Tabla de contenido

INTRODUCCION ............................................................................................................................. 3
DESCRIPCION DE LA EMPRESA.................................................................................................. 3
MARCO TEORICO ........................................................................................................................... 4
PLANEACION ESTRATEGICA: ................................................................................................. 4
MISION: ........................................................................................................................................ 4
VISION: ......................................................................................................................................... 4
VALORES: .................................................................................................................................... 4
ESTRATEGIA: .............................................................................................................................. 5
PROPUESTA DE VISION: ............................................................................................................... 5
PROPUESTA DE MISION: .............................................................................................................. 5
PROPUESTA DE VALORES: .......................................................................................................... 6
CODIGO DE ETICA: ........................................................................................................................ 6
ANALISIS Y EVALUACION EXTERNO ....................................................................................... 6
1. ANALISIS PESTE: ................................................................................................................ 6
2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS: ............................................ 8
3. 5 FUERZAS DE PORTER: ................................................................................................... 9
4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO .............................................................................. 11
ANALISIS Y EVALUACION INTERNO ...................................................................................... 12
1. AMOFHIT................................................................................................................................ 12
1.1. FORMATOS DE COMPROBACION AMOFHIT ......................................................... 12
1) COMPROBACION DE LA AUDITORIA A LA ADMINISTRACION/GERENCIA. .. 12
2) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE MARKETING Y VENTAS. ................. 12
3) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE OPERACIONES/PRODUCCION Y
LOGISTICA. ............................................................................................................................ 12
4) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE FINANZAS/CONTABILIDAD. ........... 12
5) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE R.R.H.H. ............................................... 12
6) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DEINVESTIGACION
Y COMUNICACIONES. ......................................................................................................... 12
7) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE TECNOLOGIA E INFORMACION Y
DESARROLLO. ...................................................................................................................... 12
ANALISIS DE RATIOS FINANCIEROS ...................................................................................... 22
1) RATIO DE RENTABILIDAD: ........................................................................................... 22
2) RATIO DE LIQUIDEZ:....................................................................................................... 23
3) RATIO DE APALANCAMIENTO: .................................................................................... 23
4) RATIO DE ACTIVIDAD: ................................................................................................... 24

1
 5) RATIO DE CRECIMIENTO: .............................................................................................. 25
ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 26
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI) ........................................... 29
MATRIZ IO ..................................................................................................................................... 29
MATRIZ ARC ................................................................................................................................. 30

Tabla 1 Matriz EFE de Ferretería "VALDIVIA" E.I.R.L. ................................................................. 8

Tabla 2 Matriz de Perfil Competitivo. ............................................................................................. 11
Tabla 3 Formato de Comprobación de la Auditoria a la Administración/Gerencia. ....................... 13
Tabla 4 Formato de Comprobación de la Auditoria a Marketing y Ventas ..................................... 14
Tabla 5 Formato de Comprobación de la Auditoria de Operaciones ............................................... 15
Tabla 6 Formato de Comprobación de la Auditoria de Finanzas ..................................................... 16
Tabla 7 Formato de Comprobación de la Auditoria de los Recursos Humanos. ............................. 17
Tabla 8 Formato de Comprobación de la Auditoria de los Sistemas de Información y
Comunicaciones ............................................................................................................................... 18
Tabla 9 Formato de Comprobación de la Auditoria de los Tecnología e Información y Desarrollo.
.......................................................................................................................................................... 19
Tabla 10 Matiz de Perfil de Competencias Organizacionales. ......................................................... 26
Tabla 11 Matriz EFI de la Ferretería “VALDIVIA” E.I.R.L. .......................................................... 29
Tabla 12 Matriz IO ........................................................................................................................... 29
Tabla 13 Matriz ARC ....................................................................................................................... 30

Ilustración 1 Estructura de Plan Estratégico ...................................................................................... 5

Ilustración 2 Organigrama de la Ferretería "VALDIVIA" E.I.R.L. ....................................................... 12
Ilustración 3 Estilos de Decisión ....................................................................................................... 21
Ilustración 4 Evaluación de Elementos Culturales. .......................................................................... 28
Ilustración 5 Matriz FODA ................................................................................................................ 31
Ilustración 6 Matriz PEYEA ............................................................................................................... 33
Ilustración 7 Matriz BCG................................................................................................................... 34
Ilustración 8 Matriz IE ...................................................................................................................... 36
Ilustración 9 Matriz de la Gran Estrategia ........................................................................................ 37

2
 FERRETERIA “VALDIVIA” E.I.R.L

INTRODUCCION

En la actualidad las organizaciones sean estas públicas o privadas están en un continuo

proceso de desarrollo e innovación, ya que su entorno se encuentra en constante cambio; una
de las principales preocupaciones de las organizaciones, es estar a la vanguardia de los
avances tecnológicos y de los cambios del entorno que afectarán su estabilidad y desarrollo.

En este contexto, la planeación se vuelve cada vez más importante, dado que proporciona a
las empresas las herramientas necesarias para ajustarse en forma constante a los rápidos
cambios del ámbito mundial; permite establecer estrategias de crecimiento; aprovechar
avances tecnológicos y competir eficazmente en el medio en el cual operan; además
contribuye a que la empresa seleccione y organice su negocio de manera rentable a pesar de
los posibles sucesos inesperados o poco favorables.

El principal objetivo de este trabajo es realizar la formulación estratégica para la empresa

Ferretería “VALDIVIA” E.I.R.L.; sin embargo, una de las limitaciones más importantes es
que la empresa no posee organigrama, ni una definición de misión, visión, valores y
objetivos, es por ello, que, en conjunto con el dueño, se elaboró una propuesta que incluye
estos aspectos. El resultado más importante del trabajo es el Plan Estratégico para Ferretería
“VALDIVIA” E.I.R.L. 2017 – 2022.

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

La ferretería “Valdivia” E.I.R.L. se encuentra ubicada en el distrito de Tiabaya – Arequipa,

en la Av. Arequipa 524 con RUC N° 104351149559, cuyo dueño es el Sr. Carlos Manuel
Valdivia Valdivia, la cual ofrece el servicio de venta-comercialización y distribución de
materiales de construcción, pintura, accesorios del hogar, herramientas y demás productos
relacionados a la construcción.

El foco principal de Ferretería “VALDIVIA” E.I.R.L., en sus inicios, fue la venta de

materiales para la construcción como: tuberías, pintura, herramientas y demás accesorios en
PVC; con el paso de los años y debido al crecimiento de la Ferretería, se inicia la distribución
a domicilio a diversos clientes; razón por la cual amplió el local y diversificó más sus
productos en la misma zona de la ciudad.

3
A la fecha tiene tres años de funcionamiento, en los cuales a presentando un crecimiento
moderado que le ha permitido subsistir en el mercado a pesar de las condiciones adversas y
la competencia que existe en el distrito.

Actualmente la empresa no tiene establecido un plan estratégico, generando un

funcionamiento empírico.

MARCO TEORICO

La diferencia entre misión y visión radica en que la misión es la razón de ser de la empresa
y la visión abarca el “a dónde queremos llegar”.

PLANEACION ESTRATEGICA: es un conjunto y secuencia de actividades que

desarrolla una organización para alcanzar la visión establecida ayudándola a proyectarse a
futuro. Para ello utiliza como insumos los análisis externos externo e interno (situaciones
presentes), con el fin de obtener como resultado la formulación de estrategias deseadas, que
son los medios que encaminaran a la organización en la dirección de largo plazo,
determinada como objetivos estratégicos.

MISION: La misión de la empresa es un elemento clave en la formulación de un plan

estratégico, dado que esta define el por qué y para qué existe la organización, es su razón de
ser, específica para que fue creada, que es lo que la hace única y diferente a las demás
organizaciones. La pregunta clave que las empresas deben responder para reconocer su
misión es: ¿Cuál es nuestro negocio?

VISION: Al igual que la misión, la visión es un factor crítico en la formulación del plan
estratégico, pues de ella se desprenden gran parte de los objetivos de la organización, a partir
de esta y de la misión surge el análisis estratégico. De acuerdo con Thomsom (2003) “la
visión estratégica, describe el rumbo que una compañía intenta tomar con el fin de desarrollar
y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratégico de la empresa en la
preparación de su futuro”. La visión es la ubicación de la empresa en el futuro, es el estado
deseado a donde se llegará a través de las estrategias y acciones que la empresa desarrolle.

VALORES: pueden ser considerados como las políticas directrices más importantes:
norman, encausan el desempeño de sus funciones y constituyen el patrón de actuación que
guía el proceso de toma de decisiones. Los valores establecen la filosofía de la organización
al representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad.

4
ESTRATEGIA: es un curso de acción, un camino del presente al futuro limitado por las
políticas.

Ilustración 1 Estructura de Plan Estratégico

PROPUESTA DE VISION: Para el año 2022 ser una empresa líder en la comercialización
de productos para la construcción y ferretería en general, reconocidos por su calidad y buen
servicio, permitiendo la mejora de la calidad de vida y el bienestar en el distrito de Tiabaya.

PROPUESTA DE MISION: Ser una empresa que trabaja para brindar a sus clientes la
mayor diversidad en materiales de construcción, bajo premisas de precio, calidad y servicio
acorde a las exigencias del mercado, comprometiéndonos con la capacitación constante de
nuestro recurso humano, para que este sea altamente calificado, productivo y comprometido
a mantener la preferencia y satisfacción de nuestros clientes ; con la finalidad de generar un
crecimiento rentable en beneficio de todos que nos permita mantener y mejorar cada día la
calidad y servicio prestado.

5
PROPUESTA DE VALORES:
 Compromiso: sentir y vivir como propio todo lo que le afecta a la empresa.
 Colaboración: el logro de los objetivos de la empresa requiere que todos participen
realizando contribuciones ya sea de manera individual o en equipo para la mejora de
nuestro servicio.
 Honestidad: obrar de acuerdo a principios y valores.
 Iniciativa, innovación, creatividad y compromiso con la empresa en búsqueda de
la mejora continua.
 Responsabilidad social, respeto a los demás y el medio ambiente.

CODIGO DE ETICA:
 Transparencia en gastos y tarifas.
 Vocación de servicio al cliente.
 Competir lealmente en el mercado donde se comercializa.
 Cada colaborador debe actuar de acuerdo a los valores de la empresa.

ANALISIS Y EVALUACION EXTERNO

1. ANALISIS PESTE:

A. Políticos:
 Legislación actual.
 Empresas informales.
B. Económicos:
 Inestabilidad de la tasa de interés.
 El financiamiento.
 La fluctuación de precio en los metales.
 Altos impuestos al importar productos.
 Creciente demanda de productos del sector de construcción.
C. Sociales:
 Estilo de vida de la población arequipeña.
 Tasa de crecimiento poblacional.
 Ubicación geográfica.
 Poder adquisitivo de la población.

6
D. Tecnológicos:
 Nuevos sistemas de información.
 Redes sociales y las TIC.
 Uso del internet.
E. Ecológicos:
 Clima.
 Desastres naturales.
 Protección del medio ambiente.

7
 2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS:

MATRIZ EFE DE LA FERRETERIA "VALDIVIA" E.I.R.L.

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PES VALO PONDERACIO
O R N
OPORTUNIDADES
1. Financiamiento para mercadería. 0.12 2 0.24
2. Creciente demanda de productos de 0.07 3 0.21
construcción.
3. Estilo de vida de la población. 0.04 2 0.08
4. Poder adquisitivo de la población. 0.1 3 0.3
5. Tasa de crecimiento poblacional. 0.06 2 0.12
6. Nuevos sistemas de Información. 0.04 2 0.08
7. Redes sociales y las TIC. 0.04 1 0.04
8. Uso del internet. 0.07 2 0.14
9. Clima. 0.08 3 0.24
10. Protección del Medio ambiente. 0.04 3 0.12
11. Ubicación geográfica. 0.03 3 0.09
0.69 1.66
AMENAZAS
1. Fluctuación del precio en los metales. 0.08 2 0.16
2. Altos impuestos al importar productos. 0.08 3 0.24
3. Desastres naturales. 0.02 3 0.06
4. Inestabilidad de la tasa de interés 0.05 3 0.15
5. Legislación actual. 0.05 3 0.15
6. Empresas informales. 0.03 3 0.09
0.31 0.85
TOTAL 1 2.51
Tabla 1 Matriz EFE de Ferretería "VALDIVIA" E.I.R.L.
La matriz para la Ferretería “VALDIVIA” E.I.R.L. cuenta con 17 factores determinantes de
éxito, 11 oportunidades y 6 amenazas, es una cantidad adecuada de factores. El valor de 2.51
indica una respuesta promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno presenta. Los
valores 1 y 2 deben analizarse en función a la importancia (peso) del factor, y en base en ese
análisis pensar en estrategias que mejoren las respuestas de la organización para aprovechar
las oportunidades y neutralizar las amenazas del entorno no controlable.
 La oportunidad N° 7 (tabla 1) está siendo desaprovechada, las oportunidades N°
1,3,5,6 y 8 (tabla 1) están siendo aprovechadas pobremente.
 La amenaza N° 1 requiere una mayor respuesta por parte de la organización.

8
 3. 5 FUERZAS DE PORTER:

1. PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES: En el sector

ferretero existe una gran variedad de proveedores tanto nacionales como
internacionales, pero son pocos los que ofrecen productos con calidad y
garantía aspectos importantes para que la empresa continúe manteniendo una
buena imagen ante los clientes. El poder es balanceado entre los proveedores
y la empresa.

Los principales proveedores de la Ferretería “VALDIVIA” E.I.R.L. son:

 Femaco S.R.L.
 Norka S.R.L.
 DLG S.R.L.
 Almanzur E.I.R.L.

2. DESARROLLO POTECIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Los

productos sustitutos son aquellos que satisfacen la misma necesidad, pero se
distinguen por su calidad. En cuanto al ingreso de productos sustitutos es
baja, porque a pesar de que existen diversas marcas que fabrican productos
similares son pocas las empresas que garantizan calidad, aspecto importante
para los clientes por lo tanto se hace difícil el ingreso de productos sustitutos
a este mercado.

3. PODER DE NEGOCIACION DE CLIENTES: Ferretería “VALDIVIA”

E.I.R.L. tiene una buena posición en el mercado ferretero en el distrito de
Tiabaya y trabaja constantemente por mejorar su atención y ofrecer buen
servicio a sus clientes, para de esta manera tener rentabilidad, sin embargo,
en la actualidad la amenaza del ingreso de competidores externos (mayoristas
y/o ferreterías en el mismo distrito) puede afectar la relación que se tiene con
los clientes. Es por esta razón que valores intangibles se están convirtiendo
en un elemento importante para inclinar al cliente a la compra, generando así
beneficios a través de la atención, servicio post – venta y oros valores
agregados para lograr la fidelización hacia la empresa.

9
4. INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES: Los
competidores ya existentes para la ferretería “VALDIVIA” E.I.R.L.”
ocasiona que se vea amenazada por el ingreso de nuevas ferreterías ofertando
los mismos productos por lo que estas deberán aplicar nuevas estrategias para
mantener y ganar mercado. En los últimos años han entrado nuevos
competidores al mercado cuencano como son Cerresur E.I.R.L, Ferretería
Sagrado Corazón, Ferretería Pinto S.A.C y otros, los cuales son poderosos y
acaparan el mercado local, para contrarrestar este fenómeno la ferretería
“VALDIVIA” E.I.R.L.” puede defenderse trabajando en políticas de precios,
publicidad, créditos, etc., es decir buscar una estrategia competitiva
adecuada.

5. RIVALDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORES: Se encontró que

las empresas líderes en el mercado y competidores directos para Ferretería
“VALDIVIA” E.I.R.L.” por estar ubicados en el mismo distrito de la ciudad
son: Cerresur E.I.R.L, Ferretería Sagrado Corazón, Ferretería Pinto S.A.C.
Estos competidores son fuertes en el mercado porque comercializan con los
mismos productos y algunos de ellos como Ferretería Pinto S.A.C. tiene gran
trayectoria en el mercado (más de 10 años). Por lo tanto, se puede afirmar que
existe alta rivalidad entre los competidores del distrito, sin embargo,
Ferretería “VALDIVIA” E.I.R.L.” tiene ventajas competitivas que sus
competidores no poseen y le ayudan a mantener un buen lugar en el mercado
(precios con promoción y patrocinio de equipos deportivos en el distrito).

10
 4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTOTES PESO FERRETERIA CERRESUR E.I.R.L. FERRETERIA SAGRADO FERRETERIA PINTO
CLAVES DE "VALDIVIA" E.I.R.L. CORAZON S.A.C
EXITO VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION
Atención al Cliente 0.25 3 0.75 3 0.75 2 0.5 3 0.75
Precios 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 3 0.45
Publicidad 0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1
Tecnología 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15 2 0.1
Servicio de Crédito 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 2 0.2
Ubicación 0.2 3 0.6 3 0.6 2 0.4 3 0.6
Variedad de Productos 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 2 0.3
Servicio Post-Venta 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1 2 0.1
1 2.75 2.80 1.95 2.60
Tabla 2 Matriz de Perfil Competitivo.

Como podemos observar los resultados al analizar a la Ferretería “VALDIVIA” E.I.R.L. con sus competidores más próximos hemos obtenido los
siguientes resultados: Ferretería Cerresur E.I.R.L. es el competidor más amenazante quien posee la mayor ventaja competitiva con 2.8. En segundo
lugar, está la Ferretería “VALDIVIA” E.I.R.L. con 2.7 puntos. En tercer lugar, está Ferretería Pinto S.A.C. con 2,60 y en cuarto lugar se encuentra
la Ferretería Sagrado Corazón con 1.95 puntos debido a que no cuenta con precios bajos, variedad en productos y la ubicación con la que cuenta
no es la apropiada a lo que exigen los clientes pese a que está muy cercana a la Ferretería “VALDIVIA” E.I.R.L. Al finalizar la comparación
podemos observar que las tres empresas poseen mayores fortalezas que debilidades debido a que son mayores a 2.5 y que trabajan sobre el factor
de éxito “atención al cliente” por lo que, para lograr una verdadera diferenciación, nuestra empresa deberá implementar ciertas estrategias que le
permitirán mejorar a la competencia, incluso podrá mejorar en aquello que esté en una posición inferior. Ferretería “VALDIVIA” E.I.R.L. puede
aprovechar las debilidades de la competencia, como ubicación, precios, variedad de productos trabajando en ellas para así lograr una diferenciación
mayor frente a sus principales rivales, así mismo debe trabajar en sus debilidades como son, publicidad, tecnología y el servicio post-venta para
poder atender mejor a su clientela, dándose a conocer y ampliar su mercado.

11
 ANALISIS Y EVALUACION INTERNO

1. AMOFHIT
1.1. FORMATOS DE COMPROBACION AMOFHIT
1) COMPROBACION DE LA AUDITORIA A LA ADMINISTRACION/GERENCIA.
2) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE MARKETING Y VENTAS.
3) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE OPERACIONES/PRODUCCION Y LOGISTICA.
4) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE FINANZAS/CONTABILIDAD.
5) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE R.R.H.H.
6) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DEINVESTIGACION Y COMUNICACIONES.
7) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE TECNOLOGIA E INFORMACION Y DESARROLLO.

Administracion

Contabilidad

Recursos
Ventas Humanos Logistica

Ilustración 2 Organigrama de la Ferretería "VALDIVIA" E.I.R.L.

12
 1. Comprobación de la Auditoria a la Administración/Gerencia.
PREGUNTAS SI NO COMENTARIO
¿Se desarrolla un proceso de planeamiento formal? X
¿Se tiene una visión, misión, objetivos estratégicos establecidos? X
¿Se desarrolla pronósticos? ¿De ventas, producción, financieros u otros? X
¿Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda? X
¿Se revisa la estructura de la organización frecuentemente? X
¿El diseño organizacional es el adecuado? X
¿La especificación de las labores es clara y conocida por todos? X
¿Se cumplen los principios de Fayol: ¿Unidades de mando, ¿Homogeneidad de
X
funciones, alcance de control y delegación de autoridad?
¿La moral y motivación de los trabajadores es alta? X
¿El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno? X
¿Las comunicaciones son efectivas? X
¿La administración de sueldos y salarios es efectiva? X
¿Las relaciones laborales son Productivas? X
¿Los premios y castigos son administrados adecuadamente? X
¿Existen líneas de carrera para los funcionarios y empleados? X
¿Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen? X
¿Los controles financieros, comerciales de inventarios, de calidad y de costos son
X
eficientes?
¿Los gerentes han probado su capacidad gerencial y liderazgo? X
Tabla 3 Formato de Comprobación de la Auditoria a la Administración/Gerencia.

13
 2. Comprobación de la Auditoria a Marketing y Ventas
PREGUNTAS SI NO COMENTARIO
¿Se conocen claramente a los clientes y consumidores? X
¿Los Mercados están segmentados adecuadamente? X
¿Los productos están óptimamente posicionados en dichos segmentos? X
¿La participación de mercados de ha incrementado? X
¿El alcance de las operaciones es solo local? X
¿Las ventas están geográficamente bien distribuidas? X
¿La organización desarrolla investigación de mercados? X
¿La fuerza de ventas es eficiente y eficaz? X
¿La calidad de los productos, bienes y servicios es reconocida por los clientes y
X
consumidores?
¿La calidad de los servicios post-venta es reconocida como de calidad? X
¿Los precios son adecuados y siguen una política de precios organizacional? X
¿Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los objetivos de la organización? X
¿Es la industria altamente competitiva? X
¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria? X Crecimiento
¿La gerencia y los funcionarios de marketing cuentan con la experiencia necesaria? X
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de marketing? X
¿Se maneja un presupuesto de marketing? X
¿Son los clientes y consumidores leales? X
¿Están las marcas bien posicionadas? X
¿Son los actuales canales de distribución confiables y productivos? X
¿Los depósitos, puntos de venta y transportes usados son eficientes y contribuyen a la
X
gestión?
Tabla 4 Formato de Comprobación de la Auditoria a Marketing y Ventas

14
 3. Comprobación de la Auditoria de Operaciones
PREGUNTAS SI NO COMENTARIO
¿Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de calidad? X
¿Son los procesos productivos controlados y corregidos acordemente con frecuencia? X
¿Se usan las 7 herramientas de Demming para evaluar la calidad de los procesos? X
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventarios? X
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de calidad? X
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de costes? X
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de los activos fijos productivos? X
¿La tecnología usada en los procesos es de punta? X
¿Está la planta distribuida productivamente? X
¿Se hacen re-layouts con frecuencia? X
¿El diseño de las labores es evaluado y revisado frecuentemente? X
¿Se siguen estándares de trabajo internacionales? X
¿Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos? X
¿Se le da importancia a la ergonomía, especialmente en los servicios? X
¿Están las instalaciones, equipos, maquinarias, oficinas, almacenes y otros en buen estado? X
¿Son los almacenes bien distribuidos y se manejan eficientemente? X
¿La manipulación de materiales es eficiente y productiva, en general? X
¿Se realizan planeamientos agregados? X
¿Se realizan programaciones de la producción usando técnicas modernas de
X
administración?
¿La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la experiencia necesaria? X
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de operaciones? X
¿Se maneja un presupuesto de operaciones? X
Tabla 5 Formato de Comprobación de la Auditoria de Operaciones

15
 4. Comprobación de la Auditoria de Finanzas
PREGUNTAS SI NO COMENTARIO
¿Los índices financieros son los mejores que los del promedio de la industria? X N/A
¿Tienen fortalezas y debilidades en dichos índices? X N/A
¿Es buena la estructura de capital? X
¿Se puede aumentar el capital? X
¿Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo? X
¿Cuentan con fuentes de fondos adecuadas y de calidad? X
¿Cuentan con un adecuado capital de trabajo? X
¿Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan? X
¿Usan el estado de fuentes y de usos de fondos? X
Presupuesto según el
X
¿Se manejan presupuestos? ¿De qué tipo? periodo.
¿Se cuenta con una política de dividendos? X
¿Se mantiene una buena relación con accionistas e inversionistas? X
¿Se cotiza en bolsa? X
¿Se efectúan análisis de riesgos? X
¿La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan con la experiencia
X
necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de finanzas y contabilidad? X
Tabla 6 Formato de Comprobación de la Auditoria de Finanzas

16
 5. Comprobación de la Auditoria de los Recursos Humanos
Pregunta SI NO COMENTARIO
¿Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional? ¿Se miden usualmente? X
¿Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal? X
¿Se conocen los estilos de decisión de los funcionarios que toman decisiones? X
¿Se cuenta con un área de organización y métodos? X
¿Se cuenta con una Política de contrataciones y despidos? X
¿Se cuenta con una Política de capacitación y entrenamiento? X
¿Se cuenta con una Política de promociones y línea de carrera? X
¿Se cuenta con una Política de incentivos? X
¿Se cuenta con una Política de tercerización o service? X
¿Se cuenta con una Política de control de ausentismo y puntualidad? X
¿Se cuenta con una Política de higiene y seguridad industrial? X
¿Se cuenta con actividades de Coaching y asesoramiento? X
Tabla 7 Formato de Comprobación de la Auditoria de los Recursos Humanos.

17
 6. Comprobación de la Auditoria de los Sistemas de Información y Comunicaciones
PREGUNTAS SI NO COMENTARIOS
¿Se cuenta con un sistema de información gerencial? X
¿Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones? X
¿Está todo el personal familiarizado con el uso de los sistemas de información y comunicaciones? X
¿Los sistemas de seguridad son eficientes? X
¿La administración de los sistemas de información y comunicaciones es productiva? X
¿Son el sistema y la data actualizados permanentemente? X
Sistema de información en proceso de
¿Son los sistemas de información y comunicaciones amigables? X
elaboración.
¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente? X
¿Se cuenta con una constante capacitación al personal de la organización en los nuevos aspectos
X
de información y comunicaciones?
¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la productividad que se puede
X
conseguir con el uso de los sistemas de información y comunicaciones?
¿La gerencia y los funcionarios de informática y comunicaciones cuentan con la experiencia
X
necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente el equipo de información y comunicaciones? X
¿Se maneja un presupuesto de información y comunicaciones? X
Tabla 8 Formato de Comprobación de la Auditoria de los Sistemas de Información y Comunicaciones

18
 7. Comprobación de la Auditoria de los Tecnología e Información y Desarrollo
Preguntas SI NO COMENTARIO
¿Cuenta la organización con capacidades de investigación y desarrollo? X
¿Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad? X
¿Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la organización? X
¿Esta actividad está integrada eficientemente a la organización y se considera estratégica en los planes? X
¿Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma? X N/A
¿Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos? X
¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo tecnológico? X
¿Existen automatismos y tecnología de punta productiva en la organización? X
¿Es la tecnología productiva moderna, y contribuye a la productividad total? X
¿La gerencia y funcionarios de tecnología e investigación y desarrollo cuentan con la experiencia
X
necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnología e investigación y desarrollo? X
¿Se maneja un presupuesto de tecnología e investigación y desarrollo? X
Tabla 9 Formato de Comprobación de la Auditoria de los Tecnología e Información y Desarrollo.

19
 Tener una Ser el mejor Alcanzar Sentirme
Mi primer
1 posición con 1 en mi 2 reconocimiento 8 seguro en mi 4
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4 2 8 enfoques o 4 ambiente de 1
busco prácticos soluciones
ideas trabajo

Me comunico
Teniendo una En una
lo mejor En directo
5 2 Por escrito 1 discusión en 4 reunión 8
posible con uno a uno
grupo formal
otros
Desarrollar
En mi Los
Alcanzar los la línea de
6 planteamiento problemas 2 8 Metas futuras 4 1
objetivos carrera de la
enfatizo actuales
gente

Cuando me Confió en Aplico un

Busco enfoque Confío en mi
7 enfrento a un enfoques 4 análisis 8 2 1
creativo intuición
problema yo probados cuidadoso

Datos
Amplia
Al usar la Datos limitados
Hechos cobertura de
8 información 4 exactos y 8 1 que se 2
específicos muchas
prefiero completos entiendan
opciones
fácilmente
Cuando no
Busco un Espero antes
estoy seguro Confió en mi Busco
9 1 8 compromiso 4 de tomar 2
de que hacer intuición hechos
posible una decisión
yo

Cuando sea Dejar

Largas Usar números Conflictos
10 posible yo 2 trabajo 8 1 4
discusiones o formulas con otros
evito incompleto

Soy recordar solucionar

ver muchas interactuar
11 especialmente fechas y 1 problemas 4 8 2
posibilidades con otros
bueno en: hechos difíciles

Cuando el
decido y sigo con los
tiempo es me rehúso a busco guía o
12 actúo 4 planes y 8 1 2
importante ser presionado respaldo
rápidamente prioridades
yo:
En reuniones
sociales hablo con pienso en lo observo que escucho la
13 2 4 8 1
generalmente, otros que se dice está pasando conversación
yo:

20
 Soy bueno en nombres de lugares caras de la personalidad
14 2 1 4 8
recordar: la gente visitados gente de la gente

El trabajo que el poder de la realización la

tareas
15 hago me influenciar 1 4 de mis metas 8 aceptación 2
desafiantes
proporciona: en otros personales del grupo

Trabajo bien
energéticos confiados en de mente corteses y
16 con los que 4 2 1 8
y ambiciosos sí mismos abierta confiables
sean:

me
Cuando estoy
me pongo concentro me vuelvo
17 bajo tensión 4 8 me frustro 2 1
ansioso en el olvidadizo
yo:
problema

Otros me facilitador
18 agresivo 1 disciplinado 8 imaginativo 2 4
consideran: (apoyo)

sensibles a
Mis decisiones realistas y sistemáticas amplias y las
19 8 4 2 1
típicas son: directas o abstractas flexibles necesidades
de otros

perder el el trabajo ser

20 No me gusta 4 8 seguir reglas 2 1
control aburrido rechazado

TOTALES 61 112 69 58 300

Ilustración 3 Estilos de Decisión

0 60 80 100 120 160

DIRECTIVO

ANALITICO

CONCEPTUAL

COMPORTAMIE
NTO

Estilo
Estilo Estilo muy
menos Rango intermedio
dominante dominante
preferido

21
 ANALISIS DE RATIOS FINANCIEROS

1) RATIO DE RENTABILIDAD: eficacia demostrada por el retorno en

las ventas e inversión.
a. Utilidad Bruta:
Ventas − Cto. de Mercaderia Vendida
Ventas

281570 − 255125
= 9.39%
281570

b. Utilidad neta:
Utiliades despues de impuestos (EAT)
Ventas

13489
= 0.04
281570

c. Utilidad Operativa:
Utilidades antes de interes e impuestos (EBIT)
Ventas

13489
= 0.04
281570

d. Rotación de Activos (ROA):

Utilidades despues de interes e impuestos (EBIT)
Activos totales

13489
= 0.16
82792

22
 e. Rotación del patrimonio (ROE):
Utilidades despues de impuestos (EAT)
Patrimonio total

13489
= 0.26
51698

2) RATIO DE LIQUIDEZ: capacidad de la organización para satisfacer

sus obligaciones de corto plazo.
a. Prueba corriente:
Activos corrientes
Pasivos corrientes

51684
= 1.66
31094
b. Prueba acida:
Activos corrientes − Inventarios
Pasivos corrientes

51684 − 32695
= 61.07
31094

c. Inventarios con relación al capital neto de trabajo:

Inventarios
Activos Corrientes − Pasivos corrientes

32695
= 158.80
51684 − 31094

3) RATIO DE APALANCAMIENTO: grado de financiamiento de la

deuda.
a. Cociente deuda al activo:
Deuda total
Activos totales

16912
= 0.20
82792

23
 b. Cociente deuda al patrimonio:
Deuda total
Patrimonio total

16912
= 0.06
281570

c. Cociente deuda a largo plazo al patrimonio:

Deuda a largo plazo
Patrimonio total

5000
= 0.09
51698

d. Veces intereses ganados:

Utilidad antes de interes e impuesto (EBIT)
Intereses totales

13489
= 3.38
3982

4) RATIO DE ACTIVIDAD: uso eficaz de los recursos de la

organización.

a. Rotación Inventarios:
Ventas
Inventarios de Productos terminados

281570
= 8.61
32695

b. Rotación de Activos fijos:

Ventas
Activos fijos

281570
= 10.57
26647

24
 c. Rotación de Activos totales:
Ventas
Activos totales

281570
= 0.35
82792

d. Periodo medio de la cobranza:

Cuentas por cobrar
Ventas promedio diario

8300
= 10.38
800

5) RATIO DE CRECIMIENTO: capacidad de la organización de

mantener su capacidad económica.

RENTABILIDAD
Muy Baja Promedio Muy Alta

LIQUIDEZ
Muy
Promedio Demasiada holgura
firmemente

APALANCAMIENTO
Demasiad Demasiado
Equilibrado
a Deuda patrimonio

ACTIVIDAD
Demasiado
Promedio Demasiado rápida
lenta

CRECIMIENTO
Lento Promedio Rápida

25
 ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Tabla 10 Matiz de Perfil de Competencias Organizacionales.

PERFIL DE CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES EVALUACION CULTURA ORGANIZACINAL

VARIABLES ORGANIZACIONALES SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

1. ¿Qué tanta confianza muestra los x
subordinados? Ninguna Condescendiente Sustancial completa
LIDERAZGO

2. ¿Qué tan libres se sienten de hablar con sus x

superiores sobre el trabajo? Bastantes Completamente
No del todo No mucho
libres libre
3. ¿Se solicitan y se utilizan las ideas de los x
subordinados, si son importantes? Rara vez Algunas veces Usualmente Siempre
x
4. ¿Es predominante el uso de: ¿1 temor, 2
MOTIVACION

amenazas, 3 castigos, 4 premios, 5 1,2,3 5,4 basados en

4, Algunas veces 4, Algunas
involucramiento? Ocasionalmente la meta puesta
3 veces 3 y 5
4 por el grupo
5. ¿Dónde se percibe que esta la x
responsabilidad para alcanzar las metas de la Generalmente En el tope y Bastante A todos los
organización? en el tope gerencia media general niveles
x
6. ¿Cuál es la dirección del flujo de De abajo,
información? Mayormente Desde abajo
Descendente arriba y
descendente y desde arriba
lateralmente
x
7. Como es aceptada la comunicación
COMUNICACIÓN

ascendente? Posiblemente Con Con mente

Con recelo
con recelo Precaución amplia
x
8. ¿Qué tan precisa es la comunicación
ascendente? Generalmente Censurada por Precisión
Precisa
errada los jefes limitada
x
Muy bien
9. ¿Qué tan bien los supervisores conocen los
problemas que encaran los subordinados? conocen muy Algunos
Bastante bien
poco conocimientos

x
Pequeño, Pequeña, Moderada,
10. ¿Cuál es la interferencia de la interacción? Extensiva, alto
siempre con usualmente con generalmente
grado de
temor y alguna amplia
confianza
desconfianza condescendencia confianza
INTERACCION

x
Muy sustancial
a lo largo de
toda la
11. ¿Qué tan cooperativo es el grupo de trabajo? organización
Relativamente
Nada Moderada
poco

26
 x
12. ¿A qué nivel generalmente se toman las Políticas al Amplia
A todo lo largo,
decisiones? Generalmente toque con política al
pero bien
en el alto algunas tope más
integrada
delegaciones delegación
x
13. ¿Cuál es el origen del conocimiento técnico Con cierta Con gran
y profesional usado en la toma de decisiones? Alta gerencia Alta y m media extensión a extensión a
todo lo largo todo lo largo
x
14. ¿Se involucra a los subordinados en las
DECISIONES

decisiones relacionadas con su trabajo? Talmente

No del todo Ocasionalmente Generalmente
involucrados
x
Contribución
sustancial

15. ¿Como el proceso de toma de decisiones En nada

contribuyen con la motivación? Relativamente Alguna
generalmente la
poco contribución
disminuye

Acción de
grupo (excepto
en crisis)
METAS

16. ¿Cómo se establecen las metas de las Después de

Impuestos, se
organizaciones? Aspectos discutirlos
aceptan algunos
impuestos por
comentarios
imposición

x
17. ¿Qué tanta resistencia encubierta está Alguna
presente en las metas? Fuerte Resistencia
resistencia a Poco o ninguna
resistencia moderada
veces
x
18. ¿Qué tan concentradas están las funciones Delegación
de revisión y control? Altamente al Relativamente moderada Ampliamente
toque alta al tope para niveles compartida
CONTROL

bajos
x
19. ¿Hay una organización informal
resistiéndose a la formal? Algunas No, igual metas
SI Usualmente
veces y formalidad
x
20. ¿Para qué se usan los datos de costos, Premios, Auto guía
productividad, y otros? Vigilancia, Premios y
alguna auto solución de
castigo castigo
guía problemas

27
 Evaluación de los elementos culturales
PUNTAJE (0-10)
Compatibilidad
Importancia de la cultura con el cambio
Estratégico
1 Creencias y valores del fundador 8 7
2 Estilo del ejecutivo principal 9 8
3 Madurez de la organización 6 8
4 Cohesión y colaboración 6 7
5 Franqueza y confianza 7 8
6 Clima organizacional 9 8
7 Recompensas por desempeño 5 4
8 Apoyo al individuo 7 5
9 Recompensas por desempeño 5 4
10 Apoyo al individuo 7 5
11 Participación en las decisiones 9 4
12 Constancias en las comunicaciones 8 6
13 Aplicaciones de las políticas 5 4
14 Importancia de la interacción social 6 5
15 Oportunidad para el crecimiento 7 6
16 Nivel de seguridad en el trabajo 7 5
17 Nivel de tecnología 8 6
18 Importancia de la innovación 7 6
19 Sentido de pertenencia 6 4
20 Lentitud en la ejecución del trabajo 7 5
Ilustración 4 Evaluación de Elementos Culturales.

28
 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

MATRIZ EFI DE LA FERRETERIA "VALDIVIA" E.I.R.L.

FACTORES DETERMINANTES DE PESO VALOR PONDERACION
ÉXITO
FORTALEZAS
1 facilidad de pago (efectivo y tarjetas) 0.08 3 0.24
2 variedad de productos 0.1 4 0.4
3 transporte de pedidos 0.08 4 0.32
4 acceso a financiamientos 0.1 3 0.3
5 conocimientos del personal 0.03 3 0.09
6 variedad de proveedores 0.08 4 0.32
7 búsqueda activa de clientes 0.06 3 0.18
8 distribución de productos 0.05 3 0.15
0.58 2
DEBILIDADES
1 falta de capacitaciones a los trabajadores 0.08 2 0.16
2 falta de planeación 0.08 2 0.16
3 stock limitado 0.08 2 0.16
4 poco uso de tecnología 0.04 2 0.08
5 estructura organizacional sin definir 0.04 1 0.04
6 inversión limitada 0.05 2 0.1
7 infraestructura pequeña 0.05 2 0.1
0.42 1 0.8
TOTAL 1 2.8
Tabla 11 Matriz EFI de la Ferretería “VALDIVIA” E.I.R.L.

El valor 2.8 indica una organización ligeramente más fuerte que débil, pero estando en un valor
casi promedio no posee una consistencia interna como para competir exitosamente.
Se deberá mejorar las debilidades mayores por lo menos antes de continuar el proceso estratégico.

MATRIZ IO

MATRIZ IO
INTERESES ORGANIZACIONALES CALIFICACION
Aumentar la participación en el mercado Vital
Tener el personal capacitado Importante
Tener diversidad de productos Importante
Cumplir con la satisfacción del cliente Vital
Generar utilidades Vital
Tener un buen servicio para el cliente Importante
Responsabilidad social Periférico
Tabla 12 Matriz IO

29
 MATRIZ ARC

MATRIZ ARC
AREA MEDIDA OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Administración Ranking estadístico Aumentar la participación en el mercado al cual nos
de participación en dirigimos en un 10% en un periodo de 5 años.
el mercado. Realizar una actividad social anual durante 5 años.
Reconocimiento por Verificar el buen servicio al cliente 4 veces al año.
la municipalidad.
Encuestas.
Ventas Estado de ganancias Aumentar las ventas en 15% en 2 años.
y pérdidas. Registrar un número inferior de 5 reclamaciones
Libro de por año.
reclamaciones. Aumentar en 30% la cartera de clientes frecuentes.
Cartera de clientes
de la empresa.
Logística Inventarios. Actualizar catálogos de la empresa 4 veces al año
durante 5 años.

Recursos Informes de Realizar 6 capacitaciones a los trabajadores durante

humanos capacitación 3 años.

Tabla 13 Matriz ARC

30
 FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Facilidad de pago (efectivo y tarjetas) D1 Falta de capacitaciones a los trabajadores
FACTORES F2 Variedad de productos D2 Falta de planeación
F3 Transporte de pedidos D3 Stock limitado
INTERNOS
F4 Acceso a financiamientos D4 Poco uso de tecnología
F5 Conocimientos del personal D5 Estructura organizacional sin definir
FACTORES F6 Variedad de proveedores D6 Inversión limitada
EXTERNOS F7 Búsqueda activa de clientes D7 Infraestructura pequeña
F8 Distribución de productos
OPORTUNIDADES FO - EXPLOTAR DO - BUSCAR
O1 Financiamiento para mercadería. Desarrollar camapañas para lograrobtener una sucursal en
O2 Creciente demanda de productos de construcción. otro distrito F2, F3,F4, F6, F7, F8, O1, O2, O3, O4, O5, O11. Capacitaciones virtuales a los trabajadores. D1, 06, 07, 08
O3 Estilo de vida de la población.
Incrementar los servicios que la empresa ofrece a sus clientes
O4 Poder adquisitivo de la población.
F1, O2, O3, O4, O6, O7, O8.
O5 Tasa de crecimiento poblacional. Inversion en la infrestructura, mercaderia y redistribucion
O6 Nuevos sistemas de Información. D6, D7, O1,O2
Diversificacion de productos para ampliar nuestra cartera de clientes F7,
O7 Redes sociales y las TIC.
O2, O3, O4, O5.
O8 Uso del internet.
O9 Clima. Elaboracion de un plan estrategico para la empresa D2,
Desarrollar acciones para proveer productos innovadores y tecnologicos
O10 Protección del Medio ambiente. D5,O6, O7, O8.
actuales F2, F3, F6, O2,O3, O4, O7, O8, O11
O11 Ubicación geográfica.
AMENAZAS FA - CONFRONTAR DA - EVITAR
A1 Fluctuación del precio en los metales.
Mejorar el desempeño de funciones F5, A5, A6. Negociar con los proveedores para lograr fijacion de precios
A2 Altos impuestos al importar productos.
Buscar nichos de clientes potenciales que genere alta rentabilidad F2, de mercaderia D3, A1, A2, A4, A5 .
A3 Desastres naturales.
F6,F7,F8, A6.
A4 Inestabilidad de la tasa de interés
Buscar estabilidad de finaciamineto F4, A5. Alianza con ferreterias aledañas para el alquiler de un
A5 Legislación actual.
Preparar palanes de contingencia frente a desastres naturales A3, F5. almacen mas amplio D3, D7, A1,A2, A3,A5, A6
A6 Empresas informales.
Ilustración 5 Matriz FODA

31
 PLANTILLA PARA CALIFICACION DE FACTORES DETERMIANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO
(EE)
1. Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 2
2. tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
3. variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 3
4. rango de precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 2
5.Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 2
6. Rivalidad / presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 1
7. elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 3
8. presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
promedio -3.125 23 2.875 -6

PLANTILLA PARA CALIFICACION DE FACTORES DETERMIANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA

(FI)
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
2. potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
3. estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
4.conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 2
5.utilizacion de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 1
6. intensidad del capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
7. Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 2
8. Productividad/Utilización de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
9. Poder de negociación de los productos Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
promedio 2.89

PLANTILLA PARA CALIFICACION DE FACTORES DETERMIANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC)

1. Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 5

2. Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 5
3. Ciclo de vida de producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 3
4.Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 2
5.Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
6.utilizacion de capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
7.Conocimiento Tecnológico. Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
8.integracion vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
9. velocidad de introducción de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 6
promedio -2.33 33 3.67 -6

32
 PLANTILLA PARA CALIFICACION DE FACTORES DETERMIANTES DE LA FORTALEZA FINACIERA (FF)

1. Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4

2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 3
3. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Solida 1
4.Capital requerido versus capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 1
5.Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
6.Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 2
7.Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Baja 0
8.Rotacion de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 3
9. Economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 2
promedio 2.22

X 0.56 Y -0.90
Ilustración 6 Matriz PEYEA

MATRIZ PEYEA
10
8
6
4
2
VC / FI

0
-10 -5 -2 0 5 10
-4
-6
-8
-10
EE / FF

INTERPRETACION:

Según la matriz PEYEA la Ferretería Valdivia E.I.R.L. debe asumir una postura competitiva, por
lo cual debe implementar estrategias alternativas como:

 Fusión concéntrica.
 Fusión conglomerada.
 Reconversión.
 Diferenciación.

Estrategia especificas propuestas:

 Incrementar los servicios que la empresa ofrece a sus clientes.

 Desarrollar acciones para proveer productos innovadores y tecnológicos actuales.
 Diversificación de productos para ampliar nuestra cartera de clientes.
 Asesoría Post-venta.
 Crear una página virtual para ventas online.
 Atención en horarios en que la competencia no brinda el servicio.

33
 MATRIZ BCG
TASA DE
% VENTAS VENTAS Participación relativa
PRODUCTO CRECIMIENTO DEL
Ventas 2016 2015 del mercado
SECTOR %
a) Herramientas 25% 70392.50 8.98 64590.50 0.50
b) Pinturas 15% 42235.50 6.86 39524.80 0.30
Plásticos
c) (PVC)
10% 28157.00 17.40 23984.30 0.20
Mat. De
d) Construcción
50% 140785.00 2.49 137369.90 2.00

281570 100% 281570

Total % 8.93

Ilustración 7 Matriz BCG

PRODUCTO / AREA BSG CICLO DE VIDA

a) Herramientas Interrogación INTRODUCCION
b) Pinturas Perro DECLIVE
c) Plásticos (PVC) Interrogación INTRODUCCION
d) Mat. De Construcción Vaca Lechera MADUREZ

17.4
C
8.98%
A

8.93%

6.86% B

2.49% D

2 1 0
PRM

 Para los productos A Y C que se encuentran en la etapa de INTROCUCCION se

recomienda aplicar estrategia INTENSIVAS como:
 Desarrollar campañas para lograr obtener una sucursal en otro distrito.
 Generar promociones con el objetivo de que los productos sean más conocidos.
 Abastecerse lo suficiente para evitar gastos relacionados con el nuevo
abastecimiento.

34
 Para el producto D, que se encuentra en la etapa de MADUREZ se recomienda aplicar
estrategias de DESARROLLO DE PRODUCTO Y DIVERSIFICACION CONCENTRICA como:
 Negociar con los proveedores para lograr fijación de precios de mercadería.
 Implementar acciones de marketing que permitan aprovechar la posición actual
del producto.
 Buscar nichos de clientes potenciales que genere alta rentabilidad.

 Para el producto B, que se encuentra en la etapa de DECLIVE se recomienda aplicar

estrategias de LIQUIDACION, DESINVERSION O REDUCCION como:
 Renovar y actualizar los productos.
 Reducir la inversión hacia estos productos.
 Implementar productos que sean amigables medio ambiente.

35
 MATRIZ IE

TOTAL PONDERADO EFI

FUERTE PROMEDIO DEBIL
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
TOTAL PONDERADO EFE

ALTO
I II III
3.0 a 4.0
3.0
MEDIO
IV V VI
2.0 a 2.99
2.0
BAJO
VII VIII IX
1.0 a 1.99
1.0

Ilustración 8 Matriz IE

REGION CELDAS PRESCRIPCION ESTRATEGIAS

Intensivas
1 I-II -IV Crecer y construir
Integración

Penetración en el mercado
2 III - V - VII Retener y mantener
Desarrollo de productos

3 VI - VIII - IX Cosechar y desinvertir Defensivas

Estrategias específicas:

 Diversificación de productos para ampliar nuestra cartera de clientes.

 Desarrollar campañas para lograr obtener una sucursal en otro distrito.
 Incrementar los servicios que la empresa ofrece a sus clientes.
 Desarrollar acciones para proveer productos innovadores y tecnológicos actuales.
 Inversión en la infraestructura, mercadería y redistribución.
 Buscar estabilidad de financiamiento.

36
 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

RAPIDO CRECIEMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE

FERRETERIA VALDIVIA

CUADRANTE III CUADRANTE III

IV
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Ilustración 9 Matriz de la Gran Estrategia

Según la matriz, la Ferretería Valdivia E.I.R.L. se ubica en el IV cuadrante por lo que se

recomienda implementar estrategias alternativas como:

 Diversificación concéntrica.
 Diversificación horizontal.
 Diversificación conglomerada.
 Aventura conjunta.

Estrategias específicas:

 Alianza con ferreterías aledañas para el alquiler de un almacén más amplio.

 Diversificación de productos para ampliar nuestra cartera de clientes.
 Desarrollar campañas para lograr obtener una sucursal en otro distrito.
 Tomar el “riesgo compartido” donde se busque la unión con otra empresa, para formar
una nueva en la cual se ofrecerá productos y servicios tomando en cuenta las mejores
tácticas de mercado.

37
El PMBOK porque es una metodología de gestión de proyectos sencilla y contiene una
guía detallada para poder llevar ordenadamente las actividades y tareas necesarias sin
descuidar ningún aspecto referente a las gestión de un proyecto de manera integral.

Sabiendo que la FERRETERIA VALDIVIA es un negocio pequeño aun en crecimiento y no

ha contado con una planificación adecuada anteriormente , es que se recomienda usar
una metodología que sirva como guía no solo para el que ejecutara el proyecto sino
también para el dueño del negocio pues le permitirá realizar un seguimiento minucioso
durante el desarrollo del proyecto.

Además el PMBOK, es una metodología tradicional que es muy habitual en el ámbito

industrial y básicamente divide el proyecto en cinco fases de manera secuencial hasta
conseguir los objetivos del proyecto o de cada una de estas fases.

 Inicialización
 Planificación
 Ejecución
 Seguimiento y control
 Cierre

También cuenta con 10 áreas de conocimiento que sirven de soporte para las fases antes
mencionadas , cuidando que no se vaya a descuidar ningún aspecto relacionado con la
gestión del proyecto.

 Gestión de integración del proyecto

 Gestión del alcance del proyecto
 Gestión del tiempo del proyecto
 Gestión del costo del proyecto
 Gestión de comunicación del proyecto
 Gestión de adquisiciones del proyecto
 Gestión de calidad del proyecto
 Gestión de riesgos del proyecto
 Gestión de recursos humanos del proyecto
 Gestión de los interesados del proyecto

38