Total Quality Management

La Gestión de la Calidad Total, abreviada como TQM, del inglés Total Quality
Management, es una estrategia de gestión, orientada a crear una conciencia de
Calidad, en todos los procesos que se realicen en cualquier tipo de organización.

Con el concepto de Calidad Total, se pretende que la calidad no sea

responsabilidad de un departamento concreto de la empresa, sino que se hace
partícipe de esta responsabilidad, a todos los integrantes de la organización.

Por tanto, cuando se habla de Calidad Total, no se trata solamente de la calidad

del producto o del servicio ofrecido por la organización, sino que se va más allá, al
referirse a la calidad integral de los procesos y sistemas. Es decir, se reconoce
que para lograr un producto o servicio final de calidad, también los procesos y
sistemas empleados en la ejecución de los mismos, deben ser de calidad.

Se puede afirmar que la TQM (Total Quality Management) es la implantación de la

calidad en todos los niveles de la organización, hasta conseguir que todos los
integrantes de la empresa, se empeñen en el logro colectivo y global de la máxima
calidad.

La Gestión de Calidad Total supone un cambio profundo en la cultura de la

empresa, ya que pone el énfasis en las personas, a diferencia de otras etapas del
desarrollo de la calidad, en las que se ponía en otros elementos.

Se puede resumir la filosofía de la TQM, en los siguientes conceptos:

 La Orientación al Cliente. Los clientes (tanto externos como internos) son

la razón de ser de la empresa y sin la presencia y fidelidad de los mismos,
la sostenibilidad de la organización a largo plazo es imposible.
 La Participación Activa del Personal. El personal de la organización,
debe tener la habilidad y la posibilidad, de proponer y realizar cambios en
los procesos y de aportar soluciones a los problemas que surjan. Esto se
consigue a través de la formación y de la mejora de sus conocimientos y
competencias.
  La Toma de Decisiones basada en hechos. En muchas ocasiones, las
decisiones empresariales basadas en intuiciones pueden llegar a ser
problemáticas. Con la toma de decisiones basada en hechos y las
herramientas adecuadas, es posible medir los resultados de los procesos y
evaluar el grado de cumplimiento de los mismos.
 La Mejora de Procesos Permanente. Los procesos son el motor de la
organización y en un entorno de cambio constante, es necesario aplicar una
metodología de mejora continua de los mismos, de manera que se puedan
proporcionar respuestas eficientes, a los requerimientos de calidad de los
clientes, en cada momento.

En resumen, podemos afirmar, que la Gestión de la Calidad Total, es una filosofía

de estilo de dirección, orientada a la mejora continua de todos los procesos y
sistemas, contando con la participación activa de los integrantes de la
organización.

HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA

Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles
a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas
se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más
beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar
tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.

Puedes consultar las siguientes herramientas de mejora continua de la lista:

I. El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada

para implantar un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es
la autoevaluación, destacando los puntos fuertes que hay que tratar de
mantener y las áreas de mejora en las que se deberá actuar.
El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma
que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de
nuevo. De esta forma las actividades son revaluadas periódicamente para
incorporar nuevas mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA son las
siguientes:

 PLAN (planificar):

En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades susceptibles

de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de
control y se definen los métodos o herramientas para conseguir los objetivos
establecidos.

Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o
bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los
procesos actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es
conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión diferente pero
muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector.

 DO (hacer/ejecutar):
Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta
realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la
verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis.

En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el

funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto
debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente representativo pero
sin que suponga un riesgo excesivo para la organización.

 CHECK (comprobar/verificar):

Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a

las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante
herramientas de control (Diagrama de Pareto, Checklists, KPIs, etc.)

Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser las
herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.

 ACT (actuar):

Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado

inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que
permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar
los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar y
consolidar metodologías efectivas.

En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son
satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que
decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla.

Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.
Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos
son los siguientes:

 TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.

 QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
 COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de
obra, etc.), aumentando la eficiencia.

En conclusión, un sistema de gestión de la calidad permite a una organización

desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones
necesarias para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta de gran utilidad
utilizar la metodología PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las
cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar
cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.

II. Benchmarking – Proceso continuo de comparación de productos,

procesos y servicios frente a los competidores.

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia

eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la excelencia.

Lo que es y lo que no es

– Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de

trabajos4/refrec/refrec.shtml” recursos. Los recursos de resignarán a la forma
más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de
los mismos.

– Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la

administración que requiere una actualización constante – la recopilación y
selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para
incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos
los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la
obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas
nuevas e innovadoras.
– Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo
requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito. Es un proceso
de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

– Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia

de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

– Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un

punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.

– Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las

acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

– Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención

sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el
interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Principios del benchmarking

1. – Conocer la operación: Deben conocerse y evaluarse los puntos fuertes y

débiles, ya que son el punto de partida para determinar si la operación se esta
ejecutando de manera adecuada.

2. Conocer a los líderes de la o a los competidores: Si no se conoce las

fuerzas y debilidades y/o de los competidores, no será posible comparar el
desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para superarlos.

3. Incluir sólo lo mejor: Se debe descubrir qué son fuertes los líderes y/o
competidores, así como se causa. Debe aprenderse de sus mejores prácticas,
aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copiándolas o modificándolas, para
ajustar al ámbito particular de la organización.

4. Obtener la superioridad: El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias

y de los mejores líderes industriales y/o competidores le permite a la organización
mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles para ser los mejor
de los mejor.

Aspectos y categorías del benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las

prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un
mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de
benchmarking que es importante revisar.

Aspectos
Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor
creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de
este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en
que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de
poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la
satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.

Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la

excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad
puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los
cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del
desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas,
administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo
de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.

Categorías del benchmarking

BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con

múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es
comparar estas operaciones internas.

BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son

contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían,
o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva
cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos.

BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse únicamente en los

competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.

BENCHMARKING GENÉRICO Algunas funciones o procesos en los negocios

son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por
ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la
más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación
tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad
mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador.

Proceso de benchmarking de ROBERT C. CAMP (XEROX).

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación
y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

Fase De Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los

pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes – qué,
quién y cómo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es

identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos
ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se
va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho
esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar
benchmarking

2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el

considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con
que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual
quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores
prácticas para compararnos con ellas.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La

recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:

– Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la

compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida
en estudios anteriores) y por parte de expertos.

– Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones

profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

– Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio

de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

– Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto

debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos
hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las
otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio
de información entre las empresas.
Fase de análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la

recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión
cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el
benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la

diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son:

– Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.

Significa que las prácticas externas son mejores.

– Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las

prácticas.

– Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el

benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede
demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el
mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las

brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del
desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo
mejor en la industria.

Fase de Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar

objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para
incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeación.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los

hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la
comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se
selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es
importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte
de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y
explicar la forma en que estas operan
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de
manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

Fase de Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas
de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación
del logro.

8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción
las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo.

Específicamente incluyen:

– Especificación de la tarea.

– Poner en orden la tarea.

– Asignación de las necesidades de recursos.

– Establecimiento del programa.

– Determinación de las responsabilidades.

– Resultados esperados.

– Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del

comportamiento de implantar un cambio.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha

implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administración la línea o la administración de proyectos o programas. Otra
es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más
cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por
último la alternativa de nombrar un “zar del proceso” que sería el responsable de
la implementación del programa.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación
en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de
las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien
realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.

Fase de Madurez

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la

industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial
y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

Sugerencias para mejorar los esfuerzos en las comparaciones externas

1) Enlazar los esfuerzos de comparaciones externas a los objetivos estratégicos.

2) Tener un equipo de tamaño adecuado: entre seis y ocho personas es más

efectivo.

3) Buscar la participación de aquellos individuos que se verán directamente

afectados por los esfuerzos de las comparaciones externas.

4) Hacer énfasis en problemas específicos identificados, más que en temas

amplios y genéricos.

5) Establecer tiempos realistas.

6) Escoger los objetivos para las comparaciones externas con todo cuidado.

7) Observar el protocolo debido cuando se reúnen información para las

comparaciones externas al tratar con los individuos indicados.

8 ) No recopilar información excesiva o innecesaria.

9) Observar los procesos detrás de los números, no solo los números mismos.

10) Identificar los objetivos de las comparaciones externas y asegurarse de que se

tome acción.

Socios de benchmarking

El tipo de benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la
selección de los socios, por ejemplo: si se realiza un benchmarking entre
operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los
socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de
información no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio
contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la
cooperación debido a la desconfianza o a la actitud protectora de información
sobre procesos, tecnología, etc. de manera que la competencia por lo general
piensa que estos estudios son para robar información y quitar cierta ventaja
competitiva a la empresa por parte de la competencia.

A continuación se presentan algunas consideraciones para la determinación del

mejor competidor o líder funcional de la industria:

1.- CONSIDERAR “COMPETIDOR” EN LOS TÉRMINOS MÁS AMPLIOS.

– Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.

– Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o

procesos.

2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD

– Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas
con alta satisfacción del cliente.

– Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso. Es

decir, las mercancías envasadas se deben medir contra mercancías envasadas.

3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA

– Definir ampliamente la industria.

– La industria electrónica es un ejemplo.

4.- ¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS

DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS?

– Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.

– Incluso en industrias disímiles.

– Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de

benchmarking es la de el manejo de la información, por lo que se debe establecer
un lazo de confianza y cooperación entre los socios de manera que la información
que se comparte sea bien utilizada y que no se dañe a la empresa que la
proporciona, por lo que la comunicación entre los socios toma un papel de suma
importancia.
Los riesgos del benchamarking

Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y

causará grandes pérdidas para la organización. Puede ser un proceso largo que
cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el apoyo
de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de
benchmarketing.

Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una dirección

equivocada, por ejemplo sin un productor de autos de tres grandes, diseña el
proceso con los otros, encontrará el soporte en los planes para construir grandes y
poderosos vehículos.

III. CIRCULOS DE CALIDAD

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un

área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen
voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a
cabo su implantación.

 Características de los Círculos de Calidad

  El papel de los Círculos de Calidad

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de

los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran
suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de

quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones
de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de
planes de acción.

Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben

buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.

El papel de los Círculos de Calidad es:

 Identificar problemas.
 Seleccionar el problema de mayor importancia.
 Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
 Encontrar las soluciones.
 Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
 Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la
dirección.

La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar

problemas, lo cual requiere:

 Identificación del problema.

 Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles
problemas.
 Análisis del problema.
  Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas
externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.

Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy

importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan
a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.

En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar

claramente él por qué.

 Propósitos de los Círculos de Calidad

Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de

aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de
asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la
inteligencia y la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor

humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas.

La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos

aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El líder
debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:
Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean
comunicativos.

 Que todos hablen con libertad.

 Deberán reprimir a los charlatanes.
 Conseguir que hablen los tímidos.
 Evitar discusiones de principio.
 Procurar sacar conclusiones finales.
 Tomar notas de cada sesión.

Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y

pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres
razones:

Una mayor conciencia del trabajo en equipo.

En aumento en la participación de los individuos.

Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad puede tener un
efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización.

La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad.

Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero
también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a
campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la
dirección.

Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que,

aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a
conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también
obran de común acuerdo.

Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran

aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio
personal.

Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y

conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de
emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.

Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:

 La participación voluntaria
 La formación de los miembros en:
 Análisis estadístico.
 Dinámicas de grupo.

IV. BPR mejora y reingeniería de procesos

La reingeniería de procesos es una herramienta administrativa la cual consiste en

estudiar los procesos productivos de organizaciones de cualquier sector, y a
través del cual se pueden rediseñar procesos productivos realizando
modificaciones en dichos procesos, los cuales van a repercutir en el rendimiento
medio de costes, tiempo de ciclo, calidad del servicio y calidad del producto. Para
llevar a cabo la reingeniería de procesos las personas que formen parte de la
organización deben tener claras las metas que quiere alcanzar la organización, la
forma de alcanzar dichas metas y que indicadores van a medir si se han
alcanzado dichas metas. Además de conocer las metas u objetivos a alcanzar, las
personas que componen la organización deben de implicarse completamente en la
implantación de las mejoras propuestas para rediseñar los procesos productivos,
dado que esto será primer paso para que las mejoras implantadas sean efectivas.

Se dice que la reingeniería es un cambio a saltos, mientras que la mejora continua

es un cambio paso a paso.

Daniel Morris y Joel Brandon, señalan siete habilidades básicas para conducir un
proceso de reingeniería:

1) Habilidad para analizar los procesos con objetividad, con métodos y

sistemas para definir con claridad el producto, misión del mismo y del
negocio, indicadores de la calidad y cada fase del proceso; así como la
creatividad para buscar oportunidades de eliminación de operaciones, sin
afectar la satisfacción del usuario.

2) Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las cuatro

fuerzas del cambio:

a) Competencia. Benchmarking, observar como lo hacen los otros, donde están

sus ventajas competitivas y comparativas. No necesariamente para copiar, sino
para crear dichas ventajas. La reingeniería no es copiar, es crear. Frecuentemente,
se escucha en los medios empresariales que debemos copiar ciento por ciento los
sistemas estadounidenses y no permitirles introducir ningún cambio.

b) Regulación. Aspectos legales del cambio, regulación laboral y ecológica,

impuestos, etc.
c) Tecnología. Cambios en las maquinarias o aparatos del control, computadoras,
forma de hacer las cosas. Aquí entra el análisis de los procesos manuales,
mecánicos y automatizados de toda la operación.

d) Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitación y adiestramiento,

registros de formación más sencillos.

3) Habilidad para no soltar el paso. Muchos cambios deben ser introducidos

durante periodos largos para consolidarlos, no son mágicos ni
“llamaradas de petate”; poco a poco, pero sin aflojar la marcha.
4) Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visión
totalizadora de la empresa: operación, administración y comercialización.
5) Habilidad de visualización de los cambios del medio ambiente. Para
desarrollar estas dos ultimas habilidades, es necesario saber trabajar
escenarios y simular la operación del negocio en cada una de las
posibles situaciones que puedan presentarse.
6) Habilidad para hacer y planear a la vez. O sea, no se debe planear sin
aterrizar o hacer sin planear.
7) Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas de la
compañía. Debe tener la capacidad de reunir y combinar la información
administrativa de todas las áreas.

Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de

reingeniería. Según Morris y Brandon, tales fases son:

 Evaluación del posicionamiento estratégico actual del negocio. Manganelli

dice que en esta etapa debe de identificarse el cambio y preparar los
equipos para el rediseño de los procesos, visualizando el funcionamiento
interno y el contexto en que opera la empresa.
 Reingeniería de los procesos: soluciones internas, técnicas y sociales.
 Transformación: Reestructuración o construcción de la infraestructura
administrativa, tanto en los flujos de los procesos de trabajo, la tecnología
 necesaria a incorporar, de las maneras de hacer negocios, las finanzas y la
administración de personal. Se debe reentrenar al personal.
 Implantación, operación, evaluación y mejora continúa.

Uno de los aspectos más difíciles para lograr la transformación propuesta por la
reingeniería es el diseño del nuevo sistema social, pues es necesario enfrentar la
resistencia al cambio. Las empresas son unidades sociales creadas
deliberadamente con el fin de alcanzar ciertos objetivos.

V. PARADIGMAS

Thomas Kuhn en su libro La estructura de las revoluciones científicas, dice que es

un conjunto de reglas orientadas a establecer límites y describir cómo solucionar
problemas dentro de esos límites”.

Estos se determinan la percepción y la manera de hacerse las cosas. Pueden

genera el efecto paradigma o parálisis paradigmática que describe el futurólogo
Joel Barrer. El efecto paradigma consiste en: “ajustar la información proveniente
de la realidad a la percepción que se basa en arquetipos mentales, rechazando
todo lo que no se acomoda a los paradigmas”.

La BPR es una herramienta indispensable para el camino y busca mover a la

empresa de un paradigma a otro.

VI. JUST IN TIME

“Just in time” (JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que
define la formaen que debería optimizarse un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de

forma que lleguen“justo a tiempo” a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas

entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa

para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se
obtendrán precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.

 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO

 Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
 Aumenta la rotación del inventario.
 Reduce las pérdidas de material.
 Mejora la productividad global.
 Bajan los costos financieros.
 Ahorro en los costos de producción.
 Menor espacio de almacenamiento.
 Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación,
proveedores no confiables.
 Racionalización en los costos de producción. • Obtención de pocos
desperdicios. • Conocimiento eficaz de desviaciones.
 Toma de decisiones en el momento justo.
 Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la
demanda.
 No existen procesos aleatorios ni desordenados.
 Los componentes que intervienen en la producción llegan en el
momento de ser utilizados.

 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
  Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

 OBJETIVOS DEL JIT

 Atacar los problemas fundamentales

 Eliminar despilfarros
 En busca de la simplicidad
 Establecer sistemas para identificar problemas

VII. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es un conjunto de símbolos que son compartidos y

aceptados por los empleados. Dentro de estas convenciones, aceptadas por estos,
encontramos que las autoridades deben enfocarse a: la estimulación de los
empleados para que aporten cambios que conduzcan a la innovación y de esta
manera se puedan correr riesgos que permitan aprender de los errores, atender
los pequeños detalles que hacen la diferencia en los resultados obtenidos, el
trabajo en equipo, y de esta manera fomentar y establecer pocas reglas.

Por otro lado se puede encontrar la parte “negativa” en donde las autoridades se
enfocan a: decidir y dictar las reglas sin asumir riesgos por miedo a perder sus
puestos, imponer muchas reglas donde se logre supervisar a los empleados,
producir grandes cantidades sin tomar en cuenta las necesidades de los
empleados donde se minimiza la relación entre los empleados y por último
enfatizar el esfuerzo individual (Robbins, 2009)

La cultura organizacional trata de rescatar aspectos que para el mundo

empresarial son de gran incidencia, enfatizando que los dirigentes son libres de
hacer y proponer desde sus puntos de acción para establecer proyectos que den
soluciones a las propias problemáticas que se presenten en el sistema, pero que
para ello requieren trabajar en equipo con sus demás compañeros, ser
disciplinados y comprometidos para garantizar que sus acciones produzcan
resultados favorables y sentimientos positivos aprobados por su contexto y las
autoridades superiores, donde estos últimos permitan otorgar la oportunidad a los
empleados y se hagan participes de proponer y echar a andar sus ideas. Sin
embargo, la cultura organizacional establece que la unidad de todos sus
elementos permita la incorporación de los factores del campo de acción para
adquirir conocimientos, desarrollar habilidades y actitudes para tener un
desempeño efectivo. La cultura organizacional fomenta el apoyo e integración
donde prima la comunicación.

Las siguientes categorizaciones tienen como referencia a “Managing carrers.

Strategies for organization” de Andrew Mayo.

 Construye la Identidad Corporativa

La cultura organizacional ayuda con la identidad debido a que es el principal

elemento de diferenciación, pues cuando hay valores compartidos arraigados
hacen unánime el significado de la visión empresarial a pesar de que no elimine
las divergencias para alcanzar las metas. (Mayo,1991)

 Cohesiona Internamente a la Organización

Identifica a los empleados, dándoles sentido de pertenencia y orgullo corporativo,

regula las relaciones de poder y la expresión de este mismo, haciendo entender
que el poder es una fuente de influencia y participación, dejando claro que es para
ejercerlo, para ocuparse de los desfavorecidos y de comportarlo. Condiciona los
métodos de aprendizaje que una organización adopta, seleccionando las más
adecuadas.

 Determina el Clima Interno

La cultura favorece a que los empleados tengan en mente el proyecto

organizacional, haciendo que se vea comprometida la percepción de cada persona
y del éxito personal. De esta manera el empleado como mecanismo de
autorregulación contribuye a emitir a un juicio de valor con respecto a condiciones
internas de rendimiento de la organización.

 NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los niveles de cultura organizacional se dividen de acuerdo a la notoriedad de sus

efectos dentro de la organización, de la siguiente manera: comportamiento
explícito, valores y presunciones básicas. (Villafañe, 2004)

 3.2.1. Nivel de Comportamientos Explícitos

Estos son visibles y fácilmente cambiables, pues el acceso a ellos es inmediato,

en el entorno físico, tecnológico, resultados organizacionales, normas escritas y
las conductas verbales y no verbales.

 3.2.2. Valores

Estos son comportamientos más o menos consientes ya que su identificación y

significado solo se pueden descifrar a través de una observación reflexiva y
analítica; es decir, está estructurada en el inconsciente, los ejemplos de este nivel
son las normas consuetudinarias y las costumbres

 Presunciones básicas

Este nivel es el más profundo de la cultura y sus comportamientos son invisibles,

inconscientes y de difícil cambio, pues su naturaleza, a diferencia de los
comportamientos explícitos, impide un acceso directo a las mismas. Son
presunciones básicas del inconsciente corporativo la relación con el entorno, la
naturaleza que tiene la realidad, el tiempo, y el espacio para los empleados de la
organización y la naturaleza del género humano en sí.

VIII. LIDERAZGO

Individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de

personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,

convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva
en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o
institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

 Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización

En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:

 Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en

la organización.
 Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la
organización, en el modelo de organización y en sus relaciones externas.
 Liderar el desarrollo de los planes de cambio.
 Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio.
 Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de
cambio.
 Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar las relaciones con
los grupos de interés en relación con el cambio.

 Ventajas del liderazgo

Ventajas para la empresa:

 Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas

de la organización.
 Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera
unificada.
 Disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de una
empresa.

La aplicación del principio de liderazgo conduce a lo siguiente:

  Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo
clientes, propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la
sociedad en su conjunto.
 Establecer una visión clara del futuro de la organización.
 Establecer metas y objetivos desafiantes.
 Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos éticos en
todos los niveles de la organización.
 Establecer la confianza y eliminar los temores
 Proporcionar a las personas los recursos
necesarios, capacitación y libertad para actuar con responsabilidad.
 Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.

Es sumamente difícil lograr la excelencia en una organización sin la participación

del personal de todos los niveles, pues éstos son su esencia. La participación, la
satisfacción, la motivación y el trabajo en equipo del personal permiten que sus
capacidades se utilicen en beneficio de la empresa.

Al mismo tiempo, el reconocimiento y la recompensa por un trabajo de buena

calidad deben formar parte del método de liderazgo, ya que cuanto mejor
comprendan las personas la importancia de su contribución, mayor será su deseo
de contribuir.

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN Y CONTROL

Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual de un

proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visión detallada
de su estado, evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.

Puedes consultar las siguientes herramientas de evaluación de la lista:

I. Diagrama de Pareto – La famosa curva 80%-20% para organizar datos

y centrar los esfuerzos en lo más importante.

Este diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una

gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras.
Este diagrama:

 Permite asignar un orden de prioridades.

 Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los “pocos que son
vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.
 Facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así
como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que
sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado.

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder
establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una
organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor
evitarlas.

II. ABC – Herramienta para diagnosticar cuales son los artículos más
importantes en un organización.

El modelo ABC parte de la hipótesis que existe una profunda relación entre costes
y actividades, por lo que los costes pueden considerarse como el resultado directo
de las actividades que se desarrollan en la empresa.

Existen muchos autores que proponen el uso de la filosofía ABC para el cálculo de
los costes de calidad.

Con el ABC se pueden analizar y evaluar los costes de calidad, por lo que servirá
como sistema de información y gestión de los mismos. Y también ayuda a la
mejora continua, principio fundamental de la calidad total.
Las etapas para implantar un sistema ABC adecuado a los requisitos de la Calidad
Total son los siguientes:

1. Análisis y clasificación de las actividades. Hay que identificar las más

significativas, estableciendo tres categorías: preventivas, correctoras y
productivas. También se clasifican las actividades que añaden valor y las
que no. De este modo, al analizar las actividades que añaden valor ayuda
a eliminar aquellas que no lo añaden.
2. Calcular los costes de las actividades y determinar el coste total de calidad
de las actividades preventivas, correctoras y de fallos, como de las
actividades de control de calidad de todos los niveles organizativos.

El objetivo del coste de calidad será asignar los costes de calidad a las actividades
específicas, productos, procesos o departamentos para poder reducirlos. El
objetivo fundamental del modelo es mejorar la efectividad del coste total, centrado
en los elementos clave. También los directivos pueden justificar sus acciones de
mejora continua y cuantificar en términos financieros los beneficios (Cooper y
Kaplan, 1991 pp 130-135).

Este modelo se centra en aprovechar la información del modelo ABC de costes

para adaptarlo a la obtención de los costes de calidad, recogiendo como
actividades para averiguar si aportan valor añadido los costes de prevención y
evaluación, para poder reducir los costes de fallos. Este modelo lo consideramos
muy adecuado para integrarlo con cualquier otro modelo estudiado, para una vez
clasificados los costes de calidad tener una excelente información de sus orígenes
y de su cuantificación.

III. “Brainstorming” o generación espontánea de ideas.

Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número
de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su
cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y

el muestreo.
Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información
obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la
parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a
observar.

La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez
que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las
frecuencias totales de cada ítem.

Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en

lugar de con toda la población de elementos.

Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de

información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de
pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente
atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del
control de calidad.