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Producción

T os países en desarrollo presentes entornos de producción exigentes. el suministro de insumos que se dan
por sentado en los países más desarrollados son a menudo poco fiables o deficiente. Por ejemplo, los
apagones son comunes, los proveedores locales pueden carecer de la capacidad para producir hasta
estándares de calidad requeridos, materiales importados pueden no estar disponibles debido a la escasez
de divisas o restricciones a la importación. Las operaciones de producción en los PMA en general,
dependen de tecnologías importadas de los países más desarrollados, y esas tecnologías no fueron
desarrollados con las limitaciones ambientales de los PMA en mente. Por lo tanto, una tarea central en el
establecimiento y funcionamiento de los sistemas de producción en los PMA es la gestión de la tecnología.

CUESTIONES CLAVE

Los cinco casos de este capítulo se centran en cuestiones de tecnología y gestión de operaciones. Estos
incluyen la elección de la tecnología apropiada, la transferencia a los países menos desarrollados, así como
utilizarla. 1

tecnología Elección

La elección de una tecnología de producción para la operación de producción de los PMA implica un
proceso de lograr un ajuste entre la tecnología y los aspectos clave en el entorno de negocios. Las
variables clave que afectan a la elección incluyen: los costos relativos de los factores
(principalmente la mano de obra en comparación con el capital con el fin de decidir entre las
opciones más o menos intensivas en mano de obra); las exigencias del mercado (calidad y
cantidad); restricciones técnicas (tales como para el manejo de los procesos químicos o materiales
peligrosos o pesados, o para conseguir una precisión física); escasez de entrada (mano de obra
especializada, materiales, energía, o equipo); y factores competitivos (como acciones o intensidad y
la base de la competencia de sus rivales). El primer caso de capítulo, “Industria del cuero en la
India,” presenta un proyecto propuesto para acelerar la producción y exportación de artículos de
cuero de la India.
Transferencia tecnológica

Existen varios mecanismos para la transferencia de la tecnología: la IED, la concesión de licencias, servicios técnicos y

de formación, las importaciones de equipos y fuentes de información pública, tales como revistas y conferencias.

Mediante la transmisión de información técnica, las empresas tienen como objetivo aumentar el conocimiento y las

habilidades humanas. Cuanto más compleja es la tecnología, mayores son los requerimientos de habilidades y

conocimientos. A través del proceso de transferencia, empresas y países pueden ascender en la “escala tecnológica

capacidad”, por lo que aumentan sus capacidades de la tecnología de la adopción, para adaptarlo a las condiciones

locales, para mejorar a través de innovaciones, y en la creación de nuevas tecnologías. Los casos segundo y tercero en

el capítulo proporcionan una oportunidad para examinar varios aspectos de la transferencia de tecnología. “Paquetes

limitado” es un productor de Pakistán con éxito de diversos materiales de envasado. El primer caso nos permite examinar

el proceso de transferencia de tecnología de Suecia que permitió Paquetes para comenzar las operaciones en Pakistán.

A continuación, se nos presenta una propuesta de proyecto mediante el cual los paquetes, habiendo ascendido en la

escalera de la capacidad tecnológica, sería el cedente de su tecnología a una nueva empresa conjunta en Zambia. En el

caso “Thai fibra de poliéster” podemos analizar la multitud de problemas encontrados por dos empresas francesas que

participan en la construcción e instalación de una polimerización de poliéster $ 50 millones y la planta de hilandería en

Tailandia, en una empresa conjunta con un importante grupo de empresas locales. Jefe de operaciones sería el cedente

de su tecnología a una nueva empresa conjunta en Zambia. En el caso “Thai fibra de poliéster” podemos analizar la

multitud de problemas encontrados por dos empresas francesas que participan en la construcción e instalación de una

polimerización de poliéster $ 50 millones y la planta de hilandería en Tailandia, en una empresa conjunta con un

importante grupo de empresas locales. Jefe de operaciones sería el cedente de su tecnología a una nueva empresa

conjunta en Zambia. En el caso “Thai fibra de poliéster” podemos analizar la multitud de problemas encontrados por dos

empresas francesas que participan en la construcción e instalación de una polimerización de poliéster $ 50 millones y la planta de hilandería

La elección y la transferencia de tecnologías es sólo una parte del recorrido de producción.

Los gerentes tienen que hacer el trabajo de las tecnologías. Esto implica instituir y
operación de los sistemas de gestión de inventarios, control de calidad, programación y
logística. Cortando a través de estas tareas es la necesidad de organizar y gestionar las
operaciones de personal, que se vuelven más complicadas en las multinacionales a causa
de los problemas interculturales. El caso “Evans Food Corp.” presenta la evolución de una
instalación de contenedores de plástico y embotellado Puerto Rico basado. Se explora
cómo la empresa se trataron temas de gestión de operaciones culturales y otros en el
montaje de un sistema de alto rendimiento de producción. El caso “Río Bravo Electricos”
se ocupa de nueva planta eléctrica Packard General Motors se encuentra en la frontera
con México.

Preguntas sobre el caso

Industria del cuero en la India
 1. ¿Cuáles son los problemas críticos que enfrenta la meta de aumentar las exportaciones de la industria de la piel?

2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la opción de pequeña escala y la opción compleja
integrada?
3. ¿Qué alternativa le recomendaría? paquetes

Limited

1. ¿Cuáles fueron los factores clave en la transferencia de tecnología que permitió a los paquetes que se
inicie?
2. ¿Cuáles son las consideraciones más importantes para la participación de los paquetes en el proyecto de
Zambia?
3. ¿Qué le recomendaría a la gestión de paquetes? La fibra de poliéster

tailandés

1. 1. ¿Qué tan grave fueron los problemas encontrados en el establecimiento de la fábrica en

Tailandia?
2. ¿Por qué se producen? ¿Podrían haber sido evitado?
3. ¿Qué deben hacer las empresas francesas? ¿Qué debe hacer el socio tailandés?

Evans Food Corp.

1. ¿Cuáles fueron los factores clave que contribuyeron a la buena evolución de la productividad de las
operaciones en Puerto Rico?
2. ¿Qué problemas se establece un Just-In-Time y nuevo motivo sistema de gestión de
inventario?
3. ¿Qué debe hacer la empresa? Río Bravo

Electricos, General Motors Corp.

1. ¿Por qué GM configurar las operaciones de Rio Bravo?

2. ¿Por qué es organizar el sistema de producción en la forma en que lo hizo?
3. En caso de que se cambie la estructura y los procedimientos existentes? ¿Por qué o por qué no? NOTA

1 Para un extenso análisis de las cuestiones de gestión de la tecnología, véase James E. Austin, La gestión
en los países en desarrollo ( Nueva York: Free Press, 1990), Capítulo 8.
Industria del cuero en la India

En 1978, la Corporación Estatal de Comercio del Gobierno de la India (GOI) estaba revisando una estrategia y
un programa para acelerar el desarrollo de la industria del cuero de la India. Se consideró que calzado y artículos
de cuero indias podrían obtener una parte del mercado de exportación occidental lucrativa, calidad de cuero
provisto y el diseño de productos se han mejorado. Los expertos externos habían hecho dos propuestas para
hacer esto. La primera consistió en la creación de unos complejos integrados grandes; la segunda enfatizó
industrias de pequeña escala. La Corporación Comercial del Estado (STC), una empresa del sector público,
sería patrocinar una u otra alternativa.

EL ESTADO Trading Corporation

STC fue incorporado como una empresa de propiedad total del sector público en 1956 con un capital
desembolsado de Rs. 10 millones. No hubo ventajas claras para la India y su comunidad de negocios a tener
el comercio de determinados productos y países canalizados a través de una agencia de apoyo del gobierno
centralizado tener. principales propósitos de STC fueron (1) superar las dificultades en la expansión del
comercio exterior de la India, sobre todo en los países comunistas de Europa del Este y otros; (2) explorar
nuevos mercados para las exportaciones tradicionales y desarrollar nuevos productos de exportación; (3)
llevar a cabo la importación y la distribución interna de los productos básicos escasos para estabilizar sus
precios; (4) disponer para la importación a granel de los productos donde la demanda supera la oferta interna;
y (5) complementar el comercio privado.

En sus primeros años, STC tuvo dificultades para clarificar sus objetivos y el alcance de las actividades.
GOI asignado los productos básicos y áreas específicas de STC para sólo ciertos tipos de operaciones
comerciales; le dio instrucciones específicas para cada detalle de estas operaciones. Esto dificultó el
desarrollo empresarial y la iniciativa de sus funcionarios. STC tenía siete divisiones de las materias
primas (productos agrícolas, productos químicos, productos de cuero, productos de consumo, productos
de ingeniería, equipo ferroviario, y ayuda a la exportación a la Pequeña Industria) y tres divisiones de
servicios (administración, finanzas y la contabilidad, y Economía). Las divisiones de productos
manejados todo el trabajo referente a sus productos. Coordinación en diferentes áreas (por ejemplo, la
experiencia en la negociación con el país o cliente, la interdependencia de los productos en dos o más
grupos de productos) fue a través de notas, memorandos, y reuniones frecuentes entre los oficiales
superiores. La configuración es idéntica en cada división de producto: Un gerente general fue asistido
por gerentes de sección, responsables de las divisiones conjuntas, gerentes divisionales adjuntos,
asistentes y dirección regional. Todas
temas pasaron por esta jerarquía. Un presidente a tiempo completo y los directores (a menudo designados por
diferentes ministerios) fueron los principales agentes de STC. A finales de 1960 GOI nombró un comité para
revisar el funcionamiento de la STC; se recomienda la reorganización estructural, más delegación de
autoridad, y la reevaluación de los límites de la relación entre STC y los ministerios. Algunas de estas
recomendaciones fueron implementadas. STC funcionarios entienden bien que no era un departamento del
Gobierno de la India y no disfrutó de privilegios especiales. Pero a medida que GOI a cabo totalidad de su
capital, que era responsable ante el Parlamento y administrativamente controlado por el Ministerio de
Comercio. Promoción de las exportaciones por la STC Como agencia de mercadeo, STC había intentado a lo
largo de los años para introducir nuevos artículos de fabricación india en los mercados mundiales. Posibles
nuevos mercados incluidos Hungría y la URSS para tejidos de lana, textiles, té, café, artículos de cuero;
Turquía y la República Democrática Alemana para máquinas de coser, bicicletas, ventiladores y otros
aparatos; Bulgaria, Polonia y Checoslovaquia para la ropa de abrigo y calzado de invierno; y Corea del Norte
para los productos químicos. STC también trató de exportar elementos difíciles de mover debido a la
disparidad entre los precios nacionales e internacionales; Lo hizo incluso con pérdidas para obtener divisas en
estos productos, también proporcionó STC asistencia técnica a las industrias de pequeña y mediana escala
para desarrollar su potencial de exportación. Desde hace algunos años se promovió ayudas a la exportación
para las pequeñas industrias, que fomentan relaciones comerciales directas en la comercialización de
exportación entre los pequeños fabricantes de la India y los importadores extranjeros y los fabricantes ayudado
a explorar los mercados de productos, precios, diseño de envases, preparar la documentación de ventas, y
establecer líneas de crédito. Una gran variedad de productos fabricados por industrias de pequeña escala fue
así hizo aceptable a los compradores de ultramar.

En 1978 STC mantiene oficinas en el extranjero y las regionales en las principales ciudades de la India. Sus
actividades comerciales se habían expandido rápidamente durante los años anteriores; en 1975-76 alrededor del
17% de las exportaciones indias se canaliza a través de la STC. GOI nombrado STC la agencia conducto para
varios productos básicos, incluso
cuero y calzado semielaborado.

DESCRIPCIÓN DE la industria del cuero

Había seis pasos en el tratamiento del cuero: (1) la piel desuello-del animal muerto se elimina; (2) de
bronceado-la piel se limpia y se cura; (3) finishing- el cuero curtido se recorta y su superficie preparada
para un tipo particular de producto final; (4) el diseño de estilos-productos son desarrollados para
satisfacer las necesidades del mercado y se cortan los patrones apropiados; (5) confección del cuero
acabado es
convertido siguiendo los patrones en un producto semiacabado o acabado; (6) la comercialización-el producto se

distribuye en los mercados locales o internacionales. Transformación de materias primas

La India se jactó una de las poblaciones de ganado más grandes del mundo: alrededor de 12,5% de la ganadería
mundo está ahí. Pero las tasas de recuperación anuales de vaca y búfalo cueros fueron bajos (alrededor de 11% y
16%) debido a las bajas tasas de recuperación de animales muertos y la falta de industrias de elaboración de la
carne. El ganado se mantienen por su leche y estiércol, pero no se comen, debido a las restricciones religiosas.
cueros crudos de origen animal fueron considerados “impuros” y no fueron tocados por los miembros de las castas
superiores; desuello hecho por personas ajenas a la jerarquía social. Las tasas de recuperación de pieles de cabra
y oveja fueron más altos y más cerca de los promedios mundiales de aproximadamente 60% y 42%. pieles de
cabra y oveja indias eran de alta calidad, aunque menor que en otros países; pieles de búfalo eran gruesa y
absorbente de agua; pieles de vaca eran en su mayoría de animales muertos y de calidad inferior debido a la
vejez, la enfermedad y la mala desollado. Trabajando generalmente en pares, desolladores movieron de un pueblo
a otro. Ningún estado representaba más del 12% del total de excoriaciones.

Oculta pasado a través de varias capas del sistema tradicional de intermediarios; desolladores recibieron ningún
precio diferencial para los cueros de mayor calidad. Debido a que los animales se distribuyeron uniformemente
sobre el país, mientras que la mayoría de las curtidurías estaban en Calcuta y Madras, cueros fueron transportados
largas distancias. Por lo tanto, un deterioro sustancial de la calidad debido a la putrefacción en un clima caliente y
húmedo condujo a una pérdida de valor de alrededor de 15-20%.

La industria del cuero se dispersó a nivel regional. Curtido y acabado de cuero-eran alrededor de
Calcuta (este) y Madrás (sur). Las operaciones de fabricación estaban en Agra (central) para el
calzado; Calcuta, Bombay (oeste), y Madrás para artículos de cuero; Meerut y Jullundur (norte) para
artículos de deporte; y en Kanpur (central) de arneses y botas. El transporte de cuero acabado a los
centros de producción era costoso, poco fiable, y obstaculizado por inadecuada, comunicación,
tiempo de larga distancia, impidiendo la correcta coordinación entre los proveedores y los usuarios.

Acerca 96800000 pieles de todas las fuentes estarían disponibles para el desollado en 1978-79. La
capacidad total de bronceado era de unos 120 millones de pieles por año. Calcuta representó el 30% de
este con 6 grandes y 200 pequeñas curtidurías; Madras representaron el 60% con 5 grandes y más de
400 pequeñas curtidurías. Veintitrés grandes plantas (capacidad combinada: 41 millones de cueros)
produjeron cuero más acabado; la política del gobierno alentó el establecimiento de la capacidad de
acabado adicional. A finales de 1978, se espera que la capacidad anual total de acabado para llegar a 50
millones de cueros, alrededor del 50% de los disponibles anualmente.
Un analista dijo del problema de obtener procesada calidad Piel:

Desolladores a menudo se encuentran sus cadáveres como animales abandonados, caídas que podrían haber
sido muerto por unos cuantos días. Sin la industria de envasado de carne organizada, no hay casi ninguna
coordinación entre los usuarios de cuero y sus fuentes. Flayers en seco, dehair, y tratar las pieles con
conservantes simples y venden a los intermediarios a granel. El desperdicio es grande, tanto como el 50%
debido a desollado daños. Hay muy pocos grupos bronceadores mecanizadas. La mayoría de curtido se
realiza en pequeñas curtidurías que carecen de equipo de acabado. El acabado es el más intensivo en capital
de los tres procesos; una unidad de acabado del tamaño económico mínimo para producir cuero terminado con
calidad de exportación requeriría una inversión de Rs. 1 millón. curtidurías existentes y unidades de acabado
carecen de equipos; como resultado del cuero acabado es siempre de mala calidad. Por supuesto, los pocos
grandes, fabricantes totalmente integrados (incluyendo la empresa Bata) no tienen este problema, pero la
mayoría de los fabricantes de pequeña escala hacen. El producto final: Calzado

La industria del calzado producido anualmente alrededor de 200 millones de zapatos y parte superior (la parte superior
del zapato, con exclusión de la suela), de los cuales aproximadamente 10 millones fueron exportados. Agra produjo
aproximadamente 80% de todos los zapatos y se exporta 1,5 millones de piezas. Mediana y gran escala fabricantes
producen en otra parte del 20% restante y se exportan alrededor de 8,5 millones de pares.

Agra tenía 3.000 unidades de calzado, todo a pequeña escala, que emplea 50.000 40.000 artesanos y
miembros de la familia. Una encuesta de 1975 puso estas unidades en tres categorías:

1. unidades organizadas. Parcialmente mecanizada, produjeron aproximadamente 100 pares de un día y emplean
50-100 trabajadores. De 359 de tales unidades, 25 eran mecanizada y producida para la exportación principalmente a
través de STC, 275 eran parcialmente mecanizada y produjeron menos de 100 pares al día sobre todo para la
exportación, y 59 fabricados en las órdenes del gobierno para los distribuidores y los productores locales a gran
escala. (A gran escala los fabricantes de calzado subcontratarse la mayor parte de su producción a unidades
pequeñas.)

2. Namewallas. El 547 de estos grupos informales compartieron equipo común y produjeron 50-100 pares
al día con 20-40 trabajadores, llenando órdenes locales o vender a través de agentes.

3. Las unidades familiares. Estos producen 20-50 pares al día de calzado en su mayoría de baja calidad y

emplean 5-10 trabajadores. Que sumaban alrededor de 2.000. Con los métodos mayormente manuales de

operación y algunas máquinas simples de costura, corte, y así sucesivamente, la capacidad era un concepto

fluido. Capacidad de uso

caído a 30% en época de lluvias, cuando el desempleo podría aumentar a la mitad de la fuerza
laboral. Sólo alrededor del 10% de los requisitos de cuero y otros insumos (ojales, cordones, láminas
de caucho, etc.) fueron recibidos por la producción local en Agra. Los cinco curtidurías Agra podrían
suministrar sólo una pequeña parte de la piel se requiera. Mucho cuero vino de Calcuta y Madrás y no
era apto para el calzado de alta calidad. Porque
largas distancias y poco fiable
el transporte, los plazos de entrega y las especificaciones exactas fueron difíciles de cumplir.

Frente a los intermediarios que compraron al precio más bajo posible sin sus propios recursos financieros, unidades

de pequeña escala no tenían ni la capacidad ni el incentivo para usar cuero de buena calidad para los zapatos de

alta calidad. Incluso el sector organizado tendía a no arar ganancias en los negocios; De no haber modernizado o

que han crecido en los últimos diez años. Por lo tanto, la industria no fue adaptado de manera óptima a las

exigencias de la producción de exportación en la cantidad, calidad, y uniformidad. STC jugó un papel importante en

la organización de la producción en Agra y la comercialización de sus zapatos. Se asigna pedidos de exportación a

300 unidades Agra. Además, algunos comerciantes exportadores adquirieron los zapatos de las unidades de

pequeña escala para el suministro de STC. La mayoría de los zapatos fueron a países de Europa del Este, pero las

partes superiores fueron exportados cada vez más hacia el oeste. El producto final: Artículos de Cuero

La India produce artículos de cuero para los consumidores (kits de viaje, carteras, bolsos, guantes, arneses) e industrias.
Al igual que el calzado, este sector tuvo un par de grandes fabricantes y un gran número de pequeñas unidades. la
producción total anual fue de aproximadamente Rs.200-300 millones ($ 1 = aproximadamente Rs.9), de los cuales
aproximadamente una cuarta parte se exportó.

Calcuta produjo aproximadamente 80% de los artículos de cuero y un mayor porcentaje de las exportaciones totales.
Alrededor de 150 unidades organizadas utilizan métodos de producción descentralizadas: 10.000 empleados
trabajando sobre todo en casa en grupos pequeños de subcontratación. Otras áreas de concentración incluyen
Bombay, Meerut, y Kanpur. La mayoría de las unidades utilizan métodos manuales; las unidades fuera de Calcuta eran
muy pequeñas, y muy pocos de ellos tenían experiencia exportadora.

LA EXPORTACIÓN DE PRODUCTOS DE CUERO DE INDIA

En 1972 comenzó GOI un plan de cambio en las exportaciones de cuero semielaborado a artículos de piel y
cuero acabado durante el Cuarto Plan. Las medidas de política incluyen: un sistema de cuotas de exportación
de la reducción gradual de cuero semiacabado; y derechos de exportación del cuero semiacabado; y los
subsidios a la exportación de productos de cuero y acabados. GOI introdujo más tarde incentivos adicionales
para los exportadores de productos de cuero y cuero acabado: reintegro de derechos (según el cual
un exportador era deberes reembolsados ​pagados sobre los objetos importados y la maquinaria utilizada para la

fabricación de las exportaciones), licencias de reposición de importación (mediante el cual un importador se permite la

importación de determinados tipos de bienes equivalentes al 10% del valor de los bienes exportados), el apoyo

compensatorio de caja (según el cual GOI pagó un exportador una suma de dinero equivalente a 5-10% del valor de los

bienes exportados), y los subsidios de flete aéreo. Como resultado de estas políticas, las exportaciones de cuero

semielaborados cayeron de Rs.1.9 mil millones en 1974 a Rs.380 millones en 1978, mientras que las exportaciones de

cuero terminados aumentaron de Rs.6 millones a mil millones de Rs.1.5, y calzado de cuero de Rs.180 millones a Rs.1.5

mil millones. Los Mercados de Exportación

exportación de calzado de la India de unos 10 millones de pares al año en 1978 representaba sólo el 1% del
volumen del comercio mundial. Las exportaciones a Europa del Este fueron alrededor de 4 millones de pares;
el resto fue a América del Norte y Europa Occidental. los zapatos convencionales de los hombres y las palas
de calzado se exportan principalmente a Europa del Este; sandalias y cañas de botas vaqueras fueron los
principales elementos para los mercados occidentales. STC, Desarrollo Piel Estado de Sociedades, y el cuero
Instituto Central de Investigación dieron, y la asistencia de marketing técnico, financiero a los pequeños
empresarios. programa de asistencia del STC a los pequeños productores, principalmente en el calzado fue el
desarrollo de las exportaciones. Pero la mayor parte de las exportaciones del STC se encontraban en los
acuerdos comerciales de trueque a los países de Europa del Este, donde los estándares de calidad eran
menos rígidos y los precios eran más bajos que en Occidente.

Los grandes productores motivados por incentivos a la exportación del GOI parecían preparados en 1978 para
aumentar su pequeño volumen de exportación a los mercados occidentales prometedores. Varios calzado y
componentes de las plantas (una con capacidad de producción de
800.000 pares al año) y una serie de plantas, que hacen artículos de cuero de los consumidores se están estableciendo

en el sector privado para la producción de exportación. el consumo de calzado en los países occidentales de la OCDE

estaba creciendo a alrededor de 2% por año o 50 millones de pares al año. El uso de calzado con parte superior de

cuero aumentó a una tasa más baja que el uso de otro tipo de calzado, pero en 1975 cuero parecía nuevo a favor, en

parte debido a la subida de precios empinada de plásticos petrolera-derivado. El aumento anual de calzado de piel era

de 15 millones de pares. la producción de calzado en la mayoría de países de la OCDE, excepto Italia estaba

disminuyendo. STC funcionarios estaban particularmente interesados ​en la relevancia de la India de experiencia en la

exportación de Italia (véase el Apéndice ). Las importaciones procedentes de países no pertenecientes a la OCDE,

principalmente de América Latina y Asia del Este, también fueron aumentando rápidamente. Las importaciones de

calzado con parte superior de cuero procedentes de países fuera de la OCDE aumentaron de 74 millones de pares en

1973 a 89 millones de pares de calzado en 1974. precios que parecía aumentar a un ritmo superior a los aumentos de

precios al consumidor promedio en los países de la OCDE. Las importaciones, en donde más barato, tal vez tenían una

ventaja competitiva frente

producción doméstica.

Algunos observadores de la industria creen conveniente para los recién llegados a este mercado para
concentrarse en productos de medio y de alto precio ya que el rápido aumento, continuando en caucho,
plástico, o sustitutos de la lona parecían afectar sólo al mercado de bajo precio, donde la competencia de
otros PMA exportadores era más apremiante. Con los años la India ha tardado en utilizar fibras sintéticas
en soles y forros de calzado.

Una prueba de mercado tentativamente llegó a la conclusión de que la calidad del cuero acabado de la
India aún no era aceptable para discriminar los mercados occidentales. No obstante, la demanda de
zapatos hechos a mano era fuerte, siempre buena cuero acabado podría ser producida; perspectivas a
largo plazo eran buenas para la exportación de parte superior de cuero. En 1978 la India tenía una
ventaja de precio sobre los competidores para su exportación de prendas de cuero; algunos importadores
quedaron impresionados con el cuero y mano de obra, pero crítico de diseño, ajuste, tamaños y retrasos
en las entregas. La demanda fue fuerte para los bolsos, artículos de viaje y marroquinería pequeña,
siempre la calidad y el acabado de “muebles” (cerraduras, bisagras, cremalleras, manijas) se han
mejorado. Hubo mucha demanda de balones de fútbol, ​especialmente en los mercados de alta calidad.
Las perspectivas de sandalias, zapatillas, arneses, guarnicionería y guantes industriales eran buenas,

En los últimos años STC ha establecido programas de asistencia técnica y financiera a los productores a pequeña
escala a través de la canalización de las exportaciones STC. Además de la adquisición de los pedidos de
exportación a granel, esta asistencia incluyó el suministro de materias primas, control de calidad y de crédito
posterior a la expedición. Además, las industrias de pequeña escala (SSI) se les proporcionó muestras, diseños, y el
acceso a un laboratorio de ensayos en la sede de STC.

Propuestas de proyectos para la industria del cuero

consultores externos habían sugerido recientemente dos propuestas diferentes para Goi para fortalecer el sistema
de mercancías de cuero para las exportaciones: (1) establecer seis grandes complejos e integrados para la
producción de calzado y artículos de cuero para la exportación; o (2) para desarrollar el sector de pequeña escala. El
STC iba a ser el organismo de ejecución en ambos casos.

Complejos de producción integrada

Seis complejos integrados de producción para la fabricación de calzado y artículos de cuero se

establecerían en Agra, Jullundur, Bombay, Calcuta, Kanput, y Madrás. Suministro de materia prima
(cuero principalmente semiacabado) no fue un factor determinante estos lugares, porque el
transporte de cuero semiacabado era barato (alrededor de 1% del valor). El principal requisito para
una ubicación
la disponibilidad de mano de obra tradicional adecuado con baja movilidad.

Un complejo de producción consistiría en diferentes módulos de producción que cubren cada etapa de
acabado para diseñar y hacer. De este modo se resolverían los problemas de la calidad de la materia
prima y producto terminado. Cada módulo sería una unidad de producción de un tamaño administrativa
y técnicamente óptima. Este tamaño se determinó a través de la experiencia de los métodos intensivos
en capital de Occidente y las tecnologías de producción en masa en Asia y abundante mano de obra.
(Los detalles del complejo de producción de Agra se dan en

Exhibición 1; un resumen de los efectos de los seis complejos está en 2. exhibir los componentes de producción). El

complejo de producción de Agra se especializaría en la fabricación de zapatos de los hombres de alta calidad y parte

superior del zapato. Un diagrama de flujo de materiales para el complejo está en Anexo 3. Las unidades que

componen el complejo integrado fueron:

1. Una planta de acabado de cuero ligero para el procesamiento semielaborado cabra y piel de becerro de búfalo

2. Un curtiduría para producir suela de cuero y en el interior de pieles de vaca para ser totalmente absorbido en el
complejo de la producción local
3. Una planta de producción de un millón de pares de cada una de las plantas del pie, talones, y suelas interiores
4. Una planta de producción de 2 millones de pares de cabra y búfalo-becerro parte superior de un año. La planta
tendría un equipamiento moderno para obtener normalización de los productos y la calidad necesaria y
ahorrar materia prima durante el corte, pero ningún equipo automatizado se utiliza simplemente para
economizar mano de obra.
5. Una planta para la fabricación de un millón de pares de zapatos de los hombres de la parte superior y
suelas hechas en el complejo. Los zapatos serían durado mano a mano y cosido. Una unidad de
acabado de calzado unida tendría Equipo para limpieza y acabado de los zapatos antes de empaquetar.

6. Una fábrica de producción de 50.000 pares de dura de poliestireno de alto impacto para su uso en el
complejo y para la venta en el mercado nacional. (Dura son modelos de un pie humano en el que
se dieron forma o reparados botas o zapatos.) El requisito de que dura en el complejo dependería
del número de modelos producidos, la frecuencia de cambio de modelo, y el tipo de proceso de
producción; demanda de duración en la India fue alto y absorbería fácilmente el exceso de
producción.

7. unidades auxiliares que atienden las necesidades de otros complejos: una instalación de laboratorio y las pruebas,
un patrón de decisiones y el patrón de clasificación-unidad, una planta de fabricación cuchillo-

8. Los edificios e instalaciones comunes en 32 acres, que incluiría algún espacio para la expansión

Complejos sugirió a Bombay, Calcuta, Jullundur, Kanpur, y Madrás

tendría instalaciones similares y de salida, a excepción de las líneas de productos específicos a ciertos lugares.

Organización. Los expertos sugirieron que cada complejo sea una corporación establecida. STC (como agente del
Gobierno de la India) y los inversores privados podrían tener acciones y poseer la corporación en proporción a su

participación en el capital. Cada corporación podría alquilar las instalaciones de producción a los inversores privados

participantes. División de piel STC prepararía estudios de viabilidad de los seis complejos y diseño y establecerlos. STC

seleccionaría los empresarios participantes, proporcionar gestión de claves, y establecer un funcionamiento eficiente.

Sería más tarde ejercer el control como un gran accionista, pero los inversores privados se haría cada vez más

responsable de las operaciones generales. STC sería responsable de la investigación de marketing detallado inicial y

después de toda la mercadotecnia. La División de piel ya comercializado exportaciones actuales, pero esto tendría que

ser sistematizado, especialmente comercializarlos planificación de la investigación y la estrategia. Cada complejo tendría

su propio consejo de administración; representación y poder de voto en la junta serían determinadas por la participación

de capital. La junta sería responsable de la selección y control de los empresarios participantes. La junta también

establecería normas para el reparto de beneficios, la transferencia de precio, y el costeo estándar. La gestión de un

complejo sería responsable de las operaciones diarias, planificación de la producción, administración del sitio, compra de

materias primas, capacitación y control de calidad. La junta también establecería normas para el reparto de beneficios, la

transferencia de precio, y el costeo estándar. La gestión de un complejo sería responsable de las operaciones diarias,

planificación de la producción, administración del sitio, compra de materias primas, capacitación y control de calidad. La

junta también establecería normas para el reparto de beneficios, la transferencia de precio, y el costeo estándar. La

gestión de un complejo sería responsable de las operaciones diarias, planificación de la producción, administración del

sitio, compra de materias primas, capacitación y control de calidad.

Toda la producción sería administrado por empresarios y arrendatarios privados, cuya función principal
sería que operan las líneas de producción específicas. Básicamente, se requieren dos categorías de los
empresarios. Uno podría operar pequeñas unidades de producción, por ejemplo, palas de calzado /
balones de fútbol. Reclutados en el sector de pequeña escala, serían artesanos cualificados con un grado
moderado de la capacidad de gestión. Su carga financiera sería bastante luz, por sus necesidades de
financiación de capital eran pequeños. El segundo tipo de empresario, para el curtido de cuero y unidades
de acabado, se experimentó en el funcionamiento de una planta de tamaño comparable y en condiciones
de financiar una parte apropiada de la inversión total en cuestión.

las ganancias de cada complejo sería compartida entre los participantes, STC, e inversores privados, en
proporción a las acciones de capital en poder. El problema precios de transferencia se trataría en cada
complejo. Un comienzo se podría hacer con los costos estándar para la determinación de precios de
transferencia, que se revisan periódicamente. Como se equilibraron capacidades de las unidades de
producción en los complejos, las regulaciones tendrían que ser desarrollado para controlar las ventas
externas no planificadas y las compras de productos intermedios, que perturbarían producción y
comercialización.
Financiar. La inversión de capital consolidada se estimó en US $ 80,1 millones (ver Anexo 4).
Consultores creían que el coeficiente de endeudamiento del proyecto no debe ser superior a 60:40.
Inicialmente STC adquiriría mayor parte del capital social, la financiación de más del 50% del coste del
proyecto. capital social más adelante podría ser transferida desde STC a los empresarios privados, tal
vez la reducción de la participación del STC a menos del 50% del capital. la participación financiera de
cada empresario estaría relacionado con el tamaño de la planta alquilada y operada. necesidades
financieras de los participantes serían:

aspectos económicos. Ningún análisis financiero o económico detallado del proyecto se había realizado en
1978; una comparación de precios de costo correspondientes de producción y FOB, sin embargo, indicó
que el proyecto sería económicamente viable (véase Anexo 5). Un análisis de prefactibilidad calculó una
tasa interna de retorno del 15% después de impuestos, con un flujo de caja positivo desde el segundo año.
El total de los ingresos de exportación anuales brutos en la capacidad de producción total se estima en US
$ 60 millones en precios de 1976. los costos de operación de divisas serían de US $ 18 millones, dando
ganancias netas anuales de divisas de más de US $ 40 millones.

Industrias de Pequeña Escala

La segunda propuesta fue desarrollar ciertas industrias del cuero pequeña escala para la exportación. la
producción de calzado estaría en Agra; otros artículos de cuero estarían en Calcuta. Esto fue para aprovechar
los puntos fuertes de las SSI de la región en diferentes líneas de productos.

Calidad de acabado de cuero era importante. En lugar de depender de los canales de producción existentes
para esto, STC era poseer y gestionar las instalaciones de cuero acabado en Agra y Calcuta, tras la
celebración de contratos técnicos con empresas extranjeras para obtener el know-how. Localización de estas
instalaciones cerca de los fabricantes agilizaría los pedidos de tamaños específicos, colores y anchos.

Acabado era la única etapa del sistema de materias primas para requerir métodos intensivos en capital. Un
cuero acabado SSI producir con calidad de exportación requeriría una inversión de $ 6,8 millones para
cada uno de calzado y artículos de cuero componente. Por lo tanto, la inversión total en la capacidad de
cuero acabado sería de $ 13.6 millones, y el empleo total generado sería de alrededor de 700 instalaciones
de acabado intensivo de capital también ayudaría a mejorar la calidad de bronceado. STC
establecería contratos con los curtidores a pequeña escala, siempre que modernizan sus equipos de forma
selectiva y procesamiento de cueros y eligieron con más cuidado.

Fabricación. La estrategia sugerida fue:

1. Seleccione la ISQ mejor organizado en Agra con al menos 15 trabajadores, gestión fiable, artesanos
competentes, experiencia positiva exportadores y / o llenado de los pedidos domésticos regulares, y al
menos parcialmente mecanizada (Al principio, las unidades serían elegidos de entre los 300 que ya
ISQ exportando a través STC; unidades posteriores serían de otro 900 ISQ con más de 15
trabajadores de cobertura se incrementó gradualmente durante cuatro años)..

2. Proporcionar asistencia técnica y financiera para participar en las SSI mejoras

selectivas en equipos y tecnología
3. Desarrollar un apretado organización de marketing STC para obtener grandes pedidos de exportación,
distribuirlos entre las SSI asociada, tendencias de la moda de pronóstico, adaptar diseños, recoger y
zapatos de barco, y supervisar el control de calidad y entrega

4. Mejorar la calidad de las materias primas utilizadas, participando ISQ

Anexo 6 indica el crecimiento gradual de las SSI cubierta por la parte del calzado de este proyecto y el impacto
en la producción, el empleo y las exportaciones de más de cuatro años.

Para una producción de 200 pares de SSI al día, los cargos por intereses y depreciación sería de US $ 5,000 al
año; costos de las materias primas serían alrededor de US $ 3 por par de zapatos. El salario medio de un
trabajador experto en la industria del calzado era de alrededor de US $ 100 al mes.

La parte marroquinería del proyecto tenía una estrategia paralela a la descrita para el calzado. La
participación de SSI proyectada y el impacto en la producción, el empleo y las exportaciones están en 7.
Organización exhibir. STC responsabilidad de la gestión y coordinación de partes de calzado y
marroquinería del proyecto general incluye (1) la obtención de pedidos de exportación; (2) la contratación
con ISQ; (3) (suponiendo que las corporaciones y / o STC Desarrollo del Estado de piel proporcionaron
asistencia técnica en procesos y equipos), mayor compra de materias primas y la reventa y la
organización de las instalaciones de servicios comunes; y (4) la organización de la financiación bancaria
para el SSI. STC sería poseer y gestionar las instalaciones de cuero de acabado.

Financiar. La inversión total sería de unos US $ 61 millones por cuatro años. La inversión proyectada por los
componentes y líneas de productos se encuentra en Anexo 8.

EL revisión de la estrategia
Al delinear su estrategia, la gestión STC decidió examinar cuidadosamente las implicaciones de la
estructura del sector y las demandas del mercado de exportación. Fue particularmente preocupado
por sopesar los pros y los contras de las dos propuestas con sus tecnologías alternativas.
INDUSTRIA DEL CUERO ANEXO EN LA INDIA

Industria de exportación italiana de calzado

Italia tenía una gran base de calzado y de productos de cuero altamente cualificados artesanos organizados en unidades
de producción de pequeña escala. Se había convertido en el principal exportador de mediano y calzado de cuero de alta
calidad mediante la creación de esta base de SSI: Más del 95% de todas las empresas de calzado tenía menos de 20.
Sobre 7.245 unidades con 125.000 trabajadores producen 365 millones de pares de zapatos al año, el 75% con parte
superior de cuero. En calzado de cuero, la unidad de producción promedio tenía 18 trabajadores cada uno produciendo
10 pares diaria. La mayoría de las unidades fueron involucrados en las exportaciones; más del 65% de todos los zapatos
fabricados en Italia fueron exportados.

Las unidades familiares fueron predominantes. Gran parte de la producción de calzado y artículos de cuero de
Italia se basó en corte centralizado, con las redes descentralizadas de ISQ zapatos de montaje, que se vende
bajo una sola marca. Algunas redes tenían hasta 500 unidades descentralizadas de subcontratación.

Exhibición 1 Complejo Integrado de Agra

Anexo 2 Resumen de los seis complejos
Anexo 3 Gráfico de Flujo de Materiales Agra
Anexo 4 Los costos de capital y cubrir Complejo Integrado (todas las unidades) ( US $ millones)
Anexo 5 Complejo Integrado: costos de producción y precios
Anexo 6 La participación proyectada por ISQ en Agra, en el régimen de exportación Calzado
Anexo 7 La participación proyectada por Organized ISQ y grupos en MarroquinerIa régimen de exportación
Anexo 8 Costo de Capital para el Proyecto de Industria Pequeña Escala (millones de US $)