MBA - A7 - Mod17 - Dirección de Equipos de Trabajo

Módulo
Dirección de Equipos
de Trabajo
Módulo
Dirección de Equipos
de Trabajo
INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 04
1. EQUIPO DE TRABAJO: CONCEPTO...................................................................... 07
1.1. IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO........................................................ 09
1.2. BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO............................................................. 10
1.3. LAS ETAPAS DE FORMACIÓN Y/O CRECIMIENTO DE UN EQUIPO..................... 11
1.4. TIPOS DE EQUIPOS.......................................................................................... 19
1.5. EFECTIVIDAD DE UN EQUIPO DE TRABAJO: METAS, ROLES Y RELACIONES
INTERPERSONALES................................................................................................. 24
1.6. LIDERANDO EQUIPOS DE TRABAJO. EL ROL DEL SUPERVISOR.
RESPONSABILIDADES............................................................................................. 35
1.7. IDENTIFICANDO LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS
COLABORADORES. LA ASIGNACIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES......... 36
1.8. CONSTRUYENDO EQUIPOS DE TRABAJO. TÉCNICAS DE TEAM BUILDING........ 38
2. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO....................................................................... 52
2.1. LIDERAZGO DE ALTO RENDIMIENTO................................................................ 56
2.2. LA DELEGACIÓN PARA EL ALTO RENDIMIENTO............................................... 71
3. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL............................................................................ 73
3.1. LA EMOCIÓN COMO PIEDRA ANGULAR DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.... 79
3.2. EL CEREBRO EMOCIONAL Y EL PENSAMIENTO................................................ 81
3.3. DETECTAR LOS PENSAMIENTOS NEGATIVOS................................................... 83
3.4. LA IMPORTANCIA DE SABER MODIFICAR LOS PENSAMIENTOS NEGATIVOS EN
OTROS MÁS POSITIVOS.......................................................................................... 85
3.5. MODIFICAR LOS PENSAMIENTOS NEGATIVOS EN OTROS MÁS FLEXIBLES Y
AGRADABLES......................................................................................................... 86
3.6. CAMBIAR LOS PENSAMIENTOS ERRÓNEOS POR OTROS MÁS FLEXIBLES......... 87
3.7. CAPACIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL........................................... 88
4. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y DESARROLLO DIRECTIVO................................. 102
5. LA CONDUCTA SOCIALMENTE HABILIDOSA.................................................... 113
5.1. EL CONCEPTO DE ASERTIVIDAD.................................................................... 115
5.2. EL PERFIL DEL TRABAJADOR ASERTIVO.......................................................... 116
5.3. LIBERARSE DE LOS MENSAJES DE EXIGENCIA................................................ 118
5.4. DERECHOS ASERTIVOS.................................................................................. 132
5.5. COMPORTAMIENTOS ASERTIVOS.................................................................. 134
5.6. LA ESCUCHA ACTIVA.................................................................................... 137
6. LA REUNIÓN....................................................................................................... 140
6.1. PAUTAS PARA UNA REUNIÓN EFICAZ............................................................ 141
6.2. ETAPAS DE UNA REUNIÓN............................................................................. 142
6.3. EL OBJETIVO DE LA REUNIÓN........................................................................ 148
6.4. EL ORDEN DEL DÍA........................................................................................ 150
6.5. LOS PARTICIPANTES....................................................................................... 151
6.6. DIRIGIR Y MODERAR LA REUNIÓN................................................................. 154
6.7. ÚLTIMAS REFLEXIONES.................................................................................. 157
7. CONFLICTO......................................................................................................... 159
7.1. LAS CINCO FORMAS DE RESOLVER UN CONFLICTO: MODELO THOMAS
KILLMAN.............................................................................................................. 163
7.2. NUEVE CLAVES Y UNA MÁS PARA AFRONTAR LOS CONFLICTOS.................. 166
7.3. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES....................................... 167
CONCLUSIONES...................................................................................................... 171
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................... 172
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Dirección de Equipos de Trabajo
Introducción
“El resultado final del trabajo en equipo se simplifica con el si-
guiente axioma: todos ganan o todos pierden, incluido su líder.
El resultado impacta en todos por igual.”
Dirección
(Del lat. directĭo, -ōnis).
1. f. Acción y efecto de dirigir.
2. f. Tendencia de algo inmaterial hacia determinados fines.
3. f. Camino o rumbo que un cuerpo sigue en su movimiento.
4. f. Consejo, enseñanza y preceptos con que se encamina a alguien.
5. f. Conjunto de personas encargadas de dirigir una sociedad, un establecimiento, una

explotación, etc.
6. f. Cargo de director.
Algunas definiciones de la RAE (Real Academia Española)
Equipo
1. m. Acción y efecto de equipar.
2. m. Grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinado.
3. m. En ciertos deportes, cada uno de los grupos que se disputan el triunfo.
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Trabajo
1. m. Acción y efecto de trabajar.
2. m. Ocupación retribuida.
3. m. obra (cosa producida por un agente).
4. m. Obra, resultado de la actividad humana.
5. m. Operación de la máquina, pieza, herramienta o utensilio que se emplea para algún

fin.
6. m. Esfuerzo humano aplicado a la producción de riqueza, en contraposición a capital.
7. m. Lugar donde se trabaja. Vivo muy lejos de mi trabajo.
8. m. Dificultad, impedimento o perjuicio.
9. m. Penalidad, molestia, tormento o suceso infeliz. U. m. en pl.
Las organizaciones buscan incrementar su eficacia y obtener los resultados de forma pro-
ductiva. En un mercado tan competitivo como el actual, en un entorno globalizado, esto
es indiscutible por cualquier estudioso del mundo organizacional y de los recursos hu-
manos. Las empresas buscan adaptar sus estructuras, procesos, métodos o sistemas para
alcanzar el beneficio deseado. Eficacia y resultados parece ser el lema incuestionable del
mercado empresarial, por lo tanto, no es de extrañar que busquen fórmulas infalibles de
trabajo que lleven a las metas propuestas. En este marco, podemos ubicar al grupo o equi-
po de trabajo, entendido como un sistema de funcionamiento adecuado para llegar a los
objetivos organizacionales. Un equipo es un conjunto de personas que se mueven y traba-
jan por un objetivo común y que funcionan en consonancia con las reglas de la empresa.
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La simple reunión de trabajadores, sin organización y sin un objetivo empresarial común

no es un equipo de trabajo. Hablamos entonces de un grupo pero no de un equipo. Un
equipo está conformado por personas con competencias complementarias, donde cada
uno asume un rol y acoge una responsabilidad para la conclusión del proyecto. Para que
sean efectivos, los equipos deben ser mucho más que la simple suma de sus partes. Uno
de los roles determinantes es el del líder del equipo cuya tarea fundamental es que el tra-
bajo asignado a cada miembro del grupo se realice y fluya de manera adecuada.
El que cada miembro del equipo conozca claramente cuál es su misión dentro del mismo
y que un líder asuma la responsabilidad de conducir a todos los miembros hacia un obje-
tivo común es lo que determina la eficacia del trabajo en equipo.
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1. Equipo de trabajo: Concepto

“Un equipo es un conjunto de personas con habilidades com-
plementarias que realizan una tarea para alcanzar resultados
comunes. En definitiva, un equipo de trabajo está conformado
por profesionales con habilidades complementarias que deben
alcanzar un objetivo común.”
Es sabido, por cualquier profesional del mundo de la empresa y/o los recursos humanos
que un grupo no es lo mismo que un equipo. El hecho de reunir a un grupo de trabajo en
la misma sala, incluso para que trabajen en el mismo proyecto, no implica necesariamente
que formen un equipo de trabajo. Seguramente, también, en su experiencia de trabajo ha
observado que en muchas ocasiones, los equipos de trabajo se comportan como grupos.
De esta manera, no queda otra que preguntarnos acertadamente cómo podemos darnos
cuenta si dirigimos o constituimos un equipo o un grupo de trabajo.
Dar una completa y exhaustiva respuesta es responsabilidad de este epígrafe de trabajo.
Pensemos en una típica situación que describe el comportamiento de un grupo de trabajo:
“María González tiene a su cargo el área de marketing de una importante compañía del
sector del gran consumo. Ha decidido convocar a sus colaboradores para la conformación
de círculos de calidad en la búsqueda de áreas de mejora en los procesos. Unas semanas
después, ha observado que las reuniones que organiza su equipo de trabajo se han vuelto
improductivas, que cada miembro utiliza la reunión para diferentes motivos, que son muy
pocos los que participan activamente y que muchos de los miembros del equipo sólo asis-
ten a las reuniones por compromiso sin ver la utilidad de esta herramienta. María Gonzá-
lez, convoca a una reunión para hablar sobre la problemática y sin embargo, los problemas
persisten en el tiempo. Finalmente, dos meses después, decide suspender este proyecto por
considerarlo improductivo para la mejora en la calidad dentro de su departamento”.
A través de este ejemplo vemos cómo a pesar de los esfuerzos de la responsable del de-
partamento de marketing por conformar un equipo de trabajo, las individualidades y des-
acuerdos premiaron sobre la efectividad de los objetivos. No fue posible constituir un
equipo de trabajo, sino que se perciben conductas asociadas a un grupo.
07
Brevemente, para una mejor comprensión de las diferencias entre ambos conceptos, enu-
meraremos las características de un grupo de trabajo:
Ya que conocemos las particularidades de los grupos de trabajo, avancemos ahora hacia
una verdadera definición de equipos.
Veamos con más profundidad estas características de un equipo de trabajo:
• Personas: no son un recurso más entre los recursos sino que constituyen la esen-
cia de la concepción de equipo. Estos profesionales se articulan en una compleja
trama de interrelaciones que incluyen, entre otras cosas: vínculos interpersonales,
cadena de mandos, el contexto, la historia individual, entre otras.
• Habilidades complementarias: es característica de un equipo la complementarie-

dad de las habilidades de sus miembros. Los equipos se sostienen en las diferen-
cias y en las capacidades de integración de la diversidad. Podemos avanzar aquí,
brevemente, el concepto de sinergia. Entendemos este término la multiplicación
de la respuesta grupal frente a los esfuerzos individuales como consecuencia de
la interrelación. Será un concepto en el que profundizaremos más adelante en este
mismo manual.
• Tarea: es una acción explícita que convoca a las personas, que integra, que cons-
tituye al equipo y organiza su proceso. En otras palabras, es el cometido que debe
cumplir el equipo y por lo que fue convocado. Es harto habitual en el mundo orga-
nizacional organizar el trabajo en función de unos objetivos adecuadamente defi-
nidos.
• Resultados comunes: es el resultado de esos objetivos previamente determinados.

En la esencia del equipo está la búsqueda de resultados. Las personas se juntan,
participan, compiten para obtener resultados, este será el fin de todo equipo. Al-
canzar una meta común se torna, por tanto, en un pilar fundamental del equipo.
Ahora bien, el alumno puede preguntarse acertadamente si se habla de lo mismo cuando

nos referimos a equipos de trabajo y trabajo en equipo. Responder negativamente a esta
cuestión es la opción correcta. Aunque en numerosas ocasiones se confunde el uso de los
términos podemos determinar aquí la diferencia:
• Un equipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas de

acuerdo con habilidades y competencias complementarias para cumplir una de-
terminada meta.
• El trabajo en equipo se refiere a las estrategias, herramientas y metodologías que

utiliza un grupo humano para alcanzar metas específicas.
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Por lo tanto, un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se complementan y el

trabajo en equipo es una metodología dentro de la organización. El desarrollo ideal es la
construcción de verdaderos equipos de trabajo a partir de un trabajo en equipo. No pode-
mos restar valor al trabajo en equipo.
1.1. Importancia del trabajo en equipo

El trabajo en equipo es importante:
• Para intercambiar roles
• Para que las decisiones sean consensuadas
• Para potenciar los logros de las partes
• Para facilitar la cooperación, autonomía y motivación
La tarea de constituir equipos de trabajo no es nada sencilla, no obstante su importancia

es clave para el rendimiento de las organizaciones.
Seguramente recuerda experiencias en las que usted haya sido parte de un equipo de
trabajo y donde la interacción de las personas fue la clave para un resultado sorprendente.
Veamos algunos ejemplos:
• El trabajo en equipo es el que permite el éxito de los equipos de baloncesto. Los

verdaderos equipos han demostrado que logran alcanzar el éxito cuando van más
allá de las individualidades. Los directores técnicos y los entrenadores proclaman
la importancia de constituir un equipo más allá de figuras relevantes. Este mismo
ejemplo podría extrapolarse a otras disciplinas deportivas.
• En las obras de teatro, la magia del espectáculo no está centrada en cada uno de los
actores, sino que muy por el contrario, una verdadera obra depende de la integra-
ción del talento de todos.
Las situaciones descritas muestran el potencial de los equipos y su importancia más allá
de las individualidades. El equipo siempre es el medio y el fin en sí mismo.
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1.2. Beneficios del trabajo en equipo

Como recursos humanos de una organización, responsables o miembros de un equipo de
trabajo nos gustaría en este epígrafe destacar las virtudes del trabajo en equipo:
• Permite la combinación de talentos de distintas áreas al integrar equipos multi-

funcionales.
• La combinación de las diferencias permite que las soluciones que se aporten sean
más creativas e innovadoras al observar las problemáticas desde distintos ángulos.
• Se obtiene mayor información sobre el asunto tratado ya que cada uno de los par-
ticipantes aporta una dosis adicional de conocimiento.
• Se produce un mejor proceso de toma de decisiones (hablar sobre el proceso de

toma de decisiones es tan importante que dedicaremos unas palabras al final de
esta unidad).
• La integración que se produce en el equipo permite que sus integrantes desarro-

llen todos sus potenciales ampliando además sus capacidades.
• El trabajo en equipo es considerado más motivador que el trabajo individual.
• Se constituyen entornos de trabajo favorecidos por las relaciones interpersonales.
• Mejora la gestión del conocimiento dentro de una organización.
• Desarrolla un estilo de liderazgo más abierto y descentralizado.
Pero quizá la ventaja más importante de los equipos de trabajo es la sinergia. Tema que
más arriba avanzábamos.
Dato importante
La sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente,

reflejándose sobre la totalidad del equipo. De esta manera, en el comportamiento
humano, el trabajo de dos personas es más que la simple suma de las partes. El re-
sultado obtenido es diferente a las individualidades.
La forma gráfica de representarla quedaría así: 1+1=3
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No obstante, no siempre la sinergia es positiva.
Veamos un ejemplo:
“El director de ventas de unos grandes almacenes a nivel nacional ha decidido confor-
mar un equipo especial para elaborar un informe sobre la satisfacción del cliente en los
servicios de la compañía. El equipo está conformado por seis personas, todas del área de
ventas pero con diferentes áreas geográficas Por las limitaciones geográficas y de tiempo,
el equipo se reunió solo una vez y fue uno de los integrantes el que terminó realizando el
informe pactado con el director”.
El caso anterior es un ejemplo de sinergia negativa. No todos los miembros del equipo
aportaron y colaboraron de la misma manera. Este tipo de comportamientos en el equipo
resta efectividad al trabajo en conjunto y limita la potencialidad de la sinergia.
Por eso es importante que en los equipos todos sus miembros desarrollen su poten-
cial para beneficiarse de los efectos de la sinergia positiva.
1.3. Las etapas de formación y/o crecimiento de un equipo

Es sabido que los equipos evolucionan de manera diferente con el tiempo. Esto sucede
porque la constitución de un equipo de trabajo es un proceso que implica la transición de
una secuencia de fases o etapas.
En el proceso de creación un equipo atraviesa cuatro etapas básicas:
• Formación
• Conflicto
• Organización
• Resultados
1. Etapa de formación
En los primeros momentos en que se constituye un equipo no es raro que sus miembros
se sientan como si hubiesen sido transportados a un mundo desconocido e irreal, una
galaxia desconocida e inabarcable, un lugar completamente diferente del que están acos-
tumbrados.
La mayoría de las personas del equipo estarán participando en una actividad distinta a
cualquiera que hayan hecho antes, quizás trabajando con gente con la que no han trabaja-
do anteriormente y usando métodos que probablemente nunca han usado.
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Los miembros del equipo deben resolver las diferencias personales, encontrar fortalezas
que desarrollar y equilibrar los compromisos del equipo con las demandas de sus trabajos
diarios.
La etapa de formación de un equipo se caracteriza por la transición de un estado

individual a un estado en el que el profesional es miembro de un equipo.
Las conductas que se observan en los integrantes del equipo en la etapa de formación son
las siguientes:
• Discrepan acerca de los propósitos de la formación y funcionamiento del equipo
• Tienden a cuidarse de lo que dicen en las reuniones del equipo
• Desconocen las diferencias de conocimientos, habilidades y estilos de trabajo
• Se muestran inflexibles en el equipo, aunque sean flexibles individualmente
• Tienden a buscar, entre los miembros del equipo, el líder formal que los dirija
Por lo general, estas conductas generan sentimientos como: excitación, anticipación y

optimismo; orgullo de ser parte; desconfianza; incertidumbre e inseguridad.
Entonces, pensemos en esta imagen: cuando un equipo se forma, sus integrantes son
como nadadores vacilantes, apostados al borde de la piscina, mojando sus dedos en
el agua.
Por último, esta etapa es propicia para establecer dos puntos importantes:
• Resolver los asuntos relacionados con la toma de decisiones: la mayoría de las

veces las decisiones simplemente “ocurren” pero deberán discutir cómo se van a
tomar las decisiones. Esto no puede darse por sentado cuando existe diversidad de
experiencias y responsabilidades. Las decisiones le corresponden a todo el equipo.
• Establecer pautas de convivencia: cumplimiento de las tareas asignadas a cada

uno, asistencia a las reuniones, puntualidad, agenda, minutas y documentación,
normas de respeto (sobre la adecuada gestión de reuniones se trabajará al final de
este manual).
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Dato importante
En la fase de formación los procesos de productividad están por debajo del están-
dar que alcanzará el equipo. El resultado del equipo es inferior al deseado por la
empresa entendida como un ente organizativo. Esta etapa se caracteriza por la in-
certidumbre del equipo sobre su funcionamiento.
Una vez transitada la etapa de conformación, algunos equipos inician una etapa de con-
flicto.
2. Etapa de conflicto
Esta es la etapa más difícil de la conformación de los equipos. Los integrantes comienzan
a darse cuenta de que la tarea es más difícil de lo que inicialmente imaginaron.
Las conductas que se observan en los integrantes del equipo en la etapa de conflicto pue-
den ser algunas de las siguientes:
• Aparecen disputas sobre muchos temas, incluidos el propósito del equipo, el lide-
razgo y la mejor forma de trabajar juntos.
• La comunicación es más abierta pero lo que se comunica es el desacuerdo.
• Se confunden las necesidades individuales y las del equipo.
Y estas conductas generan sentimientos de: resistencia a la tarea; enojo; mal humor; insa-
tisfacción y desunión.
Siguiendo con la metáfora: en esta etapa los integrantes de los equipos son como
nadadores que se han lanzado al agua y creyendo que están a punto de ahogarse
comienzan a patalear desesperadamente.
Son muchos los equipos que no superan esta fase, cuando se llega a una situación como
la antes descripta. Muchos equipos pierden interés y comienzan las deserciones.
En esta etapa se deben cuidar los siguientes aspectos:
• Considerar a esta etapa como un momento natural en la formación de los equipos.
• Tomar el conflicto como aprendizaje sobre las fortalezas y debilidades de los equi-
pos.
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• Evitar los rumores y las comunicaciones que carecen de transparencia.
• Dedicar tiempo a habilitar canales de comunicación a nivel grupal e individual.
La etapa de conflicto se caracteriza por las diferencias interpersonales al respecto

del propósito del equipo, el liderazgo y la mejor forma de trabajar juntos.
Ya explorada la etapa de conflicto, naturalmente los equipos avanzan hacia la organiza-

ción.
Que una rencilla no empañe un buen trabajo en equipo [Pilar Jericó]
Cuando se trabaja codo con codo con otras personas es casi imposible que no surja
algún que otro conflicto. Los ‘rifirrafe’ entre compañeros son situaciones habituales
que el jefe debe solucionar de la manera más rápida y eficaz.
Diferentes puntos de vista sobre un asunto determinado derivado del trabajo, distin-
tos intereses o relaciones que se tensan por alguna circunstancia ajena al escenario
laboral pueden provocar que se enrarezca el ambiente de trabajo y se ponga en jaque
la productividad. Por ello, lo primero es atajar el problema cuanto antes.
Carlos Viladrich, director de recursos humanos de Adecco, considera que la norma-

lidad en un equipo de trabajo debería radicar en la diversidad de opiniones. El pro-
blema surge cuando alguno de sus miembros pretende hacer prevalecer su opinión
sobre el resto. Cuando esto sucede, “el responsable debe lidiar y mediar desde un
punto de vista de extrema objetividad, apartando todo lo que pueda la subjetividad,
e incluso, simular situaciones parecidas para hacer entender a los implicados la si-
tuación”. “Diferenciar las distintas posiciones y los intereses reales de ambas partes
es una de las funciones de un buen responsable”, puntualiza.
Ocho horas de media en el trabajo dan lugar a diferentes situaciones que pueden
derivar en conflictos. Esto es un hecho. Y es importante saber que “los problemas de
índole profesional pasan a ser de carácter personal, y viceversa, si no se resuelven”,
apunta Viladrich. Por ello, el director de recursos humanos de Adecco aconseja que
el responsable de un equipo trabaje de una manera cercana con su plantilla. “Un
buen director huele el conflicto antes de que aparezca”, asegura Viladrich, “porque
trabaja de cerca con su equipo”. Prevenir antes que curar sería el primer paso a tener
en cuenta a la hora de evitar que los ‘rifirrafes’ entre compañeros originen problemas
de mayor envergadura.
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Pero no siempre estar encima de la plantilla asegura un ambiente agradable. Por eso,
cuando estalla un conflicto entre compañeros, “el líder tiene que hablar de ese asun-
to con los implicados e intentar incitar a los mismos a que lleguen a una solución”,
indica Pilar Jericó. “Lo ideal sería que las partes resolvieran el conflicto”, señala la
directora general de Be Up.
Viladrich también cree que uno de los primeros pasos que debe dar el jefe para re-
solver una rencilla en el trabajo es “sentarse con las dos partes del conflicto”, pero
“por separado”, pues es la mejor manera “de intentar objetivar el problema”. Normal-
mente, si se hace así “surgen más posibilidades de influir para llegar a una solución,
que a través de una reunión en conjunto que, en muchas ocasiones, puede derivar
en un careo”.
“El responsable debe lidiar y mediar desde un punto de vista de extrema objetividad,
apartando todo lo que pueda la subjetividad, e incluso, simular situaciones parecidas
para hacer entender a los implicados la situación”. Cada problema con su solución
Para llegar al mejor resultado “hay que determinar las causas de la disputa”, explica
Claude Viala, consejero delegado de la empresa especializada en recursos humanos
BPI. “Si se trata de un conflicto colectivo, se deben poner en marcha soluciones re-
lacionadas con las políticas de comunicación y/o proyectos de cambios organizati-
vos”, apunta. Si un equipo no funciona habrá que reestructurar el organigrama, pues
pueden surgir nuevas rencillas.
“Si se trata de un conflicto vinculado al comportamiento de un manager, aconsejaría-

mos un coaching con el fin de ayudarle a cuestionarse su modo de gestión y lideraz-
go, en particular su estilo de comunicación con sus equipos”, afirma Viala.
“Si el problema procede del comportamiento individual inadecuado, podemos apli-

car soluciones que permitan aprender a conocerse mejor y así identificar la fuente
del problema”, indica el consejero delegado de BPI. A veces, los conflictos de ca-
rácter puramente emocional pueden derivar en la “revisión de objetivos y cambios
en la organización”, señala Jericó, “y en algunas ocasiones, este tipo de conflictos
implican la realización de talleres” para que los empleados se entiendan y generen
empatía.
Una vez tratado el asunto, por separado o en conjunto, el responsable debe llegar a
la solución que mejor convenga a la organización y a ambas partes. Éstas deberán
acatar la determinación del jefe y “asumir el compromiso para evitar que el conflicto
resurja”, recuerda Jericó.
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No obstante, la solución no es el final del conflicto. “El jefe debe realizar un segui-
miento de la situación”, dice Viladrich, “y tutelar el proceso con cercanía para evitar
que resurja el problema”. Y es que ya se sabe que donde hubo llamas queda siempre
rescoldos.
Los compañeros: un problema entre dos o más compañeros nunca es ajeno al resto
del equipo. La rutina diaria crea vínculos que pueden llegar a romperse cuando sur-
gen rencillas entre colegas de profesión. Por eso mismo, los expertos consultados
aconsejan que cuando surja un conflicto en el trabajo, el resto de la plantilla se man-
tenga al margen. “Hay que evitar ponerse de un lado porque se crean parcelas de
oposición y se radicalizan los problemas”, explica Jericó.
También es tarea del jefe, apuntan los expertos, intentar que el resto de compañeros
no se meta demasiado en una discusión particular entre dos empleados. Para ello,
“hay que generar la cultura de la diversidad”, recomienda el director general de re-
cursos humanos de Adecco. “Deben participar en la solución del conflicto como un
proceso normal de disparidad de opiniones y saber que en este tipo de situaciones
no hay ni vencedores ni vencidos”, concluye.
Fuente Blog Pilar Jericó: http://toptenbusinessexperts.com/blog/que-una-rendilla-

no-empane-un-buen-trabajo- en-equipo-pilar-jerico
3. Etapa de organización
Una vez que los miembros de equipo se acostumbran a trabajar juntos, la resistencia de la
etapa anterior se desvanece. Aceptan al equipo y las relaciones competitivas se transfor-
man en cooperativas.
Las conductas que se observan en los integrantes del equipo en la etapa de organización
son las siguientes:
• Desarrollo de una visión compartida que les permite establecer metas y objetivos.
• Disminuyen los conflictos por desacuerdos y se empiezan a “bajar las defensas”.
• Cada uno asume diferentes roles, de acuerdo con los talentos, habilidades y estilos
de trabajo personal
• Se comienzan a desarrollar procedimientos para trabajar juntos en forma efectiva.
Y estas conductas generan sentimientos de: confianza, contención, apoyo y aceptación.
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Siguiendo con la metáfora: se dan cuenta de que no se van a ahogar, dejan de pata-
lear y comienzan a ayudarse mutuamente para mantenerse a flote.
En esta etapa es recomendable:
• Establecer claramente los roles y las normas y cumplirlas.
• Reconocer los aportes de cada miembro.
• Ser explícito en torno a las expectativas.
• Concretar espacios de reunión frecuente para fortalecer el equipo.
La etapa de organización se caracteriza por la definición de una visión compartida y

la asignación de roles y procedimientos.
El equipo se ha conformado, ha trabajado sus conflictos y ya está organizado. Se inicia

ahora la etapa de los resultados.
4. Etapa de resultados
A esta altura, el equipo ha establecido sus relaciones y expectativas. Pueden comenzar a

actuar, diagnosticar y resolver problemas. Entienden mejor el proceso y lo que se espera
de ellos. En otras palabras, ya están preparados para enfrentar el desafío de enriquecerse
con la diferencia.
Ahora todos pueden nadar juntos.
Las conductas que se observan en los integrantes del equipo en la etapa de resultados o
actuación son las siguientes:
• Comunicación clara, franca y abierta.
• Se comprenden y comparten las metas y los objetivos.
• El liderazgo es compartido por todos los miembros del equipo.
• Flexibilidad y adaptación.
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A partir de estas conductas se generan sentimientos de: comprensión, compromiso, satis-

facción, pertenencia y seguridad.
En esta etapa se recomienda evitar caer en el conformismo. Algunos autores, incluso,

consideran que existe una quinta etapa en el desarrollo de los equipos de trabajo marcada
por el conformismo.
Seguramente en su experiencia de trabajo ha observado equipos que se comportan de la

seguiente manera:
• Los miembros del equipo están motivados por el propósito en común.
• Los procedimientos de trabajo tienden a requerir mayores esfuerzos para obtener

los mismos o menores beneficios.
• La comunicación abierta y la confianza entre los miembros del equipo tienden a

debilitarse y disminuir.
El equipo trata de hacer muchos cambios, pero todos dentro de los mismos paradigmas.
Estas características se presentan cuando se dan algunas de las siguientes condiciones:
• Las personas sienten estar haciendo las mismas cosas, de la misma forma, año tras
año, a pesar de que han cambiado las condiciones.
• Parece haber temor o resistencia ante la asunción de riesgos, o intentar algo nuevo
o diferente.
• Las personas recién ingresadas al equipo piden su traslado, o renuncian, porque no

encuentran la atmósfera de trabajo lo suficientemente estimulante.
Es muy importante prestar atención a la presencia de cualquiera de estos síntomas, dado

que constituirá la señal de aviso de que la estructura y operación del equipo pueden re-
querir una transformación. De no ponerse ésta en práctica, la subsistencia del grupo como
equipo de trabajo productor de resultados puede verse seriamente amenazada.
La etapa de resultados es el momento donde la sinergia grupal se establece en forma

positiva, los miembros comparten el liderazgo y están de acuerdo en relación con
los objetivos.
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La duración e intensidad de las etapas antes descriptas varía de equipo a equipo, incluso
los equipos pueden:
• Atravesar etapas de manera simultánea
• Retroceder a etapas anteriores
• Omitir una etapa
Debemos tener en cuenta que los equipos, como todo sistema vivo, crecen, se desarrollan
y maduran. Cada equipo atraviesa por ciclos de buenos y malos tiempos. La mejor manera
de tratar con los ciclos poco positivos es entendiendo y aceptando con la actitud de “esto
también va a pasar”. Los equipos pueden tener una actitud mucho más activa conocien-
do y entendiendo las etapas y los ciclos que experimentan, aprendiendo cuándo y cómo
evitar o resolver los problemas del grupo. Entender estas etapas lo ayudarán a no tener
reacciones desproporcionadas frente a problemas normales.
1.4. Tipos de equipos

Si nos hiciéramos la pregunta sobre si todos los equipos son iguales probablemente la
respuesta sería no porque en una empresa, simultáneamente se organizan distintos tipos
de equipos.
Hay equipos que pueden conformarse para un objetivo específico y luego disolverse. Hay
equipos integrados por diferentes jerarquías y áreas, equipos que trabajan juntos e inclu-
so, con el aporte de las nuevas tecnologías, hay equipos que trabajan a distancia (estamos
en la era de la tecnología y ésta ha permitido relacionarse bajo nuevas maneras). También
podemos encontrar equipos con objetivos muy diferentes.
Por ejemplo, se pueden crear equipos para solucionar un problema puntual, mejorar la
calidad, reestructurar la organización de un área, reducir los costes, desarrollar nuevos
productos o servicios, identificar nuevas posibilidades de mercado, etc.
Según sus características los equipos pueden ser:
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1. Equipos según su temporali- 2. Equipos según su funciona- 3. Equipos concéntricos.

dad y lugar. lidad:
a. Equipos conformados en el a. En función de su ámbito de

mismo tiempo y lugar. acción:
b. Equipos que trabajan en el • Equipos ejecutivos.

mismo tiempo y en distinto
lugar. • Equipos consultivos.
c. Equipos que trabajan en b. En función de su temporali-

distinto tiempo y en el mismo dad y designación:
lugar.
• Equipos ad hoc.
d. Equipos que trabajan en dis-
tinto tiempo y en distinto lugar. • Equipos permanentes vo-
luntarios.
• Equipos permanentes de-

signados.
c. En función del origen de sus

integrantes:
• Equipos unifuncionales.
• Equipos mixtos horizonta-

les.
• Equipos mixtos verticales.
• Equipos mixtos multifuncio-

nales.
Existe en las organizaciones una clasificación muy amplia de equipos de trabajo que debe adaptarse a
la situación y al objetivo en cuestión.
1. Equipos según su temporalidad y lugar
Dentro de esta categoría se pueden dar diferentes combinaciones:
• Equipos conformados en el mismo tiempo y lugar: es la noción de los equipos

donde las personas trabajan de manera simultánea y en el mismo lugar de opera-
ción. Por ejemplo, un equipo conformado por las personas de un área que se reúne
periódicamente para estudiar resultados.
• Equipos que trabajan en el mismo tiempo y en distinto lugar: se refiere a los

equipos que operan simultáneamente, aunque no en el mismo lugar. Esto es posi-
ble gracias al avance tecnológico en las comunicaciones, como por ejemplo la con-
ferencia por skype o programas similares. Un ejemplo de esto serían los equipos
conformados por diferentes sucursales de la compañía que presentan la imposibi-
lidad de reunirse bajo el mismo techo.
20
• Equipos que trabajan en distinto tiempo y en el mismo lugar: en este tipo de

equipos se rompe la simultaneidad en el desarrollo de la tarea. Los datos son con-
centrados en computadoras para todos los integrantes del equipo, dejando los en-
cuentros simultáneos para otras situaciones. Los integrantes del grupo (gerentes,
empleados y operarios) desarrollan ciclos de labor secuenciando las operaciones
que realizan en forma de “carrera de relevos”. Por ejemplo, es el caso de un desarro-
llo de sistemas vinculando a la atención al cliente en donde intervendrán diferen-
tes áreas en diferentes tiempos de gestión.
• Equipos que trabajan en distinto tiempo y en distinto lugar: las redes, correos
electrónicos y la globalización de las comunicaciones hacen posible que personas
de la misma organización (o de distintas organizaciones) pueden estar trabajando
en equipo aunque no haya simultaneidad espacial y temporal. Por ejemplo, es el
caso de los equipos de trabajo a nivel internacional que operan con investigacio-
nes de mercados locales con el objetivo de adaptar los productos a los mercados
específicos.
Vimos que el trabajo en equipo no implica límites de temporalidad y especialidad. Vea-

mos a continuación otros tipos de clasificaciones.
2. Equipos según su funcionalidad
El cuadro a continuación expone los diferentes tipos de equipos de acuerdo con la fun-
cionalidad:
En función de su ámbito En función de la temporalidad En función del origen de sus

de acción y designación integrantes
• Ejecutivos • Ad hoc • Unifuncionales
• Consultivos • Permanentes voluntarios • Mixtos u horizontales
• Permanentes designados • Mixtos verticales
• Mixtos multifuncionales
• Equipos en función de su ámbito de acción
• Los equipos ejecutivos se encargan de encontrar una solución eficaz a los pro-
blemas o asuntos en los que trabajan y además son responsables de su im-
plantación y del éxito de los resultados finales.
21
• Los equipos consultivos, por el contrario, se limitan a encontrar las soluciones

y a recomendar su implantación a los niveles directivos, quienes pueden crear
otros equipos para la implementación o designar al mismo equipo para que
concrete sus ideas.
Es muy difícil hacer una recomendación general sobre qué tipo de equipos deben
utilizarse o son más convenientes.
En la decisión final intervienen diferentes factores que deben considerarse tales

como la naturaleza del problema que se debe solucionar, la complejidad del asunto
en cuestión, las repercusiones que podría tener en las demás áreas de la empresa,
el nivel de autoridad necesario para implantar la solución, la capacidad ejecutiva
de los miembros, etc.
• Equipos en función de la temporalidad y designación
• Equipos ad hoc: se crean en forma expresa para afrontar asuntos muy especí-
ficos y frontales. Constituyen muy posiblemente el tipo de equipo de trabajo
más popular; se crean y aparecen según las presiones del entorno o de las
necesidades internas de la empresa y luego se diluyen una vez alcanzado el
objetivo. Estos equipos son muy útiles para solucionar problemas muy concre-
tos aunque no muestran la misma utilidad cuando se trata de fijar objetivos a
medio o largo plazo.
• Permanentes voluntarios: son pequeños grupos de personas que participan en

forma voluntaria. Usualmente resuelven situaciones muy concretas como por
ejemplo establecer objetivos sectoriales departamentales o de tareas; solucio-
nar problemas, mejorar la calidad de algunos procesos productos o servicios,
generar ideas y similares. Estos equipos se reúnen en forma regular, una o más
veces por semana y la función del líder es la de un facilitador o coordinador de
la tarea. Al tratarse de equipos permanentes permiten un mayor seguimiento
de las soluciones adoptadas o de los objetivos fijados a medio y largo plazo.
• Permanentes designados: son equipos que tratan todos los asuntos que exis-
tan en una determina área operativa de la empresa o para dar continuidad a
un programa de trabajo de larga duración (por ejemplo calidad, creatividad,
desarrollo de nuevos productos, etc.). Son similares a los equipos de participa-
ción voluntaria en lo que respecta a las áreas de trabajo y las ventajas que ofre-
cen, pero en este caso los miembros son elegidos y designados por los niveles
de dirección. Estos equipos son usualmente útiles cuando los asuntos a tratar
requieren de conocimientos muy especializados y es necesario asegurar que
quienes participen posean este tipo de conocimiento.
22
• Equipos en función del origen de sus integrantes
• Equipos unifuncionales: en estos equipos todos los miembros pertenecen a

una misma área operativa de la empresa y a un mismo nivel jerárquico, aun-
que realicen tareas diferentes. Por ejemplo es el caso de los equipos formados
por los empleados de un departamento, los obreros de una sección de la fábri-
ca, los vendedores etc. Estos equipos son especialmente útiles para: afrontar
problemas muy concretos del área operativa en que se forman; establecer ob-
jetivos específicos para ciertas funciones o tareas; programar trabajos; diseñar
nuevos procesos de trabajo.
• Equipos mixtos horizontales: en estos equipos los miembros provienen de di-

ferentes áreas de la empresa pero pertenecen al mismo nivel jerárquico. Por
ejemplo: un equipo formado por los niveles de supervisión de diferentes áreas
o por sus niveles de dirección. La gran diferencia con los equipos unifunciona-
les es que hay una amplitud mayor de criterios y puntos de vista como resul-
tado de la conjunción de personas de diferentes áreas. Estos equipos son es-
pecialmente útiles para trabajar con problemas o fijar objetivos cuya solución
o implantación requiera la participación y coordinación de distintas áreas de
la empresa.
• Equipos mixtos verticales: en este tipo de equipo los miembros provienen de

distintos niveles jerárquicos dentro de la misma área operativa de la empresa.
Por ejemplo un equipo formado por la gerencia de venta, el supervisor y los
vendedores o el jefe administrativo y el personal a cargo. Estos equipos son
especialmente útiles para trabajar con problemas o fijar objetivos cuya respon-
sabilidad y cumplimiento recaen sobre toda el área operativa en su conjunto.
• Equipos multifuncionales: en estos equipos los miembros provienen de distin-

tas áreas y de distintos niveles jerárquicos. Así se puede crear un equipo que
esté compuesto por empleados de un área operativa y directivos o superviso-
res de otras áreas: todo dependerá del aporte que pueda hacer cada participan-
te en la solución del problema en cuestión. Estos equipos son especialmente
útiles para: resolver problemas o crear áreas de mejora cuando el asunto tra-
tado requiere la participación o decisión de distintas áreas de la empresa; ela-
borar acciones estratégicas; trabajar en proyectos; solucionar problemas; fijar
objetivos que repercutan en toda la empresa o varias de sus áreas.
23
3. Equipos concéntricos
Los equipos concéntricos están estructurados en función de círculos, donde existen equi-
pos de trabajo periféricos que se organizan alrededor de un equipo núcleo.
Sus características son las siguientes:
• El equipo núcleo trabaja como un equipo auto gestionado y es responsable de todo

el proyecto.
• El equipo núcleo se integra con un representante de alto nivel de cada una de las
áreas implicadas en la tarea.
• De cada uno de estos participantes depende a su vez un grupo de trabajo integrado

por personas de sus respectivas áreas. Estos grupos se llaman grupos periféricos
de trabajo.
• Los representantes son los encargados de coordinar el trabajo del equipo núcleo
con los del equipo periférico, presentar los trabajos y conclusiones de estos últi-
mos, mantenerlos informados sobre los avances y problemas encontrados.
• Del equipo núcleo pueden participar otras personas de las que no dependen gru-
pos periféricos. Es el caso de consultores externos, directivos, etc., cuya opinión es
importante para la solución del problema.
Una de las tantas ventajas que ofrece la organización concéntrica de los equipos es la fle-
xibilidad que permite sin afectar el equipo núcleo que es el responsable de todo el trabajo.
Existen tantos tipos de equipos como tareas asignadas a ellos y no es posible reco-
mendar una sola clasificación universal. Es tarea de los equipos seleccionar la clasifi-
cación más oportuna de acuerdo con la situación y al objetivo encomendado.
1.5. Efectividad de un equipo de trabajo: metas, roles y relaciones

interpersonales
Dentro de los requerimientos para conformar equipos de trabajo, hay que tener en cuenta
algunos puntos clave:
1. Metas y objetivos
2. Establecimiento de roles
3. Relaciones interpersonales
24
1. Metas y objetivos
Es importante que el equipo tenga metas y objetivos claros.
Reflexionemos sobre un objetivo concreto, por ejemplo: aumentar las ventas y pregunté-
monos si este es un objetivo correcto o incorrecto.
Lo cierto es que este objetivo es incorrecto porque está planteado de forma incompleta.
Para que un objetivo sea correcto deber ser medible de acuerdo con cuatro variables cla-
ves:
• Lo que se aspira lograr: expresado en infinitivo, por ejemplo: vender, cobrar, agili-
zar, etc.
• La unidad de medida: producto, servicio, clientes, etc.
• La cantidad: responde a la pregunta ¿cuánto? (cantidades y porcentajes)
• El horizonte de tiempo: responde a la pregunta ¿cuándo? (meses, semanas días,

años)
El objetivo anteriormente planteado debería haberse formulado de la siguiente manera:

“aumentar las ventas en un 30% con respecto al año x para marzo del año x+1”.
Para recordar las características de un objetivo le ofrecemos una regla mnemotécnica: un

objetivo debe ser MARTE. Esto es:
• Medible
• Alcanzable
• Retador
• Temporal
• Específico
Las herramientas prácticas para lograr esto, son:
• Establecer los objetivos en conjunto
• Aplicar la regla de MARTE para cada objetivo
25
2. Establecimiento de roles: concepto de rol
Es el conjunto organizado de conductas que se espera de quien ocupa una posición en

una organización. Con el transcurso del tiempo todos los grupos asignan normas, aunque
no lo discutan específicamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comporta-
miento del grupo y que de no cumplirse generan malestar entre sus miembros.
Por otra parte también un equipo requiere de roles, entendidos como un conjunto de
comportamientos estables esperados de una persona. Definir los roles permite al equipo
actuar de manera eficiente.
¿Cuáles son las herramientas prácticas para esto?
• Definir grupalmente las normas y los roles
• Ser explícitos en las expectativas de cada rol
Para ayudar al responsable del equipo en esta tarea existen diversas herramientas, noso-
tros por utilidad comprobada a lo largo de nuestra trayectoria profesional, mostramos al
alumno el modelo CAPS de personalidad.
TEORÍA DE LOS COMPORTAMIENTOS: EL MODELO CAPS
Premisas
1. La Personalidad de los individuos se mueven entre las 4 variables fundamentales del

comportamiento humano: Extroversión, Introversión, Dominancia, Complacencia
2. No hay Estilos de Personalidad mejores o peores sino que cada uno tiene tanto pun-
tos fuertes como débiles
3. El conocimiento de dichos estilos permite al interlocutor adaptarse eficazmente a

cualquier otro estilo de personalidad
4. No existen modelos puros de personalidad aunque sí predominantes
5. El dominio de esta técnica se adquiere con la práctica continua
6. El conocimiento de esta técnica cambia la percepción de la negociación y permite

enfrentarse con mayor confianza y seguridad a las diferentes situaciones
26
PERSONALIDAD ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
Eficaz/Resolutivo Crítico/Intransigente
Orientado a metas/Resultados Desconsiderado/Despiadado
Práctico/Ahorro de tiempo Insensible/Inhumano

CONTROLADOR
Exigente Tirano/Dictatorial
Competitivo/Productivo Poseedor de la verdad
Sentido común Brusco/Hosco
Metódico/Sistemático Puntilloso/Tozudo
Exacto/Preciso Meticuloso/Minucioso
Ordenado/Organizado Falto de iniciativa/Indeciso

ANALITICO
Riguroso/Detallista Aburrido
Laborioso/Concentrado Independiente/Individual
Busca siempre más datos No sabe trabajar en equipo
Expresivo/Dinámico Exagerado
Creativo/Ingenioso/Intuitivo Indisciplinado/Desorganizado
PROMOTOR Entusiasta/Emprendedor Inconcreto/Disperso
Innovador Falto de seguimiento
Recursos mentales y verbales No deja intervenir
27
PERSONALIDAD ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
Colaborador/Amable Pierde el tiempo

Le gusta ayudar Falta de determinación
Amistoso/Afable Poco directo (da rodeos)
SUSTENTADOR
Persona de equipo Necesita apoyo de los demás
Complace Adulador
Flexible/Conciliador Sin criterio propio
Metódico/Sistemático Puntilloso/Tozudo
Exacto/Preciso Meticuloso/Minucioso
Ordenado/Organizado Falto de iniciativa/Indeciso
ANALITICO
Riguroso/Detallista Aburrido
Laborioso/Concentrado Independiente/Individual
Busca siempre más datos No sabe trabajar en equipo
Expresivo/Dinámico Exagerado
Creativo/Ingenioso/Intuitivo Indisciplinado/Desorganizado
PROMOTOR Entusiasta/Emprendedor Inconcreto/Disperso
Innovador Falto de seguimiento
Recursos mentales y verbales No deja intervenir
PERSONALIDAD INTERESADO EN ORIENTADO A MUESTRALE COMPARTE
CONTROLADOR Resultado Eficacia Ahorro T/D S. Común
Se dirigen o van Eficacia Objetivo Rentabilidad Intereses

hacia el interlo-
cutor y después Beneficio Resultados Profesionalidad Puntos de
se muestran vista
secos, parcos Éxito Impetu Acción directa
y reservados e inmediata Eficiencia
Marco tempo- Llevar el
ral inmediato control
Desinterés por
las relaciones
28
PERSONALIDAD INTERESADO EN ORIENTADO A MUESTRALE COMPARTE
ANALITICO Datos Claridad Seguridad Inquietudes
Esperan a que el Detalles Sistema Estadísticas Pruebas

interlocutor se di-
Marco temporal Concretar Rigor Precaución
rija y después se pasado
muestran reserva- Reacción lenta Detallar Or- Parsimonia
dos y cautelosos ganización
Individualismo
Mínimo interés
por relaciones
PROMOTOR Reconocimiento Imaginación Lo sencillo Ilusión
Se dirigen o van Admiración Creatividad Lo exclusivo Gustos

hacia el interlocu-
tor y después se Novedad Ego Lo novedoso Chispa
muestran abier-
tos, comunicativos Sorpresa Diversión Lo diferente
y cordiales
Marco tem- Rechazar el
poral futuro aislamiento
SUSTENTADOR Servicio Ayuda Problemas Identificación
Esperan a que el Amistad Relaciones Simplificación Cordialidad

interlocutor se di-
rija y después se Uso con los Colaboración Facilidad Conversación
muestran amisto- demás
sos, colaboradores Concesión Tranquilidad Tiempo
y flexibles Marco temporal
presente Reacción
tranquila
Rechazo
conflictos
Acción de
apoyo
29
PERSONALIDAD ACTITUD ADECUADA
CONTROLADOR Responder rápido y sin vacilación a sus preguntas

Reconocer sus logros y eficacia
Tratarlo con respeto y tacto
Respetar su tiempo
Mostrarse firme y seguro de sí mismo
Dejarle que juzgue por sí mismo
Predisposición a la acción inmediata
Centrar la conversación en sus opiniones y objetivos
No llevarle la contraria y si lo hace suavizar el comentario
No intentar utilizar trucos tópicos con él
ANALITICO Tratarlo con delicadeza y paciencia

Dedicar tiempo a dialogar con él
No mostrase superficial o hablar por hablar
Ser serio, riguroso y demostrar estar bien informado
Resaltar sus cualidades de persona minuciosa y detallista
Aportar abundante y organizada documentación de apoyo
Hablarle en tono persuasivo y tranquilo
No presionarle
Ayudarle en la decisión
No buscar la cercanía ni el contacto personal
No parecer suelto ni informal
PROMOTOR Tratarlo como una persona original y creativa

Alabar sus ideas
Compartir sus puntos de vista
Centrar los argumentos en lo innovador, moderno y diferente
Informar y poner a su alcance las últimas novedades tecnológicas
Predisposición a la acción rápida
No parecer excesivamente minucioso ni detallista
SUSTENTADOR Tratarlo como si lo conociera de siempre

Emplear un tono abierto y simpático
Darle confianza y apoyo personal
Compartir gustos
Conversar distendidamente
Ser paciente y dedicarle tiempo
No plantear conflictos o dificultades
Transmitir tranquilidad y falta de prisas
Centrar los argumentos en la sencillez y comodidad
No mostrarse brusco, irascible o crispado
30
DETERMINACIÓN DEL ESTILO DE PERSONALIDAD
EJE DOMINANCIA – COMPLACENCIA (HORIZONTAL)
1. Domina 3 2 1 0 Se somete/Complace
2. Muestra Iniciativa 3 2 1 0 Sigue lo que otro co-
mienza
3. Compite 3 2 1 0 Coopera
4. Afirma/Dice 3 2 1 0 Pregunta
5. Se impone/Enérgico 3 2 1 0 Flexible/Suave
6. Impaciente/Intranquilo 3 2 1 0 Paciente/Tranquilo
7. Más Activo 3 2 1 0 Más Pasivo
8. Tiende a Exigir 3 2 1 0 Tiende a Dar
9. Más Hablador 3 2 1 0 Más Callado
10. Osado/Lanzado 3 2 1 0 Prudente/Evita Riesgos
11. Decidido 3 2 1 0 Dubitativo
12. Se Enfrenta 3 2 1 0 Evita
13. Se Hace Notar 3 2 1 0 Silencioso/Discreto
14. Tenso 3 2 1 0 Relajado
15. Desafía/Reta 3 2 1 0 Acepta
16. Directo/Va al Grano 3 2 1 0 Indirecto
17. Suele Elevar la Voz 3 2 1 0 Habla Bajo
18. Ritmo Rápido 3 2 1 0 Ritmo Lento
19. Emisor 3 2 1 0 Receptor
20. Se Encarga de las Cosas 3 2 1 0 Se Deja Llevar
TOTAL PUNTOS
31
EJE INTROVERSIÓN – EXTROVERSIÓN (VERTICAL)
1. Sociable/Abierto 3 2 1 0 Reservado
2. Espontáneo/Improvisador 3 2 1 0 Disciplinado/Ordenado
3. Cálido/Amistoso 3 2 1 0 Frío/Seco
4. Expresivo 3 2 1 0 Reservado
5. Extrovertido 3 2 1 0 Introvertido
6. Abierto/Participativo 3 2 1 0 Cerrado/Individual
7. Cercano/Próximo 3 2 1 0 Distante/Evita Contacto
8. Informal 3 2 1 0 Estricto
9. Impulsivo 3 2 1 0 Metódico/Estructurado
10. Emotivo 3 2 1 0 Reflexivo
11. Accesible 3 2 1 0 Inaccesible
12. Exagerado/Dramático 3 2 1 0 Sobrio/Escueto
13. Subjetivo 3 2 1 0 Objetivo
14. Disperso 3 2 1 0 Concentrado
15. Intuitivo 3 2 1 0 Lógico
16. Gestual 3 2 1 0 Estático/Rígido
17. Opiniones/Conceptos 3 2 1 0 Datos/Detalle
18. Exuberante 3 2 1 0 Concreto
19. Conversación al Azar 3 2 1 0 Conversación Organizada
20. Orientado a Personas 3 2 1 0 Orientado a Tareas
TOTAL PUNTOS
32
3. Relaciones interpersonales
Los miembros de un equipo se necesitan uno a otros para lograr los resultados. En este
sentido todos y cada uno de los miembros son necesarios para lograr los objetivos. Paro
ello es importante que:
• Se valore el aporte de cada uno de los miembros
• Se escuche cada uno de los puntos de vista
Es preciso en este momento hacernos una pregunta: ¿qué ocurre hacia dentro de los equi-
pos en las relaciones entre sus miembros?
33
Si adoptáramos el rol de observador externo de un equipo los únicos esfuerzos evidentes

serían aquellos asociados con las tareas: tener reuniones, recopilar información, planificar
acciones y mejoras, hacer cambios, escribir informes, etc. Si en realidad estas fueran las
únicas preocupaciones del equipo el progreso sería muy rápido. Y todos sabemos que
esto no es así, ¿qué es lo que sucede? Sucede que siempre existen preocupaciones ocultas
que, como contracorrientes, alejan al equipo de sus tareas obvias.
¿Cuáles son esas preocupaciones obvias?
Es muy frecuente que los miembros del equipo se formulen las siguientes preguntas:
• ¿Me siento parte del equipo o soy un extraño?
• ¿Pertenezco al equipo?, ¿quiero pertenecer?
• ¿Qué puedo hacer para encajar en el equipo?
• ¿Quién está a cargo?
• ¿Quién tiene mayor influencia?
• ¿Tendré influencia?
• ¿Seré escuchado?
• ¿Seré capaz de contribuir?
• ¿Me permitirán contribuir?
• ¿Cómo me llevaré con los otros miembros del equipo?
• ¿Seré capaz de desarrollar un espíritu de cooperación?
• ¿Podremos llegar al resultado?
• ¿Administremos bien los tiempos?
• ¿Todos nos beneficiaremos con los logros?
Dato importante
Todos los miembros de un equipo suelen hacerse estas preguntas, porque forman
parte de la realidad del crecimiento de un equipo. Y estas inquietudes se irán resol-
viendo a lo largo de las distintas etapas.
34
1.6. Liderando equipos de trabajo. El rol del supervisor. Responsabilidades

Comencemos por contestar una pregunta básica: ¿qué es un líder? Un líder es aquella
persona capaz de influenciar a los demás para que acepten sus peticiones sin parecer que
ejerce poder alguno.
Por lo tanto, su importancia resulta fundamental para:
• Establecer las pautas, las metas y los procedimientos de su equipo, es decir, marcar
el “norte” orientando a su gente para obtener los mejores resultados.
• Comunicar la visión, es decir, el fin último hacia el que se dirige la empresa.
• Incentivar, acompañar y motivar a su equipo en la tarea cotidiana.
• Entrenar a sus colaboradores para que desarrollen las habilidades específicas para
un eficaz cumplimiento de la tarea.
La importancia del rol del líder, ya sea supervisor / jefe / gerente o director reside en
su capacidad de organizar el trabajo en equipo. El líder es una persona que no sólo
es responsable por su propio trabajo, sino también por el trabajo realizado por sus
colaboradores.
Una vez establecida la importancia del rol del líder en su amplio espectro, se puede pasar
a definir las competencias que son necesarias para un liderazgo eficaz.
COMPETENCIAS DE UN LÍDER EFECTIVO:
Una competencia es una habilidad, un conocimiento o una actitud necesaria para el cum-
plimiento efectivo de una determinada tarea.
Algunas de las competencias genéricas que corresponden al líder de un equipo bien

podrían ser las siguientes:
• Comunicación eficaz: capacidad para expresar ideas y opiniones en forma clara,

precisa, concisa y comprensible de tal forma que se alcancen los objetivos propues-
tos.
• Capacidad de contención: capacidad para prestar atención al estado emocional

y motivacional de sus colaboradores y prestarles el apoyo necesario para resolver
conflictos.
35
• Conocimiento de sí mismo: capacidad para percibir las señales internas e identifi-

car la manera en que los sentimientos afectan su trabajo y su desempeño.
• Empowerment: capacidad para establecer estándares y objetivos dando libertad y

apoyo a otros para lograrlos.
• Motivación: capacidad para estimular a las personas y desarrollar un equipo efi-

caz.
Tenga en cuenta que estas son competencias genéricas y que las mismas se verán mo-
dificadas de acuerdo con la tipología de liderazgo personal y al área de trabajo a la cual
pertenezca. Véase también, y así se lo expresamos al alumno, que todas ellas se encuen-
tran dentro de las competencias abarcadas por la inteligencia emocional, área en la que
ampliamente se profundizará en otro epígrafe de este manual.
1.7. Identificando las características personales de los colaboradores. la

asignación de funciones y responsabilidades
Existe una pregunta que frecuentemente se plantea cualquier responsable que tiene a su
cargo la conducción de un grupo de personas, ya sea de manera formal o asignado por
proyecto de trabajo y que una vez cumplidos los objetivos, este equipo se disuelve.
Para dirigir un equipo de trabajo un líder debe desarrollar habilidades con la tarea y habi-
lidades con las personas.
• Habilidades con la tarea:
• Generación de ideas creativas: planteo de alternativas imaginativas y nove-

dosas.
• Capacidad de análisis y evaluación: capacidad para identificar problemas, re-

conocer información significativa, buscar y coordinar datos relevantes y diag-
nosticar posibles causas.
36
• Implementación de proyectos: tendencia hacia la acción y hacia el movimien-

to.
• Resolución de problemas y obtención de resultados: habilidad para tomar y

ejecutar decisiones en tiempo y forma y para elegir entre varias alternativas la
solución adecuada a un problema.
• Flexibilidad: capacidad para modificar la propia conducta cuando surgen pro-

blemas y adaptarse al cambio.
• Habilidades con las personas:
• Comunicación / Motivación: capacidad para expresar ideas y opiniones en

forma clara/ Capacidad para estimular a las personas y desarrollar un equipo
eficaz.
• Participación: capacidad para intervenir activamente en la toma de decisiones

y en los procesos de planificación y gestión.
• Resolución de conflictos: habilidad para resolver los desacuerdos a partir de

entender los puntos de vista en pugna y encontrar un interés en común.
Cada responsable de equipo de acuerdo con sus características personales, experiencia

laboral, actitud de relación con las personas, etc. tendrá un estilo propio de liderazgo. Este
se puede potenciar en la medida en que se identifique qué tipo de líder es y cómo puede
influir en los demás en el logro de resultados concretos para eso se hace necesario cono-
cer lo más detalladamente a su equipo de colaboradores. Esto no es tarea fácil, para ello le
presentábamos el útil modelo CAPS de personalidad y, además, le hacemos las siguientes
recomendaciones:
• Dedique más tiempo informal a su gente
• Ofrezca un reconocimiento positivo frente a los logros obtenidos por su equipo
• Sea paciente para ayudar a las personas difíciles
• Muestre interés por saber “cómo se sienten” sus empleados en su lugar de trabajo
• Comunique sus ideas y pida opiniones a los miembros de su equipo
Aquí entra en juego un concepto clave: la acción de organizar. Esto consiste en dar a las
partes de un todo la organización necesaria para que puedan funcionar.
37
La organización del trabajo y del equipo es una de las funciones claves de un líder
para alcanzar los objetivos propuestos.
Organizar el trabajo del propio equipo implica:
• Establecer objetivos y prioridades
• Establecer las reglas a respetar
• Detallar las tareas
• Identificar los obstáculos en el camino
Para poder cumplir con esto, existe un punto fundamental: la asignación de funciones y
responsabilidades.
Un equipo necesita que cada miembro desarrolle funciones diferentes y, para ello, cada
persona debe tener clara su función y la función de las demás personas del equipo. Esta
conlleva la asunción de la responsabilidad por cada uno de los miembros del equipo ya
que sólo el conocimiento de la función permite asumir responsabilidad.
1.8. Construyendo equipos de trabajo. Técnicas de Team Building

La participación activa de los componentes de un equipo de trabajo es una estrategia que
facilita el desarrollo de un clima de confianza, despierta el interés por el trabajo, ayuda a
compartir los conocimientos, los motiva y facilita la convivencia.
Las técnicas de team building (dinámicas de grupo) son:
• Procedimientos para una vez identificado el problema, buscar las soluciones, opti-
mizar la mejor y decidir cuál es la más adecuada.
• Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta
a seguir, pues facilitan la consecución de los objetivos a lograr.
• Maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las

actividades del equipo.
• Medios o métodos empleados en situaciones grupales, buscando la interacción de

todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.
38
Las principales técnicas pueden dividirse en:
• Técnicas explicativas
• Técnicas de discusión dirigida
• Técnicas de demostración
• Técnicas participativas
Técnicas ex- Técnicas de Técnicas de Técnicas par-

plicativas discusión dirigida demostración ticipativas
Técnica interrogativa Debate Material impreso Dramatización

o de preguntas o sociodrama
De círculos concéntricos Representacio-
Mesa redonda nes gráficas Phillips 6/6
Diálogos simultáneos
Seminario De objetos reales Juego de roles
Corrillos (role playing)
De observación
Estudio de casos directa o técnica Comisiones de
Acuario de la experiencia investigación
Foro
Tormenta de ideas
(brainstorming) Coleccionar
Técnica de concor-
dar-discordar
Técnica de je-
rarquización
TÉCNICAS EXPLICATIVAS
El líder o especialista es quien expone el tema o asunto a tratar. La intervención del indi-
viduo es mínima. Este conjunto incluye cinco técnicas diferentes:
1. Técnica interrogativa o de preguntas
Se establece un diálogo supervisor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas

y respuestas que se formulan dentro de la sesión. Dentro del interrogatorio existen dos
tipos de preguntas: informativas y reflexivas.
Objetivos:
• Establecer comunicación en tres sentidos (supervisor-equipo; equipo-supervisor y

dentro del equipo)
• Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos
39
• Intercambiar opiniones con el equipo
• Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema
• Evaluar el logro de los objetivos
Ventajas:
• Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el raciocinio haciéndoles

comparar, relacionar, juzgar y apreciar críticamente las respuestas
• Sirve de diagnóstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo
• Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo
• Propicia una relación supervisor-equipo más estrecha
• Permite al supervisor conocer más a su equipo
2. Mesa redonda
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de tres a seis), un moderador y un audi-

torio. El grupo, el moderador y el auditorio tendrán que haber investigado antes sobre el
tema que se va a discutir. La forma de discusión es de tipo conversación (no se permiten
los discursos). La atmósfera puede ser formal o informal. Se pueden exponer y enfocar
diferentes puntos de vista, diferentes hechos, actitudes sobre un tema, asuntos de actua-
lidad y asuntos controvertidos.
Objetivos:
• Que el colaborador aprenda a expresar sus propias ideas
• Que el colaborador aprenda a defender su punto de vista
• Inducir a que el colaborador investigue
Ventajas:
• Enseña a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y

aceptar opiniones ajenas
• Enseña a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una
exposición lógica y coherente
• Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados de la discusión son

generalmente positivos
40
• Es un excelente método para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesía

y espíritu de reflexión
• Permite al supervisor observar participación, pensamiento y valores
• Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y conocimientos
3. Seminario
La técnica de seminario es más formativa que informativa pues capacita a sus miembros
para la investigación y para el estudio independiente. El líder señala temas a tratar, señala
bibliografía y establece fechas de reunión.
Objetivos:
• Enseñar a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos
• Intercambiar opiniones sobre lo investigado
• Fomentar y ayudar a: el análisis de los hechos, la reflexión de los problemas antes

de exponerlos, el pensamiento original, la exposición de trabajos hechos con órde-
nes, exactitud y honestidad
Ventajas:
• Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones

predeterminadas
• Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento
• Despierta el espíritu de investigación
4. Estudio de casos
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los

equipos el análisis. El caso debe ser algo que requiera diagnosis, prescripción y trata-
miento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada o en
proyección de video. Los casos pueden ser reales o análogos a estos.
Objetivos:
• Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales
• Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje
• Llevar a la vivencia de hechos
41
• Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos
• Enseñar al colaborador a formar juicios de realidad y valor
Ventajas:
• El caso se puede presentar en diferentes formas
• Puede asignarse para estudio antes de discutirlo
• Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones
• Crea una atmósfera propicia para intercambio de ideas
• Se relaciona con problemas de la vida real
5. Foro
Se realiza casi siempre después de una actividad (película, teatro, simposio, etc.). El líder
inicia el foro explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades
a las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una
pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano, e invita a los
colaboradores a exponer sus opiniones.
Objetivos:
• Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo
• Propicia la integración, espíritu crítico y participativo
Ventajas:
• Se propicia la participación de todos los miembros del equipo
• Se profundiza en el tema
• No requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva
• Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas
• Desarrolla la capacidad de razonamiento
42
TÉCNICAS DE DISCUSIÓN DIRIGIDA
Estas técnicas se distinguen porque el miembro del equipo participa en ellas activamente
y el líder juega un rol de moderador. Este conjunto incluye ocho técnicas diferentes:
1. Debate
Se elige el tema del debate y se forman los equipos. Cada equipo elige dos representantes.
Uno para que exponga los argumentos del equipo y el otro para rebatir los argumentos
del equipo opositor. Se necesita un moderador que debe guiar el debate, que no permita
las disputas y que no se salga del tema. Al término del debate debe redactarse un informe
o síntesis que contenga los puntos de vista aprobados por la mayoría.
Objetivos:
• Presentar y defender diferentes puntos de vista ante un mismo tema
• Propiciar en cada uno de los participantes la investigación acerca del tema
• Facilitar la reflexión sobre algún tema en particular
Ventajas:
• Fomenta la libertad y la tolerancia
• Fomenta la reflexión lógica y la argumentación
• Ayuda a pensar por su cuenta
• Ayuda a expresar juicios en forma correcta y a defenderlos en igual forma
• Ayuda a escuchar los juicios de los demás y a refutarlos con ecuanimidad y en

forma lógica
2. De círculos concéntricos
Consiste en examinar un tema desde diversas esferas; así se parte de una visión general y
superficial del asunto, para ir ampliando el estudio en sus características más específicas
como también en su profundización y cada vez se le ven más detalles y referencias.
Objetivos:
• Examinar un tema desde diversas esferas
• Escuchar diferentes puntos de vista
43
Ventajas:
• Se estudia la secuencia de un tema
• Se parte de lo general a lo particular
3. Diálogos simultáneos
Consiste en dividir al equipo en parejas para que en voz baja y simultáneamente comen-
ten un problema. Es una técnica completamente informal. El líder plantea el problema
y establece los puntos sobre los que versará la conversación de cada pareja. Asignará el
tiempo, supervisará la actividad y al finalizar escuchará las conclusiones.
Objetivos:
• Lograr la participación de todo el equipo
• Propiciar la comunicación intercambiando ideas y opiniones
Ventajas:
• No se requiere de material didáctico
• Se obtienen conclusiones en breve tiempo
4. Corrillos
Se divide al grupo en equipos de cuatro a seis personas, quienes discuten (en diálogo
abierto) un tema y obtienen conclusiones precisas para darlas a conocer al equipo. Los
equipos pueden trabajar con el mismo tema simultáneamente o cada uno con uno dife-
rente. El moderador selecciona el tema o temas de estudio, y le entrega a los equipos una
hoja donde se enuncian las tres etapas de operación de la técnica que son: preparación,
estudio y presentación de resultados.
Objetivos:
• Promover la participación activa de todos los miembros del equipo
• Obtener en poco tiempo opiniones de todo el equipo
• Despertar interés del equipo
44
Ventajas:
• Participa todo el grupo
• Se obtienen diferentes puntos de vista
• Propicia la comunicación e interacción
5. Acuario
El moderador selecciona a los participantes que realizarán la actividad y los reúne en uno
o dos equipos, los instala en el centro del salón, explica la actividad, da inicio a ella mar-
cando el tiempo que estime conveniente de acuerdo con el trabajo que realizarán, mien-
tras los demás integrantes del grupo observan y anotan conclusiones. Posteriormente se
integra todo el grupo para evaluar conocimientos y actitudes observadas.
Objetivos:
• Observar conductas de un equipo
• Optimizar el uso de los recursos y materiales disponibles
• Transferir conocimientos
Ventajas:
• El equipo comparte experiencias
• Se desarrolla la capacidad de observación
6. Tormenta de ideas (brainstorming)
Es una técnica creativa, caracterizada por la exposición de manera informal y libre de

todas las ideas y ocurrencias en torno a un tema o problema planteado a los miembros de
un equipo.
Objetivos:
• Producción libre, espontánea, rápida y racional de ideas
• Desarrollar y ejercitar la imaginación creadora, fuente de innovaciones, descubri-

mientos y nuevas soluciones
• Facilitar la estimulación del equipo y reforzar la capacidad de comunicación eficaz
45
• Crear un clima informal, permisivo, libre de tensiones
• Impulsar el comportamiento autónomo, original, con personalidad
• Fomentar el juicio crítico sobre algunos problemas o situaciones
Ventajas:
• Promueve la búsqueda de soluciones distintas.
• Facilita la participación de todos los miembros con autonomía y originalidad
7. Técnica de concordar-discordar
El moderador plantea al grupo una serie de afirmaciones (de cinco a diez) y les pide que,
en silencio e individualmente, indiquen si están de acuerdo o no con cada una de ellas.
Para esto, puede entregar una fotocopia con las afirmaciones o simplemente colocarlas en
un rotafolio donde todos las puedan ver. Luego se divide en grupos a los colaboradores
y cada equipo deberá, por consenso, decidir si está de acuerdo o no con cada afirmación.
No deben decidir por la mayoría de votos sino por la discusión y fundamentación. A
continuación se hace un plenario para que cada equipo presente las conclusiones. Luego,
el moderador aporta su opinión personal y realiza apreciaciones sobre el desempeño de
cada equipo.
Objetivos y ventajas:
• Definir la posición individual y en equipo en relación con una serie de afirmacio-

nes determinadas
• Desarrollar habilidades para la discusión y el análisis en equipo
• Desarrollar la capacidad para fundamentar y exponer las opciones personales
• Desarrollar la capacidad para escuchar diferentes puntos de vista y modificar los

propios en función de lo discutido
• Desarrollar la capacidad para analizar con detalle y precisión
• Desarrollar la capacidad para definir conceptos con claridad y precisión
• Evaluar el nivel de apropiación de un tema por parte del equipo
46
8. Técnica de jerarquización
El moderador reparte al grupo la hoja que elaboró previamente, en la que se describe una
situación, se indican los elementos que hay que jerarquizar y los criterios con base en los
cuales hay que hacer el ordenamiento. Cada colaborador debe responder la hoja en silen-
cio e individualmente. Luego se hacen equipos para llegar a una decisión por consenso
acerca de la manera en que deben jerarquizar los elementos del caso. A continuación se
analiza el trabajo de los equipos en plenario. Al final el moderador indica al grupo la clave
correcta para jerarquizar los elementos del problema. Si no todos los equipos alcanzaron
la solución correcta, aprovecha este momento para complementar la información y acla-
rar dudas.
Objetivos:
• Desarrollar la capacidad para jerarquizar lógicamente
• Desarrollar la habilidad para tomar decisiones en equipo
• Puede servir de instrumento de evaluación del nivel de aprendizaje logrado por el

equipo
Ventajas:
• Diagnosticar los conocimientos que tienen los individuos sobre el tema
• Evaluar los conocimientos alcanzados por los colaboradores
TÉCNICAS DE DEMOSTRACIÓN
La demostración es una modalidad de exposición pero más lógica y concreta, la cual tien-
de a confirmar un resultado anteriormente enunciado. Es presentar razones encadenadas
lógicamente o presentar hechos concretos que ratifiquen lo afirmado teóricamente. Este
conjunto incluye 4 técnicas diferentes:
1. Material impreso
Es el material escrito que va a complementar lo tratado. Después de explicar un tema, se

reparte algún material escrito, que podría ser discutido después en el equipo.
Objetivos:
• Profundizar en algún tema
• Ofrecer material complementario al tema
47
Ventajas:
• Fomenta la utilización de material de apoyo
• Asegurarse de que todos los colaboradores tienen la misma información
• El material impreso se tiene siempre, y en cualquier momento se puede consultar
2. Representaciones gráficas
Se puede utilizar como inducción a un tema; para ejemplificar la teoría utilizada o como
parte complementaria.
Objetivos:
• Ejemplificar la teoría expuesta en el lugar de trabajo
• Despertar la motivación al recurrir a diferentes tipos de materiales
• Facilitar la comprensión de algún tema al ser mostrado gráficamente
Ventajas:
• Ayuda a la exposición oral
• Despierta el interés, la atención y el entendimiento
• Fortalece argumentos presentados
• Da ritmo al trabajo, la hace más entretenido y ágil
3. De objetos reales
Un ejemplo de este tipo de demostración es la visita a museos, fábricas, plantas, otras

empresas, granjas u otros sitios de interés.
Objetivo:
• Reforzar el trabajo mediante el contacto directo con los objetos
Ventaja:
• Relacionar la teoría con la práctica
48
4. De observación directa o técnica de la experiencia
Se lleva a los colaboradores a donde se está realizando un estudio bajo ciertas condicio-
nes. La experiencia se puede hacer también con el contacto personal.
Objetivos:
• Vivenciar una experiencia determinada, bajo ciertas condiciones
• Despertar el sentido de conciencia social
Ventajas:
• Favorece el aprendizaje significativo
• Contrasta lo teórico con lo práctico
• Favorece la retención por medio de la experiencia
TÉCNICAS PARTICIPATIVAS
Consiste en crear condiciones para que los colaboradores participen activamente en el

proceso. Toda participación directa produce un verdadero aprendizaje porque fija, pro-
duce cambios de conducta lo que lleva a la adquisición de conocimientos, habilidades y
destrezas. En este grupo se describirán cinco técnicas:
1. Dramatización o sociodrama
Se selecciona a un equipo pequeño entre los participantes que prepara la representación

escénica de un tema previamente seleccionado. Dicho equipo reparte los personajes y
prepara el diálogo para representar el suceso frente al grupo. La escena debe ser breve y al
terminar se discute la problemática tratada. No debe presentarse la solución al problema
expuesto.
Objetivo:
• Profundizar en el análisis de situaciones problemáticas a través de su escenifica-

ción
Ventajas:
• Despierta el interés
• Puede usarse con equipos de diferentes tamaños
49
• Fomenta la comunicación entre el equipo
• Ayuda a los miembros a analizar situaciones y a identificarse con un problema
2. Phillips 6/6
El grupo se divide en subgrupos de seis personas que deben dialogar durante seis minu-
tos (un minuto cada persona). Finalmente un portavoz expone las conclusiones de cada
grupo.
Objetivo:
• Favorece el conocimiento, la comunicación y la colaboración
Ventaja:
• Es adecuado para recoger opiniones y promover la participación de todos los

miembros del grupo
3. Juego de roles (role playing)
Consiste en una representación espontánea de una situación o incidente para mostrar un

problema común a los miembros del equipo. Durante el análisis, el supervisor debe esfor-
zarse para identificar los valores y las conductas de los personajes y las consecuencias de
sus interacciones.
Objetivo:
• Representar una situación de la vida real con personas que encarnan un personaje
típico
Ventajas:
• Útil en situaciones difíciles y conflictivas, donde se hace posible apreciar los pro-
blemas, analizarlos y aclarar posiciones, sobre todo cuando se trata de posiciones
rígidas
• Puede funcionar en casi cualquier situación o material
• Esta técnica proporciona un escenario seguro e incluso dinámico para intentar

realizar o practicar las habilidades sociales
50
4. Comisiones de investigación
Se selecciona el problema que se va a investigar y se forman equipos. Se inicia la investi-

gación y se elabora un informe con los resultados obtenidos.
Objetivos:
• Estimular el espíritu científico
• Fomentar el trabajo en equipo
Ventaja:
• Inicia en la investigación
5. Coleccionar
Primero se fija un objetivo, el objeto a coleccionar, luego se procede a coleccionar, a orga-

nizar, a exhibir y se informa.
Objetivos:
• Recolectar con planeación objetos que apoyen el desarrollo del trabajo
• Aprender a valorar todo lo que nos rodea
• Fomentar la creatividad
Ventajas:
• Permite ver los intereses individuales de los miembros
• Ayuda a adquirir destrezas para coleccionar, para exhibir lo coleccionado y redac-

tar informes
• Inicia al conducido en el campo de la investigación
51
2. Equipos de alto rendimiento

“La frialdad en el trato es un gran enemigo del trabajo en equi-
po.”
Daniel Goleman, periodista y difusor a nivel mundial del concepto de inteligencia emo-
cional, habla de los equipos de alto rendimiento, donde existe una competencia funda-
mental: La motivación de logro del equipo. Ésta es una adecuada combinación entre el
impulso competitivo compartido, los fuertes vínculos sociales y la confianza en las habi-
lidades de los demás, que confluyen en lo que Spencer resume como “equipos rápidos,
concentrados, amables, divertidos y seguros de sí mismos”.
Las competencias que hacen a un equipo efectivo son:
• Empatía o comprensión interpersonal
• Cooperación y unificación de los esfuerzos
• Comunicación abierta, explicación de las normas y las expectativas y comparación

entre los miembros del equipo de bajo rendimiento
• Adecuada motivación de logro que impulsa al equipo a prestar atención al fee-

dback de sus resultados y a desear hacer mejor las cosas
• Autoconciencia en el sentido de evaluar sus puntos fuertes y débiles como equipo
• Estimulación de la iniciativa y mantenimiento de una actitud activa que aliente la

resolución de problemas
• Confianza en el equipo
• Flexibilidad en el modo de afrontar las tareas colectivas
• Conciencia de la organización, tanto desde el punto de vista de la evaluación acer-

tada de las necesidades de otros grupos clave dentro de la empresa como del apro-
vechamiento adecuado de los recursos de los que dispone la organización
• Establecimiento de vínculos con otros equipos
52
Un grupo de profesionales pueden compartir un espacio físico sin trabajar netamente

como un equipo. El trabajo en equipo, como ya se apuntaba, en la introducción a este mó-
dulo, debe cumplir una serie de características:
• Debe estar constituido por un grupo de personas
• Deben tener un objetivo en común
• Deben de trabajar mancomunadamente
• Deben ser perfiles complementarios
• Deben tener un líder
• Deben tener una relación basada en la confianza
No es cuestionable que un equipo funciona si existe confianza entre sus miembros para
delegar en la competencia del compañero sabiendo que cumplirá su parte. Uno de los
primeros datos relevantes que surgieron en el estudio del trabajo en equipo y el desa-
rrollo de la productividad tuvo que ver con este hecho. La productividad se encontraba
íntimamente relacionada con las relaciones interpersonales que se daban en el equipo y
las emociones que surgían. En los equipos de trabajo es necesario relacionarse y sentir
aprecio (que no amistad) por los compañeros.
Un Equipo de Alto Rendimiento (EAR) es un equipo que cumple con las premisas an-
teriores pero que es capaz de optimizar los recursos de los que dispone (materiales o hu-
manos) para elaborar bienes o servicios por encima de la media producida por un equipo
similar.
Las características típicas de un equipo de alto rendimiento son:
• Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exacta-
mente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro
del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.
• Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio

ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las de-
cisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué
deben hacer, cuándo, cómo y por qué.
• Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por
ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender
nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Si no, existirá la ten-
dencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente
serán los mejores.
53
• Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se per-
ciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una parti-
cipación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a
realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y
en las decisiones que se adopten.
• Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una

orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto ge-
nera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a
la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamental-
mente del estilo de liderazgo del gerente.
• Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo refe-

rente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabi-
lidad por el trabajo y sus resultados.
• Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor

que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen
hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar
este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha
contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una opor-
tunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han
contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado.
• Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un

problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que
pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es
capaz de entender o resolver un problema solo.
• Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el

problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas,
recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada
por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.
• Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo

multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por
ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de
ejecutar proyectos.
• Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto

se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar
nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un
equipo es la mejor forma de hacerlo.
54
• Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromi-

so no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.
Fuente: http://iaap.wordpress.com/2008/03/06/doce-caracteristicas-de-un-equipo-de-
alto-rendimiento
Un equipo está en la franja del alto rendimiento cuando:
El primer paso para crear un equipo de alto rendimiento, y uno de los más importantes, es
la selección de los miembros: es fundamental que posean la formación técnica adecuada
para cumplir con las tareas que se les encomendarán, que encajen emocionalmente con
el resto y que se sientan motivados por el proyecto en el que se les propone participar.
Formación, emociones y motivación deben estar equilibradas. No basta con que los miem-
bros del equipo posean una buena cualificación técnica, si no confían los unos en los otros
las funciones y tareas de cada uno no se integrarán adecuadamente con las de los demás
y no surgirán sinergias, se habrá creado un equipo disgregado.
Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por estar perfectamente cohesionados.
55
Otro factor clave en la creación de un equipo de alto rendimiento radica en el talante de

su líder. Debería ser una persona admirada por el resto del grupo por su ecuanimidad,
capacidad técnica, calidad humana, capacidad de trabajo, empatía y apoyo continuo a los
miembros del equipo.
Fuente: http://www.laboris.net/static/em_diccionario_ear.aspx
Ciclo de la dirección:
2.1. Liderazgo de alto rendimiento

Un líder que pretende desarrollar un equipo de alto nivel o equipos de alto rendimiento
trabaja sobre los objetivos de sus colaboradores tanto de forma individual como dentro
del equipo, intentando aumentar sus expectativas. Confía en el potencial de su gente y
siempre tiene la voluntad de ayudar y hablar continuamente con ellos para conseguirlos.
Este paradigma de líder tiene la facultad de:
• Crear relaciones de confianza con su equipo
• Practicar la escucha atenta y activa
• Dar un adecuado feedback para mejorar ante los retos no logrados, sin minar la
motivación
56
• Felicitar por los éxitos
• Trazar nuevas vías para seguir prosperando
Este tipo de líder genera un clima de trabajo que aplaude la excelencia apoyándose en la
disciplina, en la mejora continua y en el propio ejemplo que como líder transmite. Nadie
conoce al colaborador o al equipo mejor que él: sus intereses, sus conflictos, expectativas
y motivaciones. Es su labor buscar la satisfacción y mejora continua de los trabajadores
para caminar hacia la excelencia.
El reto de todo líder es que sus colaboradores saquen lo mejor de sí mismos y lleguen
a conseguir grandes logros profesionales. Para esto es importante reflexionar con ellos
sobre:
• ¿Qué hacen?
• ¿Cómo lo hacen?
• ¿Qué y cómo lo quieren hacer a partir de ahora?
Su responsabilidad, si quiere crear trabajadores de élite y equipos de alto rendimiento, es

favorecer un ambiente positivo, creativo y constructivo de trabajo. Para conseguirlo es in-
teresante realizar un autoanálisis conjunto de la situación actual con el fin de definir qué
y cómo avanzar desde ahora hacia el futuro.
De esta manera, se favorece la mejora del equipo de trabajo en:
• La comunicación
• La motivación
• La visión compartida de futuro
• La involucración necesaria para conseguir objetivos y resultados comunes
Se potencia, asimismo, la detección y búsqueda conjunta de aspectos de mejora continua

en cualquiera de los factores que puedan afectar a la consecución de un equipo compacto
y unido entre sí y su líder. En definitiva, la meta es conseguir una estructura interna com-
pacta y eficaz.
57
El reto del líder de alto rendimiento es conseguir el éxito a través del desarrollo completo
del equipo. Trabajar en cómo realizar su trabajo y qué mejoras sería interesante introdu-
cir para continuar prosperando en su desempeño. Es innegable, en este aspecto, la labor
pedagógica asociada a todo líder y por tanto es interesante poner a su disposición el
siguiente gráfico basado en los “Estilos de Aprendizaje de Kolb” para refrescar el modelo
de aprendizaje individual y que de esta manera pueda servirle a la hora de trabajar con
sus colaboradores:
Basado en el “Estilo de Aprendizaje de Kolb” y
“Competencias de Mc Clelland”
58
A través de este modelo se analiza la manera de aprendizaje del colaborador y cómo afron-
ta las diferentes situaciones a las que se enfrenta diariamente en su trabajo. Consecuencia
de cómo el profesional aprende se puede extrapolar, según Kolb, cómo resuelve sus pro-
blemas, cómo afronta situaciones nuevas, experiencias y sus objetivos organizativos así
como el rol que desempeñará como miembro de un equipo.
Kolb cruza los cuatro estadios del ciclo del aprendizaje: experiencia concreta, observación
reflexiva, conceptualización abstracta y experimentación activa para dar como resultado
cuatro tipos de estilo de aprendizaje: adaptador, divergente, convergente y asimilador:
• Adaptador: mezcla la experiencia concreta y la experiencia activa. Esta tipología

describe personas orientadas al liderazgo y al trabajo por objetivos. A ejecutar ta-
reas, asumir riesgos y buscar nuevas oportunidades.
• Divergente: mezcla la experiencia concreta y la observación reflexiva. Esta tipolo-

gía describe personas imaginativas, empáticas y con capacidad de resolver proble-
mas desde una perspectiva global.
• Convergente: mezcla la conceptualización abstracta y la experimentación activa.

Esta tipología describe personas orientadas a la toma de decisiones, a desarrollar
formas alternativas de pensamiento, a experimentar con nuevas ideas y a elegir
buenas soluciones.
• Asimilador: mezcla la conceptualización abstracta y la observación reflexiva. Esta

tipología describe personas orientadas a la planificación, a la lógica y a no tomar
decisiones aceleradas.
Lo interesante y útil para el líder, del planteamiento de Kolb, es que unos colaboradores
aprenderán de la experiencia, otros a través de sus procesos internos de pensamiento,
otros a través de la observación y de la escucha y los restantes a través de los sentimien-
tos.
El líder debe poner de manifiesto su capacidad de observación para detectar la tipología

de sus colaboradores y enfocar en consecuencia su sistema pedagógico. Si quiere ir más
allá dejamos a disposición del lector el desarrollo completo del modelo de aprendizaje de
Kolb:
59
CUESTIONARIO ESTILOS DE APRENDIZAJE
1. Cuando aprendo... me gusta vivir me gusta observar me gusta pensar me gusta estar
__ __ __ __
sensaciones y escuchar sobre ideas haciendo cosas
2. Aprendo me- confío en mi intuición escucho y observo confío en el pen- trabajo duro
jor cuando... __ y sentimientos __ cuidadosamente __ samiento lógico __ para lograr hacer
las cosas
3. Cuando estoy tengo fuertes sensa- soy callado y tiendo a usar el soy responsable
__ __ __ __
aprendiendo... ciones y reacciones reservado razonamiento con lo que hago
4. Yo aprendo... __ sintiendo __ observando __ pensando __ haciendo
5. Cuando aprendo... estoy abierto a observo todos me gusta analizar las me gusta probar
__ nuevas experiencias __ los aspectos __ cosas, descompo- __ e intentar hacer
del asunto nerlas en sus partes las cosas
6. Cuando estoy soy una perso- soy una persona soy una per- soy una per-
__ __ __ __
aprendiendo... na intuitiva observadora sona lógica sona activa
7. Yo aprendo la relación con la observación las teorías racionales la oportunidad de

__ __ __ __
mejor de... otras personas probar y practicar
8. Cuando aprendo... me siento personal- me tomo mi tiem- me gustan las me gusta ver
__ mente involucrado __ po antes de actuar __ ideas y las teorías __ los resultados
en las cosas de mi trabajo
9. Aprendo me- confío en mis confío en mis confío en mis ideas puedo probar
__ __ __ __
jor cuando... sentimientos observaciones por mi cuenta
10. Cuando estoy soy una perso- soy una persona soy una perso- soy una persona
__ __ __ __
aprendiendo... na receptiva reservada na racional responsable
11. Cuando aprendo... __ me involucro __ me gusta observar __ evalúo las cosas __ me gusta ser activo
12. Aprendo me- soy recepti- soy cuidadano analizo ideas soy práctico
__ __ __ __
jor cuando... vo y abierto
Suma de resultados Columna 1 __ Columna 2 __ Columna 3 __ Columna 4 __

de cada columna (EC) (OR) (CA) (EA)
La suma de los resultados debe ser 120
60
EL CICLO DEL APRENDIZAJE
En el diagrama de la página siguiente, dibuja un punto en la línea correspondiente a cada

coordenada (EC, OR, CA y EA) según la suma de resultados de cada columna.
A continuación une los puntos llegando a una figura en forma de “cometa”. La forma y
posición de esta figura mostrará qué modalidad de aprendizaje utilizas más y qué moda-
lidad de aprendizaje utilizas menos.
61
LOS CUATRO ESTADIOS DEL CICLO DEL APRENDIZAJE
EXPERIENCIA CONCRETA (EC) Aprender de los sentimientos
En este estadio del ciclo se enfatizan las rela- • Aprender de experiencias específicas.
ciones con las personas en las situaciones de
cada día. Se tiende a confiar más en tus intui- • Relación con la gente
ciones que en un enfoque sistemático ante los • Sensibilidad hacia los sen-
problemas y las situaciones. En una situación timientos y las personas
de aprendizaje, confiarías más en tu habilidad
para ser receptivo y abierto y para adaptarse
al cambio.
OBSERVACION REFLEXIVA (OR) Aprender observando y escuchando
• Observación cuidadosa an-

En este estadio del ciclo, las personas asimilan tes de realizar juicios
ideas y comprenden las situaciones teniendo
en cuenta diferentes puntos de vista. En una • Ver las cosas desde diferentes perspectivas
situación de aprendizaje confiarías en la pa- • Buscar el significado de las cosas

ciencia, la objetividad y en realizar un juicio
cuidadoso pero no emprenderías necesaria-
mente ninguna acción. Confiarías en tus pro-
pios pensamientos y sentimientos para for-
marte una opinión. Aprender pensando
• Análisis lógico de ideas

CONCEPTUALIZACION ABSTRACTA (CA)
• Planificación sistemática
En este estadio del ciclo, el aprendizaje impli-
ca utilizar la lógica y las ideas, en lugar de los • Actuar en relación al entendi-
sentimientos, para entender los problemas o miento intelectual de una situación
las situaciones. Normalmente confiarías en la

planificación sistemática y en el desarrollo de
teorías e ideas para solucionar problemas.
EXPERIMENTACION ACTIVA (EA)

Aprender haciendo
Aprender, en este estadio del ciclo, se mate-

• Capacidad de conseguir te-
rializa de forma activa: experimenta con situa-
ner las cosas hechas
ciones cambiantes, etc. Utilizarías un enfoque
práctico y te preocuparía saber lo que real- • Asunción de riesgos
mente funciona, como opuesto a observar la

• Influir sobre las personas y las si-
situación. Valorarías conseguir que se hagan tuaciones a través de la acción
las cosas y ver los resultados de tu influencia.

62
RECUERDA
1. El Cuestionario proporciona una idea general de cómo se ve la persona cuando apren-

de.
2. Porque el aprendizaje es un ciclo, los cuatro estadios se suceden una y otra vez. A
menudo, en una experiencia de aprendizaje recorremos todo el ciclo varias veces.
3. El Cuestionario no mide la habilidad para aprender con un 100% de precisión. Se pue-

de seguir indagando acerca del estilo de aprendizaje a través de otras fuentes: amigos,
compañeros de trabajo, etc...
ESTILO DE APRENDIZAJE. GRÁFICO
Escriba a continuación las puntuaciones en las cuatro modalidades de aprendizaje: EC,

OR, CA y EA y realice la siguiente resta para obtener las puntuaciones finales, que le
permitirán conocer su tipo de estilo de aprendizaje dominante:
Ahora traslade esas puntuaciones al gráfico siguiente. La unión de ambos puntos le dará
su estilo de aprendizaje.
63
LOS CUATRO TIPOS DE ESTILOS DE APRENDIZAJE
• CONVERGENTE
Combina la CONCEPTUALIZACION ABSTRACTA y la EX-

PERIMENTACION ACTIVA
Las personas con este estilo de aprendizaje son mejores encon-

trando una utilización práctica a las ideas y teorías. Si éste es tu
estilo más utilizado, tienes la capacidad de resolver problemas
y tomar decisiones basándote en las soluciones encontradas a
preguntas o problemas. Preferirás involucrarte en actividades
y problemas técnicos más que en actividades de carácter inter-
personal.
• DIVERGENTE
Combina la EXPERIENCIA CONCRETA y la OBSERVACION

REFLEXIVA
Las personas con este estilo son mejores percibiendo situaciones

concretas desde distintas perspectivas. Su posicionamiento ante
las situaciones consiste en observar más que en actuar. Si éste
es tu estilo, puede que disfrutes en aquellas situaciones que re-
quieren generar una amplia gama de ideas, como en una sesión
de “brainstorming”. Probablemente tienes intereses culturales
amplios y te gusta tener información.
• ASIMILADOR
Combina la CONCEPTUALIZACION ABSTRACTA y la OB-

SERVACION REFLEXIVA
Las personas con este estilo de aprendizaje son mejores en-

tendiendo una amplia gama de información y organizándola
de forma concisa y lógica. Si éste es tu estilo, probablemente
estés menos enfocado a la gente y más interesado en ideas abs-
tractas y conceptos. Generalmente, las personas con este estilo
valoran más el que una teoría parezca lógica que el que tenga
un valor práctico.
64
• ADAPTADOR
Combina la EXPERIENCIA CONCRETA y la EXPERIMENTA-

CION ACTIVA
Las personas con este estilo aprenden principalmente de la ex-

periencia, tomando parte activa en las situaciones. Si éste es tu
estilo, es más probable que disfrutes llevando a cabo planes y
participando en situaciones nuevas e interesantes. Puede que
tiendas a confiar más en tus intuiciones que en un análisis lógi-
co. A la hora de solucionar problemas, confiarás más en buscar
información de las personas que en tu propio análisis técnico.
INFORMACIÓN ADICIONAL
Adaptador: activo, inquieto, multitarea.
Pregunta clave que necesitan contestar: ¿Cuándo?
Su estilo de aprendizaje combina la acción con la relación. Prefieren trabajar rodeados de

personas y con un buen ambiente de trabajo ya que se dejan influenciar por los aconteci-
mientos externos tanto positivos como negativos. Se manejan mejor en entornos flexibles
y cambiantes.
Fortalezas principales (más acentuadas en función de la posición en el cuadrante)
• Asumen sin problemas posiciones de liderazgo
• Son participativos e inquietos
• Tienen la capacidad de hacer muchas cosas a la vez
• No tienen problemas a la hora de asumir riesgos
• Aprenden a base de ensayo y error
• Necesitan tener alguna relación de confianza dentro de la organización
• Personas con mucha energía, gran capacidad de trabajo
• Si no actúan se aburren fácilmente, disfrutan con la acción
• Cuando se interesan por algo, son verdaderas “esponjas” y aprenden rápidamente
65
• Son especialmente buenos en situaciones de estrés, picos de trabajo, o situaciones

de crisis, ya que son capaces de dar lo mejor de sí mismos y poner toda su energía
en “sacar” los proyectos adelante
• Orientados a conseguir objetivos y terminar las cosas a tiempo (necesitan deadli-

nes)
Principales riesgos de éste estilo de aprendizaje (más acentuados en función de la

posición en el cuadrante)
• Les cuesta desconectar del trabajo
• En ocasiones pueden tener problemas para concentrarse
• Pueden tener problemas con la gestión del tiempo
• Pueden llegar a ser desorganizados (aunque consiguen lo que se proponen, pero

con un desgaste excesivo)
• El ser tan lanzados les lleva a reflexionar poco y pueden encontrándose “pintando
la pared equivocada”
• Les cuesta analizar y planificar estrategias
• No destacan por realizar seguimientos
• No soportan dedicarse a tareas rutinarias
• En situaciones confortables o tranquilas, sienten que pierden el tiempo. No se per-

miten no hacer nada
Divergentes: creativos, críticos y multiplicidad en las ideas.
Pregunta clave que necesitan contestar: ¿Y si? ¿Por qué no?
Su estilo de aprendizaje combina el pensamiento con la relación, prefieren trabajar con

personas, en entornos tranquilos y flexibles aunque son fácilmente adaptables.
• Alta capacidad para la creación de ideas
• Capacidad imaginativa
• Visión crítica de los acontecimientos
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• Muy buenos escuchadores y empáticos
• Gran capacidad de observación
• Visión global e integradora de los acontecimientos
• Antes de realizar un juicio de valor, se aseguran
• Buscan el significado o sentido de las cosas
• Ven las cosas desde diferentes perspectivas
• Son personas con variados intereses culturales
• Su posición es más de observar que de actuar, son muy buenos observando e iden-
tificando problemas

• Para saber lo que piensan, en ocasiones hay que preguntarles
• No destacan por su proactividad ni por tener una gran iniciativa, pueden llegar a
pasar desapercibidos
• Tienden a ver el vaso medio vacío, como consecuencia de su gran capacidad crítica
(cierto pesimismo)
• En ocasiones sufren parálisis por las alternativas
• Les puede llegar a costar tomar decisiones, por ello les cuesta cerrar temas y sue-
len tener cosas pendientes
• En ocasiones no están de acuerdo con las decisiones tomadas y no lo comunican o

si lo hacen, es después de que ya se haya llegado a un acuerdo
• Cuando están cerca del cuadrante adaptador, pueden llegar a ser muy activos aun-
que a la hora de ejecutar necesitan seguimiento
• No soportan las tareas rutinarias
• Pueden tener problemas con el cumplimiento de plazos
67
Convergentes: pragmáticos, lógicos y unicidad en la acción.
Pregunta clave que necesitan contestar: ¿Para qué?
Su estilo de aprendizaje combina el pensamiento con la acción, prefieren trabajar en ta-

reas técnicas que con personas y en entornos controlados y bien definidos.
• Planificación, análisis y organización
• Orientación muy pragmática y hacia la eficiencia
• Preocupación por la gestión del tiempo (control)
• Son especialmente buenos haciendo seguimientos
• Destacan en la toma de decisiones y en la comunicación de las mismas
• Cumplen las expectativas generadas, cumplen sus promesas y hacen lo que dicen
• Son ágiles y solucionan los problemas
• Su pensamiento es muy centrado y concreto, utilizan la lógica en su vida y en su

trabajo
• Son persistentes y metódicos (en ocasiones pueden llegar a ser muy disciplina-
dos). Destacan en la mejora de procesos y en la implantación de los mismos
• Si están cerca del cuadrante de la asimilación, pueden llegar a ser excelentes es-
trategas

• Poco flexibles, en ocasiones utilizan la negación como estrategia para no salir de

su círculo
• Pueden llegar a ser incapaces de hacer varias cosas a la vez
• Les cuesta mucho improvisar, necesitan preparar las cosas
• A muchos convergentes no les interesa el trabajo con personas y prefieren el tra-

bajo técnico
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• Por lo general son más individualistas que colectivistas, aunque suelen ser perso-
nas muy justas (por su análisis lógico)
• Su persistencia les puede llevar a ser demasiado “cabezotas”
• Utilizan procedimientos o metodologías concretas para todo
• Si están ubicados más cerca del cuadrante de los adaptadores, pueden ser menos
racionales y poco estratégicos
• Les cuesta gestionar el cambio y el conflicto
• Poco creativos, no siempre se cuestionan las cosas
Asimilador: reflexivo, conceptual y unicidad en el pensamiento.
Pregunta clave que necesitan contestar: ¿Por qué?
Su estilo de aprendizaje combina el pensamiento con la observación-escucha, prefieren

trabajar en un marco abstracto o estratégico que ejecutivo y en entornos conocidos (con
información) y seguros.
• Son mentalmente activos
• Entienden los marcos de actuación general, tienen gran visión y orientación a lar-
go plazo (futuro)
• Son especialmente buenos explicando e ilustrando situaciones complicadas
• Son personas prudentes, aunque no tienen inconvenientes de decir lo que piensan.

Esto les da mucha seguridad y les otorga cierta autoridad moral
• Tienen mucha paciencia y saben esperar
• Son grandes estrategas
• Gran capacidad de reflexión, no tropiezan dos veces con la misma piedra
• Son especialmente buenos recopilando información y facilitando información a

otros
• Son buenos escuchadores, aunque no tanto por interés hacia la otra persona sino
por su propio entendimiento
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• Necesitan tener información para tomar decisiones o sentirse seguros
• No son muy participativos, es importante preguntarles para conocer su opinión
• Pueden tener problemas con el cumplimiento de plazos
• Normalmente actúan en relación al entendimiento intelectual de las situaciones

(si no entienden algo, no actúan)
• Parálisis por el análisis
• Pueden tener problemas con la gestión del tiempo
• Necesitan concentrarse, les cuesta trabajar en entornos ruidosos o desorganizados
• No destacan por su iniciativa, pueden tener la capacidad de anticiparse pero no

emprender ninguna acción
• En ocasiones pueden dar una imagen de “estar en su mundo”
Retomando, nuevamente, la esencia de la competencia de liderazgo de alto rendimiento,

hemos pretendido elaborar una breve guía para el líder, que pretendemos sirva de ayuda,
para la fase de establecimiento de los objetivos profesionales de cualquier miembro de
su equipo:
Hoja de ruta de objetivos organizativos
• Establecer y definir los objetivos del colaborador.
• Comprobar que los colaboradores asumen los objetivos

como M.A.R.T.E.:
• Motivadores
• Alcanzables
• Retadores
• Medibles
• Específicos
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Hoja de ruta de objetivos organizativos
• Dar feedback y conseguir la aceptación de los colabora-

dores sobre sus objetivos.
• Adecuar las recompensas a las expectativas de los cola-

boradores.
• Facilitar las herramientas para su consecución (formación

técnica, táctica, apoyo personal, psicológico y coaching
de equipos).
• Realizar el seguimiento de los objetivos.
• Elaborar un método de evaluación para poder valorarlos.
• Consolidar los logros utilizando las recompensas valo-

radas por cada uno.
2.2. La delegación para el alto rendimiento

La delegación es un aspecto del liderato que delinea el curso a seguir, se relaciona con la
distribución de tareas.
¿Qué conceptos hay que considerar al delegar?
• Responsabilidad: aunque delegue usted a otra persona, usted es responsable de la

tarea
• Autoridad: la cantidad de autoridad depende de quien la otorgue
¿Qué ventajas promueve la delegación?
• Promueve la eficiencia
• Aumenta la motivación
• Desarrolla las destrezas de equipo
• Mayor distribución del trabajo a través del grupo
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¿Qué características debe tener un buen líder delegador? Debe:
• Ofrecer instrucciones claras, así como fechas
• Estructurar la tarea pero con cierta independencia
• Escoger con cuidado los equipos balanceando las destrezas y actitudes de sus
miembros
• Comunicarse con frecuencia y monitorear de acuerdo al nivel necesario
• No delegar el trabajo gerencial que le corresponde
• Fomentar la creatividad y la iniciativa
Cuando existe una pobre delegación…
• Disminuye la motivación
• El equipo se confunde y hay tensión
• Se hacen preguntas constantemente por falta de dirección
• No se logra el objetivo o la meta deseada
¿Cuáles son los pasos a dar para delegar correctamente por parte del líder?
• Identificar a una persona confiable para realizar una tarea
• Preparar a la persona: explicarle claramente la tarea asegurándose que el colabo-

rador entendió lo solicitado
• Asegurarse de que la persona tiene la autoridad necesaria para realizar el trabajo

adecuadamente
• Mantenerse en contacto con la persona para apoyarla y monitorear el progreso
• Reconocer los esfuerzos
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3. La inteligencia emocional
“Un samurai belicoso se acercó donde un Maestro Zen y le
dijo: “enséñame el concepto de cielo o infierno” El maestro Zen
no le prestó atención y éste le insistió de mala gana, el maestro
refutó: “No me molestes, son conceptos que alguien tan torpe
como tú no entendería”.
El samurai enfadado desenfundó la espada y le amenazó:

“Voy a matarte por tu atrevimiento”.
Serenamente el maestro le advirtió: “Eso es el infierno”. El

samurai al darse cuenta de su impulsiva respuesta se excusó:
“Perdóname, tienes razón”, a lo que el maestro Zen agregó:
“eso es el cielo”. ”
Hay una diferencia entre quedar atrapado en un sentimiento y tomar conciencia de ello.
Sócrates sentenció: “conócete a ti mismo”. Esa es la piedra angular de la Inteligencia
Emocional, la conciencia y el dominio de los propios sentimientos en el momento en que
se expresan.
Las tensiones de la vida moderna, la extremada competencia que se genera tanto en el

terreno individual como en el empresarial, la presión que ejerce el tiempo, la exigencia de
un elevado perfeccionismo profesional, entre otras son situaciones que tienden a alterar
el estado emocional de la mayoría de las personas, llevándolas al borde de sus propios
límites físicos y psíquicos. El resultado, a menudo, es un desequilibrio emocional.
Este desequilibrio no sólo afecta la vida personal sino también a la parcela de su vida
laboral y su desarrollo profesional. De la ira a la euforia, de la frustración a la satisfacción,
de la tristeza a la alegría. En todo momento, nos enfrentamos a emociones, propias y
ajenas. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en
beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pen-
samientos en pos de mejores resultados. Emoción, pensamiento y conducta es la escalera
del control emocional como se verá más adelante para mejor compresión de este capítulo.
Existe otra realidad asociada a las emociones, cada uno de nosotros influimos en el estado
de anímico de los demás. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otra
persona, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, “contagiándonos” las emocio-
nes como si fueran el más poderoso virus social. Comúnmente se habla de lo contagiosa
que es la risa, o la desolación que se siente por el duelo de otra persona, por poner meros
ejemplos.
73
Por eso hoy existe una tendencia mundial en el campo de los recursos humanos de primar
tanto la inteligencia técnica como la inteligencia emocional.
Si pensáramos en el nivel técnico que debe de tener un buen gestor de equipos podríamos
seguir la definición planteada por Hay McBer como un gran referente a nivel mundial:
Dirección de personas implica la intención de hacer que otras personas actúen según
nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad
que el puesto nos confiere. Incluye el “decir a los demás lo que tienen que hacer”.
El estilo varía según lo requieran las circunstancias o las personas, desde firme y directivo
hasta exigente o incluso amenazante.
Esta persona:
1. Da instrucciones. Da a las personas las instrucciones adecuadas, dejando razonable-

mente claras las necesidades y exigencias. Delega explícitamente tareas rutinarias
para poder dedicarle tiempo a asuntos de mayor consideración.
2. Establece límites. Deniega con firmeza peticiones no razonables de los demás o es-
tablece límites a su comportamiento. Puede manipular situaciones para limitar las
opciones de los demás o forzarles a que proporcionen los recursos deseados.
3. Exige alto rendimiento. Establece unilateralmente estándares y exige un elevado

nivel de rendimiento, calidad o recursos. Insiste en que se cumplan sin que se cues-
tionen sus órdenes o demandas.
4. Publicita los niveles de rendimiento alcanzados. Compara públicamente los objeti-

vos individuales alcanzados con los establecidos (por ejemplo: resultados de ventas
vs. objetivos individuales, señalando en rojo las discrepancias).
5. Responsabiliza a las personas de su rendimiento. Compara sistemáticamente el

rendimiento con los estándares. Establece consecuencias y confronta abiertamente a
los demás para tratar los problemas de rendimiento que estos plantean.
Pero como se avanzaba en este manual hoy en día no basta con un alto coeficiente inte-
lectual para triunfar profesionalmente, para competir o para desarrollar una empresa. Se
requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una interacción armónica
en nuestro ambiente laboral: socios, colegas, empleados, proveedores, clientes, etc. Las
facultades de la inteligencia emocional son sinérgicas con las cognitivas; los trabajadores
excelentes, los orientados al alto desempeño, poseen las dos.
74
Dato importante
Aprender a reconocer las propias emociones y las de los demás así como mane-
jarlas y contralarlas en pos de un mejor hacer profesional es uno de los objetivos
principales de esta unidad didáctica.
Para empezar a comprender estos conceptos se hace necesario definir previamente qué
se entiende por inteligencia. La inteligencia comúnmente se define como habilidad, des-
treza y experiencia y se encuentra en diferentes grados en todas las personas. En la actua-
lidad el término inteligencia, como tradicionalmente se ha estudiado no logra explicar,
según Gardner todas grandes áreas de la actividad humana. De ahí surge su teoría de las
inteligencias múltiples en 1983. La inteligencia pasa a ser definida como un conglomera-
do de aptitudes distintas y válidas para todas las culturas y momentos históricos. Así se
clasifica la inteligencia como: verbal-lingüística, lógico-matemática y visual-espacial que
se corresponden con las tradicionales inteligencias académicas, pero además se definen
otras: la musical, la naturalista, la corporal-kinestésica (habilidad de los movimientos cor-
porales complejos), la intrapersonal (capacidad de auto comprensión), y la interpersonal
(aptitud para comprender a los demás). Ésta a su vez se subdivide en cuatro habilidades:
liderazgo, capacidad de cultivar relaciones, mantener amistades y resolver conflictos.
75
En los últimos tiempos, Howard Gardner, ha continuado con el estudio de la inteligencia,

atribuyéndole un importante papel al conocimiento de uno mismo y a la sensibilidad
frente a los otros, lo que denominó inteligencia intrapersonal e interpersonal. Las con-
sidera como una forma de inteligencia más amplia, nueva, destinada a asumir el control
sobre las inteligencias de “orden primario”. La suma de ambas inteligencias estaría muy
próxima al concepto de inteligencia emocional tal y como se entiende en la actualidad.
La combinación de la intrapersonal (capacidad de auto comprensión) y la inter-

personal (aptitud para comprender a los demás) de Howard Gardner es la primera
aproximación dentro del campo del estudio que se hace al concepto de inteligencia
emocional.
El término inteligencia emocional fue introducido por Peter Salovey y John Mayer (1990)
siendo hoy muchos los investigadores que han profundizado en este concepto referido a
la capacidad de manejar las emociones y hacerlas que trabajen regulando el propio com-
portamiento. A principios de los noventa, Salovey y Mayer acuñaron el término inteligen-
cia emocional, la cual abarca cualidades como la comprensión de las propias emociones,
la capacidad de saber ponerse en el lugar de otras personas y la capacidad de conducirse
para mejorar la calidad de vida.
La inteligencia emocional es la capacidad de controlar y regular los sentimientos de

uno mismo y de los demás y utilizarlos como guía del pensamiento y de la acción.
La inteligencia emocional se concreta en un amplio número de habilidades y rasgos
de personalidad: empatía, expresión y comprensión de los sentimientos, control de
nuestro genio, independencia, capacidad de adaptación, simpatía, capacidad de re-
solver los problemas de forma interpersonal, habilidades sociales, persistencia, cor-
dialidad, amabilidad y respeto. (Salovey y Mayer)
Este término se ha popularizado gracias al libro del periodista Daniel Goleman “Inteli-
gencia Emocional” publicado en 1995.
La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competen-

cias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc.
y que puede definirse, según Goleman, como la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relacio-
nes.
Inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos

y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones. (Go-
leman)
76
Este término incluye dos bloques de macro competencias, siguiendo a dicho autor:
Las competencias intrapersonales que hacen referencia al modo en que nos relaciona-
mos con nosotros mismos. A su vez, esta competencia comprende tres áreas de desarrollo
fundamentales para un correcto desempeño laboral. A saber:
• Conciencia en uno mismo: implica la capacidad de reconocer y entender las propias

emociones, así como el efecto que éstas tienen sobre los demás y por ende sobre
el trabajo. El desarrollo de esta competencia da lugar a personas con habilidades
para juzgarse a sí mismas de forma realista, que conscientes de sus limitaciones y
que admiten sus errores, también de sus fortalezas, sensibles al aprendizaje y con
un alto grado de autoconfianza.
• Autorregulación o control de sí mismo: implica la habilidad para controlar y regular

las propias emociones y reacciones. El profesional que trabaja en el desarrollo de
esta competencia se responsabiliza de sus propios actos, piensa para controlar la
emoción antes de actuar y aprende expresar positivamente sus estados de ánimo.
Las personas que poseen esta competencia controlan el estrés y la ansiedad ante
situaciones adversas y son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.
• Automotivación: implica la habilidad para estar entusiasmado con el trabajo que se

realiza dentro de la organización de referencia. Los profesionales que tienen altas
dosis de motivación están orientados a la consecución de resultados con altas do-
sis de responsabilidad y excelencia. Son grandes miembros de equipos de trabajo
porque también se orientan al bienestar de las personas dentro de la empresa.
Quien trabaja por desarrollar este bloque de competencias es un profesional con altas
cualidades personales. Uno de los grandes problemas de los líderes que dirigen personas,
equipos es ser conscientes de quiénes son en realidad teniendo una imagen distorsionada
de su persona. Generalmente engrandecida, sin ser conscientes de sus áreas de mejora.
Los líderes que trabajen en pos de estas competencias son aquellos que desean mejorarse,
trabajar de forma sana emocionalmente y con altas dosis de motivación intrínseca. Esto
no tiene por más que reflejarse en el comportamiento de sus colaboradores, de sus equi-
pos de trabajo.
“Conócete a ti mismo” rezaba en las puertas del templo romano de Delfos como máximo
exponente de la sabiduría humana (ya lo mencionábamos anteriormente). Como futuros
directores de equipos o profesionales del área de recursos humanos debe de ser un pro-
pósito y objetivo fundamental de nuestro desarrollo.
77
Las competencias interpersonales determinan el modo en que nos relacionamos con los
demás. Son fundamentales por tanto, su desarrollo cuando nos centramos n equipos de
trabajo, como es el objetivo de esta unidad didáctica. Este bloque de competencias abar-
caría para su estudio y desarrollo las siguientes:
• Empatía: implica la habilidad para entender las necesidades, sentimientos e in-

quietudes de los otros, poniéndose en su lugar, y responder correctamente a sus
reacciones emocionales. El profesional que desarrolla la empatía dentro de un
equipo de trabajo comprenderá los comportamientos de los demás dando sentido
a sus actuaciones evitando los propios prejuicios y creencias. El resultado de cual-
quier interacción social bajo este prisma dará lugar a relaciones profesionales más
positivas.
• Habilidades sociales: implica el talento en el manejo de las relaciones con los de-
más, en saber persuadir e influenciar a los demás. Quienes poseen estas habili-
dades son excelentes negociadores, tienen gran capacidad para liderar grupos y
dirigir cambios, y son capaces de trabajar colaborando en un equipo y creando
sinergias grupales. Son buenos líderes de equipo y poseen las habilidades de co-
municación y de relación adecuadas.
Hablar del concepto de asertividad se hace en este punto necesario y para su estudio y
posterior comprensión invitamos al alumno a que continúe con la lectura de este manual.
Dicho concepto se estudiará en el epígrafe 3.5: la conducta socialmente habilidosa.
Goleman afirma que la inteligencia emocional no se establece al nacer, sino que se pue-
de crear, alimentar y fortalecer a través de una combinación del temperamento innato y
de las experiencias personales. La inteligencia emocional con el aprendizaje adecuado
puede desarrollarse y esta es una gran noticia para los líderes y directores de equipos, de
personas, en definitiva.
La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene en cuenta
los sentimientos y comprende habilidades tales como el control de los impulsos, la auto-
conciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental,
que configuran determinados rasgos del carácter como la autodisciplina, la compasión o
el altruismo, indispensables para una buena y adaptación social.
La inteligencia emocional es desarrollable durante toda la vida. Según la conclusión de

John Mayer, uno de los psicólogos que acuñó el término: “la inteligencia emocional se
desarrolla con la edad y la experiencia, desde la infancia hasta la edad adulta”.
Es responsabilidad del líder de un equipo conocer este concepto y manejar su inteligencia

emocional para obtener su máximo rendimiento propio, como responsable, y del equipo.
78
Algunos de los rasgos que llevan al fracaso en la dirección de un equipo están totalmen-
te enfrentados a una gestión emocional:
• Relaciones muy pobres: realizan críticas muy severas, son insensibles o tienen
exigencias exageradas que terminan confundiendo a sus subordinados.
• Rigidez: incapacidad para adaptarse a los cambios de la política de la empresa e

incapacidad para asimilar o responder adecuadamente a la retroalimentación so-
bre los rasgos que deben cambiar o mejorar. Se trata, en suma, de personas que no
han desarrollado la capacidad de escuchar y de aprender. Así como profesionales
que no saben manejar sus emociones en pos del equipo.
Definir el concepto de emoción se hace por tanto fundamental para poder seguir avanzan-
do en el desarrollo de este tipo de inteligencia.
3.1. La emoción como piedra angular de la inteligencia emocional

La RAE (Real Academia Española) define el término emoción con dos acepciones:
Emoción: (Del lat. emotĭo, -ōnis).
1. f. Alteración del ánimo intensa y pasajera, agradable o penosa, que va acompañada de

cierta conmoción somática.
2. f. Interés expectante con que se participa en algo que está ocurriendo.
Vivir es tener emociones bloquearlas es únicamente sobrevivir. El problema radica en

que ninguno de nosotros, hasta épocas bien recientes, hemos recibido formación a este
respecto y desde luego, en el mundo de la empresa tampoco se ha premiado este tipo de
aprendizaje. A veces, confundimos, las emociones sanas con los efectos negativos de las
emociones que falseamos.
Si bloqueamos nuestras emociones o las exageramos tarde o temprano se manifestaran

afectando a la salud física o psíquica.
Todas estas emociones, de forma verdadera y no falseada, son necesarias, incluso las que
son consideradas negativas porque nos muestran nuestras disfunciones en la manera de
comunicarnos con los demás, en nuestras necesidades y en nuestros anhelos.
79
Por ejemplo:
El miedo sirve para mostrarnos peligros o amenazas con el fin de mantenernos seguros
y a salvo. Por lo tanto, aunque no se trate de una emoción agradable, el miedo nos hace
tomar conciencia de un peligro y adaptar nuestra conducta en consecuencia para poder
protegernos. Lo sano, lo natural es que cuando el peligro ha desaparecido la emoción se
diluye. El miedo no debe durar más del tiempo que se tarda en resolver la situación peli-
grosa tanto presente como futura.
El problema surge cuando falseamos ese miedo, convirtiéndolo en un sentimiento dis-

funcional. Por ejemplo, una fobia es un miedo de estas características, ya que procede del
pasado y no contribuye a solucionar un peligro actual. Otro de los problemas reside en
ignorar ese miedo convirtiéndonos en unos kamikaces o un peligro para nosotros mismos
o para los demás.
La ira sirve para poner todas nuestras energías en pos de que una situación cambie, o los
comportamientos de los demás o incluso nuestros propios comportamientos, aquellos
que consideramos no convenientes.
Al igual que el miedo, la ira bien expresada, es algo bueno, ya que permite identificar un
problema y modificarlo. Esta emoción responde a una situación presente destinada a rea-
lizar un cambio y por tanto debe expresarse en ese momento presente respetando tanto a
nosotros mismos como al otro.
La ira mal controlada que inevitablemente puede ir de la mano de la violencia es incon-

cebible pero la ira administrada de manera correcta nos descarga porque nos permite
sentirnos bien y ofrece al cuerpo y a la mente la opción de renovarse.
La tristeza sirve para hacernos aceptar lo inevitable, lo que no se puede cambiar, lo que se
ha perdido. Al igual que las emociones anteriores, en contra de su percepción negativa, la
tristeza es buena, es funcional porque nos permite adaptarnos a una nueva situación en
nuestra vida tras la pérdida. La tristeza, a diferencia de las dos emociones anteriores, está
vuelta hacia el pasado, la pérdida a la que se enfrenta la persona ya ha tenido lugar. Sentir
tristeza con respecto al futuro sería, en este caso, un sentimiento falseado.
La alegría es un sentimiento grato y vivo que nos señala que hemos conseguido un ob-
jetivo, que hemos logrado algo deseado. ¿Alguien duda de los beneficios de la alegría?
¿Entonces porque hay personas que no logran expresarla consiguiendo de esta manera
que la emoción se convierta en disfuncional? Recuerdo a este respecto un famoso refrán:
quien ríe en viernes llora en domingo…
80
Las emociones hay que vivirlas. Hay que expresarlas convenientemente y para ello, sólo
tenemos que dar herramientas a nuestros directivos y equipos para que las canalicen
de manera que no sean perjudiciales para él o para ellos ni supongan un estigma en su
trabajo.
La mente racional nos ayuda a comprender el mundo mediante la conciencia, la reflexión,

el análisis y la abstracción; y la emocional nos brinda un conocimiento más impulsivo,
menos lógico. Estas estructuras operan en armonía, combinando sus diferentes formas de
conocimiento para guiarnos por el mundo. Por lo general existe un equilibrio: la emoción
alimenta las operaciones de la mente racional, y la mente racional filtra y a veces censura
la energía de entrada de las emociones.
Todo está en nuestra mente, las emociones también.
3.2. El cerebro emocional y el pensamiento

El cerebro humano está formado por varias zonas diferentes que evolucionaron a lo lar-
go de las diferentes épocas en las que ha vivido el ser humano. Cuando en el cerebro de
nuestros antepasados crecía una nueva zona, generalmente la naturaleza no desechada
las antiguas; en vez de ello, las retenía, formándose la sección más reciente encima de
ellas. Así podemos hablar de:
1. Sistema límbico o cerebro emocional. También llamado cerebro medio. Es la porción

del cerebro situada inmediatamente debajo de la corteza cerebral, y que comprende
centros importantes como el tálamo, el hipotálamo, el hipocampo y la amígdala. Son
los centros de la afectividad, es aquí donde se procesan las distintas emociones y el
ser humano experimenta miedo, tristeza, ira o alegría, entre otras.
2. Corteza cerebral o neocortex. El sistema límbico está en constante interacción con

la corteza cerebral y esto implica que podamos tener control sobre nuestras emocio-
nes, ya que el neocortex es el cerebro racional.
3. Lóbulos pre frontales y frontales. Asumen dos importantes tareas: moderar nues-
tras reacciones emocionales (frenando las señales del sistema límbico) y desarrollar
planes de actuación concretos para situaciones emocionales.
Basado en el cerebro triuno de Paul MacLean, 1973
81
Todo está en nuestra mente, las emociones también, como acabamos de explicar. De he-
cho la secuencia para el trabajo desde la inteligencia emocional pasaría por el siguiente
gráfico:
Por lo tanto, para cambiar los sentimientos tanto del líder como de los miembros de un
equipo y por ende, su conducta debemos empezar por modificar los pensamientos nega-
tivos.
Centrando este tema dentro de la literatura en la inteligencia emocional, empecemos por

definir qué son los pensamientos.
Dato importante
El pensamiento es el diálogo con nosotros mismos, es nuestro lenguaje interno y da

lugar a afirmaciones con las que describimos el mundo.
Estos pensamientos o afirmaciones internos pueden ser de dos tipos:
• Pensamientos positivos son aquellos que nos hacen sentir bien y nos ayudan a
alcanzar las metas propuestas.
• Pensamientos negativos son aquellos que nos hacen sentir mal y son un obstáculo
para alcanzar las metas propuestas.
Todo lo que pensamos en relación con nosotros mismos se puede expresar, convirtiéndo-
se el pensamiento negativo en autoafirmaciones negativas.
82
Las autoafirmaciones negativas también pueden ser de dos tipos:
• Autoafirmaciones personales. Son las cosas desagradables que pensamos o nos

decimos a nosotros mismos en distintas situaciones o con distintas personas y
para ello normalmente utilizamos el lenguaje interno o pensamiento.
Ejemplo: ha hecho algo mal, por ejemplo, al dar feedback a un colaborador y pien-
sa o se dice a usted mismo: “soy un desastre, no sirvo para nada, soy tonto, no sé
liderar a mi equipo”, etc.
• Autoafirmaciones interpersonales. Son las cosas desagradables que pensamos y

expresamos de nosotros mismos a otras personas, cuando nos relacionamos con
ellas.
Ejemplo: le dice a un colaborador, “todo lo haces mal”.
3.3. Detectar los pensamientos negativos

Para detectar los pensamientos negativos es importante conocer las distorsiones más fre-
cuentes que se producen. Profundicemos en este concepto como gestores de personas o
profesionales del ramo de los recursos humanos:
1. Pensamientos generalizados
¿En qué consisten? Consisten en extraer una conclusión general a partir de un simple
incidente o hecho aislado.
¿Cuándo se tienen estos pensamientos? Se puede decir que se tienen estos pensamientos,
cuando se utilizan los siguientes términos: todos, nadie, ninguno, siempre, nunca.
Ejemplo: “nunca llego a la hora, siempre hago las cosas mal, todo el mundo se ríe de mí,
todo el mundo es mejor jefe o trabaja de manera más eficiente”.
2. Pensamientos filtrados
¿En qué consisten? Consisten tomar los detalles negativos y magnificarlos, mientras que
no se tienen en cuenta todos los aspectos positivos de la situación. Ejemplo: las evaluacio-
nes del desempeño son terribles. No se percibe el aspecto positivo del desarrollo.
¿Cuándo se tienen estos pensamientos? Se puede sospechar que existen, cuando el pen-
samiento vuelve una y otra vez sobre ciertas palabras clave: terrible, tremendo, desagrada-
ble, horroroso, peligroso e injusto. La frase clave es: no puedo resistirlo, no puedo aguan-
tarlo, no puedo soportarlo.
83
Ejemplo: piensa que defender un proyecto delante del comité de dirección es terrible.
Inmediatamente se dice a usted mismo: “no puedo resistirlo”.
3. Pensamientos polarizados
¿En qué consisten? Consisten en percibir o interpretar cualquier cosa o situación de for-
ma extrema, pasando de un extremo a otro sin considerar posiciones intermedias.
Ejemplo: se equivoca en la exposición de un tema frente al comité de dirección y piensa

que es un fracasado.
cuando la persona se juzga a sí misma en los siguientes términos: con éxito- fracaso, inte-
ligente- imbécil, bueno-malo, perfecto- desastre, fuerte-débil y competente- incompetente.
La persona que habitualmente tiene este tipo de pensamientos vive en una realidad blan-
co o negro.
4. Pensamientos catastróficos
¿En qué consisten? Consisten en exagerar las consecuencias de algún acontecimiento.
Ejemplo; si tiene un rechazo frente a una promoción interna, piensa que no va a ser capaz
de prosperar nunca en tu carrera profesional.
cuando se piensa en los siguientes términos: y si...
Ejemplo: ante algún suceso se piensa y si me sucede a mí.
5. Pensamientos personalizados
¿En qué consisten? Consisten por una parte en suponer que todo lo que ocurre en el am-
biente, está relacionado o tiene que ver contigo mismo y, por otra en compararse negati-
vamente con todos los demás.
Ejemplo: “los otros están más preparados que yo. Los otros son mejores líderes que yo y
saben motivar y desarrollar a sus equipos de trabajo”.
84
3.4. La importancia de saber modificar los pensamientos negativos en

otros más positivos
Es importante saber modificar los pensamientos negativos que nos hacen daño, y nos
molestan, en otros más ajustados a la realidad, por las siguientes razones:
Si se sabe modificar los pensamientos irracionales en otros más adaptativos y funcionales

se tendrá las siguientes ventajas:
• Dejará de culpabilizarse y se sentirá más a gusto consigo mismo y con los demás.
Aumenta la autoestima, por tanto.
• Podrá mejorar su estado de ánimo y afrontará con éxito, cualquier situación social
en la que se desenvuelva o cualquier reto que se proponga.
• Se sentirá optimista, alegre, seguro de sí mismo y muy responsable en cualquier

tarea que realice, sin ansiedad, bloqueos y angustia.
• La persona que tiene bajo su responsabilidad equipos de trabajo debe evitar el con-
tagio emocional a sus colaboradores. De ahí la importancia de cambiar a positivo
los pensamientos más dañinos, ya que como se ha dicho anteriormente en este
manual es el primer paso para ser inteligente emocionalmente.
Si no se aprende a manejar los pensamientos negativos de forma adecuada cualquier pro-

fesional se encontrará los siguientes inconvenientes:
• Se sentirá triste, desilusionado y desmotivado, con sentimientos de ansiedad y an-

gustia y no será capaz de afrontar con éxito las situaciones sociales en las que se
desenvuelva, ni las metas que se proponga.
• Se culpabilizará y se sentirá incómodo consigo mismo y con los demás. Disminuye

su autoestima.
• Se sentirás pesimista, triste, inseguro y poco responsable en cualquier tarea que

realice, con ansiedad, bloqueos y angustia.
85
3.5. Modificar los pensamientos negativos en otros más flexibles y

agradables
Para modificar los pensamientos negativos que nos hacen daño y nos molestan, en otros
más ajustados a la realidad, es importante seguir los pasos adecuados. Desde este capítu-
lo les invitamos como responsables de un equipo a trabajar en pos de vuestra inteligencia
emocional a realizar los siguientes pasos*: (Reléanse las ventajas aportadas en el epígrafe
anterior)
1. Detener los pensamientos
¿Cómo? En el momento que aparezca el pensamiento desagradable en la mente, debe in-

terrumpirlo inmediatamente, utilizando una fuerte y enérgica exclamación mental como
la siguientes: “stop, calla, ¡basta ya!”.
2. Relajarse
¿Cómo? Inmediatamente después de detener el pensamiento, debe pensar en algo agra-

dable y bueno que le produzca tranquilidad. A continuación respirar lenta y profunda-
mente durante unos minutos de la sigue forma: tome aire lentamente y reténgalo en los
pulmones hasta que cuente 1, 2, 3, y 4 después expulsarlo suave y lentamente, mientras
cuenta mentalmente hasta 8.
3. Identificar o detectar el tipo de errores
¿Cómo? Una vez que esté tranquilo debe pararse a reflexionar sobre el tipo de errores
que impiden que su mente funcione adecuadamente. Para ello debe hacerse la siguiente
pregunta:
¿Qué tipo de errores tiene mi mente que me producen malestar?
• p. generalizados
• p. filtrados
• p. polarizados
• p. catastróficos
• p. personalizados
86
3.6. Cambiar los pensamientos erróneos por otros más flexibles

¿Cómo? Una vez detectados los pensamientos no deseados debe sustituirlos por otros
que le transmitan tranquilidad o bien por afirmaciones de autoaceptación.
Ejemplo:
Pensamiento negativo: “las entrevistas de evaluación del desempeño son terribles.

No puedo soportarlas”.
Distorsión (pensamiento filtrado): para modificar este tipo de pensamientos debe

realizar lo siguiente:
• Dejar de usar palabras tales como: terrible, tremendo, repugnante, horrible,

etc.
• Evitar frases como: no puedo resistirlo, no puedo soportarlo, no puedo aguan-

tarlo.
• Decirse frases como: no exageres, puedo enfrentarme a ello.
Autoafirmación sin distorsión: “las entrevistas son difíciles porque está evaluando
mi jefe mis competencias pero puedo enfrentarme a ellas”.
* Esta explicación se realiza de forma directa y en primera persona del singular para que
el alumno coja la destreza adecuada y pueda practicarlo a modo de guía de desarrollo.
Por tanto, los pensamientos impulsan las emociones que dan lugar a los comportamien-
tos:
• Un pensamiento de éxito impulsa una emoción de éxito que da lugar a un compor-

tamiento de éxito.
• Un pensamiento de fracaso impulsa una emoción de fracaso que da lugar a un

comportamiento de fracaso.
• También funciona en sentido contrario de tal manera que los comportamientos

impulsan las emociones que atraen a los pensamientos.
La emoción genera un pensamiento que deviene en un comportamiento. Trabajar el pen-

samiento, como se ha visto en este manual se torna fundamental.
87
3.7. Capacidades de la inteligencia emocional

Para seguir profundizando en el concepto de inteligencia emocional es necesario com-
prender las capacidades centrales sobre las que se asienta:
1. Reconocer las propias emociones
2. Saber manejar y controlar las propias emociones
3. Reconocer emociones en los demás
4. Crear relaciones sociales
1. Reconocer las propias emociones
La represión de los sentimientos es un esfuerzo inútil e inadecuado. Toda emoción termi-

na por manifestarse bien a través de una reacción inadecuada con la persona incorrecta
o quizá a través de cierto malestar físico. Aristóteles decía: “cualquiera puede enfadarse,
eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en
el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no
resulta tan sencillo”. Este mismo dicho podría hacerse extensible a cada una de las emo-
ciones que el ser humano es capaz de experimentar, sea dentro o fuera del mundo laboral.
Ignorar o bloquear los sentimientos interfiere en las relaciones profesionales de diversas

maneras. Puede aislar al profesional porque tenga ataques de ira injustificados, o por-
que no sea capaz de mostrar alegría o tristeza por un compañero o colaborador afligido.
También puede ser la propia persona la que decida aislarse por miedo a sentir dolor al
ser herida en su relaciones con los demás. Esto puede causar una falsa impresión de de
insensibilidad. Aunque se diga a sí mismo que al reprimir sus sentimientos “negativos”
protege a los demás de hecho su falta de calidez, tolerancia y naturalidad emocional hiere
a los demás y los aleja. Para este tipo de profesionales la dirección de un equipo se hace
inviable, así como para el equipo lidiar frente a este tipo de responsable.
88
Las emociones hay que vivirlas. Proponemos al alumno, sea responsable de un equipo o
no, realizar este ejercicio como parte de su autoconocimiento. Es aplicable a cada una de
las emociones, nosotros a modo de ejemplo nos hemos centrado en las emociones consi-
deradas matriz: el miedo, la ira, la tristeza y la alegría:
EL MIEDO LA IRA LA TRISTEZA LA ALEGRÍA
- Identifique un miedo que - Identifique una ira que le - Identifique una tristeza - Identifique un momento
le afecte en este momento. afecte en este momento. que le afecte en este mode alegría que esté viviendo
mento. actualmente.
- Describa de la forma más - Describa de la forma más
exhaustiva la situación. exhaustiva la situación. - Describa de la forma más - Describa de la forma más
exhaustiva la situación. exhaustiva la situación.
- Tome conciencia de sus - Tome conciencia de sus
creencias, valores o de lo creencias, valores o de lo - Tome conciencia de sus - Tome conciencia de sus
que ha falseado como con- que ha falseado como con- creencias, valores o de lo creencias, valores o de lo
secuencia de este miedo. secuencia de esta ira. que ha falseado como con- que ha falseado como con-
secuencia de esta tristeza. secuencia de esta alegría.
- ¿Qué siente en su cuer- - ¿Qué siente en su cuerpo?
po? - ¿Qué siente en su cuerpo? - ¿Qué siente en su cuerpo?
- ¿Qué va a hacer para lo-
- ¿Qué puede hacer para grar el cambio que desea? - ¿Qué puede hacer para - ¿Qué va a hacer para ca-
calmarse? confortarse? pitalizar la energía de esta
- ¿Qué va a hacer para ma- alegría? ¿Cómo la va a ex-
- ¿Qué va a hacer para pro- nifestar esta ira? ¿Cuándo? - ¿Qué va a hacer para ir ha- presar?
tegerte? cia delante?
Realizar este tipo de ejercicios favorece, como se ha mencionado anteriormente, al auto-

conocimiento. A conocer qué emociones priman y, de esta manera, poder canalizarlas.
Si se desea puede trabajarse bajo este otro planteamiento, igualmente válido:
1. Describir los hechos con más perspectiva, con más distancia, a fin de descontaminar
y reconocer cada emoción:
• ¿Qué es lo que ocurre?
• ¿Cómo ocurre?
• ¿Qué es lo que siento verdadera y exactamente: miedo, ira, tristeza, alegría,…?
• ¿Cuáles son los acontecimientos o las circunstancias que desencadenan esta emo-
ción?
Aprender a reconocer cada emoción nos permite salir de los desconocimientos, de

las pasividades, de las defensas y de las resistencias o bloqueos. Plantear claramente
lo que ocurre atenúa la intensidad emocional.
89
2. Atribuir un sentido y confiar, porque cada emoción actúa a nuestro favor:
• ¿Qué valor se ha visto afectado en mí para que experimente esta emoción?
• ¿Qué creencias negativas salen a la superficie y por qué creencias positivas puedo
sustituirlas?
• ¿Qué me aporta esta emoción?
• ¿Qué mensaje me entrega?
• ¿Qué es lo que no funciona en mi manera de actuar?
• ¿Qué es lo que no funciona en mi manera de comunicar mis necesidades y mis

deseos a los demás?
• ¿Qué debo cambiar en mi vida para que funcione mejor y para evitar que reaparez-
can los mismo problemas?
• ¿Qué es lo que deseo sentir realmente?
• ¿A qué desafío tengo que hacer frente?
Aprecie sus emociones en su justo valor, y se calmarán al instante.
3. Actuar, adoptar nuevos comportamientos, encontrar opciones:
• ¿Qué tengo que decirme a mí mismo y a mí mismo y a los demás para evitar los
“mal à dit”?*
• ¿Qué tengo que expresar ahora para dejar de estar aferrado a las emociones limi-
tativas?
• ¿Qué recursos de mi pasada experiencia positiva puedo volver a utilizar frente a

esta emoción?
• ¿Qué nuevas opciones puedo encontrar para modificar mi percepción, mi interpre-

tación, mis decisiones?
• ¿Qué necesidad debo satisfacer en este momento?
• ¿Cómo puedo comunicar mejor mis necesidades, sentimientos, deseos a los de-
más?
• ¿Qué voy a hacer para aplicar una solución ahora?
90
* “Mal à dit” o “maladit” es una expresión reciente que procede de la frag-

mentación de la palabra francesa “maladie”, que se traduce por “enfermedad”.
Con esta expresión se alude a los distintos males con que el cuerpo inten-
ta decirnos algo importante para nuestra salud y nuestra supervivencia.
2. Saber manejar y controlar las propias emociones
Decía James Allen que “una persona no puede directamente escoger sus circunstancias,
pero sí puede escoger sus pensamientos e indirectamente -y con seguridad- darle forma a
sus circunstancias.” El Sr. Allen no está hablando de otra cosa que del auto-control emo-
cional, de mantener bajo control las reacciones e impulsos que afecten al desarrollo del
profesional dentro de una organización e impiden el alto rendimiento. Estas reacciones e
impulsos vienen provocados siempre por una emoción, y como todos sabemos, ésta tiene
corta duración.
Las emociones son guías que nos hacen falta para comprender todas las reacciones hu-
manas. Sin ellas, uno sólo puede especular acerca de la calidad de una relación o una inte-
racción; con ellas, hay mayor certeza de percibir a los demás de manera precisa y correcta,
en cuanto a donde están parados y cómo se sienten. Mientras las habilidades de percibir
y escuchar son ingredientes claves, la habilidad de manejar los sentimientos es de igual
importancia para la eficacia en el manejo de las relaciones laborales. Aunque algunos ge-
rentes tradicionales creen que no hay lugar para las emociones en el trabajo, el hecho es
que todos tienen sentimientos, los reconozcan o no.
A diferencia de los pensamientos, por lo general los sentimientos se pueden expresar en

términos sencillos: nos sentimos mal, felices o tristes, temerosos o valientes. Cuando se
trata de sentimientos, sólo se requieren algunas palabras descriptivas. Sin embargo reco-
nocer sus sentimientos es una de las tareas más difíciles.
Como vimos anteriormente, las emociones básicas como la ira, la tristeza, la alegría o el
miedo son parte de nuestro equipamiento básico emocional. Están instaladas biológica-
mente en nuestro ser y son parte de nosotros mismos, tanto si queremos como si no. En
cambio, y ahí es donde la inteligencia tiene mucho que hacer por el ser humano, si pode-
mos modificar estas formas de comportamiento innatas: tenemos la libertad de sopesar
las diferentes posibilidades de actuación y de decidir de acuerdo con nuestros propios
motivos y criterios.
Controlar las emociones no es reprimirlas, esperamos que al alumno, lector de este

manual, tenga claro este aspecto. El control emocional paso por regular los estados
emocionales y expresarlos convenientemente en función de la evaluación que haga
de la situación en la que se encuentra.
91
Por ejemplo, como responsable de un equipo no debería manifestar su rabia de forma

descontrolada ante un colaborador que ha realizado mal su tarea. Sería más conveniente
regularse emocionalmente y buscar el mejor momento para tener un feedback construc-
tivo con su colaborador, en el que desde la calma se pueda hacer una evaluación de la
situación y generar las oportunidades de mejora que fueran necesarias.
No podemos elegir nuestras emociones. No se pueden sencillamente desconectar o

evitar. Pero está en nuestras manos direccionar nuestras reacciones emocionales y
completar o sustituir el programa de conducta congénito primario, por ejemplo, la
lucha, por formas de comportamiento aprendidas y civilizadas como la crítica o la
discusión. Lo que hagamos con nuestras emociones depende del trabajo que se esté
haciendo para incrementar el nivel de inteligencia emocional.
RELAJACIÓN MUSCULAR
Existe una relación importante entre los músculos del cuerpo humano y la tensión emo-
cional que vive una persona que sufre de ansiedad. Al fin y al cabo, debe haber una buena
conexión entre el sistema de alarma que representa la ansiedad y los músculos de las
piernas, sobre todo si es necesario salir corriendo ante algún peligro inminente. Cuando
estamos preocupados o anticipamos peligros (sean reales o imaginarios) nuestro cuerpo
se carga de tensión de forma automática. Es una especie de reflejo que nos queda desde la
era cavernícola. En aquellos tiempos era importante salir corriendo cuando se intuía que
un depredador estaba al acecho. Uno no podía quedarse meditando sobre el significado
real de unas pisadas cautelosas entre la maleza. Tenía dos opciones: salir corriendo o ex-
ponerse a servir de almuerzo. A veces, cuando no había escapatoria, tenía que enfrentarse
cara a cara con el depredador y sólo tenía, de nuevo, dos opciones: luchar o desmayarse
—algunos depredadores no se alimentan de animales que parecen muertos—. En realidad,
nosotros somos los descendientes directos de quienes sobrevivieron a los depredadores y
demás peligros reales de aquellos tiempos remotos.
Para nuestros ancestros fue una ventaja evolutiva que tuvieran la capacidad de preocu-
parse, pues esto les preparaba para luchar, huir o desmayarse ante los peligros, pero hoy
en día ya no es tanta ventaja reaccionar así ante peligros que no son reales.
La preocupación continua se transforma en tensión muscular y el resto de síntomas físi-

cos de la ansiedad.
Esa tensión no se libera porque no luchamos, ni huimos ni nos desmayamos. Y tampoco

es socialmente recomendable reaccionar de ese modo ante la tensión.
Afortunadamente, aprendiendo a reconocer la tensión muscular podemos relajar los mús-

culos a voluntad.
92
Mediante la relajación muscular es posible reducir o eliminar los síntomas físicos de la

ansiedad que se presentan a diario.
La técnica que vamos a enseñarle para la aplicación deriva de la relajación muscular pro-
gresiva de Jacobson*. Consiste en practicar una serie de sencillos ejercicios de tensión
y relajación muscular. Al principio, el objetivo que perseguimos con estos ejercicios no
es tanto lograr la relajación muscular sino aprender a diferenciar los estados de tensión
muscular de los estados de relajación. Generalmente no somos muy conscientes de qué
zonas de nuestro cuerpo están crónicamente tensas, y es precisamente esa tensión cró-
nica la que crea la sensación de malestar. Es muy importante tener presente que necesi-
tamos practicar al menos dos semanas para comenzar a sentir cierta relajación muscular.
Esto puede parecer un inconveniente, especialmente cuando las píldoras para la ansiedad
producen una relajación muscular en pocos minutos. En cierto modo sí es un inconve-
niente, pero el principal inconveniente es que muchas personas —que podrían lograr una
relajación profunda— no tienen la paciencia para esperar ese tiempo. Los beneficios son
muchos. Aprender a relajarse es algo que nunca se olvida, como el montar en bicicleta.
Por tanto, una vez que sabemos relajarnos no dependemos de ningún agente externo para
sentirnos bien.
Es muy importante respetar los tiempos necesarios para sentir la tensión y la relajación
en los músculos. Aproximadamente, debe dejar unos cinco segundos para producir la
tensión y unos 20 ó 30 segundos para que se produzca la relajación de esos músculos. No
es necesario producir mucha tensión. Es suficiente con notar la sensación de tensión y
poco más. Lo realmente importante es dejar de tensar los músculos de forma abrupta, sin
soltar poco a poco.
Esto es importante porque tratamos de aprender la diferencia entre tensión y relajación

muscular. Cuanto más rápido liberamos la tensión muscular, más fácil resulta notar el
cambio de tensión y aprender a relajarnos.
Hacer la secuencia entera una vez al día hasta sentir que se es capaz de controlar las ten-
siones de los músculos. Hay que ser cuidadoso si se tienen agarrotamientos musculares,
huesos rotos, etc., que hacen aconsejable consultar previamente con el médico.
• Manos. Apretar los puños, se tensan y destensan. Los dedos se extienden y se

relajan después.
• Bíceps y tríceps. Los bíceps se tensan (al tensar los bíceps nos aseguramos que no
tensamos las manos para ello agitamos las manos antes después relajamos deján-
dolos reposar en los apoyabrazos. Los tríceps se tensan doblando los brazos en la
dirección contraria a la habitual, después se relajan.
93
• Hombros. Tirar de ellos hacia atrás (ser cuidadoso con esto) y relajarlos.
• Cuello (lateral). Con los hombros rectos y relajados, doblar la cabeza lentamente
a la derecha hasta donde se pueda, después relajar. Hacer lo mismo a la izquierda.
• Cuello (hacia adelante). Llevar el mentón hacia el pecho, después relajarlo. (Lle-
var la cabeza hacia atrás no está recomendado).
• Boca (extender y retraer). Con la boca abierta, extender la lengua tanto como se
pueda y relajar dejándola reposar en la parte de abajo de la boca. Llevar la lengua
hasta tan atrás como se pueda en la garganta y relajar.
• Lengua (paladar y base). Apretar la lengua contra el paladar y después relajar.

Apretarla contra la base de la boca y relajar.
• Ojos. Abrirlos tanto como sea posible y relajar. Estar seguros de que quedan com-
pletamente relajados, los ojos, la frente y la nariz después de cada tensión.
• Respiración. Inspira tan profundamente como sea posible; y entonces toma un

poquito más; expira y respira normalmente durante 15 segundos. Después expira
echando todo el aire que sea posible; entonces expira un poco más; respira normal-
mente durante 15 segundos.
• Espalda. Con los hombros apoyados en el respaldo de la silla, tirar tu cuerpo hacia
adelante de manera que la espalda quede arqueada; relajar. Ser cuidadoso con esto.
• Glúteos. Ténsalas y eleva la pelvis fuera de la silla; relajar. Aprieta las nalgas contra
la silla; relajar.
• Muslos. Extender las piernas y elevarlas 10 cm. No tenses el estomago; relajar.

Apretar los pies en el suelo; relajar.
• Estómago. Tirar de él hacia dentro tanto como sea posible; relajar completamente.
Tirar del estómago hacia afuera; relajar.
• Pies. Apretar los dedos (sin elevar las piernas); relajar. Apuntar con los dedos hacia
arriba tanto como sea posible ; relajar.
• Dedos. Con las piernas relajadas, apretar los dedos contra el suelo; relajar. Arquear
los dedos hacia arriba tanto como sea posible; relajar.
Fuente: Wikipedia
94
Como todo ejercicio, la calidad de la relajación mejora con la práctica sistemática y diaria.
De hecho, los mayores beneficios de la relajación se obtienen varias semanas después de
práctica regular.
* Existen dos técnicas de relajación fundamentales: Relajación del Dr. Schultz (Alemán).
Es una técnica mental en la cual el paciente se entrena en sentir ciertas sensaciones
corporales al mismo tiempo que ordena a los músculos que se relajen. Es una técnica
pasiva y la relajación del Dr. Edmund Jacobson (EEUU). Es una relajación progresiva, se
entrena al paciente para que contraiga voluntariamente algunos músculos del cuerpo,
para relajarlas posteriormente y notar de este modo la diferencia. Se aprende a con-
trolar conscientemente las zonas con mayor grado de tensión. Es una técnica activa.
3. Reconocer emociones en los demás
Otra de las áreas fundamentales de trabajo dentro de la inteligencia emocional es la rela-

ción que se genera con otras personas. Somos seres sociales y obviar este hecho produce
desajustes en el plano personal y relacional. Es necesario, en el mundo de la empresa, que
los líderes entiendan cómo se relacionan con sus equipos, si lo hacen de forma empática
o prejuzgando, ya que esto influye en los resultados y objetivos organizacionales como de
todo el proceso de trabajo en general.
El responsable de un equipo debe auto-evaluarse en este sentido. Para poder ser un ver-
dadero líder debe relacionarse de forma empática con cada uno de los miembros de su
equipo. En este sentido, puede indagar en por qué reacciona de forma negativa frente a
determinados hechos, comportamientos o personas. Las relaciones entre el líder y el su
equipo deben ser un lienzo en blanco desde el que construir una relación basada en el
conocimiento sin enjuiciamiento por parte de ambos.
95
El buen líder se preocupa por comprender los sentimientos y puntos de vista de sus cola-
boradores y se interesa por conocer sus desvelos. Su meta es poder ayudar a sus equipos
a conseguir sus objetivos profesionales en base al conocimiento de sus necesidades y
sentimientos, para este punto es imprescindible desarrollar la empatía.
La empatía ayuda a comprender los problemas ocultos:
La empatía en la gestión de equipos sirve para:
• Ayudar a hablar fácilmente de cuestiones importantes sobre el trabajo y el rendi-

miento hasta llegar a temas personales
• Hacer que el profesional se sienta comprendido y aceptado por el propio líder y el

equipo
• Reducir las malas interpretaciones
• Motivar el aprendizaje
• Permitir comprender a los colaboradores
• Permitir una mejor comunicación
• Crear un ambiente de trabajo más agradable
• Elevar el nivel de confianza
96
Es interesante destacar que en los equipos existe multitud de personalidades diferentes

y que hacer una buena gestión de ellas es también competencia del líder. Es fundamental
la empatía desde el punto de vista del equipo para conseguir los éxitos colectivos. El líder
debe fomentar la cohesión y buenas relaciones del grupo, ya que esto está, como es obvio,
relacionado con el éxito organizacional.
En este sentido, volvemos a enfocar la empatía desde un punto de vista interpersonal

(relación con los demás) como así lo establece la inteligencia emocional.
Algunas claves para introducir la empatía en los equipos pasan por:
Goleman, en su “Inteligencia Emocional”, habla de la importancia de la empatía (a dife-

renciar de “pseudoempatía”) ya que cuando una pareja de personas empatizan ocurre un
proceso imitativo, que se asemeja a una especie de tango emocional biológico que recibe
el nombre de “entrainment” o arrastre.
Hay dos errores en los que no deben incurrir los gerentes en sus relaciones con los cola-
boradores. Uno de ellos consiste en confundir la empatía con la psicologización (dando
su propio diagnóstico) y el otro supone erróneamente que el hecho de empatizar con sus
colaboradores consiste en estar de acuerdo con ellos.
97
4. Crear relaciones sociales
Muchas personas hoy en día sienten que pasan más tiempo en la oficina que con los ami-
gos y la familia. La división entre el lugar de trabajo y la familia se vuelve cada vez más
delgada; los colegas y compañeros de trabajo a menudo se convierten en “familia”. Estas
conexiones tienen una importancia especial porque las relaciones de trabajo tienen peso
en nuestras vidas.
Tener amigos es bueno para la salud
Autor: Eduard Punset 29 agosto 2010
“La magnitud del impacto sobre la salud de una buena red de apoyos familiares y
de amigos es similar a la que se obtiene dejando de fumar”, comentan los científicos
que han investigado sobre este tema en las universidades de Utah y Carolina del
Norte, EE.UU. La gente empieza a impresionarse por las pruebas repetidas de que la
soledad es fuente de todas las angustias y desvaríos, mientras que la relación de un
cerebro con otro resulta esencial para sobrevivir.
En lenguaje llano, lo que están sugiriendo ése y otros estudios similares, iniciados
hace 20 años, es la importancia de lo que los científicos Salovey y John Mayer lla-
maron “inteligencia emocional”. Veinte años después, descubrimos que las personas
con relaciones sociales prolijas –un estado inaccesible sin un cierto grado de inteli-
gencia emocional– tienen un 50 por ciento más de posibilidades de sobrevivir que
los ajenos al torbellino social.
98
Dejar de fumar, el cuidado de la dieta y hacer ejercicio son tan importantes para te-
ner buena salud como cultivar las relaciones sociales.
“Los médicos, profesionales sanitarios y educadores tienen en cuenta factores de

riesgo como el tabaquismo, la dieta o el ejercicio. Los datos que presentamos aportan
razones de peso para añadir las relaciones sociales a esa lista”, anotan los científicos
citados. Caminamos hacia una situación en la que la rutina de las revisiones médicas
sanitarias comportará también medir el grado de bienestar social. ¿Y eso cómo se
come? –se preguntarán mis lectores– ¿Cómo lo podemos medir con la misma facili-
dad que el tabaquismo, la buena dieta o el ejercicio físico o cognitivo?
Con un pequeño esfuerzo colectivo. Las relaciones sociales se modulan con multi-
tud de prácticas, unas conocidas, como las de vecindad o laborales, pero totalmente
ignoradas las otras; es aquí donde entran en juego las emociones básicas y univer-
sales fruto de nuestra biología y psicología. Ya sabemos que, siendo importante el
conocimiento de la “inteligencia emocional” de cada individuo, lo es sobremanera la
“inteligencia social”: es decir, los comportamientos surgidos a raíz de la comunica-
ción recíproca entre distintos cerebros.
Gracias a las investigaciones de los autores citados, además de la implementación

de proyectos específicos de gestión emocional y social como el de la Universidad
Camilo José Cela de Madrid, o los de Rafael Bisquerra, de la Universidad de Barce-
lona, o Richard Davidson, de la de Wisconsin, EE.UU., contamos hoy con el modelo
–constructo lo llaman los académicos empedernidos– susceptible de explicar nues-
tro comportamiento social y emocional. Estamos hablando ni más ni menos que de
la mayoría de nuestras decisiones diarias. Por favor, que alguien me explique por
qué en el pasado sólo nos hemos concentrado en una minoría de los temas que nos
pasaban por la cabeza.
Contamos hoy con una idea más que perfilada de las habilidades que componen es-
tas competencias emocionales y que deberemos aprender a transmitir a las nuevas
generaciones por el tamiz de la enseñanza infantil, primaria, secundaria, corporativa
y de la tercera edad. Para que no les sirva de excusa a los rectores sociales, se las voy
a enumerar, dejando para los próximos 20 años el detalle de sus contenidos: apren-
der a focalizar la atención en las emociones propias; apreciar la interacción entre
emoción, comportamiento y procesos cognitivos; infundir autoestima, resiliencia y
curiosidad; trabajar en equipo de modo cooperativo y no competitivo, lo que supone
aprender a escuchar y comunicar y saber solucionar conflictos ejerciendo un lideraz-
go emocional.
99
El aprendizaje de estas nuevas competencias es la clave para que los jóvenes en-
cuentren trabajo en lugar de sumirse en el paro. ¿Por qué no intentamos recoger dos
millones de firmas entre todos para impulsar el proyecto?
Fuente: http://www.eduardpunset.es/7559/general/tener-ami-
gos-es-bueno-para-la-salud#sthash.6NWBsMOa.dpuf
Trabajar en equipo es una de las claves para crear relaciones sociales fructíferas dentro
del entorno laboral.
La meta es conseguir el respeto mutuo, apertura de las diversas perspectivas, empatía y

como fin principal, la confianza.
Dato importante
Trabajar en equipo significa fomentar el desarrollo de los colaboradores por parte

del líder a nivel individual y a nivel de equipo, aprovechar las oportunidades que
brindan los diferentes tipos de personas y entender la sinergia como una fuente de
crecimiento y motivación.
En el desarrollo de esta competencia el líder de un equipo debe:
• Crear actitudes de trabajo positivas y proactivas
• Establecer un tandem de trabajo con cada uno de sus colaboradores y con todo el
equipo
• Definir una meta de trabajo clara y aceptada por todos, donde cada uno de los
miembros tiene clara su aportación
• Dar feedback constructivo de forma constante
• Asentar el desarrollo del equipo sobre la base de una correcta comunicación y

motivación
Hoy en día, las competencias socioemocionales son muy valoradas en el mercado labo-
ral, y, de hecho, muchos autores aseguran que este tipo de competencias contribuyen a
aumentar la empleabilidad de los individuos. Sin embargo, las instituciones educativas
habitualmente olvidan su responsabilidad en la formación de estas competencias.
100
La mayoría de los trabajos exigen no sólo conocimientos y competencias técnicas especí-

ficas, sino, además, un cierto nivel de competencias sociales y emocionales que aseguren
que el trabajador sea capaz, por ejemplo, de trabajar en equipo, de motivarse a sí mismo
ante las dificultades, de resolver conflictos interpersonales, o de tolerar altos niveles de
estrés.
La mejor manera de desarrollar las competencias socioemocionales es a través de la expe-

riencia, el entrenamiento adecuado, y la práctica.
En todas las organizaciones existen distintos tipos de personas cada una de ellas con dis-
tintas emociones, sentimientos y formas de expresarlos. Las competencias emocionales
permiten desarrollar una mejor relación con las personas en el área familiar, sociedad y
laboral-profesional, estas favorecen el entusiasmo y motivación y ayudan al mejor funcio-
namiento de la organización.
Al respecto Goleman (1999), y demás autores, dicen que los líderes eficaces poseen al me-
nos una competencia de cada uno de los dominios fundamentales de la inteligencia emo-
cional. (auto-conocimiento; auto-regulación; empatía; autocontrol; habilidades sociales)
para así poder relacionarse mejor con sus compañeros y establecer un ambiente cómodo
y agradable de trabajo, permitiendo cauterizar y mejorar los conflictos que pueden pre-
sentarse, de una manera rápida y efectiva.
El ser inteligente emocionalmente es una cualidad que no se adquiere de la noche a la

mañana. Requiere de disciplina y actitud positiva. Cuando se observa que la gente que
se encuentra alrededor, disfruta y está motivada, sintiéndose auténticos y afectivos, se
logran más y mejores resultados, con más éxito y disfrute, y es cuando se sabe que lograr
ambas inteligencias es importante en estos tiempos de crisis, donde sólo los más compe-
tentes serán los que triunfen.
101
4. Inteligencia emocional y
desarrollo directivo
“Un líder eficaz debe, antes que nada, comprender que el apren-
dizaje se inicia a través del reconocimiento de los propios erro-
res, resaltando las fortalezas y brindando la confianza suficiente
para crecer junto a la empresa. Sin lugar a dudas, la inteligencia
emocional facilitará el desarrollo de un líder y el trabajo en equi-
po.”
Acabamos de definir en profundidad el concepto de inteligencia emocional relacionarlo

con un tema como es la dirección de equipos conlleva establecer los criterios sobre los
que se asienta el liderazgo. Reiteramos que ya desde el epígrafe anterior el objetivo del
tema era ligar la inteligencia emocional a las competencias claves para una buena direc-
ción.
Se torna incongruente definir qué se entiende por equipo sin definir en qué consiste la
dirección de un equipo y cómo desde el liderazgo se gestionan y desarrollan los trabaja-
dores.
Según Adair (tomado de Gil y García Saiz, 1993. p.56), las principales funciones del lide-
razgo de equipos son:
Buscar y revisar la información disponible
Elaborar conjuntamente con los miembros del grupo la agenda de trabajo
Planificar Definir claramente los objetivos y tareas de grupo
Preparar la estrategia a seguir en función de los objetivos
Establecer un plan que permita alcanzar los objetivos
Informar al grupo sobre los objetivos previstos y el procedimiento para

conseguirlos
Iniciar Asignar tareas a los miembros del grupo
Establecer patrones de funcionamiento del grupo
102
Ocuparse de que se cumplan los patrones grupales
Influir en el ritmo de trabajo
Asegurarse de que todas las acciones desarrolladas se encaminan al logro

Controlar de los objetivos
Procurar que el contenido de las discusiones sea relevante
Estimular al grupo hacia la acción y hacia la decisión
Expresar la aceptación de los sujetos y de sus contribuciones
Animar al grupo y a sus miembros
Apoyar Crear un sentimiento de equipo
Aliviar la tensión con humor
Reconciliar desacuerdos o hacer que el grupo los analice
Clarificar objetivos, tareas y el plan a seguir
Dar nueva información al grupo cuando la necesite

Informar
Recibir información del grupo
Resumir ideas y sugerencias de forma coherente
Comprobar la viabilidad de las ideas
Comprobar las consecuencias de las soluciones propuestas

Evaluar
Evaluar la actuación del grupo
Ayudar al grupo a evaluar su propia actuación
Se puede tomar en cuenta y estudiar como marco teórico de referencia también las con-
cepciones del liderazgo de Bass:
Las concepciones del liderazgo (Bass,1981)
El líder como el foco de la actividad, de los cambios y de los procesos de grupo; como el
eje por el que pasan los diversos procesos del grupo: el proceso de comunicación, el de
toma de decisiones, el que define las relaciones con los otros grupos, etc. (influencia).
El liderazgo es fruto de un conjunto de rasgos y características de la personalidad (Gran

hombre).
El liderazgo es el arte de inducir sumisión, obediencia, respeto, lealtad y cooperación por

parte de los miembros del grupo (Poder).
103
El liderazgo es un ejercicio de influencia enmarcado en las actividades de los miembros

relacionadas con el logro de las metas y objetivos del grupo, presidido por la eficacia (in-
fluencia).
Líder es aquella persona que ejecuta comportamientos de líder. El liderazgo son los com-
portamientos que ejecuta una persona mientras es líder (comportamientos).
El liderazgo es una forma de persuasión, una forma de inducir cambios en las actitudes,
creencias y comportamientos de los seguidores (persuasión).
El liderazgo es el resultado de una relación de poder diferencias existentes entre dos per-
sonas (poder).
El líder es aquella persona capaz de conducir al grupo al logro de sus objetivos, como un
instrumento para la consecución de metas, como la persona que motiva y moviliza a los
miembros del grupo para la consecución de los objetivos (resultados).
El liderazgo es el resultado del proceso de interacción entre los miembros del grupo. El
liderazgo solo existe cuando y en la medida en que es reconocido y conferido por las per-
sonas que forman el grupo (seguidores).
El liderazgo es un rol específico y diferenciado, el rol que pertenece a la persona que ocupa
una determinada posición (rol).
Líder es aquella persona que abre e inicia la estructura, como alguien que ocupa de mane-
ra activa una posición desde la que se procede a la definición de las metas, la distribución
de tareas, el procedimiento en la toma de decisiones, etc. (influencia).
Planificar, iniciar, controlar, apoyar, informar y evaluar sin hablar directamente de la im-
portancia de poseer competencias emocionales se encuentra latente en el discurso. Es
importante la inclusión de las competencias emocionales en las organizaciones, para de-
sarrollar técnicas y herramientas que permitan generar en ellas un valor agregado que
repercuta en la obtención de un personal y de líderes cada vez más competitivos.
De esta manera, el capital humano de la organización toma un papel primordial dentro

de la empresa, ya que de su eficiencia y productividad depende el logro de los objetivos
organizacionales, considerándose un factor de vital importancia para aumentar sus ca-
pacidades y elevar sus aptitudes a un punto que se encuentre como un factor capaz de
valerse por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su puesto de trabajo y a su organización.
En este orden de ideas, de acuerdo a Leboyer (2000), las competencias se definen como
características de fondo de un individuo que guarda una relación causal con el desempe-
ño efectivo o superior en el puesto. Es decir, el conjunto de habilidades, destrezas, conoci-
mientos, valores y actitudes que conforman las competencias de un individuo, las cuales
permitirán el desenvolvimiento exitoso en el cumplimiento de sus actividades. Asimis-
mo, estas competencias emocionales necesarias en los directivos tienen por finalidad lo-
grar que el conjunto de personas que estén bajo su supervisión o coordinación logren su
mejor y mayor desempeño individual.
104
De la misma forma, según Boyatsis (1982, citado por Leboyer 2000), las competencias de
un individuo están compuestas por sus competencias técnicas y por sus competencias
genéricas. Las técnicas, se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere
un trabajo excepcional en un puesto determinado. Éstas incluyen conocimientos, habili-
dades o actitudes específicas necesarias para desempeñar una tarea concreta.
De igual manera, las competencias genéricas, según Boyatsis (1982, citado por Leboyer
2000), son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de
una persona en su función directiva. Estas competencias aunque se consideran genéricas,
y aunque una empresa podría enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de ma-
nera conjunta a partir del análisis de la función directiva, la cual consiste en diseñar estra-
tegias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y
uniéndolas con la misión de la empresa. Es por ello que bajo el enfoque de la Inteligencia
emocional, las competencias emocionales toman relevancia dentro del conjunto de com-
petencias para el beneficio de las organizaciones.
Según este mismo autor, quien ha liderado los diferentes estudios sobre las competencias
emocionales, hace referencia a que los individuos requieran más que un conocimiento téc-
nico para realizar sus actividades y/o tareas con un buen desempeño, es decir, requieren
también de un conjunto de comportamientos asociados al análisis, toma de decisiones,
transmisión de información, entre otros, considerados necesarios para el pleno desenvol-
vimiento de la ocupación. Además estas competencias emocionales están contempladas
dentro de la inteligencia emocional que se requiere hoy en día en los líderes o gerentes
de las organizaciones.
Es por ello, que los diferentes tipos de organizaciones existentes en la sociedad actual,
donde las empresas requieren de profesionales con altas competencias técnicas y emocio-
nales que permitan lograr los objetivos propuestos, deben considerar de manera impor-
tante que quienes planifiquen, controlen, dirijan y evalúen los objetivos de cada gerencia
posean ambas competencias.
En consecuencia, las competencias emocionales pueden representar en las organizacio-

nes, y para la gerencia, la explicación de la búsqueda de la excelencia; en otras palabras, es
trascendental la evaluación emocional en la selección de líderes para la organización, sus
proyectos y procesos, entre estos se encuentra el esfuerzo que conlleva a evitar posibles
conflictos laborales, es decir, que para cualquier empresa esto debe resultar muy valio-
so tanto para sus empleados como para sí misma. Por lo tanto, se podría asumir que la
presencia de las competencias emocionales en el personal de cualquier empresa, traería
beneficios para el desarrollo del individuo en su puesto de trabajo, y brindaría las herra-
mientas necesarias para la resolución de los conflictos que se puedan presentar.
105
Las competencias emocionales son un aspecto que no solo tiene que ver con el control
del carácter sino que tiene mucho que ver con el trato de las personas y las maneras de
demostrar y controlar los sentimientos, en la medida que una persona se conozca, puede
aprender a controlarse, y a su vez, tener una manera adecuada de resolver diferencias, que
son inevitables que se presenten en el día a día en una organización.
La aplicación a las competencias emocionales pasaría por reflexionar, según Goleman,

sobre:
• Autocontrol: los jefes que fracasan soportan mal la presión y tienden al mal hu-
mor y los ataques de cólera. El ejecutivo con éxito, por su parte, no pierde el equili-
brio durante las situaciones tensas sino que aún en medio de la crisis, mantiene su
serenidad, su confianza y su responsabilidad.
• Responsabilidad: el grupo de los fracasados suele reaccionar defensivamente ante

los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentando descargar su
responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores, por su parte, asumen sus
responsabilidades, admiten su posible fallos y errores, y toman medidas para solu-
cionar los problemas y siguen adelante sin dar más vueltas a lo ocurrido.
• Fidelidad: los errores suelen estar ligados al exceso de ambición, el deseo de se-
guir adelante a expensas de los demás. Los directivos que triunfan más muestras,
por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y
colegas y por las exigencias concretas de la tarea que estén llevando a cabo y con-
ceden a todo ello más importancia que el hecho de tratar de impresionar a toda
costa a su propio jefe.
• Habilidades sociales: los líderes que fracasan son poco empáticos y sensibles, y
de este modo suelen exhibir un exceso de arrogancia, agresividad y prepotencia
hacia sus subordinados. Y, aunque hay algunos que de vez en cuando se muestren
encantadores e incluso parezcan estar interesados en los demás, esto termina reve-
lándose como una mera fachada. Los directivos triunfadores, por su parte, se mues-
tran empáticos y sensibles, y son considerados y respetuosos con todo el mundo,
tanto superiores como subordinados.
• Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad: la insensibili-

dad y las estrategias manipuladoras de los directivos fracasados revelan en suma,
su incapacidad para establecer una red de cooperación y relaciones provechosas.
Los directivos con éxito, por su parte, son mucho más capaces de aprovechar la
diversidad y de llevarse bien con casi todo el mundo.
106
El líder confía y se apoya en sus fortalezas. Toma decisiones acertadas, recibe sugerencias
y, sobre todo, genera confianza y cohesión en el equipo. El líder emocionalmente inteli-
gente es consciente de sus emociones para actuar y responder con serenidad. Reconoce
las emociones y los sentimientos de sus colaboradores, facilitando el trabajo en equipo y
las relaciones interpersonales.
Un líder emocionalmente inteligente reconoce con facilidad las actitudes, los sentimien-
tos y las emociones negativas que estuvieran afectando el entusiasmo y la motivación del
grupo. Rápidamente en estas situaciones un líder eficaz encuentra la forma de revertirlos,
evitando que incidan en el compromiso hacia los resultados.
Un líder eficaz debe, antes que nada, comprender que el aprendizaje se inicia a través del
reconocimiento de los propios errores, resaltando las fortalezas y brindando la confianza
suficiente para crecer junto a la empresa. Sin lugar a dudas, la inteligencia emocional
facilitará el desarrollo de un líder y el trabajo en equipo.
Ejercicio de práctica de la inteligencia emocional:
En numerosas ocasiones, los líderes bloquean o incluso niegan sus emociones con-
vencidos del error que supone manifestarlas en el trabajo. Pero, y no se si es opinión
general, un buen líder debe de ser capaz de decidir qué emociones tiene que contro-
lar porque pueden hacerle mal y cuáles debe manifestar porque le pueden benefi-
ciarle a él o a su equipo.
• ¿Cuándo fue la última vez que se rió en su trabajo? ¿Por qué lo hizo? ¿Cómo se
sintió? ¿Cómo se sintió su equipo? ¿Cuáles son las reacciones más comunes
frente a su optimismo?
• ¿Cuándo ha sido la última vez que se enfadó en el trabajo? ¿Por qué se enfa-
dó? ¿Cómo se sintió? ¿Cómo afectó su enfado en las relaciones con su equipo?
¿Cuáles son las reacciones más comunes frente a su enfado?
• ¿Cuándo ha sido la última vez que se sintió apesadumbrado en el trabajo?

¿Qué le provocó ese desánimo? ¿Cómo se sintió? ¿Cómo afectó a su equipo?
¿Cuáles son las reacciones más comunes frente a su tristeza?
• ¿Cuándo ha sido la última vez que se sintió miedo en el trabajo? ¿Qué le pro-
vocó ese estado? ¿Cómo se sintió? ¿Su equipo lo percibió? ¿Cuáles son las
reacciones más comunes frente a su miedo?
• ¿Cuándo es mejor mantener bajo control las emociones y no expresarlas a sus

colaboradores?
107
• ¿Cuándo puede resultar útil el expresar las emociones a sus colaboradores?
• ¿De qué manera mostraría sus emociones negativas?
• ¿De qué manera mostraría sus emociones positivas?
Se hace fundamental profundizar en la capacidad de comunicación de un buen líder, una

de las competencias más valoradas a nivel interpersonal dentro de la inteligencia emo-
cional.
En este tipo de relación profesional hay que estimular una buena comunicación entre el
líder y sus colaboradores.
El líder debe transferir la información a su colaborador de la manera más idónea para su

comprensión (recordemos nuevamente a Kolb) en el momento adecuado y sin perder de
vista el objetivo que se quiere conseguir con el desarrollo del trabajo.
Pero el líder no sólo debe comunicarse de forma adecuada con sus colaboradores, sino
también con el comité de dirección de la organización para que comprendan su proyecto,
así como con sus pares, otros directores o gerentes para que sean aliados y no detractores
que puedan mermar la motivación del profesional y del equipo.
Se parte de axiomas fundamentales inherentes a cualquier comunicación:
• La comunicación con los colaboradores por parte del líder debe tener carácter in-
dividual para obtener mejores resultados
• Se debe buscar los puntos en común para favorecer la escucha
• Evitar los prejuicios
• Valorar la integridad de todos los miembros de la comunicación
• Evitar agresiones y discusiones innecesarias prolongadas en el tiempo
Para ello es fundamental trabajar sobre las herramientas de comunicación y perfeccionar

su destreza:
• Transmitir el mensaje adecuado
• Practicar la escucha
• Realizar preguntas para obtener más información y comprender al otro
• Prestar especial cuidado a la comunicación no verbal
108
Dato importante
Irving Goffman pone como contraposición a la escucha activa, el término “estar au-
sentes”, que consiste en seguir mecánicamente la conversación mientras estamos
distraídos con cualquier otra cosa.
Por tanto, la valoración del rendimiento de cualquier trabajador y del cumplimiento de

sus objetivos se realiza por medio de la comunicación. De igual modo, genera el feedback
indispensable para el profesional respecto al cumplimiento de sus obligaciones.
Facilitar feedback al colaborador tiene como objetivo fundamental informarle sobre la

apreciación que tiene el líder de su rendimiento en relación con los objetivos que previa-
mente tenía diseñados. El objetivo es conseguir una mejora continua del colaborador y
por ende, del equipo. De esta afirmación se deduce que el líder tendrá que hacer frente a
dos tipos de feedback, positivo y/o negativo. Si el colaborador y el equipo cumplen con
sus objetivos el feedback será positivo, en caso contrario, en caso de incumplimiento, el
feedback será negativo. Resulta obvio señalar que para cualquier profesional resulta más
agradable recibir elogios que críticas ante el trabajo realizado. De la forma en la que el
líder lo realice dependerá que el trabajador y el equipo lo entiendan como un factor de
crecimiento, superación y evolución. La evaluación sobre actuaciones generalistas, ambi-
guas, poco concretas y sin pautas futuras de actuación no genera un proceso de aprendi-
zaje a diferencia de las concretas, definidas, precisas, adecuadas y motivadoras. Es en esta
línea de actuación por donde el líder debe avanzar en su feedback.
109
Metodología del feedback
1. Elegir el instante adecuado. Debe realizarse en un momento donde el líder posea

control emocional (volvemos a enfatizar la importancia del desarrollo de la inteligen-
cia emocional) para hacer de esta situación un motivo de crecimiento y no de recrimi-
nación. Es importante destacar en este punto que el feedback debe realizarse lo más
cercano posible a la consecución o no del objetivo. Si se trata de dar feedback a un
colaborador en exclusiva y no al equipo es importante destacar que debe realizarse
de forma individual.
2. Averiguar la posición del colaborador y el equipo ante su rendimiento. Una

herramienta que todo coach utiliza en sus procesos de coaching es la pregunta, ya
que facilita información y hace al coachee (cliente) reflexionar sobre su posiciona-
miento. Esto puede utilizarse por parte del líder, ya que puede pedir a su colaborador
que realice una auto-evaluación de su rendimiento sacando a la luz los aspectos a
mejorar sin que suene a reproche, ya que los ha mencionado el propio profesional.
3. Ser concreto, directo, claro y descriptivo. El líder no se debe caer en generaliza-

ciones. Ha de evaluar en su colaborador y equipo hechos concretos, ocurridos en un
momento preciso y con unos efectos determinados, y evaluar cómo éstos han apoya-
do o dificultado conseguir los objetivos.
4. Cerciorarse de la comprensión del feedback y prestar posterior apoyo. Es

muy importante que el colaborador le devuelva al líder el contenido de esa retroali-
mentación y cómo se ha sentido, para que el líder pueda aclarar, corregir o completar
aspectos que lo necesitaran para que el feedback sea completo. Por otro lado, el líder
debe preguntar a sus colaboradores cómo puede ayudarles a afianzar los logros ob-
tenidos hasta ese momento y cómo conseguir mejorar.
Es importante enfatizar que uno de los elementos más importantes de la impartición de

feedback por parte del líder conlleva el respeto como líder otorgado por su equipo, ya
que si no ha generado un ambiente de respeto y confianza no se conseguirá la meta que
se anhela con todo proceso de retroalimentación: un mayor rendimiento organizacional.
• Crítica destructiva vs. crítica constructiva:
CRÍTICA DESTRUCTIVA REFLEXIÓN
"Eres incapaz" No usar calificaciones
"Está pésimo hazlo de nuevo" Ser descriptivo
"Hace un año te dije que eso estaba mal, y los Dar seguimiento
cambios que has hecho no sirven para nada”
"Todo lo que haces lo haces mal” No exagerar
"Todos aquí piensan que estas flojeando” Hablar por Ud. mismo
110
Los líderes inteligentes emocionalmente deben ser capaces de persuadir e influir en sus
equipos de trabajo. Aquellos líderes que posean esta competencia consiguen movilizar
emocionalmente a su equipo como consecuencia de:
• Su ejemplo y poder
• Su pasión por el trabajo y sus objetivos organizativos
• Su entusiasmo por superar a un equipo competidor
• Su propio rendimiento como ejemplo para la organización
Claves para influir positivamente en los equipos
1. Obtener la confianza de su colaborador. A través de la sinceridad y de su ejemplo

personal. Cuando un líder se ha ganado el respeto en su profesión, sus colaboradores
tienden a escucharlo y respetarlo y, aunque puedan estar o no de acuerdo, le otorgan
credibilidad a lo que está diciendo o haciendo. Está claro que la experticia crea un
sentimiento de confianza y legitima la autoridad.
2. Ser empático. El líder debe ponerse en la piel de sus colaboradores para poder com-
prender qué desean y por qué hacen las cosas de una determinada manera. Sólo así
podrá, en caso de que fuera necesario, motivar un cambio de comportamiento.
3. Elegir los argumentos adecuados. Se acaba de decir que el líder debe ser empá-
tico como clave de la persuasión. De esta manera, podrá elegir los argumentos más
propicios e impactantes para cada colaborador que participe en su equipo de trabajo.
De nada sirve la generalización porque cada persona es un mundo que responde ante
estímulos diferentes y a partir de ahí, el líder debe repetir el argumento a su colabo-
rador de forma constante y permanente.
4. Motivar en base al propio interés del colaborador y del equipo y al reconoci-

miento de sus puntos fuertes. Cuando el líder elogia a un miembro de su equipo
está poniendo en valor su talento, haciéndolo público. Como consecuencia de esto,
generalmente, el colaborador se sentirá apreciado por su líder y más perceptivo a sus
palabras.
5. Tener confianza en uno mismo. Se ha dicho que el líder tiene que establecer una
relación de confianza con su gente, pero es obvio que si no tiene auto-confianza, ge-
nerarla hacia los demás resulta tremendamente dificultoso.
6. Apelar tanto al lado racional como emocional de los colaboradores. A casi

todo el mundo se le convence en base a argumentos racionales pero es sumamente
interesante apoyar esta argumentación “tocar” el lado emocional del colaborador y
aprender a manejar esta dualidad. Unir la lógica y el sentimiento.
111
El líder que posee inteligencia emocional está desarrollando un “liderazgo transforma-

cional” donde promueve el cambio alentando a las emociones y apelando a la sensación
de valor y de sentido de cada persona destacando la importancia del trabajo en equipo
ya que cuando los equipos funcionan bien los resultados laborales no son sumativos sino
multiplicativos, ya que los mejores talentos de una persona contribuyen a catalizar los de
los demás y terminan produciendo resultados que trascienden con mucho el logro aislado
de cualquiera de sus integrantes. Y la explicación de esta faceta de la actuación del grupo
reside en la relación entre sus miembros, en la química existente entre ellos.
Dato importante
El capital humano de la organización toma un papel primordial dentro de la em-

presa, ya que de su eficiencia y productividad depende el logro de los objetivos or-
ganizacionales.
112
5. La conducta socialmente
habilidosa
“Un líder eficaz debe, antes que nada, comprender que el apren-
dizaje se inicia a través del reconocimiento de los propios erro-
res, resaltando las fortalezas y brindando la confianza suficiente
para crecer junto a la empresa. Sin lugar a dudas, la inteligencia
emocional facilitará el desarrollo de un líder y el trabajo en equi-
po.”
En el mundo laboral actual el trabajador más solicitado, retenido y premiado es aquel que
demuestra su madurez profesional. Madurez como sinónimo de múltiples acepciones.
Este concepto entrama connotaciones complejas de las que se pretende hacer un peque-
ño protocolo para su comprensión.
Este tipo de profesional:
• Se adueña del sentido del trabajo. No es propiedad de la empresa o una creación

del empleador es su oportunidad de auto-desarrollo y de auto-gratificación. Ge-
rencia sobre sí mismo. Regula su compromiso con el trabajo, su tiempo, niveles de
eficiencia y crecimiento profesional.
• Es proactivo, posee capacidad de autocrítica, auto-corrección y auto-evalua-

ción. Es fundamental en todos los trabajos tener una evaluación por parte del
superior jerárquico pero este tipo de profesional no depende de esa crítica para
identificar los problemas, iniciar los ajustes pertinentes o determinar si las cosas
funcionan bien o mal para iniciar cambios hacia la mejora. Toma la iniciativa, acep-
ta las responsabilidades más allá del trabajo asignado, ofrece su apoyo para activi-
dades adicionales y promueve nuevas ideas. Es creativo.
• Se guía por una visión personal del trabajo. No actúa únicamente según dictan
las autoridades. Es crítico consigo mismo y con los protocolos establecidos.
• Asume la responsabilidad, externa e internamente, por lo que le sucede en su

trabajo. No responsabiliza a las circunstancias o las acciones de otros de posibles
errores. Es a la vez líder y discípulo para promover el consenso hacia metas comu-
nes como fuente de apoyo del líder pero pensando bajo criterios propios y no solo
bajo órdenes gerenciales.
113
• Busca el dominio total de su trabajo. No queda estancado en relaciones de men-

torizaje ni imita a otros.
• Maneja adecuadamente las relaciones sociales y entiende la organización

como un todo, los diferentes departamentos no son compartimentos estancos si
no partes que integradas hacen funcionar adecuadamente la organización. Trabaja
en redes. Busca un acceso directo e inmediato a compañeros con experticia técnica
y comparte su conocimiento con el resto de la organización.
• Es efectivo en el trabajo en equipo. Asume responsabilidades compartidas, coor-

dina esfuerzos y logra metas con sus compañeros.
Fuente: Las nueve estrategias del trabajo. “The mental demands al

work; an expert model for enginieers. Harvard Business Review. “How
bell labs creates star performers” por R. Kelley y J. Caplan.
La asertividad se establece como concepto clave del comportamiento del profesional del
siglo XXI o como los medios han determinado llamar: trabajador 2.0. En el capítulo de-
dicado a la inteligencia emocional se afirmaba la importancia de este tipo de conducta
para evitar, por ejemplo, el secuestro emocional. Ser un trabajador 2.0 significa tener la
capacidad para interactuar de forma madura y aportar al entorno: empresa, responsable y
equipo, por lo tanto, desarrollar una conducta asertiva se torna primordial.
114
5.1. El concepto de asertividad

¿Qué es y para qué sirve la asertividad?; ¿Se trata de una moda pasajera o realmente tiene
sentido aproximarse a este concepto?; ¿Es una cualidad intrínseca o se puede adquirir o
mejorar? Como suele ser habitual, lo realmente importante no son las preguntas sino las
respuestas.
Varias definiciones pueden encontrarse cuando se habla de asertividad. Sin embargo,

visualizar cómo y para qué nos resulta útil manejar correctamente esta herramienta en
nuestro entorno profesional es una cuestión que resulta a priori, más compleja. Veamos
algunas de esas definiciones para luego acotar la importancia de su aplicación:
• “Es comportamiento comunicacional en el cual la persona no agrede ni se somete

a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende
sus derechos. Cabe mencionar que la asertividad es una conducta de las personas,
un comportamiento. Es, también, una forma de expresión consciente, congruente,
clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y senti-
mientos o defender nuestros legítimos derechos sin la intención de herir o per-
judicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emo-
cionalidad limitante típica de la ansiedad, la culpa o la rabia”. (Fuente: Wikipedia,
enciclopedia libre).
• La asertividad es una de las habilidades sociales que permite actuar, pensar y decir
lo que uno cree que es lo más apropiado para sí mismo, defendiendo sus derechos,
intereses o necesidades sin agredir o molestar a nadie, ni permitir ser agredido
sin ansiedad. La asertividad no es sinónimo de egoísmo ni de terquedad, sino el
derecho de expresar la opinión de uno, aunque no se tenga razón, respetando los
derechos o puntos de vista de los demás. La asertividad es una actitud intermedia
o neutra entre un comportamiento pasivo o inhibido y otro agresivo al reaccionar
con otras personas, que además de reflejarse en el lenguaje hablado se manifiesta
en la comunicación no verbal, como en la postura corporal, en los ademanes o
gestos del cuerpo, en la expresión facial, y en la voz. Una persona asertiva suele ser
tolerante, acepta los errores, propone soluciones factibles sin ira, se encuentra se-
gura de sí misma y frena pacíficamente a las personas que les atacan verbalmente.
La asertividad impide que seamos manipulados por los demás en cualquier aspec-
to y es un factor decisivo en la conservación y el aumento de nuestra autoestima,
además de valorar y respetar a los demás recíprocamente. (Fuente: Enciclopedia
Libre universal).
En definitiva, la conducta asertiva es aquella que podría también denominarse “social-

mente hábil”, dado que es uno de los métodos más eficaces a la hora de mantener relacio-
nes interpersonales bien consolidadas. La asertividad no es un rasgo de la persona, sino
que los individuos se comportan asertivamente o no en función de la asimilación de una
técnica o un hábito conductual.
115
En los procesos de comunicación interpersonal se recurren a técnicas o modelos para

favorecer el alcance y la eficacia de la misma. En el caso de la asertividad, su ausencia
puede implicar graves consecuencias tanto personales como de relación: por un lado,
genera altos índices de ansiedad y deterioro de la autoestima, y por otro lado, provoca
desconfianzas y conflictos interpersonales.
Por el contrario, la capacidad de expresar las emociones o ideas tal y como se conci-
ben implica una gran cuota de confianza tanto en uno mismo como en el interlocutor.
Si expresamos asertiva, pero cuidadosamente nuestras impresiones, obtendremos como
consecuencia directa una apertura del interlocutor hacia nuestros planteamientos y esto
creará las bases de una relación sólida y abierta.
5.2. El perfil del trabajador asertivo

• El trabajador asertivo suele defenderse bien en sus relaciones interpersonales con
personas de diferente estatus y jerarquía.
• Está satisfecho de su vida social y tiene confianza en sí mismo para cambiar cuan-
do necesite hacerlo.
• Habla con fluidez y seguridad, acompañando su locución con una mirada no desa-
fiante, pero directa.
• Sabe entender y visualizar los propios deseos e intereses, así como los del contexto
que le rodea.
• Analiza sus propios intereses antes de mirar alrededor para ver lo que los demás
quieren y esperan de una situación dada.
• Sabe expresar de manera adecuada sus sentimientos positivos, y también los ne-
gativos.
• Opina libremente cuando cree que debe hacerlo, eludiendo falsos prejuicios.
• Maneja eficazmente la expresividad no verbal durante la comunicación, adoptan-

do una postura cómoda y relajada.
• Mide correctamente y respeta la distancia física o distancia social con sus interlo-
cutores.
• Es capaz de decir “no” cuando es realmente lo que quiere expresar.
116
En situaciones en que un compañero o el jefe nos pide algo que no deseamos hacer, mu-
chos de nosotros podemos tender a pensar: “si digo NO, me sentiré culpable o con cierto
temor a futuras represalias pero si digo SÍ, me sentiré fatal conmigo mismo por ir en con-
tra de lo que de verdad pienso y siento”. Quizá esta situación que suele ser habitual den-
tro del entorno organizacional y de las redes sociales, resulte extraña para alguno de nues-
tros alumnos lectores, esperamos que para la mayoría ya que esto significa que poseen
un alto grado de desarrollo de esta conducta. La realidad nos lleva a ver líderes de equipo
o profesionales más cerca de conductas agresivas o pasivas y es necesario desarrollar la
asertividad para expresar las propias opiniones y sentimientos de forma sana sin dejarnos
manipular y, por supuesto, aprender a respetar los sentimientos y opiniones de los demás.
Sara Berbel (2001) propone la utilización de conductas asertivas y eficaces cuando se nos
presentan situaciones que requieren respuestas claras y eficaces, sin vacilaciones. Apren-
der técnicas asertivas es un medio para reforzar la confianza en uno mismo.
Podemos agrupar las respuestas en tres modelos:
• Conducta pasiva. Es aquella que pone los derechos de las otras personas por de-
lante de los propios. Se acepta lo que el otro o la otra desea, relegando los propios
deseos. Con esta conducta puede llegarse al extremo de que los propios derechos
sean violados.
• Conducta agresiva. Es aquella que considera que los propios derechos son lo más
importante, incluso a costa de los derechos de los demás. Deteriora las relaciones
personales y crea hostilidad a su alrededor.
• Conducta asertiva. Es aquella en la que se defienden los propios derechos al tiem-

po que respetan los de los demás. Se coloca en el punto medio entre la actitud pa-
siva y la agresividad. Es la conducta que mejor funciona en la mayoría de los casos.
117
Las tres conductas se comportan de forma diferente en cuanto al lenguaje que utilizan, los
objetivos que se proponen y la expresión corporal que las acompaña. En la siguiente tabla
quedan reflejadas las diferencias.
PASIVA AGRESIVA ASERTIVA
Yo tengo razón. Si us-

Usted tiene razón. Así es como yo veo la
ted no piensa como yo,
No importa lo que yo situación. Esto es lo
MENSAJE está equivocado/a. Sus
piense. No importa que yo pienso. Y éstos
sentimientos no cuen-
cómo me sienta son mis sentimientos
tan
Evitar cualquier con- Conseguir lo que se de- Crear comunicación y

OBJETIVO
flicto sea: ganar respeto mutuos
Voz fuerte o presuntuo-

Tono firme, cálido, bien
sa, emitida a borboto-
MEDIOS Voz débil y vacilante modulado, cadencia
nes con una inflexión
uniforme
perentoria o sarcástica
Mirada apartada o Mirada directa, sincera

MIRADA Mirada fría y penetrante
baja y abierta
Postura “estirada”, rí-

Postura encogida y
gida, inclinada hacia Postura relajada y bien
cabizbaja, movimien-
delante, manos en ca- equilibrada, manos
tos nerviosos de las
CUERPO deras, frecuentemente sueltas a cada lado del
manos, excesivos
señala con el dedo, ma- cuerpo, gestos relaja-
movimientos de ca-
nos cerradas, golpes de dos
beza
puño
Cuando nos ignoramos a nosotros mismos, nuestros verdaderos deseos se encuentran en

conflicto con nuestro adiestramiento infantil y nos encontramos sin armas para ayudar-
nos a resolver este conflicto, se desata entonces una dañina crisis interior.
5.3. Liberarse de los mensajes de exigencia

Una clave muy importante para incrementar el nivel de asertividad de cualquier profe-
sional en el mundo empresarial consiste en hacer desaparecer los bloqueadores internos.
Esta clave es también una herramienta del análisis transaccional, nos permite identificar
los mensajes de exigencia o mandatos parentales que nos inculcaron en nuestra infancia,
las figuras parentales y todos aquellos que se ocuparon de nuestra educación.
Se distinguen cinco mensajes de exigencia, estando cada uno de ellos ligado a una creen-
cia que se ha anclado en nosotros: “date prisa”, “sé fuerte”, “sé perfecto”, “complace”, “es-
fuérzate”. Una serie de test pueden dar informaciones más precisas sobre estos mensajes
internos que nos sumergen en conductas pasivas o agresivas.
118
LIBERESE DEL “DATE PRISA”
Cuando el mensaje “¡Date prisa¡” está fuertemente anclado en nosotros, es porque una
figura parental nos ha hecho creer: “Vas a poder hacerlo todo en el tiempo de que dispo-
nes”. Y nosotros pensamos: “Debo darme prisa para ser alguien de bien”, diciéndonos asi-
mismo muchas veces: “no lo conseguirás si no te das prisa...”. y así, aplicamos a menudo
este juicio de valor a los demás: “Date prisa, eres muy lento”.
Responda a las siete preguntas siguientes, saque el total de puntos obtenidos y descubra
el antídoto al mensaje de exigencia “Date prisa”.
1. ¿Le molesta que los demás sean lentos?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
2. ¿Llega tarde incluso cuando podría llegar a la hora?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
3. ¿Se dice a si mismo que ha de darse prisa?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
119
4. ¿Cómo reacciona cuando ha de hacer una cola?
1. Me es indiferente
2. Espero sin impacientarme
3. Me armo de paciencia
4. No me gusta
5. Lo detesto
5. ¿Le incomoda el silencio?
1. Muy poco
2. En una medida razonable
3. En cierta medida
4. En una medida importante
5. En una gran medida
6. ¿Tamborilea con los dedos o da golpe con el pie como signo de impaciencia?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
7. ¿Deja las cosas para más adelante y al final se ha de poner a ellas en el último minuto?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
120
ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS
• Anote junto a cada número de pregunta la cifra que corresponda a su respuesta.
• Sume el total
Mensaje de
Pregunta Total
exigencia
Date prisa 1 2 3 4 5 6 7
Si su puntuación es superior a 20, el mensaje de exigencia “date prisa” tiene mucho im-
pacto en su vida y es un factor importante para usted.
Este es el permiso que se ha de dar como antídoto al “date prisa”: “Puedes tomarte el tiem-
po que necesitas para hacer lo que has decidido hacer, que además es importante para ti;
¡incluso tómate un tiempo para no hacer nada, si quieres!”.
LIBERESE DEL “ESFUÉRZATE”
Cuando el mensaje “¡esfuérzate” está fuertemente anclado en nosotros, es porque una fi-
gura parental nos ha hecho creer: “alguien que se esfuerza y se agota es ganador”. Y noso-
tros pensamos: “Debo continuar esforzándome si quiere ser alguien de bien”, diciéndonos
asimismo muchas veces: “puedes hacerlo mejor, debes proseguir tus esfuerzos una y otra
vez...”. Y así, aplicamos a menudo este juicio de valor a los demás: “No eres lo suficiente-
mente perseverante y trabajador, ¡esfuérzate!”.
el antídoto al mensaje de exigencia “Esfuérzate”.
1. ¿Se esfuerza por alcanzar sus objetivos?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
121
2. ¿Extrae placer de tener éxito sin haber de luchar?
1. Casi siempre
2. A menudo
3. Normalmente, sí
4. De vez en cuando
5. Raramente
3. ¿Es un adepto de la máxima: “inténtalo, inténtalo, inténtalo hasta que lo logres”?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
4. ¿Se relaja en cuanto tiene ocasión?
1. Casi siempre
2. A menudo
3. Normalmente, sí
4. De vez en cuando
5. Raramente
5. ¿Utiliza expresiones como “lo intentaré”, “no voy a lograrlo, “es difícil”, “es duro”, etc.?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
122
6. ¿Se dices a sí mismo o le dice a los demás. “al menos, lo he intentado” o algo parecido?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
7. ¿Prefiere la lucha a la victoria?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
• Sume el total
Mensaje de
Pregunta Total
exigencia
Esfuérzate 1 2 3 4 5 6 7
Si su puntuación es superior a 20, el mensaje de exigencia “esfuérzate” tiene mucho im-

Este es el permiso que se ha de dar como antídoto al “esfuérzate”: “¡Puedes lograrlo con
facilidad, ponte objetivos y cúmplelos!”.
123
LIBERESE DEL “¡COMPLACE!”
Cuando el mensaje “¡complace” está fuertemente anclado en nosotros, es porque una fi-
gura parental nos ha hecho creer: “vas a poder complacer a todo el mundo”. Y nosotros
pensamos: “para ser alguien de bien, debo complacerte, incluso en detrimento mío”, di-
ciéndonos asimismo muchas veces: “tú no eres lo suficientemente bueno y amable con los
demás...”. Y así, aplicamos a menudo este juicio de valor a los demás: “debes complacerme,
no eres lo suficientemente amable conmigo”.
el antídoto al mensaje de exigencia “Complace”.
1. ¿Se siente obligado a ayudar a los demás?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
2. ¿Ofrece su ayuda aunque no se la piden?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
3. ¿Utiliza expresiones como “sabe”, “podría”, “muy amable”?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
124
4. ¿Espera que el otro haya acabado de hablar para tomar la palabra?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
5. ¿Comprueba que los demás están satisfechos de usted y de sus actos?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
6. ¿Piensa que es responsable de la felicidad de los demás?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
7. ¿Para complacer dice que “sí” cuando quieres decir que “no”?
1. Casi nunca
2. Raramente
3. Llegado el caso
4. A menudo
5. Muy a menudo
125
• Sume el total
Mensaje de
Pregunta Total
exigencia
Complace 1 2 3 4 5 6 7
Si su puntuación es superior a 20, el mensaje de exigencia “complace” tiene mucho im-

Este es el permiso que se ha de dar como antídoto al “complace”: “¡Puedes ocuparte de ti

mismo, complácete primero a ti!”.
LIBERESE DEL “¡SÉ FUERTE!”
Cuando el mensaje “¡sé fuerte” está fuertemente anclado en nosotros, es porque una fi-
gura parental nos ha hecho creer: “Vas a poder probar siempre que eres el más fuerte”. Y
nosotros pensamos: “Debo mostrarme duro para ser alguien de bien”, diciéndonos asi-
mismo muchas veces: “no muestres tus puntos débiles ni tus carencias...”. Y así, aplicamos
a menudo este juicio de valor a los demás: “debes dominarte y controlarte, eres demasiado
emotivo”.
el antídoto al mensaje de exigencia “sé fuerte”.
1. En su opinión, ¿llorar es una debilidad?
1. No, estoy convencido de lo contrario
2. No, no lo creo
3. No sabe, no contesta
4. Creo que sí
5. Sí, estoy firmemente convencido
126
2. ¿Se dice a sí mismo “no debo aburrir a los demás con mis estados anímicos”?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
3. ¿Le dice a los demás algo como “lamentarse no sirve de nada”?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
4. ¿Sus debilidades le ponen incómodo?
1. Muy poco
2. En la medida de lo razonable
3. En cierta medida
4. En una medida importante
5. En gran medida
5. ¿Controla sus emociones?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
127
6. ¿Reacciona a algunos problemas diciendo por ejemplo: “sin comentarios”, “me da

igual”, “eso no tiene importancia”?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
7. ¿Piensa que es mejor apañárselas solo?
1. Raramente
2. A veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
• Sume el total
Mensaje de
Pregunta Total
exigencia
Sé fuerte 1 2 3 4 5 6 7
Si su puntuación es superior a 20, el mensaje de exigencia “sé fuerte” tiene mucho impac-
to en su vida y es un factor importante para usted.
Este es el permiso que se ha de dar como antídoto al “sé fuerte”: “¡Puedes mostrar tus
debilidades, tus emociones, tus sentimientos, muéstrate como eres!”.
128
LIBERESE DEL “¡SÉ PERFECTO!”
Cuando el mensaje “¡sé perfecto” está fuertemente anclado en nosotros, es porque una
figura parental nos ha hecho creer: “Vas a poder ser perfecto al 100%”. Y nosotros pensa-
mos: “debo ser perfecto para ser alguien de bien”, diciéndonos asimismo muchas veces:
“aún debes hacerlo mejor para ser perfecto...”. Y así, aplicamos a menudo este juicio de
valor a los demás: “debes ser perfecto e impecable, te dejar ir demasiado”.
el antídoto al mensaje de exigencia “sé perfecto”.
1. Para tomar una decisión, ¿qué cantidad de información le gusta tener?
1. Una pequeña cantidad
2. Una cantidad moderada
3. Una cantidad suficiente
4. La mayor posible
5. Toda
2. ¿Se reprocha sus errores?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
3. ¿Considera suficiente lo que consigue?
1. Casi siempre
2. A menudo
3. Normalmente, sí
4. De vez en cuando
5. Raramente
129
4. ¿Comprueba muchas veces su trabajo por temor a un error?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
5. ¿Tiende a la perfección?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
6. ¿Se sientes obligado a ser preciso en sus comunicaciones?
1. Raramente
2. Algunas veces
3. Normalmente, sí
4. A menudo
5. Casi siempre
7. ¿Dice, por ejemplo, “lógico”, “no es del todo exacto”, “más en concreto,...”?
1. Casi nunca
2. Raramente
3. Llegado el caso
4. A menudo
5. Casi siempre
130
• Sume el total
Mensaje de
Pregunta Total
exigencia
Sé perfecto 1 2 3 4 5 6 7
Si su puntuación es superior a 20, el mensaje de exigencia “sé perfecto” tiene mucho im-
Este es el permiso que se ha de dar como antídoto al “sé perfecto”: “¡Puedes equivocarte,
comente errores, enriquece tu experiencia!”.
Fuente: versión de “50 ejercicios para combatir el estrés” Editorial terapias verdes.
Dato importante
Un conocimiento mejor de los mensajes de exigencia, sean cuales sean, permite re-
gular las conductas a las que inducen. ¡y recuerde siempre las frases antídotos
El resultado final de ese conflicto interno no resuelto entre nuestros deseos naturales y
nuestras creencias y hábitos adquiridos en la infancia, nos ofrece varias posibilidades
nada atractivas por cierto: podemos hacer lo que quieren los demás, sentirnos frustrados
muy a menudo, caer en la depresión, apartarnos de la gente, y perder todo respeto de no-
sotros mismos; podemos hacer lo que nos da la gana, con ira, enajenarnos las simpatías
de los demás y perder todo respeto de nosotros mismos; o podemos esquivar el conflicto
huyendo de él y de quienes no los plantean, con lo cual perderemos igualmente todo res-
peto de nosotros mismos.
Nuestros derechos asertivos constituyen una estructura básica para la sana participación
de cada individuo en toda relación humana. Estas reglas de oro constituyen la estructura
sobre la cual construimos nuestras conexiones positivas entre las personas.
131
5.4. Derechos asertivos

La alternativa humana, diversa de la reacción de lucha o de huida propia de los seres
primitivos, consiste en nuestra gran capacidad verbal para resolver problemas, que nos
permite comunicarnos con los demás para aclarar las cosas. Una parte importante de esta
capacidad es nuestro comportamiento verbal asertivo: lo que hacemos cuando nos afir-
mamos asertivamente. Limitarse a hablar de los derechos asertivos propios no basta para
imponerlos. El hecho de que nuestros derechos asertivos existan, de que los aceptemos
como parte de nuestro ser, no significa que los demás los respeten o los comprendan,
o modifiquen su comportamiento manipulativo, aunque les expliquemos nuestros dere-
chos.
132
Primer derecho asertivo: tenemos derecho a querer ser nosotros mismos. Tener nuestro
propio comportamiento, nuestros pensamientos y nuestras emociones, y a ser responsa-
bles de ello. Somos nuestros propios jueces.
Esta declaración que suena en buena medida como algo de puro sentido común. Nos dota
a cada uno de nosotros del control sobre nuestros pensamientos, nuestros sentimientos
y nuestras acciones y sobre la valoración que hacemos de nosotros mismos. A veces lu-
chamos contra este derecho propio e incluso contra la afirmación que realizan los demás.
Esto puede ser consecuencia de nuestra educación manipulativa, como hemos visto.
La persona no asertiva (generalmente la de conducta agresiva) se resistirá siempre a otor-

gar a los demás derechos asertivos para influir o manipular a los demás en sus relaciones
con ella. Este tipo de persona pretenderá manipular psicológicamente con normas y pau-
tas de bondad y de maldad, de justicia, de razonabilidad y de lógica, con el fin de controlar
un comportamiento que podría entrar en conflicto con sus deseos, gustos y aversiones
personales. Su fin pasa por controlar nuestro comportamiento.
Segundo derecho asertivo: tenemos derecho a no dar razones o excusas para justificar
nuestro comportamiento.
Si somos nuestros propios jueces, no tenemos por qué explicar nuestro comportamiento
a los demás para que éstos decidan si es acertado o equivocado, correcto o incorrecto,
o cualquiera que sea la etiqueta que pretendan pegarle. Por supuesto, los demás siem-
pre tendrán la opción asertiva de decirnos que no les gusta lo que hacemos. Nos cabe
entonces la opción de no hacer caso de sus preferencias, de buscar un compromiso o
de respetar sus preferencias y modificar por completo nuestro comportamiento. Pero si
somos consecuentes con esta regla, los demás no tendrán derecho a manipular nuestro
comportamiento y nuestros sentimientos exigiéndonos razones para convencernos de
que estamos equivocados.
Tercer derecho asertivo: tenemos derecho a asumir o revocar la responsabilidad de en-

contrar soluciones para los problemas de otras personas.
Cada uno de nosotros es responsable de su propia vida, personal o profesional como pro-
cede en este entorno de estudio. Por más que podamos desear el bien para otros, es una
sana realidad asumir que no está en nuestras manos crear una vida ideal para los demás.
Cuarto derecho asertivo: tenemos derecho a cambiar de opinión. Por nuestra propia
salud mental debemos ser conscientes de que tenemos derecho a cambiar de parecer. La
vida no es constante, las cosas cambian y como consecuencia de eso también podemos
cambiar nosotros. Puede ser posible que los otros no entiendan este derecho asertivo e
intenten la manipulación, albergando argumentos como “una vez que te has comprome-
tido, no es de adultos cambiar de criterio” esto no es una realidad, viene camuflado por el
deseo de otros de mantener un comportamiento que les beneficia.
133
Quinto derecho asertivo: tenemos derecho a equivocarnos y a ser responsables de nues-

tros errores. Equivocarse forma parte de la condición humana. Nuestro derecho asertivo a
cometer errores y a ser responsables de ellos describe simplemente una parte de la reali-
dad del ser humano. Sin embargo, podemos ser manipulados por otras personas para sus
propios fines si no reconocemos que los errores son simplemente eso, errores. Permitire-
mos que se manipulen nuestra conducta y nuestras emociones si creemos que los errores
son algo “malo” que no se “debe” cometer. Los errores son algo natural y no hay que fus-
tigarse más de lo necesario con ello, errar da la oportunidad de aprender y esa es la clave.
Sexto derecho asertivo: tenemos derecho a tomar decisiones que puedan aparentemen-
te estar alejadas de la lógica. Tomar decisiones desde el plano racional es fundamental
para cualquier ser humano, tanto si es el líder o como uno de los integrantes del equipo
pero a veces la solución está en el plano más alejado de la razón. De hecho, muchas técni-
cas para buscar la solución a problemas estimulan el pensamiento lateral y la creatividad.
Invitamos desde aquí a profundizar en el pensamiento de Edward de Bono.
Séptimo derecho asertivo: tenemos derecho a decir “no lo entiendo”. Nadie es tan listo y
rápido de inteligencia como para poder comprender del todo la mayor parte de las cosas
que nos rodean. Y sin embargo, sobrevivimos, al parecer, pese a esos límites impuestos a
nuestra capacidad por la condición humana. Aprendemos lo que aprendemos gracias a la
experiencia, y la experiencia con otras personas nos enseña a la mayoría de nosotros que
no siempre comprendemos lo que otra persona piensa o quiere. No somos capaces de leer
en la mente ajena.
5.5. Comportamientos asertivos

1. Rehusar peticiones: Decir que no es una de las características principales que re-
flejan una conducta asertiva para ello no se han de dar excusas, aunque sí razones,
respuestas concisas y, en el caso apropiado, proponiendo una alternativa.
Se ha de ser consciente que ante la negativa se suelen producir las siguientes mani-
pulaciones:
• Halago: Vaya siempre creí que eras una persona generosa...
• Crítica: Vaya, siempre tienes algún problema para...
• Provocar pena: Sabes que no te lo pediría si no estuviera sin blanca...
• Excepción: Nunca te había pedido hasta ahora... ni te lo volver a pedir jamás
• Última vez: Te prometo que esta es la última vez que te lo pido
• Inducción de culpa: Sinceramente me dejas muy mal si te niegas a...
134
2. Responder a la crítica: otra de las claves de un comportamiento asertivo es ser cons-

cientes de que somos imperfectos y podemos cometer errores. La forma correcta de
aceptar un fallo es reconocer los aspectos reales de la crítica, sin ser defensivo o con-
traatacar al otro, sin aceptar por ello los aspectos exagerados o deformados que están
mezclados con la crítica ajustada.
Debemos poner la atención al alumno sobre las ideas inhibidoras que se pueden te-
ner que se ajustan a pensamientos como:
• Nunca debería herir a nadie
• Si cometo un error es que mis capaces totales son cuestionables
3. Solicitar un cambio de comportamiento molesto: si algo nos parece molesto o in-

adecuado, podemos pedir un cambio de comportamiento en nuestro interlocutor.
Para ello es necesario indicar claramente lo que deseamos con tono firme, pero no
demasiado agresivo.
Los pensamientos inhibidores pueden ser en este caso:
• No tengo derecho a pedir cambios el comportamiento de los demás
• Es más fácil aprender a convivir con los demás cediendo para que no exista mucha
violencia y porque no son tan graves después de todo
• Solicitar cambios y ponerse violento es la misma cosa
4. Discrepar de los demás: es prácticamente imposible estar de acuerdo en todo mo-

mento con el equipo de trabajo del que formamos parte. No se ha de tener vergüenza
en usar el pronombre “yo” y crear argumentos como:
• Yo creo que otra forma de ver las cosas o
• ¿Alguna vez lo has visto desde este punto de vista?
Podemos dejarnos arrastrar por creencias irracionales tales como:
• Mis opiniones no san tan valiosas como las de los demás
• Los otros me rechazarán si discrepo
• Pensarán que estoy presumiendo
• Puede que diga una barbaridad que me ponga en evidencia
135
5. Resistir la interrupción de los otros: habrá compañeros que quieran captar nuestra
atención en el acto, incluso cuando estemos en mitad de un tarea compleja, o un
subordinado que sin ser una cuestión importante la que tenga entre manos requie-
ra ipso facto nuestra atención. Asertivamente debemos mantener nuestra postura y
para ello se deben hacer gestos -lo evidentes que sea necesario- tales como levantar
la mano para indicar -”espera un momento” y frases directas como - “me gustaría
terminar la frase”, -”espera a que acabe de hablar para decir lo que desees”.
Si nos oponen una tenaz resistencia, utilizar un tono de voz más alto de lo usual, sin
dejar excesivas pausas, mirando directamente a los ojos del interlocutor e indicar en
la conversación información de la duración de lo que se quiere comunicar como por
ejemplo:
• En primer lugar,.. en segundo, etc.
• Sólo quería añadir un par de detalles finales y te rogar después que me des tu opi-
nión
6. Reconocer un error: ocultar nuestro error puede ser en ocasiones más un muestra de
debilidad que una precaución. Desde luego puede hacerse de una forma digna y na-
tural, expresando el justo desagrado por habernos equivocado, pero sin dar permiso
con ello a críticas exageradas o indebidas (como “siempre haces lo mismo”, “eres un
desastre”, “no hay forma de que hagas algo a derechas”).
Un ejemplo de forma “digna” de reconocer un error podría ser:
• Siento reconocer que me equivocado en la realización de esta tarea, desde luego

tomar buena nota de ello
Pensamientos erróneos que nos pueden inhibir o bloquear son los de la auto-exigen-
cia y el perfeccionismo:
• Nunca debería cometer un error
• Si fallo es que soy un desastre total
• Es imperdonable que una persona como yo pueda fallar.
136
7. Admitir ignorancia: Se trata de hacer evidente -en lugar de disimular- que no cono-
cemos o recordamos algo. Es ideal hacerlo con sinceridad, naturalidad, sin mostrar
sumisión ni agresión.
Pensamientos erróneos:
• Es imperdonable que yo lo ignore
• Pensarán que soy estúpido
8. Acabar una interrelación : para terminar una conversación que no deseamos conti-
nuar hemos de afirmar con nuestro “derecho a elegir”, expresándonos de una forma
clara pero firme, por ejemplo:
• Perdone, siento tener que interrumpirle, pero ahora tengo que irme
• Disculpe, pero no quiero comprar nada
Pensamientos erróneos:
• Sería de mala educación interrumpir a una persona que desea hablarme
• Se podría ofender o podría herir a esta persona si le niego la conversación
5.6. La escucha activa

Otra de las habilidades conductuales necesarias para ser un profesional de éxito consiste
en desarrollar lo que en desarrollo de personas se llama practicar la escucha activa. Es-
cuchar activamente quizá sea con toda probabilidad una de las habilidades de comunica-
ción más importantes para desarrollar con éxito cualquier relación personal y profesional.
Pensemos en la importancia de escuchar y obtener de esta manera toda la información
que nos facilitará nuestro interlocutor, información transmitida de forma consciente a ve-
ces y otras de manera inconsciente, ya que en ocasiones de nuestra capacidad de escucha
depende que captemos pequeños matices no tan evidentes pero sí importantes.
Hablamos de escucha activa porque escuchar es un proceso activo, y no pasivo, que exige
toda la atención consciente del que escucha. Además es necesario controlar tus propia
respuesta.
Evaluemos, por ejemplo, la última conversación que hemos mantenido:
• ¿Estaba prestando atención?
• ¿Se ha descubierto distraído o elaborando la respuesta que iba a facilitar en su

conversación?
137
• ¿Escucha libre de prejuicios hacia su interlocutor?
• ¿Oye solamente aquello que le interesa?
• ¿Replica constantemente a su interlocutor?
• ¿Es capaz de controlar su estado emocional en caso de que no le guste lo que está
oyendo?
• ¿Qué emociones, sentimientos, creencias, valores le han tocado?
• ¿Evita las posibles distracciones que pudieran surgir durante la conversación?
• ¿Pregunta para cerciorarte que ha comprendido el mensaje?
En función de las respuestas que has elaborado: ¿Cuál ha sido su nivel de escucha: básico,
intermedio o escucha profunda?
Pensemos en los siguientes aspectos que acabamos de reflexionar:
• Lo normal es que si nos preocupamos en pensar qué respuesta daremos a nuestro

interlocutor durante la conversación nos perderemos lo fundamental del mensaje,
por lo tanto, si nos falta información ¿crees que tu intervención será acertada?
• No basta con escuchar también es necesario demostrar que lo hacemos. Nuestro

interlocutor tiene que sentirlo de esa manera para que la conversación fluya de
una manera eficaz y aumentemos la probabilidad de lograr la información que se
precisa.
Para demostrar escucha activa, se puede esbozar una ligera sonrisa, inclinar la cabeza y
mantener el contacto ocular. ¡Ojo! Hay que mirar hacia la parte superior del rostro, dentro
de la zona entre la parte superior de la boca y el entrecejo sin mirar fijamente a los ojos de
manera continua. Es importante mantener una mirada atenta y amable.
Nuestro interlocutor puede percibir que no se escucha activamente porque tamborilee-

mos con los dedos, le interrumpamos en su discurso y evitemos su mirada.
Si algunos aspectos de la conversación no parecen claros o no terminamos de compren-

derlos se hace necesario pregunta. No debemos sentir ningún tipo de reparo. Es muy
bueno para nuestras relaciones animar a la otra persona a ampliar sus explicaciones hasta
que comprendamos claramente su mensaje. Finalmente, se debe recapitular la informa-
ción transmitida para verificar que es correcta y no ha habido pérdidas o distorsiones.
El proceso de escuchar activamente empieza en nosotros mismos. En nosotros está la

responsabilidad y no en el otro.
138
¿Por qué y para qué escuchar activamente?
• Porque si escuchamos provocamos la confianza necesaria en el otro para que sea

sincero y más abierto con nosotros.
• Porque generamos conversaciones más productivas.
• Porque la persona que nos habla se siente valorada y apreciada.
• Porque contribuimos a eliminar los malos entendidos y las tensiones.
• Porque favorecemos una relación positiva y de respeto con nuestro interlocutor.
Es fundamental para trabajar o gestionar un equipo mantener conversaciones sin pensar

en nada, aquietando la mente y con la atención puesta exclusivamente en el momento
presente. Concentrando la atención en el interlocutor disfrutando simplemente del placer
de escuchar.
Dato importante
La asertividad se establece como concepto clave del comportamiento del profesio-

nal del siglo XXI o como los medios han determinado llamar: trabajador 2.0.
139
6. La reunión
“Una reunión es un contacto personal, verbal, entre varios expre-
samente convocados para comunicarse experiencias y conoci-
mientos que poseen acerca de un tema que les afecta en mayor
o menor medida y que, bajo la acción de un conductor, pondrán
en común para hallar nuevos conocimientos, soluciones y tomar
decisiones que sean prácticas para la acción.
El número de miembros ha de ser adecuado. Ha de existir un ob-

jetivo definido; homogeneidad de los participantes con el tema.
Y se ha de organizar eficientemente en el tiempo.”
“Mike Abbott, un socio de la firma de capital riesgo Klein Perkins Caufield &Byers, que
ha trabajado en compañías como Twitter, Palm o Microsoft, aseguraba recientemente en
Businees Week que reducir el número de reuniones dirigidas a un directivo pone el poder
de decisión en manos de profesionales que realmente crean productos y permite brillar a
los empleados más capaces. Además deja en evidencia a quienes no aportan gran cosa.
Estos principios que deben regir las reuniones eficaces tienen mucho que ver con las ideas
de Steve Jobs, quien era partidario de las reuniones cortas con una idea básica: todo el
mundo en la sala debe estar ahí por una razón muy concreta. Si no eres crucial para la
reunión, no pintas nada”
Fuente: T. Fernández (Expansión, 10 julio 2012)
La reunión es un instrumento básico de identificación grupal. Las personas de un equipo

se conocen y configuran su ser o no ser en las reuniones. El grupo adquiere identidad en
las reuniones, y las reuniones bien planificadas y conducidas son germen de motivación,
creatividad e ilusión por el trabajo.
Para evitar errores el responsable de un equipo debe plantearse:
1. ¿Qué pretende con esta reunión? ¿Cuál va a ser el producto razonable que justificará
esa inversión en tiempo y dinero?
2. ¿Cuáles son las personas idóneas para esa reunión?
3. ¿Cuáles son los documentos, datos o tareas previas necesarias para alcanzar los ob-
jetivos planteados?
140
4. Controlar las causas que provocan la ineficacia de las reuniones:
• Pérdida de tiempo. Impuntualidad, hora poco apropiada, excesiva duración. Diva-

gaciones. Intervenciones excesivas.
• Superficialidad. No plantear el tema a fondo. Falta de interés en el tema. Falta de

habilidades por parte del responsable del equipo para conducirlas.
• Crear mal ambiente. Corrillos. Razones personales de los participantes.
• Circunstanciales: Local mal preparado, luz insuficiente, ambiente, susceptibilida-

des, etc.
6.1. Pautas para una reunión eficaz

Una reunión es la concurrencia de un número determinado de personas con la intención
de alcanzar un objetivo concreto en un tiempo determinado. Este objetivo puede ser in-
formar, transmitir una orden, generar ideas, recoger opiniones, tomar una decisión, etc.
Por tanto hay que reflexionar si conforme a ese objetivo es necesario que se convoque
una reunión; si no es necesaria podemos recurrir a diferentes alternativas: llamadas te-
lefónicas, toma de decisiones personal, correo electrónico, boletines informativos, notas,
ocasiones informales, etc. Estudiando las posibles alternativas antes de convocar una reu-
nión mejoraremos la calidad de aquéllas cuya celebración es necesaria.
Cuando se celebra una reunión tiene que inscribirse en una estrategia precisa, en unas
tareas o funciones de necesario cumplimiento.
La planificación de una reunión eficaz pasa por preparar:
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6.2. Etapas de una reunión

Las etapas para llevar a cabo una reunión con éxito son:
• Preparación
• Desarrollo
• Evaluación
1. Etapa de preparación
Esta etapa requiere que se tengan en cuenta una serie de cuestiones:
• La organización logística: una reunión se llevará a cabo en un entorno físico, por

tanto tenemos que asegurarnos de que disponemos de un lugar adecuado para
celebrarla. Debemos intentar que la sala permita una distribución de los partici-
pantes que facilite la comunicación entre ellos.
142
• Convocatoria: es una primera toma de contacto ya que es el medio a través del cual
se informa a los participantes de la reunión. Debe incluir:
• Título de la reunión: debe ser motivante y mostrar claramente el tema central

de la reunión.
• Objetivos: en el caso de que haya más de un objetivo es aconsejable establecer

una jerarquía.
• Convocante: debe aparecer siempre el nombre de la persona que convoca la

reunión.
• Asistentes o personas convocadas: es importante elegir bien a los participan-

tes teniendo en cuenta la razón de su aportación, la información que manejan,
responsabilidad del asunto a tratar, grado de implicación, etc.
• Lugar, fecha y hora: es muy importante comunicar además la duración estima-

da, es decir, además de la hora de inicio la de finalización.
• Orden del día: establecer el plan de trabajo con la distribución de tiempo para
cada tema.
Si se adjunta alguna documentación o es necesario que algún participante lleve algo, tam-
bién se indicará. Es importante informar sobre el modo de confirmar la asistencia.
Guía rápida para evaluar su capacidad para dirigir una reunión.
Preparación de la reunión.
• ¿Qué pretendo con esta reunión? ¿Cuál va a ser el producto final de la misma?
• ¿Cuáles son las persona idóneas para esta reunión?
• ¿Cuáles son los documentos, datos o tareas previas necesarias para alcanzar los
objetivos planteados?
• ¿Cuál es el orden del día para esta reunión?
• ¿Hay consenso para este orden del día?
• ¿Puedo asegurar que todos los convocados lo han sido con tiempo suficientes?
¿Pueden tener un motivo razonable que les excuse de asistir?
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2. Etapa de desarrollo
Un momento crucial en la creación de la atmósfera del grupo es la iniciación de la reu-

nión, esto sirve para iniciar los contactos, exponer el objeto, despejar malentendidos y
exponer los aspectos organizativos (descansos, estilo de trabajo, etc.). A la hora de iniciar
una reunión, el director debe tener en cuenta si se conocen todos los participantes, ya que
si no es así lo primero que debe de hacerse es una rueda de presentaciones. Cualquier
presentación que rompa con la ansiedad y la tensión inicial será un método eficaz para
romper el hielo.
Para conseguir la participación de todos los reunidos es preciso que los asistentes se sien-
tan implicados a la hora de expresar sus opiniones. Para ello el director puede recurrir a:
• Preguntas abiertas a todos los asistentes: de esta manera quien desee hablar ha
sido invitado a hacerlo de modo expreso. Por ejemplo: Necesitamos incrementar
los incentivos a nuestros comerciales, pues parece que hay descontento. Me gusta-
ría escuchar vuestras sugerencias. Cuando algunas personas empiezan a dominar
la discusión, es preciso pasar al siguiente tipo de preguntas.
• Preguntas directas a personas concretas: de esta forma conseguimos hacer hablar

a quienes no han tomado la palabra hasta ahora. Por ejemplo María, ¿cómo crees
que podemos encauzar esta propuesta que ha surgido? No obstante, hay que tener
cierto tacto para generar un diálogo cruzado con una pregunta directa. Cuando un
asistente interpela al moderador o a quien preside la sesión, en ocasiones no es
conveniente que éste ponga de relieve qué es lo que opina al respecto, entonces
se puede devolver la pregunta parafraseándola. Por ejemplo: supongamos que la
decisión final depende de ti, Pedro ¿qué harías? ¡Buena pregunta, Ana! ¿tú crees
que esta decisión es viable?
Otro aspecto importante que debe tener en cuenta quien dirija la reunión es que debe
mantenerla centrada en el objetivo. En las reuniones con frecuencia se tiende a derivar,
a propasarse en los turnos, etc. perdiendo la eficacia. Para que esto no ocurra debemos:
• Recordar al grupo las limitaciones de tiempo.
• Resumir y redirigir la discusión al objetivo.
• Destacar qué es lo relevante.
• Asegurar que las buenas ideas, dudas, problemas adyacentes al tema central se
tratarán en otro momento.
144
La manera en que se finaliza una reunión tiene un gran impacto en el modo en cómo
se sienten las personas que han participado en ella. Es necesario concluir una reunión
cuando:
• Se han atendido todos los puntos del orden del día.
• Se acaba el tiempo previsto aunque no se hayan abordado todos los temas.
• No se tienen a mano los recursos necesarios (informes, personas, etc.).
Para concluir la sesión:
• Diez minutos antes del tiempo fin, debemos advertirlo.
• Debemos resumir de forma breve los logros obtenidos y las decisiones tomadas.
• Se debe agradecer a los participantes sus aportaciones y asistencia.
• En el caso de que hayan quedado temas a tratar debe informarse de qué se hará al
respecto (nueva reunión, informes, etc.).
• Se debe informar de cuándo se dispondrá del acta de reunión.
Por último debemos encargarnos de que el acta de reunión recoja el resultado del trabajo
del grupo. El informe debe presentar la síntesis por puntos del orden del día y las reso-
luciones finales el grupo. El informe, por tanto, es una síntesis, breve, precisa y real de lo
tratado en la reunión, por puntos del orden del día, intervenciones y conclusiones. De esta
manera, si la reunión forma parte de una serie de ellas, el informe constituirá un punto de
partida para la siguiente reunión. Y, además, se dispone de un archivo en el que constan
los objetivos conseguidos y las personas encargadas de responsabilizarse de los mismos.
Un posible esquema podría ser el siguiente:
1. Encabezamiento
• Fecha de la reunión
• Lugar y hora de comienzo
• Convocante
• Asistentes
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2. Temas del Orden del Día
• Breve síntesis de las intervenciones Conclusiones
• Decisiones
• Tareas encargadas a personas concretas
3. Finalización
• Hora de finalización
• Fecha, hora y lugar de la nueva sesión
Veamos un ejemplo:
Reunión protocolo “área x”
A continuación detallo los temas a tratar en la reunión que mantendremos el lunes día 4
de Marzo en el hotel “x”.
TEMA ACCIONES OBSERVACIONES
Analizar resultados Vs Objetivos
Resultados 1er ciclo Marcar estrategia para corregir 10:00h a 11:00h

desviaciones en el trabajo de 6
sacas
Descanso Cigarrillo/Té/café 11:00h a 11:15h
Evolución KPI´S, 121, visibilidad,

Plan Regional 2013 PV, MP, mapas TREM, promedio de 11:15h a 12:30h
visitas
Visitas realizadas, visibilidad y 12:30h a 14:00h

Revisión resultados cuota espacio, negociación volu-
TM´s men, distribuciones, torres, com- *Presentado por TM, resumen
promisos sell out, etc… actividades y Eragon.
Almuerzo Buffet libre 14:00h a 16:00h
Status y presupuesto
Vending/horecas 16:00h a 16:30h
Reporte de visitas, positividad,
SOS
Acciones, prioridades, recogida

Gestión del tiempo paneles (plantilla tiempos pro- 16:30h a 17:00h
puestos)
146
TEMA ACCIONES OBSERVACIONES
Descanso Cigarrillo/Té/café 17:00h a 17:15h
Recogida de documentos, km ve- 17:15 a 18:30h

Conclusiones/varios hículos, encuesta convención, en-
trega etiquetas horecas *Cierre reunión.
3. Etapa de evaluación
La valoración es indispensable para mejorar la participación futura. Puede hacerse:
• Sobre el terreno: puede hacerse en los diez minutos anteriores al resumen de la

reunión. En este tipo de valoración el moderador pasará a ser entrevistador del
grupo.
• Reunión de valoración: se celebra un tiempo después de la reunión principal y es

básicamente una entrevista de grupo.
• Valoración preliminar: en la fase de apertura de una sesión. Se formularán aquellas

preguntas que responden a las necesidades de los participantes.
• Cuestionario de valoración: se distribuye individualmente al final de una reunión.

Debe incluir preguntas como: ¿se ha quedado sin decir cosas que hubiese deseado
expresar? ¿Ha interrumpido a alguien cuando éste hablaba? ¿Le parece que sur-
gieron ideas interesantes en la reunión? ¿Se alcanzaron los objetivos propuestos?
¿Tiene la impresión de que se ha aprovechado el tiempo?
Veamos un ejemplo:
Guión para la auto - evaluación del conductor
• Realizar todos los preparativos necesarios
• Empezar la reunión a la hora prevista
• Plantear la intervenciones suyas para provocar la discusión
• Hacer que intervengan todos los participantes en la discusión
• Hacer que las discusiones sean espontáneas
• Que la discusión sea centrada con el tema
• Dominar las opiniones personales
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Guión para la auto - evaluación del conductor
• Que los participantes tengan actitud positiva ante la intervención de los demás
• Evitar favorecer a uno o grupo con intervenciones propias
• No contestar a preguntas directas
• Evitar hacer el papel de experto
• Reconstruir intervenciones importantes que pasan desapercibidas
• Mantener el control sobre los pasos a seguir
• Mantener el interés durante toda la reunión
• Resumir frecuentemente para situar la marcha de la reunión
• Hacer buen uso de documentación y medios de exposición
• Recorrer todos los pasos que se había propuesto en la planificación
• Resumir para poder plantear la conclusión, con aceptación de todos
• Que los participantes salgan de la reunión con alguna responsabilidad concreta
• Dar por finalizada la reunión a la hora prevista
6.3. El objetivo de la reunión

Los objetivos de las reuniones tienen que ser expresadas de una forma concreta, clara y
comprensible para todos los participantes, además deberán ser realizables, no podemos
plantear una reunión en base a unos objetivos que no van a poder verse realizados por
falta de recursos, habilidades e incluso por desacuerdo entre los integrantes de una em-
presa.
Una reunión es productiva cuando los objetivos se consiguen en el mínimo tiempo posi-
ble y con el acuerdo de todos los participantes.
Los objetivos que se establecen pueden desempeñar tres funciones: pueden cumplir la
función de informar a los participantes acerca de innovaciones, proyectos, cambios, etc.,
función creativa en la que cada participante aporta sus conocimientos e ideas, o pueden
cumplir la función de llegar a una toma de decisión.
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En función del objetivo de las reuniones, podemos clasificarlas en:
• Reuniones informativas
• Reuniones creativas
• Reuniones decisorias
1. Reuniones informativas
Sus principales cometidos son asesorar, poner al día, vender y convencer. Pueden ser des-
cendentes (cuando el mando es el protagonista y los participantes son receptores de la
información) o ascendentes (cuando el mando desempeña un papel moderador, obtenien-
do información, opiniones y valoraciones del grupo, siendo el resto de participantes los
verdaderos protagonistas).
2. Reuniones creativas
Este tipo de reuniones requiere de los asistentes una colaboración aportando sus conoci-
mientos, experiencias juicios e ideas como grupo de trabajo.
Se convoca a los asistentes para discutir una tarea concreta del grupo, estando presentes
las mismas personas que colaboran en la tarea común durante días, meses y años. Pero
trabajan de un modo específico:
• Las tareas ordinarias las desarrollan, normalmente, separados. Cada uno se res-
ponsabiliza de parte de la tarea común. Pero convocados por el jefe a una reunión,
trabajan cara a cara, y con responsabilidad única y global sobre e tema que se trate
en la reunión.
• En el trabajo ordinario el responsable de proyectos se sitúa como jefe jerárquico

y muestra el poder que la organización le ha dado sobre los subordinados. Pero
cuando los convoca se sitúa como moderador de una sesión de trabajo, y salvo
momentos en que le piden que defina límites o posibilidades, debe estar al margen
de su poder ejecutivo.
Esto hace que cuantitativamente estén las mismas personas que en el resto de las horas
de trabajo, pero su funcionamiento es cualitativamente diverso en el tiempo que dure la
reunión.
Dato importante
La reunión es un instrumento básico de identificación grupal.
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3. Reuniones decisorias
Responden a la función ¿Cómo lo haremos? ¿Qué viene después de haber decidido lo que
los miembros del grupo van a hacer? En este momento, deben haberse distribuido entre
todos los asistentes las responsabilidades de ejecución, en cuanto a las diferentes partes
del proyecto o tarea.
Deben ser convocadas para revisar el logro, analizar problemas y proponer soluciones
viables a determinados problemas. Para ello, intervendrá y participará todo el grupo ani-
mado y moderado por el mando de la reunión.
El orden del día es un documento esencial. Bien redactado tiene un poder de clarificación
y de imprimir rapidez a una reunión, que muy pocas personas comprenden y saben uti-
lizar.
Para que una reunión resulte eficaz es necesario prepararla y tener muy claros los objeti-
vos a lograr y los temas a tratar. Por ello en esta fase de preparación es necesario elaborar
un orden del día que recoja cada uno de estos temas.
Lo más adecuado es elaborar un guión de los aspectos a tratar partiendo de los objetivos.
6.4. El orden del día

En este plan de trabajo debe especificarse la distribución de tiempo para cada tema, te-
niendo en cuenta que el tiempo ideal de una reunión eficaz no debe superar las dos horas.
No es suficiente con que el directivo conozca los objetivos de la reunión, también será
necesario que todos los participantes sepan de qué se va a hablar, por lo tanto la orden
del día debe ser transmitida a todos los participantes con antelación a dicha reunión, para
que ellos también puedan prepararla y llevar el material necesario.
El defecto más general es que se abrevian las anotaciones y se escriben con vaguedad;
Si un enunciado general no es claro y nítido produce confusión e incertidumbre en los
asistentes.
Se puede incluir una breve explicación de los motivos por los que debe ser discutido
cada tema. Si algún tema presenta especial interés para el grupo, es un buen sistema el
mencionarlo en nota aparte. Muchas reuniones fracasan porque ni los miembros ni el res-
ponsable del proyecto como moderador de la reunión se esfuerzan en enunciar el objetivo
específico de la misma.
El responsable del proyecto como moderador debe recordar siempre el útil consejo de
encabezar cada tema del orden del día con el membrete “Para información”, “Para su dis-
cusión”, “Para decidir”, a fin de que cada uno de los asistentes sepa hasta dónde debe
intentar llegar.
150
Los puntos relevantes que se deben incluir en el orden del día son:
• Enumeración
• Finalidad
• Ponentes
• Documentación necesaria
• Documentación Complementaria
• Duración aproximada
6.5. Los participantes

El éxito de una reunión depende tanto del responsable del proyecto es su papel de mode-
rador como de los participantes.
En función de esto, debe redactar una lista de los participantes y preguntarse lo siguiente
sobre cada uno de ellos:
• ¿Puede aportar informaciones útiles?
• ¿Puede aportar datos interesantes?
• ¿Puede influir en las decisiones que se tomarán al final de la reunión?
• ¿Puede ejercer una acción dinámica dentro del grupo?
Es necesario valorar las incompatibilidades entre determinados individuos personalida-

des.
En lo que se refiere al número es aconsejable limitar el número a diez participantes como

máximo. Lo ideal está en torno a siete u ocho participantes. El número de intercambios
(calidad de la información) está limitado por el tiempo. En dos horas con diez personas
cada uno tendría doce minutos, con ocho participantes será de quince min. Sin embargo
con pocos participantes corremos el riesgo de empobrecer la reunión, tiempos muertos,
no habría una dinámica efectiva.
En algunos casos el responsable del proyecto como moderador tendrá que dejar de invitar
a personas que esperan asistir o que siempre han asistido.
151
Para realizar esto necesitará tacto, pero desde que la gente generalmente mantiene la
apariencia de que están saturados de trabajo y no desean participar en los comités, no es
tan difícil conseguir su “no participación”. Sí el moderador no ve posibilidades de man-
tener la reunión a unos niveles de participación adecuados, puede intentar las siguientes
alternativas:
a. Hacer un análisis del orden del día para saber si cada uno de los miembros debe
estar presente en cada tema; pudiendo estructurar el orden del día de manera que
algunos asistentes se puedan ir a media reunión, e incorporarse otros nuevos.
b. Reflexionar sobre si no es más conveniente convocar dos reuniones distintas me-

nos numerosas.
c. Resolver determinados aspectos mediante entrevistas personales, previas a la reu-

nión.
Si el asunto es delicado o complejo se puede invitar a expertos en el tema; y mejor a dos

para que al grupo pueda contrastar diferentes alternativas.
Asimismo hay que recordar que una corta conversación con alguno de los miembros del
grupo, mantenida con anterioridad a la reunión, puede aumentar la efectividad de la mis-
ma, ya sea por la seguridad de que se va a tratar algún asunto importante, ya sea por haber
evitado una inútil discusión sobre un tema que no debía ser tratado.
Para conocer las nociones básicas para dirigir una reunión debemos tener en cuenta las
características del grupo que forma la reunión:
• Número de asistentes: el nivel óptimo de intercambios y relaciones se alcanza

con un número entre cinco y diez participantes. consigue un mayor equilibrio en-
tre el dinamismo del grupo, el tiempo de producción y la riqueza de la misma. Los
grupos con un número de participantes entre los dos extremos fijados, aparecen
como detectores de un potencial creador notable.
• Grado de madurez del grupo: el grupo se constituye y madura en el transcurso de

un lento trabajo por etapas. el estudio de los grupos experimentales ha permitido
definir estas etapas:
• Establecimiento de la seguridad en la situación global y en el “estar en grupo”.
• Establecimiento de la confianza interpersonal.
• Desarrollo de la participación, o al menos de un grado y una calidad de parti-

cipación necesaria y suficiente para el funcionamiento del grupo.
152
• Estructuración autónoma del grupo.
• Autorregulación del funcionamiento del grupo.
• Moral del grupo: existen algunos factores situados en este aspecto que están re-
lacionados con el grado de madurez del grupo. En efecto, la moral del grupo varía
según las etapas de su desarrollo. dos factores suplementarios deben ser comen-
tados:
• Influencia del pasado del grupo, cuando las reuniones del grupo son habi-
tuales las sesiones anteriores y lo que ha pasado en ellas pesa sobre la moral
actual.
• Influencia de la imagen del futuro. Un grupo que tiene razones para suponer
que no tendrán ninguna consecuencia sus decisiones, sus propuestas, tiene
una moral bastante baja, en la medida en que aquello expresa su inutilidad.
• Papeles sociales de los miembros: dentro de un grupo cada uno tiene una po-
sición específica, digamos que cada uno desempeña un papel determinado. Para
quien dirige una reunión es importante saber cómo se distribuyen los papeles, con
el fin de mejorar el progreso del grupo, las influencias que surgen, etc.
1. Entre los papeles positivos destacamos:
• Líder: personalidad fuerte. Se expresa bien. Está convencido y convence.
• Moderador: calma los ánimos y reduce las tensiones.
• El orientador: guía del grupo, ayuda a respetar el método elegido.
• El experto: da al grupo todas las informaciones que pide, a veces adquiere

el papel de sabelotodo puede anular la espontaneidad y creatividad del
grupo. El moderador está obligado a fijar sus límites.
• El secretario: es quien redacta las actas de las sesiones.
• El clarificador: es quien pide explicaciones, precisa los términos.
• El acelerador: imprime ritmo a la discusión, sufre cuando le parece que el

grupo pierde el tiempo.
• El alentador: sabe encontrar las palabras de aliento para cada uno.
• El líder institucional: tiene la autoridad.
153
2. También nos encontramos con papeles negativos:
• El crítico: censura todo, pero sin dar alternativas cuando se le piden.
• El paralizador: cada una de sus intenciones causa el bloqueo del grupo,

discute el procedimiento, vocabulario, etc.
• El pesimista: es quien dice que la reunión es inútil, no se despierta su

entusiasmo.
• El jovial: lo único que trata es de hacer reír, con él todo trata de bromas.
• El oponente sistemático: cualquier cosa que no proceda de él carece de

interés, resulta impracticable, no tiene sentido ni sirve para nada. Él es un
experto por lo tanto el único capacitado para opinar sobre el asunto.
• El dominador agresivo: quiere que todo el mundo se pliegue a sus exigen-

cias. Se esfuerza por captar a los indecisos y a los tímidos. Causa desor-
den para presentarse corno salvador.
• El indiferente: no le interesa nada, apático, aunque ello no le impide criti-

car la falta de eficacia del moderador y el grupo.
• El manipulador: persigue objetivos personales no confesados, se esfuerza

por arrastrar al grupo en la dirección que él desea, haciéndole creer que
llega ahí por su propio pie.
6.6. Dirigir y moderar la reunión

1. Cualidades del moderador
Todo director de reuniones debe partir de una premisa fundamental: es un primero entre
iguales. Además de esa actitud genérica el director de las reuniones, debe tener las si-
guientes cualidades específicas:
• ser capaz de escuchar
• conocer las técnicas de animación
• tener seguridad
• saber reaccionar ante imprevistos
• no dejarse llevar por sentimientos personales cualquiera de los miembros de la

reunión
154
Estas cualidades son esenciales tanto para las reuniones como para las entrevistas, de ahí
que, además de ellas, el moderador de una reunión deba:
• tener nociones sobre el comportamiento de grupos
• conocer los mecanismos de la comunicación
• dominar las técnicas de dinamización, control y unión de grupos
De la misma manera el director o moderador de una reunión debe tener presente una
serie de errores que debe evitar:
• Improvisar la planificación, organización y conducción de la reunión: es el sistema

para que el grupo flote en el aire sin saber hacia dónde va.
• Monopolizar la palabra. Único medio para evitar la participación en la reunión.
• Culteranismo: forma de usar palabras que nadie comprende para definir cosas que
todos entienden.
• Abandonar el ritmo de la sesión que, inevitablemente, cae en la abulia y la siesta.
• No atender, sobre todo al que está en desacuerdo.
• Tomar partido, abiertamente, respecto a una opinión: automáticamente los demás

se pondrán en contra o callarán.
• Ironizar o ridiculizar a determinados participantes o abusar de coletillas vejatorias.
• Permitir controversias “duras” que conllevan a la disgregación del grupo.
• Ser vulgar, éste no es, únicamente, un error a evitar por un moderador de reunio-
nes, sino por cualquiera.
2. Las funciones del moderador
a. Función de clarificación
b. Función de control
c. Función de relajamiento
d. Función de dinamización
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Cuando estas funciones no se llevan a cabo la reunión se caracteriza por:
La precipitación y el desorden.
Nadie comprende a nadie.
Todo el mundo está tenso y se muestra agresivo.
Nadie evidencia deseos de lograr un resultado.
a. Función de clarificación
Al comienzo de la reunión ha de quedar el objetivo claro y que todos tienen su

conformidad con el tema a tratar o problema a resolver. Durante el transcurso la
tarea consistirá en:
• Ayudar a comprenderse
• Reformular preguntas/afirmaciones
• Adaptar al auditorio el vocabulario
Esta función consiste en ejercer un papel estructurador de la reunión, cada uno

expone ideas, da opiniones, analiza aspectos diferentes y al cabo de un rato nadie
sabe dónde está. El moderador ha de compaginar lo que se dice con las ideas di-
rectrices del debate.
b. Función de control
El moderador fija unos procedimientos, normas de conducta que permitan que las
comunicaciones sean armoniosas. Algunas de las funciones de control son:
• Papel regulador en las intervenciones
• Administrar el tiempo
c. Función de relajar
En todo grupo se producen tensiones y ansiedad, se trata de que el coordinador

cree un clima de confianza y relajamiento. Ante la aparición de conflictos, el mo-
derador ha de saber utilizar esos conflictos y tensiones para que progrese el grupo.
Ha de asumir en determinados casos, (disputas/ enfrentamientos) un papel conci-
liador. Es importante saber utilizar de manera adecuada el sentido del humor.
Asimismo dentro de esta función se incluye el administrar el uso del tiempo, pau-
sas, descansos, etc. en el transcurso de la reunión.
156
d. Función de dinamización
Esta es quizás la misión más difícil porque consiste en ayudar al grupo a realizar
algo, a superarse, a ir al límite de su capacidad.
Las relaciones del moderador con el grupo son altamente afectivas, es decir si el
grupo percibe que el coordinador no se siente con ganas o energía de llevar a buen
término la reunión se deja llevar por el desaliento y la ineficacia.
6.7. Últimas reflexiones

Al iniciar la reunión:
• ¿Empiezo siempre mencionando el orden del día y el tiempo aproximado para

cada tema?
• ¿Alguien levanta acta? Este punto no siempre es necesario.
• ¿Ordeno los temas para que el equipo tenga sensación de eficacia?
• ¿Encargo a veces comunicaciones breves a determinadas personas y procuro di-

versificar el protagonismo de la reunión?
En lo referente a la participación y desarrollo:
• ¿Procuro para cada tema distinguir un momento informativo, de debate y de acuer-

do?
• ¿Sigo los principios de unir al grupo, centrarlo en la tarea y moverlo hacia acuer-
dos?
• ¿Soy tolerante con la discrepancia pero exigente con el consenso democrático?
Respecto al cierre de la reunión:
• ¿Soy capaz de resumir los diferentes aspectos y propuestas?
• ¿Planteo las votaciones o los consensos en el momento oportuno?
• ¿Sé finalizar las reuniones antes de que entren en la fase de disgregación natural?
• ¿Sé delegar responsabilidades?
157
Y por último, presentamos al alumno un breve cuestionario para evaluar la eficacia con la
que se ha llevado una reunión en su gestión como moderador de la misma:
Autoevaluación de la eficacia en la dirección de una reunión
ITEMS SI NO
Preparación. Fue suficiente.
Presentación. Fue concreta y eficaz. Los objetivos de la reunión que-

daron claros.
Documentación. Se entregó toda la documentación necesaria.
Concentración. La reunión se mantuvo centrada en el tema a tratar.
Clima. El ambiente fue agradable, no hubo tensiones.
Participación. Se estimuló la participación de todos los asistentes y

los quisieron expusieron sus puntos de vista.
Ayudas audiovisuales. Se emplearon pizarras, video, portafolio,

etc.
Preguntas. Se utilizaron preguntas a modo de feedback para confir-

mar que los conceptos estaban quedando claros.
Duración. La reunión comenzó y terminó en el tiempo previsto.
Resumen. Se realizaron resúmenes parciales y síntesis final.
Conclusiones y plan de acción. El moderador ha llevado al grupo a

una conclusión y se ha elaborado en común un plan de acción.
Ruegos y preguntas. Al final de la reunión se han tratado diferentes

temas a petición de los asistentes.
Acta. Se ha redactado un acta con los acuerdos.
Resultado. En qué medida se han alcanzado los objetivos propues-

tos.
Valoración global:
¿En qué aspectos se pueden incidir para mejorar la próxima reunión?
158
7. Conflicto
“Si te conoces a ti mismo, tú ganas cincuenta de cien batallas. Si
conoces a la otra persona ganas cincuenta. Pero si te conoces a ti
y a tu contraparte ganas cien batallas de cien”. Sun Tzu
La presencia de las competencias emocionales en el personal de cualquier empresa, trae-

rá beneficios para el desarrollo del individuo en su puesto de trabajo, y brindará las herra-
mientas necesarias para la resolución de los conflictos que se puedan presentar. A esta
conclusión puede llegar fácilmente nuestro alumno tras la lectura del epígrafe sobre la
inteligencia emocional y su vinculación al mundo de las organizaciones.
Las competencias emocionales son un aspecto que no solo tiene que ver con el control
del carácter sino que tiene mucho que ver con el trato de las personas y las maneras de
demostrar y controlar los sentimientos. En la medida que una persona se conozca, puede
aprender a controlarse, y a su vez, tener una manera adecuada de resolver diferencias, que
son inevitables que se presenten en el día a día en una organización.
Con respecto a lo planteado anteriormente, el conflicto es una realidad importante en la

vida de las empresas, es algo inevitable, según Cofer y Appley (1979). El conflicto resulta
de dos o más tendencias de respuestas iguales, pero incompatibles. Pudiéndose definir
también como aquel estado de tensión, que surge entre dos o más partes, porque tienen
intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven difícil-
mente compatible o compartible con equidad entre ellos.
Igualmente, el conflicto puede ser un problema serio para cualquier organización pero
también la oportunidad de afinar las interacciones y de generar una dinámica más crea-
tiva productiva en ella. Básicamente es un problema de percepción porque las partes in-
volucradas deben darse cuenta de que éste existe, si nadie es consciente del conflicto,
entonces no existe, pero en el momento que una parte percibe que la otra a afectado
negativamente, o está a punto de perjudicarla, en ese momento se inicia el proceso de
conflicto.
La tarea del responsable del equipo es gestionar el conflicto no obviarlo. Los conflictos
no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un conflicto no resuelto llevará al fracciona-
miento y disolución del equipo de trabajo tarde o temprano.
159
Un conflicto es:
• Una situación de antagonismo u oposición que resulta problemática y de di-

fícil gestión
• Aquel estado de tensión, que surge entre dos o más partes, porque tienen in-
tereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven
difícilmente compatible o compartible con equidad entre ellos
El conflicto surge divido a una serie de circunstancias dentro de la vida de los equipos y
de la vida de las organizaciones:
• Por las diferencias en necesidades, valores y deseos
• Por las diferencias al percibir a los demás
• Por las suposiciones de posibles ganancia o pérdidas
• Por la falta de habilidad para integrar diferencias y falta de habilidad para dar y
recibir
160
Podemos destacar cuatro categorías que pueden ser consideradas como las cuatro clases
principales de conflicto:
• Conflicto de rol múltiple: Un ejemplo de un conflicto de rol sería la situación en

que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa
relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia
sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
• Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiem-
po, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la
compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los ge-
rentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
• Valores y prioridades diferentes: A menudo, el conflicto empresario más difícil

de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que
los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de
vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o in-
dividuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la
posición de cualquiera de los dos.
• Diferencias de percepción de un problema: A pesar de que los miembros de una

empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele
haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de
las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apro-
piadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los
individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
¿Qué ve usted aquí una copa o la silueta de la cara de dos personas?
161
Pregunta quizá muy típica pero no por ello útil y necesaria. Ambas respuestas son co-
rrectas y si usted que gestiona o forma parte de un equipo debe ser consciente de ello
porque si no esa ceguera será el comienzo de una desavenencia. Estamos hablando de la
percepción.
Dato importante
La percepción es un proceso por el cual recibimos impulsos del entorno y los dota-
mos de significado a través de la mente, del conocimiento, de las experiencias y de
las expectativas de la persona.
Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes de-
ben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos:
El primero, el conflicto grupal, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas
y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lu-
gares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian,
es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre
cómo lograr los resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre perso-
nas, que a diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge
entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción
de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opues-
tas.
Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto en los niveles individual como organi-
zativo, aquellos que ocurren entre individuos y entre unidades de trabajo tienden a pre-
valecer en las organizaciones modernas, y son los que requieren atención continua de la
conducción.
Los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la vida empre-
sarial. Pues así como el proceso de cambio se convierte en algo dado en toda la industria,
los conflictos que aparecen de manera inevitable también se convierten en una forma de
vida en la mayoría de las compañías. Pero no por necesario debe formar parte de la foto
empresarial, es responsabilidad del líder solventar los conflictos de lo contrario:
• Habrá pérdida de empleados valiosos
• La calidad de las decisiones empeorará
162
• Se instalará una baja motivación en el equipo
• Se dará pérdida de tiempo gerencial
Para solucionarlo cualquier responsable de equipo no debe hacer presunciones si no pre-

guntar a su equipo:
• ¿Qué es lo que ocurre?
• ¿Quién está implicado?
• ¿Cómo sucede?
• ¿Cuándo sucede?
• ¿Dónde tiene lugar?
• ¿Por qué acontece así?
7.1. Las cinco formas de resolver un conflicto: Modelo Thomas Killman
163
1. Competición: el que prefiere la modalidad de competición es firme y no coopera. Se

trata de alguien que persigue sus propios fines e intereses a expensas de otro. Es una
modalidad orientada hacia el poder, en la que se hace uso de cualquier tipo de poder
que parezca adecuado para salirse con la suya. Es posible que competir signifique
defender los propios derechos, mantener una posición que uno estime correcta o sen-
cillamente tratar de ganar. La solución pasa porque uno pierde y otro gana.
Las situaciones en las que es adecuada esta forma de resolver conflictos son:
• Cuando es vital la acción inmediata y decidida
• En cuestiones importantes en que es preciso emprender acciones impopulares
• En cuestiones fundamentales para el bien de la organización
• Contra los que se aprovechan de un comportamiento no competitivo
2. Colaboración: el que prefiere la colaboración es a la vez firme y cooperador. La co-

laboración supone un gran esfuerzo por trabajar con la otra persona con el objeto de
hallar una solución que satisfaga plenamente los deseos e intereses de los dos y para
encontrar una alternativa que dé cumplimiento al conjunto de pretensiones de todo el
mundo. La colaboración entre dos individuos puede tomar la forma de exploración de
un punto de desacuerdo para poder aprender de los puntos de vista y de las ideas del
otro. Puede asimismo tomar la forma de concluir que se ha de resolver previamente
una condición que, en caso de no ser solventado, haría que ambas personas tuvieran
que competir entre sí. O puede tomar también la forma de examinar las propias ideas
y tratar de hallar una solución creativa para el problema. La solución pasa por todos
ganan.
• Encontrar una solución integradora cuando ambos tipos de intereses no admiten

el compromiso
• Cuando el objetivo consiste en aprender
• Aprovechar las ideas de personas con distinto punto de vista
• Lograr la aceptación al incorporar en un consenso los diferentes intereses.
164
3. Negociación: es la modalidad intermedia entre la firmeza y la cooperación. Su objeti-

vo consiste en hallar una solución expeditiva y mutuamente aceptable que satisfaga
parcialmente las dos partes.
Es una posición media entre la competición y la acomodación. La persona que pre-

fiere el compromiso cede más que la que compite, pero menos que la que opta por la
modalidad de acomodación.
Análogamente, se enfrenta a la cuestión más directamente que la que opta por la

evitación, pero explora menos en profundidad que la persona que prefiere la colabo-
ración.
El compromiso puede significar “partir de la diferencia”, intercambiar concesiones o

tratar de encontrar rápidamente una posición intermedia. La solución pasa por bus-
car un acuerdo beneficioso para todos.
• Cuando las metas son importantes, pero no merecen el esfuerzo o la utilización de

métodos más asertivos
• Cuando oponentes de igual poder persiguen objetivos mutuamente excluyentes
• Para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas
• Para obtener soluciones adecuadas ante la presión del tiempo
• Como respaldo cuando la colaboración o la competencia no son convenientes
4. Evitar: este estilo es maleable y NO cooperador. No se persigue de manera inmediata

ni sus intereses ni los del otro. No se enfrenta al conflicto. La evitación puede tomar la
forma de dejar de lado diplomáticamente una cuestión, postergarla hasta que se pre-
sente un momento mejor, o sencillamente retirarse ante una situación que constituye
una amenaza. La solución pasa porque nadie gana.
• Cuando una cuestión es trivial o bien urge resolver problemas más importantes
• Cuando uno se da cuenta de que no puede satisfacer sus deseos
• Cuando hay más posibilidades de problemas que de lograr una solución prove-
chosa
• Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad
165
• Cuando la obtención de información reemplaza a la decisión inmediata
• Cuando otros pueden resolver el conflicto más satisfactoriamente
• Cuando las cuestiones parecen secundarias o sintomáticas de otras
5. Acomodar: este estilo es maleable y cooperador, lo opuesto a la competición. Al aco-

modarse la persona pasa por alto sus propios intereses y preocupaciones para dar
satisfacción a los de las otras personas. Esta modalidad contiene un elemento de sa-
crificio de sí mismo. La acomodación puede tomar la forma de generosidad, de obe-
diencia a las órdenes de otro cuando uno mismo preferiría no hacerlo, o de ceder al
punto de vista de los demás. La solución pasa porque uno pierde y otro gana.
• Cuando uno descubre que está equivocado
• Para aprender y mostrar que uno es razonable
• Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno
• Para satisfacerlos y no perder su cooperación
• Para obtener crédito social en cuestiones posteriores
• Para minimizar la pérdida cuando la mayoría no comparte las nuestras y perdemos
• Cuando la armonía y la estabilidad tienen prioridad
• Para permitir que los colaboradores se desarrollen al aprender de sus errores
7.2. Nueve claves y una más para afrontar los conflictos

1. Usted sabe más de lo que parece: confíe en sí mismo y apóyese en su experiencia.
2. Revalorice los aspectos positivos de todo conflicto: esto le permitirá reducir el nivel
de estrés y cambiará el significado de lo que sucede.
3. Actúe con inteligencia emocional: no se deje llevar por la situación. Mantenga la ca-
beza fría, muestre empatía. Aprenda a gestionar los sentimientos de otros y a recono-
cer y regular sus emociones.
4. Valla más allá de lo obvio: hay lógicas que paralizan. Use la creatividad. Enfoque la
cuestión desde otros puntos de vista. Quizás aquello que parece obvio esté ocultando
las verdades.
166
5. Puede que los demás no lo vean como usted y estén en lo cierto: querer tener razón
nos pierde. Muchas veces radica en que la información no se ha compartido de forma
suficiente.
6. La comunicación es la clave: toda comunicación es conducta. Sin comunicación no

hay ni puede haber acercamiento. Saber comunicar adecuadamente es saber adoptar
conductas adecuadas a la situación.
7. El poder está siempre presente: estamos continuamente influyéndonos los unos en

los otros. Lo que cuenta no es tanto el poder que tengamos sino el poder que los otros
nos atribuyen.
8. No se precipite: dele tiempo al tiempo. Una de las palabras más dolorosas en la ges-
tión de los conflictos es !Ya! Olvídela.
9. Salve siempre la autoestima: la defensa de la autoestima es una de las fuentes más

potentes del conflicto. Nunca ataque la de los demás y defienda siempre la suya. La
persona debe quedar al margen del problema.
10. Una más: toda solución genera nuevos problemas: esto es así siempre. Acostúmbrese
a ello y a una valoración coste/ beneficio más que a la solución ideal, que, por otro
lado, casi nunca existe.
Dato importante
“Cuando se habla de toma de decisiones, se habla de la elección que puede hacer

entre diferentes alternativas a fin de elegir la más correcta para la consecución de
su objetivo”.
7.3. Análisis de problemas y toma de decisiones

¿Cuándo existe un problema? Cuando existe una desviación entre un estado actual y lo
que se quisiera que fuera (el estado deseado).
Por lo tanto, para tomar la mejor decisión es necesario definir con la mayor exactitud po-
sible cuál es la situación presente:
• “Cuánto más se conozca de la situación más fácil y eficaz será la decisión a la se

que llegue”
167
¿Qué pregunta se podrían contestar para abordar esta primera fase?
• ¿Ha incluido sólo los hechos de manera objetiva? La subjetividad puede ser mala
consejera.
• ¿Se siente satisfecho con el encuadre que ha hecho de la situación actual? ¿Debería
contemplar algún aspecto más?
“Mantengo seis servidores honestos (me enseñaron todo lo que sé): sus
nombres son Qué y Por Qué y Cuándo y Cómo y Dónde y Quién”.
Rudyard Kipling
En nuestra opinión, hay una pregunta más que se debería formular:
• ¿Qué pasará si no se hace nada si la situación se mantiene tal y como está ahora?
168
El segundo aspecto que se debe considerar es hacia dónde quieres ir, cuál es el estado
deseado, en definitiva, cuál o cuáles son los objetivos.
Por lo tanto, ¿qué le parece si genera diferentes alternativas? Y le proponemos dar un paso
más ¿podría realizar su evaluación y, en base a eso, hacer su elección?
• ¿Cree que sólo existe una única respuesta correcta?
• ¿Busca la respuesta “perfecta”?
• ¿Se ha centrado en las alternativas más evidentes bloqueando nuevas ideas?
• ¿Está respondiendo a las expectativas de otros?...
¿Puede tomar ahora una decisión que valore como adecuada? Si la respuesta es afirmativa
es hora de diseñar un plan de acción para implantar adecuadamente la decisión tomada y
alcanzar de esa manera los objetivos que se ha fijado.
A continuación, nos gustaría formularle una serie de preguntas que le facilitarán el proce-
so de implantación, seguimiento y control de la toma de decisiones:
• ¿Quién participará y cuál será su nivel de responsabilidad?
• ¿Cómo será su participación?
• ¿Están suficientemente capacitadas poseen las competencias necesarias para lle-

var a cabo su nivel de responsabilidad?
• ¿Qué barreras, en caso de que existan, pueden darse?
• ¿Están involucradas todas las personas afectadas?
• ¿En qué tiempo deberá implantarse? ¿es realista y alcanzable?
• ¿Qué indicadores de medida y de control se han establecido para evaluar los re-
sultados?
• ¿Qué recursos y medios son necesarios?¿Dispones de ellos?¿Son suficientes?
• ¿Qué tipo de barreras puedes encontrarte en la implantación?
• ¿Cómo vas a establecer el seguimiento y el control de los resultados?
169
El primer paso para resolver un problema, llamémosle en este caso conflicto, es identificar
qué está pasando. En otras palabras saber qué tipo de conflicto está ocurriendo.
Podríamos hablar, fundamentalmente, de cuatro tipos:
• De comunicación, bien porque la información sea escasa, distorsionada o abun-

dante.
• De poder, bien por la promoción o degradación de una persona junto con su estilo
directivo.
• De competitividad, bien inter o intradepartamental para conseguir los objetivos

cuanti o cualitativos asignados a un puesto.
• De relación, bien por tensión entre los pares de un equipo o con el superior jerár-
quico.
A nuestro entender este último tipo de conflicto abunda en todo tipo de organizaciones y
un buen líder debe aprender a gestionarlo. ¿Cómo?
• Siendo empático, asertivo y escuchando a las partes implicadas.
• Salvaguardando la autoestima de todos, sabiendo persuadir y rebajando los mie-

dos.
• Yendo más allá de lo obvio, priorizando y subdividiendo el problema en temas

menores para ir atajándolo poco a poco y sin traumas.
“Divide las dificultades que examinas en tantas par-

tes como sea posible para su mejor solución”.
Descartes, René
170
Conclusiones
Las habilidades interpersonales adquieren cada vez más importancia debido a que las
funciones de los líderes se tornan más complejas y requieren de mayor colaboración. És-
tas permiten que las personas pongan sus competencias técnicas y emocionales al servi-
cio de su trabajo.
Las competencias que un líder debe tener para gestionar un equipo, como la inteligencia
emocional, la adecuada gestión de reuniones o las técnicas para resolver un conflicto no
son cualidades innatas, sino habilidades aprendidas.
Cada uno de los epígrafes de este manual aporta una serie de herramientas básica para
potenciar la eficacia y el adecuado desempeño de los directores y gerentes, en este caso
en específico. No nos olvidemos también de que este manual muestra los comportamien-
tos más productivos para el trabajador 2.0., una conducta habilidosa pasa por un adecua-
do manejo y desempeño de la asertividad y de la escucha activa.
Ya no basta con tener conocimientos técnicos y titulaciones, si no se sabe manejar entre

distintos tipos de personas, con distintos caracteres y a su vez, tratarlos con respeto, sean
compañeros de trabajo o subordinados, etc.
Lo que se pretende conseguir es poner un granito de arena en el mundo de las organi-

zaciones, y comenzar a crear conciencia en las personas de lo importante que son estas
competencias, que deben ser tomadas en cuenta al momento de hacer la selección del
personal, y que deben aprender, como es en el caso de esta unidad didáctica, los altos
cargos (gerentes y directivos), ya que la inteligencia vinculada con las emociones permite
relacionarse bien trabajar mejor en equipo, comunicarse adecuadamente, solucionar con-
flictos de manera constructiva etc.
De un conflicto bien resuelto se pueden aprender muchas cosas, no se pueden eliminar,

sino que las personas aprendan a encauzarlos y sacar de ellos el aprendizaje y positivo
para crecer como personas, profesionales y como empresa.
171
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• VÍDEO: “La Inteligencia Emocional”:

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• VÍDEO: “No lo hagas, la base de la Psicología Inversa”:

http://www.youtube.com/watch?v=mDWgUP0942I
• VÍDEO: “No te resistas a tus emociones, permítelas”:

http://www.youtube.com/watch?v=JGMdBdkrqGU
• VÍDEO: “Sabes leer la mente”:

http://www.youtube.com/watch?v=yfaAB38wDOQ
• VÍDEO: “Equipos de trabajo: tema conflictos”:

http://www.youtube.com/watch?v=dhvv88Z7SaM
175
CEUPE
Centro Europeo de Postgrado
Web
www.ceupe.es
E-mail
info@ceupe.es

MBA - A7 - Mod17 - Dirección de Equipos de Trabajo

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Módulo

(Del lat. directĭo, -ōnis).

1. f. Acción y efecto de dirigir.

2. f. Tendencia de algo inmaterial hacia determinados fines.

3. f. Camino o rumbo que un cuerpo sigue en su movimiento.

4. f. Consejo, enseñanza y preceptos con que se encamina a alguien.

5. f. Conjunto de personas encargadas de dirigir una sociedad, un establecimiento, una

Algunas definiciones de la RAE (Real Academia Española)

1. m. Acción y efecto de equipar.

2. m. Grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinado.

3. m. En ciertos deportes, cada uno de los grupos que se disputan el triunfo.

Algunas definiciones de la RAE (Real Academia Española)

1. m. Acción y efecto de trabajar.

3. m. obra (cosa producida por un agente).

4. m. Obra, resultado de la actividad humana.

5. m. Operación de la máquina, pieza, herramienta o utensilio que se emplea para algún

6. m. Esfuerzo humano aplicado a la producción de riqueza, en contraposición a capital.

7. m. Lugar donde se trabaja. Vivo muy lejos de mi trabajo.

8. m. Dificultad, impedimento o perjuicio.

9. m. Penalidad, molestia, tormento o suceso infeliz. U. m. en pl.

Algunas definiciones de la RAE (Real Academia Española)

La simple reunión de trabajadores, sin organización y sin un objetivo empresarial común

1. Equipo de trabajo: Concepto

Dar una completa y exhaustiva respuesta es responsabilidad de este epígrafe de trabajo.

Pensemos en una típica situación que describe el comportamiento de un grupo de trabajo:

Veamos con más profundidad estas características de un equipo de trabajo:

• Habilidades complementarias: es característica de un equipo la complementarie-

• Resultados comunes: es el resultado de esos objetivos previamente determinados.

Ahora bien, el alumno puede preguntarse acertadamente si se habla de lo mismo cuando

• Un equipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas de

• El trabajo en equipo se refiere a las estrategias, herramientas y metodologías que

Por lo tanto, un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se complementan y el

1.1. Importancia del trabajo en equipo

• Para intercambiar roles

• Para que las decisiones sean consensuadas

• Para potenciar los logros de las partes

• Para facilitar la cooperación, autonomía y motivación

La tarea de constituir equipos de trabajo no es nada sencilla, no obstante su importancia

Veamos algunos ejemplos:

• El trabajo en equipo es el que permite el éxito de los equipos de baloncesto. Los

1.2. Beneficios del trabajo en equipo

• Permite la combinación de talentos de distintas áreas al integrar equipos multi-

• Se produce un mejor proceso de toma de decisiones (hablar sobre el proceso de

• La integración que se produce en el equipo permite que sus integrantes desarro-

• El trabajo en equipo es considerado más motivador que el trabajo individual.

• Se constituyen entornos de trabajo favorecidos por las relaciones interpersonales.

• Mejora la gestión del conocimiento dentro de una organización.

• Desarrolla un estilo de liderazgo más abierto y descentralizado.

La sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente,

La forma gráfica de representarla quedaría así: 1+1=3

No obstante, no siempre la sinergia es positiva.

1.3. Las etapas de formación y/o crecimiento de un equipo

En el proceso de creación un equipo atraviesa cuatro etapas básicas:

La etapa de formación de un equipo se caracteriza por la transición de un estado

• Discrepan acerca de los propósitos de la formación y funcionamiento del equipo

• Tienden a cuidarse de lo que dicen en las reuniones del equipo

• Desconocen las diferencias de conocimientos, habilidades y estilos de trabajo

• Se muestran inflexibles en el equipo, aunque sean flexibles individualmente

Por lo general, estas conductas generan sentimientos como: excitación, anticipación y

• Resolver los asuntos relacionados con la toma de decisiones: la mayoría de las

• Establecer pautas de convivencia: cumplimiento de las tareas asignadas a cada

• La comunicación es más abierta pero lo que se comunica es el desacuerdo.

• Se confunden las necesidades individuales y las del equipo.