RELACIONES CONCEPTUALES.
IDEAS
MÓDULO 3
Estas aquí
Unidad 3. Empuje:
focalización y crecimiento
sostenible del negocio.
3.1 Desafíos y problemas
durante el crecimiento del
emprendimiento.
3.2 Alcanzar la eficiencia y
gestionar el crecimiento.
3.2.1 Sostenimiento de
resultados
económicos.
3.2.2 Liderazgo y
delegación de tareas.
3.2.3 Condiciones para el
trabajo en equipo.
CATEGORÍAS CONCEPTUALES
3.1
Eventos típicos de los primeros años de los
emprendimientos.
Abordaje del “empuje” de los primeros años:
energías canalizadas hacia afuera de la
organización.
Desafíos típicos durante los primeros años de
empuje relacionados a: core competence, nuevas
unidades de negocio, comunicación interna,
management, nuevos líderes, reorganización
interna.
Problemas típicos durante los primeros años de
empuje relacionados a: core competence,
capacidad estructural, ventas, comunicación
interna, delegación de tareas, motivación, trampa
de origen, mando a distancia.
3.2
Eficiencia y no sólo eficacia, para lograr el
crecimiento.
ENLAZADAS
Ejemplos:
- Un emprendimiento que inicia sus
primeros años no sólo se encuentra en
fragilidad por depender de unos pocos
clientes, sino también porque su
capacidad de respuesta se ve limitada
por su estructura que aún no ha
crecido lo suficiente. A esto también se
le puede sumar, o no, la ineficiencia
ante desorganización y problemas de
comunicación.
- De los eventos típicos de la etapa de
primeros años de un emprendimiento,
el empuje implica canalizar energías
específicamente para: crecer
económicamente a partir del mercado,
y administrar el negocio más
eficientemente.
- Reconocer desafíos y problemas que
afectan sustentabilidad financiera por
un lado, y aquellos que afectan
eficiencia operativa por el otro. Así
entonces, de todos los desafíos y
problemas que se listan en la
1
3.2.4 Reorganización y Diferencia entre estrategias para lograr el
estandarización del crecimiento económico y aquellas vinculadas a la
trabajo. eficiencia: liderazgo, gestión de equipos, gestión
de operaciones, aprendizaje organizacional.
3.2.5 Desarrollo del
management.
3.2.1
Definición de “resultado económico positivo”
necesario para llegar a los primeros años de
empuje de un emprendimiento.
Expandirse con una unidad de negocios a la vez.
- Aplicación de estrategias de share of
Comprometerse con las ventas que
efectivamente se pueden cumplir: evitar demoras
e incumplimientos por falta de capacidad.
Definición, estimación y estrategias de aumento
del share of wallet o participación en el gasto del
cliente.
Identificación del tipo de crecimiento requerido,
según proyección de ventas y utilidades
esperadas:
 Crecimiento intensivo.
 Crecimiento integrado.
 Crecimiento diversificado.
 Crecimiento vía reducción o desinversión
en negocios antiguos.
Diferentes estrategias según tipo de crecimiento
requerido:
 Para crecimiento intensivo
(manteniéndose dentro del core
bibliografía, es importante comprender
cómo algunos de ellos influye
directamente en el aspecto económico
y otros en la parte operativa. Por
ejemplo, desarrollar correctamente el
management es un desafío vinculado
directamente con la eficiencia,
mientras que aumentar gradualmente
las unidades de negocios afecta
directamente al crecimiento
económico. En esta misma lógica se
deben pensar los problemas típicos.
wallet o participación en el gasto del
cliente: primero, es importante conocer
cuál es la proporción de los gastos de
nuestro cliente que se destinan a
nuestros productos o servicios
(comparado a la competencia), y luego
definir las mejores opciones que
contemos para que dicha proporción
aumente en nuestro favor (y así
aumentar nuestros ingresos por
cliente). Algunas opciones con que un
emprendedor cuenta para incrementar
los ingresos van desde: aumentar la
cantidad de unidades vendidas (con
promociones, por ejemplo), aumentar
el margen de ganancias (cobrando
servicios Premium, subiendo los
precios o reduciendo descuentos, por
ejemplo), o generar un flujo adicional
de ingresos (vender productos o
servicios complementarios a los
2
 competence): tres alternativas de la Matriz
de Ansoff o Matriz producto-mercado:
penetración de mercado (producto
existente en mercado actual), desarrollo
- La matriz de Ansoff esta está pensada
de mercados (producto existente en
nuevos mercados), desarrollo de
productos o servicios (nuevo producto en
mercado actual).
 Para crecimiento integrado (dentro del
core competence):
o Integración vertical (hacia atrás o
hacia adelante).
o Integración horizontal.
 Para crecimiento diversificado (extender el
negocio por fuera del core competence):
cuarta alternativa de la Matriz de Ansoff o
Matriz producto-mercado: diversificación
(nuevos productos en mercados nuevos).
 Reducción o desinversión en negocios
antiguos: para reforzar crecimientos.
Aumento de inversores vs. reducción de la
participación en la propiedad del emprendimiento:
reforzar tema con bibliografía básica Aprender a
emprender, Arrieta (2013).
3.2.2
Liderazgo facilitador, con delegación eficiente,
como primer elemento para obtener eficiencia
operacional.
Delegación eficiente sobre la base de:
iniciales o totalmente nuevos, y
ofreciendo servicios de pre y posventa,
por ejemplo).
para que el emprendedor pueda
comprender el tipo de estrategia que
debería implementar para alcanzar el
crecimiento económico proyectado. En
primer lugar, si posee un producto o
servicio que funciona muy bien en su
mercado actual, entonces en este caso
le conviene aplicar estrategias de
"penetración de mercado" que le
permitan aumentar las ventas,
mejorando el share of wallet de sus
clientes actuales, por ejemplo.
También, si dicho producto o servicio
funcionó muy bien en el mercado
actual, puede luego pensar en
venderlo en otros mercados
(exportando o instalándose en otras
localidades, por ejemplo), lo cual se da
a través de estrategias de "desarrollo
de mercados" (implica que deberá
conocer en profundidad ese mercado y
luego adaptar el producto o servicio a
la cultura y demanda local para lograr
las ventas esperadas). Por otro lado, el
emprendedor también puede seguir
explotando su mercado actual con un
nuevo producto o servicio, a través de
estrategias de "desarrollo de productos
o servicios". Esto ocurre cuando el
emprendedor conoce tanto su mercado
3
  Planificación estratégica de roles y
responsabilidades.
 Comunicación efectiva.
 Enseñanza y supervisión.
Errores típicos al delegar e impacto negativo en
la eficiencia: mando a distancia, parálisis por falta
de competencia, trampa de origen.
Crisis en el emprendimiento como mayor
aprendizaje en la etapa y que impulsa la
delegación eficiente. Para anticiparse a la crisis:
 Tomar conciencia de la realidad subjetiva
(definición y modo de alcanzarla).
 Tomar conciencia de la realidad objetiva
(definición y modo de alcanzarla).
3.2.3
Dar paso al trabajo colaborativo o en equipo
como segunda estrategia para alcanzar la
eficiencia operacional, mediante:
 Generación de las condiciones básicas
para la existencia y desarrollo de equipos:
o Voluntariedad.
o Unidad (duración y estabilidad de
la unidad según se logre por medio
del liderazgo, objetivos a corto
plazo o programa rector).
o Desarrollo personal continuo.
 Fomento y desarrollo de súper equipos:
de origen, que fácilmente detecta
nuevas demandas (adicionales o
diferentes a sus productos actuales);
ello implica que el emprendedor
deberá realizar los mismos procesos
de prueba y validación del nuevo
producto para verificar que pueda ser
colocado en su mercado, aunque corre
con ventaja porque conoce muy bien el
mercado. Finalmente, cuando el
emprendedor detecta que está en
condiciones de explotar una
oportunidad con un producto o servicio
nuevo, en un mercado nuevo,
entonces debe aplicar estrategias de
"diversificación", lo cual implica ampliar
su cartera de productos o servicios
actuales y a la vez probar que puede
conquistar un mercado totalmente
diferente. Esto se da cuando el
producto o servicio nuevo no tiene
nada que ver con el core competence
original con que inició el
emprendimiento, por ejemplo cuando
se inicia vendiendo en el rubro calzado
y se diversifica con otros productos de
indumentaria. De por sí, esta última
estrategia es más riesgosa porque no
se conoce el mercado ni tampoco se
sabe si el producto o servicio
funcionará.
- Reconocer la importancia de priorizar
actividades importantes pero NO
urgentes que propone Covey con su
4
 o Conformación: perfiles
emprendedores, perfiles
homogéneos vs perfiles
heterogéneos (según situación)
o Conducción: enfoque en
desempeño grupal y
responsabilización por los actos
(diferentes alternativas para
lograrlo).
o Relaciones personales generadas:
según el tipo de liderazgo
impartido.
3.2.4
Aspectos importantes en la reorganización y
estandarización del trabajo como tercera vía para
alcanzar la eficiencia operacional:
 Gestión eficiente del tiempo, mediante:
o Priorización adecuada de
actividades: desarrollo del tercer
hábito de de la gente altamente
efectiva (Covey, 2014) y enfoque
en actividades importantes pero no
urgentes (Matriz de importante-no
importante, urgente-no urgente, de
Covey, 2014).
o Distribución correcta del tiempo
empleado entre: tareas centrales
de puestos, tareas relacionadas y
tareas de innovación (esquema
70:20:10 de Google).
Matriz de gestión del tiempo (segundo
cuadrante) para ser más eficientes en
el emprendimiento. Por ejemplo,
planificando las tareas y dedicándonos
a ellas con el debido tiempo nos daría
margen para avanzar en lo importante
sin vernos saturados por cosas
urgentes, de último momento, que nos
estresan y perjudican el clima laboral.
Ello implica que se debe evitar: el
“dejar todo para último momento”
(actividades importantes y urgentes -
primer cuadrante); el saturarse
contestando llamadas, mails y pedidos
que otros necesitan a último momento
y que nos desenfocan de nuestras
tareas (actividades no importantes y
urgentes - tercer cuadrante); y/o el
dedicarse a cosas que no aportan
nada a nuestra tarea y que sólo las
usamos para escapar de las urgencias
que nos agobian, entrando a redes
sociales o jugando en la PC,
realizando llamadas personales, etc.
(actividades no importantes y no
urgentes - cuarto cuadrante).
- Tener en cuenta las diferencias
puntuales entre cada sistema de
control propuesto por Simons (1995) y
cuándo debe aplicarse cada uno de
ellos según el tipo de negocio y el
estado de crecimiento en que se
encuentra el emprendimiento. Así, por
ejemplo, el sistema de control
5
  Reorganización de tareas y flujos
eficientes de comunicación interna
(soluciones).
 Estandarización de los aprendizajes
alcanzados (implicancias).
 Decisiones de reubicación o
desvinculación de colaboradores.
interactivo está pensado más que nada
en compañías que ya se encuentran
ampliamente expandidas y con una
alta complejidad, donde es necesario
evaluar la salud organizacional en
función de un mando de cuadro
integral.

3.2.5

3 aspectos centrales de desarrollo del

manangement, como cuarta vía para alcanzar la
eficiencia operacional:
 Aumentar capacidad de respuesta:
infraestructura; combinar solidez y
velocidad durante el crecimiento.

 Reestructurar cuando sea necesario:

adecuación de roles y responsabilidades a
medida que se expande el negocio.

 Aplicar sistemas adecuados de control de

gestión: importancia e implementación
pertinente de mecanismos de Simons,
1995:
o Burocracia mecánica.
o Por diagnóstico.
o Por sistema de creencias.
o De límites.
o Interactivo.
ORDENADOR CONCEPTUAL

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MATERIA: DESARROLLO EMPRENDEDOR - MÓDULO 3