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Visión. “En Fundación Intervida creemos que es inadmisible que millones de seres
humanos queden marginados del desarrollo material e intelectual. Consideramos injusto
que, contando con conocimientos y tecnologías capaces de proveer recursos suficientes
para todos, existan tantas personas sin acceso a la alimentación, la salud y la
educación”.
En esta labor de ayudar al tercer mundo, Intervida está preocupada por garantizar a
sus colaboradores la calidad y transparencia de sus actividades. En definitiva, por
demostrar que los recursos captados son empleados verdadera y eficazmente en el
tercer mundo. Por ello, se ha convertido en la primera ONG europea que ha obtenido, a
través de BVQI, el Certificado de Calidad ISO 9001:2000 en “captación de recursos y
control de su aplicación”.
Sin embargo, desde otras ONG se considera que aunque los modelos existentes como
el EFQM y la ISO pueden ser útiles para el mundo de las ONG, su complejidad, coste
económico y alto número de requisitos de implantación hacen imprescindible la
existencia de un modelo propio y adaptado. En esta dirección se están desarrollando
algunos proyectos. Uno de ellos es el sistema ONGconcalidad impulsada por, FEAPS,
Secretariado General Gitano, Cruz Roja, Fundación Vínculos, y Federación de Mujeres
Progresistas. Cabe también destacar el trabajo que está realizando la Fundación Luis
Vives por encargo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, consistente en analizar
modelos internacionales de gestión de calidad en servicios sociales, especialmente el
modelo EFQM y observar sus cualidades para ser aplicadas en el contexto de las ONG.
Preguntas:
Telefónica de España entiende que cualquiera de ellas debe ser atendida con
agilidad y utilizada como fuente de información sobre el cliente que permita
mejorar el servicio que se le está prestando. Por eso ha desarrollado a través
de Telefónica Investigación y Desarrollo un sistema de gestión de
reclamaciones y averías cuyo funcionamiento se describe de forma resumida a
continuación.
Preguntas:
1. ¿Qué tipo de formación previa deben recibir las personas que trabajen
en el CAC como teleoperadores?
2. ¿Cómo implantaría un sistema de gestión de reclamaciones en un
hipermercado?
CASO 3: VEGA SICILIA, EL PRECIO DEL PRESTIGIO
Los vinos de la bodega Vega Sicilia son conocidos por su alto nivel de calidad, que se
refleja en los precios de sus botellas: entre 150 y 180 euros. Para alcanzar este
prestigio, todos los detalles se cuidan, desde la uva seleccionada hasta la calidad de los
tapones de corcho que se utilizan para el cerramiento de sus botellas. Los tapones
comprados al proveedor son sometidos a un doble sistema de control mecánico y
químico. En primer lugar, las muestras enviadas por el fabricante son remitidas al
prestigioso laboratorio galo Excel. Si cumplen los requisitos exigidos, se da la orden al
proveedor para que mande el pedido completo. A su recepción, se extraen muestras
aleatorias de los diferentes lotes, que son remitidas de nuevo a Francia para su estudio.
Si el pedido está conforme a las reglas de calidad de la bodega, se procede al
embotellado de sus vinos utilizando estos corchos.
Pero, como es natural, la materia prima es el elemento clave para elaborar un vino de
calidad. Por eso en Vega Sicilia se ha optado por el autoabastecimiento, de forma que
toda la producción procede de uvas obtenidas en fincas propias. Así se garantiza el
control de la plantación y el cuidado de las cepas y se asegura que todo el vino se
elabora con uva procedente del mismo terreno y del mismo clima.
En Vega Sicilia se es muy consciente del precio que hay que pagar por mantener el
prestigio alcanzado. Cada vez que se arranca una parcela de viñedos viejos se deja 5
años en barbecho y, una vez plantada la viña, la uva no se usará hasta que transcurran
10 años, que es la edad a la que se considera madura la cepa. Tras estos 10 años y
antes de comercializar el vino, se realiza un período de pruebas que puede llegar a
dura hasta otros 5 años.
Preguntas:
Dentro del primer capítulo cabe destacar el esfuerzo realizado por el conjunto de la
organización para adecuar todas las certificaciones existentes, gestionadas según la
Norma ISO 9002:94, a la nueva Norma ISO 9001:2000. Este proceso concluyó con
éxito.
También hay que poner de relieve la obtención, por parte de las Unidades de Negocio
de Alta Velocidad, Mantenimiento de Infraestructura y Circulación, de las certificaciones
integradas de gestión de calidad y gestión medioambiental, primeras que se conceden
en España.
Renfe está presente en los lugares donde se investiga y desarrollan nuevos proyectos
de normalización y calidad. Se ha participado activamente en el Comité de
Normalización AEN/CNT 66, Gestión de Calidad y Evaluación de la Conformidad de
AENOR, que ha desarrollado la nueva norma UNE 66174, Guía para la Evaluación del
Sistema de Gestión de Calidad según la Norma ISO 9004, Planes de Mejora. Esta
Norma ha sido validada en la estación de Vialia-Abando y en la UN de Circulación.
En relación con la aplicación del Modelo de excelencia EFQM hay que destacar las
siguientes actuaciones:
- Implantación total de doce planes de acción, en UUNN y Direcciones, resultantes del
plan general elaborado en función de evaluaciones anteriores.
En 2003 se han celebrado las dos ediciones de los III Encuentros de Participación en la
Mejora de la Gestión, en Tarragona y Málaga. La Jornada de intercambio de
experiencias Renfe-Transportes Metropolitanos de Barcelona, TMB, celebrada en la
sede de esta última Compañía ha sido una iniciativa que ha permitido acercar a ambas
empresas y debatir problemas comunes de manera enriquecedora.
Preguntas:
1. ¿Qué medidas destacan en la política de calidad de RENFE?
2. ¿Qué principios del modelo TQM se manifiestas más claramente?
CASO 5: EL PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL DEL
GRUPO CAMPOFRÍO
Tras la adquisición del grupo Navidul, el grupo Campofrío es propietario de marcas tan
conocidas como Revilla, Navidul, Campofrío y Oscar Mayer, líderes en el mercado
nacional de productos cárnicos. A nivel nacional el grupo posee fábricas localizadas en
Burgos (J. Burgaleses y La Bureba), Salamanca (Candelario), Soria (Ólvega), Valencia
(Torrente y Sollana), Toledo (Torrijos y Olías) y Madrid (Villaverde).
Para producir papel con una elevada rentabilidad, se debe poner gran
cuidado en el control global del proceso, desde la caja de entrada
hasta la preparación del material para la entrega al cliente. Una
herramienta de gran utilidad en el logro de este objetivo son los
denominados Sistemas de Visión por Ordenador (SVO) en sus
múltiples posibilidades de aplicación.
Cuestiones:
Asimismo, aún cuando existe, en coherencia con la estructura funcional, una asignación
de responsabilidades en los tres sistemas, se efectúa una unificación de
responsabilidades mediante la figura de un coordinador que asegura la alineación y la
coherencia de estos sistemas con el propósito general de la planta y los objetivos
globales. Esta circunstancia, junto a lo anterior, le confiere a la planta de ENCE un nivel
de Integración Total.
Para esto último, la educación y la formación han jugado papeles esenciales para
alcanzar el actual estado de los tres sistemas.
Fuente: Jornada Técnica sobre “Integración de Sistemas de Gestión” de 28 de noviembre del 2002.
Instituto Andaluz de Tecnología.
Cuestiones:
Los planes de mejora de la calidad impulsados desde el Consejo Regulador, del que
forma parte Manuel García, han tenido unos efectos muy claros en el aceite que ahora
se elabora. “Las medidas estrictas de control nos permiten ofrecer un producto de alta
calidad, con plenas garantías y del que se conoce perfectamente su origen”.
El aceite de oliva ha sido uno de los signos distintivos de la Sierra Mágina, pero en la
actualidad esa identificación se ha intensificado todavía más. De hecho, algunas de las
últimas iniciativas en el Parque Natural tienen como base el aceite de oliva y la cultura
generada en torno al cultivo de los olivos, la elaboración del aceite y su utilización
tradicional. Así, la denominada “ruta del aceite” pretende establecer en torno a ese
producto tan característico un recorrido por los pueblos y los paisajes del Parque
Natural, mostrando particularmente la cultura y la gastronomía vinculadas al aceite de
oliva.
Fuente: “Alimentos con Denominaciones de Origen y de Calidad, comercio mundial y modelos agrarios”.
La tierra, nº 87, 2003.
Cuestiones:
En un principio existía desconfianza en relación a este tipo de marcas dado que sus
bajos precios se asociaban a una mala calidad del producto comercializado bajo dicha
marca. Además el consumidor desconocía el logotipo del envase, a diferencia del de
otras marcas más conocidas. Actualmente, los datos referidos al consumo, demuestran
que esta mentalidad ha cambiado, ya que al demostrarse que la calidad es la misma el
consumidor se ha ido adaptando a esta nueva visión de compra.
Según los últimos estudios las marcas blancas en España atesoran una cuota de
mercado del 22 por ciento, porcentaje que en los próximos tres años se duplicará hasta
representar el 45 por ciento de las ventas de productos en cada centro de distribución.
Cuestiones:
1. ¿Cuál crees que es la ventaja que obtienen los fabricantes al servir productos
a los distribuidores para sus marcas blancas.
2. Acércate a una cadena de supermercados o hipermercados y trata de
identificar el fabricante de alguno de los productos comercializados con marca
blanca.
CASO 10: MÁS ALLÁ DE LA CALIDAD: PASIÓN POR
LAS PERSONAS
“BBVA va a seguir sorprendiendo en los próximos años. Vamos a hacer cosas inéditas.
Tendremos que trabajar duro, seguir buscando ideas nuevas para anticiparnos al
mercado y sorprender a nuestros clientes. Reinventar el negocio.” (Francisco González,
Febrero de 2005).
La Innovación entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva cultura,
como un nuevo modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de nuestro negocio y
además nuestra mayor fuente de inspiración a la hora de detectar nuevas fuentes de
crecimiento estable y sostenible.
Como hemos podido apreciar en los últimos 10 años, la Calidad total o Business
Excellence ha conseguido ser hasta ahora la pieza angular catalizadora de los cambios
de las grandes corporaciones en el mundo. Estos cambios han requerido una forma
abierta de pensar y afrontar el futuro de los negocios. La convivencia de Innovación y
Calidad Total está siendo (y será) fácil porque:
Así lo hemos entendido en BBVA de forma que Calidad Corporativa ha incluido una
unidad más, “Esquemas de innovación” dentro del Área de innovación de Negocio.
Esquemas de innovación tiene como misión proveer al Grupo de herramientas y
metodologías de gestión de la innovación. La mezcla de capacidades y talento junto con
rigor metodológico creemos que puede ser una buena fórmula para permitir que aflore
lo mejor de todos nosotros.
A fin de cuentas, estamos hablando de una ACTITUD común que une los dos
conceptos, de mejora e innovación, que además puede posibilitar el encontrar
herramientas de desarrollo de gran complementariedad.
Como enuncia Cornella, el truco no está en saber escuchar a nuestros clientes, sino en
saber “leerlos” con objeto de entender mejor lo que pueda encajar con ellos.
Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parámetros fundamentales que
conforman el concepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado nuevas
metodologías y herramientas capaces de generar valor a cada una de las áreas del
Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de calidad en los diversos negocios.
Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovación y Calidad son PERSONAS. A lo
que nosotros hemos añadido “la Innovación somos nosotros”
Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible extenderlo
en una organización del tamaño de BBVA con más de 90.000 empleados y presencia en
37 países. Así, como gran proyecto de arranque de la mejora y la innovación, se lanzó
de forma casi simultánea en todos los países un gran proyecto corporativo: Pasión por
las Personas.
La unidad de Innovación de Negocio del área del consejero Delegado, lanzó como
proyecto corporativo prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes ópticas:
PASIÓN por:
En definitiva la pasión se resume en “pasión por las personas” La magnitud del objetivo
ha requerido trabajar con varias orientaciones simultáneas. Se ha creado e implantado
en las diferentes áreas del Grupo una nueva metodología y además se han revisado las
mediciones existentes para que fuesen homogéneas.
Así pues, BBVA ha dirigido sus acciones al Cliente Externo (desarrollando proyectos que
exceden las expectativas del Cliente y que atraen el interés de los potenciales,
aportando éstos valor añadido innovando) y a la Gestión de las Personas (desarrollando
acciones que generan ilusión para que las personas del Grupo puedan realizar cosas
extraordinarias).
Los planes de calidad, se incluyen en el proyecto Pasión por las Personas junto con una
larga lista de acciones de alto impacto. Cada unidad y cada país calibra la intensidad de
la acciones en función de su necesidad de mejora/innovación y de la urgencia de las
mismas. Sin duda primero llega la mejora y cuando la estabilidad impera, aterriza la
innovación.
Fuente: Vila, Xavier. Director de Esquemas de Innovación y Calidad Corporativa del Grupo BBVA. Boletín
FUNDIBEQ, nº 21.
Cuestiones:
1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por
el BBVA.
CASO 11: EL CLUB DE LA CALIDAD DEL GRUPO UNIÓN FENOSA
Por lo tanto, el Club de la Calidad está compuesto por los candidatos que optan cada año al
Premio “C”, y que se van sumando a los que obtuvieron este reconocimiento en años
anteriores.
Y además, un matiz importante: el Premio “C” está abierto, tanto a personas individuales
como a equipos de trabajo. Así, por ejemplo, están representados equipos como el Grupo de
Empresa de Ciudad Real o el equipo de Mantenimiento de Protecciones Zona Centro.
Según se indicaba anteriormente, los candidatos al Premio “C” son excelentes, tanto en lo
profesional como en lo personal, y reconocidos por estas cualidades entre sus compañeros,
que son quienes les proponen. Por otra parte, el proceso que culmina con su elección como
candidatos es muy riguroso. Se elaboró, y se revisa anualmente, un detallado procedimiento
para conseguir que los seleccionados sean un referente en el cumplimiento de los valores
que impulsa el Club de la Calidad.
Cada año se elabora un tríptico que incluye una carta del Presidente del Club de la Calidad,
donde se recuerda los objetivos del Premio “C”, las bases del Premio, los galardones a
recibir por los premiados y también una nota donde se expresa el perfil ideal de un
candidato, así como un formato para presentar la propuesta. La propuesta debe ser conjunta,
es decir, al menos tres empleados del Grupo Unión Fenosa presentan a la persona o al
equipo que se desease proponer.
La entrevista se efectúa con un guión estructurado que responde a los distintos valores que
el Club de la Calidad impulsa. Finalmente, cada grupo de análisis cubre un formato en el
que se recoge, para cada uno de estos valores, las evidencias encontradas de su grado de
cumplimiento por parte de la persona o equipo propuesto.
Una vez terminada la Asamblea, no acabó el trabajo: hubo que preparar la entrega del
Premio “C”. Como tarea inicial organizar la elaboración de los resúmenes que se
presentaron posteriormente a los miembros de la Alta Dirección, con todos los datos
relevantes, recogidos de las entrevistas y de otras fuentes, para cada uno de los candidatos.
Esta información se complementó con datos adicionales de sus curricula, expediente
personal, estudios, aficiones, etc.
Club de la Calidad
El Club de la Calidad se instituyó en 1993, siendo sus primeros miembros los candidatos al
Premio “C” desde la edición de 1990 hasta ese momento. La primera misión que se asignó
al Club fue precisamente desarrollar el proceso de selección –anteriormente lo realizaba la
Dirección-, e impulsar de forma colectiva unos valores hasta entonces promocionados a
nivel individual.
Se definió entonces una estructura mínima, con un Presidente y un Secretario, que ha ido
evolucionando para recoger la constitución de Grupos de Trabajo y la figura de
Coordinadores por áreas geográficas.
Es de destacar que los miembros del Club continúan todos desarrollando normalmente su
trabajo y que se espera de ellos los mejores resultados – no en vano han sido distinguidos
como excelentes profesionales -, por lo que la participación en las actividades del Club
supone un esfuerzo adicional. A pesar de ello se han ido poniendo en marcha acciones, con
mayor facilidad a medida que han transcurrido años y el número de miembros aumentaba.
Objetivos
Para avanzar hacia la consecución de estos objetivos hace falta un trabajo eficaz, tanto
desde el nivel grupal como el individual. Con este fin, los miembros del Club de la Calidad
participan en un proyecto formativo específico que les capacita para actuar conforme a los
fines previstos.
Fuente: Ricardo Castella, Director Corporativo de Calidad de UNIÓN FENOSA. Boletín Electrónico FUNDIBEQ, nº 18.
Cuestiones:
1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por
Unión Fenosa.
2. Busca otros ejemplos similares de reconocimientos a la calidad utilizados por
empresas españolas.
CASO 12: LAS PASTILLAS DE JABÓN
Por favor, no vuelva a dejar más de esos jaboncillos en mi cuarto de baño. Tengo mi propia
pastilla de jabón de tamaño normal y no utilizo esos jaboncillos. Por favor llévese los 6
jaboncillos que están junto al grifo del lavabo y los otros tres en la jabonera de la ducha,
solo sirven para molestar.
Muy Agradecido.
Antonio Rodríguez
Estimado cliente:
Espero que sea mi señora de la limpieza habitual, parece ser que Kathy no le comunicó mi
nota referente a los jaboncillos. Cuando regresé a mi habitación me encontré que había
usted añadido 3 jaboncillos al estante de debajo del botiquín. Voy a estar 20 días en el hotel
y no necesito para nada esos 6 jaboncillos del estante, me molestan cuando me afeito o me
lavo los dientes. Por favor lléveselos de ahí.
Antonio Rodríguez.
El Gerente, Sr. Kensedder, me ha informado esta mañana de que usted llamó la pasada
noche y dijo que no estaba satisfecho con la atención del servicio de limpieza de
habitaciones. Le hemos asignado una nueva doncella y espero que acepte nuestras disculpas
por cualquier molestia.
Si desea presentar cualquier otra queja me gustaría poder atenderle personalmente. Llame a
la extensión 1108 de 8:00 a 17:00 y le atenderé muy gustosamente.
Gracias.
Me es imposible ponerme en contacto con usted por teléfono porque tengo que abandonar
el hotel cada mañana a las 7:30 por cuestiones de negocios y no regreso hasta las 19:00
horas, más o menos. Por ese motivo llamé al Sr. Kensedder ayer noche. Usted ya había
terminado su jornada laboral. Tan solo solicité del Sr. Kensedder si podía hacer algo con mi
problema de jaboncillos. La nueva doncella que han asignado a mi habitación ha debido de
pensar que acabo de llegar al hotel, y por ello ha dejado 3 jaboncillos en el botiquín de mi
habitación y los otros 3 que diariamente reparten por cada habitación. En 5 días llevo
amontonados 24 jaboncillos. ¿Porqué me hacen esto?.
Mi pastilla de jabón - tamaño normal - ha desaparecido, se han llevado todas las pastillas de
jabón de mi habitación, incluyendo la mía. Ayer noche llegué tarde y tuve que llamar al
botones que regresó con 4 botecitos de champú y un bote grande de gel de baño.
Antonio Rodríguez
Usted se quejó de demasiado jabón en su habitación y por ello mandé que lo retirasen todo.
Entonces usted se quejó al Sr. Kensedder de que todo su jabón había desaparecido, y
personalmente me ocupé de restituirle los 24 jaboncillos que habían sido retirados y los 3
que le corresponden diariamente. No se nada de un jabón tamaño normal, en este hotel no
se usa ese tipo de jabón porque resultaría demasiado derroche, aparte de ser antihigiénico
que los clientes compartan pastilla. A cambio le dejé 3 botecitos de gel de ducha que he
dejado en su botiquín. Al parecer, Kathy la doncella, no sabía que había llevado
personalmente los 27 jaboncillos y ella también le llevó a la habitación otros 24 jaboncillos
y los 3 que le corresponden diariamente. Espero que no tenga más motivo de ulterior queja.
Le remito esta breve nota para ponerle al día de mi actual inventario jabonero. Al día de
hoy tengo en mi poder:
Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi habitación que procure quitar el polvo a los
montoncitos de jabón y que los deje bien ordenados. Dígale también que si los apila en
montones de más de 4 tienen cierta tendencia a caerse. ¿Podría sugerir que los futuros
aprovisionamientos de jabón se almacenaran en el marco de la ventana? A mi humilde
parecer es un sitio ideal y todavía sin usar.
Una cosa más, he comprado otra pastilla de jabón de tamaño normal que deposito a diario
en la caja fuerte del hotel.
Cuestiones: