UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIAS FISICAS Y

FORMALES

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SEMINARIO DE TESIS
ALMUNO: Mamani Rivera Gabriel Randul

TEMA: MARCO TEORICO

SEMESTRE - X –
AREQUIPA 2018
II .- MARCO TEORICO

2.1.- Antecedentes.

2.1.1. Antecedentes internacionales.

Tesis titulada: “REDISEÑO DEL PROCESO DE INGENIERÍA DE DETALLE EN

UNA EMPRESA DE INGENIERÍA DE MECÁNICA INDUSTRIAL” realizada por
RODRIGO LETSAN CHIONG RAYO, en la Facultad de Ciencias Físicas y
Administrativas, departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de
Chile, en el año 2014.

En la investigación en cuestión se escudriña que, la mejora de procesos es una

de las estrategias más utilizadas por las empresas para mejorar su posición
competitiva. De sus disciplinas, el rediseño de procesos (BPR, por Business
Process Redesign) es una de las más usadas y ha permitido a muchas empresas
mejorar la eficiencia y eficacia de sus procesos de forma considerable, dejando
de lado las pretensiones de cambios radicales que la literatura de BPR proponía
inicialmente. Enercom S.A. es una empresa chilena especializada en el diseño y
fabricación de equipos industriales en procesos térmicos, de secado y
combustión. Estos son altamente complejos y diseñados a medida según las
especificaciones del cliente, clasificando a la empresa como de diseño a la
medida (ETO, por Engineered to Order). La gerencia de la empresa desea realizar
una revisión de sus procesos, en particular del proceso de ingeniería de detalle
que detectan como fuente de numerosos errores. El objetivo del proyecto se
centrará en la reducción del número de Productos No Conformes (PNC)
originados en el proceso de ingeniería de detalle, basándose en la metodología
de Cameron y Braiden [2004]. Una evaluación de la organización permite
comprender el funcionamiento y las características particulares del proceso de
venta, diseño y fabricación de equipos, que concentra el 90% de sus ingresos
anuales. Se detecta en esta etapa que el proceso de ingeniería de detalle
concentra el 38,7% de los Productos No Conformes detectados, validando la
decisión de rediseñar este proceso particular. El consecuente levantamiento del
proceso de ingeniería de detalle, junto con un análisis de causa-efecto y de causa
raíz de los PNC detectados, deja en evidencia que la falta de especificación de
requerimientos y criterios de diseño y el alto nivel de incertidumbre del proceso
son responsables de casi el 80% de las no conformidades detectadas. Durante el
rediseño del proceso se pone especial énfasis en mitigar las principales causas
de no conformidad detectadas, seleccionando de la literatura las mejores
prácticas que reduzcan los costos y mejoren la calidad del proceso. También se
rediseñan los sistemas que soportan el proceso: la estructura organizacional y
los sistemas de información de la empresa. Finalmente, se incluye una propuesta
de plan de implementación como un primer acercamiento hacia la
implementación de este rediseño en la empresa. Este trabajo muestra que el
proyecto tiene beneficios económicos importantes y que el costo de
implementación es relativamente bajo, por lo que se recomienda continuar con
las siguientes etapas del proyecto propuestas en la metodología. Se determina
que BPR es aplicable a empresas del sector ETO y que permite obtener beneficios
importantes, siempre que se limite a procesos unitarios y dentro una misma
unidad de negocios.

2.1.2. Antecedentes nacionales.

Tesis titulada: “REDISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA DE UNA

LAVANDERÍA INDUSTRIAL EN AREQUIPA” realizada por ANA LUCÍA BELÓN
HERCILLA, en la Facultad de Ingeniería Industrial en el año 2014.

La presente tesis se desarrolla en la empresa Reactivos Jeans S.R.L cuyo negocio

principal es el de tintorería y lavandería de prendas a nivel industrial. Esta
empresa ha iniciado acciones para ofrecer un servicio de lavado al seco de
prendas de fibra de alpaca, empleando una nueva tecnología de lavado ecológico
la cual aún no ha sido desarrollada en el Perú. Para lograr esto, es necesario el
rediseño tanto de su proceso actual como de la distribución de la planta. Para el
rediseño de la distribución de planta se empleó la metodología de Planeamiento
Sistémico de la Distribución, lo que permite dividir el presente estudio en cuatro
etapas. Primero, el levantamiento de información y evaluación de la situación
inicial de la empresa. Segundo, el desarrollo de metodologías complementarias
como estudio de tiempos, evaluación de procesos, flujo de materiales y técnicas
 de ingeniería de métodos. Luego se lleva a cabo la planificación de la distribución
general. Finalmente se realiza la implementación de la mejora, haciendo posible
obtener un modelo del diseño mucho más eficiente que el actual. La aplicación
de las técnicas y metodologías anteriormente descritas se desarrolló tanto para
la evaluación del funcionamiento inicial de la empresa como para el
funcionamiento final, es decir, posterior a la implementación de la propuesta de
mejora. Gracias a la información obtenida en la comparación de ambas
situaciones es posible medir cuantitativamente las mejoras alcanzadas,
respondiendo de esta manera al objetivo general y específicos de la tesis.

2.2.- Bases teóricas.

2.2.1. El diseño industrial
Mateo Hernández, en el I Congreso de Diseño industrial en Málaga, precisa que:
“El diseño industrial es una actividad intelectual, técnica, creativa y proyectual
que establece, siempre con anterioridad y mediante una metodología que
permite soluciones objetivas, todas las propiedades necesarias para la más
adecuada fabricación seriada de cualquier tipo de objeto y/o artefacto. El diseño
industrial no solo se encarga de los aspectos técnicos‐tecnológicos que han de
permitir siempre la más optimizada fabricación de los objetos sino que debe
también mostrar, a través de ellos, el nivel de progreso vivido mediante la
innovación constante e incorporar todas las propiedades necesarias para que
éstos puedan resultar productos. Es decir, debe ocuparse también de las
necesidades del mercado y de todos los condicionantes y aspectos funcionales y
comunicativos‐ culturales de los objetos.”(2014.p.20)

2.2.2. Formas de diseño y organización del trabajo.

Las consecuencias negativas del modo de hacer característico de los clásicos no
tardaron en aparecer: insatisfacción, caída de la productividad ( Vernon, Wyatt y
Ogden, 1924), problemas de salud física y mental (Fraser, 1947). La respuesta fue
l a rotación y el alargamiento del puesto de trabajo y, así, aquel gran movimiento
fue seguido por formulaciones como el enriquecimiento del puesto, el
movimiento socio - técnico, la teoría bifactorial, el modelo de características del
puesto, la reingeniería, la lean production y la alternativa sobre diseño del
trabajo y su contexto.

El cambio de mentalidad en las empresas y la llegada de los nuevos modelos de

diseño del trabajo motivó un cambio al centrarse en la calidad de vida y
condiciones laborales de los trabajadores. Lo anterior permitió que tanto la
compañía como el empleado tuvieran una mayor satisfacción con las condiciones
de intercambio social que proporciona el trabajo.

2.2.3. El diseño de trabajo y su contexto

Los últimos avances de la producción en serie son la automatización y la
robotización: sustituyendo el trabajo manual por máquinas y controles
automáticos se asegura la exactitud y la calidad más allá de lo que permiten las
propias habilidades humanas. Esto supuso la liberación de muchas
horas/hombre en los procesos de producción, control y distribución y,
particularmente, en aquellos que implicaban mayor esfuerzo y pesadumbre.
Además aumentó la flexibilidad productiva en cantidad y variedad.
Esta nueva situación planteó nuevos problemas en la relación hombre-trabajo-
organización, casi siempre vinculados con la autonomía de los trabajadores:
capacidad reconocida para influir en los ritmos de trabajo, poder detener el
proceso productivo y sugerir mejoras en los procesos. Esto dio lugar al
surgimiento de diversos modos operativos de aprovechar la iniciativa, la
creatividad, la responsabilidad, el conocimiento, etc., de los trabajadores, lo que
conlleva una concepción del hombre muy diferente de aquella otra que
implicaban las primeras teorías científicas.
Es así como fueron surgiendo nuevos métodos y grupos de trabajo empeñados
en resolver problemas técnicos, reuniones de información, los grupos de
progreso, los círculos de calidad, etcétera; lo que suele denominarse
genéricamente nuevas formas de organización del trabajo que parecen
caracterizar el período postindustrial.
El nuevo paradigma se fundamenta en un sistema diferente de valores, otra
concepción y significado del trabajo, además de la persona que trabaja; otros
principios de diseño del trabajo y de su entorno, y una forma diferente de
concebir la organización tanto interna como externamente. El artículo de
Wrzesniewski y Dutton (2001) o el propio Libro Verde de la Unión Europea
"Cooperación para una nueva organización del trabajo" (Comisión de las
Comunidades Europeas, 1997) son notables formulaciones de hacia donde
parece que se encamina la nueva organización del trabajo.

2.2.4. El desempeño laboral.

El desempeño laboral es quizá el constructo más importante en el campo de la
Psicología Industrial, del Trabajo y de las Organizaciones, así como en diferentes
disciplinas afines comprometidas con el estudio del comportamiento humano en
el trabajo (Austin y Villanova, 1992; Campbell, 1990; Organ y Paine, 1999; Tubré,
Arthur y Bennett, 2006; Viswesvaran y Ones, 2000). Las organizaciones necesitan
individuos con alto nivel de desempeño para alcanzar así sus metas, entregar sus
productos y servicios y, finalmente, para lograr una ventaja competitiva
sostenible en su entorno. El desempeño también es importante para el individuo.
El logro de las tareas y el desempeño de alto nivel pueden ser una importante
fuente de satisfacción personal. Un bajo desempeño, sin alcance de metas,
puede ser experimentado con frustración, insatisfacción y más aún, como
fracaso personal (Sonnentag y Frese, 2002; Sonnentag et al., 2008).

Asimismo, las medidas de desempeño laboral individual son fundamentales en

mu- chas aplicaciones y tecnologías de dirección y gestión de recursos humanos.
Ejemplos de ello se pueden encontrar en la evaluación de los efectos de un
programa de formación o bien en la valoración del impacto de un proceso de
rediseño del trabajo, y como no, en la evaluación de la validez de un sistema de
selección para predecir el desempeño futuro de los ocupantes de un puesto. Para
estas y otras tantas intervenciones en la gestión del personal, lo que se requiere
son mediciones precisas del desempeño, de modo que sea posible evaluar su
efectividad (Borman, 2000; Ilgen y Pulakos, 1999).

En esta misma línea, la evaluación del desempeño constituye una tecnología

ampliamente utilizada en los sistemas sociales, particularmente en aquellos que
fueron diseñados para el alcance eficiente de metas y objetivos, como las
organizaciones (Quijano, 1997). Más, su importancia no se restringe a la ciencia
organizacional. De hecho, según Austin y Crespin (2006), el concepto de
desempeño en varios roles impregna sistemática- mente al campo de la
Psicología, por lo que su importancia no sólo se remite al campo laboral
organizacional, sino que se extiende a otros, tales como el educacional (e.g.,
evaluación de intervenciones educativas), el de la salud (e.g., modelos de cambio
de comportamiento) o el del asesoramiento (e.g., evaluación de conductas
adaptativas), por mencionar algunos.

2.2.5. Naturaleza del desempeño laboral individual

Una vez clarificado el concepto de desempeño laboral individual, consideramos
necesario abordar algunos aspectos referidos a la naturaleza de este constructo,
es decir, sus propiedades características. Con este fin, hemos tomado como base
el análisis realiza- do por Motowidlo, Borman y Schmitt (1997). Estos autores
sostienen que la naturaleza del desempeño individual se puede definir con base
en cuatro características fundamentales: a) su carácter comportamental; b) su
carácter episódico; c) su carácter evaluativo; y d) su carácter multidimensional.
A continuación revisaremos cada aspecto.
En cuanto a su carácter comportamental, los autores enfatizan que conducta,
desempeño y resultados no son lo mismo. La conducta es lo que las personas
hacen en el trabajo. El desempeño es la conducta con un componente evaluativo,
es decir, la conducta que puede ser evaluada de forma positiva o negativa para
la efectividad individual u organizacional. Y los resultados son los estados o
condiciones de las personas o cosas que han sido cambiados por el desempeño
y, consecuentemente, contribuyen o repercuten negativamente en cuanto al
cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para el entendimiento del
desempeño sería más pertinente centrarse en la conducta que en los resultados,
fundamentalmente por dos razones: a) los estados o condiciones de las personas
o cosas que son cambiadas por el desempeño también se pueden ser afectadas
por otros factores que no están bajo el control del sujeto individual, por lo que
no se apreciaría su contribución real al cumplimiento de los objetivos
organizativos; b) desde una perspectiva comportamental es más fácil entender
los procesos y principios psicológicos a la base del desempeño laboral,
permitiendo así su predicción y modificación. Como se puede apreciar, este
planteamiento refuerza y confirma el rol de la conducta como un aspecto
definicional central del constructo de desempeño.