Revista de Ciencia y Gestión de Servicio, 2016, 9, 140-149

Publicado en línea de abril de 2016 SciRes. http://www.scirp.org/journal/jssm

http://dx.doi.org/10.4236/jssm.2016.92018

Yendo más allá de la trivialidad: La producción de

Toyota Manufacturing System-Lean más allá de Muda y
Kaizen

Bruno G. Rüttimann 1, Martin T. Stöckli 2

1 ETH Zürich IWF, Zurich, Suiza
2 Inspire AG, Zurich, Suiza

Recibido el 14 de febrero de de 2016; aceptadas 3 de abril de de 2016; publicado el 8 de abril de el año 2016

Copyright © 2016 por los autores y de Investigación Científica Publishing Inc.

Este trabajo está licenciado bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento Internacional (CC BY).
http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

Abstracto

experiencia en consultoría personal ha estado mostrando que incluso muchos gerentes responsables de probadas técnicas de Lean Six
Sigma excelencia operativa (OPEX) no han entendido por completo el pro- funda y el significado completo de Lean. Además de la
interpretación idealizada de magra se reducía a los conceptos limitados de Muda y Kaizen, la clásica “templo” representación del
Sistema de Producción Toyota (TPS) a menudo conduce a la interpretación de que Lean es una caja de herramientas de las que se puede
seleccionar herramientas supuestamente independientes . Al escoger sólo algunas herramientas, sin embargo, el potencial completo del
TPS ciertamente no puede ser explotado y -en el peor de los casos, puede incluso causar la interrupción pro- ducción. Este ensayo critica
la ultra-simplificación amplia difusión de los conceptos y, como consecuencia, la interpretación distorsionada conduce a un uso
inadecuado de las herramientas de Lean. Presenta dos representaciones adicionales del modelo templo TPS clásica hincapié en los
efectos sistémicos intrínsecos, así como los conceptos de la teoría subyacentes del TPS para permitir una producción sin defectos
just-in-Time (JIT). De hecho, el TPS original no es una caja de herramientas, sino un sistema sinérgico herramienta integral.

Palabras clave

Sistema de Producción Toyota, Lean Manufacturing, Muda, Kaizen, la pieza única de flujo, Mezclado celular del producto, la producción de células
múltiples, justo a tiempo, Jidoka, herramientas Lean, Mono-Pilar Modelo TPS

1. Introducción
Un modelo es una abstracción de la realidad. El sistema a ser modelado podría ser una estructura (visión estática), un proceso

Cómo citar este artículo: Rüttimann, BG y Stöckli, MT (2016) Más allá de la trivialidad: La eficiencia en la fabricación de Producción Toyota System-
allá Muda y Kaizen. Revista de Ciencia y Gestión de Servicio, 9, 140-149.
http://dx.doi.org/10.4236/jssm.2016.92018
 BG Rüttimann, MT Stöckli

(Visión dinámica) o por lo general una combinación de ambos. Un modelo puede ser descriptiva o gráfica, satisfaciendo para representar un sistema y
conceptos que explican, o puede ser matemática, satisfaciendo a entender el comportamiento de un sistema. Si el diseño intrínseca del modelo es simple
(cuadro negro) o complejo (enfoque caja blanca) depende del detalle a modelar. En efecto, por un lado, un modelo no tiene que ser hiper-complejo de lo
contrario no disponemos de un modelo, pero tenemos otra vez el mundo real; por el contrario no lo ha hecho para ser ultra-simple de lo contrario las ideas
que se pueden obtener a partir del modelo son demasiado limitados y no representan la realidad lo suficientemente bien. Un buen modelo es un modelo que
sirve para el propósito que se concibe.

Hoy en día, estamos viviendo en un mundo con una sobrecarga de información, una situación que está confundiendo a la gente (el Japa- nese llaman
Muri). Esto nos lleva al deseo de simplificar y, a veces incluso a la ultra-simplificar el fin de ser capaz de gobernar la complejidad y facilitar la comunicación.
Ahora, cuando los consultores entran en juego, esta situación que empeora en lugar de mejorar: Debido a sus altas tasas diarias, los intervalos de tiempo
dados a consultores para explicar,
por ejemplo, para el equipo de gestión de una empresa, son generalmente cortos, obligando a los consultores que se adhieren a la cialmente esencial,
especial- si el tema es complejo. Los resultados son simples presentaciones normalmente con un mensaje clave atractivo en cada diapositiva fácil de
recordar. Estas presentaciones están diseñadas para ser inmediatamente comprensible también para los no expertos y hablando en un lenguaje familiar
para el público. Este consultor y orientada a la gestión vía de comunicación lleva un peligro intrínseco a la sobre-simplificar conceptos con el resultado de
no pasar el mensaje de la base real, pero que pasa un mensaje idealizada y distorsionada de la situación. Además, la simplificación tiene el efecto
secundario dulce, pero muy peligroso permanecer superficial, no tener que estudiar el tema en detalle con la consecuencia de no haber captado la
verdadera complejidad del problema o sistema.

Si hoy en día las ideas no muy mal, pero distorsionadas circulan sobre Lean, por lo tanto, también consultores y formadores tienen una responsabilidad
importante. De hecho, hablando de Muda es más fácil que para hablar de la pieza única de flujo (SPF), Mixta Móvil Producto (MPC), o Multi producción de
células (MCP), ya que los residuos se asocia inmediatamente con el ahorro de costes, para lo cual se obtiene inmediatamente la atención de gerentes
occidentales. Por otra parte, los consultores a menudo dicen lo que la dirección quiere oír lo solicitado. Las explicaciones de este documento pueden ser
simplificados sí mismos, sin embargo, el objetivo en el núcleo del problema: el peligro de ultra-simplificación con la distorsión resultante de medios y fines.

Este ensayo analiza desde donde las ideas distorsionadas de Lean se originan y lo que pueden hacer. El documento no pretende ser un ensayo
científico completa sobre Lean, sin embargo, se da una visión sistemática distinta y clara acerca de la naturaleza intrínseca de Lean lo es también.

2. Un ejemplo para entender el problema

Antes de entrar a explicar la verdadera naturaleza de Lean, tomemos un ejemplo prototípico y real. Recientemente hemos tenido la oportunidad de visitar un
fabricante líder en Suiza. La primera impresión fue positiva, normalmente, un cal de una empresa aplicando técnicas Lean básicos tales como 5S, Kanban
supermercados, así como tableros de Kaizen. El gerente de producción explicó haber alcanzado 16 rotaciones de inventario. La consecución de 16 vueltas no
requiere necesariamente la introducción de conceptos de Lean, se puede lograr por un gerente de compras inteligente atento a la gestión de capital neto de
trabajo. Por supuesto, el número de vueltas puede variar de una industria a otra y depende también del grado de estandarización del producto, pero magra
puede permitir lograr mucho más que 50 vueltas! A pesar de las 16 vueltas no son abrumadoras, siendo magra también un enfoque de mejora continua, las
vueltas de este modo pueden elevarse allí fur- en el futuro. Sin embargo, esta empresa está más avanzada respecto a la implementación de Lean que
muchas otras empresas suizas y está contenta con el progreso alcanzado hasta el momento. Mirando más de cerca a la producción, que era per- concebible
sin embargo, que dentro de las células de fabricación se ha aplicado ninguna SPF, pero los productos fueron trasladados en lotes que muestran un “flujo
falso”, es decir la ilusión superficial de un SPF. El tiempo era demasiado corto para verificar la aplicabilidad poten- cial de un SPF real y la modalidad de
producción fueron impulsados ​por los centros de mecanizado disponibles, por supuesto. Pero en la última celda implementado la evidencia de malos
entendidos conceptos básicos de Lean se hizo evi- abolladura. El gerente de producción mostró la última generación de múltiples ejes centro de trabajo con
una herramienta bien equipados “Pater noster” y comentó que la nueva máquina es capaz de realizar un SPF que de hecho también se habían aplicado.
mediciones de tiempo discretamente ejecutados revelaron que los tiempos totales de la herramienta cambia más de igualaron los tiempos de procesamiento
total de las piezas. Esto representa una gran cantidad de Muda, es decir potencial de mejora. Dosificadora de las unidades de transferencia en este caso
específico, por ejemplo a seis piezas, habría mejorado considerablemente productivi- dad, evitando la multiplicación de tiempo de cambio de herramienta.
Este es un ejemplo típico que muestra a dos hechos: por un lado, el fabricante del equipo no se preocupan por la idoneidad de su equipo a la necesidad real
del cliente

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y se vende la máquina para ser SPF compatibles y, por otro lado, el cliente no sabía qué tipo de equipo es mejor para un SPF (más probable
es que ni el fabricante ni el equipo cliente realmente sabían lo pobre se introdujo para). Este ejemplo muestra que SPF en presencia de cierto
centro de mecanizado no da al- maneras el mejor resultado y la fabricación “modus operandi” depende también del equipo disponible. Por otra
parte, también muestra que el principal objetivo de la magra para implementar SPF no se entiende completamente y aún menos cómo ponerlo
en práctica, considerando tiempo de ciclo (TC) en relación con Takt Tasa de cliente (TR). La conclusión es que tener conocimiento parcial o
distorsionada de las técnicas de producción de Lean resultará en no óptima de configuración de la línea de fabricación.

A pesar de que la situación se muestra arriba no es óptima, la empresa tiene, de lejos, una mejor posición de partida para llevar a magro éxito que otras empresas de
fabricación en Suiza. De hecho, en muchas empresas suizas todavía se cree que tiempo de preparación técnica de reducción SMED (Cambio minuto individual de Die)
se lleva a cabo para ganar más capacidad de producción mediante la reducción del valor de no añadir el tiempo de puesta en marcha, es decir para perseguir de forma
explícita Muda, mientras que la idea origi- nal de SMED es implementar una celda producto mezclado, es decir a bajar el tono para la fabricación de diferentes productos
varias veces al día dentro de la misma célula para permitir una fabricación de JIT. Este es un ejemplo típico que muestra que el verdadero objetivo de la TPS y sus
herramientas son a menudo mal entendido.

3. Los orígenes de Vista magra Distorted

Como ya se ha mencionado, Lean se identifica a menudo con la Muda y Kaizen. Esta simplificación extrema considera los auditores ser ignorante y permite
a los presentadores a ser superficial, a veces ocultar su propia falta de conocimientos sobre la repisa de Lean. Ciertos temas son, de hecho complejo y el
arte es para explicar la complejidad, reduciéndolo a lo esencial sin llegar a ser trivial y la pérdida de todos los aspectos principales. Por supuesto, la
identificación de Lean con Muda y Kaizen es demasiado simple y no refleja los diferentes conceptos y técnicas en que se basa en el TPS para ejecutar un
sistema de fabricación de productos complejos y por qué es necesaria la “caja de herramientas” en su conjunto.

El TPS ha sido construida durante varias décadas que alcanzan el estado actual de la perfección que muestran al cuerpo every- cómo implementar y
ejecutar un sistema de producción de fabricación de automóviles eficientes. El TPS se ha descrito por ejemplo, en [1] [2] . Ha crecido orgánicamente, logrando
paso a paso la perfección en los ciclos de auto-aprendizaje. La mentalidad japonesa específica puede haber favorecido la concepción de esta teoría de
fabricación potenciación. También ha de ser establecido claramente que todo el sistema se ha desarrollado satisfaciendo mejor el tipo de montaje de
fabricación, ya que está representado por las líneas de transferencia de montaje de automóviles. No obstante, se puede transponerse a otros tipos de
industrias de fabricación por lo general viene junto con una reinterpretación de la aplicación del modelo dentro de un nuevo contexto.

Cuando los profesores estadounidenses Womack y Jones estudiaron el TPS a finales de los años 1980 para investigar por qué la industria
automotriz estadounidense realiza peor que la industria japonesa [3] , Desarrollaron y se proporciona más adelante un enfoque para mejorar los actuales
métodos de fabricación occidentales, que llamaron magra [4] . Llamando a la manera de Toyota en Estados Unidos no hubiera resultado óptimo desde el
punto de vista del marketing. Su enfoque para mejorar la industria estadounidense no se basa en la mejora orgánica tal como se aplica por Toyota, pero
basado en un enfoque revolucionario a través de un “plan actual estado de acción de estado futuro” enfoque de cambio; esto no responde a cor- Kaizen
(mejora por pequeños pasos), pero a Kaikaku (mejora por grandes pasos). De hecho, la interpretación estadounidense magra del TPS está diseñado
para el mundo occidental a ponerse al día y por lo tanto es doble:

- Inclinarse Transformación, con respecto a cómo cambiar rápida y eficaz, y la

- Inclinarse Filosofía, con respecto a qué hay que cambiar y en qué apuntar a.

3.1. El TPS Filosofía y Pensamiento Lean

La filosofía de Lean original, en comparación con el TPS se simplifica y por lo general “vendido” como la reducción de residuos (véase también el siguiente capítulo 4). Esto no

es malo en sí, pero el objetivo de la TPS es mucho más alta, la reducción de residuos cuasi siendo un subproducto. De hecho, Toyota desarrolló exactamente los conceptos

necesarios para limitar, o mejor para evitar, productividad de residuos

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ción con escasa disponibilidad de recursos, sobre todo después de WW2. Un sistema sinérgico de técnicas han sido juntas alrededor de SPF (que, nota bene,
no es una invención Toyota, pero basado en el taylorismo y se aplica primero en la producción de T-modelo de Ford) para permitir un funcionamiento
impecable orientada a la calidad de un SPF sin residuos , así como Heijunka caja terreno de juego nivelado para limitar el WIP (trabajo en proceso, que
también se considera como residuo y los retrasos PLT, Proceso Tiempo de entrega). Tales como el acrónimo TPS indica, el énfasis se pone en el sistema de
producción. Es una nueva forma de cómo producir, cómo maximizar la salida de ensamblaje tipo de proceso de las operaciones mediante la aceleración de
PLT, integrada por la calidad del producto en la estación garantizada. El TPS no ha sido concebido por la aplicación de la teoría de manufactura, sino por la
observación y evaluación atenta cómo eliminar mejor los residuos y optimizar el rendimiento del proceso. Interesante es, que Toyota no elimina Muda per se,
sino a través de la eliminación de Mura, es decir

suavizar las irregularidades. Aparte de las herramientas subyacentes (SMED, Heijunka-tono) para crear una programación de la producción sin
problemas, así como la técnica simple para controlar la producción de disparo (Kanban), el TPS también ha origi- nados el enfoque de mejora continua
(Kaizen). La búsqueda de la perfección mediante el uso de la “oculta” conoci- miento de los operadores en la base, donde la producción se lleva a cabo
(Gemba), ya ha sido copiado muy temprano por las compañías occidentales, creando el sistema de buzón de sugerencias. Este fue un primer tímido
intento de poner en práctica el proceso de mejora conti- nua, sin embargo lejos de la forma en que ha sido destinado por el método Kaizen japonés. El
objetivo final del TPS ha sido la producción JIT sin desperdicios. Al final, se tomó tres décadas para desarrollar lo que se llama hoy TPS.

Por otro lado, tenemos el enfoque de Lean americano. Ya la nomenclatura es sintomático lo que se sitúa en la parte superior de las metas: magra refleja la
velocidad, la eliminación de residuos y la reducción de costes, es decir rendimiento traducido a dólares. Este es el enfoque orientado directamente hacia
adelante de las empresas occidentales para ponerse al día. Los conceptos de Lean generalmente más enseñadas son principalmente todo sobre VSM (Value
Stream Mapping) y la identificación Muda y elimina- ción, así como el enfoque Lean Transformation. Además, una fuerte creencia basada en la herramienta
está en el centro, que a menudo se desvía del verdadero origen del problema en sí. Este es un enfoque diferente que el TPS inicial. Esto no es sorprendente;
de hecho, el TPS como un sistema de producción de cultivo biológico es es decir una filosofía de producción, mientras que Lean Thinking es la propagación de
una “receta”.

Tiene también que se indica explícitamente que el TPS se ha desarrollado para optimizar y la pro- ducción tipo de montaje, pero esto no quiere decir,
que no es aplicable a otros tipos de sistemas de fabricación, ya que los astilleros japoneses ya mostraron en los años setenta . Sin embargo, en las
industrias no de montaje, la teoría y las técnicas de producción de Toyota se implementan de mala gana, debido a que resulta a veces difícil interpretar los
conceptos y por lo tanto cómo la herramienta tiene que ser adaptado a las diferentes “física proceso”. La consecuencia es, para usar sólo una parte de las
herramientas Lean que limitan el aprovechamiento del potencial de mejora real. El uso limitado de las herramientas también podría provenir de los dos
pilares representación clásica casa templo del TPS, que vamos a considerar de nuevo más tarde ( Figura 1 ) pretenden inducir a error a recoger algunas
herramientas adecuadas solo cuando sea necesario.

Aunque, ciertos procesos de fabricación son más adecuados para el TPS que otros procesos, especialmente con respecto a la industria de servicio [5]
, Los conceptos también han sido adoptadas por algunas otras industrias que el motivo automática o electrónica con gran éxito. De hecho, también la
industria de avión dirigido por Boeing ha movido de conjunto estacionario de aviones a un conjunto de flujo de ritmo. Interesante mencionar, como
Jones, del LEI (Lean Instituto de Empresa) estados, ya el Arsenal de Venecia, el complejo industrial más grande del mundo en el cen- tury 18a,
conceptos utilizados de trabajo estandarizado y la reducción de formas de transporte, la aplicación de un tipo de flujo en el montaje final para construir
sus barcos de carga. Esto muestra claramente que ciertas técnicas de fabricación son cesario ne- para maximizar la salida de producción y son
intrínsecas en el sistema de producción para optimizar el rendimiento también con respecto a PLT.

El pensamiento Lean ha conquistado la industria de producción occidental y el beneficio resultante también se han dado cuenta por la industria de servicios, a
saber, la banca, la administración, los hospitales; Sin embargo, precisamente en las industrias de servicios magra contiene de acuerdo a nuestra experiencia no
ha explotando todo su potencial (en general, por supuesto, excepciones pueden con- firmar esta declaración) y los residuos suele ser reducido mediante la
aplicación VSM y Gemba-pie. Mientras tanto, Lean ha recibido una connotación como una filosofía de fabricación omnipotente; de hecho, la generalización
máxima de OPEX se encuentra ahora en el neologismo de Lean Management.

3.2. lean Transformation

Ahora, para transformar mejor un sistema de producción existente para el estándar TPS, se aplica el enfoque Lean Transformation. De hecho, el Lean
Transformation [4] , Ya que se ha desplegado por Instituto Lean Enterprise Womack (LEI), bases principalmente en:

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Mejor Calidad - El más bajo costo - Plazo de ejecución más corto -

Mejor Seguridad - Moral Alta

Sólo --
- en -- Hora La gente y el trabajo en equipo jidoka
• Selección • Toma de decisiones
(Parte derecha, cantidad correcta (En-estación de calidad)
• Objetivos comunes • El entrenamiento cruzado
en el momento correcto)
hacer que los problemas

visible
• la planificación de tiempo de procesamiento
Mejora continua • paradas de automóviles
• Flujo continuo
• Y en
• Sistema de atraccion
• Hombre-m / separación c
Reducción de desperdicios
• SMED - cambio rápido
• Poka-Yoke
• genchi Genbutsu • Ojos de Residuos
• RCCA - 5 ¿Por qué es
• logística integrada • 5 ¿Por qué es • La resolución de problemas

Producción nivelado ( heijunka)

Estándar trabajo 5S y Gestión

Visual

Método Toyota Filosofía Fuente: J. Liker

Figura 1. La representación clásica del TPS (basado en dos pilares modelo de templo).

- Identificar la cadena de valor,

- Mostrar el flujo de valor y eliminar los residuos,
- Transformar la cadena de valor mediante la implementación de flujo de tirón al cliente,
- Capacitar a las personas,
- Luchar por la perfección.
Este enfoque es claramente apto para una transformación de flujo de valor muy eficiente, basado en: “análisis de situación actual, el diseño estado futuro, la
implementación del plan de acción”. En Europa, en lugar del enfoque clásico de Lean Introducción AP- está surcado con la puesta en marcha a partir de la partida
shopfloor con equipos Hansei / Kaizen, 5S, seguido generalmente por el trabajo estandarizado, TPM (Mantenimiento Productivo Total) y así sucesivamente, es decir centrada
alrededor de shopfloor cul- tura Kaizen, o con otros métodos de despliegue más o menos exitosos parciales [6] .

Los dos primeros pasos del enfoque de transformación LEI son ejecutables en todas las empresas de la industria o servicio y la actividad orientada a la
transacción. El VSM magra es un enfoque muy eficiente. Sin embargo, para transformar un empuje en un sistema de fabricación de tracción en ciertas industrias de
ensamblaje no puede llegar a ser complicado y en las industrias de servicios que incluso puede llegar a ser imposible. Mientras que 5S se puede aplicar en todas
partes, TPM se limita principalmente a Manufacturing ing industrias y la reducción de tiempo de cambio puede incluso convertirse en un significado diferente en ment
ENTORNO transaccional [5] .

Por lo tanto, Lean a menudo se reduce a la reducción de residuos (Muda) por Gemba pie y la mejora continua (Kaizen), es decir la búsqueda de la
perfección y esto a menudo no con el ciclo PDCA recurrentes original, pero con Lean Six Sigma DMAIC. Sin embargo, LSS DMAIC no trae ningún cambio
de actitud en un departamento de producción y mucho menos en una empresa. De hecho, DMAIC es un enfoque de resolución de problemas muy eficaz y
potente, y aquí otro lío tiene su origen, lo que no será objeto de estudio en este ensayo (véase también [6] ). El concepto para eliminar los residuos ( es decir transporte,
inventario, de espera, la sobreproducción, chatarra, etc.) no está mal y, además, de fácil comprensión por todo el mundo, pero no tiene en cuenta la
situación general, es decir cómo mejorar un sistema de fabricación de bajo rendimiento. Mientras que en la industria del automóvil SPF alto rendimiento
líneas de transferencia son el estándar, que son los objetivos finales para ganar rápido y de alto rendimiento, in- dustrias tradicionales todavía están
luchando con bajo rendimiento “por lotes y cola” de producción (esto es, al menos, en la actualidad sigue siendo el caso en muchas empresas suizas que,
debido a la ausencia de una industria de la automoción, carecen de esta cultura). Por lo tanto, no es sorprendente que los consultores se centran en el
proceso de reducción de los residuos basado en Gemba paseos, pero eso no es pobre en el sentido integral original de TPS; la caminata Gemba es
solamente una técnica de apoyo para reducir la Muda.

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Además, la proliferación de enfoques específicos como la administración Lean,, banca magra médica Lean, Lean Office, y así
sucesivamente, no ayuda a superar el problema de la causa, pero impone un enfoque de herramienta, Lean convertirse en un lema perder el
original el poder sinérgico de la TPS original y se limita a la mera VSM y la caza para descubrir residuos. Para aplicar con eficacia magra en la
oficina (la industrialización del banco, como Sergio Ermotti, CEO de UBS, llamó) uno tiene que entender magra en el entorno de fabricación,
para empezar. Una vez hecho esto, la aplicación de TPS debe ser en consecuencia sin embargo, diferenciada y con una interpretación
adaptada de todo el TPS [5] . En este punto, la cuestión fundamental surge: ¿Cuál es la esencia de la magra?

4. representaciones alternativas de la TPS

Un sistema intrínsecamente tiene variables interactuantes; por lo tanto, una representación estática del sistema sin cubrir el aspecto interacción no da la vista
adecuada del mecanismo de trabajo y puede conducir a una interpretación cial superfi- y el uso del modelo. El comportamiento sistémica de un sistema tiene
que ser demostrado y por lo tanto debe presentar “algunas flechas” que indican visualmente la lógica inductiva y la interacción funcional, es decir la vinculación
de los conceptos portive SUP- que conducen a la meta JIT. Podemos ver esto mediante el análisis de una organización, lo que representa un sistema
complejo. De hecho, una organización siempre está representado por un organigrama (vista estático) y el gráfico de proceso (visión dinámica), la visión
dinámica siendo mucho más importante porque el diario de negocios de una empresa es buen funcionamiento principalmente a través de procesos y no a
través de posiciones jerárquicas.

Por esta razón, aunque sí Liker habla de un sistema de modelo de templo herramientas clásica TPS (s) puede haber llevado a simplificado
interpretaciones como para eliminar de forma explícita Muda, si se estudia superficialmente, a pesar de que muestra claramente el fundamento de Lean,
los dos principales pilares de Lean (JIT y Jidoka), y el techo que abarca de los objetivos de Toyota y la filosofía de trabajo de mejora continua ( Figura 1 ).

4.1. La representación secuencial Mono-Pilar de TPS

Para poner de relieve la interacción sinérgica de los elementos sistémicos TPS, es recomendable para enseñar a los estudiantes la proach AP- magra con una
presentación integrada de la JIT y conceptos Jidoka dentro de un modelo de mono-pilar como se muestra en
Figura 2 [ 7] . En efecto, siendo el objetivo final de tener “el producto adecuado con la calidad adecuada” la Jidoka basada línea dentro o en la estación de calidad
no debe ser mostrado separado del pilar JIT flujo, como se muestra por el TPS dos pilares modelo de templo clásico de Figura 1 , incorporado en la calidad
convirtiéndose en un elemento entre otros para implementar un SPF de menos flaw- ( Figura 2 ).

Magra no es una caja de herramientas: magra es un sistema de herramientas

No se Muda

• Kanban-Pull • Desencadena el proceso de producción

Objetivo: • Sola-pieza-Flow =Tire JIT (Lim

norte → 1
n)

implica: • SMED asegura • Flexibilidad

implica: • jidoka asegura • cero errores

implica: • TPM asegura • Disponibilidad

implica: • std trabajo asegura • reproducibilidad

implica: • 5S-Mieruka asegura • de trabajo optimizado

implica: • VSM revela • ineficiencias

Fuente: Rüttimann B.

Figura 2. Simplificada modelo mono-pilar secuencial del TPS.

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Si alguna vez se utiliza una representación “de pilares múltiples”, el concepto paralelo a Jidoka (fabricación de piezas de calidad) también debe ser TPM
(Mantenimiento Productivo Total) asegurando el correcto funcionamiento de los equipos, con TPM ser tan importante como la calidad para permitir una SPF
impecable. Tales como las diversas técnicas de Jidoka (Po-ka Yugo, Andon, parando la cultura de línea, ...) también las técnicas de prevención de TPM
(mantenimiento, mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo, mantenimiento autónomo) tienen que ser puesto en marcha para garantizar la dad
completa operabil- de la línea.

Esta representación mono-pilar muestra los requisitos en cascada para implementar un SPF impecable. Este modelo es un primer intento de mostrar las interacciones

del sistema de una manera simplificada entre las principales herramientas de Lean. Se señala en el objetivo intrínseco a tener un SPF con el fin de ganar velocidad para

reducir el tiempo de proceso de plomo y aumentar la productividad. También muestra que las poblaciones de Kanban no son el objetivo, a pesar de que a veces se

entiende de modo. El modelo de Figura 2

revela un aspecto bastante diferente de la TPS que el modelo templo de dos pilares de Figura 1 ; a saber, la naturaleza intrínseco real de la teoría de la magra con
respecto a las herramientas de Lean (despreciando por simplicidad el aspecto de Kaizen Lean, es decir
mejora continua).
Esto demuestra claramente que la magra no es una caja de herramientas, sino un sistema de herramientas. Se explica que es necesario un trabajo
estandarizado para asegurar la reproducibilidad de los diferentes operadores, siendo parte de una línea takted. También muestra que la TPM se requiere para
asegurar la disponibilidad de los equipos para implementar un SPF. De hecho, en las empresas occidentales TPM está siendo implementado con la intención de
tener menos tiempo de inactividad y aumentar supuestamente salida. Pero en el TPS, el TPM es necesario, debido a la ausencia de una buena TPM se detendría
toda la línea dentro de una producción SPF, reducir inmediatamente la salida de toda la línea, mientras que en el modo “por lotes y cola” del equipo aguas abajo
puede continuar para producir debido a la WIP en frente de la operación, con WIP ser una especie de tampón operacional. Tiene que hacerse hincapié en que se
trata de una ilusión pensar que TPM incrementa la salida; en efecto, [8] . Toda la atención debe ser atraído por el cuello de botella de la operación, que se refleja por
el “precio sombra” de modelos de optimización de programación lineal [9] , Impactando directamente la rentabilidad. Además, el modelo muestra que Jidoka y Poka
Yoke son necesarios para implementar el control de calidad en línea y para evitar la transferencia de un producto presenten defectos a la siguiente estación de
producción para asegurar, entre otros, la producción de la derecha programado ty cuanti. SMED es una técnica para reducir los tiempos de cambio de formato. En
las empresas occidentales cambiar con el tiempo, por lo general se reduce a tener supuestamente mayor capacidad de producción disponible, mientras que en el
TPS-cambiar con el tiempo se reduce para permitir la fabricación de células producto mezclado para una caja Heijunka programación terreno de juego nivelado con
el tamaño del lote reducida.

Todo esto está enfocado a implementar un SPF sin interrupción segura provocada por la atracción del cliente. Esto demuestra claramente que la magra no es una caja de

herramientas entre las que elegir sólo una buena herramienta, Lean es un sistema de herramienta de la que cada herramienta tiene que ser puesto en marcha para asegurar una

producción impecable. La implementación de este sistema de herramientas elimina de forma automática y implicaciones citly la mayor parte de Muda. Sin embargo, aunque este modelo

no es apta para mostrar la interoperabilidad de las herramientas para un sistema de fabricación de productos complejos que sin duda tendrá que ir más en detalle.

4.2. Un modelo alternativo del TPS a explicar la interacción de los conceptos de

fabricación

Las técnicas principales necesarios para implementar un SPF impecable de una línea de transferencia o una célula de fabricación se han mostrado en Figura 2 . Un
entorno de fabricación real, sin embargo, está hecho de varios productos que necesitan varias operaciones de mecanizado realizados en diferentes células. Estas
células C j o mejores ateliers Shopfloor comprenden de procesamiento de las tecnologías habituales, tales como aserrado, mecanizado, rectificado, soldadura,
tratamiento térmico (a menudo por lotes operada), tratamiento de superficie, el montaje y la pintura. El caso más simple es la producción mono fabricación de
productos, ideal para la introducción de un SPF para reducir PLT. Esto se hace mediante la minimización WIP con una línea de producción takted. Para garantizar el
paso correcto de la línea, las técnicas ya vistas como 5S, obra de referencia, TPM, Jidoka, diseño de la célula tienen que ser puestos en su lugar. Cuando múltiple productos
son fabricados en la misma célula (fabricación de células pro- ducto mixto), que todavía mantiene un SPF, una complicación adicional tiene que ser dominado. De
hecho, los lotes B k tienen que ser dimensionada para el Takt Tasa TR k y el volumen de estaciones de trabajo Tiempo WTT j de la célula C j si un JIT Deli- muy de varios
productos que se requiere. Las técnicas aplicadas para este propósito se smed y caja Heijunka sche- Duling. La situación de la producción es a menudo un entorno
de fabricación del producto complejo que comprende diferentes de procesamiento de las tecnologías en diferentes células. En esta complejidad extendida más allá,
varias células de fabricación están unidos entre sí a través de memorias intermedias estratégicas, llamados supermercados. Tales tampones desacoplan la
demanda no sincronizada (D) de la celda aguas abajo para el suministro (S) de la celda aguas arriba debido a diferentes tiempos de ciclo (TC) de las operaciones
dentro de las células [9] . La reposición de los supermercados es auto-regulada a través de Kanban, lo que provocó la productividad

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ción cuando un desabastecimiento enfoques. Y, por último, los requisitos que deben observarse para un cliente del tiempo de entrega (OTD), que es el más
pequeño de salida Tasa de ER j de todas las células C j tiene que ser mayor que la requerida TR, y que el proceso de plomo Tiempo PLT Z de la última, es decir del
cliente “visible” la etapa de procesamiento a la entrada de orden de fabricación correspondiente Z punto tiene que ser más corto que el Tiempo de entrega
esperada (EDT) del cliente. Estas son las condiciones necesarias y suficientes para una OTD. Esto significa, finalmente, el cumplimiento de un suministro JIT
cliente. Tal modelo ampliado se muestra en la Figura 3 [ 10] lo que refleja el concepto de inducción completa o el encadenamiento hacia atrás matemática ( es
decir de lo individual a la vista general), al pasar de la fabricación de productos mono, a través de la fabricación de múltiples productos para la fabricación de
productos compleja. Representa la mayor complejidad relacionada con la logística en determinados.

Todas estas interacciones se muestran en el modelo cognitivo de figura 3 , una visión global, pero simplificada de la construcción modular
del modelo TPS-Lean, mostrando también la justificación de cada una complejidad de fabricación lógico. Se establece claramente el objetivo
de los conceptos y qué técnica debe ser aplicada con el fin de satisfacer los requisitos para lograr el objetivo general. Además, la mejora
continua shopfloor se muestra también (equipos Kaizen), que representa las pequeñas mejoras diarias en todas las etapas. De hecho, la
visión final de “el producto adecuado con la calidad adecuada y la cantidad correcta en el lugar correcto en el momento correcto y sin Muda”
necesita la aplicación de todas las técnicas de TPS que transforman la teoría subyacente a la acción, se llevará a implicaciones citly eliminar
la Muda. Las compañías occidentales probablemente tienen el impulso de añadir “al menor costo” a esta visión final, lo que, sin embargo, no
es necesario,

figura 3 muestra a modo de ejemplo de una manera simplificada las múltiples tareas de producir dentro de un entorno de fabricación complejo
lean-optimizado. Demuestra conceptos y técnicas sinérgicos y cómo funcionan en conjunto (también simplifica, pero modela explícitamente). En figura 3 la
herramienta de palabra ha de propósito sido sustituido por la técnica de hacer hincapié en el aspecto de requisito necesario para ser utilizado; de hecho, una
herramienta puede ser utilizada o no, una técnica tiene más relevancia en relación con el “cómo” se aplica la teoría. La implementación de todos estos
conceptos con las técnicas disponi- bles reducirá automáticamente la mayor parte de los residuos en forma de transporte, inventarios y WIP, el tiempo que
está haciendo cola principalmente cuestiones de tiempo, la sobreproducción y calidad de espera. Por tanto, el TPS es una forma implícita de reducir gran parte
de Muda, simplemente mediante la aplicación de las técnicas de TPS y elevando la fabricación de Mance perfor- a la puntuación más alta. Por el contrario, el
enfoque Lean, como el enfoque occidental reducido de VSM (VSM que no es una herramienta de TPS, pero fue inventado por los americanos [11] ) Es una
forma explícita para mostrar y eliminar Muda, de alguna manera, esto es especialmente el caso de las empresas de servicios. Ahora es evidente, que el
enfoque magra a menudo se aplica no es completamente idéntica con el TPS, a pesar de Lean y TPS se consideran sinónimos.

El Sistema de Producción Toyota - Teoría y Técnica

La complejidad de la Objetivos y Conceptos y
Medio Visión, Teoría y filosofía de mejora
Producción: Requisitos ( •) Técnicas continua
ejecutar El derecho producto
la producción de activación • Kanban tirón al cliente
suministro

con la derecha
Cadena de

integración

Halar
calidad y el derecho

Producción de vivo en lograr

inf
•≤ { }
ER≥ TR kj cantidad a la derecha
La vinculación de las células • lugar a la derecha
la célula multi • EDT
Z
PLT
JIT hora sin Muda
Complejo fabricación

El desacoplamiento S / D • Supermercado
de productos

mixta aplicar WTT

⋅ = TR B ⋅ Y kj
- 1
kk
la utilización de células
ProductCell
Tono WTT j
= Σ k
( + TC ST ⋅ B kkk)

Arrasamiento • heijunka
Multi fabricación

Flexibilidad • SMED
de productos

implementar
Única pieza min { } = WIP B{(Lim
tirón n )}
La reducción de PLT CT
= CT → 1
norte
k
Fluir Takt ii + 1

Equilibrio • Diseño celular

Mono fabricación

cero error • jidoka equipos

de productos

en
Shopfloor
disponibilidad de los equipos • TPM
genchi hansei
reproducibilidad • std trabajo
Genbutsu Kaizen-basado
Optimizedworking • 5S B. Rüttimann

Figura 3. Multinivel mono-pilar representación del modelo integral del TPS.

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De hecho, el TPS es un sistema de cultivo ecológico que tiene la perfección casi alcanzado con Toyota, mientras que el pensamiento de ser una
emulación del TPS magra - comprende la transformación explícita de “lote y cola” de SPF, así como el enfoque explícito en la reducción de residuos con el
fin de mejorar el sistema de fabricación. Aunque, perform- ing un ejercicio de VSM, mostrando Muda y bucles recursivos “inclinarse hacia arriba”, es sólo
una visión limitada de Lean, pero a menudo se aplica, sin embargo, es seguro que el enfoque ideal para iniciar el viaje de Lean para lograr OPEX . De
hecho, VSM es una de las herramientas más poderosas de Lean para entender los principios básicos de fabricación, cómo funciona el sistema de
fabricación y para comenzar la transformación lean de empresas occidentales no sólo en las industrias, sino también en los servicios.

La evidencia de que está apareciendo de “Lean Thinking” persiguiendo Muda y por la comunicación efectiva para reducir la Muda, es un poderoso
eslogan de marketing-golpear objetivo, finalmente, a todo “inclinarse hacia arriba”. Por el contrario, el TPS tiene una teoría de la producción sólido y
perfecto que contrasta el enfoque occidental “por lotes y cola de” ir más allá de la reducción explícita Muda. Por lo tanto, para explicar magra con la
“reducción Muda” trivial es de hecho demasiado li- mited y debe ser evitado y el sentido amplio de magra incluyendo los aspectos de la teoría sistémica
debe ser divulgada también. Los auditores, siendo capaz de comprender los principios de un sistema de producción complejo, tienen derecho a ser
tomado en serio evitando errores triviales durante el despliegue OPEX.

Con el fin de no banalizar el TPS demostrado con decir que se apoyan es igual a la erradicación de la Muda, es preferible que describieran como magra
“producción JIT basada en Kaizen”. Esta definición abarca la reducción Muda implícita al decir cómo se dio cuenta (producción JIT), así como la lucha por la
perfección (Kaizen). También en este caso, “basada en Kaizen” no se entiende como el bombardeo estadounidense técnica de Kaizen, pero la técnica
japonesa mejora continua en línea con la filosofía de TPS y el ciclo PDCA de Deming. Para aquellos que prefieren la belleza de la representación
matemática, Lean puede expresarse simplemente con

JIT = lim tire n ()

→ 1
norte

que por supuesto es otra simplificación que, sin embargo, no hacen hincapié en la reducción de aspecto Muda, pero la forma en que se implementa. Una
diferencia sutil forma de abordar y tener en cuenta la madurez de la audiencia!

5. Conclusiones

Es importante mantener siempre los objetivos principales en mente. Esto es especialmente cierto cuando la aplicación de TPS. Los ejemplos men- cionados muestran
que los conceptos de gobierno intrínsecas pueden perderse. El de dos pilares repre- sentación clásico TPS tiende a seducir a escoger sólo algunas herramientas fuera
del TPS y podría haber apoyado una visión estrecha de miras. En todos los casos, la herramienta de preparación de pedidos permite alcanzar un cierto nivel mejorado,
pero no óptima, y ​probablemente inestable. Por lo tanto es importante presentar nuevas representaciones de TPS que muestran las interacciones entre las herramientas
y la forma en que mutuamente requieren unos a otros, tales como los dos modelos mono-pilar presentados.

El contenido innovador de este trabajo se encuentra exactamente en las dos representaciones alternativas adicionales del modelo de TPS subrayando
la sinérgico, así como los aspectos teóricos de los elementos de la TPS. Este examen crítico y la comparación de los modelos revelan los efectos
sistémicos implícitas del mecanismo de trabajo en la Muda. Muestran claramente que Muda no puede ser eliminada por completo por el acercamiento
occidental VSM Muda, pero se elimina automáticamente en su conjunto, intrínsecamente, con la implementación del sistema de herramienta completa TPS
/ Lean. Con los nuevos modelos presentados, el objetivo se define como el óptimo global de un sistema de producción mejorando autorregulado.

Por otro lado, el efecto de la dimensión humana de la TPS se deja a un lado en el primer modelo alternativo y sólo se menciona por el
modo en el segundo, no porque se podría considerar poco importante. Por el contrario, estamos bien conscientes de la gran importancia de la
contribución de los empleados para el éxito de ducing intro- magra en una empresa y para la operación de acuerdo con el método Kaizen.
Simplemente, el foco se puso sobre los elementos teóricos. De hecho, el marco teórico complejo está asistido por la capacidad humana con la
filosofía de la mejora continua de los equipos Kaizen Shopfloor, que encarna el esfuerzan diaria de una organización de aprendizaje para
perseguir con pasión implacable el objetivo último de la excelencia operativa.

referencias
[1] Ohno, T. (1988) Sistema de Producción Toyota: Más allá de Gran Escala de producción. Productivity Press, Nueva York. [2] Liker, JK (2004) The Toyota Way,

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[3] Womack, JP, Jones, DT y Roos, D. (1990) La máquina que cambió el mundo. Free Press, Nueva York. [4] Womack, JP y Jones, DT (2003) Pensamiento Lean.

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[7] Rüttimann, B. y Wegener, K. (2014) Einführung in die von Methoden und eficiencia en la fabricación de calidad Seis Sigma
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