Sesion #01 PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .
DOCENTE: Mg. WILLIAN PEREZ SULLCARAY.
Huancavelica – Perú
1
SESIÓN N° 01
CONCEPTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO
2
ESTRATÉGICO.
1. DEFINICIÓN:
Es la formulación, implementación y evaluación de

acciones que permiten que una organización logre sus
objetivos y metas establecidos.
2. IMPORTANCIA:
 Permite definir las rutas óptimas; así aprovechar las

oportunidades y vencer las dificultades.
 Facilita la búsqueda de consensos con los actores
claves de la organización para prestar un servicio
público de acuerdo a las necesidades del usuario.
3
ESTRATÉGICO.
3. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO:
Modelo integral del proceso de administración estratégica.
Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental.
Ejecutar auditoria
externa.
Implementar
Desarrollar la estrategias: Temas
Establecer los Generar, evaluar, y Implementar
declaración de la de marketing, Medir y evaluar el
objetivos a largo seleccionar las estrategias: Temas
visión, misión y los finanzas, desempeño.
plazo. estrategias. de administración.
valores. contabilidad, I&D, y
temas de MIS.
Ejecutar auditoria
interna.
Temas globales/internacionales.
Formulación de
Implementación de Evaluación
estrategias.
estrategias. de estrategias.
4
ESTRATÉGICO.
4. BENEFICIOS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO:
BENEFICIOS FINANCIEROS
Mayor comunicación Mejor comprensión Mayor compromiso EL RESULTADO
1. Dialogo a. De los puntos de vista de los demás. a. Para alcanzar los objetivos Todos los gerentes y empleados en una misión para ayudar a
2. Participación b. De lo que la empresa está haciendo/ planeando y por qué. b. Para implementar las estrategias que la compañía tenga éxito.
c. Para trabajar con ahínco
BENEFICIOS NO FINANCIEROS
1. Permite identificar, jerarquizar y explotar las oportunidades.

2. Proporciona una visión objetiva de los problemas administrativos .
3. Es un modelo para una mejor coordinación y control de las actividades .
4. Minimiza los efectos de las condiciones y los cambios adversos.
5. Permite que se tomen decisiones importantes en apoyo de los objetivos establecidos .
6. Permite una mejor asignación de tiempo y recursos a las oportunidades identificadas .
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones erróneas o improvisadas .
8. Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.
9. Ayuda a conjugar el esfuerzo individual en uno total.
10. Proporciona una base para aclarar las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el pensamiento innovador.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las oportunidades.
13. Motiva una actitud favorable hacia el cambio.
14. Dota de disciplina y formalidad a la administración de un negocio.
5
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.

Ejecutar auditoria
externa.
Implementar
temas de MIS.
Ejecutar auditoria
interna.
Formulación de
estrategias.
DECLARACIÓN DE LA VISIÓN. 6
DECLARACIÓN DE LA VISIÓN.
1. DEFINICIÓN:
Es una declaración o manifestación que indica hacia

dónde se dirige una organización o qué es aquello en lo
que pretende convertirse en el largo plazo.
RESPONDE A LA PREGUNTA: ¿EN QUÉ QUEREMOS

CONVERTIRNOS?
Una visión clara sienta las bases para desarrollar una

declaración de misión detallada. Muchas organizaciones
cuentan con declaraciones de visión y misión, pero la
declaración de la visión debe establecerse en primer
lugar y tomando en cuenta estas características: Tiene
que ser breve constando, de preferencia, de un solo
enunciado y contar con la aportación de tantos
directivos como sea posible.
7
2. PROCESO DE DESARROLLO DE LA
DECLARACIÓN DE LA VISIÓN:
 Involucrar a tantos gerentes y directivos como sea

posible en el proceso de desarrollo.
 Información preparatoria (Directivos).
 Declaración de la visión para la organización
(Directivos).
 Combinar las declaraciones resultantes en un
único documento preliminar, el cual se distribuirá
entre todos los directivos (facilitador).
 Realizar modificaciones, adiciones y supresiones, y
se llevará a cabo una reunión para revisar el
documento.
 Comunicación de la visión.
8
3. IMPORTANCIA DE LA DECLARACIÓN DE LA
VISIÓN:
 Es una fuente de inspiración para las actividades que

realiza la organización.
 Representa la esencia que guía la iniciativa.
 Permite promover la claridad de los objetivos
organizacionales.
 Es la base para tomar decisiones.
 De la visión se extraen fuerzas en los momentos
difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la
misma administración a todos los que se
comprometen en las actividades.
9
4. CARACTERÍSTICAS DE LA DECLARACIÓN DE LA
VISIÓN:
 Amplia.
 Concreta.
 Motivadora.
 Posible.
10
5. COMPONENTES DE LA DECLARACIÓN DE LA
VISIÓN:
ATRIBUTOS DEFINICIÓN EJEMPLO
Que sea fácil recordar y “Ser el mejor banco a partir de la

Breve
asimilar. mejores personas”.
Que todos entiendan lo “Nuestro sueño es invadir el mercado

Operativa
mismo norteamericano”.
“Consolidarnos en todo el mercado
nacional y proyectarnos hacia otros
Lo que se pretende alcanzar
países de América latina y Europa. Ser
Desafiante estirando las capacidades y
reconocidos como los mejores y mas
los recursos actuales.
confiables fabricantes peruanos de
pintura” (Anypsa).
“Liderar la formación universitaria en el
Para sensibilizar, motivar e país, y ser reconocida nacional e
Inspiradora
iluminar fuertemente. internacionalmente como espacio
promotor y generador de desarrollo
(PUCP).
La Visión puede ser un
Trascendente poderoso canal de “Una computadora en cada escritorio y
comunicación y persuasión en cada hogar”. Bill Gates.
Relacionada a
Competencias claves “Ser la mejor empresa en la venta de
lo que se sabe 11
pantalones Jeans” – Jeans Perú.
hacer bien
6. REDACCIÓN Y EVALUACIÓN DE LA
DECLARACIÓN DE LA VISIÓN:
VISIÓN DE LA EMPRESA COCA COLA S.A.A:
Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de
nuestras responsabilidades.
Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para
dar lo mejor de sí.
Portafolio de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se
anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.
Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.
Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor.
VISIÓN DEL GRUPO RPP:
Integrar a los peruanos en la búsqueda de una mejor calidad de vida, a través del
entretenimiento y la información.
COMPONENTES
Relacionada a lo
Empresa Breve Operativa Desafiante Inspiradora Trascendente que se sabe
hacer bien
Cola
RPP 12

Ejecutar auditoria
externa.
Implementar
temas de MIS.
Ejecutar auditoria
interna.
Formulación de
estrategias.
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN. 13
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN.
1. DEFINICIÓN:
Es una “afirmación perdurable acerca del propósito que

distingue a una empresa de otras similares. La
declaración de la misión identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en términos de producto y
mercado”.
RESPONDE A LA PREGUNTA: ¿Cuál es nuestro negocio?
La declaración de misión es la expresión perdurable del

propósito que distingue a una organización de otras
empresas similares; es la declaración de la “razón de
ser” de una organización, y la respuesta a esta pregunta
fundamental: “¿cuál es nuestro negocio?”. Una
declaración de misión clara es esencial para establecer
los objetivos y formular estrategias de manera efectiva.
14
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN:

 Declaración de la misión para la organización
(Directivos).
documento.
 Comunicación de la misión.
15
3. IMPORTANCIA DE LA DECLARACIÓN DE LA
MISIÓN:
 Asegurar la unanimidad de propósito dentro de la

organización.
 Proveer una base o estándar para asignar los recursos
organizacionales.
 Establecer un tono o clima organizacional general.
 Contar con un punto focal para que los individuos se
identifiquen con el propósito y la dirección de la
organización, y disuadir a aquellos que no lo logren de
seguir participando en las actividades de la
organización.
 Facilitar la traducción de los objetivos a una
estructura de trabajo que implique la asignación de
tareas entre los elementos responsables dentro de la
organización.
 Especificar propósitos organizacionales y luego
traducirlos en objetivos, de manera que los
parámetros de costo, tiempo y desempeño puedan
evaluarse y controlarse.
16
4. CARACTERÍSTICAS DE LA DECLARACIÓN DE LA
MISIÓN:
 Una declaración de actitud.

 Orientación hacia el cliente.
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5. COMPONENTES DE LA DECLARACIÓN DE LA
MISIÓN:
Creemos que nuestra responsabilidad primordial es con los médicos,
¿Quiénes son los clientes de la
CLIENTES enfermeras, pacientes, madres y todos aquellos que utilizan nuestros
empresa?
productos y servicios (Johnson & Johnson).
¿Cuáles son los productos y Los principales productos de AMAX son molibdeno, carbón, mineral de
PRODUCTOS Y
servicios mas importantes de hierro, cobre, plomo, zinc, petróleo y gas natural, potasio, fosfatos, níquel,
SERVICIOS
la empresa? tungsteno, plata, oro y magnesio (AMAX Engineering Company).
¿En donde compite la empresa Nuestro énfasis está en los mercados de Norteamérica, aunque
MERCADO
geográficamente? exploraremos las oportunidades internacionales (Blockway).
Lucharemos continuamente por satisfacer las preferencias de los adultos

¿La empresa esta actualizada
TECNOLOGÍA fumadores al desarrollar tecnologías que tengan el potencial de reducir los
tecnológicamente?
riesgos a la salud asociados con fumar (Hamilton).
PREOCUPACIÓN POR LA ¿La empresa esta

A este respecto, la compañía llevará a cabo sus operaciones
SUPERVIVENCIA, EL comprometida con el
prudentemente y obtendrá las ganancias y el crecimiento que aseguren el
CRECIMIENTO Y LA crecimiento y la solidez
éxito definitivo de Hoover (Hoover Universal).
RENTABILIDAD financiera?
¿Cuáles son las creencia
básicas, valores, aspiraciones Nuestro liderazgo de categoría mundial está consagrado a una filosofía
FILOSOFÍA
y las prioridades éticas de la administrativa que antepone las personas a las ganancias (Kellog).
empresa?
Crown Zellerbach está comprometida en superar a nuestra actual

CONCEPTO QUE TIENE
¿Cuál es su cualidad distintivo competencia en un plazo de 1,000 días, dando rienda suelta a las energías
LA EMPRESA DE SI
su mayor ventaja competitiva? y capacidades constructivas y creativas de cada uno de sus empleados
MISMA
(Crown Zellerbach).
¿La empresa sabe responder a

PREOCUPACIÓN POR SU
las preocupaciones sociales, Compartir la obligación mundial de proteger el ambiente (Dow Chemical).
IMAGEN PUBLICA
comunicativas y ambientales?
Compensar a los empleados con remuneraciones y bonos que sean

PREOCUPACIÓN POR LOS ¿Los empleados son valiosos competitivos con otras oportunidades de empleo en su área geográfica
18 y
EMPLEADOS para la empresa? de acuerdo con sus contribuciones para la operación eficiente de la
empresa (Public Service Electric & Gas Company).
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN:
La misión de Pepsi Cola es incrementar el valor de la inversión de nuestros accionistas, y lo logramos
mediante el incremento de las ventas, el control de los costos y la inversión de los recursos de manera
inteligente. Creemos que nuestro éxito comercial depende de brindar calidad y valor a nuestros
consumidores y clientes, ofreciendo productos que sean seguros, saludables, económicamente
eficientes y ambientalmente seguros. Queremos dar a nuestros inversionistas ganancias justas sin
dejar de mantener los más altos estándares de integridad.
La misión de Dell Computer es ser la compañía de computadoras de mayor éxito en el mundo al ofrecer
al cliente la mejor experiencia en los mercados que atendemos. Al hacer esto, Dell satisfará las
expectativas de los clientes en cuanto a la más alta calidad, tecnología de punta, precios competitivos,
responsabilidad individual y de la empresa, el mejor servicio en su clase (incluido el de asistencia
técnica), la flexibilidad para ofrecer productos personalizados, una buena conducta corporativa y
estabilidad financiera.
COMPONENTES
Preocupación
por la Concepto
Preocupación Preocupación
supervivencia, Productos/ que tiene la
Organización Filosofía Mercados Tecnologías Clientes por los por su imagen
el crecimiento servicios. empresa de
empleados publica
y la sí misma.
rentabilidad.
Pepsi Cola
Dell Computer
19

Ejecutar auditoria
externa.
Implementar
temas de MIS.
Ejecutar auditoria
interna.
Formulación de
estrategias.
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN. 20
DECLARACIÓN DE LOS VALORES.
1. DEFINICIÓN:
Es un conjunto de principios, creencias, reglas que

regulan la gestión de la organización. Constituyen la
filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional.
 Organización: ¿Cómo somos?

 Valores: ¿En que creemos?
Una declaración de valores es una lista corta de valores

factibles que intentan reforzar las actividades de la
organización. Las declaraciones de los valores deberán
incluir ideales específicos y sugieren métodos de
defensa y entrega de los valores que apoya. También
debe representar la visión moral para llevar a cabo una
organización concienzuda.
21
DECLARACIÓN DE LOS VALORES:

 Declaración de los valores para la organización
(Directivos).
documento.
 Comunicación de los valores.
22
3. IMPORTANCIA DE LA DECLARACIÓN DE LOS

VALORES:
 Son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos

nuestro trabajo.
 Permiten posicionar una cultura organizacional.
 Marcan patrones para la toma de decisiones.
 Sugieren topes máximos de cumplimiento en las
metas establecidas.
 Promueven un cambio de pensamiento.
 Evitan los fracasos en la implementación de
estrategias dentro de la organización.
 Se logra una baja rotación de empleados.
 Se evitan conflictos entre el personal.
 Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
23
DECLARACIÓN DE LOS VALORES:
 Puntualidad
 Calidad
 Consecuencia
 Justicia
 Comunicación
 Responsabilidad
 Originalidad:
 Seguridad
 Libertad
 Trabajo en equipo
 Honestidad
24

Ejecutar auditoria
externa.
Implementar
temas de MIS.
Ejecutar auditoria
interna.
Formulación de
estrategias.
EVALUACIÓN EXTERNA. 25
EVALUACIÓN EXTERNA.
1. DEFINICIÓN:
Las auditorías Oportunidades: Son Amenazas: Son puntos

externas buscan
identificar y evaluar
puntos fuertes externos, débiles externos, toda
las tendencias y los que pueden suponer una fuerza del entorno que
eventos que rebasan ventaja competitiva para puede impedir la
el control de una la organización o una implementación de
compañía individual.
posibilidad de mejora de una estrategia o bien
Las auditorías la misma. reducir su efectividad.
externas revelan las
oportunidades y
amenazas clave a las
que se enfrenta la
compañía, permitiendo
que los gerentes
formulen estrategias
para aprovechar esas
oportunidades y evitar
o reducir el impacto
de esas amenazas.
26
2. PROCESO PARA EJECUTAR AUDITORIA

EXTERNA:
1 Conformar el Comité de gerentes encargados de hacer la auditoría externa

(Involucrar a la mayor cantidad de gerentes y empleados posible).
Recabar datos relevantes sobre la competencia e información respecto de las

tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas,
2 gubernamentales, legales y tecnológicas (Internet, Revistas, publicaciones
especializadas, periódicos, bibliotecas corporativas, universitarias y públicas).
3 Asimilar y evaluar la información.
Identificar las oportunidades y las amenazas más importantes que enfrenta la

4 compañía (los factores externos clave deben listarse en hojas de rotafolio o en un
pizarrón).
Priorizar los factores identificados, usando para ello una escala de 1

5 (oportunidad/amenaza más importante) a 20 (oportunidad/amenaza menos
importante).
La lista final de los factores externos clave más importantes debe comunicarse y
6 distribuirse en toda la organización.
27
3. FUERZAS EXTERNAS CLAVE:
 Competidores.
 Proveedores.
 Distribuidores.
 Acreedores.
 Clientes.
 Empleados.
 Fuerzas económicas.
 Comunidades.
 Fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales.  Gerentes.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE
 Fuerzas políticas, legales y  Accionistas.
LA ORGANIZACIÓN.
gubernamentales.
 Sindicatos.
 Fuerzas tecnológicas.
 Gobiernos.
 Fuerzas competitivas.
 Asociaciones comerciales.
 Grupos con intereses especiales.
 Productos.
 Servicios.
 Mercados.
 Medio ambiente.
28
1
 Cambio a una economía de servicios en los mercados

internacionales.
 Disponibilidad de créditos Nivel de ingresos disponibles.
 Propensión de las personas a gastar.
 Tasas de interés.
 Tasas de inflación.
 Tasas del mercado de divisas.
 Déficits en el presupuesto gubernamental.
 Tendencia del producto interno bruto.
 Patrones de consumo.
 Tendencias de desempleo.
 Niveles de productividad de los trabajadores.
 Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales.
 Tendencias de la bolsa de valores.
 Condiciones económicas internacionales.
 Factores de importación/exportación.
 La demanda cambia en diferentes categorías de bienes y servicios.
 Diferencias en los ingresos por región y por grupos de
consumidores.
 Fluctuaciones de precios.
 Exportación/importación de mano de obra y capital.
 Políticas monetarias.
 Políticas fiscales.
 Tasas de impuestos.
 Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE).
 Políticas de la Organización de Países - Exportadores de Petróleo
(OPEP).
 Políticas de la Coalición de Países Menos.
 Adelantados (PMA).
29
2
• Tasas de natalidad.
• Número de grupos de interés especial.
• Número de matrimonios.
• Número de divorcios.
• Número de nacimientos.
• Número de defunciones.
• Tasas de inmigración y emigración.
• Programas de seguridad social.
• Tasas de expectativa de vida Ingreso per cápita.
• Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios.
• Actitudes hacia los negocios.
• Estilos de vida.
• Congestionamientos de tránsito.
• Zonas urbanas marginales
• Ingreso disponible promedio.
• Confianza en el gobierno.
• Actitudes hacia el gobierno.
• Actitudes hacia el trabajo.
• Hábitos de compra.
• Preocupaciones éticas.
• Actitudes hacia el ahorro.
• Roles de género.
• Actitudes hacia la inversión.
• Igualdad racial.
• Uso de métodos anticonceptivos.
• Nivel educativo promedio.
• Regulación gubernamental.
• Actitudes hacia la jubilación.
• Actitudes hacia el tiempo libre.
• Actitudes hacia la calidad de los productos.
• Actitudes hacia el servicio al cliente.
• Control de la contaminación.
• Actitudes hacia los pueblos extranjeros.
• Conservación de la energía.
• Programas sociales.
• Número de iglesias.
• Número de feligreses.
• Responsabilidad social
• Actitudes hacia las carreras.
• Cambios en la población por raza, edad, sexo y nivel de afluencia.
• Actitudes hacia la autoridad.
• Cambios en la población por ciudad, municipio, estado, región y país.
• Valor que se da al tiempo de esparcimiento.
• Cambios regionales en gustos y preferencias.
• Número de mujeres trabajadoras y empleados de las minorías.
• Número de estudiantes de preparatoria y universitarios por área geográfica.
• Reciclaje.
• Manejo de los desechos.
• Contaminación del aire.
• Contaminación del agua.
• Disminución del ozono.
• Especies en peligro de extinción.
30
3
 Regulaciones y desregulaciones gubernamentales.

 Cambios en las leyes fiscales.
 Aranceles especiales.
 Comités de acción política.
 Tasas de participación de los votantes.
 Número, severidad y ubicación de las manifestaciones
gubernamentales.
 Número de patentes.
 Cambios en las leyes de patentes.
 Leyes de protección del medio ambiente.
 Nivel de los gastos de defensa.
 Legislación sobre la igualdad de empleos.
 Nivel de los subsidios gubernamentales.
 Legislación antimonopolios.
 Relaciones del país con otras naciones clave.
 Regulaciones de importación y exportación.
 Cambios en la política fiscal y monetaria del gobierno.
 Condiciones políticas en otros países.
 Leyes locales, estatales y federales especiales.
 Actividades de cabildeo.
 Monto de los presupuestos del gobierno.
 Mercados mundiales de petróleo, divisas y mano de obras.
 Ubicación y severidad de las actividades terroristas.
 Elecciones locales, estatales y nacionales.
31
4
 Sitio web.
 Internet.
 Intranet.
Analisis competitivo: Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Desarrollo potencial de productos sustitutos.
Rivalidad entre empresas

Poder de negociación de los proveedores. Poder de negociación de los consumidores.
competidoras.
Entrada potencial de nuevos competidores.
32
4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

EXTERNOS (MEFE):
Elabore una lista de los factores externos clave identificados en el proceso de
La matriz de evaluación 1 auditoría externa. Incluya un total de entre 15 y 20 factores, teniendo en
de factores externos consideración tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la empresa
(EFE) permite que los y a la industria en donde ésta opera. Primero liste las oportunidades y después las
estrategas resuman y amenazas. Sea tan específico como pueda, utilizando porcentajes, proporciones y
números comparativos siempre que sea posible. Recuerde que Edward Deming
evalúen información decía: “Nuestra confianza está puesta en Dios. Todos los demás sólo nos
económica, social, proporcionan datos”.
cultural, demográfica,
ambiental, política,
Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy
gubernamental,
tecnológica
legal,
y
2 importante). La ponderación indica la relevancia que tiene ese factor para alcanzar
el éxito en la industria donde participa la empresa. A menudo las oportunidades
competitiva. reciben valores de ponderación más altos que las amenazas, pero a éstas se les
puede asignar una ponderación elevada si son especialmente severas o peligrosas.
La determinación de las ponderaciones más apropiadas puede lograrse comparando
a los competidores exitosos con los no exitosos, o analizando el factor y llegando a
un consenso grupal. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores
debe ser igual a 1.0.
Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para indicar qué
3 tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima del promedio, 2
= la respuesta es promedio y 1 = la respuesta es deficiente. Las calificaciones se
basan en la efectividad de las estrategias de la empresa; por lo tanto, la calificación
depende de la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la
industria. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades
pueden recibir 1, 2, 3 o 4 puntos.
33

EXTERNOS (MEFE):
La matriz de evaluación
de factores externos
(EFE) permite que los
estrategas resuman y
4 Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar una
puntuación ponderada.
evalúen información
económica, social,
cultural, demográfica,
ambiental, política,
gubernamental, legal,
tecnológica y
competitiva.
5 Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar la
puntuación ponderada total para la organización.
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave incluidas en una matriz

6 EFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0,
y la más baja posible es de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5.
Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que la organización está respondiendo
extraordinariamente bien a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de manera eficaz las
oportunidades existentes, y minimizan los posibles efectos adversos de las
amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están ayudando a capitalizar las oportunidades ni evitando las amenazas
externas. 34
CASO PRACTICO: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS (MEFE) - EMPRESA DE TRANSPORTES TICLLAS S.A.C.
FACTORES EXTERNOS CLAVE FACTORES EXTERNOS CLAVE

N° OPORTUNIDADES N° AMENAZAS
Disminución de precios de
Convulsiones sociales en el
1. combustible en 7% respecto al 1.
país.
año anterior.
(…) (…) (…) (…)
(…) (…) (…) (…)
El competidor principal aumentó

10. Moneda nacional estable. 10. un 27% sus gastos de
publicidad.
35
PUNTUACIONES
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
36
TOTAL 1.00
PUNTUACIÓN
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADA
OPORTUNIDADES
Disminución de precios de combustible
1. 0.40 4 1.60
en 7% respecto al año anterior.
(…) (…)
(…) (…)
10. Moneda nacional estable. 0.10 1 0.10
AMENAZAS
11. Convulsiones sociales en el país. 0.05 1 0.05
(…) (…)
(…) (…)
El competidor principal aumentó un 27%
20. 0.45 2 0.90
sus gastos de publicidad.
TOTAL 1.00 2.65
El factor más relevante para tener éxito en este negocio es “El competidor principal
aumentó un 27% sus gastos de publicidad”, tal como se indica mediante la ponderación
de 0.45. También es importante observar que la Empresa de Transportes Ticllas S.A.C,
está manejando muy bien uno factor: “Disminución de precios de combustible en 7%
respecto al año anterior”, tal como indica la calificación 4. Por último, se observa que
la puntuación ponderada total de 2.65 está por encima del promedio (punto medio) de
2.5, por lo que esta empresa está teniendo éxito, aprovecha las oportunidades
externas y evita las amenazas a las que se enfrenta. Por supuesto hay áreas de
oportunidad, ya que la puntuación ponderada total más alta sería 4.0. Como indican las
calificaciones de un punto, este negocio necesita capitalizar más la oportunidad
“Moneda nacional estable” y la amenaza “Convulsiones sociales en el país”.
37
5. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC):
La matriz de perfil
competitivo (MPC) 1 Elabore una lista factores críticos para éxito.
identifica los
principales
competidores de la Asigne a cada factor crítico para éxito una ponderación que oscile entre 0.0 (no
compañía, así como 2 importante) y 1.0 (muy importante). La suma de todas las ponderaciones asignadas a
sus fortalezas y los factores debe ser igual a 1.0.
debilidades
particulares en
relación con la posición Asigne a cada factor crítico para éxito una calificación, los factores críticos de éxito
estratégica de una 3 en una MPC incluyen tanto cuestiones internas como externas; por consiguiente, las
calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 = fortaleza principal,
firma muestra. 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad principal.
4 Multiplique la ponderación de cada factor crítico para éxito por su calificación, para
determinar una puntuación ponderada.
Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar la
5 puntuación ponderada total para cada organización.
En la MPC las calificaciones y las puntuaciones ponderadas totales para las

6 compañías rivales pueden ser comparadas contra la compañía muestra. Este análisis
comparativo arroja importante información estratégica interna. Evite asignar las
mismas calificaciones a las compañías incluidas en su análisis MCP. 38
CASO PRACTICO: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) - EMPRESA
DE TRANSPORTES TICLLAS S.A.C.
MPC
N° FACTORES CRÍTICOS PARA ÉXITO
1. Rendimiento sobre la inversión.
2. Calidad de los productos.
3. Posición financiera.
4. Participación de mercado.
39
CASO PRACTICO: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) -
EMPRESA DE TRANSPORTES TICLLAS S.A.C.
E.T. TICLLAS S.A.C E.T. ANTEZANA S.A.C E.T. MEGABUS S.A.C
FACTORES CRÍTICOS DE
N° PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN
ÉXITO
RENDIMIENTO
1. SOBRE LA
INVERSIÓN.
CALIDAD DE LOS
2.
PRODUCTOS.
POSICIÓN
3.
FINANCIERA.
PARTICIPACIÓN DE
4.
MERCADO.
TOTAL 1.00
40
CASO PRACTICO: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) -
EMPRESA DE TRANSPORTES TICLLAS S.A.C.
E.T. TICLLAS S.A.C E.T. ANTEZANA S.A.C E.T. MEGABUS S.A.C
FACTORES CRÍTICOS DE
N° PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN
ÉXITO
RENDIMIENTO
1. SOBRE LA 0.40 4 1.60 3 1.20 3 1.20
INVERSIÓN.
CALIDAD DE LOS
2. 0.30 3 0.90 2 0.60 4 1.20
PRODUCTOS.
POSICIÓN
3. 0.20 2 0.40 1 0.20 3 0.60
FINANCIERA.
PARTICIPACIÓN DE
4. 0.10 1 0.10 1 0.10 3 0.30
MERCADO.
TOTAL 1.00 3.00 2.10 3.30
INTERPRETACIÓN: El factor más importante para alcanzar el éxito en el rubro de

transportes es la “Rendimiento sobre la inversión”, como indica la ponderación de 0.40. La
E.T. TICLLAS S.A.C es la más fuerte en “Rendimiento sobre la inversión”, lo cual se indica
con una calificación de 4, mientras que E.T. MEGABUS S.A.C es la más fuerte en “Calidad
de los productos”. De manera global, E.T. MEGABUS S.A.C resulta la más fuerte, según
indica su puntuación ponderada total de 3.30, mientras que la E.T. ANTEZANA S.A.C es la
más débil, tal como indica su puntuación ponderada total de 2.10.
1 2 3
41

Ejecutar auditoria
externa.
Implementar
temas de MIS.
Ejecutar auditoria
interna.
Formulación de
estrategias.
EVALUACIÓN INTERNA. 42
EVALUACIÓN INTERNA.
1. DEFINICIÓN:
La auditoría interna Fortalezas: Son Debilidades: Son

se enfoca en actividades que una actividades que una
identificar y organización sí puede organización sí puede
evaluar las controlar y que controlar y que
fortalezas y
desempeña desempeña con
debilidades de una
empresa en sus especialmente bien. deficiencias.
áreas funcionales,
como las de
administración,
marketing, finanzas
y contabilidad,
producción y
operaciones,
investigación y
desarrollo, así
como los sistemas
de administración
de información.
43
2. PROCESO PARA EJECUTAR AUDITORIA

INTERNA:
1 Conformar el Comité de gerentes encargados de hacer la auditoría interna

(Involucrar a la mayor cantidad de gerentes y empleados posible).
Recabar información acerca de las operaciones de la administración, marketing,

2 finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D) y
de los sistemas de administración de información de la empresa (Fuentes de
información).
3 Asimilar y evaluar la información.
4 Identificar las fortalezas y las debilidades más importantes que tiene la empresa (los
factores internos clave deben listarse en hojas de rotafolio o en un pizarrón).
5 Priorizar los factores identificados, usando para ello una escala de

(fortaleza/debilidad más importante) a 20 (fortaleza/debilidad menos importante).
1
La lista final de los factores internos clave más importantes debe comunicarse y
6 distribuirse en toda la organización.
44
3. FUERZAS INTERNAS CLAVE:
ADMINISTRACIÓN
MARKETING
FINANZAS Y CONTABILIDAD
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE INFORMACIÓN
Proceso para lograr una ventaja competitiva en una empresa.

Debilidades ⇒ Fortalezas ⇒ Competencias distintivas ⇒ Ventaja competitiva
45
1
46
2
47
3
48
4
49
5
50
6
51

INTERNOS (MEFI):
La matriz de evaluación Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el
de factores internos 1 proceso de auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores
(EFI) es una síntesis internos, e incluya tanto fortalezas como debilidades. Primero
dentro del proceso de mencione las fortalezas y después las debilidades. Sea tan específico
auditoría interna de la como pueda, utilice porcentajes, razones y cifras comparativas.
administración Recuerde lo que dijo Edward Deming, “Confiemos en Dios. Todos los
estratégica. Esta demás proporcionen datos”.
herramienta para la
formulación de
Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin
estrategias sintetiza y
evalúa las fortalezas y
2 importancia) hasta 1.0 (muy importante). La ponderación asignada a
un factor determinado indica su importancia con respecto al éxito de
debilidades más
la empresa en la industria. Sin importar si un factor clave es una
importantes
fortaleza o debilidad interna, las mayores ponderaciones se deben
encontradas en las
asignar a los factores que se considera que tienen la mayor influencia
áreas funcionales de
en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones
una empresa y también
debe ser igual a 1.0.
constituye la base para
identificar y evaluar las Asigne a cada factor una calificación de 1 a 4 para indicar si
relaciones entre estas 3 representa una debilidad importante (calificación = 1), una debilidad
áreas. menor (calificación = 2), una fortaleza menor (calificación = 3) o una
fortaleza importante (calificación = 4). Observe que las fortalezas
deben recibir una calificación de 3 o 4, y las debilidades una
calificación de 1 o 2. Por tanto, las calificaciones están basadas en la
empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la
industria.
52

INTERNOS (MEFI):
La matriz de evaluación
de factores internos
(EFI) es una síntesis
dentro del proceso de Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para
auditoría interna de la
4 determinar una puntuación ponderada para cada variable.
administración
estratégica. Esta
herramienta para la
formulación de
estrategias sintetiza y
evalúa las fortalezas y
debilidades más
Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de
importantes 5 determinar la puntuación ponderada total de la organización.
encontradas en las
áreas funcionales de
una empresa y también
constituye la base para
identificar y evaluar las
Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz EFI, la
relaciones entre estas
áreas.
6 puntuación ponderada total puede abarcar desde un mínimo de 1.0
hasta un máximo de 4.0, con una puntuación promedio de 2.5. Las
puntuaciones ponderadas totales muy inferiores a 2.5 son
características de organizaciones con grandes debilidades internas,
mientras que las puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una
posición interna fuerte.
53
INTERNOS (MEFI) - EMPRESA DE TRANSPORTES TICLLAS S.A.C.
FACTORES INTERNOS CLAVE FACTORES INTERNOS CLAVE

N° FORTALEZAS N° DEBILIDADES
El rendimiento sobre la Mantiene una participación de

1. 1.
inversión es de 52%. mercado del 3%.
(…) (…) (…) (…)
(…) (…) (…) (…)
Integración entre los socios de Dificultades en el uso del

10. 10.
la empresa y organización. intranet de la empresa.
54
PUNTUACIONES
FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
55
TOTAL 1.00
PUNTUACIÓN
FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADA
FORTALEZAS
El rendimiento sobre la inversión es de
1. 0.45 4 1.80
52%.
(…) (…)
(…) (…)
Integración entre los socios de la
10. 0.10 3 0.30
empresa y organización.
DEBILIDADES
Mantiene una participación de mercado
11. 0.05 1 0.05
del 3%.
(…) (…)
(…) (…)
Dificultades en el uso del intranet de la
20. 0.45 2 0.90
empresa.
TOTAL 1.00 3.05
Los dos factores de éxito más importantes de la empresa son “El rendimiento sobre
la inversión es de 52%” y “Dificultades en el uso del intranet de la empresa”, tal
como se indica mediante la ponderación de 0.45 respectivamente. Observe también
que la empresa tiene los mejores resultados en “El rendimiento sobre la inversión es
de 52%”, tal como indica la calificación 4. La empresa está teniendo problemas
importantes en “Mantiene una participación de mercado del 3%”, tal como indica la
calificación 1. En general, esta empresa recibe una puntuación ponderada total de
3.05, la cual, en una escala de 1 a 4, se encuentra en una buena posición, pero sin
duda hay posibilidades de mejora.
56

Ejecutar auditoria
externa.
Implementar
temas de MIS.
Ejecutar auditoria
interna.
Formulación de
estrategias.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO. 57

OBJETIVOS A LARGO PLAZO.
1. DEFINICIÓN: 2. CARACTERÍSTICAS: 3. BENEFICIOS:
Los objetivos a largo plazo  Cuantitativos  Dan dirección, pues

representan los resultados  Medibles ponen de manifiesto las
que se espera obtener al  Realistas expectativas.
implementar ciertas  Comprensibles  Permiten la sinergia.
estrategias.  Desafiantes  Contribuyen a la
 Jerárquicos evaluación, pues sirven
Las estrategias son las  Alcanzables como estándares.
acciones que deben  Congruentes a través de  Establecen prioridades.
emprenderse para el logro todos los  Reducen la
de los objetivos a largo departamentos. incertidumbre.
plazo. El marco temporal  Minimizan los conflictos.
para la implementación de  Estimulan el esfuerzo.
estrategias y el logro de  Ayudan a asignar
objetivos debe ser recursos.
congruente, desarrollando  Ayudan a diseñar tareas.
por lo general en un periodo  Constituyen la base para
de dos a cinco años. la toma de decisiones
congruentes.
58
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. OBJETIVOS FINANCIEROS:
Los objetivos estratégicos Los objetivos financieros

se encuentran una mayor figuran los relacionados con
participación de mercado, el aumento de ingresos,
un menor tiempo de entrega utilidades, dividendos,
que la competencia, mayor márgenes de utilidad,
rapidez para el lanzamiento rendimientos sobre la
de productos al mercado, inversión, utilidades por
disminución de costos, acción, precio por acción,
DISTINTAS MEDICIONES DEL DESEMPEÑO
mejora de la calidad del flujo de efectivo, etcétera.
POR NIVEL ORGANIZACIONAL
producto, aumento de la
cobertura geográfica, logro Base para la bonificación Ejemplo:
Nivel
del liderazgo tecnológico, organizacional.
anual o remuneración por Incrementar en un 80% el
anticipación en materia de méritos. rendimiento sobre la
mejora o innovación, 75% basada en objetivos a inversión.
etcétera. Corporativo.
largo plazo
25% basada en objetivos
Ejemplo: anuales
Lograr para el año 2022 50% basada en objetivos a
una mayor participación Divisional.
largo plazo
de mercado (50%). 50% basada en objetivos
anuales
25% basada en objetivos a
largo plazo
Funcional.
75% basada en objetivos
anuales
59
TIPOS DE
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
ESTRATEGIA
Apropiarse de los distribuidores o Integración hacia adelante: Starbucks llegó a un acuerdo con Green
Integración
vendedores al detalle, o incrementar el Mountain Coffee Roasters para que ésta vendiera cápsulas de café y té
hacia adelante.
control sobre ellos. de la marca Tazo de Starbucks para sus cafeteras.
Buscar apropiarse de los proveedores de
Estrategias de Integración Integración hacia atrás: Dell Inc. adquirió al productor de redes de
una empresa o aumentar el control sobre
integración. hacia atrás. seguridad (protección contra virus) Secure Works Inc.
los mismos.
Integración horizontal: La farmacéutica francesa SanofiAventis adquirió
Integración Buscar apropiarse de los competidores o
la farmacéutica biotecnológica estadounidense Genzyme por 20 100
horizontal. aumentar el control sobre los mismos.
millones de dólares.
Buscar una mayor participación de Penetración de mercado: La cadena de tiendas de ropa y accesorios
mercado para los productos o servicios Neiman Marcus (NM) lanzó NM Daily para atraer clientes con menor
Penetración de
presentes en los mercados actuales a poder adquisitivo, y contrató una nueva “editora en jefe de medios
mercado.
través de mayores esfuerzos de sociales” (Jean Scheidnes) para manejar las cuentas de la empresa en
marketing Twitter y otras redes sociales
Estrategias
Desarrollo de mercado: Hawaiian Airlines puso a disposición de sus
intensivas. Desarrollo de Introducir los productos o servicios
clientes vuelos de Hawái a Seúl, Corea, y a Tokio, Japón, en lugar de
mercado. presentes en una nueva área geográfica.
ofrecer únicamente vuelos desde y hacia Estados Unidos.
Buscar aumentar las ventas a través de la
Desarrollo de
mejora de los productos o servicios Desarrollo de producto: Apple introdujo el nuevo iPad 2
producto.
presentes o el desarrollo de nuevos.
Diversificación relacionada: Amazon.com comenzó a cobrar a los
Diversificación Agregar productos o servicios nuevos usuarios 79 dólares anuales por la membresía a su club “Amazon
relacionada. pero relacionados con los presentes. Prime”, la cual les ofrece entre otros beneficios la posibilidad de ver más
Estrategias de de cinco mil películas y programas de televisión sin costo.
diversificación. Diversificación no relacionada: Hoy en día muchos bancos son
Diversificación Agregar productos o servicios nuevos no propietarios de inmuebles, con lo cual un buen número de los que se
no relacionada. relacionados con los presentes. mostraban reacios actualmente participan en el mercado inmobiliario y
en la administración de bienes raíces.
Reorganización a través de la reducción
Recorte de de costos y activos, con el propósito de Reducción de costos: Borders cerró 200 de sus 488 supermercados, y
gastos. revertir la caída de las ventas y las despidió a seis mil de sus 19 500 empleados.
utilidades.
Estrategias
Desinversión: Marriott vendió su negocio de tiempos compartidos, con lo
defensivas. Venta de una división o de una parte de
Desinversión. cual creó la operación autónoma más grande del mundo en ese ramo,
la organización.
con 71 propiedades y 33 000 habitaciones.
Venta de todos los activos de la empresa, Liquidación: Blockbuster Inc. apenas escapó de la liquidación 60 en marzo
Liquidación.
en partes, por su valor tangible. de 2011.
61
62

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ASIGNATURA: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .

DOCENTE: Mg. WILLIAN PEREZ SULLCARAY.

CONCEPTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

Es la formulación, implementación y evaluación de

 Permite definir las rutas óptimas; así aprovechar las

3. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

4. BENEFICIOS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

Mayor comunicación Mejor comprensión Mayor compromiso EL RESULTADO

1. Permite identificar, jerarquizar y explotar las oportunidades.

Modelo integral del proceso de administración estratégica.

Es una declaración o manifestación que indica hacia

RESPONDE A LA PREGUNTA: ¿EN QUÉ QUEREMOS

Una visión clara sienta las bases para desarrollar una

 Involucrar a tantos gerentes y directivos como sea

 Es una fuente de inspiración para las actividades que

Que sea fácil recordar y “Ser el mejor banco a partir de la

Que todos entiendan lo “Nuestro sueño es invadir el mercado

Modelo integral del proceso de administración estratégica.

Es una “afirmación perdurable acerca del propósito que

RESPONDE A LA PREGUNTA: ¿Cuál es nuestro negocio?

La declaración de misión es la expresión perdurable del

 Involucrar a tantos gerentes y directivos como sea

 Asegurar la unanimidad de propósito dentro de la

 Una declaración de actitud.

Lucharemos continuamente por satisfacer las preferencias de los adultos

PREOCUPACIÓN POR LA ¿La empresa esta

Crown Zellerbach está comprometida en superar a nuestra actual

¿La empresa sabe responder a

Compensar a los empleados con remuneraciones y bonos que sean

Modelo integral del proceso de administración estratégica.

Es un conjunto de principios, creencias, reglas que

 Organización: ¿Cómo somos?

Una declaración de valores es una lista corta de valores

 Involucrar a tantos gerentes y directivos como sea

3. IMPORTANCIA DE LA DECLARACIÓN DE LOS

 Son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos

Modelo integral del proceso de administración estratégica.

Las auditorías Oportunidades: Son Amenazas: Son puntos

2. PROCESO PARA EJECUTAR AUDITORIA

1 Conformar el Comité de gerentes encargados de hacer la auditoría externa

Recabar datos relevantes sobre la competencia e información respecto de las

3 Asimilar y evaluar la información.

Identificar las oportunidades y las amenazas más importantes que enfrenta la

Priorizar los factores identificados, usando para ello una escala de 1

3. FUERZAS EXTERNAS CLAVE:

 Cambio a una economía de servicios en los mercados

 Regulaciones y desregulaciones gubernamentales.

Analisis competitivo: Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Desarrollo potencial de productos sustitutos.

Rivalidad entre empresas

Entrada potencial de nuevos competidores.

4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave incluidas en una matriz

FACTORES EXTERNOS CLAVE FACTORES EXTERNOS CLAVE

(…) (…) (…) (…)

(…) (…) (…) (…)

El competidor principal aumentó

5. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC):

En la MPC las calificaciones y las puntuaciones ponderadas totales para las

TOTAL 1.00 3.00 2.10 3.30