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año 2015 978-1-6336-9083-7
CAPITULO DOS
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CAPITULO 2
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Herramientas de análisis y
Pautas
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analíticamente
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26 ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL
Aquí está la situación. Hasta el año 2000, Estados Unidos tenía el tercer mayor
consumo agregado de vino en todo el mundo con un estimado de $ 20 mil millones en
ventas. Sin embargo, a pesar de su tamaño, la industria era intensamente competitivo.
Los vinos de California dominaron el mercado interno, la captura de dos tercios de todas
las ventas de vino de Estados Unidos. Estos vinos compitieron cabeza a- cabeza-con
vinos importados de Francia, Italia y España y el Nuevo Mundo vinos de países como
Chile, Australia y Argentina, que cada vez más orientado al mercado estadounidense. Al
mismo tiempo, la oferta de vinos fue en aumento desde Oregon, Washington, y el estado
de Nueva York y con las plantaciones de viñedos recién maduros en California, el
número de vinos estaba explotando. Sin embargo, la base de consumidores de Estados
Unidos había permanecido esencialmente estancada.
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empresas mal administrados cada vez estaban siendo barridos. la presión a la baja sobre los precios
En resumen, la industria del vino de Estados Unidos en 2000 se enfrentó a una intensa
Siguiendo el pensamiento estratégico convencional, la industria apenas era atractiva. Para los
estrategas, la pregunta fundamental es, ¿Cómo salir de este océano rojo de la competencia
sangrienta para hacer la competencia irrelevante? ¿Cómo se abre hacia arriba y capturar un
Para abordar estas cuestiones, nos dirigimos a la cuadro estratégico , un marco analítico
que es fundamental para la innovación de valor y la creación de océanos azules.
El cuadro estratégico
En el caso de la industria del vino de Estados Unidos, que había competido largo de siete factores
principales:
• Una élite, fi nida imagen re en los envases, incluyendo etiquetas que anuncian el vino
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FIGURA 2-1
Alto
vinos Presupuesto
Bajo
lleno de gente y para animar a los distribuidores y minoristas para dar protagonismo a una
• Una amplia gama de vinos para cubrir todas las variedades de uvas y preferencias de
Estos factores fueron vistos como clave para la promoción del vino como una bebida única
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Eso fue esencialmente la estructura subyacente de la industria del vino de Estados Unidos
desde la perspectiva del mercado. Ahora vamos a pasar al eje vertical del cuadro estratégico, que
capta el nivel de Ering de que los compradores reciben a través de todos estos factores clave de la
competencia. Una puntuación alta significa que una empresa fuera ers más compradores, y por lo
tanto invierte más, en ese factor. En el caso del precio, una puntuación más alta indica un mayor
precio. Ahora podemos trazar la corriente fuera Ering de las bodegas a través de todos estos
factores para entender curvas estratégicos per fi les, o el valor de bodegas. los curva de valor , el
componente básico del cuadro estratégico, es una representación gráfica del rendimiento relativo
La figura 2-1 muestra que, a pesar de más de un mil seiscientos bodegas participaron en la
industria del vino de Estados Unidos en el año 2000, desde el punto de vista del comprador
había una enorme convergencia en sus curvas de valor. A pesar de la gran cantidad de
descubrimos que desde el punto de vista del mercado todos ellos tienen la misma esencia
estratégica per fi l. Que fuera Ered un precio alto y presentan un alto nivel de fuera Ering a través
de todos los factores clave de la competencia. Su estratégica per fi l sigue una estrategia clásica
diff erentiation. Desde el punto de vista del mercado, sin embargo, son todas Erent diff de la
misma manera. Por otro lado, los vinos de presupuesto también tienen el mismo estratégica
esencial per fi l. Su precio era bajo, como era su Ering fuera a través de todos los factores clave
de la competencia. Estos son los jugadores clásicos de bajo coste. Por otra parte, las curvas de
valores de vinos premium y de bajo coste comparten la misma forma básica. Las estrategias de
los dos grupos estratégicos marcharon al unísono, pero en altitudes Erent diff de nivel Ering
fuera.
Para establecer una empresa en una trayectoria fuerte, pro fi mesa de crecimiento en la cara de las
outcompete ellos por fuera Ering un poco más por un poco menos. Tal estrategia puede empujar hacia
arriba las ventas, pero difícilmente conducir una empresa para abrir un espacio indiscutible del
mercado. Tampoco está llevando a cabo una amplia investigación al cliente el camino hacia los
océanos azules. Nuestra investigación encontró que los clientes apenas pueden imaginar cómo crear
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el familiar “fuera er mí más por menos.” Y lo que los clientes quieren típicamente “más” de
los que son los productos y servicios que ofrece la industria actualmente fuera ERS.
bodegas para centrarse en overdelivering en el prestigio y la calidad del vino en su punto de precio.
Por sobreimpresión significaba complejidad añadiendo al vino a partir del gusto per fi les compartida
por los productores de vino y reforzada por la muestra de vinos sistema de puntuación. Los
estación y del fabricante de vino en taninos de roble, y procesos- envejecimiento equipara con la
calidad en capas.
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volver a dibujar el estratégico per fi l de la industria del vino de Estados Unidos para crear un océano azul.
Para lograr esto, se volvió hacia el segundo analíticas océanos azules subyacentes básicos: el esquema
Para reconstruir elementos de valor comprador en la elaboración de una nueva curva de valor, hemos
desarrollado el esquema de las cuatro acciones . Como se muestra en la fi gura 2-2, para romper el
compromiso entre erentiation de diferencias y de bajo costo y para crear una nueva curva de valor, hay
cuatro preguntas clave para desafiar modelo lógico y estratégico de negocios de una industria:
• ¿Cuál de los factores que la industria da por sentado debe ser eliminado?
• Los factores que deben reducido muy por debajo el estándar de la industria?
FIGURA 2-2
Reducir
¿Qué factores deben
ser reducido muy por
debajo de la industria
¿estándar?
Eliminar Crear
¿Cuál de los factores que Una nueva ¿Qué factores deben
la industria da por curva de ser creado que la
sentado debe ser eliminado? valor industria nunca ha
ofrecido?
Aumento
¿Qué factores deben
ser planteado muy por
encima de la industria
¿estándar?
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• Los factores que deben planteado muy por encima el estándar de la industria?
• Los factores que deben creado que la industria nunca ha Ered fuera?
Las fuerzas primera pregunta que usted pueda tener en cuenta la eliminación de los
factores que las empresas de su sector han competido mucho tiempo en. A menudo, estos
factores se dan por sentadas a pesar de que ya no tienen valor o incluso pueden restar
valor. A veces hay un cambio fundamental en el valor que los compradores, pero las
empresas que se centran en la evaluación comparativa entre sí no actúan sobre, o incluso
percibir el cambio.
Es buscando las dos primeras preguntas (de eliminar y reducir) que a entender mejor
cómo soltar su estructura de costos vis à-vis los competidores. Nuestra investigación ha
encontrado que rara vez lo hacen los gestores establecidos sistemáticamente para eliminar y
reducir sus inversiones en factores que una industria compite en. El resultado es el montaje
estructuras de costos y modelos de negocio complejos. Los otros dos factores, por el
contrario, le proporcionan una idea de cómo levantar el valor del comprador y crear nueva
demanda. En conjunto, le permiten explorar sistemáticamente cómo se puede reconstruir
elementos de valor del comprador en todas las industrias alternativas a los compradores
fuera er una experiencia totalmente nueva, manteniendo al mismo tiempo su estructura de
costos bajos. De particular importancia son las acciones de eliminación y la creación, que
empujan a las empresas a ir más allá de los ejercicios de maximización de valor con factores
de competencia existente. La eliminación
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y la creación de empresas prontas para cambiar los factores sí mismos, por lo tanto, hacer las
Cuando se aplica el esquema de las cuatro acciones para el cuadro estratégico de la industria, se obtiene una
nueva mirada reveladora a viejas verdades percibidas. En el caso de la industria del vino de Estados Unidos, por
pensar en términos de estas cuatro actuaciones con à-vis la lógica actual de la industria y mirando a través de
alternativas y no clientes, Casella Vinos creado [yellow tail], un vino cuya estratégica per fi l se separó de la
competencia y creó un océano azul. En lugar de vino Ering fuera como el vino, Casella creó una bebida social
accesible a todo el mundo: los bebedores de cerveza, bebedores de copas, y los bebedores de vino tradicionales. En
el espacio de sólo dos años, la diversión, bebida social [yellow tail] emergió como la marca de más rápido crecimiento
en la historia de ambas industrias del vino de Australia y los Estados Unidos y el importado vino número- en los
Estados Unidos, superando a los vinos de Francia e Italia. En agosto de 2003, fue la número uno de vino tinto en una
botella de 750 ml que se vende en los Estados Unidos, superando las etiquetas de California. A mediados de 2003,
[yellow tail] 's en movimiento promedio de ventas anuales estaban rastreando a los 4,5 millones de casos. En el
contexto de un exceso de oferta mundial de vino, [yellow tail] estaba corriendo para mantenerse al día con las ventas.
Hoy, diez años después, [yellow tail] está disponible en más de cincuenta países con fi más de 2,5 millones de vasos
de [yellow tail] disfrutó de todo el mundo cada día. En el espacio de una década, surgió como uno de los mejores cinco
marcas más poderosas de vino en el mundo. En el contexto de un exceso de oferta mundial de vino, [yellow tail]
estaba corriendo para mantenerse al día con las ventas. Hoy, diez años después, [yellow tail] está disponible en más
de cincuenta países con fi más de 2,5 millones de vasos de [yellow tail] disfrutó de todo el mundo cada día. En el
espacio de una década, surgió como uno de los mejores cinco marcas más poderosas de vino en el mundo. En el
contexto de un exceso de oferta mundial de vino, [yellow tail] estaba corriendo para mantenerse al día con las ventas.
Hoy, diez años después, [yellow tail] está disponible en más de cincuenta países con fi más de 2,5 millones de vasos
de [yellow tail] disfrutó de todo el mundo cada día. En el espacio de una década, surgió como uno de los mejores cinco marcas más poderosas de vino en el mundo. 2
Lo que es más, mientras que las grandes empresas de vino desarrollaron marcas fuertes
durante décadas de inversión en marketing, [yellow tail] adelantado a competidores de alto con
período inicial. No se limitó a robar ventas de los competidores; que creció el mercado. [Cola
mercado del vino. Por otra parte, los consumidores de vino de mesa novato comenzaron a beber
vino con más frecuencia, los consumidores de vino jarra subieron, y los bebedores de vinos más
La Figura 2-3 muestra la medida en que la aplicación de estas cuatro acciones condujo
a un descanso de la competencia en el vino de EE.UU.
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FIGURA 2-3
Alto
[Cola amarilla]
vinos Presupuesto
Bajo
industria. Aquí podemos comparar de forma gráfica [yellow tail] 's estrategia del océano azul
con las más de mil seiscientas bodegas de la competencia en los Estados Unidos en el
momento. Como se muestra en la fi gura 2-3, [cola amarilla] 's curva de valor se coloca aparte.
Casella Vinos actuó en los cuatro acciones- eliminar, reducir, aumentar, y crear- para
desbloquear el espacio indiscutible del mercado que cambió la cara de la industria del vino de
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la estructura del vino sin complicaciones, que fue inmediatamente la atención a la masa de
los bebedores de alcohol. El vino era suave en sabor y accesible como cócteles de bebidas
To- Ready y cerveza, y tenía delante UP, sabores primarios y sabores de frutas
pronunciadas. El dulce sabor afrutado del vino también mantuvo el paladar de la gente más
fresca, que les permite disfrutar otra copa de vino sin pensar en ello. El resultado fue un vino
de la bebida de fácil que no requiere años para desarrollar una apreciación por.
En línea con este sencillo dulzor afrutado, [yellow tail] reducen drásticamente o se
eliminan todos los factores de la industria del vino habían competido mucho taninos On-,
roble, la complejidad y el envejecimiento- en la elaboración de vino de definir, ya que era
para la prima o el segmento de presupuesto. Con la necesidad de envejecimiento eliminado,
el capital de trabajo necesario para la crianza de vinos en Casella Wines también se redujo,
la creación de una recuperación más rápida para el vino producido. La industria del vino
dulce criticó la frutosidad del vino [yellow tail], viéndolo como la reducción significativa de la
calidad del vino y trabajando contra apreciación adecuada de uvas fi ne y mano de vino
histórica. Estas afirmaciones pueden haber sido cierto, pero los clientes de todo tipo amado
el vino.
minoristas de vino en los Estados Unidos a los compradores Ered pasillos de variedades de
vino, pero para el consumidor general, la elección fue abrumadora e intimidante. Las botellas
comprensible sólo para el conocedor de vinos o el aficionado, y la elección fue tan extensa que
otra parte, las filas de vino elección cansado y desmotivado a los clientes, por lo que la selección
de un proceso culto difi que dejó el comprador medio de vino inseguro con su elección.
[Yellow tail] cambió todo esto mediante la creación de facilitar la selección. Se reduce
drásticamente la gama de vinos fuera de Ered, la creación de sólo dos en el inicio:
Chardonnay, el blanco más popular en los Estados Unidos, y una roja, Shiraz. Se elimina
toda la jerga técnica de las botellas y creó en su lugar un pulso, simple, y no tradicional
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La industria del vino en todo el mundo estaba orgulloso de promoción del vino como
una bebida re fi nida con una larga historia y tradición. Esto se refleja en el mercado
objetivo de los Estados Unidos: profesionales formados en los soportes de mayores
ingresos. Por lo tanto, el enfoque continuo en la calidad y el legado de la viña, las de un
castillo y la tradición histórica de raíces, y las medallas de vino ganó. De hecho, las
estrategias de crecimiento de los principales actores de la industria del vino de Estados
Unidos fueron atacados en el extremo superior del mercado, con decenas de millones
invertidos en publicidad de marca para reforzar esta imagen. Al mirar a la cerveza y los
clientes copa de cóctel To- Ready, sin embargo, [yellow tail] encontró que esta imagen de
élite no tuvo eco en el público en general, que la encontró intimidante. Así [yellow tail]
rompió con la tradición y creó una personalidad que encarna las características
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alcohol. Por fuera Ering este salto en el valor, [yellow tail] aumentado el precio de sus vinos por
encima del mercado presupuesto, precios ellas luego a $ 6,99 por botella, más del doble del
precio de una jarra de vino en el momento. Desde el momento en el vino llegó a las tiendas al por
menor en julio de 2001, las ventas despegaron. Hoy en día, más de una década más tarde, su
Hay una tercera herramienta que es clave para la creación de océanos azules. Es una analítica
eliminate- reduce- raise- crear rejilla ( ver fi gura 2-4). La rejilla empuja a las empresas no sólo
para pedir las cuatro preguntas en el esquema de las cuatro acciones, sino también a acto en los
cuatro para crear una nueva curva de valor. Por las empresas de conducción para llenar la
cuadrícula con las acciones de eliminar y reducir, así como el aumento y la creación, la red
• Empuja a perseguir simultáneamente erentiation diff y bajos costos para romper el costo de
• Se entiende fácilmente por los administradores en cualquier nivel, creando un alto nivel
de compromiso en su aplicación.
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FIGURA 2-4
Eliminar Aumento
terminología enológica y
distinciones Precio en comparación
cualidades de envejecimiento
Reducir Crear
Diversión y aventura
• Debido a completar la red es una tarea difícil, que impulsa a las empresas a
escrutan con firmeza todos los factores de la industria compite en, haciéndolos
descubrir la gama de supuestos implícitos que hacen inconscientemente en la
competencia.
La Figura 2-5, la reduce- eliminate- raise- crear la rejilla para Cirque du Soleil, ofrece
otra instantánea de esta herramienta en la acción y muestra lo que revela. Cabe
destacar asimismo la gama de factores que una industria ha competido mucho en que
las empresas descubren puede ser eliminado o reducido. En el caso del Circo del Sol, se
eliminó varios factores de los circos tradicionales, tales como espectáculos de animales,
ejecutantes de la estrella, y múltiples escenarios muestran. Estos factores llevaban
mucho tiempo se da por sentado en la industria del circo tradicional, que nunca
cuestionó su relevancia en curso. Sin embargo, había una creciente malestar público con
el uso de animales. Por otra parte, los actos de origen animal son uno de los elementos
más caros; no sólo existe el costo de los animales, sino también su formación, atención
médica, vivienda, seguros y transporte. Similar,
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FIGURA 2-5
Eliminate- reduce- raise- crear cuadrícula: El caso del Circo del Sol
Eliminar Aumento
Reducir Crear
la danza artística
públicos los llamados estrellas del circo eran triviales junto a las estrellas de cine o cantantes
famosos. Una vez más, que eran un componente de alto costo de llevar poca influencia con
los espectadores. Ido, también, son lugares ciclo de tres. No sólo estos crean angustia entre
los espectadores, ya que rápidamente cambiaron su mirada de un anillo a otro, sino que
también aumentó el número de intérpretes necesarios, con las obvias consecuencias
financieras.
[Yellow tail], como el Cirque du Soleil, creó una curva de valor único y excepcional para
desbloquear un océano azul. Como se muestra en el cuadro estratégico, [cola amarilla] 's curva
de valor tiene atención ; la empresa no diff utilizar sus Orts eff través de todos los factores clave
de la evaluación comparativa no competidores, sino que mira a través de alternativas. los Lema de
[yellow tail] 's estratégica per fi l estaba claro: un divertido y sencillo de vino pueden disfrutar
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Cuando se expresa a través de una curva de valor, entonces, un reflexivo estrategia eff azul
océano como [cola amarilla] 's tiene tres cualidades complementarias: el enfoque, divergencia, y
una empresa, undiff erentiated y difícil comunicarse con una estructura de alto costo. Las cuatro
acciones de la creación de una nueva curva de valor deben ser bien guiados hacia la
características sirven como una prueba de fuego inicial de la viabilidad comercial de las ideas
Una mirada a Southwest Airlines estratégica per fi l ilustra cómo estas tres cualidades
subyacen a la estrategia reflexiva eff de la compañía en reinventar la industria del
transporte aéreo de corta distancia a través de la innovación de valor (véase la fi gura
2-6). Southwest Airlines creó un océano azul rompiendo la solución de compromiso s
clientes tuvieron que hacer entre la velocidad de los aviones y de la economía y fl
exibilidad de transporte de coches. Para lograr esto, Southwest Ered de transporte de
alta velocidad con salidas frecuentes y flexibles fl a precios atractivos a la masa de
compradores. Mediante la eliminación y la reducción de ciertos factores de la
competencia y el aumento de otros en la industria de las aerolíneas tradicionales, así
como mediante la creación de nuevos factores extraídos de la industria alternativa de
transporte de coches,
Atención
Toda gran estrategia tiene el foco, y la curva estratégica per fi l, o el valor de una empresa,
debe mostrar claramente. En cuanto a suroeste de per fi l, podemos ver a la vez que la
compañía hace hincapié en sólo tres factores: un servicio agradable, velocidad y salidas de
punto de punto-To- frecuentes. Al centrarse en este modo, Southwest ha sido capaz de
precios en contra de transporte de coches; que no tiene inversiones adicionales en las
comidas, salones y opciones de asientos. Por el contrario, suroeste del tradicional
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Herramientas de análisis y Pautas 41
FIGURA 2-6
baja
Sur oeste
promedio de
transporte de coches
alta
competidores invierten en todos los factores competitivos de la industria aérea, por lo que es mucho más culto
cultad para ellos para que coincida con los precios de Southwest. Invertir en todos los ámbitos, estas empresas
permiten a sus movimientos de la competencia establecen sus propias agendas. modelos de negocio costosos
resultado.
Divergencia
Cuando la estrategia de una empresa está formada de manera reactiva, ya que trata de mantenerse al
día con la competencia, pierde su singularidad. Tenga en cuenta las similitudes en la mayoría de las
comidas de las líneas aéreas y salones business-categoría. En el cuadro estratégico, por lo tanto, los
estrategas reactivos tienden a compartir el mismo estratégica per fi l. De hecho, en el caso del suroeste,
las curvas de valor de los competidores de la compañía son prácticamente idénticos y por lo tanto se
Por el contrario, las curvas de valor de los estrategas del océano azul siempre están
aparte. Mediante la aplicación de las cuatro acciones de eliminar, reducir, aumentar, y la
creación, que DIFF erentiate su per fi l de
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42 ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL
Lema convincente
Una buena estrategia tiene un corte claro- y mensaje contundente. “La velocidad de un avión
en el precio de un car- siempre que lo necesite.” Ese es el lema de Southwest Airlines, o por
lo menos que podría ser. ¿Qué podrían decir los competidores de Southwest? Incluso la
agencia de publicidad fi ciente más pro tendría difi cultad reducir el Ering convencional fuera
de las comidas, las opciones de seguridad, salones, y enlaces de cubo, con servicio estándar,
velocidades más lentas, y los precios más altos en un eslogan memorable. Un buen lema no
sólo debe transmitir un mensaje claro, pero también anunciar un fuera Ering verdad, o clientes
más va a perder la confianza y el interés. De hecho, una buena manera de probar la FEP
cacia y la fuerza de una estrategia es mirar si contiene un lema fuerte y auténtico.
Como se muestra en la fi gura 2-7, del Cirque du Soleil estratégica per fi l también se
reunió con los tres criterios que definen la estrategia del océano azul: foco, divergencia y un
mensaje contundente. cuadro estratégico del Cirque du Soleil nos permite comparar
gráficamente su estratégica per fi l con los de sus principales competidores. El lienzo muestra
claramente el alcance de la partida del Circo del Sol desde la lógica convencional del circo.
La figura muestra que la curva de valor de Ringling Bros. y Barnum y Bailey es la misma
forma básica que los de circos regionales más pequeños. La principal rencia diff es que los
circos regionales fuera er menos de cada factor que compite debido a sus recursos limitados.
Por el contrario, la curva de valor del Cirque du Soleil se coloca aparte. Tiene nuevos y
noncircus factores tales como tema, múltiples producciones, re fi nida entorno de observación, y
la música y la danza artística. Estos factores, totalmente nuevas creaciones para la industria del
circo, se han extraído de la industria del entretenimiento en vivo alternativo de teatro. De esta
manera, el cuadro estratégico representa claramente los factores tradicionales que aff ect
competencia entre los actores de la industria, así como los nuevos factores que conducen a la
industria.
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Herramientas de análisis y Pautas 43
FIGURA 2-7
Alto
Más pequeños
circos
regionales
Bajo
[Yellow tail], el Cirque du Soleil, y Southwest Airlines que crean océanos azules en
situaciones de negocios Erent muy diff y contextos industriales. Sin embargo, su estratégica
per fi les compartían las mismas tres características: foco, divergencia y un mensaje
contundente. Estas tres compañías guía de criterios para llevar a cabo el proceso de
reconstrucción para llegar a un gran avance en el valor tanto para los compradores como
para ellos mismos.
El cuadro estratégico permite a las empresas para ver el futuro en el presente. Para lograr
esto, las empresas deben entender cómo leer las curvas de valor. Incrustado en las curvas
de valor de una industria es una riqueza de conocimientos estratégicos sobre el estado
actual y futuro de una empresa.
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La primera pregunta las curvas de valor responder es si una empresa merece ser un
ganador. Cuando la curva de valor de una empresa, o de sus competidores, cumple con los
tres criterios que definen un buen enfoque océano azul estrategia-, divergencia y un mensaje
contundente que habla al mercado- la compañía está en el camino correcto. Estos tres
criterios sirven como una prueba de fuego inicial de la viabilidad comercial de las ideas del
océano azul.
Por otro lado, cuando la curva de valor de una empresa carece de enfoque, su estructura de
Cuando se carece de divergencia, la estrategia de una empresa es un mí- también, sin ninguna
razón para estar al margen en el mercado. Cuando se carece de un mensaje contundente que
habla a los compradores, es probable que sea impulsado internamente o un ejemplo clásico de
la innovación por el bien de la innovación sin un gran potencial comercial y no naturales take off
capacidad.
Cuando la curva de valor de una empresa converge con sus competidores, señala que una empresa
está probablemente atrapado dentro del océano rojo de la competencia sangrienta. estrategia
explícita o implícita de una empresa tiende a estar tratando de superar a su competencia sobre la
base del costo o la calidad. Esto indica un crecimiento lento a menos que, por la gracia de suerte, los
bene fi cios de la empresa estar en una industria que está creciendo en su propio acuerdo. Este
Cuando se muestra la curva de valor de una empresa en el lienzo estrategia para ofrecer
altos niveles en todos los factores, la pregunta es, ¿de cuota de mercado de la empresa y
Rentabilidad reflejar estas inversiones? Si no es así, las señales de la estrategia de lona
que la empresa puede
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Herramientas de análisis y Pautas 45
ser que existan demasiados sus clientes, fuera Ering demasiado de aquellos elementos
que añaden valor incremental a los compradores. Para innovar con valor, la empresa debe
decidir qué factores para eliminar y reduce- y no sólo los plantear y Create- para construir
una curva de valores divergentes.
¿Hay contradicciones estratégicas? Estas son las áreas en las que una empresa se separa por
Ering un nivel alto en un factor que compite sin tener en cuenta otros que apoyan a ese factor.
Un ejemplo está invirtiendo fuertemente en la toma de la página web de una empresa fácil de
usar, pero no corregir la velocidad lenta del sitio de la operación. inconsistencias estratégicas
también se encuentran entre el nivel de su Ering apagado y su precio. Por ejemplo, una
empresa emisora de petróleo encontró que fuera Ered “menos por más”: menos servicios que el
mejor competidor a un precio mayor. No es de extrañar que estaba perdiendo cuota de mercado
de rápido.
En la elaboración del cuadro estratégico, ¿cómo puede una compañía discográfica factores en
megahercio en lugar de velocidad , o la temperatura del agua termal en lugar de agua caliente? Son
los factores que compiten en términos indicados compradores pueden comprender y valorar, o
son en la jerga operativa? El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratégico da una idea de si
la visión estratégica de una empresa se basa en una “fuera- en” perspectiva, impulsada por el
Las herramientas y los marcos introducidas aquí son esenciales análisis utilizados en
este libro, y herramientas complementarias se introducen en otros capítulos, según sea
necesario. Es la intersección entre estas técnicas analíticas y los ocho principios de la
formulación
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y la ejecución de los océanos azules que permiten a las empresas descanso de la competencia y
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