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La gestión basada en el control da paso a la gestión basada en el coaching

Nota de Tendencias 21 - 6/7/2008 - Autor: Raúl Morales
Un profesor de la BI Norwegian School of Management da las claves para ser un “coaching manager”. Morten Emil Berg,
que es profesor de la BI Norwegian School of Management, sostiene que el directivo que basaba su gestión en el control está
dando paso al que la basa en el coaching. De esta manera, las empresas (y sus directivos) ya no están ahí para ganar dinero,
sino también para que sus trabajadores se realicen. El punto de partida, según Berg, es que cada trabajador se conozca a él
mismo y sepa qué camino seguir. Sin esto, será imposible conseguir que cada cual se responsabilice y se autogestione. El
nuevo directivo tiene que tener la visión y hacer lo posible para que esto sea así. La teoría de Berg se fundamente en ideas
inspiradas en pensadores como Sócrates o Aristóteles. Por Raúl Morales.
La gestión basada en el control da paso a la gestión basada en el coaching
Según el profesor de la BI Norwegian School of Management, Morten Emil Berg, el “nuevo” directivo se distingue por actuar
como un coach (entrenador). Este profesor mantiene que la idea del directivo que incluye el coaching en su política de gestión
no es que sea mágica, pero sí sistematiza el sentido común. El nuevo directivo apoya y reta a sus colegas para que sean capaces
de gestionarse por sí mismos. El nuevo directivo (al que llama “coaching manager”) debe encontrar su propio camino y confiar
en él mismo, aunque también debe estar abierto a paradojas, objeciones y dilemas. Este es el concepto que quiere manejar este
profesor, que refleja, según él, ideas inspiradas en pensadores como Sócrates, Aristóteles, Rousseau o Kierkegaard.
Según informa la BI Norwegian School of Management en un comunicado, partiendo de ahí, ha desarrollado una serie de
herramientas prácticas para llegar a ser un “coaching manager”. En primer lugar recomienda que el directivo reúna al grupo de
personas que están bajo su responsabilidad en talleres de trabajo de dos días. Los participantes trabajan en pequeños proyectos
en grupos de 6 a 9 personas. El objetivo, dice Berg, es crear redes y generar espíritu de equipo. La mayor parte del tiempo de
este “ejercicio” se usa para que los participantes puedan jugar un papel basado en objetivos y oportunidades reales.
El directivo trabaja en grupo de tres durante el tiempo que sus subordinados están jugando un papel concreto. Así, uno
desempeñaría el papel de “problema a resolver”, el segundo es el “coach”, encargado de hacer preguntas y de sugerir una
determinada acción. El tercero en discordia en este ejercicio desempeñaría el papel de “abogado del diablo”. De esta manera,
los participantes aprenden unos de otros, resuelven problemas concretos y crean cultura de empresa. Es necesario poner en
común los resultados alcanzados por cada unidad de negocio, así como las visiones de futuro y qué aspectos deberían
mejorarse. Además, los participantes deben ser animados a encontrar su propio camino, en definitiva a ser ellos mismo. Deben
tener el control de sus propias vidas.
Confianza
El “coaching manager” emana la creencia y la confianza en la habilidad de conseguir cualquier objetivo si la gente se ayuda
entre sí. Esto genera optimismo y entusiasmo, dice Berg. En este sentido, es importante trabajar en habilidades concretas y, lo
que es más importante todavía, en el núcleo de valores que gobiernan las acciones de cada individuo. Los valores centrales
incluirían: altruismo egoísta, creer en el futuro, autodisciplina e inteligencia emocional. Los individuos son animados a estar al
tanto de sus valores y a ver cómo éstos afectan a su modo de pensar y actuar.
Según Berg, no basta con tener grandes ambiciones para crear valor en la organización. Los empleados deben sentir su lugar de
trabajo como un lugar donde se pueden desarrollar y aprender a vivir una vida plena. Además, tienen que experimentar el éxito
y la recompensa en el propio trabajo. La recompensa puede ser una buena experiencia de equipo o tener tiempo suficiente para
su desarrollo. Los directivos no deben tratar de controlar lo incontrolable, sostiene Berg. En última instancia, es cada individuo
quien decide y piensa cómo actuar. Y ese es el camino: los empleados tienen que ser dirigidos para gestionarse solos. Digamos
que deben tener competencias sobre su propia gestión.
La autoestima juega un papel importante. Los trabajadores muchas veces arruinan sus posibilidades con pensamientos y
comentarios negativos sobre ellos mismos. A este respecto, para que alguien se gestione bien tiene que hacerse, en un
momento dado, la siguiente pregunta: “¿Me estoy diciendo la verdad o sólo me convenzo de que esa es la verdad?”. El
“coaching manager” juega aquí un papel clave, ya que los trabajadores necesitan ser ayudados por personas que les animen en
las cuestiones centrales. El objetivo es ser competente en lo que Berg llama “liderazgo cognitivo” o, en otras palabras, dirigir
pensamientos. El nuevo directivo proporciona al empleado experiencias positivas para que éste pueda creer en sus habilidades.
Uno más
Pero el directivo tiene que ser, de alguna manera, uno más. Debe participar en el papel que está desempeñando como uno más.
“Olvida” su posición y habla abiertamente de sus debilidades. En cualquier caso, es importante que se muestre confiado
respecto al valor del riesgo. No teme las respuestas, incluso si estas no son positivas.
Finalmente, Berg sostiene que el liderazgo trata de equilibrar recursos limitados e intereses diferentes con decisiones acertadas.
Esto quiere decir que, cuando se divide un pastel, todo el mundo debe sentir que le ha tocado el trozo más grande. Una de las
cosas que distingue un buen directivo de uno malo es su forma de relacionar incompatibilidades, dilemas y paradojas. Un
ejemplo: a veces hay que tomar decisiones impopulares y al mismo tiempo mantener buenas relaciones con los empleados. “El
liderazgo es situacional. Los directivos deben comprender cuando el coaching funciona y cuando no”, dice Berg.

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