Emborg (2007).
Como en todo proyecto Lean, se lleva a cabo una intensa colaboración entre los
diseñadores, el constructor, el cliente y los proveedores a lo largo de todo el proyecto.
Entre todos acordaron la utilización de hormigón autocompactante y armaduras
prefabricadas apoyándose en el sistema Last Planner, herramientas Lean Construction
y modernas técnicas de construcción y materiales (Simonsson y Emborg, 2007).
El siguiente paso que realizó el equipo fue entender lo que el cliente necesitaba y lo que
suponía valor para él. Al tratarse del puente de una autovía, el valor para el cliente, se
basa en la seguridad y confort a velocidad de diseño, longevidad, fácil mantenimiento,
armonía con su entorno y capacidad suficiente para el tráfico (Simonsson y Emborg,
2007).
Debido a que se trataba de un proceso industrializado, las técnicas eran diferentes a las
tradicionales, con elementos prefabricados y hormigón autocompactante. Por tanto,
todos los trabajadores in situ debían tener conocimientos y experiencia sobre todas las
actividades, ya que todos manejaron tanto encofrados, como armaduras y hormigonado
(Simonsson y Emborg, 2007).

Figura 3. a) Vertido hormigón autocompactante, b) Armadura enrollada, c) Montaje de

armadura enrollada. Fuente: Industrialization in Swedish bridge engineering: A case
study of Lean Cosntruction. Simonsson y Emborg (2007).
Al contar con un personal multidisciplinar, fue importante crear para todos ellos
documentos de procedimientos de operación estándar (Standard Operating Procedure
Documents o SOPD) para familiarizar al equipo con el trabajo por adelantado y lograr
los objetivos, plazo y calidad (Simonsson y Emborg, 2007).

La implantación del Lean Construction está experimentando un crecimiento significativo,

sobre todo en EEUU, donde encontramos muy buenos ejemplos de empresas que se
basan en la filosofía Lean Construction para el desarrollo de sus negocios.

Turner Construction, una compañía internacional de servicios de construcción fomenta

la innovación y las tecnologías emergentes y está empleando prácticas de Lean
Construction para impulsar la eficiencia en sus proyectos
CONCLUSIONES:

El LPDS (sistema de entrega de proyectos lean) nos propone un total de 42

herramientas en sus 5 fases. Sin embargo, la filosofía lean en el Perú se
está desarrollando principalmente en 3 fases (Construcción Lean, Control
de producción y trabajo estructurado), ya que son las empresas
constructoras las que la están aplicando dentro de su campo de acción que
es precisamente la ejecución de obras. En el presente proyecto se utilizaron
9 de las 17 herramientas disponibles para las 3 fases mencionadas, siendo
de estas las de más importancia e impacto en el desarrollo del proyecto el
last planner system (5 herramientas) en el control de producción y los first
run studies en la ejecución lean.

De los beneficios observados de cada herramienta Lean se puede concluir que

la sectorización y los trenes de trabajo son 2 de las herramientas más
sencillas de aplicar y que a su vez son las que más aportan en cuanto a
mejoras del proyecto con respecto a la visión tradicional. Estas herramientas
replantean totalmente la manera de trabajar pasando de un sistema push a
un sistema pull, acortan tiempos de ejecución de los proyectos gracias a la
superposición de actividades y brindan mejoras en la productividad debido
a que se designa cuadrillas específicas para cada tipo de trabajo.
Mencionado estos puntos es normal que el uso de estas herramientas se
haya divulgado mucho más que otras herramientas más complejas de la
filosofía Lean dado las mejoras que representan.

Se puede concluir que la aplicación de las herramientas Lean en un proyecto

de construcción, en especial de edificaciones, tiene muy buenos resultados
en el desarrollo del proyecto, tanto en la productividad como en el plazo y
costo. Sin embargo, se deben utilizar las herramientas de manera constante
para que las mejoras que estas representan se vean reflejadas en nuestro
proyecto.