1 Previo Gestion RP

APUNTES PREVIOS SOBRE LA GESTIÓN DE
SERVICIOS DE SALUD. ATENCIÓN PRIMARIA

DE SALUD.
AUTOR
-ANGEL-MIGUEL GONZÁLEZ SANZ

(Universidad Rey Juan Carlos. Facultad de Ciencias de la Salud)
COAUTORES
-ANTONIO CASTAÑO SEIQUER

(Universidad de Sevilla. Facultad de Odontología)
-BLANCA-AURORA GONZÁLEZ NIETO
-ESTHER GONZÁLEZ NIETO
Madrid 2.010
Registro de la Propiedad Intelectual
número M-005602/2010
Madrid, Junio 2010

PROLOGO
Los cambios de la Sociedad del Siglo XXI provocan un nuevo modelo

de gestión en la sanidad. Un modelo dinámico que debe adaptarse
constantemente a los rápidos movimientos de la sociedad y que es cada
vez más un modelo empresarial, eso si con clara diferenciación hacia los
valores humanos y la satisfacción del ciudadano como ejes del sistema.
Los profesionales también en cambio continuo son un bien que cada vez
deben ser más participativos en el desarrollo del proceso sanitario.
La gestión se encamina hacia una gestión estratégica basada en la

gestión de los procesos y con un liderazgo en sus dirigentes cada vez
más alejado del rol del clásico gestor.
El producto “salud dental/salud oral” es cada vez más complejo y

tecnificado y se ajusta tanto en la sanidad pública, privada o mixta a las
leyes del mercado sanitario y precisa de un marketing sanitario para su
activación, desarrollo y comunicación.
Los autores. Madrid 2010
“He aquí una evidencia que es también una norma; los únicos tónicos de la voluntad
son la verdad y la justicia”.
Ramón y Cajal
LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE
SALUD. ATENCIÓN PRIMARIA DE
SALUD
ANGEL-MIGUEL GONZÁLEZ SANZ

Prof. Universidad Rey Juan Carlos
APUNTES PREVIOS
CONCEPTO DE GESTIÓN SANITARIA. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO. LA EVOLUCIÓN DE LOS

MODELOS DE GESTIÓN. ROLES. MODELOS SANITARIOS. LA ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS
SANITARIOS. INSTITUCIÓN SANITARIA COMO EMPRESA: EL SECTOR SANITARIO.
CARACTERÍSTICAS. FUNCIÓN. ELEMENTOS. PROBLEMAS. EL ENTORNO. INNOVACIÓN.
CLASIFICACIÓN DE INSTITUCIONES SANITARIAS.
Madrid, Julio de 2010

LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD. ATENCIÓN
PRIMARIA DE SALUD
APUNTES PREVIOS SOBRE GESTIÓN SANITARIA
“…NI EL MEJOR DE LOS ARTISTAS SE

PUEDE INVENTAR LO QUE EL
MÁRMOL NO CONTENÍA YA…”
Miguel Ángel (1475-1584)

LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD.
ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD
1.- APUNTES PREVIOS
CONCEPTO DE GESTIÓN SANITARIA. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO. LA EVOLUCIÓN DE LOS
MODELOS DE GESTIÓN. ROLES. MODELOS SANITARIOS. LA ORGANIZACIÓN DE LOS
SERVICIOS SANITARIOS. INSTITUCIÓN SANITARIA COMO EMPRESA: EL SECTOR SANITARIO.
CARACTERÍSTICAS. FUNCIÓN. ELEMENTOS. PROBLEMAS. EL ENTORNO. INNOVACIÓN.
CLASIFICACIÓN DE INSTITUCIONES SANITARIAS.
2.- LOS SERVICIOS DE SALUD EN EL MARCO DE LOS ESQUEMAS

ECONÓMICOS
LOS SERVICIOS DE SALUD Y LA ECONOMÍA. INTEGRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD EN
LA ECONOMÍA. CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO EN SANIDAD. EL PRODUCTO Y EL SISTEMA
PRODUCTIVO. DEMANDA Y OFERTA DE SERVICIOS DE SALUD.
3.- GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD. GESTIÓN EN LA

PRÁCTICA CLÍNICA.
CONCEPTOS. NECESIDAD , REQUISITOS Y CONTROL DE LA MISMA. ASPECTOS TÉCNICOS DEL
CONTROL DE GESTIÓN. FUNCIÓN DIRECTIVA Y RECURSOS HUMANOS EN SANIDAD.LA
CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD: GARANTÍA Y CONTROL DE CALIDAD.
LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD. ATENCIÓN
PRIMARIA DE SALUD
APUNTES PREVIOS
CONCEPTO DE GESTIÓN SANITARIA. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO. LA EVOLUCIÓN DE
LOS MODELOS DE GESTIÓN. ROLES. MODELOS SANITARIOS. LA ORGANIZACIÓN DE
LOS SERVICIOS SANITARIOS. INSTITUCIÓN SANITARIA COMO EMPRESA: EL
SECTOR SANITARIO. CARACTERÍSTICAS. FUNCIÓN. ELEMENTOS. PROBLEMAS. EL
ENTORNO. INNOVACIÓN. CLASIFICACIÓN DE INSTITUCIONES SANITARIAS.

GESTIÓN
CONJUNTO DE REGLAS, PROCEDIMIENTOS Y
MÉTODOS OPERATIVOS PARA LLEVAR A CABO
UNA ACTIVIDAD EMPRESARIAL TENDENTE
A ALCANZAR OBJETIVOS CONCRETOS.
GESTIONAR NO ES SINO CONSEGUIR UNOS
RESULTADOS DE ACTIVIDAD CON UNOS
RECURSOS (HUMANOS Y MATERIALES) Y UN
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE LOS MISMOS.
ES EL DESARROLLO DE LAS POLÍTICAS
DENTRO DE LAS UNIDADES, GRUPOS Y
EQUIPOS.
Atención Primaria
La Atención Primaria de Salud es la atención de salud
esencial hecha universalmente accesible para los individuos
y las familias por medios aceptables para ellos, mediante su
total participación y con un coste que la comunidad y el país
puedan afrontar.
Puerta de entrada.
La Atención Primaria en ningún caso puede ni debe ser

aliviadero de la asistencia Especializada mediante la
incorporación indiscriminada de tecnologías o pruebas
diagnósticas, en detrimento de actuaciones de promoción y
prevención. (respuesta a la cronicidad, pero mantener sanos
a los sanos).
1.- APUNTES PREVIOS
CONCEPTO DE GESTIÓN SANITARIA. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO. LA
EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN. ROLES. MODELOS
SANITARIOS. LA ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS SANITARIOS.
INSTITUCIÓN SANITARIA COMO EMPRESA: EL SECTOR SANITARIO.
CARACTERÍSTICAS. FUNCIÓN. ELEMENTOS. PROBLEMAS. EL ENTORNO.
INNOVACIÓN. CLASIFICACIÓN DE INSTITUCIONES SANITARIAS.
Pero…………Las continuas
innovaciones tecnológicas
y de gestión promueven
cambios en la forma de
prestar los servicios y
cuestionan a menudo las
fronteras entre ámbitos
asistenciales.
GESTIONAR: ¿PARA QUÉ y POR QUÉ?
Combinaciones de Propósitos
Para mejorar ( déficit, ineficacia,

ineficiencia, necesidad, para mejorar
siempre,…).
Para fortalecer (eficiente, se hace bien y

debe mantenerse, ampliar,…).
Para desarrollar (no existe y es

necesario, algo nuevo, nuevas estrategias).
PREGUNTAS BASES DE LA
AUTOEVALUACIÓN
DE LA GESTIÓN
LA GESTIÓN
1. ¿Qué hacemos?. SIEMPRE ES UN
2. ¿Hacemos lo correcto?. RETO DE MEJORA
3. ¿Por qué hacemos esto?. CONTINUA
4. ¿Estamos haciéndolo bien?.
5. ¿Por qué lo hacemos de esta manera?.
6. ¿Cómo nos organizamos para hacerlo?.
7. ¿Estamos satisfechos con lo que estamos haciendo y la
forma de hacerlo?.
8. ¿Podemos mejorar lo que hacemos?.
9. ¿Podemos hacerlo de otra manera más satisfactoria?.
Para mejorar ( deficit, ineficacia, ineficiencia, necesidad, para mejorar siempre,…).
GESTIONAR Para fortalecer (eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar,…).
Para desarrollar (no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias).
GUÍA
ENTORNO INTORNO
ENTRADA SALIDA
Salidas típicas
PROVEEDOR •Información
CLIENTE •Documento
•Persona atendida
RECURSOS •Producto sanitario
ESQUEMA BÁSICO DE UN PROCESO

•¿A quien le afecta o le
CONCEPTOS interesa la salida?.
•Buscar en el árbol: quién
me considere proveedor´.
•Persona o propietario de
qué inicia el proceso (entrada) proceso.
para quién lo hacemos (cliente)

para qué le sirve (necesidades y expectativas)
qué consumimos (recursos) Tipos de Procesos
CLAVE
qué nos condiciona (guías) (Prestaciones)
ESTRATÉGICOS
quién nos lo da (proveedores) (Desarrollo de
protocolos)
como lo necesitamos (requerimientos) SOPORTE
(Sistemas de
los pasos que damos (procedimiento) información)
Identificamos qué hacemos (salida)
Diferencia entre Proceso y Procedimiento.
Proceso es un ámbito de actuación, en el cual unas personas a partir
de su conocimiento y la utilización de unos determinados recursos,
transforman una entrada en una salida o resultado útil para el ámbito
que la recibe. Un Proceso general puede descomponerse en una secuencia
de procesos y así sucesivamente hasta llegar a los Procedimientos.
¿Cómo?
Entrada
Conjunto de
instrucciones que
contienen la
¿Qué? información necesaria
para poder ejecutar la
actividad operativa
inherente a un
Salida determinado proceso.
NIVELES DE PROCESOS
Estratégicos
Claves
Proceso
Soporte
Proceso
NIVELES DE
PROCESO
Proceso
Proceso
PROCESOS
PROCEDIMIENTOS
EL CENTRO ES EL CLIENTE
Expectativas y necesidades
Típicas:
Tiempos, acceso.
Trámites.
Resolución.
Información.
Preguntar al cliente (voz del
paciente).
Conocer el proceso del cliente.
Satisfacer / entusiasmar.
VOZ DEL CLIENTE
El QFD es un sistema estructurado que facilita las identificación de las
necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) (Q) y su
traducción al lenguaje de la organización. Esto es, permite trasladar lo
que necesita y busca el cliente a requerimientos de calidad internos de la
organización. El concepto que denota esta particularidad se denomina
despliegue (D) y se logra mediante la planificación de las acciones
necesarias para lograr esa satisfacción, con la participación de todas las
personas y departamentos de la organización (aquí denominadas
funciones [F]) que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o
servicio.
Soporte gráfico del FQM
Lorenzo S y Col. Gac Sanit 2004;18(6):464-71

http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/256.pdf
PROCESO DE ANÁLISIS DE LA VOZ DEL CLIENTE
Contenido de las
matrices
desarrolladas
Lorenzo S y Col. Gac Sanit 2004;18(6):464-71

……LAS COMUNIDADES REALIZAN COMO PROYECTOS DE MEJORA LOS
PROGRAMAS DE ATENCIÓN AL CIUDADANO (PUC = Paciente, Usuario, Cliente)
TABLA DE PONDERACIONES SEGÚN DIMENSIONES
ESTRATÉGICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y EL
CIUDADANO
PONDERACIÓN
DIMENSIONES
GLOBAL
Organización 4,75
Innovación y desarrollo 7,6
Calidad Científico-Técnica 3,75
Calidad CT- Oferta de servicios 14
Seguridad 9,9
Satisfacción 6,5
Accesibilidad 9,25
Efectividad 9,25
Eficiencia 35
TOTAL PUNTOS 100
Requerimientos
Entrada Para cumplir la misión
Recursos Qué no necesito.

Cómo necesito lo que sí,
dentro de las posibilidades del
Guías proveedor.
Preguntar al proveedor si puede
Proveedores dármelo.
Requerimientos
Requerimientos
Entrada
Recursos
Recursos típicos Guías
Proveedores
Requerimientos
Sólo los críticos: si falla el

recurso falla el proceso. Guías típicas
Personas:
Tiempo
Motivación Sólo las críticas:
Formación necesarias o barreras
Información. Normas y leyes
Tecnología. Objetivos y políticas
Organización. Procedimientos,
Servicios. protocolos
Material. Criterios, pautas
Requerimientos
Proveedores Entrada
Recursos
Guías
Proveedores
• Buscar en el árbol: quién Requerimientos
Es el que suministra o
me considere cliente. distribuye productos en el
• Persona o propietario de mercado, cualquiera que
sea el título o contrato en
proceso. virtud del cual realice dicha
distribución.
1 Se aplica a la persona que provee o abastece a otra persona de lo necesario o
conveniente para un fin determinado.
2 Se aplica a la empresa que se dedica a proveer o abastecer de productos
necesarios a una persona o empresa.
(Diccionario Manual de la Lengua Española Vox. © 2007 Larousse Editorial, S.L.)
INDIVIDUO U ORGANIZACIÓN QUE SUMINISTRA SERVICIOS, EN ESTE

CASO SANITARIOS, A CAMBIO DEL REEMBOLSO DE UN COMPRADOR
Sector Sanitario y Entorno
Entono es todo aquello que cae fuera de la Institución
Sanitaria, y es un factor decisivo en el devenir de
cualquier empresa.
Ejemplo: ¿Qué debe hacer una clínica dental privada
frente a las decisiones políticas sobre un centro La perspectiva
asistencial público con dentista en su entorno?. del cliente tiene
que ver con:
1.- Diversificar su oferta.
2.- Incrementar la gama de servicios dentales que Selección del
cliente.
venía ofreciendo. Mejor si es complementaria.
Adquisición del
3.- Asegurarse convenios (mixto: tipo PADI ,privados). cliente.
4.- Innovación: Campo tecnológico, Área comercial Retención del
(estudio mercado, publicidad, marketing)., Métodos de cliente.
organización. Desarrollo del
5.- Realizar Marketing sanitario (Marketing Mix). cliente.
6.- En resumen: GESTIONAR.
Sector Sanitario y Entorno. Clasificación
Entono es todo aquello que cae fuera de la Institución
Sanitaria, y es un factor decisivo en el devenir de
cualquier empresa.
O.I.T. (Organización Internacional del Trabajo)
1) Factores económicos: Permanentes o a largo plazo

nacionales, Temporales a medio y corto plazo
nacionales, Temporales internacionales.
2) Factores Políticos: Fiscales, sanitarios, ayudas,
convenios,…
3) Factores tecnológicos. Grado de introducción.
4) Factores socioculturares ó sociosanitarios
(especialmente en el ámbito de la comunidad):
pirámide poblacional, hábitos sociales, dieta,…
Entono es todo aquello que cae fuera de la Institución Sanitaria, y es un factor
decisivo en el devenir de cualquier empresa.
PORTER (ámbito de la comunidad). Modificado por González Sanz,

2010, válido en lo público y privado (Puro y Tipo PADI).
1) Competencia actual: identificar competidores, volumen

de operación y porcentaje de capacidad utilizada.
2) Nuevos competidores: Predecir. Sociedades.
3) Competencia desleal. Colegios profesionales.
4) Consumidores. Para nuestros servicios. Atento a los
cambios de preferencias.
5) Suministradores. Valorar cercanía, competencia entre
ellos, calidad, asistencia.
6) Competencia por sustitutivos. Por ej. Blanqueamiento
dental.
TAMAÑO DEL ENTORNO (ámbito de la comunidad).

Modificado por González Sanz, 2010, válido en lo público y privado
(Puro y Tipo PADI).
MACROENTORNO:
- Sistema de financiación: pública, mixta y privada.
-Política sanitaria.
MICROENTORNO:
- Baja demanda/Baja competitividad.
- Baja demanda/Alta competitividad.
- Alta demanda/Baja competitividad.
- Alta demanda/Alta competitividad.
Sector Sanitario y Entorno.
Modelo DOPRI: Racionalizar el estudio del

Entorno.
1) Contexto.
2) Demanda.
3) Estructura y Oferta.
4) Procesos Operativos (actividades USBD).
5) Resultado (clientes externos e internos).
6) Impacto.
7) Efecto.
CONTEXTO
D O = Es P = PROCESO Pr = R I = Ef
RETROALIMENTACIÓN
D = DEMANDA
O = OFERTA
E = ESTRUCTURA
P = PROCESO
Pr = PRODUCTO
R = RESULTADO MODELO
I = IMPACTO DOPRI
Ef = EFECTO
Sector Sanitario e INTORNO. Elementos
Estratégicos.
1) RIESGOS/AMENAZAS PUNTOS FUERTES

2) OPORTUNIDADES PUNTOS DÉBILES
3) FORTALEZAS
4) DEBILIDADES •URGENCIA
•DERIVACIÓN
•CITACIÓN
- CLIENTES EXTERNOS
- CLIENTES INTERNOS
GESTIONAR
Para fortalecer (eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar,…).
Estratégica y por Procesos Para desarrollar (no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias).
GESTIONAR
Mejora y Excelencia mediante Para desarrollar (no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias).
Modelo EFQM
http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm
GESTIONAR Para fortalecer (eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar,…).
Para desarrollar (no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias).
2 PUNTUALIZACIONES:
1.- El Sector Público Sanitario como

empresa. Empresarialización del entorno
sanitario.
2.- Gestión Estratégica más que Operativa.

GESTIONAR Para desarrollar (no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias).
1.- El Sector Público Sanitario como empresa.

Empresarialización del entorno sanitario.
Características de las empresas del sector público ( Tomado de European
Fundatión for Quality Management (1997),y J. Gene (2001). Modificado por González Sanz
en 2010).
1.- Responden a estrategias y políticas que se escapan a su control directo.

Posiblemente cambiante con los “cambios” electorales.
2.- Satisfacen a numerosos clientes que no necesariamente aceptan de
manera voluntaria sus servicios. Pero buscan satisfacer a sus clientes
(¿políticos?).
3.- Pueden verse limitadas en la selección de mercados o grupos de
clientes. ¿Privatización y modernización?.
4.- Abordan las necesidades del individuo estableciendo un equilibrio entre
éstas y las de la comunidad, las del usuario del servicio y las del que no lo
utiliza, las de quién se beneficia y las de quien no.
5.- Dan servicio dentro de un entorno político, equilibrando las necesidades
políticas y los requisitos del cliente. ¿Cambios en el modelo de gestión?.


Fundatión for Quality Management (1997),y J. Gene (2001). Modificado por González Sanz en
2010).
6.-Deben apostar por un compromiso de mejora. Deben integrar un elenco

de nuevos conocimientos y habilidades de distintas disciplinas y ciencias,
para buscar alternativas a los problemas de racionalidad, organización,
gestión y sostenibilidad.
7.- Se enfrentan a un rápido crecimiento del gasto sanitario .
8.- Deben corregir la utilización de los sanitarios de un modo innecesario.
9.- Se medicalizan los problemas sociales como la drogadicción.
10- Se producen servicios no personalizados: pérdida de información y de
comunicación que generan insatisfacción en el usuario.
11- Listas de espera.
12- Costes Unitarios altos (Organización).


Fundatión for Quality Management (1997),y J. Gene (2001). Modificado por González Sanz
en 2010).
13- Coordinación deficiente entre niveles sanitarios.

14- Desigualdades nada justificables entre Comunidades y Regiones.

2.- Gestión Estratégica más que Operativa.

Gestión
Estratégica
Gestión Operativa
•A largo plazo
•Proactiva/Cambio A corto plazo
•Decisiones no repetitivas Reactiva/Inercia
•Visión global de organización Decisiones repetitivas
•Orientada hacia el entorno Visión funcional
•Información cualitativa Orientada hacia la
Ser proactivo es pensar las cosas antes de actuar, aparte
empresa
es un pensamiento de superación, estos piensan en Información
corregir sus errores, lo contrario a esto es una persona
reactiva la cual no piensa sino reacciona. cuantitativa
GESTIONAR
2.1.- Gestión Estratégica. Conceptos Clave.
OBJETIVOS
ESTRATÉGIA
VISIÓN
MISIÓN
VALORES
GESTIONAR
2.- Gestión Estratégica. Conceptos Clave.
VALORES
• Identidad de la empresa.
• Base sobre la que se fundamentan las decisiones
clave en una organización.
Define el conjunto de principios, creencias, reglas

que regulan la gestión de la organización.
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de
la cultura organizacional.
El objetivo básico de la definición de valores

corporativos es el de tener un marco de referencia
que inspire y regule la vida de la organización.
Los VALORES se definen como conocimientos y expectativas
que describen como se comportan las personas de la
Organización y sobre los que se basan todas las relaciones
profesionales.
Ejemplo: ATENCIÓN PRIMARIA. DENTISTA

Servicio público.
Autonomía y responsabilidad de los profesionales.
Orientación al usuario.
Calidad total.
Equidad.
Eficiencia.
Capacitación científico-técnica eficiente. Conocimientos.
prácticos. Habilidad técnica.
Actitud. Humanismo (valores humanos y de comunicación.)
Liderazgo profesional entre odontología y con el resto de los
profesionales de la salud. Capacidad de trabajo en equipo.
……………
GESTIONAR 2.- Gestión Estratégica. Conceptos Clave.
La misión de la empresa es la respuesta a la

pregunta , ¿Para que existe la
MISIÓN
organización?
• Explica la razón de ser de la empresa (razón o razones por
las cuales existe, que somos), y sus fines (para qué
servimos).
• Se refiere al presente.
• Puede ser fuente de motivación.
• Lo que la organización hace (a qué se dedica y a qué no se
dedica).
• Necesidades a satisfacer:
• ¿Qué?. : Salida
• ¿A quién? / ¿Para quién?: Cliente (Externo/Interno)
• ¿Cómo?. : Procedimiento
• ¿Para qué le sirve?: Expectativas
MISIÓN: un Equipo de AP
EQUIPO DE ATENCIÓN PRIMARIA INTEGRAL. USBD INTEGRAL E

INTEGRADA. HUMANIZACIÓN.
TRABAJO EN EQUIPO COMO EJE VERTEBRADOR DE LA ACTIVIDAD
PROFESIONAL. USBD.
SATISFACCIÓN DE LOS CIUDADANOS. ANTICIPACIÓN A LAS
EXPECTATIVAS. EXCELENCIA-CALIDAD.
EFICIENCIA: MAXIMIZAR EN TÉRMINOS DE SALUD LA INVERSIÓN
SANITARIA.
SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS. PARTICIPACIÓN. DESARROLLO
PROFESIONAL Y PERSONAL.
INNOVACIÓN. MEJORES PRESTACIONES.
MEDIO AMBIENTE.
COMUNIDAD. PARTICIPACIÓN COMUNITARIA.
MISIÓN La definición de la
MISIÖN debe
• Atender las necesidades básicas de salud contemplar:
El ámbito de
general y oral de la población contando con actuación (Actividad
su participación, ofertando servicios de principal).
calidad, buscando su satisfacción y La necesidad de la
sociedad que la
potenciar el desarrollo personal/profesional profesión quiere
de sus sanitarios. satisfacer con sus
• Mediante: productos o servicios.
•Equipo de atención primaria integral. Los clientes a los
que se dirige
•Trabajo en equipo.
Cómo se realiza
•Satisfacción del usuario. nuestro trabajo, que
•Eficiencia. nos diferencia de
•Innovación. otros, nuestras
•Protección al medio ambiente. “ventajas
•Participación comunitaria. competitivas, que nos
•………………………………… hacen
“especialmente”
valiosos.
MISIÓN/VISIÓN L Tensión Creativa

Í
N
E
SITUACIÓN A FUTURO
S
ACTUAL
Q
U E
E QUE S QUE
T QUEREMOS
DEBEMOS R
SER A
SER
S T
E
O G
M I VISIÓN
O C
A
S S
MISIÓN
VISIÓN
• Centrada en el futuro.
• Imagen: ¿Cómo ha de ser en el futuro?. ¿Hacia dónde
quiere ir?.
GESTIONAR
ESTRATEGÍA/S
• Forma de conseguir los objetivos a partir de la Misión

(presente, hace) y la Visión (futuro, será/realizará).
• Principales decisiones.
• Asignación de recursos.
• Adquirir “Ventaja Competitiva”.
• A largo corto/medio y sobre todo largo plazo.
• Políticas: estrategias alternativas para el desarrollo de
capacidades esenciales:
Tecnología (Know-how).
Visión del futuro. Mejoras.
Calidad de las relaciones internas.
Capacidad de autoaprendizaje.
GESTIONAR
OBJETIVOS No se puede controlar lo

que no se puede medir.
• Son la meta, el fin que alcanzar.

• Deben ser: medibles (para controlar y evaluar
resultados), alcanzables y programados en el tiempo.
• Guía para la acción.
• Ayudan para priorizar.
• legitiman la asignación de recursos.
Todos los objetivos deben
establecer:
¿ Qué debe hacerse ?.
¿ Cuánto debe hacerse ?.
¿ Dónde debe hacerse ?.
¿ Cuándo debe terminarse ?.
GESTIONAR
2.2.- Gestión Estratégica. Proceso de
Reflexión Estratégica
-CAJA I.D.E.F. / CICLO
P.D.C.
-ANÁLISIS D.A.F.O.
(debilidades+amenazas+fortalezas+
oportunidades)
Modelo DOPRI:
Sistema para racionalizar el DEMANDA
OFERTA
estudio del Entorno de una ESTRUCTURA
PROCESO
organización. PRODUCTO
RESULTADO
IMPACTO
EFECTO
GESTIONAR
2.2.- Gestión Estratégica. Proceso de

Reflexión Estratégica
- CAJA I.D.E.F. / CICLO P.D.C.A.

Normas y Guías PROCESO
Necesidades OPERATIVO
PROCESO
de los Producto
clientes -PDCA
dental
Factores productivos y proveedores
IDEF Núcleo principal: INTORNO (Servicio

dental).
Modelo Integrado Requerimiento de servicios (demandas
De Funcionamiento expresadas).
Guías y Normas de actuación.
Definido Racionalidad estructural (proveedores
y recursos).
Producto dental.
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming"
(de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua
de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado
por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de
mejora continua
PLAN: Planificar
ACT: Actuar DO: Hacer
CHECK: Verificar
PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios
para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al
tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las
que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la
mejora.
DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una
pequeña escala.
CHECK (Verificar): Pasado un periodo de tiempo previsto de
antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para
evaluar si se ha producido la mejora esperada. Documentar las
conclusiones.
ACT (Actuar):
•Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese
necesario.
•Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso
anterior.
•Documentar el proceso.
Edwards Deming
Recursos Humanos
Recursos Financieros
Información
Competencias
DOPRI
DAFO
VALORES
MISIÓN/VISIÓN
Análisis de la ESTRATÉGIAS/OBJETIVOS
competencia y
colaboradores
Políticas Ventajas
Demográficas Competitivas
Económicas
Tecnológicas
Educacionales
Ecológicas
PDCA
EJECUCIÓN DE ESTRATÉGIAS
Tomadode
(Tomado de Loera Varela, 2000. http://www.uca.edu.sv/deptos/letras/sitio_pers/j_benitez/document/lectura3.pdf
Modificado por González Sanz, 2010)
Países como España, basados en la
tradición del Modelo de Beveridge,
otorgan mucho más valor a la
contención del gasto que a la
capacidad de elección del usuario.
otros países que desarrollaron su sistema

de salud siguiendo el Modelo Bismarkiano,
conceden gran importancia a las libertades
de pacientes y profesionales, aunque esto
comporte un mayor gasto sanitario.
SISTEMA SANITARIO:
SISTEMAS DE SALUD EN LA EUROPA OCCIDENTAL
SISTEMA NACIONAL DE SALUD

•CARACTERISTICAS:
 PROVISION PUBLICA DE LOS CUIDADOS DE SALUD (En su
mayoría)
 LOS PROFESIONALES SANITARIOS SON ASALARIADOS O
DE PAGO CAPITATIVO
 HAY, O PUEDE HABER, UNA PARTICIPACION EN EL PAGO
DE LOS PACIENTES
• EN LOS ULTIMOS AÑOS SE HAN INTRODUCIDO CAMBIOS
CONCEPTUALES IMPORTANTES COMO DESCENTRALIZACIÓN
CON DOTACION DE PERSONALIDAD JURIDICA A LOS CENTROS
SANITARIOS, DESARROLLO DE DIFERENTES FORMAS DE
COMPETENCIA Y CREACION DE MERCADOS INTERNOS.
SISTEMA SANITARIO:
SISTEMAS DE SALUD EN LA EUROPA OCCIDENTAL
SISTEMA DE LA SEGURIDAD SOCIAL
(SISTEMA BISMARK )
• FUE INSPIRADO EN LA LEGISLACION SOCIAL DE ALEMANIA (1.883).
• AUSTRIA, BELGICA, FRANCIA, ALEMANIA, PAISES BAJOS.
• EN LOS ULTIMOS AÑOS SE HAN REALIZADO CAMBIOS HACIA EL
DESARROLLO DE NUEVAS FORMULAS DE COMPETENCIA, FIJACION
DE LIMITES DE PRESCRIPCION.
• CARACTERISTICAS:
 COBERTURA UNIVERSAL OBLIGATORIA
 FINANCIACION POR CONTRIBUCIONES DE EMPRESARIOS Y
EMPLEADOS ( Fondos de Seguros, Sin ánimo de lucro, No
Gubernamentales)
 PROPIEDAD PUBLICA Y PRIVADA DE LOS MEDIOS DE
PRODUCCION
¿ COMO SE DIRIGE DPI: DIRECCIÓN POR INSTRUCCIONES
(Control de la gestión)
LA A.P. ? DPO: DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
(Valor del servicio al cliente)
DPV: DIRECCIÓN POR VALORES
(Valor a las personas, innova/cambian,
descentralizan, empowerment)
QUIEN LA DIRIGE
ESTILO DE DIRECCION
PLANIFICACION DE SERVICIOS
DIRECCION DE PROCESOS DE CAMBIO
SOLUCION DE PROBLEMAS
DIRECCION FINANCIERA
UNIDADES DE APOYO. U.S.B.D.
¿ COMO SE DIRIGE LA A.P. ?
GESTION
HACER DILIGENCIAS CONDUCENTES
AL LOGRO DE UN NEGOCIO O DE UN
DESEO CUALQUIERA
4 ELEMENTOS BASICOS DE LA
GESTION
 PLANIFICACIÓN
 ORGANIZACIÓN Se añadirían en la
Dirección:
 INFORMACIÓN
Coordinación
 CONTROL Mandato
GESTION  PLANIFICACIÓN
 ORGANIZACIÓN
 INFORMACIÓN
PLANIFICACIÓN  CONTROL
Plan de acción por medio del

cual se diseñan las metas que han
de ser cumplidas.
ORGANIZACIÓN
Disponer adecuadamente los elementos que la componen
para conseguir un fin propuesto, lo que presupone la
existencia de unas reglas, de un orden y de una
dependencia.
GESTION
 PLANIFICACIÓN
INFORMACIÓN  ORGANIZACIÓN
Flujo detallado de los datos que corresponden  INFORMACIÓN
a cada transación ocurrida en la organización y  CONTROL
de aquellos otros que se hayan originado por
causa de los diferentes acontecimientos externos e
internos que acontezcan. CONTROL
CLARIDAD (Mentalidad y conocimiento de las Es el soporte y
personas). medio a través
OPORTUNIDAD (Conveniencia de tiempo y del cual se
lugar). valida la
EXACTITUD. información.
INTEGRACIÓN (A partir de diferentes
informaciones).
 PLANIFICACIÓN
¿ COMO SE DIRIGE LA A.P. ?  ORGANIZACIÓN
 INFORMACIÓN
GESTION  CONTROL
LA GESTIÓN RESPONDE AL CUMPLIMIENTO DE 6

REQUISITOS:
1. FIJACIÓN DE UNOS OBJETIVOS DE ACTUACIÓN
2. PUESTA A PUNTO DE ESTÁNDARES, MEDIDAS, POLÌTICAS
Y PROCEDIMIENTOS, QUE ENCAUCEN E IMPULSEN A LA
ORGANIZACIÓN HACIA METAS QUE DEBEN ALCANZARSE
3. CONTROL DE LA EJECUCIÓN
4. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
5. TOMA DE DECISIONES
6. ADOPCIÓN, SI PROCEDE, DE
MEDIDAS CORRECTORAS
 PLANIFICACIÓN
 INFORMACIÓN
GESTION  CONTROL
ASENTADA EN 4 PRINCIPIOS INCUESTIONABLES:

1. RESPONSABILIDAD (TANTO EN LA FIJACIÓN Y SUNCIÓN DE LOS
OBJETIVOS COMO EN EL ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS
CORRECTORAS ANTE LAS DESVIACIONES).
2. CONTROL SISTEMÁTICO Y EFICIENTE (CON INDEPENDENCIA DE
LA ORIENTACIÓN POR LA QUE DISCURRA LA ORGANIZACIÓN).
3. VALORACIÓN (TANTO DE LOS RESULTADOS COMO DE LA FORMA
EN QUE SE ESTÉN CONSIGUIENDO).
4. PRONTITUD EN LA DECISIÓN (PARA MODIFICAR UNA MALA
TRAYECTORIA O, EN SU CASO, CAMBIAR SIN DILACIÓN ALGUNA
LOS OBJETIVOS –FUNDAMENTALMENTE LOS CONOCIDOS COMO
“PARCIALES” O “DERIVADOS”, PUES EN ELLOS RESIDE EL CUMPLIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATÉGIAS GENERALES DE LA EMPRESA- )
 PLANIFICACIÓN
 INFORMACIÓN
GESTION  CONTROL
ASENTADA EN 4 PRINCIPIOS INCUESTIONABLES, QUE TIENEN SU

RAZÓN DE SER EN 3 MOTIVOS:
1. EFICACIA-EFECTIVIDAD (ES LA QUE ORIENTA AL

CONTROL COMPARATIVO DE LAS UNIDADES PRODUCTIVAS
ENTRE SI O DE DICHAS UNIDADES CON OTROS MEDIOS DE
ACCIÓN)
2. EFICACIA-EFICIENCIA (ANALIZA LOS MEDIOS PUESTOS A
DISPOSICIÓN PARA PRODUCIR LOS SERVICIOS
TENIENDO EN CUENTA LAS TÉCNICAS UTILIZADAS COMO
LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DEL CONTEXTO.
3. MOTIVACIÓN (DOSIS DE CONFIANZA, JUICIO CON
OBJETIVIDAD DEL TRABAJO QUE SIRVE
A LOS FINES DE LA EMPRESA.
GESTION.
Aspectos Técnicos del Control de la Gestión.
Etapas.
PREVISION Expresión de una

(FORECAST) finalidad esperada
(deseada)
OBJETIVO Cuantificación
(TARGET)
Valor de referencia
META
técnicamente establecido
(GOAL) (patrones o estándar de
gestión)
GESTION.
Aspectos Técnicos del Control de la Gestión.
Etapas.
PREVISION RESULTADO
(FORECAST)
(Previamente establecido)
OBJETIVO CONTROL
(TARGET)
(Correctos procedimientos
de observación de los
VALORES DE
META
REFERENCIA:
(GOAL)
Indicadores, Ratios,
Gráficos)
INFORMACIÓN
GESTION. MODELOS DE GESTOR (ROL)
DIRECTOR
PRODUCTOR
COORDINADOR
MONITOR
FACILITADOR
INNOVADOR
“BROKER”
•TOMA DE INICIATIVAS
DIRECTOR •FIJACIÓN DE METAS

•DELEGACIÓN EFICAZ
PRODUCTOR
•PRODUCTIVIDAD, MOTIVACIÓN PERSONAL
COORDINADOR •PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, CONTROL
•REDUCIR SOBRECARGA INFORMACIÓN
MONITOR •ANALIZAR CRITICAMENTE INFORMACIÓN
•DESARROLLO SUBORDINADOS
FACILITADOR
•CREACIÓN DE EQUIPOS
•TOMA DE DECISIONES PARTICIPATIVAS
INNOVADOR
•GESTIÓN DEL CONFLICTO
“BROKER” •PENSAMIENTO CREATIVO, GESTIÓN DEL CAMBIO

•BASE DE PODER (CREAR, MANTENER, NEGOCIAR)
Mintzberg (1.995): “Cabeza visible”
DIRECTOR ROLES INTERPERSONALES: Cabeza visible,
Lider, Enlace.
PRODUCTOR
ROLES INFORMATIVOS: Monitor, Difusor,
COORDINADOR Portavoz.
MONITOR ROLES DE DECISIÓN: Negociación, datos
anómalos, Empresariales.
FACILITADOR
DIRECCIÓN
INNOVADOR
POR TAREAS (DPI)
“BROKER” POR OBJETIVOS (DPO)
POR VALORES (DPV, Liderazgo Estratégico)
¿GESTOR? ……….¿.LIDER?…………¿COACH?……..…¿EMPOWERMENT?
http://webs.ono.com/zor/Directivo-Coach.pdf
PIRAMIDE DE GESTIÓN. CUADRO DE MANDO
GESTIÓN FUNCIÓN CONTROL
Estratégica QUE HACER GLOBAL ALTA

DIRECCIÓN
Táctica COMO HACER FUNCIONAL MANDO/S

SUPERIORES
Funcional MANDAR HACER OPERACIONAL MANDO/S

INTERMEDIOS
Operativa HACER DETALLAR EJECUTANTES
¿ COORDINADOR DE USBD = M. INTERMEDIO ?

PIRAMIDE DE GESTIÓN. CUADRO DE MANDO
¿Que tal hoy en el Área de Salud?
EJECUTANTES
ALTA DIRECCIÓN
M. INTERMEDIO
PUESTO DIRECTIVO PERFIL BÁSICO / DESARROLLO
PERFIL DESARROLLO
-FORMACIÓN BASICA PROFESIONALIZAR.
-FORMACIÓN ESPECÍFICA ACREDITACION PREVIA A
(Organización, Gestión, NOMBRAMIENTO DE ACUERDO
Calidad,...) AL PERFIL EXIGIDO. DEFINIRLO.
-EXPERIENCIA PREVIA TECNIFICAR LA FUNCIÓN
DIRECTIVA. DIRECCIÓN DE
-CAPACIDAD (Liderazgo,
EMPRESAS.
Docente,...)
PROMOVER LA ESTABILIDAD
-PUESTOS A OCUPAR (Nivel
DIRECTIVA, LIGADA A LOS
de responsabilidad)
RESULTADOS. POLÍTICA DE
-CONTRATO INCENTIVOS.
GESTIÓN/OBJETIVOS
CREAR SISTEMA. EVALUACIÓN.
(Cumplimiento)
PLANIFICACIÓN
PRETENDE, A TRAVÉS DE UN ES UN PLAN DE ACCIÓN POR
RIGUROSO ESTUDIO DE LOS MEDIO DEL CUAL SE DISEÑAN Y
DATOS PREVIOS DE UNA PROPORCIONAN METAS QUE
COMUNIDAD HAN DE SER CUMPLIDAS
(Análisis de la Situación)
OBTENER EL MAYOR GRADO DE EL COMETIDO DE TODO PLAN DE
SALUD BUCODENTAL FACTIBLE EN ACCIÓN ES:
DICHA COMUNIDAD, UTILIZANDO DEFINIR LOS OBJETIVOS.
TODOS LOS RECURSOS
DISPONIBLES DE LA MANERA MÁS FORMULAR ESTRATEGIAS.
ÚTIL POSIBLE CONSIGUIENDO EL DESCRIBIR CON DETALLE LAS
MAXIMO RENDIMIENTO EN ACCIONES OPERATIVAS QUE
TERMINOS COSTO-EFICACIA CONDUCEN AL LOGRO DE UNOS
RESULTADOS.
LA TAREA DE PLANIFICAR EXIGE QUE HAYA QUE

DESARROLLARSE OPERATIVAMENTE EN TODOS Y CADA UNO DE
LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN
Pineault y Daveluy (1994), dicen que “el
planificador debe
identificar a los diferentes actores y
reconocer sus intereses respectivos”.
La planificación concierne al futuro, implica una

relación de causalidad entre la acción tomada y los
resultados no alcanzados, es un proceso continuo
y dinámico, su naturaleza es multidisciplinaria,
implica y afecta a diferentes actores y es uno de
los elementos de la toma de decisiones.
PLANIFICACIÓN
 CONTAR CON LA PARTICIPACIÓN DE

LA COMUNIDAD.
 CONOCER LOS CAMBIOS EN LOS
PATRONES DE SALUD Y ENFERMEDAD
DE LA COMUNIDAD.
 CONOCER Y ANALIZAR LOS DATOS
(Recursos Humanos, Servicios Existentes,
Recursos Materiales Disponibles, Factores
Sociales, Económicos, Culturales)
OBJETIVOS CLAROS Y EXPRESADOS
EN TERMINOS CUANTITATIVOS.
 PROBLEMÁTICA ECONÓMICA
(Costos, Eficacia,...)
PLANIFICACIÓN
 COMUNIDADES CON
RECURSOS MÍNIMOS.
 COMUNIDADES CON
RECURSOS ABUNDANTES.
 COMUNIDADES CON
RECURSOS MODERADOS.
 COMUNIDADES CON
RECURSOS CRECIENTES.
PLANIFICACIÓN
Niveles de Planificación Sanitaría

(PIEDROLA)
PLAN DE
METAS U ORIENTACIÓN
POLÍTICA DE OBJETIVOS GENERAL
SALUD POLÍTICOS
OBJETIVOS PROGRAMA
PLAN DE SANITARIO
SALUD ESTRATÉGICOS
GLOBAL
PROGRAMAS DE OBJETIVOS
SALUD PROGRAMAS
OPERACIONALES DE SALUD
PLANIFICACIÓN ¿ COMO SE DIRIGE LA A.P. ?
1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS,
NECESIDADES Y FACTORES DE RIESGO
NORMATIVA
(Plan, Ideal, 5-10 Años)
2. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES (Urgencia,
Nº de Afectados, Percepción de Importancia,
Disponibilidad Recursos, Factibilidad Resolución,
y
Sensibilidad de la Enf., Limitación Económica,
Aceptación) ESTRATÉGICA
3. FIJACIÓN DE LOS FINES (¿Qué Enf., ¿Qué Nivel?, (Medio Plazo, Metas)
¿Qué Grupo?, ¿En Qué Tiempo?)
Disposición
FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOSde GENERALES Y
ESPECÍFICOS
TÁCTICA
 MEDIOS
4. DETERMINACIÓN DE ACTIVIDADES PARA (Estructural)
 RECURSOS
ALCANZAR LOS OBJETIVOS (Corto Plazo, 3-5 Años, Programa)
5. PREVISIÓNDE
ORGANIZACIÓN
LOS RECURSOS NECESARIOS
(Movilización y Coordinación; Mínimos, Moderados,
Crecientes, Abundantes)
FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS OPERATIVA
PUESTA EN MARCHA DEL PROGRAMA (1 Año, Utilización, Gestión
Operaciones)
6. EVALUACIÓN (Estructura, Proceso, Resultados)
• LosPROBLEMAS a nivel de Salud

Bucodental podemos definirlos en
consecuencia con los niveles existentes de SALUD
enfermedades o condiciones bucodentales
(Prevalencia, Morbilidad) en un determinado
grupo etario de una población.
MORBILIDAD
• Corren de la mano de la
 REAL
EPIDEMIOLOGÍA, que nos informa tanto de
la prevalencia de determinadas  SENTIDA
enfermedades como pueden ser la caries o  EXPRESADA
enfermedad periodontal, así como de los  DIAGNOSTICABLE
factores de riesgo y las necesidades de
 DIAGNOSTICADA
tratamiento.
PLANIFICACIÓN
ACTUALMENTE
ÁREA ÚNICA
POBLACIÓN DE
DERECHO
• T.I.S
• CENSO
• OTROS
PIRAMIDE
POBLACIONAL
PLANIFICACIÓN
 RECOGIDADE
-OBJETIVO GENERAL
INFORMACIÓN
- OBJETIVOS
 INTERPRETACIÓN ESPECÍFICOS
 DETERMINACIÓN - OBJETIVOS
DE NECESIDADES OPERATIVOS
 DETERMINACIÓN
DE PRIORIDADES
ENF. O ALT. BUCODENTAL ESPECÍFICA
NIVEL SALUD QUE SE DESEA OBTENER
GRUPO/S DIANA
TIEMPO A UTILIZAR Y CRONOGRAMA
PLANIFICACIÓN
Valoración de un Problema
NECESIDADES Y FACTORES DE RIESGO de Salud
(Elaboración de un programa)
NECESARIO FUENTES UTILIDAD PRÁCTICA

SABER INFORMACIÓN
Factores -Datos de la -Pertinencia del Programa

condicionantes del población -Factores condicionantes
problema
- Bibliografía modificables
- Población a la que ha de
Si los factores - Bibliografía
condicionantes son dirigirse (Población Diana)
modificables y - Acciones a realizar y
cuales son las actividades efectivas
medidas más
- Metas en salud (cantidad
eficaces y eficientes
para hacerlo y en y tiempo)
que plazos
PLANIFICACIÓN
¿ COMO SE DIRIGE LA A.P. ? Valoración de un Problema
de Salud
NECESIDADES Y FACTORES DE RIESGO (Elaboración de un programa)
NECESARIO SABER FUENTES UTILIDAD PRÁCTICA

INFORMACIÓN
Consecuencias para la - Datos de la -justificación del programa
salud del problema población - Objetivos y metas en salud
(Morbimortalidad) - Bibliografía
Consecuencias - Datos de la - Justificación del programa

sociosanitarias del población
problema - Bibliografía
Actitudes observadas Información sobre

- Contenidos y métodos de
-
en la población sobre la población educación para la salud
la que se intervendrá - Experiencias (Promoción)
previas similares - Actividades de difusión y
participación comunitaria
Situación de partida de - El propio EAP - Metas de las actividades que
las intervenciones si (USBD) y otros se proponen
ya se realizan servicios
(cobertura, etc.) sociosanitarios
PLANIFICACIÓN CRITERIOS DE
¿ COMO SE DIRIGE LA A.P.
PRIORIZACIÓN
?
 FACIL DE MEDIR  EXTENSIÓN (Magnitud)
 USUARIOS  GRAVEDAD
AFECTADOS (Trascendencia)
 RIESGO  VULNERABILIDAD
(Eficacia, Efectividad,
 COSTE Factibilidad)
 INFLUENCIA  EFICIENCIA
EXTERNA
 REPERCUSIÓN LOCAL
 PROFESIONALES
IMPLICADOS  TENDENCIA EN EL
TIEMPO
PRIORIZACIÓN
?
 FACIL DE MEDIR
 USUARIOS
AFECTADOS
 RIESGO
 COSTE
 INFLUENCIA
EXTERNA
 PROFESIONALES CRITERIOS DE
IMPLICADOS PRIORIZACIÓN
PRIORIZACIÓN
?
++ LOS DATOS ESTÁN

EN EL CENTRO Y
+ SON FACILES DE
FACIL DE MEDIR.
++ LOS DATOS ESTÁN
MEDIR EN EL CENTRO Y NO
SON FÁCILES DE
RECOGER.
+ LOS DATOS ESTÁN
DISPONIBLES
FUERA DEL CENTRO.
0 NO EXISTEN DATOS.
PRIORIZACIÓN
?
++ A TODOS LOS
USUARIOS.
+
USUARIOS ++ A UN NÚMERO
IMPORTANTE DE
AFECTADOS USUARIOS.
+ A UN PEQUEÑO
NÚMERO DE
USUARIOS.
0 PRACTICAMENTE A
NINGÚN USUARIO.
PRIORIZACIÓN
?
++ GRAN RIESGO.
EL PROBLEMA ES
+ MUY GRAVE PARA
RIESGO LOS USUARIOS QUE
AFECTA.
++ MENOR RIESGO.
PERO SIGUE SIENDO
UN PROBLEMA
GRAVE CUANDO
AFECTA.
+ RIESGO PEQUEÑO.
0 RIESGO
PRACTICAMENTE
NULO.
PRIORIZACIÓN
?
+ NO REPRESENTA NINGÚN COSTE O EL

COSTE MONETARIO QUE REPRESENTA
+ QUEDA NEUTRALIZADO PORQUE EVITA
COSTE + GASTOS QUE ANTES SE PRODUCIAN.
+ REPRESENTA ALGÚN COSTE PERO ES

ASUMIBLE POR EL EAP (USBD).
+
+ REPRESENTA UN COSTE IMPORTANTE
QUE NO PUEDE SER ASUMIDO POR EL
CENTRO SIN UN PRESUPUESTO
ADICIONAL.
0 REPRESENTA UN COSTE TAN

IMPORTANTE QUE SE NECESITA UN
PROGRAMA ESPECIAL A NIVEL NACIONAL
O AUTONÓMICO.
PRIORIZACIÓN
?
INFLUENCIA EXTERNA
++ LA SOLUCIÓN SOLO DEPENDE DEL AEP (USBD).
+
++ LA SOLUCIÓN DEPENDE DE (USBD) Y TAMBIÉN DE LA
DIRECCIÓN-GERENCIA.
+ LA SOLUCIÓN DEPENDE DE
EAP (USBD) + ATENCIÓN ESPECIALIZADA +
DIRECCIÓN.
0 LA SOLUCIÓN DEPENDE DE UNA PLANIFICACIÓN
SANITARIA, SOCIAL, EDUCATIVA, ETC., A NIVEL
GENERAL.
PRIORIZACIÓN
?
PROFESIONALES
IMPLICADOS
++ IMPLICA A TODOS LOS PROFESIONALES.
+
++ IMPLICA A UN GRAN NÚMERO DE
PROFESIONALES.
+ IMPLICA SÓLO A ALGUNOS PROFESIONALES.
0 IMPLICA SÓLO A 1 PROFESIONAL.
PLANIFICACIÓN
¿ COMO SE DIRIGE LA A.P.DE?
PRIORIZACIÓN
1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS, ACTIVIDADES
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS DE SALUD
PR I O R I ZAC I Ó N
ACCIONES INVESTIGACIÓN
(Intervención) ( Estudio+Análisis)
Programas Clínica
Protocolos Epidemiológica
Actividades Operativa
Etapas de la Planificación por Programas
1.-Identificación y Priorización de un Problema de salud o
Conjunto de Problemas relacionados
2.-Valoración de los
Problemas y sus 4.-Implementación del Programa
Condicionantes y de las
Alternativas de 5.-Seguimiento Continuado de su
Intervención Eficaces Desarrollo
3.-Establecimiento 6.-Evaluación de su
de Objetivos en Desarrollo y Resultados
Salud y Elaboración
de un Programa a 7.-Establecimiento de Medidas
base de ellos Correctoras
PLANIFICACIÓN DE LA EDUCACIÓN PARA LA

SALUD (Un ejemplo de planificación)
ANÁLISIS DEL
PROBLEMA
PROGRAMACIÓN
DE ACTIVIDADES
EVALUACIÓN
PLANIFICACIÓN DE LA EDUCACIÓN PARA LA SALUD
ANÁLISIS DEL PROBLEMA

- DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
- IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE
RIESGO
* FACTORES COMPORTAMIENTO
* FACTORES EXTERNOS AMBIENTALES
- IDENTIFICACIÓN GRUPO DIANA
- IDENTIFICACIÓN DETERMINANTES COGNITIVOS
PLANIFICACIÓN
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
- A QUIÉN: GRUPO DIANA

- QUÈ: OBJETIVOS
-COMO: METODOLOGÍA-MEDIOS
- CUANDO/DÓNDE
- RECURSOS: ECONÓMICOS y
HUMANOS
PLANIFICACIÓN
EVALUACIÓN
- ESTRUCTURA: PROYECTO CURRICULAR
- PROCESO: DOCENTE-ACTIVIDADES
(EDUCATIVAS, DE APOYO)
-RESULTADOS: COMPORTAMIENTO-
AMBIENTALES
(SALUD, BENEFICIO SOCIAL, CALIDAD DE VIDA)
¿ COMO SE
DIRIGE LA
A.P. ?
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN,
ORGANIZACIÓN ENTENDIDA COMO
“ACCIÓN DE ORGANIZAR”
ES DISPONER
ADECUADAMENTE LOS
ELEMENTOS QUE LA
COMPONEN PARA
CONSEGUIR UN FÍN
PROPUESTO,
LO QUE PRESUPONE LA EXISTENCIA
DE:
 UNAS REGLAS
 UN ORDEN
 UNA DEPENDENCIA
ORGANIZACIÓN
EL PROCESO DE ORGANIZAR
CONSISTE EN:
 CONCRETAR LOS CAMPOS DE DELEGACION Y DE

RESPONSABILIDAD.
 DEFINIR LA POSICION DE ESTOS Y LOS DE CADA
UNO DE LOS MIEMBROS QUE LOS COMPONEN
(FIJÁNDOLES UN COMETIDO Y UN NIVEL).
 RELACIONAR DE MANERA COMPATIBLE LA
ESTRUCTURA Y LAS FUNCIONES ASIGNADAS A
CADA CAMPO CON LOS PLANES, FINES Y
OBJETIVOS QUE ESTEN PREVISTOS.
ORGANIZACIÓN
SÍNTOMAS DE
UNA MALA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
-ECONÓMICOS
- FUNCIONALES
- PSICOLÓGICOS
1. DIVISIÓN DEL TRABAJO ORGANIZACIÓN
2. DELEGACIÓN DE PUNTOS CLAVE
RESPONSABILIDAD
3. DELEGACIÓN DE
AUTORIDAD
4. INFORMACIÓN
5. MOTIVACIÓN
6. AGILIDAD
7. FACILITAR LA GESTIÓN
8. TODO ÓRGANO (Unidad)
ESPECIALIZADA DEBE
TENER UN
RESPONSABLE
TÉCNICAMENTE
CUALIFICADO
PROGRAMA RESTRICCIÓN LISTAS DE ESPERA
ORGANIZACIÓN
LA BARRERA ORGANIZATIVA
ODONTOLOGÍA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
• NATURALEZA DE LA TAREA
(Desempeño, Habilidades).
• INFORMACIÓN, MODELADO.
•PLAZOS DE EJECUCIÓN, RESPONSABILIDADES.
• CONTEXTO ORGANIZATIVO Y ESTILO
DIRECTIVO.
• CONDICIONES DE TRABAJO
(Autonomía, Autoestima, Necesidades).
• FEED-BACK CLARO/PRECISO DE LA EJECUCIÓN
RESULTADOS
• CONTRA-REGISTRO CONTROL
• VERIFICACIÓN
ADMINISTRATIVA EL CONTROL ES EL
SOPORTE Y EL MEDIO A
TRAVÉS SE VALIDA LA
INFORMACIÓN
DE POCO VALDRÍA LA
INFORMACIÓN SI NO
HUBIERA UN CONTROL PARA
VERIFICAR LOS DATOS Y
COMPROBAR SI LO QUE SE
ESTÁ REALIZANDO ES
CONFORME O NO A LOS
PLANES PREVISTOS
(CONSECUCIÓN DE
OBJETIVOS PROYECTADOS)
EL CONTROL ES
• CONTRA-REGISTRO
CONTROL UN PROCESO POR
• VERIFICACIÓN MEDIO DEL CUAL
ADMINISTRATIVA SE ASEGURA LA
MARCHA O
PUESTA EN
PRÁCTICA DE
LAS
ESTRATÉGIAS Y
UNA VEZ
REALIZADO
CONTROL Y AYUDAN A
PLANIFICACIÓN COMPROBAR QUE
CONCURREN EN LA SE VAN
GESTIÓN CON SIMILAR CUMPLIENDO
PESO ESPECÍFICO Y COMO ESTABA
RELEVANCIA.
PREVISTO
• VERIFICACIÓN
ADMINISTRATIVA
EL PROCESO DE CONTROL OPERATIVAMENTE

CONSTA DE 4 ETAPAS :
1) ESPECIFICACIÓN DE UN ESTANDAR DE ACTUACIÓN DESEADA.
2) FIJACIÓN DE UN MEDIO CAPAZ DE DETECTAR LO QUE
OCURRE EN LA ORGANIZACIÓN Y DEL CAUCE DE
COMUNICACIÓN A UNA UNIDAD DE REGISTRO.
3) COMPARACIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA CON EL
ESTANDAR QUE HAYA SIDO ESTABLECIDO (O ESPECIFICADO
PREVIAMENTE).
4) TOMAR MEDIDAS CORRECTORAS SI ES QUE HAY
DISCORDANCIA ENTRE EL RESULTADO Y EL ESTANDAR.
• VERIFICACIÓN
ADMINISTRATIVA CONTROL NO ES IGUAL
A EVALUACIÓN.
EL CONTROL
FACILITA LA  EL CONTROL SE REALIZA PARA
INFLUENCIA DE LOS CONOCER EN QUE GRADO SE
DIRECTIVOS SOBRE CUMPLEN LOS RESULTADOS, LO
LOS DEMÁS QUE ESTÁ PREVISTO (BASÁNDOSE
MIEMBROS DE LA PARA ELLO EN LA INFORMACIÓN Y
EL REGISTRO DE DATOS).
ORGANIZACIÓN.
 LA EVALUACIÓN SE REALIZA PARA
CUALQUIER PROCESO DE ANALIZAR DE QUE MANERA SE
CONTROL TIENE QUE ESTÁ CONSIGUIENDO DICHO
SER SIEMPRE CUMPLIMIENTO Y LOS PROPIOS
SISTEMÁTICO. RESULTADOS.
• CONTRA-REGISTRO
¿ COMO
• VERIFICACIÓN
SE DIRIGE LA A.P. ?
ADMINISTRATIVA CONTROL
EL CONTROL SE CENTRA SIEMPRE EN LAS

ACTIVIDADES QUE LLEVAN A CABO EN
DIFERENTES CENTRO DE RESPONSABILIDAD
QUE EXISTEN EN LA ORGANIZACIÓN.
UN CENTRO DE EL VOLUMEN DE
RESPONSABILIDAD ES UNA ENTRADAS
UNIDAD ORGANIZATIVA BAJO LA CONSTITUYEN LOS
SUPERVISIÓN DE UN RESPONSABLE COSTES Y LA SUMA DE
Y EN EL QUE SE PRODUCE UNA LAS SALIDAS, MEDIDAS
ENTRADA DE RECURSOS (INPUT) EN TÉRMINOS
QUE, TRAS EL OPORTUNO PROCESO, MONETARIOS,
SE CONVIERTEN EN SERVICIOS DE CONSTITUYEN LOS
SALIDA (OUTPUTS) INGRESOS OBTENIDOS
• CONTRA-REGISTRO
¿ COMO
• VERIFICACIÓN
SE DIRIGE LA A.P. ?
ADMINISTRATIVA CONTROL
EL CONTROL SE CENTRA SIEMPRE EN LAS

ACTIVIDADES QUE LLEVAN A CABO EN
DIFERENTES CENTRO DE RESPONSABILIDAD
QUE EXISTEN EN LA ORGANIZACIÓN.
SI SE MIDEN LOS GASTOS LOS

CENTROS DE RESPONSABILIDAD SE SI SE MIDEN LOS
IDENTIFICAN COMO “CENTROS DE COSTES E INGRESOS,
COSTE”. LOS CENTROS DE
RESPONSABILIDAD SE
SI SE MIDEN LOS BENEFICIOS Y LAS IDENTIFICAN COMO
INVERSIONES REALIZADAS, LOS “CENTROS DE
CENTROS DE RESPONSABILIDAD SE BENEFICIO”.
IDENTIFICAN COMO “CENTROS DE
INVERSIÓN”.
CONTROL
EL VERDADERO
NO ES UN SISTEMA PARA
PROPÓSITO DEL
ARBITRAR PREMIOS Y
CONTROL DE
CASTIGOS
GESTIÓN ES
ASEGURAR QUE
LAS
ESTRATÉGIAS CONTROL = MEDICIÓN
DE LA
ORGANIZACIÓN
LOS CONTROLES NO SON
SE ESTÁ
OBJETIVOS NI MENSURABLES.
LLEVANDO A LA
SON NECESARIOS PARA LOS
PRÁCTICA
HECHOS MENSURABLES Y NO
MENSURABLES.
CONTROL CORRECTIVO = FEED BACK CONTROL
INPUTS OUTPUTS
SISTEMA
MEDIDA
C
O
N
T
UNIDAD DE COMPARACIÓN R
ACTIVACIÓN
O
L
CONTROL = MEDICIÓN
CONTROL = MEDICIÓN CONTROL
LOS CONTROLES DEBEN SER:
 ECONÓMICOS
 SIGNIFICATIVOS
 APROPIADOS AL CARÁCTER Y LA NATURALEZA DE LOS
FENÓMENOS MEDIDOS, EJ.:
-NO: Nº EXPLORACIONES/ODONTÓLOGO
- SI: Nº EXPLORACIONES/PACIENTE ATENDIDO
 CONGRUENTES
 OPORTUNOS
 SENCILLOS
 OPERATIVOS
CONTROL = MEDICIÓN CONTROL
LOS CONTROLES DEBEN SER:

 CONTROL DEL ELEMENTO HUMANO
- TRABAJO ÚTIL/TRABAJO TOTAL
CONTROL DEL MATERIAL
- BIENES DE EQUIPO Y DE ACTIVO FIJO
- BIENES CONSUMIBLES Y SERVICIOS
EL MEOLLO Y RAZÓN DE SER DE LA FUNCIÓN DE

CONTROL ES VERIFICAR QUE LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN UTILIZAN DE FORMA EFICIENTE LOS
RECURSOS DE LA EMPRESA.
CONTROL
CIRCUNSTANCIAS PARA IMPLANTAR UN
SISTEMA INTEGRADO DE CONTROL:
1) IDENTIFICACIÓN DE LO QUE VA A SER
CONTROLADO.
2) PREVISIÓN DE LAS PERTURBACIONES QUE PUEDEN
OCURRIR EN EL CANAL DE TRANSMISIÓN DE
INFORMACIÓN Y CONTROL.
3) ANÁLISIS DE LA RAPIDEZ DE RESPUESTA DEL
SISTEMA DE EMPRESA A LOS ACONTECIMIENTOS
(Feed-Back).
4) CONTESTACIÓN CLARA DE LAS SITUACIONES DE
LIDERAZGO EXISTENTES EN LA EMPRESA
SANITARIA.
CONTROL
REQUISITOS FUNDAMENTALES:
1) IMPLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN.
2) ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
3) PLANIFICACIÓN.
4) SISTEMA DE INFORMACIÓN.
5) CONTENIDO DEL INFORME.
6) RECEPTOR DEL INFORMA (Responsables de
Centros de Beneficio).
7) FRECUENCIA DE REMISIÓN DEL INFORME
(Mensual).
DECÁLOGO PARA EL ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA
INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIÓN
(Blanco Illescas, 1.986) CONTROL
1. Identificar factores claves del “negocio” específico.

- AREAS CRÍTICAS A CONTROLAR
- ASPECTOS A EVALUAR
2. Clarificar la estructura de la organización.

- PUNTOS FOCALES DE RESPONSABILIDAD
-NUDOS DE CONTROL
3. Determinar las necesidades de información

4. Integrar las necesidades de información con la
organización.
DECÁLOGO PARA EL ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN DE UN
SISTEMA INTEGRADO DE CONTROL DE
CONTROL
GESTIÓN
(Blanco Illescas, 1.986)
5. Preparar los diseños básicos del sistema.

- PIRAMIDE DE CUADROS DE MANDO
- OTRAS HERRAMIENTAS DE CONTROL
5. Definir los procedimientos y medios del sistema.

- MANUAL DE ORIGEN E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
- NECESIDADES DE EQUIPO DE PROCESAMIENTO DE DATOS
DECÁLOGO PARA EL ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA
INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIÓN
CONTROL
(Blanco Illescas, 1.986)
7. Crear un clima favorable a la implantación.

- PRESENTACIÓN DEL SISTEMA
- PREPARACIÓN DEL PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN
8. Completar la instrucción en gestión de los ejecutivos.

9. Asegurarse desde el principio, la fiabilidad de la
información distribuida y el alto nivel de la
información.
10. Demostrar algunos resultados a corto plazo. - SE TRATA

DE ACTUAR, NO DE INVESTIGAR-
LOS RECURSOS ESPECÍFICOS POSIBLES
ACTUALES PARA LLEVAR A CABO EL
SUBPROGRAMA DE SALUD BUCODENTAL
EN ATENCIÓN PRIMARIA
1. ODONTOESTOMATOLOGOS
2. HIGIENISTAS DENTALES
3. AUXILIAR DE ENFERMERIA
4. ODONTÓLOGOS DE MODELO
TRADICIONAL
5. ¿ OTROS ?
LOS RECURSOS ESPECÍFICOS POSIBLES
ACTUALES PARA LLEVAR A CABO EL
SUBPROGRAMA DE SALUD BUCODENTAL EN
ATENCIÓN PRIMARIA
DOTACIÓN DE RECURSOS
• ASIGNACIÓN DE NUEVOS RECURSOS EN
BASE A EDAD, DISPERSIÓN Y NIVEL
SOCIOCULTURAL.
• REDISTRIBUCIÓN DE LOS RECURSOS
ACTUALES.
• CRITERIOS FUNCIONALES PARA LAS
SUSTITUCIONES.
IDEALISMO
MALA ORGANIZACIÓN
DEL TIEMPO
INERCIA RESISTENCIA
AL CAMBIO
FALTA DE
URGENCIAS AUTONOMÍA MIEDO A CAMBIAR
Y EQUIVOCARSE LA RUTINA
¿QUÉ DIFICULTADES PARA GESTIONAR LOS

RECURSOS CORRECTAMENTE ?
ASUNCIÓN DE
LAS NORMAS
RESPONSABILIDADES INMEDIATEZ
EQUIPO DIRECTIVO
FALTA DE
INTERRUPCIONES
RECURSOS COORDINACIÓN
HUMANOS
•Financiadores
Mercado •Compradores.
•Proveedores.
Sanitario •Propietarios.
¿GESTOR? ó ¿LIDER?
Las Organizaciones deberán sustituir cada vez más sus Gestores
por Lideres.
Diferencias entre un Gestor y un Líder

GESTOR (Dirección) LÍDER (Coordinación)
•ADMINISTRADOR INNOVADOR
•COPIA ORIGINAL
•MANTIENE DESARROLLA
•GESTIONA LA ESTRUCTURA GESTIONA LAS PERSONAS
•CONTROLA CONFÍA
•PIENSA A CORTO PLAZO PIENSA A LARGO PLAZO
•¿CÓMO? ¿CÚANDO? ¿QUÉ? ¿POR QUÉ?
•INICIA CREA. DESARROLLA
•ACEPTA DESAFÍA
•VALORA AL BUEN “SOLDADO” VALORA AL INDIVIDUO
•BUSCA HACER LAS COSAS QUIERE HACER LAS COSAS
CORRECTAMENTE CORRECTAS
por Lideres.
Presente y Futuro (Gené, 2001; Modificado por González Sanz en 2010)
LIDER
FACILITA EL
PREPARADOR Y FACILITADOR
EMPOWERMENT
MOTIVADOR DE PERSONAS.
DISTRIBUIDOR DE LIDERAZGO. Los LÍDERES

EXCELENTES
GUÍA CON VALORES COMPARTIDOS. desarrollan y facilitan
GANA COMPROMISO.
la consecución de la
Misión y Visión,
APRENDE CONTINUAMENTE. desarrollan los Valores
y Sistemas necesarios
INNOVA.
para que la
COLABORA y UNIFICA Organización logre un
éxito sostenido
GLOBALMENTE COMPETITIVO
ALENTA EL PODER DE LA SINERGIA Y EL TRABAJO EN
EQUIPO. MAYOR COMUNICACIÓN Y EFICIENCIA.

por Lideres.
LIDER
EL LIDER COMBINA LA INSPIRACIÓN (LIDERAZGO),
CON LA GESTIÓN (APLICACIÓN PRACTICA).

EL LIDER ACEPTA QUE LAS ORGANIZACIONES SON
CADA VEZ ´MAS PLANAS Y REQUIEREN MAS RECURSOS

EXTERNOS
LOGRAR CAMBIOS SIGNIFICATIVOS PARA AVANZAR
CON CLARIDAD.
TENER EN CUENTA LAS CONTINGENCIAS LOCALES. LO
QUE VALE AQUÍ, NO VALE ALLÁ.

LOS LÍDERES TRATAN DE QUE SE CRE UN BUEN
AMBIENTE DE RELACIONES LABORALES.
INTERESADO POR LAS PERSONAS.
por Lideres.
LIDER
INSPIRA CONFIANZA.
DESARROLLA.
PLANIFICA A LARGO PLAZO.
LE INTERESA EL QUÉ y EL PORQUÈ.
VISLUMBRA EL HORIZONTE.
DESAFIA AL STATU QUO.
HACE LAS COSAS CORRECTAS

EMPOWERMENT
(facilita cambios, “están en nuestras manos”)
•Es un proceso estratégico que establece un nuevo marco

de trabajo para el director o equipo de dirección.
•Dejan atrás dirigir, controlar y supervisar para pasar a
coordinar, obtener recursos, planificar y asesorar para
que todos los profesionales sean más efectivos.
Confianza/Delegación Técnico y social

Equipos interfuncionales Rápido. Actitud +
Participativo Facilita/Lidera
Adaptable Consenso en las decisiones
Cargos multiárea Autonomía profesional
EQUIPOS CON EMPOWERMENT

• Rasgos de personalidad
• Habilidades
• Conocimientos
REQUISITOS DEL PUESTO
• Intereses
• Valores
CLIMA ORGANIZATIVO
CARACTERÍSTICAS “compleja mezcla de sentimientos,
DE LA PERSONA percepciones, expectativas, normas,
valores y procedimientos que se resumen
en comentarios sobre la manera en que se
•Visión hacen las cosas en un equipo”
•Comunicación
•Integridad y
confianza
•Creatividad
•Credibilidad
•Honestidad
•Inteligencia ESTILOS 70% CLIMA
•Organización
•Orientación al
DIRECTIVOS
resultado 70%
•Relaciones
interpersonales
•Independencia CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
CLIMA ÉTICO
Si en una organización se hacen las cosas bien se RESULTADOS
originará un buen clima ético que se caracterizará
entre otras, por la calidad y la excelencia.
Modelo de Hay MacBer (1999), sobre sobre generación del clima de una organización. Modificado
por González Sanz en 2010.
CARACTERÍSTICAS DE LOS
SERVICIOS
a) SON INTANGIBLES (A “CIEGAS”, LA CALIDAD

PERCIBIDA ES APARENTE Y VARÍA CON EL
CLIENTE)
b) SE PRODUCEN EN “CONTINUO” (PRODUCCIÓN Y
CONSUMO SON SIMULTÁNEOS)
c) CONTIENEN EL CONCEPTO TIEMPO (FUGAZ)
d) CONSUMEN RECURSOS ESTRUCTURALES
(TECNOLÓGICOS, TIEMPO,…)
e) SON ORIGINALES (A MEDIDA DE QUIEN LO HACE Y
CONSUME)
f) UNICOS
Gracias por su
atención y valoren las
noticias siguientes:
HOSPITAL GENERAL DE CASTELLÓN
-Estancia Hospital 8 : 3.509,15 €
-Pruebas laboratorio A.P.: 874,30 €
-Estancia por parto (2 días): 938,68 €
-Asistencia parto anestesia epidural: 1.037,75 €
-Total factura parto: 1.976,43 €
-Marcapasos/IAM/shokc/desfibrilación: 8.629,14 €
-IAM sin complicaciones: 4.475,40 €
-Apendicetomía simple: 2.865, 86 € ¿GESTIÓN
-Anginas: 2.466,29 € ES: ……
-Trasplante pulmón: 110.000 € “BUENO,
-Trasplante córnea: 6.587,52 € BONITO Y
-Curva de insulina en sangre: + 87 € BARATO”?
-1 sesión hemodiálisis: 251,38 €
ATENCIÓN PRIMARIA C. VALENCIANA
-Asistencia de urgencia a domicilio: 138 €
-Consulta medicina general: 27,64 €
La Razón 18-06-2010 La Razón 17-06-2010
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
La Bibliografía citada a continuación es de consulta y está ordenada por autores de modo
alfabético. Las páginas Web utilizadas ya han sido registradas en el texto o cuadros gráficos.
•Alvarez Nebreda, C.C. Glosario de Términos para la Administración y Gestión de los Servicios
Sanitarios. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid. 1998.
•Asenjo, M.A.; Bohigas LL.; Trilla, A.; Prat, A. Gestión diaria del hospital. Masson S.A. Barcelona.,
1998.
•Asociación para la Defensa de la Sanidad Pública, Situación Actual y Futuro de la Atención
Primaria de Salud, Edita Asociación para la Defensa de la Sanidad Pública. Madrid. 1993.
•Clavería Soria, L.E.; González Enríquez, J.; Lizán García, M.; Ruíz-Jarabo Quemada, C.; Sánchez
Bayle, M. La Sanidad Española a Debate. Edita Federación de Asociaciones para la Defensa de la
Salud Pública. Madrid. 1990.
•Corella, J.M. La Gestión de Servicios de Salud. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid. 1996.
•Drummond, M.F.; Stoddart, Greg.L.; Torrance, G.W. Métodos para la Evaluación Económica ,
Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid. 1991.
•Elola, J.; Sistema Nacional de Salud: Evaluación de su eficiencia y alternativas de reforma. S.G.
Editores. Barcelona. 1994.
•García Palomeque, J.C.; Jiménez Martín, J.M.; Guerra Martín, Mª D.; Fernández Rodríguez, V.;
Ochoa Guerra, O.; Gómez Martínez, D. Guía para la elaboración de la memoria y la realización de
la entrevista. Personal Facultativo de Atención Primaria. Instituciones Sanitarias del INSALUD.
Editorial Mad, S.L. Sevilla. 2002.
•Gené J.; Contel J.C. Gestión en Atención Primaria . Incorporación de la Práctica Directiva en el
Liderazgo Asistencial. Masson S.A. Barcelona. 2001.
•Grupo de Trabajo “Domínguez Villagrás”. Protocolos Odontológicos en Atención Primaria. Grupo
de Trabajo “Domínguez Villagrás”. Madrid. 1997.
•Gutiérrez Acero, D.; Alós Cortés, L.; González Sanz, A. Valoración y Clasificación del Paciente en
Odontología. Textos Docentes Universidad Rey Juan Carlos. Editorial Dykinson, S.L. Madrid.
2009.
•Ibern, Pere. Incentivos y contratos en los servicios de salud. Springer-Verlag Ibérica. Barcelona.
1999.
•Labovitz, G.; Sang Chang, Y.; Rosansky, V. I. Como hacer realidad la calidad. Ediciones Díaz de
Santos, S.A. Madrid. 1995.
•Lamata, F. Manual de Administración y Gestión Sanitaria. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid.
1998.
•Martínez Olmos, J.; Jiménez Martín, J.M.; Guía para la elaboración de una Memoria profesional del
personal facultativo médico de Andalucía. Edita Escuela Andaluza de Salud Pública. Granada. 2002.
•Merli, G. La Gestión Eficaz. Ediciones Días de Santos, S.A. Madrid. 1997.
•Mora Martínez, J.R. Guía Metodológica para la Gestión Clínica por Procesos. Aplicación en las
organizaciones de enfermería. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid. 2003.
•Navarro Elola, L.; González Menorca, Mª L.; Pastor Tejedor, A,C,; Alonso Nuez, I.; Martín González,
J.; Queralt Solari, C. Gestión de Instituciones Sanitarias, Mira Editores. Zaragoza. 1996.
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Análisis comparativo de siete países de la OCDE. Ministerio de Sanidad y Consumo, Boletín Oficial
del Estado, Madrid. 1998.
•Organización Mundial de La Salud. Proceso de gestión para el desarrollo nacional de la salud.
Normas fundamentales. Organización Mundial de la Salud. Ginebra. 1981.
•Pérez, E.; Oteo, L.A. Función Directiva y Recursos Humanos en Sanidad. Ediciones Díaz de
Santos, S.A. Madrid. 2006.
•Piédrola Gil. Medicina Preventiva y Salud Pública. Masson, S.A. Barcelona. 2001.
•Pineault, R.; Carole, D. La planificación Sanitaria. Conceptos. Métodos. Estrategias. Masson, S.A.
Barcelona. 1988.
•Pola Maseda, A.. ISO 9000 y las auditorías internas de calidad, Metodología. Ediciones Granica,
S.A. Barcelona. 1997.
•Pola Maseda, A.. ISO 9000: Una visión gerencial. Ediciones Granica, S.A. Barcelona. 1998.
•Rochon, A. Educación para la Salud. Guía práctica para realizar un proyecto. Masson, S.A.
Barcelona. 1991.
•Vuori, H.V.. El Control de Calidad en los Servicios Sanitarios. Conceptos y Metodología. Masson,
S.A. Barcelona. 1989.

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APUNTES PREVIOS SOBRE LA GESTIÓN DE

SERVICIOS DE SALUD. ATENCIÓN PRIMARIA

-ANGEL-MIGUEL GONZÁLEZ SANZ

-ANTONIO CASTAÑO SEIQUER

Madrid, Junio 2010

Los cambios de la Sociedad del Siglo XXI provocan un nuevo modelo

La gestión se encamina hacia una gestión estratégica basada en la

El producto “salud dental/salud oral” es cada vez más complejo y

Los autores. Madrid 2010

ANGEL-MIGUEL GONZÁLEZ SANZ

CONCEPTO DE GESTIÓN SANITARIA. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO. LA EVOLUCIÓN DE LOS

Madrid, Julio de 2010

“…NI EL MEJOR DE LOS ARTISTAS SE

ANGEL-MIGUEL GONZÁLEZ SANZ

2.- LOS SERVICIOS DE SALUD EN EL MARCO DE LOS ESQUEMAS

3.- GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD. GESTIÓN EN LA

ANGEL-MIGUEL GONZÁLEZ SANZ

La Atención Primaria en ningún caso puede ni debe ser

Para mejorar ( déficit, ineficacia,

Para fortalecer (eficiente, se hace bien y

Para desarrollar (no existe y es

GESTIONAR Para fortalecer (eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar,…).

Para desarrollar (no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias).

ESQUEMA BÁSICO DE UN PROCESO

para quién lo hacemos (cliente)

Soporte gráfico del FQM

Lorenzo S y Col. Gac Sanit 2004;18(6):464-71

Lorenzo S y Col. Gac Sanit 2004;18(6):464-71

Entrada Para cumplir la misión

Recursos Qué no necesito.

Sólo los críticos: si falla el

(Diccionario Manual de la Lengua Española Vox. © 2007 Larousse Editorial, S.L.)

INDIVIDUO U ORGANIZACIÓN QUE SUMINISTRA SERVICIOS, EN ESTE

O.I.T. (Organización Internacional del Trabajo)

1) Factores económicos: Permanentes o a largo plazo

PORTER (ámbito de la comunidad). Modificado por González Sanz,

1) Competencia actual: identificar competidores, volumen

TAMAÑO DEL ENTORNO (ámbito de la comunidad).

Modelo DOPRI: Racionalizar el estudio del

1) RIESGOS/AMENAZAS PUNTOS FUERTES

Para desarrollar (no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias).

1.- El Sector Público Sanitario como

Para fortalecer (eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar,…).

1.- El Sector Público Sanitario como empresa.

1.- Responden a estrategias y políticas que se escapan a su control directo.

Para fortalecer (eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar,…).

1.- El Sector Público Sanitario como empresa.

6.-Deben apostar por un compromiso de mejora. Deben integrar un elenco

Para fortalecer (eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar,…).

1.- El Sector Público Sanitario como empresa.

13- Coordinación deficiente entre niveles sanitarios.

Para fortalecer (eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar,…).

2.- Gestión Estratégica más que Operativa.

2.1.- Gestión Estratégica. Conceptos Clave.

Define el conjunto de principios, creencias, reglas

El objetivo básico de la definición de valores

Ejemplo: ATENCIÓN PRIMARIA. DENTISTA

La misión de la empresa es la respuesta a la

EQUIPO DE ATENCIÓN PRIMARIA INTEGRAL. USBD INTEGRAL E

MISIÓN/VISIÓN L Tensión Creativa

• Forma de conseguir los objetivos a partir de la Misión

OBJETIVOS No se puede controlar lo

• Son la meta, el fin que alcanzar.