1 MOTIVACIÓN

1.1 DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS DE DESEMPEÑO LABORAL RELACIONADOS CON LA MOTIVACIÓN.

Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeño laboral deficiente es la falta de
motivación. Es decir cuando los empleados no cumplen con sus expectativas de desempeño, los supervisores
suelen considerar que este resultado se debe a un esfuerzo insuficiente, que muchas veces se manifiesta en
términos de falta de interés o compromiso. La tendencia a hacer suposiciones acerca de las causas de los
hechos, sin efectuar un escrutinio, es un ejemplo de lo que los psicólogos denominan atribución.
Para evitar caer en presas de diagnósticos simplistas y mal informados de los problemas de desempeño laboral,
los directivos necesitan un modelo o un marco de referencia que guie su proceso de indagación.
Determinantes del desempeño laboral:
Desempeño = habilidad x motivación (esfuerzo)
Donde:
Habilidad = aptitud x capacitación x recursos
Motivación = deseo x compromiso

La primera pregunta de diagnostico que debe hacer el supervisor acerca de un individuo con bajo rendimiento
es si las deficiencias de desempeño se deben a la falta de habilidad o a la falta de motivación. Los directivos
necesitan cuatro elementos de información para responder esa pregunta:
1. Que tan difíciles son las actividades que se asignan al individuo?
2. Que tan capaz es el individuo?
3. Con cuanto ahínco trata el individuo de tener éxito en el trabajo?
4. Cuanto ha mejorado el individuo?
En términos de estas cuatro preguntas, la falta de habilidad generalmente se asocia a actividades muy difíciles, a
una baja habilidad individual general, a demostraciones de gran esfuerzo y a la falta de progreso con el paso del
tiempo.

1.2 INCREMENTO DE LA MOTIVACIÓN Y DEL DESEMPEÑO.

Existen cinco herramientas principales disponibles para superar los problemas de desempeño deficiente
causados por una falta de habilidad:
Reabastecimiento: se enfoca en las necesidades de apoyo del puesto, que incluyen al personal, el presupuesto,
y la autoridad política. Ante la tendencia natural de los humanos de atribuir sus errores a causas externas,
los directivos deberían explorar con detalle las quejas de sus subalternos, acerca de la falta de apoyo para
determinar su validez.
Reentrenamiento: programas de capacitación, cursos. El tipo de capacitación con mayor crecimiento es el
aprendizaje a distancia.
(en muchos casos, el reentrenamiento y reabastecimiento son remedios insuficientes para el desempeño
deficiente)
Reajuste: se analizan los componentes de su trabajo y se exploran las diferentes combinaciones de actividades y
habilidades que sirven para cumplir con los objetivos organizacionales. Ejem (se podría llamar a un asistente
para que maneje muchos detalles técnicos del puesto de supervisor de primera línea, otorgando así mas tiempo
al supervisor para que se concentre en el desarrollo de su personal o para que elabore un plan de largo plazo y
lo presente a la alta dirección.
Reasignación: reasignar a la persona con bajo rendimiento, ya sea a un puesto de menor responsabilidad o a
uno que requiera menor conocimiento técnico o menos habilidades interpersonales.
Liberación: si el reentrenamiento y redefinición creativa de las actividades laborales no funcionan y si no existe
la posibilidad de una reasignación,, el directivo debe considerar la posibilidad de separar al empleado de la
organización.
1.3 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Teoría de Hezberg

La teoría de los dos factores también conocida como Teoría de motivación e higiene, fue propuesta por
Frederick Hezberg. Convencido de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y de que su actitud
hacia éste bien, puede determinar el éxito o el fracaso. Hezberg analizó lo que los individuos quieren en su
trabajo deduciendo que la motivación depende de dos factores (Robbins, 2004):
 Factores Higiénicos: Se considera la perspectiva ambiental es decir las condiciones que rodean al
individuo cuando trabaja y, que constituyen los factores que las empresas han empleado
tradicionalmente para lograr la motivación de sus empleados como son: las condiciones físicas y
ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de
supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes, etc. Estos factores poseen una capacidad limitada para influir en
el comportamiento de los trabajadores. La expresión higiene refleja un carácter preventivo y
profiláctico, ya que cuando son adecuados las personas no se sentirán insatisfechas, aunque tampoco
satisfechas, simplemente evitan la insatisfacción de las personas (Robbins, 2004; Chiavenato, 2001).

 Factores Motivacionales: Se enfocan con el contenido, las tareas y los deberes relacionados con el cargo
en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento en la productividad hasta niveles de
excelencia. Aquí se incluyen los sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional,
manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante
significación en el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción.

Hezberg, llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados y,
son diferentes de los factores responsables de la insatisfacción profesional: “Lo opuesto a la satisfacción
profesional no es la insatisfacción, sino la no satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la
insatisfacción profesional es la no insatisfacción profesional y, no la satisfacción” (Chiavenato, 2001).

1.3.1 TEORÍAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

La Teoría del establecimiento de metas ideada por Edwin Locke (Schultz; 1991), a finales de la década de 1960,
se relaciona claramente con el mundo del trabajo. Según Locker propuso que las intenciones de trabajar por una
meta son un motivador importante, es decir, la motivación primaria en el trabajo puede definirse a partir del
deseo de lograr una meta determinada, ya que, las metas indican a los empleados lo que se tienen que hacer y
cuánto esfuerzo hay que invertir, así, las metas específicas aumentan el desempeño; y las metas difíciles, cuando
se aceptan, producen un desempeño mayor que las fáciles manteniendo constantes factores como la capacidad
y la aceptación de las metas; ya sea participando en la fijación de metas propias de forma individual o en
conjunto.
Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentación sobre el avance hacia las metas,
como una guía de comportamiento; sin embargo la retroalimentación personal, aquella en la cual el empleado
vigila su propio progreso, siendo éste motivador aún más poderoso que la retroalimentación de origen externo
(Robbins, 2004; Schultz; 1991).
Considerando las diferentes teorías y siendo la Teoría de las Necesidades de Maslow una de las
precursoras y parte de los cimientos sobre los que se erigen las teorías contemporáneas; se recurre a ésta teoría
y a su terminología para explicar la motivación de los empleados, ya que atienden al contenido (naturaleza) de
los elementos que pueden motivar a una persona desde la división de las necesidades representada en su
pirámide, motivo por el cual se consideró tomar como base para la determinación de la Motivación Laboral en la
presente investigación.

Sistemas de recompensas
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos
para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por ello, los expertos en DO se preocupan cada vez
más por atender el diseño e implantación de dichos sistemas.
Este reciente interés por los sistemas de recompensas como intervención, se origina parcialmente en
investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una
parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podrían ser congruentes con otros sistemas y
prácticas organizacionales, tales como el análisis de la estructura organizacional, la filosofía de las relaciones
humanas de alta dirección, diseño del trabajo, etc.

Efectos de las recompensas sobre los individuos y a las organizaciones.

Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una perspectiva individual, relacionada con
la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del
personal. De no ser así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a
comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean
otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por otros miembros de
la organización. Por ello, ¡Importante! Los sistemas de recompensas deben ser “diseñados” de acuerdo con las
necesidades de los individuos.
Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional:
Motivan al personal a unirse a la organización.
Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
Los motivan para actuar de manera eficaz.
Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.
El pago como herramienta de los sistemas de recompensas
En años recientes, el interés por este tema se ha acrecentado ya que se lo considerar como una herramienta
para mejorar la satisfacción del empleado y su desarrollo, a partir de o cual se han desarrollado novedosos
esquemas de pago, a saber:
Planes de pago basados en las habilidades.
Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
Incremento de salario para todos.
Sistemas de pago basado en el desempeño.
Participación en las ganacias.
Promociones
Beneficios colaterales.
Prestaciones y servicios al personal
En muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas específicos de recompensas llamados
prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar:
1.- Pólizas de seguros.- que pueden ser de salud, de vida y por accidentes e incapacidad temporal o permanente.
1.1.- En el campo de la salud.- pueden ser pólizas de gastos médicos mayores o menores. Cuando se utiliza este
servicio, se debe pagar el correspondiente deducible.
Existen otras pólizas que cubren atención dental, óptica, maternidad y atención durante el embarazo, etc.
Las pólizas médicas cubren hospitalización por accidente sin necesidad de erogar, en el momento de la
internación, ninguna cantidad o garantía.
1.2.- Pólizas de vida.- dos años de salario es lo que regularmente cubre.
1.3.- Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente.- el monto de la indemnización varía según la
profesión. Así por ejemplo, un daño en la vista puede determinar la incapacidad total de un pintor.
2.-Prestaciones independientes de las tareas contidianas.
2.1.-Días feriados o vacaciones.- en algunos bancos, las vacaciones se otorgan con base en la antigüedad del
empleado. Otras empresas otorgan asueto durante la celebración de una fiesta religiosa. Ello ocurre en México
el 12 de diciembre, día de la Virgen de Guadalupe.
2.2.- Ausencias con o sin goce de sueldo.
2.3.- actividades deportivas.- en estos casos las empresas absorven los gastos de uniformes de los empleados.
3.- Prestaciones relacionadas con el horario.
3.1.- Flexibilidad del horario.- también conocido como “tiempo flexible”, suele aplicarse en empresas que se
dedican a la investigación, en las cuales si un área no cumple su tarea, ello no repercute necesariamente en las
demás.
4.- Servicios a los empleados.
4.1.- Cafetería o restaurant
4.2.- Apoyo para la educación formal.
4.3.- Servicios financieros.- préstamos a bajos intereses, financiamiento para compra de vivienda y de vehículos,
etc.
5.- Servicios sociales.
5.1.- Gastos de reubicación.- hotel, mudanza, menaje, depósito para renta de casa, son a cargo de la empresa
cuando el empleado se muda por requerimientos del trabajo.
6.-Participación de utilidades.- es el conocido reparto de utilidades que se otorga cada año a los empleados.
Muchos de ellos trabajan en determinada empresa por el atractivo que representan las utilidades que pueden
percibir.
MODELO DE EQUIDAD DE J. STACY ADAMS
Para que un programa de recompensas económicas sea completo es necesario considerar diversas situaciones.
Los análisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan uno con otro de
acuerdo con sus niveles de responsabilidad.
La evaluación del desempeño y los incentivos clasifican a los empleados según su desempeño y les otorgan más
recompensas.
La participación de utilidades clasifica a las organizaciones de acuerdo con su desempeño económico general y
recompensa a los empleados como socios de ella.
Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo.
Davis y Newstrom, sostienen que en su modelo de equidad Adams afirma que “los empleados tienden a juzgar
la justicia al comparar los insumos y contribuciones relevantes al empleo que desempeñan con las recompensas
que reciben, además tienden a compararse con otras personas que se encuentran en su misma situación”
Las recompensas económicas tienen un valor social y económico, por lo cuál desempeñan un papel clave en
varios modelos de motivación e inciden directamente sobre el comportamiento de las personas en el trabajo.
LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIÓN
Prácticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes:
¿Qué futuro me espera?
¿Qué oportunidades estan reservadas para mi?
¿Cómo podre progresar en el ámbito profesional?
Se podría orientar al empleado sobre ello, diciéndole que una carrera profesional está constituida por todas las
tareas desempeñadas durante la vida laboral de una persona. Sin embargo, no hay que confundirla con una
carrera académica integrada por los años de estudio y preparación en escuelas y universidades.
Además es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera no garantiza el éxito profesional, por
lo cuál es esencial considerar elementos tales como un desempeño descollante, una preparación adecuada,
experiencia y quizás… en ocasiones, un poco de suerte.
Por ello es fundamental, definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la carrera profesional.
Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una personal.
Historial profesional: Conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la
vida laboral .
Objetivo profesional: Trabajo, funciones, puestos, responsabilidades que se buscan desempeñar.
Planeacion de la carrera profesional: proceso mediante el cuál se seleccionan los objetivos y se determina el
futuro historial profesional.
Desarrollo profesional: Capacitación profesional que se lleva acabo para lograr los objetivos deseados.
Asimismo, es importante hacer notar que un plan profesional de cada persona es único , y tan característico y
distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes en todos los planes
profesionales, así como objetivos y desarrollos profesionales.
FACTORES ESENCIALES PARA QUE LAS PERSONAS SE DESEMPEÑEN PROFESIONALMENTE EN LA
ORGANIZACIÓN
Rothenbach, detectó que existen cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan
profesionalmente dentro de una organización:
 Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el personal juzgue
que las normas del juego son limpias.
 Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato desempeñe un papel
activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentación adecuada y oportuna.
 Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idóneo de comunicación dentro de la organización que
informe a sus integrantes.
 Interés del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de información y muestran distintos
grados de interés en su avance, lo cuál depende de varios factores.
 Satisfacción profesional. De acuerdo con su edad y ocupación, los empleados encuentran satisfactores
en diferentes elementos.
La planeación de carrera involucra ayudar a los empleados a atender sus objetivos de carrera, lo cuál incluye a
empleados de todos los niveles jerárquicos.
La carrera dentro de una organización implica las siguientes etapas:
El ingreso en sí y la inserción en la organización (21-26 años)
Avance dentro de la organización (26-40 años)
Mantenimiento (40-60 años)
Salida de la organización (60 en adelante)
Parafraseando a Edgar schein se puede decir que “un ancla de carrera es aquel factor que permite a un
empleado estabilizarse y lograr el mejor desempeño posible en determinado puesto”.
TIPOS DE ANCLAS
Existen cinco tipos de anclas:
Ancla técnica: Esta encaminada a satisfacer puestos relacionados con investigación, actuaría, ingeniería, etc.
Ancla gerencial: Es adecuada para aquellas personas que por todos los medios desean ocupar puestos
gerenciales en la empresa.
Ancla de creatividad: Es idónea para puestos cuya actividad consiste en actividades tales como campañas
publicitarias, desarrollo de nuevos productos.
Ancla de seguridad: Es la preferida por aquellos empleados que piensan que el trabajo sólo les puede
satisfacer aspectos económicos. Estan contentos mientras reciben su pago cada quincena. Piensan que la
organización debe hacer todo por ellos, pues “eso es su obligación”

1.4 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN.

1.5 ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN PARA LOS TRABAJADORES.
Existe una gran diversidad de medios para motivar a los trabajadores, dejando bien claro que no todos los tipos
de motivación funcionan para todos los empleados, influyen factores como el estado de ánimo, la personalidad,
las metas individuales, etc. Es debido a esto que solo se hará mención de algunos métodos que se pueden
utilizar para lograr la motivación de los empleados (Chiavenato, 2001):

Administración por Objetivos (APO)

Se basa en la fijación de metas de forma participativa, que sean tangibles, verificables y mesurables. Lo
atractivo de esta teoría radica principalmente en convertir los objetivos generales de la organización en
objetivos específicos para las unidades organizacionales y los miembros individuales (Chiavenato, 2001).
Existen cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: Especificidad de metas, toma participativa de
decisiones, plazo explícito y retroalimentación sobre el desempeño (Chiavenato, 2001).

Programas de Reconocimiento a los Empleados:

Se basan principalmente en la atención centrada al personal, donde queda de manifiesto el interés, aprobación
y el aprecio por un trabajo bien hecho. Es así que el reconocimiento por el trabajo y el enfoque hacia el personal
son el objeto principal, lo cual conduce a una repetición de dicha actividad. En el mundo laboral la mayoría de
las empresas cuentan con programas de reconocimiento para premiar y motivar a sus empleados para acentuar
el desempeño laboral más que el criterio antiguo de cumplir 20 años de servicio como antes lo consideraban los
empleados. En la actualidad existe una gran variedad de formas que utilizan las empresas para lograr éste
objetivo que van desde reconocimientos personales, llamadas telefónicas, mensajes escritos o estructurados
programas de reconocimiento; siendo uno de los más conocidos y utilizados el sistema de sugerencias en el cual
los empleados aportan ideas que contribuyan a una mejora o a una reducción de costos dentro del proceso, lo
cual los lleva a ganar pequeñas recompensas en efectivo (Robbins, 2004).

Programa de Participación de los Empleados:

Se define como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y que está
destinado a fomentar el compromiso con el éxito de la organización. Lo cual provoca que los empleados se
involucren en el proceso en el cual participan mediante la toma decisiones, fomentando así, una mayor
autonomía y control sobre su vida laboral, logrando así una mayor motivación y compromiso con la organización
de la cual forma parte, siendo más productivos y sintiéndose más satisfechos con su trabajo. Algunas formas en
las cuales podemos lograr la participación de los empleados son mediante (Robbins, 2004):
o Administración Participativa

Se caracteriza por la toma conjunta de decisiones, en donde los subordinados comparten una medida
significativa del poder de decidir interactuando con sus superiores inmediatos.
o Participación Representativa

Este modelo se aplica en la mayoría de los países de Europa Occidental, en donde cuentan con leyes que les
exigen a las Compañías practicarla. Se caracteriza porque los trabajadores son representados por un grupo
pequeño de empleados que constituye así una participación representativa, logrando así una redistribución del
poder dentro de la organización de tal forma que los trabajadores estén en igualdad con los intereses de la
dirección y los accionistas. Se puede lograr mediante Consejos Laborales que son un grupo de empleados
nominados o electos a los que la administración debe consultar cuando toma decisiones que atañen al personal;
y mediante Consejos de Representantes en donde algunos empleados tienen un lugar en el Consejo Directivo y
representan los intereses de los trabajadores.
o Círculos de Calidad
Están integrados por un grupo de empleados y supervisores que comparten una responsabilidad, que se reúnen
regularmente para analizar problemas de calidad e investigar las causas, así como recomendar soluciones y
emprender acciones correctivas.