Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Informe Final Grupo 6
Informe Final Grupo 6
INFORME FINAL
El desarrollo del liderazgo y su influencia en el cumplimiento de
objetivos en AIESEC San Marcos
COMO REQUISITO DE APROBACIÓN DE LA ASIGNATURA DE
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA
AUTORES:
AGÜERO TRIBEÑOS BETSABE
APONTE CUCHO EDUARD
RIMAYHUAMAN GUTIÉRREZ JAQUELINE
VASQUEZ MEZA ROSVYL
DOCENTES:
DR. HERNÁNÁVILA MORALES
LIC. FRANCO RODAS VALLADARES
CALLAO – PERÚ
Julio 2018
Dedicatoria
ii
Agradecimiento
iii
Índice
Dedicatoria.................................................................................................................. ii
Índice ........................................................................................................................ IV
Resumen .................................................................................................................... V
Abstract ..................................................................................................................... VI
Introducción .............................................................................................................. 11
4
1.4.3. Justificación metodológica. ................................................................. 16
1.6.2. Viabilidad............................................................................................. 17
5
2.3.5. Servicios............................................................................................... 28
3.8.2. Instrumentos......................................................................................... 33
6
Ficha Técnica 1 ..................................................................................................... 34
CONCLUSIONES .................................................................................................... 51
Anexos ...................................................................................................................... 53
Hipótesis especificas......................................................................................... 53
.......................................................................................................................................... 56
7
Tablas y Figuras
total de 50 miembros, pero se tomó solo a 40 miembros activos, lo cual vendrían a ser
nuestra población.
medir nuestras dos variables según los miembros de AIESEC. Se presentó un enfoque
cuantitativo, ya que solo se utilizaron escalas, con un alcance causal, con un diseño no
Por lo tanto, se puede concluir que para los miembros de AIESEC en San Marcos
hay un mayor desarrollo del liderazgo lo cual corresponderá una mayor influencia en el
9
Abstract
The general objective of this research was to determine the level of influence between
Our research was directed towards the members of the AIESEC organization of the
National University of San Marcos. The population of members was a total of 50 members,
but only 40 active members were taken, which would be our population.
Then it was decided to choose as a sample 25 active members of the AIESEC committee at
the University of Lima. In order to measure the level of influence between leadership and
the achievement of objectives, an instrument was applied, this being the scale to measure
our two variables according to AIESEC members. A quantitative approach was presented,
since only scales were used, with a causal scope, with a non-experimental, transectional
Therefore, it can be concluded that for the members of AIESEC in San Marcos there is a
greater development of the leadership which will have a greater influence in the fulfillment
10
Introducción
constituida como una asociación sin fines lucrativos cuyo fin es contribuir en el desarrollo
del potencial de liderazgo joven en más de 126 países. De acuerdo a ello, AIESEC trabaja
o profesionales para acrecentar el potencial del liderazgo juvenil con la finalidad de lograr
el cumplimiento de objetivos.
proyecto de calidad, desarrollando eficazmente cada uno de los pasos requeridos para tal
variables teniendo en cuenta la importancia del para el desarrollo de las habilidades de los
entramos a detallar el Marco Teórico, en el cual vemos los antecedentes y las bases teóricas
arrojara los resultados que nos ayuden a la validación de las variables; luego de esto siguen
11
Capítulo I: Planteamiento del Problema
necesidades materiales y altitudinales en todos los aspectos humanos en los que se busque
mejora y desarrollo por el bien de las futuras generaciones. Es así que el liderazgo como
conjunto de habilidades compatibles y útiles con la innovación desempeña un rol más que
crucial en los procesos de toda organización que busque un impacto que se adecue a un
habilidades que otorgan a alguien la autoridad “(…) para que la gente, ya sea en grupo
grande o pequeño, se oriente para conseguir una meta en común”. (Rincón Serrano, 2003,
p.33).
El liderazgo puede ser medido de diversas maneras, sin embargo, para la ocasión
habilidades necesarias para alcanzar la habilidad de liderar. Por ende, podemos afirmar que
estos cuatro pilares que conforman el liderazgo también participes del logro de objetivos en
habilidad que requiera solo desarrollar competencias. El ejercicio del liderazgo incluye
siempre la vinculación con valores” de esta manera podemos afirmar que no es suficiente
contar con un conjunto de habilidades, estas deben ir acompañadas y encaminadas por una
serie de valores que fortalezcan la confianza y el enfoque en los objetivos comunes que
Las organizaciones sin fines de lucro, como AIESEC trabajan bajo un sistema que
necesidades del mundo actual, no solo por su incidencia en la formación de agentes lideres
de las habilidades que posee un líder, según el modelo de liderazgo establecido por dicha
organización.
Marcos?
Esta investigación nos permitirá también establecer si hay otros factores que
internos en AIESEC?
crecimiento en AIESEC?
Marcos?
objetivos en AIESEC?
14
1.3.Delimitación de la Investigación.
2018.
1.4.Justificación de la Investigación
Strobel (2007) en el desarrollo del liderazgo que incluyen “habilidades latentes que han
sido con frecuencia vinculadas con el liderazgo son la autoconciencia, autoeficacia, y las
(p.123).
proponer buenas recomendaciones para incentivar el desarrollo del liderazgo para llegar a
un cumplimiento total de los objetivos propuestos todo ello en beneficio de la gestión y los
15
miembros de AIESEC en San Marcos.
cumplimiento de objetivos.
1.5.Objetivos
AIESEC.
financiera de AIESEC.
AIESEC.
16
1.6.Limitaciones y Viabilidad
1.6.1. Limitaciones.
académico requerido no estaba al alcance por estar en otro idioma, sin embargo, ambas
1.6.2. Viabilidad.
ejecución.
17
Capitulo II. Marco Teórico
2.1.Antecedentes de la Investigación
liderazgo y su relación con los objetivos son escasos sobre todo con el modelo del LDM
nos servirán de guía para lograr los objetivos propuestos, estudios como:
Juan Ernesto Treviño, presentó la tesis " Liderazgo para la mejora en escuelas
Universidad Diego Portales y tiene como objetivo identificar las prácticas de liderazgo de
metodología mixta con una primera fase cuantitativa (encuestas a directivos, profesores y
aumenta la probabilidad de cumplir la meta, mientras que las escuelas cuyos sostenedores
centralizan la toma de decisiones limitando los espacios de autonomía de las escuelas, las
disminuyen.
investigación:
Héctor Alonso Reza Tapia, presentó la tesis " Modelo teórico, basado en la
formaciones académicas que no ha logrado alcanzar sus objetivos de ventas en los años
gestionados de una manera poco eficiente, generando apatía, desunión, poco interés en el
trabajo en equipo, poca motivación y clima organizacional hostil que no facilita a los
Luis Fernando Lugo franco, presentó la tesis “El liderazgo como propuesta para el
como cada uno de éstos apoyará el cumplimiento de objetivos al interior de las empresas de
vigilancia.
El autor plantea que en cuanto a liderazgo los líderes hacen parte del desarrollo
grupos de trabajo que pueden llegar a realizar cambios significativos en la forma de hacer
liderazgo en el proceso de formación policial”, 2015 estos son algunos de los comentario y
liderazgo transformacional, consiguen que sus alumnos lo vean en mayor grado como un
modelo o ejemplo a seguir, se identifiquen más con él y con la visión que éste comunica, se
definan a sí mismos en mayor medida como Carabineros, sientan un mayor grado de afecto
formación como Carabinero, sientan mayor satisfacción con las actividades que realizan,
incrementen el esfuerzo extra que están dispuesto a realizar para el cumplimiento de los
Ching Campos Gleny Amelia, presentó la tesis " Liderazgo Directivo Y Desempeño
docente en la Institución Educativa Particular Nuestra Señora del Carmen de Huacho, año
Educativa.
efecto en el Desempeño Laboral del área de Contabilidad en la Empresa El Rocio S.A. Año
investigación:
El autor plantea que se pudo identificar que el estilo de liderazgo del contador
general del área de contabilidad posee un estilo de liderazgo de Equipo, debido a que se
ubica en la malla del grid gerencial, la orientación equilibrada tanto por tarea como por las
de los colaboradores.
21
Crousillat Gil, Solange, presentó la tesis " El Liderazgo Se Puede Medir: Desarrollo
Valor Social - Caso Aiesec Perú ", 2015, para obtener el título de Licenciada en Gestión,
Universidad del Perú, la misma que realizamos un análisis comentario algunas conclusiones
La autora plantea que el liderazgo puede ser desarrollado por todo ser humano. Ello
Universidad Católica del Perú , la misma que realizamos un análisis comentario algunas
encuentran solo los fundadores. Más adelante entran a tallar los modelos de contingencia y
los modelos contemporáneos, tomando como referencia la importancia que cobran las
la empresa son el reflejo de procesos relacionales, que hacen que las características
demandas de sus subordinados y de los cambios de contexto en general. Esto quiere decir
22
que no hay liderazgos estáticos; el liderazgo se construye socialmente y, como tal, resulta
narrativa.
2.2.Bases Teóricas
2.2.1. Liderazgo
liderazgo y viene a ser como el ejercicio de la autoridad, para que la gente, ya sea en grupo
A lo largo de los años, distintos ilustrados han ido estudiando el liderazgo, y por
ende, tras años las teorías sobre el liderazgo han ido cambiando o evolucionando, y
La idea era que, si los rasgos que diferencian a los líderes de los 35 seguidores
pudieron ser identificados, los líderes de éxito podrían ser evaluados y puestos en
examinados. (p.33)
23
Teoria del Desarrollo de Habilidades
pero se diferencia ya que, esta teoría, a diferencia de la de Rasgos, cree que las habilidades
Cornnel y Strobel incluye “como habilidades latentes que han sido con frecuencia
los atributos de las personas, como la inteligencia, tanto cognitivas y sociales, y los factores
Liderazgo Transaccional
Esta teoría sostiene que los líderes guían o motivan a sus seguidores en la dirección
de las metas estableciendo sus roles y tareas. Además, esta teoría se concentra en los
Liderazgo Transformacional
(1999) se refiere a ella como “un proceso que transforma y cambia individuos. Desafía a los
Siendo más específicos, de acuerdo con esto, Northouse (2007) precisa, “el
liderazgo implica acoplamiento y conexión con otros para elevar el nivel de motivación, la
Y Bass, Avolio, Jung y Berson (2003) añade que “El liderazgo transformacional
24
implica creer en uno mismo y trazarse metas”.
Para este caso de estudio escogeremos o nos basaremos en la teoría del desarrollo de
miembros alcanzan las metas y objetivos que se plantean y sobre todo por medio del
2.2.2. Objetivos
decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año,
realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión, a su vez
los “objetivos deben ser posibles de alcanzar; prácticos, realistas y comunicados con
claridad” (Limachi, 2015, p.37). De esta manera los objetivos son metas realistas
direccionamiento.
organización “sientan una base para una toma de decisiones consistente por parte de
gerentes con valores y actitudes dispares, diseñar puestos y organizar las actividades que se
éxito de una organización cualquiera sea el área de trabajo de esta. El autor Fred David
largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias”
(p. 140). De esta manera las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar
los objetivos a largo plazo, por lo cual se puede llegar a la conclusión que si los objetivos
actividades con la finalidad del cumplimiento de objetivos, siendo estos las metas que se
Según los autores Thompson y Strickland (2012): Los objetivos se podrán definir
como “los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del
cumplimiento de su misión básica”(p. 48). Los objetivos son esenciales para el éxito de una
organización porque establecen un curso, permiten la coordinación y sientan las bases para
planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Las estrategias son un medio para
alcanzar los objetivos a largo plazo. De esta manera en palabras de Thompson y Strickland
organización.
26
2.2.3. Teoría o marco conceptual.
2.3.AIESEC
2.3.1. Reseña
AIESEC fue fundado en 1948 en 7 países de Europa por Jean Choplin (Francia),
AIESEC es una plataforma global para que los jóvenes exploren y desarrollen su
Sus miembros están interesados en los problemas del mundo, el liderazgo y la gestión.
AIESEC no discrimina por motivos de etnia, género, orientación sexual, religión u origen
nacional/social.
2.3.3. Significado.
Es una red global de líderes jóvenes menores de 30 que se esfuerzan por mejorar su
situación y la de las comunidades que los rodean. Apasionados acerca de los problemas del
estudiantes, para los estudiantes”, por más de 65 años. Los equipos de liderazgo a nivel
2.3.5. Servicios.
Voluntario Global
Emprendedor Global
del negocio.
Talento Global
Programa dirigido a jóvenes que aspiran a ser emprendedores, les permitirá tener
una ventaja profesional con nuestras empresas y organizaciones aliadas, que se dedican a
y crecer.
Familia Global
los 18 y 30 años, de cualquier parte del mundo. Él o ella vienen a realizar una práctica
28
social voluntaria a ONGs en el país, trabajando así para tener un mejor Perú.
29
Capitulo III: Marco Metodológico
3.1.Hipótesis
Marcos”.
Marcos”.
AIESEC”.
AIESEC”.
AIESEC”.
AIESEC ”.
30
H5:“la actitud de empoderar a otros genera el cumplimiento de objetivos en
AIESEC”.
AIESEC”.
31
cartera.
Y3: Y2,3: Focalizar esfuerzos en
objetivos de procesos complicados.
crecimiento Y3,1: Aumentar la satisfacción
de los miembros.
X3,2: Asumir puestos de
liderazgo.
Masculio
Genero
Femenino
Comité San Marcos
3.3.Enfoque de estudio
3.4.Tipo de Investigación
3.5.Diseño de la Investigación
3.6.Método de la investigación
análisis, a partir de las cuales se formulan hipótesis que serán comprobadas mediante
32
3.7. Población y muestra
3.7.1. Población.
Estratégicas 8 4 12 40
Operacionales 16 12 28
3.7.2. Muestra.
3.8.1. Técnicas.
3.8.2. Instrumentos.
33
Capitulo IV: Instrumentos de Investigación y Resultados
Ficha Técnica 1
34
CAPÍTULO IV: RESULTADOS
A veces: Regular
35
4.3.Tabla de Frecuencias y graficos
Tabla N°4.3.1
Ciudadano Global
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido a veces 1 2,5 2,5 2,5
casi siempre 22 55,0 55,0 57,5
Siempre 17 42,5 42,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
En total el 97,5%
Figura N°4.3.1
36
Tabla N°4.3. 2
Autoconocimiento
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido a veces 7 17,5 17,5 17,5
casi siempre 27 67,5 67,5 85,0
siempre 6 15,0 15,0 100,0
Total 40 100,0 100,0
Autoconocimiento
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido a veces 7 17,5 17,5 17,5
casi siempre 27 67,5 67,5 85,0
siempre 6 15,0 15,0 100,0
Total 40 100,0 100,0
37
Figura N°4.3. 2
Tabla N°4.3. 3
Empoderamiento
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido a veces 7 17,5 17,5 17,5
casi siempre 25 62,5 62,5 80,0
siempre 8 20,0 20,0 100,0
Total 40 100,0 100,0
En este caso el empoderamiento se encuentra en un nivel alto, esto muestra que los
miembros no se sienten completamente seguro del empoderar a otros pero “casi siempre” si
38
se sienten capaz de hacerlo.
Figura N°4.3. 3
Tabla N°4.3. 4
En este caso la actitud orientada a soluciones se encuentra en un nivel alto esto nos muestra
que los miembros tienes una predisposición alta con el 47,5%
39
Figura N°4.3. 4
Tabla N°4.3. 5
objetivos financiera
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 4 10,0 10,0 10,0
a veces 14 35,0 35,0 45,0
casi siempre 19 47,5 47,5 92,5
Siempre 3 7,5 7,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
Según se observa en la tabla, la perspectiva financiera es vista por los miembros con una
40
aceptación alta del 47,5 % y una frecuencia de 10% que representa a la cantidad de
personas que no tiene claro el objetivo financiero.
Figura N°4.3. 5
Tabla N°4.3. 6
41
En la tabla se observa que el mayor porcentaje se encuentra en el nivel alto con un
82,5% el cual representa a 33 miembros que les interesa lograr los objetivos de procesos
Figura N°4.3. 6
Tabla N°4.3. 7
Objetivos de crecimiento
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 3 7,5 7,5 7,5
a veces 19 47,5 47,5 55,0
casi siempre 12 30,0 30,0 85,0
siempre 6 15,0 15,0 100,0
Total 40 100,0 100,0
Se observa en esta tabla que el 45% de los miembros cumplen con el objetivo financiero y
42
el 7,5% que (casi nunca) cumplen con los objetivos financieros propuestos.
Figura N°4.3.7
Cumplimiento
Autoconocimiento de objetivos
Autoconocimiento Correlación de Pearson 1 ,620**
N 40 40
Cumplimiento de objetivos Correlación de Pearson ,620** 1
43
Sig. (bilateral) ,000
N 40 40
Perspectiva
Actitud orientada de procesos
a soluciones internos
Actitud orientada a Correlación de 1 ,185
soluciones Pearson
Sig. (bilateral) ,254
N 40 40
Perspectiva de procesos Correlación de ,185 1
internos Pearson
Sig. (bilateral) ,254
N 40 40
Perspectiva de
Liderazgo crecimiento
Liderazgo Correlación de 1 ,550**
Pearson
Sig. (bilateral) ,000
N 40 40
Perspectiva de Correlación de Pearson ,550 1
**
crecimiento
Sig. (bilateral) ,000
N 40 40
Perspectiva
Empoderamiento financiera
Empoderamiento Correlación de 1 ,395*
Pearson
Sig. (bilateral) ,012
N 40 40
Perspectiva Correlación de ,395* 1
financiera Pearson
Sig. (bilateral) ,012
N 40 40
Tabla 4.4. 4
Cumplimiento
Empoderamiento de objetivos
Empoderamiento Correlación de 1 ,496
Pearson
Sig. (bilateral) ,001
N 40 40
Cumplimiento de Correlación de Pearson ,496 1
objetivos Sig. (bilateral) ,001
N 40 40
45
Tabla 4.4. 5
Cumplimient
Liderazgo o de objetivos
Liderazgo Correlación de Pearson 1 ,630
Sig. (bilateral) ,000
N 40 40
Cumplimiento de Correlación de ,6 1
objetivos Pearson 30
Sig. (bilateral) ,0
00
N 40 40
Variables entradas/eliminadasa
Variables
Modelo Variables entradas eliminadas Método
1 Autoconocimientob . Entrar
46
b. Todas las variables solicitadas introducidas.
ANOVAa
Suma Media
Modelo de cuadrados gl cuadrática F Sig.
1Regresión 7,214 1 7,214 2 ,0
3,713 00b
Residuo 11,56 3 ,304
1 8
Total 18,77 3
5 9
47
Coeficientesa
Coeficientes
Coeficientes no estandarizado
estandarizados s
Error
Modelo B estándar Beta t Sig.
1(Constante) ,711 ,615 1 ,2
,156 55
Autoconocimient ,746 ,153 ,620 4 ,0
o ,870 00
Variables entradas/eliminadasa
Variables Variables
Modelo entradas eliminadas Método
1 Lidera . E
b
zgo ntrar
48
Resumen del modelo
Error
M R cuadrado estándar de la
odelo R R cuadrado ajustado estimación
1 ,5 ,302 ,284 ,717
a
50
ANOVAa
Suma de Media S
Modelo cuadrados gl cuadrática F ig.
1Regresión 8,449 1 8,449 1 ,0
6,443 00b
Residuo 19,52 3 ,514
6 8
Total 27,97 3
5 9
Coeficientesa
Coeficientes no Coeficientes
estandarizados estandarizados
Error
Modelo B estándar Beta t Sig.
1(Constante) ,026 ,87 , ,9
0 030 76
Liderazgo ,853 ,21 ,550 4 ,0
0 ,055 00
49
Variables entradas/eliminadasa
50
ANOVAa
Suma de Media
Modelo cuadrados gl cuadrática F Sig.
1Regresión 3,731 1 3,731 7 ,0
,004 12b
Residuo 20,24 3 ,533
4 8
Total 23,97 3
5 9
Coeficientesa
Coeficientes
Coeficientes no estandarizado
estandarizados s
Error S
Modelo B estándar Beta t ig.
1(Constante) 1,516 ,768 1 ,0
,974 56
Empoderamiento ,499 ,189 ,395 2 ,0
,647 12
CONCLUSIONES
motivación.
Se observa que, dentro del liderazgo, son la consideración las características que
Los miembros están dispuestos darlo todo por los demás son predispuestos a las
labores sociales.
51
Los miembros quieres cumplir los retos, pero no están seguros del todo, es decir no
RECOMENDACIONES
Los miembros voluntarios tienen una gran disposición en los temas de voluntariados
Se recomienda tener una mayor integración dentro para que los miembros se atrevan
Premiar a los miembros cada vez que cumplan sus metas lo cual solo el 36,8%
Apoyo de los Vicepresidentes de cada área ya que son los que imparten la esencia
52
ANEXOS
53
Anexo N° 2. Matriz de elaboración de instrumento del liderazgo
Nivel de
Variables Dimensiones Indicadores Ítems Peso Índice Instrumento
Medición
X: Liderazgo X1: Ciudadano Global X1,1: Habilidad de 1= Nunca Ordinal Escala de Likert
Dc: Es la cualidad que Dc: Cualidad de las personas en hacer una
posee un individuo o un observar su entorno y tener la diferencia en el 1. Entiendo que soy responsable de lo 2= Casi nunca
grupo de personas para sensibilidad suficiente sobre lo que mundo. que sucede en mi sociedad. 3= Regularmente
tratar de influir sobre está sucediendo en el mundo y X1,2: Interesado en 2. Siento una necesidad interna de
otras, con el fin de llegar actuar ante eso. temas del mundo. actuar para mejorar el mundo. 4= Casi siempre
a un cambio optimizador Do: Cualidad de los miembros de X1,3: Disfruta 5= Siempre
10%
que conlleva a mejoras, AIESEC en San Marcos, para tomar
(5 ítems)
que van desde simples mostrar el interés en los temas responsabilidad
transacciones hasta mundiales, mostrando habilidades para mejorar el
transformaciones que marcan diferencia con los mundo.
profundas de las personas demás y que son de su
implicadas en el proceso. responsabilidad para tratar de
mejorar el mundo.
Do: Es la cualidad que
poseen los miembros de X2: Autoconocimiento X2,1: Entiende y
AIESEC en San Marcos, Dc: Es la forma de desarrollar las sigue valores
para influir en los demás habilidades de autoexploración para personales. 1. Tomo decisiones importantes
medidos por la saber en lo que cada uno es bueno. X2,2: Enfoca en sus basado en mis valores.
autoconciencia, su poder Do: Cualidad de los miembros de fortalezas en vez 2. Me enfoco en mis fortalezas más
de empoderamiento, las AIESEC-PERU, comité de San que en sus que en mis debilidades
actitudes orientadas a Marcos, en entender sus valores debilidades.
soluciones y la cualidad personales, priorizando más sus X2,3: Explora su
de ciudadano global. fortalezas que sus debilidades y así pasión.
explorar lo que lo apasiona.
10%
(5 ítems)
54
X3: Empoderamiento X3,1: Se comunica 1. Poseo habilidades que me permiten
Dc: Es la habilidad de ser hábil para efectivamente en tener un impacto en la vida de otras
comunicar ideas claramente, distintos personas.
enganchar en conversaciones con ambientes. 2. Reconozco mis estados de animo
otros, con-crear espacios de X3,2: Desarrolla y 3. Respeto y valoro las opiniones de
colaboración que empoderen a otros empodera a las otras personas.
a tomar acción. personas.
Do: Es la capacidad que poseen los X3,3: Motiva a 15%
miembros de AIESEC-PERU, otros para lograr (5 ítems)
comité de San Marcos, en mayores
comunicar efectivamente sus ideas propósitos.
en distintos ambientes para
empoderar a las personas.
55
Anexo N°3. Matriz de elaboración de instrumento del cumplimiento de objetivos
Instrumen
Variables Dimensiones Indicadores Ítems Peso Índice Nivel de Medición
to
Y: Cumplimiento Y1: financiera Y1,1: Aumentar la 1. Doy seguimiento a los clientes hasta 1= Nunca Ordinal Escala del
de objetivos rentabilidad. el momento del pago. liderazgo y
Dc: Hace referencia a aspectos 2= Casi
2. Vendo otros programas que no cumplimie
Dc: Es la netamente monetarios de una Y1,2: Disminuir el nunca
corresponden a mi área. nto de
realización de las empresa u organización. costo por riesgo
3. Me intereso por la rentabilidad 20% 3= objetivos.
metas y estrategias crediticio.
Do: Hace referencia a objetivos y financiera del comité. Regularment
planteadas por una (4 ítems)
aspectos netamente monetarios de Y1,3: Incrementar 4. Conozco la información financiera e
organización, es
AIESEC en San Marcos. los ingresos por que cubre un programa.
decir, resultados 4= Casi
otras líneas de
esperados en un siempre
negocio.
tiempo mayor o 5= Siempre
igual a un año. Y2: procesos internos Y2,1: Incrementar .
Do: Es la la productividad 1. Cumplo las metas del área.
realización de las Dc: Hace referencia al conjunto
del área. 2. Promociono los beneficios del
metas y estrategias de pasos sistemáticos que se tiene
programa.
planteadas por una en cada área de trabajo dentro de Y2,2: Mejorar la
3. Propongo mejoras para los procesos.
AIESEC en San una empresa. calidad de la
cartera. 15%
Marcos, es decir, Do: Hace referencia al conjunto
resultados de pasos sistemáticos que se tiene Y2,3: Focalizar (3 ítems)
esperados durante en cada área de trabajo -sea esfuerzos en
el tiempo de la estratégica u operacional- dentro procesos
gestión de la junta de AIESEC en San Marcos. complicados.
directiva del 2018.
Y3: crecimiento
Dc: Hace referencia al desarrollo
de los colaboradores de una
Y3,1: Aumentar la
organización, incluye términos
satisfacción de 4. Recibo talleres motivacionales para
como clima organizacional y
los miembros. mejorar mi rendimiento. 15%
capacitaciones.
5. Recuerdo los objetivos por los que
X3,2: Asumir (3 ítems)
Do: Hace referencia al desarrollo estoy trabajando.
puestos de
de los miembros activos de 6. Aplico a puestos de liderazgo.
liderazgo.
AIESEC en San Marcos, para la
investigación se tomara el tema
términos como asumir puestos y
capacitaciones.
56
Anexo N° 4: Escala de Likert del Liderazgo y Cumplimiento de objetivos
ESCALA DE LIKERT
Edad: ______ Género: F☐ M☐ Área:___________
Centro de estudios: _____________
Instrucciones
1 2 3 4 5
Nunca Casi A veces Casi Siempre
Nunca Siempre
N ITEMS 1 2 3 4 5
1
Entiendo que soy responsable de lo que sucede en mi sociedad
1
2
Siento una necesidad interna de actuar para mejorar el mundo
2
3
Tomo decisiones importantes basado en mis valores
3
3Me enfoco en mis fortalezas más que en mis debilidades
4
5Poseo habilidades que me permiten tener un impacto en la
5 vida de otras personas
6Respeto y valoro las opiniones de otras personas
6
7Reconozco mis estados de ánimo.
7
8Asumo grandes desafíos
8
9Cambio mi enfoque cuando las circunstancias lo necesiten
9
1Evaluó mis opciones para tomar riesgos calculados
10
1Doy seguimiento a los clientes hasta el momento del pago
11
1Vendo otros programas que no corresponden a mi área
12
1Me intereso por la rentabilidad financiera del comité
13
14 Conozco la información financiera que cubre un programa
57
1Cumplo las metas del área
15
1
Promociono los beneficios del programa
16
1Propongo mejoras para los procesos
17
1Recibo talleres motivacionales para mejorar mi rendimiento.
18
1Recuerdo los objetivos por los que estoy trabajando
19 U
2Aplico a puestos de liderazgo
20
Voluntariado
Liderazgo 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
58
Anexo N° 5: Tabla 8: Presupuesto Tentativo
4
Fuente Monto x Monto x
Tipo Categoria Recurso Descripcion Cant Und
Financiadora mes plan
Infraestructura Equipo Laptop lenovo Propio 2 Und S/0.00 S/0.00
Recursos diponibles Infraestructura Equipo Celular ZT Propio 2 Und S/0.00 S/0.00
Infraestructura Equipo Usbkinstong 8gb Propio 1 Und S/0.00 S/0.00
Infraestructura Alimentos Almuerzo/cena Casa v - S/0.00 S/0.00
Linea de
Infraestructura internet Cabinas de internet Alquilado v - S/3.50
Infraestructura Fotocopias Fotocopias de informacion en general Propio v - S/1.50 S/0.00
Infraestructura Impresiones Impresiones de avances del proyecto Propio v - S/3.00 S/0.00
Recursos necesarios
Infraestructura Anillado Pioner del avance Propio 2 Und S/26.00 S/0.00
Infraestructura Libro Libro de liderazgo Prestado 1 Und S/0.00 S/0.00
Infraestructura Libro Libro de chavenato Propio 1 Und S/0.00 S/0.00
Infraestructura Lineatelef Ilimitada Propio v - S/30.00 S/0.00
Imprevistos - - - Propio v - S/0.00 S/0.00
TOTAL S/64.00
en el cuadro :
*La letra "V" significa varios
59
Anexo N° 6: Cronograma de actividades
SEMANAS
ACTIVIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
60
Referências bibliográficas
Avolio, B. J. (1999). Full Leadership Development: Building the vital forces in organizations.
California: Sage.
Bass, B., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by
Association.
Conner, J., & Strobel , K. (2007). Leadership Development. . Journal of Adolescent Research,
257-297.
61