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Calidad en la Gestión Industrial

Unidad Nº 9: Calidad en la Gestión Industrial

Ejercicio Nº1: Administración de la calidad en Spectrum Control Inc.

Spectrum Control, con oficinas centrales en Erie, Pennsylvania, fue fundada en 1968 por Thomas L.
Venable, Glenn L. Warnshuis y John R. Lane, tres ingenieros que se habían conocido en Erie
Technological Products. En 16 años, la compañía creció de un inicio de 300.000 dólares, localizada en
una vieja ferretería, a una sólida empresa pública de 22 millones de dólares. Hoy día, Spectrum tiene
cuatro plantas manufactureras y aproximadamente 1500 clientes, incluyendo a IBM y a Hewlett-Packard,
Durante los últimos años ha declarado utilidades, después de impuestos, de aproximadamente 10% sobre
las ventas.
La calidad no era problema en los primeros días. Venable y Warnshuis diseñaban y contruían filtros
complejos de Spectrum, en tanto que Lane los vendía. “No tenía ningún sentido fabricarlos mal”,
recuerda Venable con una risita. Pero, conforme la empresa empezó a prosperar y a crecer, este tipo de
responsabilidad directa cayó en desuso.
Igual que en la mayoría de los fabricantes – e igual que la mayoría de los negocios – Spectrum empezó a
operar utilizando la filosofía de niveles aceptables de calidad, es decir AQL. La empresa verificaba
periódicamente una muestra del producto y entonces embarcaba todo el lote, siempre y cuando la
cantidad de unidades defectuosas estuviera dentro de los límites aceptables. Si habían demasiado
defectuosos, todo el lote se rechazaba o se sujetaba a una inspección 100%, un proceso costoso.
Entonces, lentamente, el mercado de Spectrum empezó a cambiar. Una empresa japonesa, Murata
Manufacturing, adquirió Erie Technological Products (ahora Murata North America) con la que Spectrum
competñia y se apareció el espectro de la calidad al estilo japonés. Varios de los clientes de Spectrum
empezaron a hacer ruido también en relación con la calidad. “Hace aproximadamente dos o tres años –
Venable cuenta – Hewlett-Packard dijo que iban a pasar al concepto de la idea de cero defectos: ningún
defecto en ningún material de entrada”. Pronto IBM se unió al coro implicando, según recuerda Venable,
que aquellos negocios que esperaban quedarse como proveedores de IBM más les valía empezar
seriamente respecto a la calidad.
Venable y otros gerentes de Spectrum empezaron a ensayar posibles estrategias para atacar el recién
descubierto problema. Estudiaron algunas técnicas de calidad japonesa… Compraron 40 copias de
Quality Is Free del asesor empresarial Philip Crosby, un libro que había recomendando IBM, y las
repartieron. También compraron y estudiaron algunas videocintas de W. Edwards Deming, el decano
emérito del control estadístico de la calidad.
Esencialmente, Crosby sugiere que se establezcan requisitos para cada una de las tareas del negocio y que
estos estándares se cumplan en todas y cada una de las instancias. Si ocurren problemas, ya sea en el
desempeño o en el producto, deben encontrarse soluciones permanentes tan pronto como sea posible: las
soluciones temporales no son aceptables.
El procedimiento evangelizador de Crosby dio resultado, por lo menos en lo que se refiere a algo:
destruyó las imágenes de los AQL. “Creo que el beneficio de mayor importancia – opina Venable – fue
que nos convenció que dada una estructura, podía ser posible trabajar hacia cero defectos, hacia un
desempeño totalmente libre de errores”.
El plan de Venable fue utilizar las teorías y rutinas de Crosby para poner cosas en movimiento y después
apoyarse en las técnicas de Deming para controlar el proceso: modificando ambas siempre que pareciera
necesario, con procedimientos del diseño propio de Spectrum.
Algunas de las modificaciones resultaron fáciles, como por ejemplo poner más atención en los problemas
de los clientes. En el pasado, a menudo la empresa había embarcado sus componentes demasiado
temprano y los clientes simplemente lo volvían a embarcar de vuelta. El costo de ese tipo de errores, dice
Venable, era significativo, particularmente en el caso de entregas al extranjero “$150 a $200 por
transporte, trasbordo, y $300 de documentación”. En el otro extremo de la tubería, Spectrum instaló
nuevos sistemas de verificación de captura de pedidos “por lo que hemos sido testigos de una mejoría en
nuestra tasa de errores en esa área”.
Sin embargo, la mayoría de las mejoras llegaron despacio. “¿Fácil?”, expresa un trabajador de
Electromagnetic Division. “Era lo mismo que dejar de fumar y beber, además hacer dieta, todo ello al
mismo tiempo”. Un cambio de hábitos y actitudes de los trabajadores de Spectrum era ya muy difícil.
Pero un procedimiento completo hacia la calidad involucró a los proveedores así como a los clientes de la
empresa.
Existía, por ejemplo, el asunto de los bujes – pequeños elementos enroscados que se utilizan para
conectar filtros sellados con vidrio a otros dispositivos. Éstos los manufacturaban tres proveedores con
tornos para hacer la cuerda, los inspeccionaba Spectrum; después se enviaban a un proveedor de

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galvanizado y, una vez galvanizados, vueltos a inspeccionar. En ese momento tan avanzado del proceso,
aproximadamente el 50% se rechazaba.
“Después de tomar clases de QES” dijo David Weunski gerente de Electromagnetic Division, se suponía
que yo debería regresar a mi unidad y reflexionar sobre lo que había dado problemas a lo largo de los
años… Éste, naturalmente, me salto encima”.
Sin embargo, la solución no fue tan sencilla. Sólo después de horas interminables de lluvias de ideas y
conferencias con proveedores pudo Weunski encontrar una estrategia. Durante la inspección inicial, se
dio cuenta que Spectrum empleaba calibres que indicaban únicamente si los bujes excedían las
dimensiones correctas del producto terminado y que no era sino hasta después de haber agregado otra
capa de metal en el electrodepósito, que aparecían otros problemas, por lo que Weunski ordenó un juego
de nuevos calibres, por valor de $7.000 dólares para medir el buje en crudo, y otro para medir el
galvanizado o cromado, y regaló un juego duplicado de calibres a sus proveedores. “Antes – asegura –
probablemente hubiéramos puesto el peso de la adquisición de los calibres en ellos; ahora, la actitud es
mucho más cooperadora”. Los resultados iniciales, agrega, fueron excelentes: “cuando todos los calibres
estuvieron en su sitio, podíamos estar hablando de duplicar su productividad”:
Además estaba la cuestión de Department Numbar Nine de Electromagnetic Division que produce, entre
otros bienes, pantallas protectoras. Estas pantallas: paneles artísticamente trabajados de vidrio oscuro y
curvo que se colocaban frente al monitor de una computadora, absorben seis o siete Watts de energía
radiada producida por algunas terminales y, por lo tanto, impiden que las personas puedan leer la
información de la pantalla a cierta distancia. Sin embargo, son increíblemente difíciles de manufacturar.
Compuestas de capas de vidrio, malla de alambre y materiales laminados, tienden a deslaminarse cuando
se exponen a extremos de temperatura. “En el peor de los casos, los rechazos estaban a un máximo de
15%, confiesa Cy Ley, gerente de unidad”.
Aunque Number Nine ya estaba contra el problema, la iniciativa de calidad de Spectrum lo presionó para
que diera algunos pasos radicales, como cambiar de proveedores. Por ejemplo, Homalite Inc. de
Wilmington, Delaware, había alguna vez surtido las partes para el laminado plástico, pero había perdido
el contrato por otro proveedor; entonces, cuando la calidad se convirtió en máxima preocupación,
Number Nine lo recuperó. “Básicamente, dice el gerente general de Homalite, Rod J. Field, lo perdimos
por precio, pero lo volvimos a ganar por calidad. Enviaron un equipo de cuatro o cinco personas para
revisar lo que hacíamos y ya estamos de vuelta en el negocio”.
Los supervisores de departamento de Number Nine también se han convertido en receptores activos de
sugerencias provenientes del personal de la línea. “nadie es realmente un experto, excepto la persona que
está allí fabricando la ventana – concede Ley – Una de sus sugerencias realmente incrementó nuestra
productividad aproximadamente el 50%”.
El efecto neto fue una tasa de rechazo de apenas 0,8% en la línea más reciente de producción de ventanas
“gracias a la mejora tan dramática – observa Venable – de hecho, fuimos capaces de reducir nuestro
precio en esta línea de productos”.
En general, hay pocas personas, procesos o productos que no hayan sido afectados de alguna manera por
la cruzada de calidad de Spectrum. Ahora existe un comité de selección de proveedores y el número de
éstos en activo fue recortado en 8%. La empresa también exige más de los clientes. Cuando llegó a la
conclusión que no eran alcanzables las especificaciones de un cliente para construir un filtro utilizado en
un bombardero B-1 se le dijo, y perdió el pedido; lo recuperó rápidamente cuando el competidor que
había obtenido el trabajo descubrió (y comprobó) que la unidad no podía fabricarse cmoo estaba
diseñada. Ni siquiera los directores externos de la empresa han escapado a este proceso de reeducación:
recientemente Venable le pidió a varios de ellos que asistieran al Quality Collage de Crosby.
Tom Venable, por su parte, está satisfecho con los resultados, a pesar de las dificultades “En nuestro
primer trimestre de operación del Quality Response Process – asegura Venable – hemos experimentado
una reducción de 75% en devoluciones de venta y tolerancias; si se hace el cálculo anualizado, estamos
ante ahorros de unos $767.000 dólares”. Más impresionante es el saldo del reparto de utilidades de
Spectrum. En la creencia de que los empleados deben tener un incentivo monetario tanto como
psicológico para involucrarse en el programa, Venable apartó aproximadamente la mitad de los ahorros
obtenidos para el plan de distribución de utilidades de la empresa. El año pasado, la gerencia había puesto
$150.000 dólares en el programa pero, como la calidad fue alta, este año presupuestó $525.000 dólares.
“Ahora – observó Venable – tenemos la sensación de que va a ser bastante más elevado, de mas de un
millón de dólares”.
Quality Begins at Home, Craig R. Waters (www.inc.com)

A partir del texto anterior, responder las siguientes preguntas:

1. ¿Qué factores llevaron a Spectrum a establecer un programa de administración de la calidad total?
2. Identifique y describa los elementos principales del programa TQM de Spectrum.

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3. ¿Qué papel desempeñó la capacitación y educación a empleados en el programa de TQM de Spectrum?

Juzgue la importancia de la capacitación y educación a los empleados en TQM.
4. ¿Qué factores deben estar presentes en una organización antes que un programa TQM como el que se
implantó en Spectrum pueda tener éxito?
5. Se ha dicho que la filosofía principal de TQM es “hacerlo bien desde la primera vez”. Explique la
forma en que esta filosofía está presente en el programa TQM de Spectrum.
6. ¿Cuáles son los principales beneficios que ha obtenido Spectrum de su programa de TQM?

Ejercicio Nº2: Motivación

2.1. Dé dos ejemplos de cada una de las 5 categorías de necesidades según Maslow

Esquema de categorías de necesidades humanas - TEORIA DE MASLOW

ESCALA DE
NECESIDADES 1. DE REALIZACION PERSONAL
DE DESARROLLO 2. DE AUTOESTIMA
PERSONAL
3. RECONOCIMIENTO SOCIAL

4. DE SEGURIDAD

5. FISIOLOGICAS

Una organización que desea mantenerse en evolución

permanente debe estar atenta a las necesidades del personal

2.2. Desarrollar brevemente, no más de 3 renglones c/u:

1. ¿Se puede obtener la motivación sin incentivo económico?
2. ¿Es compatible la calidad con la productividad?
3. ¿Es posible motivar con necesidades personales insatisfechas?
4. ¿Hoy, es posible manejar la empresa sin la participación del personal?
5. ¿Conviene involucrar al sindicato?
6. ¿La norma ISO 9004-2 permite certificar?
7. ¿Se puede medir la calidad de un servicio?
8. ¿Los parámetros del servicio los define el cliente?
9. ¿En el momento de la verdad se pueden corregir las fallas?
10. ¿Se debe corregir solamente a través de reclamos?

Ejercicio Nº 3: Taller de Mejora Continua

Desarrollar en el grupo, la resolución del problema “No tener al día los trabajos prácticos de la
materia”. Utilizar como soporte el ejemplo dado en el anexo del presente.

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Anexo: Taller de mejora continua en “Dolly”

Recordemos el diagrama de proceso:

1. Se detecta un problema:
El dueño observa la producción de muchas prendas defectuosas que se nota sobre todo en el control
posterior al teñido (38%).

2. Se designa un comité de mejora

El dueño designa a BP y MM como comité de mejora.

3. El Comité se reúne y Plantea el problema, y propone personal para solucionarlo

El comité de mejora elige el tema:
Bajar la cantidad de rechazos en el puesto posterior al teñido.
El comité de mejora propone a 5 personas:
Supervisor de turno, 2 Operarios calificados, Ingeniero de Procesos, Responsable de calidad.
El grupo se reúne y decide:
Reunirse una vez por semana. Usar toda la metodología de resolución de problemas – preparar
fuera de reunión los datos

4. Se forma un grupo de trabajo (COMITÉ + PERSONAS ELEGIDAS)

BP + MM + Supervisor de turno + 2 Operarios calificados + Ingeniero de Procesos + Responsable de
calidad

5. Se toma muestra de la realidad

Se toma una muestra de la realidad de manera de saber exactamente en qué lugar estamos parados y poder
analizar posibles causas y soluciones a las mismas. De todas las unidades que resultan defectuosas en el
puesto de control, se hace un diagrama de Paretto de cantidad vs defecto para poder atacar las causas que
representen el 80% de los defectos.

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Diagrama de Pareto por rubro de defecto (Nº de unidades investigadas: 500)

Se puede ver en el gráfico de Paretto que atacando los defectos “Teñido no uniforme”, “Tamaño
incorrecto” y “Manchas”, estoy solucionando el 80% de mi problema. Sobre ellas van a trabajar los
integrantes del comité de mejora.

6. Se establece un objetivo concreto:

Se debe reducir la cantidad de defectuosos del 38% al 10% en el transcurso de 2 meses.
Análisis:
Qué: Que existe menos material defectuoso
Dónde: En el puesto de control antes del teñido
Cuándo: En un período de 2 meses
Cuánto: Actualmente 38%
Objetivos: Bajar el material defectuoso en 2 meses al 10%

7. Se buscan las causas – Brainstorming – atacando a las causas se resolverá el problema

Fallas en el proceso de teñido
Personal poco entrenado
Malas condiciones de trabajo
Instructivos de operación poco claros
Personal recargado de trabajo
Falta de mantenimiento de las máquinas con las que se realiza el teñido
Mantenimiento inadecuado
Especificaciones incorrectas, erróneas o poco claras
Problemas en el control de las medidas
Personal sin experiencia
Personal mal pago
Personal disconforme con superiores
Entregas urgentes
Falta de atención a los problemas que indican los operadores
Falta de comunicación operador – superior
Falta de control en puestos anteriores
Hilado de mala calidad
Mala asignación de los espacios

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Prendas mal cosidas

Tintura de mala calidad
Falta de personal para el control de calidad
Poco entrenamiento
Falta de verificación de los entrenamientos
Poco personal

8. Se idean las soluciones y se plantea un plan de trabajo

Incluir controles más exigentes antes del teñido.
Controlar el tamaño de las prendas después del corte y después de la costura.
Capacitar a los operadores en el control y operación diaria.
Inspeccionar visualmente las prendas para descartar prendas manchadas.
Las reuniones de seguimiento se realizarán una vez por semana. Ahí se chequearán las acciones tomadas
y se realizará el seguimiento y chequeo de las mejoras.

9. Distribución de las tareas

Cronograma
Ítem Acciones Responsable S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 % avance
1 Instructivo Control de teñido Ing de Procesos / Resp Calidad 75%
2 Entrenamiento en Control de teñido Ing de Procesos / Supervisor 0%
3 Control de teñido Operario / Resp Calidad 0%
4 Instructivo Control de Tamaño Ing de Procesos / Resp Calidad 75%
5 Entrenamiento Control de Tamaño BP / Supervisor 0%
6 Control de Tamaño Operario / Resp Calidad 0%
7 Instructivo Inspección de Prendas Ing de Procesos / Resp Calidad 75%
8 Entrenamiento Inspección de Prendas MM / Supervisor 0%
9 Inspección de Prendas Operario / Resp Calidad 0%
10 Seguimiento por medio de informes MM / BP 0%

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