UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTIN DE AREQUIPA
FACULTAD DE CIENTIAS CONTABLES Y
FINANCIERAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CURSO: GESTION DEL TALENTO HUMANO Y

LIDERAZGO
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
DE: SARMIENTO MAMANI, ALEJANDRO LUIS

DOCENTE

Ing. JESUS DEL CARPIO NEYRA

AREQUIPA – PERÚ

2018

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 INTRODUCCION

En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia mundial crean

un nuevo contexto para el trabajo de las pequeñas y medianas empresas, es evidente
que el progreso hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de esfuerzos
conjuntos.

La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios
para su realización. Podemos considerar a la planeación como una función
administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y
programas para ejercer la acción planeada.

Se define como: “flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan

hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de planeación de recursos
humanos, es el flujo de sucesos por el cual la Dirección superior asegura el número
suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno.

La planeación de personal traduce los objetivos en función de los trabajadores que se

necesitan para lograrlo.

Después de constituir una empresa, es necesario la creación de áreas para la

asignación de actividades y metas que llevarán al cumplimiento de los objetivos
empresariales, para esto, es necesario contar con la cantidad de personal adecuado e
idóneo para desarrollar las actividades en cada departamento o área donde esté
asignado; por lo que es necesario que exista un departamento de Recursos Humanos,
que se encargue de estudiar las necesidades de las área en cuanto a cantidad y
destrezas que estas requieran para el ejercicio del puesto de trabajo, así mismo debe
velar por el bienestar conjunto del empleado y empleador, que implementar políticas
internas que ayuden al desarrollo armonioso e influyan positivamente en el clima
Organizacional.

Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se puede:

1. Suministrar un FODA de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entorno

modifican el estado de la organización, y es necesario que se conozca el ambiente
social, demográfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno
como la organización del trabajo y de los empleados.

1
2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las
cuatro etapas del proceso de decisión; objetivos, tácticas, evaluación y elección.

3. Alinear las prácticas de la gerencia de los Recursos Humanos en función de la

táctica y hacerlas coherentes.

A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos
deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación
estratégica de negocios.

Una planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad

organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en
busca de una ventaja competitiva sostenida.

La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces

cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta
relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación
estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.

El error más frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto

plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este error es
una consecuencia natural de la falta de integración entre la planeación estratégica y la
planeación de recursos humanos. La falta de integración provoca que la planeación de
recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo.

Proceso de la planeación estratégica de los recursos humanos.

La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo

aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos
humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.

Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación estratégica de recursos humanos

debe considerar lo siguiente:

Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro
envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad
económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se
emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y
sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores.

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Identificar la misión y los objetivos institucionales.

Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.

Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de
apoyo.
Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de
recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
 Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y
problemática familiar.
 Información intra-institucional: En términos de inventario de recursos humanos,
incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción,
desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del
personal.
 Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y
planear dotaciones o movimientos futuros.

Fases del Proceso de Planeación de Recursos Humanos.

a) Fase de Análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la

empresa:

 Organización general actual.

 Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.
 Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad.
 Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas.
 Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de
actividad.
 Políticas y estrategias generales y específicas.
 La materialización esta de fase requiere disponer de la siguiente información:
 Organigrama general o básico de la empresa actualizado. (anexo 2)
 Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas. (Anexo 3)
 Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas
áreas.
 Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.
 Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.
 Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. (anexo 1)
 Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo.
 Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla.

b) Fase de Previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de

la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados

3
de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el
estudio de los siguientes aspectos:

 Conocer los organigramas previstos.

 Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
 Valorar dichos puestos.
 Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
 Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
 Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
 Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
 Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
 Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
 Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

c) Fase de Programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento

para la realización de estudios indicados en el punto anterior, la prevención de las
distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la
planeación.

d) Fase de Realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de

las actividades indicadas en las fases anteriores e) Fase de Control. Es el análisis, en
el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del
plan.

f) Fase de Presentación de Resultados. Información referente a los puestos de trabajo.

La planeación eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripción de

los puestos de trabajo de la empresa.

Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:

1. Descripción genérica del puesto de trabajo.

2. Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así
como resultados a obtener.
3. Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa.
4. Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño
laboral.

Modelos de Planeación de Recursos Humanos

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Aunque la planeación de Recursos Humanos no siempre se lleva a cabo por el órgano
de recursos humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a la
organización es extremadamente importante para ese departamento.

Varios autores han presentado modelos de planeación de Recursos humanos que

poseen muchas variaciones entre sí.

El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de

Recursos Humanos son dependientes de la búsqueda estimada del producto. La
relación entre el número de personas y el volumen de búsqueda del producto
(variables) está influida por variaciones en la productividad, expansión, tecnología y
disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos
humanos de la organización. El aumento de la productividad sobre las necesidades de
Recursos humanos dependerá de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del
precio del producto en el mercado.

El modelo presentado por Kingstrom está enfocado hacia los aspectos

operacionales. Consiste en:

a. Seleccionar un factor estratégico para cada área funcional de la empresa, o sea,

un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las
necesidades de mano de obra
b. Determinar los niveles histórico y futuro presentados por el factor estratégico
c. Determinar los niveles históricos de mano de obra por área funcional
d. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada área funcional,
correlacionándolos con la proyección de los niveles del factor estratégico
correspondiente.

Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a través
y hacia fuera de la organización. El modelo presentado por Haire, está basado en el
flujo mencionado. En razón de la experiencia pasada con personas que dejan la
organización y que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuántas
personas deberán ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema. También
puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la política
de promociones o la disminución del reclutamiento. Este modelo es muy útil para el
análisis del planeamiento de carreras cuando la organización adopta una política
vigorosa en ese sentido.

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El modelo presentado por Sikula es más amplio y comprensivo. Debe tener en
cuenta cuatro factores: volumen de producción, cambios tecnológicos, condiciones de
oferta y búsqueda y planeamiento de carreras.

Para Sikula, un modelo sistémico y total de planeación de Recursos humanos debe

incluir:

1. Objetivos de Recursos Humanos: Son el primer paso en el proceso de planeación

de recursos humanos. Consiste en establecer los objetivos de trabajo, las
actividades del plan de los recursos humanos.
2. Planeación de la Organización: Es la actividad consciente que la empresa lleva a
cabo para efectuar un cambio positivo de crecimiento.
3. Auditoría de Recursos Humanos: Es un proceso comparativo que reúne, compila y
analiza sistemáticamente los datos con respecto al trabajo de la organización.
4. Pronósticos de Recursos Humanos: Una "auditoría del futuro" que se idea para
prever ajustes en las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las
presiones y los cambios externos.
5. Programas de acción: Programas generales y programas específicos que se
diseñan para mejorar los conceptos de la planeación de los recursos humanos,
con el fin de formar grupos de trabajo eficientes.

Planes y programas de acción de la planeación de rrhh.

En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias

combinaciones de actividades:

 Dotación de personal,
 Capacitación
 Desarrollo y otras

Los resultados de la programación son “planes de acción” que guían las actitudes del
departamento de personal hacia el logro de sus objetivos.

El proceso de planeación y programación se puede estudiar con una serie de pasos

interrelacionados.

Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos
organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propósito de la
organización.

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Los Planes de acción: una vez adoptada, la estrategia de la programación de personal
se reduce a un conjunto de planes de acción. Sus componentes incluirán:

 Declaración de los objetivos.

 Principales actividades o programas a emprender.
 Fijación de tiempo y fichas criticas.
 Personas responsables de los planes de acción.
 Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

Determinación de las necesidades adicionales de recursos humanos.

Una vez determinados los tipos y números de empleados necesarios, las estimaciones
deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la
organización. Este proceso supone un análisis detallado del personal actualmente
empleado y una previsión de los cambios esperados. Se utilizan en esta fase los
inventarios de habilidades e inventarios de personal directivo.

a) Inventario de Habilidades: La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir

la información acerca de los recursos humanos de la organización. Aporta información
básica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas características
y capacidades de los mismos. Por su gran aplicación en la toma de decisiones sobre
ascensos y traslados, el inventario debe contener información de la cartera de
habilidades de cada empleado y no sólo sobre las pertinentes para el puesto actual
que éste ocupa.

Según Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categorías de información de ese

tipo:

1. Datos personales: edad, sexo, estado civil.

2. Calificación: educación, experiencia de trabajo, formación.
3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, méritos especiales.
4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos
ocupados.
5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, información sobre
jubilación, antigüedad.
6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicológicas y otras,
información sobre salud.
7. Preferencias especiales del individuo: localización geográfica, tipo de empleo.

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Con el uso de computadoras, la utilización de este tipo de inventarios se ha
incrementado.

Ventajas.

 Permite evaluar con rapidez y precisión las capacidades disponibles en la

organización.
 Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, así como las
relativas a la aceptación de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo
producto.
 Ayuda a planificar la formación de los empleados futuros y los programas de
desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados.

b) Inventario de Personal Directivo

Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca

de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser
promovidos a cargos de mayor nivel.

Como el tipo de información requerido en relación con el personal directivo difiere a

veces del requerido en relación con los restantes empleados, en muchas
organizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Además de los datos
biográficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuación profesional del directivo,
de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.

Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá: responsabilidad del
puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los
subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida,
labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto,
una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en
cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias
detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla
el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se
puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales.

c) Previsión de los Cambios de Personal.

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Además de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar
en cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisión y
preverlos con facilidad.

Algunos cambios, como los relacionados con la jubilación, pueden preverse con
razonable precisión recurriendo a la información contenida en este tipo de inventario.

En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuenta

factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la
organización. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otros
factores, como los de fallecimiento, dimisión y despido, son mucho más difíciles de
predecir. Sin embargo la información contenida puede aportar gran utilidad en estas
áreas.

Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de

planificación de la formación y desarrollo. Al combinar la previsión de los recurso
humanos necesarios con la información procedente del inventario de habilidades y de
los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una predicción razonable de sus
necesidades de recursos humanos para un periodo específico de tiempo.

Desarrollo de planes de acción.

Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben
desarrollar planes de acción para el logro de los resultados deseados.
Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se deben hacer planes
de reclutamiento, selección, orientación y formación del número y tipos específicos de
personal requeridos.

Si se procede a una reducción de personal, se deben desarrollar planes para el ajuste

necesario. Si el tiempo no importa, puede recurrirse al desgaste natural para reducir
costes laborales. Por el contrario, si la organización no puede permitirse el lujo del
desgaste natural, habrá que reducir el total de empleados o realizar otros ajustes.

Hay cuatro formas básicas de reducir el total de empleados:

1. Suspensión de contratos. Esta supone que lo más probable es que el empleado

reanude su trabajo en una fecha posterior.
2. Extinción de contratos. Esta supone que el contrato del empleado ha sido
finalizado, sin posibilidad de que éste reanude su trabajo en una fecha posterior.

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3. Incentivos a la jubilación anticipada. En este caso la empresa desarrolla planes de
incentivo.
4. Incentivo al abandono voluntario. Al igual que en el caso anterior también se
consideran planes de incentivo.

Entre los ajustes fuera de la reducción del total de empleados, se tiene:

1. La reclasificación. Implica la reducción de la categoría o tareas del empleado, o

una combinación de ambas. Normalmente implica una disminución de la
remuneración del empleado.
2. El traslado. Esta supone el cambio de destino a otra parte de la organización.
3. EL reparto de trabajo. Con este ajuste se pretende disminuir o limitar las
suspensiones y extinciones de contratos mediante la reducción proporcional de las
horas de trabajo los empleados.

Los planes de acción deben detallar la sucesión gradual de pasos para la aplicación
de los planes de recursos humanos.

CONCLUSIONES

En la planeación de recursos humanos se realizan previsiones sobre el número de

personas que se necesitarán en la empresa dentro del corto, mediano y largo plazo.
Se deben tomar medidas oportunas para que los hechos correspondan a las
necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas. Además se determina la
calificación que deben tener los empleados en los puestos en que trabajarán.

La planeación de recursos humanos se realiza para conseguir a la persona más apta

para el puesto más adecuado en el momento oportuno. En dicha planeación es
importante tomar en cuenta las políticas de recursos humanos las cuales permiten
condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal.

Existen varios modelos de planeación de recursos humanos los cuales se aplican en

dependencia de las características y del giro de la empresa. Por lo que se deben
buscar las herramientas que se ajusten a las necesidades de cada empresa.

La importancia de la planeación de recursos humanos radica en que mejora la

utilización de los recursos humanos, además de responder a las necesidades futuras
de mano de obra o tener que recurrir a despidos. Cuando se planean los recursos
humanos se deben tomar en cuenta la planeación de la organización, la cual permite
efectuar un cambio positivo de crecimiento. Tanto la planeación de la organización y la
planeación de recursos humanos son conceptos que están interrelacionados puesto

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que ambos consideran el trabajo humano como el insumo más crucial de cualquier
organización.

La planeación de personal se realiza tanto en las empresas privadas como en las

organizaciones públicas y en ambos casos los requerimientos de recursos humanos
están determinados por el volumen de trabajo que se ejecute, además que deben
traducirse en aplicaciones a puestos y posiciones específicas.

Y para finalizar se puede afirmar que la planeación de recursos humanos al contar con
programas de acción en las funciones del proceso de administración de recursos
humanos permite que todas las actividades se realicen con eficiencia y eficacia.

La planeación de recursos humanos es vital en las organizaciones puesto que al

preveer sus necesidades de personal permite la adecuada formulación del
presupuesto asignado a los recursos humanos, evitando así desviaciones de último
minuto.

CASO VENEZOLANO EN EL PERU

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  La población venezolana que llegó al Perú en los últimos meses está
conformada –en su mayoría– por hombres jóvenes, cuyas edades varían entre
los 18 y 34 años. También la integran personas solteras con algún nivel
educativo superior.
 Según la ONU, 2.3 millones de venezolanos (7.5% de la población de 30.6
millones) vive en el exterior, de los cuales 1.6 millones se han ido desde el
2015, cuando arreció la crisis.–en su país

 Luego de ocho meses, las cifras de los venezolanos en Perú aumentó a más
de 400.000 mil personas. Número que solo es superado en Colombia, que hay
más de un millón de ciudadanos.

Trabajo de venezolanos

 El superintendente de Migraciones, Eduardo Sevilla, informó que actualmente,

70 mil venezolanos en Perú tienen el Permiso Temporal de Permanencia
(PTP), 100 mil ya lo han solicitado y 230 mil aún tienen que regularizar su
situación migratoria.
 Una de ellas es la de ocupaciones elementales (42.3%), lo que incluye
cocineros y ayudantes de cocina; limpiadores y asistentes domésticos; peones
de minería, construcción, industria manufacturera y transporte; recolectores de
desechos; y vendedores ambulantes.

 La segunda área (30.2%) comprende trabajadoras de servicios y vendedoras

de comercios y mercados

 a tercera área (11.7%) incluye a trabajadoras de la construcción, venta de

productos artesanales, electricidad y las telecomunicaciones.

 Asimismo, entre quienes se encuentran trabajando, sólo el 9.1% firmó algún

contrato laboral o entrega algún comprobante por servicios. Igualmente, el
27.7% señaló que desempeñó alguna actividad sin recibir algún pago o menos
de lo establecido.

El subempleo de personas extranjeras puede tener un efecto en la informalidad, ya

que la mano de obra no calificada podría conducir a la reducción de la oferta salarial
en el mercado, así como la competitividad del trabajador. Además, podría haber menor
acceso a los servicios públicos como el no acceso a prestaciones de salud ni
pensiones.

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 PLAN NACIONAL HACIA EL VICENTENARIO

El Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021 es el Plan Estratégico de Desarrollo

Nacional basado en el Acuerdo Nacional y en las 31 Políticas de Estado que
suscribieron las fuerzas políticas y sociales en el año 2002. Dicho plan contiene las
políticas nacionales de desarrollo que debe seguir el país.

Se han definido seis ejes estratégicos:

1. Derechos fundamentales y dignidad de las personas

2. Oportunidades y acceso a los servicios

3. Estado y gobernabilidad

4. Economía, competitividad y empleo

5. Desarrollo regional e infraestructura

6. Recursos naturales y ambiente

EJE ESTRATÉGICO 1: DERECHOS FUNDAMENTALES Y DIGNIDAD DE LAS

PERSONAS

El Plan Bicentenario considera indispensable relacionar el desarrollo integral y

sostenible con la vigencia plena y efectiva de los derechos fundamentales y la
dignidad de las personas. Fortalecer la vigencia de estos derechos implica que toda la
ciudadanía, sin excepción, tenga acceso a una justicia autónoma, confiable y eficiente.

EJE ESTRATÉGICO 2: OPORTUNIDADES Y ACCESO A LOS SERVICIOS

El crecimiento con democratización que el Perú se compromete a lograr para el 2021

incluye el acceso equitativo a servicios fundamentales de calidad (educación, salud,
agua y saneamiento, electricidad, telecomunicaciones, vivienda y seguridad
ciudadana). Para alcanzarlo, se requieren estrategias políticas que convoquen por
igual al Estado y la iniciativa privada.

EJE ESTRATÉGICO 3: ESTADO Y GOBERNABILIDAD

El Plan Bicentenario ha tomado en consideración la necesidad de reducir la

envergadura del sector público, sobre todo en la capital del país, heredera de una
secular hiperconcentración del poder. Al mismo tiempo, juzga indispensable hacer
crecer las instituciones del Estado en las regiones, como parte del proceso de
descentralización y de erradicación del centralismo.

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EJE ESTRATÉGICO 4: ECONOMÍA, COMPETITIVIDAD Y EMPLEO

El Plan Bicentenario sustenta una política económica estable y previsora que aliente el
crecimiento económico sostenido mediante la inversión privada y pública en
actividades generadoras de empleos dignos. De acuerdo con el Plan Bicentenario, son
condiciones indispensables para este objetivo la reducción del subempleo y el
desempleo, la mejora de la competitividad, la inversión y la presión tributaria, y la
mayor estabilidad macroeconómica.

EJE ESTRATÉGICO 5: DESARROLLO REGIONAL E INFRAESTRUCTURA

El Plan Bicentenario considera imprescindible definir estrategias que contribuyan a

cerrar las diferentes brechas de desigualdad de recursos y capacidades entre Lima y
las regiones, y entre las propias regiones.

Desarrollar una infraestructura económica y productiva suficiente y adecuada,

descentralizada y de uso público es un objetivo estratégico fundamental.

EJE ESTRATÉGICO 6: RECURSOS NATURALES Y AMBIENTE

En el Perú, país de desarrollo intermedio en rápido crecimiento económico, los

recursos naturales tienen un papel estratégico. Estos recursos son fundamentales
para el sostenimiento de la economía del país porque contribuyen a la satisfacción de
las necesidades de la población y al desarrollo de actividades productivas generadoras
de bienes y servicios dirigidos tanto al mercado interno como externo.

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 ANALISIS DE LA FUERZA LABORAL EN EL PERU

De los 31 millones de ciudadanos, 17.5 pertenecen a la población económicamente

activa (PEA), es decir tienen más de 14 años de edad y pertenecen a alguna de las
siguientes tres categorías: empleados, subempleados o desempleados. En el primer
grupo se encuentran 8.9 millones, mientras que 7.6 son subempleados y 900,000,
desempleados (cifras a marzo de 2018). Subempleados significa que tienen un
empleo, pero ganan menos que un ingreso mínimo referencial, situación que los
mantiene en una situación de pobreza o alta vulnerabilidad. Desempleado es aquel
que busca trabajo pero no lo encuentra. Por lo tanto, de los 17.5 millones que
conforman la PEA, 8.5 son subempleados o desempleados.

Si vemos la composición de la PEA en función de la formalidad/informalidad, resulta

que el 67% es informal y solo el 33% está formalmente empleado. Un dato adicional:
el 72% de aquellos que trabajan, lo hacen en empresas de menos de diez
trabajadores. ¿Dónde nos deja esto? Pues en una conclusión preocupante: la mayoría
de trabajadores son subempleados informales laborando en pequeñas empresas. Más
aun, entre marzo 2017 y marzo 2018, el subempleo aumentó en 6.4% y el número de
informales creció en 418,000 personas.

Esta situación explica por qué el gasto de consumo viene creciendo cada vez menos.
El empleo es la principal fuente de ingresos de la mayoría de trabajadores; para que el
consumo se recupere es clave la mejora del mercado laboral. Pero, ¿cómo lograrlo?
Están claras dos cosas: en primer lugar, los empleos no se puede crear por decreto y
en segundo, el gobierno no es una agencia de empleos. El sector privado debe crear
esa demanda por trabajadores. La mayor inversión, grande, mediana o pequeña, crea
empleo. De modo que la pregunta de cómo crear empleo se reduce a cómo elevar la
inversión.

Veamos. Imagine usted un pequeño negocio, digamos una fotocopiadora. Si se eleva

la demanda por fotocopiadoras, necesitará contratar a un trabajador más (asumiendo
que tenga una máquina disponible) para poder atender la mayor demanda. Crea
empleo. Ahora supongamos que analiza una empresa de alta tecnología. Igual que en
el caso anterior, se eleva la demanda por los servicios de la compañía en cuestión. La
pregunta es la siguiente: ¿tienen los trabajadores disponibles la educación y
capacitación para ser contratados? ¿Existen las personas adecuadas para los puestos
disponibles? No siempre. Puede existir una demanda por trabajadores, pero no una
oferta de los mismos. ¿Cómo juega esto con el problema del empleo en el Perú? En la
mayoría de los casos, existen muchas persona dispuestas a trabajar, pero lo que el

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mercado demanda son trabajadores con cierto nivel de capacitación, no
necesariamente profesionales. El punto es que una persona sin capacitación es difícil
que encuentre un empleo adecuado y esté condenada a ser un subempleado, muchas
veces informal.

Por esa razón el hecho que la economía crezca no implica que se generen empleos en
la misma proporción. En el mes de marzo la economía creció 3.2% comparado con
marzo de 2017. No sabemos todavía cuántos empleos nuevos se generaron, pero es
posible que las personas sean cada vez más productivas, es decir, que produzcan
más con lo mismo; la economía crece pero no se genera empleo.

El punto es que la relación entre crecimiento y empleo no es automática ni ambos

crecen en la misma proporción. Si no existen programas de educación y capacitación,
será imposible que el mercado laboral absorba a la fuerza laboral. Crecer sí, pero con
trabajadores potenciales cada vez más capacitados.

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 ANALISIS ECONOMICO DEL PERU Y POLITICAS DE EMPLEO

La inestabilidad política que hemos vivido en los últimos meses (que terminó con la
renuncia de nuestro ex presidente), ha sido óbice para que no hayamos visto un
crecimiento importante en la economía en los primeros meses, más aun, muchos de
los indicadores proyectados para el presente año no se han podido comprobar.
Esperamos que en los siguientes meses, se observe un gran crecimiento económico
para el país, pero que este crecimiento, sea un crecimiento sostenido y permanente,
que pueda traducirse en beneficios para todos los peruanos.

 Respecto de la inflación, el Perú tiene una estimación de 1.80% de inflación

para el presente año. Según proyecciones del Banco Central de Reserva del
Perú (BCR) se esperaba que este año la inflación tenga un porcentaje de 2.0%.

 El tipo de cambio se esperaba que la cifra fluctuara entre los 3.24% y los
3.34%, sin embargo, al mes de marzo tenemos una tasa de cambio de 3.23%.
Se proyecta a diciembre del presente año un incremento porcentual en 3.28%.

 Perú es uno de los países con menor salario mínimo de toda América Latina. El
salario mínimo es $263 dólares mensuales, en comparación a Chile con $413
dólares, Argentina $513 y Panamá $ 744 dólares.

 Finalmente, el promedio final promediado en los diversos sectores respecto del

PBI es de 3.5%, proyectado para el presente año.

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 POLITICAS DE EMPLEO

 Comprenden una amplia gama de medidas e instrumentos de distinta

naturaleza en los ámbitos económicos, social e institucional que afectan el nivel
de calidad del empleo

 Estas políticas representan un enfoque multidisciplinario a la solución de los

problemas de empleo. Su formulación no puede ser responsabilidad exclusiva
del Ministerio del Trabajo o de los servicios de empleo, sino que implica una
amplia coordinación entre distintas instancias, requiriendo de una buena dosis
de concertación social

Objetivos

 Crear empleo productivo y sostenible

 Adaptar las calificaciones de la gente a los requisitos de los empleos actuales y

de los que van apareciendo

 Elevar el nivel de vida

 Conseguir empleos para los desempleados mediante incentivos apropiados

 Orientar a las inversiones públicas y privadas hacia las áreas mas productivas
del país.

Políticas Activas

Se entiende por políticas de empleo al conjunto de programas y medidas de

orientación, empleo y formación que tiene por objeto mejorar las posibilidades de
acceso al empleo de los desempleados en el mercado de trabajo, por cuenta propia o
ajena, y la adaptación de la formación y recalificación para el empleo de los
trabajadores, así como, aquellas otras destinadas a fomentar el espíritu empresarial y
la economía social

Políticas Pasivas

Son las que actúan indirectamente sobre el mercado de trabajo as través del aumento
en la demanda y en la práctica proporcionan un ingreso a quienes pierden su empleo.
En periodos de recesión, ejercen un claro efecto anti cíclico debido a que cuando
aumenta el desempleo, se incrementa el gasto por este concepto.

 Subsidio al desempleo, Seguridad social, retiros anticipados del mercado de

trabajo, por sistema de pensiones totales o parciales

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 TRABAJO DECENTE

Trabajo decente es un concepto que busca expresar lo que debería ser, en el mundo
globalizado, un buen trabajo o un empleo digno.

Un trabajo que:

 dignifique y permita el desarrollo de las propias capacidades;

 respete los principios y derechos laborales fundamentales;

 permita un ingreso justo y proporcional al esfuerzo realizado; sin discriminación

de género o de cualquier otro tipo;

 brinde el derecho a la protección social (jubilación, pensiones, seguro por

enfermedad, etc.) a través del aporte al BPS;

 permita el diálogo social, es decir la negociación entre trabajadores,

empleadores y el gobierno.

Cometidos de la OIT para generar trabajo decente:

1) Crear Trabajo: Una economía que genere oportunidades de inversión, iniciativa

empresarial, desarrollo de calificaciones, puestos de trabajo y modos de vida
sostenibles.

2) Garantizar los Derechos de los Trabajadores: Para lograr el reconocimiento y el

respeto de los derechos de los trabajadores. De todos los trabajadores, y en particular
de los trabajadores desfavorecidos o pobres que necesitan representación,
participación y leyes adecuadas que se cumplan y estén a favor, y no en contra, de
sus intereses

3) Extender la Protección Social: Para promover tanto la inclusión social como la

productividad al garantizar que mujeres y hombres disfruten de condiciones de trabajo
seguras, que les proporcionen tiempo libre y descanso adecuados, que tengan en
cuenta los valores familiares y sociales, que contemplen una retribución adecuada en
caso de pérdida o reducción de los ingresos, y que permitan el acceso a una
asistencia sanitaria apropiada.

4) Promover el Diálogo Social: La participación de organizaciones de trabajadores y de

empleadores, sólidas e independientes, es fundamental para elevar la productividad,
evitar los conflictos en el trabajo, así como para crear sociedades cohesionadas.

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