SESIÓN

MARCO REFERENCIAL PARA LA

DIRECCIÓN DE PROYECTOS
> INTRODUCCIÓN
> CICLO DE VIDA DEL PROYECTO E INFLUENCIAS
DE LA ORGANIZACIÓN
> PROCESO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

1. INTRODUCCIÓN
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) -
Quinta Edición proporciona las directrices para la dirección de proyectos individuales
y define los conceptos de gestión de proyectos relacionados. También describe la
gestión del ciclo de vida del proyecto y sus procesos relacionados, así como el ciclo
de vida del proyecto.
La Guía del PMBOK® contiene el estándar reconocido a nivel mundial y una guía
para la profesión de dirección de proyectos (que se encuentra en el Anexo A1). Una
norma es un documento formal que describe las normas establecidas, métodos,
procesos y prácticas. Al igual que con otras profesiones, el conocimiento contenido
en esta norma se ha desarrollado a partir de las buenas prácticas reconocidas de los
profesionales de gestión de proyectos que han contribuido al desarrollo de esta
norma.

Las dos primeras secciones de la Guía del PMBOK® proporcionan una introducción a
los conceptos clave en el ámbito de la dirección de proyectos. La Sección 3 resume
los Grupos de Procesos y proporciona una visión general de las interacciones del
proceso entre los diez Áreas de Conocimiento y cinco Grupos de Procesos. Las
secciones 4 a 13 son la guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos.
Estas secciones amplían la información contenida en la norma mediante la
descripción de las entradas y salidas, así como las herramientas y técnicas
utilizadas para dirigir proyectos. El Anexo A1 es el estándar para la dirección de
proyectos y se presentan los procesos, entradas y salidas que se consideran buenas
prácticas en la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo.

Esta sección define varios términos claves y la relación entre la gestión de

portafolios, dirección de programas, dirección de proyectos y organización de la
dirección de proyectos. Una visión general de la Guía del PMBOK® se encuentra
dentro de las siguientes secciones:

1.1 Propósito de la Guía del PMBOK®

1.2 ¿Qué es un Proyecto?

1.3 ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

1
 1.4 Relaciones entre la Gestión del Portafolio, Dirección de Programas,
Dirección de Proyectos y Organización de la Dirección de Proyectos

1.5 Relación entre la Dirección de Proyectos, Gestión de Operaciones y

Estrategia de la Organización

1.6 Valor del Negocio

1.7 Rol del Director del Proyecto

1.8 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos

1.1 PROPÓSITO DE LA GUÍA DEL PMBOK®

La creciente aceptación de la dirección de proyectos como una profesión indica que
la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas
adecuados puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía
del PMBOK® identifica ese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos
generalmente reconocido como buenas prácticas. "Generalmente reconocido"
significa que los conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los
proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y
utilidad. "Buenas prácticas" significa que se está de acuerdo, en general, en que la
aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las
posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas no
significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera
en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son
responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado.

La Guía del PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario común dentro

de la profesión de gestión de proyectos para el uso y aplicación de los conceptos de
dirección de proyectos. Un vocabulario común es un elemento esencial de una
disciplina profesional. El Léxico de términos PMI de Dirección de Proyectos [1]
proporciona el vocabulario fundamental profesional que puede ser utilizado
constantemente por los proyectos, programas y gestores de portafolio y otros
interesados.

Además de las normas que establecen pautas para los procesos de la dirección de
proyectos, el Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management
Institute [2] sirve de guía a los profesionales de la dirección de proyectos y describe
las expectativas que tienen de sí mismos y de los demás. El Code of Ethics and
Professional Conduct del Project Management Institute precisa las obligaciones
básicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad. Requiere que
quienes se desempeñan en este ámbito demuestren compromiso con la conducta
ética y profesional. Conlleva la obligación de cumplir con leyes, regulaciones y
políticas profesionales, y de la organización. Puesto que los profesionales provienen
de culturas y orígenes diversos, el Código de Ética and Conducta Profesional se
aplica a nivel mundial. En el trato con los interesados, los profesionales deben
comprometerse a realizar prácticas justas y honestas, y a mantener relaciones
respetuosas. La aceptación del código es esencial para los directores del proyecto, y
es un requisito para los siguientes exámenes del PMI®:

• Asociado Certificado en Gestión de Proyectos (CAPM)®

• Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)®

• Profesional en Dirección de Programas (PgMP)®

2
 • Practicante Certificado en enfoques Ágiles del PMI (PMI-ACP)®

• Profesional en Dirección de Riesgos del PMI (PMI-RMP)®

• Profesión en Dirección de Tiempos del PMI (PMI-SP)®

1.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del
proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no
pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al
proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta
cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la
mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por
ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un resultado
que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden
tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los
propios proyectos.

Cada proyecto crea un producto, servicio o resultado único. El resultado del

proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque los elementos repetitivos pueden
estar presentes en algunos productos entregables del proyecto y actividades, esta
repetición no cambia las características fundamentales y únicas del trabajo del
proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas pueden ser construido con los
mismos materiales o similares, y por los mismos o diferentes equipos. Sin embargo,
cada proyecto es único con una ubicación diferente, un diseño diferente, diferentes
circunstancias y situaciones, diferentes interesados, y así sucesivamente.

Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo, puesto

que sigue los procedimientos existentes de una organización. En contraposición,
debido a la naturaleza única de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto
de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las tareas del
proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace necesario
planificar con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además,
los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un proyecto
puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples unidades dentro
de la organización.

Un proyecto puede crear:

• Un producto que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de
un elemento o un elemento final en sí mismo;

• Un servicio o una capacidad para realizar un servicio (p.ej., una función

comercial que brinda apoyo a la producción o distribución);

• Una mejora en el producto existente o líneas de servicio (p.ej., un proyecto

Six Sigma comprometido a reducir los defectos), o

• Un resultado tal como un producto o un documento (p.ej., un proyecto de

investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para
determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la
sociedad).

3
Entre los ejemplos de proyectos se incluyen, pero no se limitan a:

• Desarrollar un nuevo producto, servicio, o resultado;

• Implementar un cambio en la estructura, proceso, el personal o el estilo de

una organización;

• Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado

(hardware o software);

• Realización de un esfuerzo de investigación cuyo resultado se registra

adecuadamente;

• Construir un edificio, planta industrial o una infraestructura; o

• Implementar, mejorar o mejorar los procesos de negocios existentes y los

procedimientos.

1.2.1. Las Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos

La relación entre portafolios, programas y proyectos es tal que un portafolio se

refiere a un conjunto de proyectos, programas, sub-portafolios y operaciones
administradas en grupo para lograr objetivos estratégicos. Los programas se
agrupan dentro de un portafolio y se componen de los subprogramas, proyectos u
otros trabajos que se gestionan de forma coordinada en apoyo del portafolio. Los
proyectos individuales que se encuentran dentro o fuera de un programa aún se
consideran parte de un portafolio. Aunque los proyectos o programas del portafolio
no necesariamente pueden ser interdependientes o relacionadas directamente,
están vinculados con el plan estratégico de la organización por medio del portafolio
de la organización.

Como muestra la Figura 1-1, las estrategias y las prioridades de la organización

están vinculados y tienen relaciones entre portafolios y programas, y entre los
programas y proyectos individuales. Planificación organizacional impacta en los
proyectos a través de la priorización de proyectos basados en el riesgo, el
financiamiento y otras consideraciones pertinentes al plan estratégico de la
organización. Planificación organizacional puede dirigir la gestión de los recursos y el
apoyo a los proyectos que lo integran, sobre la base de categorías de riesgo, líneas
de negocio específicas o tipos generales de proyectos, tales como la infraestructura
y mejora de procesos.

4
 Figura 1-1. Interacción entre el Portafolio, Programa, y la Dirección de
Proyectos
1.3 ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requerimientos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas
de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que
conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son:

• Iniciación

• Planificación

• Ejecución

• Monitoreo y Control

• Cierre

5
Dirigir un proyecto por lo general implica, pero no está limitado a:

• Identificar requisitos,
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados según se planifica y efectúa el proyecto;
• Crear, mantener y llevar a cabo las comunicaciones entre los interesados que
están activos, eficaces y de naturaleza colaboradores;
• Gestionar los grupos de interés en el cumplimiento de los requisitos del
proyecto y la creación de entregables del proyecto;
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,
entre otros aspectos, con:

o El alcance

o La calidad

o El cronograma

o El presupuesto

o Los recursos, y

o El riesgo
Las circunstancias y características específicas de un proyecto influirán sobre las
restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse.
La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que
al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a
menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir recursos adicionales para
completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible
aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un
producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el
proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más
importantes, lo que crea un desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del proyecto
puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar
la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso.
Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es
iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La
elaboración gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida
que se cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más
precisos. La elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto
dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza.
1.4 RELACIONES ENTRE LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO, DIRECCIÓN DE
PROGRAMAS, DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y ORGANIZACIÓN DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Para entender el portafolio, programa y dirección de proyectos, es importante
reconocer las similitudes y diferencias entre estas disciplinas. También es útil para
entender cómo se relacionan con la Organización de la Dirección de Proyectos

6
(OPM). OPM es un marco de ejecución de la estrategia que utiliza la dirección de
proyectos, programas y portafolios, así como la organización de las prácticas que
permiten entregar consistente y predecible estrategia organizativa de producción de
mayor rendimiento, mejores resultados, y una ventaja competitiva sostenible.

El Portafolio, El Programa y la dirección de proyectos están alineados o conducidos

por estrategias de organización. Por el contrario, la dirección de portafolios,
programas y proyectos se diferencian en la forma en que cada uno contribuye a la
consecución de los objetivos estratégicos. La dirección de portafolios se alinea con
las estrategias de organización mediante la selección de los programas adecuados o
proyectos, priorizando el trabajo, y proporcionar los recursos necesarios, mientras
que la dirección del programa armoniza sus proyectos y componentes del programa
y controla las interdependencias con el fin de obtener beneficios específicos. La
dirección de proyectos desarrolla e implementa planes para lograr un ámbito
específico que es impulsada por los objetivos del programa o del portafolio y, en
última instancia, a las estrategias de la organización. Organización de capacidad de
avances del OPM por proyecto que une, el programa y los principios de gestión de
portafolio y prácticas con los facilitadores de organización (por ejemplo, las prácticas
de recursos estructurales, culturales, tecnológicos y humanos) para alcanzar
objetivos estratégicos. Una organización mide sus capacidades, a continuación,
planifica e implementa mejoras en la consecución sistemática de las mejores
prácticas.

La Tabla 1 muestra la comparación de proyectos, programas y puntos de vista del

portafolio a través de varias dimensiones dentro de la organización.

7
 Dirección de Proyectos de la Organización
PROYECTOS PROGRAMAS PORTAFOLIOS
Alcance Los programas tienen un
Los proyectos tienen alcancemayor y Los portafolios tienen un
objetivos definidos. El 1 proporcionan beneficios más alcance de negocio que varía
alcance se elabora considerables. según los objetivos
gradualmente a lo largo del estratégicos de la
ciclo de vida del proyecto. organización.

Cambio Los directores del proyecto Los directores del portafolio

prevén cambios e
implementan procesos para
mantener dichos cambios
administrados y
controlados.
Planificación Los directores del proyecto
transforman gradualmente
la información de alto nivel
en planes detallados a lo
largo del ciclo de vida del
proyecto.
El director del programa realizan constantemente un
debe esperar cambios monitoreo de los cambios en
generados tanto a nivel un entorno más amplio.
interno como externo del
programa, y estar
preparado para
gestionarlos.
Los directores del programa Los directores del portafolio
desarrollan el plan general crean y mantienen los
del programa y crean planes procesos y la comunicación
de alto nivel para guiar la necesaria relacionada con el
planificación detallada a portafolio global.
nivel de los componentes.

Dirección/ Los directores del proyecto Los directores del programa Los directores del portafolio
Gestión dirigen al equipo del dirigen al personal del pueden dirigir o coordinar al
proyecto a fin de cumplir programa y a los directores personal de gestión del
con los objetivos del mismo. del proyecto; brindan visión portafolio.
y liderazgo global.

Éxito El éxito se mide por la
calidad del producto y del
proyecto, la puntualidad, el
cumplimiento con el
presupuesto y el grado de
satisfacción del cliente.
El éxito se mide por el El éxito se mide en términos
grado en que el programa del desempeño total de los
satisface las necesidades y componentes del portafolio.
beneficios que le dieron
origen.

Monitoreo Los directores del proyecto Los directores del portafolio

realizan un monitoreo y Los directores del programa realizan un monitoreo del
controlan el trabajo de realizan un monitoreo del desempeño total y de los
obtener los productos, progreso de los indicadores de valor.
servicios o resultados para componentes de programas
los cuales el proyecto fue a fin de asegurar que se
emprendido. cumpla con los objetivos
globales, cronogramas,
presupuesto y beneficios del
programa.

Tabla 1: Resumen Comparativo de los Proyectos, Programas y Portafolios.

8
1.4.1 Dirección de Programas
Un programa se define como un grupo de proyectos, subprogramas y programas
relacionados y administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control,
que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los programas pueden
incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los
proyectos específicos del programa. Un proyecto puede o no formar parte de un
programa, pero un programa incluye siempre proyectos.

Dirección de programas es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas

y técnicas para un programa con el fin de cumplir con los requisitos del programa y
para obtener beneficios y control no está disponible mediante la dirección de
proyectos de forma individual.

Los proyectos incluidos en el programa se relacionan a través del resultado común o

la capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos es sólo la de un cliente,
vendedor, tecnología o recursos, el esfuerzo debe ser manejado como un portafolio
de proyectos, más que como un programa.

La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y

ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas. Entre las acciones
relacionadas con estas interdependencias, se puede incluir:

• Resolver restricciones de los recursos y/o conflictos que afectan a múltiples

proyectos dentro del programa,

• Alinear la dirección estratégica de la organización que afecta las metas y los

objetivos de los proyectos y del programa, y

• Resolver problemas y cambiar la gestión dentro de una estructura de

gobernabilidad compartida.

Un ejemplo de un programa sería un nuevo sistema de comunicaciones vía satélite

con proyectos para el diseño y construcción del satélite y las estaciones terrestres,
la integración del sistema y el lanzamiento del satélite.

1.4.2 Dirección del Portafolio

El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos, programas, sub-

portafolios y otros tipos de trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz
de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos
o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están
directamente relacionados. Por ejemplo, una compañía de infraestructura que tiene
el objetivo estratégico de "maximizar el rendimiento de su capital invertido" puede
incluir en un portafolio una combinación de proyectos en el ámbito del petróleo y
gas, la energía, el agua, los caminos, ferrocarriles y aeropuertos. A partir de esta
combinación, la compañía puede optar por gestionar como un solo programa los
proyectos relacionados. Todos los proyectos energéticos pueden ser agrupados
como un programa de energía. Del mismo modo, todos los proyectos hídricos
pueden ser agrupados como un programa hídrico. Así, el programa de alimentación
y el programa de agua se convierten en componentes integrales del portafolio
empresarial de la firma de la infraestructura.

La dirección de portafolio se refiere a la gestión centralizada de una o más

portafolios para alcanzar los objetivos estratégicos. Dirección del portafolio se centra
en garantizar que los proyectos y programas se revisan para priorizar la

9
asignación de recursos, y que la gestión del portafolio es consistente y alineada con
las estrategias de la organización.

1.4.3 Proyectos y Planificación Estratégica

A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan
estratégico de una organización. Por lo general, los proyectos se autorizan como
resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:

• Demanda del mercado (p.ej., una compañía automotriz que autoriza un

proyecto para construir más automóviles de bajo consumo en respuesta a la
escasez de combustible),

• Oportunidad estratégica/necesidad comercial (p.ej., un centro de

capacitación que autoriza un proyecto de creación de un curso nuevo, para
aumentar sus ganancias),

• Necesidad social (por ejemplo, una organización no gubernamental en un

país en desarrollo que autoriza un proyecto para proveer sistemas de agua
potable, letrinas y educación sanitaria a las comunidades que sufren de altos
índices de enfermedades infecciosas);

• Consideración ambiental (por ejemplo, una empresa pública que autoriza un

proyecto para crear un nuevo servicio de compartir un coche eléctrico para
reducir la contaminación);

• Solicitud de un cliente (p.ej., una empresa eléctrica que autoriza un

proyecto para construir una nueva subestación a fin de abastecer un nuevo
parque industrial),

• Adelantos tecnológicos (p.ej., una compañía de productos electrónicos que

autoriza un proyecto nuevo para desarrollar una computadora portátil más
pequeña, más económica y más veloz, a partir de adelantos en materia de
memorias de computadoras y tecnología electrónica) y

• Requisitos legales (p.ej., un fabricante de productos químicos autoriza un

proyecto para sentar las pautas para la manipulación de un nuevo material
tóxico).

1.4.4 Oficina de Dirección de Proyectos

Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de gestión que
estandariza los proyectos relacionados con los procesos de gobernabilidad y facilita
el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las
responsabilidades de un PMO pueden variar de proporcionar funciones de apoyo a la
dirección de proyectos a ser realmente responsable de la dirección directa de uno o
más proyectos.

Hay varios tipos de estructuras de PMO en las organizaciones, cada uno varía en el
grado de control y la influencia que tienen en proyectos dentro de la organización,
tales como:

• Apoyo. PMOs de Apoyo proporcionan un rol consultivo a los proyectos

suministrando plantillas, las mejores prácticas, la formación, el acceso a la
información y las lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO

10
 sirve como repositorio del proyecto. El grado de control proporcionada por el
PMO es baja.

• Control. PMOs de Control proporciona apoyo y exige el cumplimiento a

través de diversos medios. El cumplimiento puede implicar la adopción de
marcos o metodologías de la dirección de proyectos, utilizando plantillas
específicas, formas y herramientas, o la conformidad con la gobernabilidad.
El grado de control proporcionada por el PMO es moderada.

• Dirección. PMOs de dirección toman el control de los proyectos gestionando

directamente los proyectos. El grado de control proporcionada por el PMO es
alta.

La PMO integra datos e información de proyectos estratégicos corporativos y evalúa

cómo los objetivos de nivel superior estratégicos se están cumpliendo. La PMO es el
enlace natural entre los portafolios de la organización, los programas, los proyectos
y los sistemas de medición de las empresas (por ejemplo. Cuadro de Mando
Integral).

Los proyectos financiados o administrados por la PMO pueden no estar relacionados,

sin que hayan sido gestionados conjuntamente. La forma específica, la función y
estructura de un PMO dependen de las necesidades de la organización que lo
soporta.

Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado integral y un
tomador de decisiones clave a lo largo de la vida de cada proyecto, para hacer
recomendaciones, o terminar proyectos o tomar otras acciones, según sea
necesario, para mantenerse alineado con los objetivos de negocio. Además, la PMO
puede participar en la selección, la gestión y el despliegue de recursos de proyectos
compartidos o dedicados.

Una función fundamental de esta oficina es brindar apoyo a los directores del
proyecto de diferentes formas, entre ellas:

• Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la

oficina de dirección de proyectos;

• Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y normas para la

dirección de proyectos;

• Instruir, orientar, capacitar y supervisar;

• Vigilar el cumplimiento de las políticas de normas, procedimientos y plantillas
de la dirección de proyectos mediante auditorías del proyecto;

• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra

documentación compartida del proyecto (activos de los procesos de la
organización), y

• Coordinar la comunicación entre proyectos.

Los directores del proyecto y las oficinas de dirección de proyectos persiguen
objetivos diferentes y, por lo tanto, responden a necesidades diferentes. Sin
embargo, todos estos esfuerzos deben estar alineados con las necesidades
estratégicas de la organización. Las diferencias entre el rol de los directores del
proyecto y una oficina de dirección de proyectos pueden incluir lo siguiente:

11
 • El Director del Proyecto se concentra en los objetivos específicos del
proyecto, mientras que la PMO gestiona cambios importantes relativos al
alcance del programa, que pueden considerarse oportunidades potenciales
de alcanzar mejor los objetivos de negocio.

• El Director del Proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de

cumplir mejor con los objetivos; por su parte, la PMO optimiza el uso de los
recursos de la organización que son compartidos entre todos los proyectos.

• El Director del Proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma,

costo y calidad, entre otras) de los proyectos individuales, mientras que la
PMO gestiona las metodologías, normas, oportunidad/riesgo global e
interdependencias entre proyectos a nivel empresarial.

1.5 RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS, GESTIÓN DE

OPERACIONES Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

La gestión de operaciones es responsable de supervisar, dirigir y controlar las

operaciones del negocio. La operación involucra apoyar el negocio del día a día, y
son necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos de la empresa.
Algunos ejemplos son: las operaciones de producción, las operaciones de
fabricación, operaciones de contabilidad, software de soporte y mantenimiento.

Aunque de naturaleza temporal, los proyectos pueden contribuir a alcanzar los

objetivos de la organización cuando están alineados con la estrategia de la
organización. Las organizaciones cambian a veces sus operaciones, productos o
sistemas mediante la creación de iniciativas empresariales estratégicas que se
desarrollan e implementan a través de proyectos. Los proyectos requieren las
actividades de dirección de proyectos y habilidades, mientras que las operaciones
requieren una gestión de procesos de negocio, las actividades de gestión de
operaciones y habilidades.

1.5.1 Operaciones y Dirección de Proyectos

Los cambios en las operaciones de negocio puede ser el foco de un proyecto
dedicado, sobre todo si se producen cambios sustanciales en las operaciones de
negocios como resultado de una nueva entrega del producto o servicio. Las
operaciones en curso están fuera del alcance de un proyecto, sin embargo, hay
puntos de intersección donde las dos áreas se entrecruzan.

Los proyectos pueden entrecruzarse con operaciones en varios puntos durante el

ciclo de vida del producto, por ejemplo:

• Al cierre de cada fase;

• Cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o
se expanden las salidas;

• En la mejora de operaciones o del proceso de desarrollo del producto, o

• Hasta el final del ciclo de vida del producto.
En cada punto, se transfieren entregables y conocimientos entre el proyecto y las
operaciones a fin de implementar el trabajo entregado. Esto sucede mediante la
transferencia de recursos del proyecto a las operaciones hacia el final del proyecto,

12
o bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio
del proyecto.

Las operaciones son esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas, con
recursos asignados para realizar básicamente el mismo conjunto de tareas, según
las normas institucionalizadas, en un ciclo de vida de producto. A diferencia de la
naturaleza permanente de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales.

1.5.1.1 Gestión de las Operaciones

La gestión de operaciones es un área que está fuera del alcance de la gestión del
proyecto formal, como se describe en esta norma.

La gestión de operaciones es un área de la gestión relacionada con la producción

continua de bienes y / o servicios. Se trata de garantizar que las operaciones de
negocios continúan de manera eficiente mediante el uso de los recursos óptimos
necesarios y satisfacer las demandas del cliente. Tiene que ver con la gestión de
procesos que transforman entradas (por ejemplo, materiales, componentes, energía
y mano de obra) en salidas (por ejemplo, productos, bienes y / o servicios).

1.5.1.2 Los Interesados Operacionales en la Dirección de Proyectos

Mientras la gestión de las operaciones es diferente de la dirección del proyecto (ver
1.5.1.1), las necesidades de los interesados que realizan y llevan a cabo las
operaciones del negocio son consideraciones importantes en los proyectos que
afectarán a su futuro trabajo y esfuerzos. Los directores de proyectos que se
consideran e incluyen adecuadamente a los interesados operacionales en todas las
fases de los proyectos, obtienen conocimientos y evitan problemas innecesarios que
a menudo surgen cuando su entrada es pasada por alto.

Los interesados operacionales deben ser contratados y sus necesidades identificadas

en el marco del registro de interesados, y su influencia (positiva o negativa) deben
ser abordadas como parte del plan de gestión de riesgos.

La siguiente lista incluye ejemplos de grupos de interés de operaciones

(dependiendo de la empresa):

• Operadores de planta,

• Supervisores en línea de Fabricación,

• Ayuda del personal de recepción,

• Analista de soporte del sistema de producción,

• Representante del servicio de atención al cliente,

• Vendedores,

• Trabajadores de mantenimiento,

• Venta telefónica personal,

• Personal del call center,

• Trabajadores minoristas,

13
 • Gerentes de línea y

• Capacitaciones de funcionarios.

1.5.2 Organizaciones y Dirección de Proyectos

Las organizaciones utilizan la gobernabilidad para establecer la dirección estratégica

y los parámetros de rendimiento. La dirección estratégica proporciona la finalidad,
expectativas, metas y acciones necesarias para orientar la búsqueda de negocios y
está alineado con los objetivos del negocio. Las actividades del proyecto de gestión
debe estar alineada con la dirección de negocios de alto nivel, y existe un cambio,
entonces los objetivos del proyecto será necesario reajustar. En un entorno de
proyecto, los cambios en los objetivos del proyecto afectan a la eficacia y el éxito
del proyecto. Cuando la alineación del negocio para un proyecto es constante, la
posibilidad de éxito de un proyecto aumenta en gran medida debido a que el
proyecto se mantenga alineado con la dirección estratégica de la organización. Si
algo cambia, los proyectos deben cambiar en consecuencia.

1.5.2.1 Organizaciones Basadas en Proyectos

Organizaciones Basadas en Proyectos (PBOs) se refieren a diferentes formas de
organización que crean sistemas temporales para llevar a cabo su labor. PBOs puede
ser creada por diferentes tipos de organizaciones (es decir, funcional, matriz, u
orientada al proyecto (ver 2.1.3)). El uso de las PBOs puede disminuir la jerarquía y
la burocracia dentro de las organizaciones como el éxito de la obra se mide por el
resultado final en lugar de la posición o la política.

PBOs realizar la mayor parte de su trabajo como proyectos y / o proveer proyecto

en lugar de enfoques funcionales. PBOs puede referirse tanto a empresas enteras
(como en las telecomunicaciones, petróleo y gas, construcción, consultoría y
servicios profesionales) consorcios multi-empresa, o redes, también es posible que
algunas de las grandes organizaciones basadas en proyectos tienen áreas
funcionales de apoyo o que el PBOs está anidado dentro de subsidiarias o divisiones
de grandes corporaciones.

1.5.2.3 La Relación entre la Dirección de Proyectos y Estrategia de la

Organización

La estrategia de la organización debería servir de guía y orientación a la dirección de

proyectos, sobre todo si se considera que existen proyectos para apoyar las
estrategias de la organización. A menudo es el patrocinador del proyecto o el gestor
del portafolio o el programa que identifica los conflictos de alineación o potenciales
entre las estrategias de organización y objetivos del proyecto y entonces comunica
la decisión al director del proyecto. Si los objetivos de un proyecto están en conflicto
con una estrategia organizacional establecida, corresponde al director del proyecto
documentar e identificar estos conflictos lo antes posible en el proyecto. A veces, el
desarrollo de una estrategia de organización podría ser el objetivo de un proyecto
más que un principio rector. En tal caso, es importante para el proyecto definir
específicamente lo que constituye una estrategia apropiada de organización para
sostener la organización.

14
1.6 VALOR DEL NEGOCIO
El valor del negocio es un concepto que es único para cada organización. El valor del
negocio se define como el valor total de la empresa, la suma total de todos los
elementos tangibles e intangibles. Ejemplos de elementos tangibles son los activos
monetarios, accesorios, capital contable y de servicios públicos. Ejemplos de
elementos intangibles como la buena voluntad, reconocimiento de marca, beneficio
público, y las marcas. Dependiendo de la organización, el alcance del valor
comercial puede ser a corto, mediano o largo plazo. El valor puede ser creado a
través de la gestión efectiva de las operaciones en curso. Sin embargo, mediante el
uso eficaz del portafolio, el programa y la dirección de proyectos, las organizaciones
tienen la capacidad de emplear procesos confiables y establecidos para cumplir con
los objetivos estratégicos y obtener mayor valor de negocio de sus inversiones en
los proyectos. Si bien no todas las organizaciones son un negocio impulsado, todas
las organizaciones llevan a cabo actividades relacionadas con la empresa. Si una
organización es una agencia gubernamental o una organización sin fines de lucro,
todas las organizaciones se centran en la consecución de valor de negocio de sus
actividades.

La realización exitosa del valor del negocio comienza con la planificación estratégica
integral y la gestión. Estrategia organizativa se puede expresar a través de la misión
y la visión de la organización, incluyendo la orientación a los mercados, la
competencia y otros factores ambientales. Una efectiva estrategia organizacional
proporciona direcciones establecidas para el desarrollo y el crecimiento, además de
indicadores de desempeño para el éxito. Con el fin de cerrar la brecha entre la
estrategia de la organización y realización exitosa del valor comercial, el uso del
portafolio, programa y técnicas de gestión de proyectos es esencial.

La gestión de portafolios alinea los componentes (proyectos, programas u

operaciones) a la estrategia de la organización, organizados en portafolios o sub-
portafolios para optimizar los objetivos del proyecto o programa, dependencias,
costos, plazos, recursos, beneficios y riesgos. Esto permite a las organizaciones
tener una visión global de cómo los objetivos estratégicos se refleja en el portafolio,
la gestión de gobierno adecuada instituto, y autorizar los recursos humanos,
financieros o materiales que se asignarán en función del rendimiento esperado y los
beneficios.

Usando la dirección del programa, las organizaciones tienen la capacidad de alinear

varios proyectos para costes optimizados o integrados, calendario, esfuerzo, y los
beneficios. Dirección de programas se centra en la interdependencia de los
proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para la gestión y obtención de los
beneficios esperados.

Con la dirección de proyectos, las organizaciones tienen la capacidad de aplicar los

conocimientos, los procesos, las habilidades y las herramientas y técnicas que
mejoran las posibilidades de éxito en una amplia gama de proyectos. La dirección
del proyecto se centra en la entrega exitosa de productos, servicios o resultados.
Dentro de los programas y portafolios, los proyectos son un medio para lograr la
estrategia de la organización y sus objetivos.

Las organizaciones han de facilitar la alineación de estos portafolios, programa y

15
actividades de dirección de proyectos a través del fortalecimiento facilitadores
organizacionales tales como las prácticas de recursos estructurales, culturales,
tecnológicos y humanos. Mediante la continua realización de alineación estratégica y
optimización de portafolio, la realización de análisis de impacto de negocio y
creación de sólidos facilitadores organizacionales, las organizaciones pueden lograr
transiciones exitosas dentro del portafolio de programas y proyectos de dominios y
lograr una gestión efectiva de inversión y realización de valor del negocio.

1.7 ROL DEL DIRECTOR DE PROYECTO

El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para
dirigir el equipo que se encarga de la realización de los objetivos del proyecto. El
papel de un director de proyecto es distinto de un gerente funcional o gerente de
operaciones. Normalmente, el gerente funcional se centra en proporcionar
supervisión de la gestión de una unidad funcional o un negocio, y los gerentes de
operaciones son responsables de asegurar que las operaciones comerciales sean
eficientes.

Dependiendo de la estructura de la organización, un director de proyecto puede

reportar a un gerente funcional. En otros casos, un administrador de proyectos
puede ser uno de los directores de proyectos diversos que dependen de un director
de programa o del portafolio, que es el último responsable de todo el proyecto de la
empresa. En este tipo de estructura, el director del proyecto trabaja en estrecha
colaboración con el programa o el gestor del portafolio en la consecución de los
objetivos del proyecto y para asegurar que el plan de dirección del proyecto se
alinee con el plan del programa general. El director del proyecto también colabora
estrechamente y en colaboración con otros roles, como un analista de negocios,
gerente de control de calidad y expertos en la materia.

1.7.1 Responsabilidades y Competencias del Director del Proyecto

En general, los directores del proyecto tienen la responsabilidad de satisfacer las

necesidades: las necesidades de trabajo, las necesidades del equipo y las
necesidades individuales. Como la dirección de proyectos es una disciplina
estratégica fundamental, el director del proyecto se convierte en el vínculo entre la
estrategia y el equipo. Los proyectos son esenciales para el crecimiento y la
supervivencia de las organizaciones. Los proyectos crean valor en forma de mejora
de procesos de negocio, son indispensables en el desarrollo de nuevos productos y
servicios, y hacen que sea más fácil para las empresas para responder a los cambios
del medio ambiente, la competencia, y el mercado. El papel del director de proyecto
se vuelve por lo tanto cada vez más estratégico. Sin embargo, comprender y aplicar
los conocimientos, las herramientas y las técnicas que se reconocen como buenas
prácticas no son suficientes para la gestión eficaz de los proyectos. Además de las
habilidades específicas de cualquier área y competencias generales de gestión
necesarios para el proyecto, la gestión de proyectos efectiva requiere que el director
del proyecto posea las siguientes competencias:

1. Conocimiento. Se refiere a lo que director del proyecto sabe sobre la

dirección de proyectos.

2. Desempeño. Se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer o

lograr si aplica los conocimientos en dirección de proyectos.

3. Personal. Se refiere a la manera en que el director del proyecto se

comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La

16
 capacidad personal abarca actitudes, características básicas de la
personalidad y liderazgo (que proporciona la capacidad de guiar al equipo de
un proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran
las restricciones del mismo).

1.7.2 Habilidades Interpersonales de un Director del Proyecto

Los directores del proyecto realizan el trabajo a través del equipo del proyecto y
otros interesados. Directores de proyectos efectivos requieren un equilibrio de
competencias éticas, interpersonales y conceptuales que les ayuden a analizar las
situaciones e interactuar apropiadamente. El Apéndice X3 en Habilidades
Interpersonales describe habilidades interpersonales importantes, tales como:

• Liderazgo,

• Construcción de equipo,

• Motivación,

• Comunicación,

• Influencia,

• Toma de decisiones,

• Conciencia política y cultural,

• Negociación,

• Construcción de la confianza,

• Manejo de Conflictos, y

• Entrenamiento.

1.8 GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La Guía del PMBOK® contiene el estándar para la gestión de la mayoría de los
proyectos de la mayor parte del tiempo a través de muchos tipos de industrias. La
norma, incluida en el anexo A1, describe los procesos de gestión de proyectos
utilizados para gestionar un proyecto hacia un resultado más exitoso.

Esta norma es específica para el ámbito de la dirección de proyectos y se

interrelaciona con otras disciplinas de la dirección de proyectos como la dirección de
programas y gestión del portafolio.

Las normas de dirección de proyectos no abordan todos los detalles de cada tema.
Esta norma se limita a los proyectos individuales y los procesos de dirección de
proyectos que son generalmente reconocidos como buenas prácticas. Otras normas
pueden ser consultados para obtener información adicional sobre el contexto más
amplio en que los proyectos se llevan a cabo, tales como:

• La Norma de Dirección de Programa [3] se refiere a la dirección de los

programas,

17
 • La Norma de Gestión de Portafolio [4] se refiere a la gestión de portafolios,

• Modelo de Madurez de la Organización de Gestión de Proyectos (OPM3 ®) [5]

analiza una empresa las capacidades de gestión de procesos del proyecto.

2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO E INFLUENCIAS DE LA

ORGANIZACIÓN
Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más
amplio que el proyecto mismo. Entender este contexto contribuye a asegurar que el
trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de
conformidad con las metodologías de prácticas establecidas de la organización. En
este capítulo se describe cómo las influencias organizacionales afectan a los
métodos utilizados para la dotación de personal, administración y ejecución del
proyecto. Se discute la influencia de las interesados en el proyecto y su gestión, la
estructura del equipo del proyecto y miembros, y diferentes enfoques para la
ajustes y relaciones de actividades dentro del ciclo de vida del proyecto. Las
principales secciones tratan:

2.1 Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos

2.2 Gobernabilidad y Gestión de los Interesados

2.3 Equipo del Proyecto

2.4 Ciclo de Vida del Proyecto

2.1 INFLUENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La cultura, estilo y estructura de la organización influyen en la forma en la que los

proyectos son realizados. El grado de madurez de la dirección de proyectos de una
organización, así como sus sistemas de dirección de proyectos, también puede
influenciar el proyecto. Cuando en el proyecto participan entidades externas, como
resultado de una unión temporal de empresas o de un convenio para un proyecto
determinado, el proyecto recibirá la influencia de más de una empresa. En las
siguientes secciones, se describen características y estructuras de la organización
dentro de una empresa, capaces de influenciar el proyecto.

2.1.1 Culturas Organizacionales y Estilos

Las organizaciones son mecanismos sistemáticos de las entidades (personas y/o

departamentos) encaminados a lograr un propósito, lo que puede implicar que
irrumpan los proyectos. La cultura de una organización y el estilo afecta la forma en
que se lleva a cabo el proyecto. Culturas y estilos son fenómenos grupales conocidas
como normas culturales, que se desarrollan con el tiempo. Las normas incluyen
métodos establecidos para la iniciación y planificación de los proyectos, significa que
considera aceptable hacer el trabajo, y reconoce las autoridades que hacen o
influyen en las decisiones.

18
La cultura organizacional está conformada por las experiencias comunes de los
miembros de la organización y la mayoría de las organizaciones han desarrollado
culturas únicas a través del tiempo por la práctica y el uso común. Experiencias
comunes incluyen, pero no están limitados a:

• Visiones compartidas, misión, valores, creencias y expectativas;

• Regulaciones, políticas, métodos y procedimientos;

• Motivación y sistemas de recompensa;

• Tolerancia al riesgo;

• Vista de liderazgo, jerarquía y relación de autoridad;

• Código de conducta, ética de trabajo y horas de trabajo, y

• Manejo de entornos.
La cultura de la organización es un factor ambiental de la empresa, tal como se
describe en la Sección 2.1.5. Culturas y estilos se aprenden y comparten y pueden
tener una gran influencia en la capacidad de un proyecto para cumplir con sus
objetivos. Un director de proyecto, por tanto, debe entender los diferentes estilos y
culturas organizativas que pueden afectar a un proyecto. El director de proyecto
debe saber que los individuos de la organización son los que toman decisiones o
influyen y trabajar con ellos para aumentar la probabilidad de éxito del proyecto.

A la luz de la globalización, la comprensión del impacto de las influencias culturales

es fundamental en proyectos de diversas organizaciones y ubicaciones en todo el
mundo. La cultura se convierte en un factor crítico en la definición de éxito del
proyecto, y la competencia multi-cultural se vuelve crítica para el director del
proyecto.

2.1.2 Comunicaciones Organizacionales

El éxito de la Gestión del Proyecto de una organización depende en gran medida de
un estilo de comunicación organizativa eficaz, especialmente en el contexto de la
globalización de la profesión de gestión de proyectos. Capacidades de comunicación
de la organización tienen una gran influencia en cómo los proyectos se llevan a
cabo. En consecuencia, los administradores de proyectos en lugares distantes son
capaces de comunicarse más eficazmente con todas las interesados dentro de la
estructura organizativa para facilitar la toma de decisiones. Las interesados y los
miembros del equipo del proyecto también puede utilizar las comunicaciones
electrónicas (incluyendo e-mail, mensajes de texto, mensajería instantánea, redes
sociales, videoconferencias e Internet, y otras formas de medios de comunicación
electrónicos) para comunicarse con el director de proyecto formal o informalmente.

2.1.3 Estructura de la Organización

La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa, lo que puede
afectar a la disponibilidad de recursos e influir en cómo los proyectos se llevan a
cabo (ver también la sección 2.1.5). Las estructuras abarcan desde una estructura
funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una variedad de
estructuras matriciales entre ellas. La tabla 2-1 muestra las características clave de

19
los principales tipos de estructuras de la organización relacionadas con los
proyectos.

V 'N. Estructura de Matricial

Matricial Matricial Matricial Orientada a

la Organización Funcional
Débil Equilibrada Fuerte Proyectos
Características del Proyecto
Poca o Ninguna Limitada Moderada a Alta

Autoridad del Director del Proyecto Baja a Moderada Alta a Casi Total

Disponibilidad de recursos Poca o Ninguna Limitada Moderada a Alta

Baja a Moderada
Alta a Casi Total
Mixta
Quién controla el Presupuesto del Gerente Gerente Director del
Director del Proyecto
Proyecto Funcional Funcional Proyecto

Rol del Director del Proyecto Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación

Parcial Parcial Completa Completa Completa

Personal Administrativo de la Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación

Dedicación
Parcial
Dirección de Proyectos Parcial Parcial Completa Completa

TABLA 2-1. Influencias de la Organización en los Proyectos

La organización funcional clásica, como se muestra en el Figura 2-1, es una

jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel
superior, los miembros del personal están agrupados por especialidades, tales
como: producción, comercialización, marketing, ingeniería y contabilidad. A su vez,
las especialidades pueden subdividirse en organizaciones funcionales, como la
ingeniería mecánica y la ingeniería eléctrica. Cada departamento de una
organización funcional realizará el trabajo del proyecto de forma independiente de
los demás departamentos

20
 FIGURA 2-1. Organización Funcional

Las organizaciones matriciales, como se muestra en las Figuras 2-2 a 2-4, reflejan
una combinación de características funcionales y orientadas a proyectos. Las
organizaciones matriciales se pueden clasificar como débil, equilibrada, o fuerte,
dependiendo del nivel relativo de poder e influencia entre los gerentes funcionales y
directores de proyectos. Las organizaciones matriciales débiles mantienen muchas
de las características de una organización funcional, y el rol del director del proyecto
es más bien el de un coordinador o expedidor. Un expedidor del proyecto trabaja
como personal auxiliar y coordinador de comunicaciones. El expedidor no puede
hacer o imponer las decisiones de manera personal. Los coordinadores del proyecto
tienen el poder de tomar algunas decisiones, tienen alguna autoridad, e informa a
un gerente de nivel superior. Las organizaciones matriciales fuertes tienen muchas
de las características de la organización orientada a proyectos, y tiene a un Director
de Proyecto a tiempo completo con considerable autoridad y personal administrativo
a tiempo completo. Mientras la organización matricial equilibrada reconoce la
necesidad de contar con un director del proyecto, no le confiere autoridad plena
sobre el proyecto ni su financiamiento. La Tabla 2- proporciona detalles adicionales
sobre las diferentes estructuras matriciales de la organización.

21
Figura 2-2. Organización Matricial Débil

22
 Figura 2-4. Organización Matricial Fuerte

En el extremo opuesto de la organización funcional, se encuentra la organización

orientada a proyectos, como se muestra en el Figura 2-5. En una organización
orientada a proyectos, los miembros del equipo están a menudo colocados en un
mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la organización participa en el
trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen mucha más
independencia y autoridad. Técnicas de colaboración virtual siempre son usadas Las
organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionales
denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director
del proyecto, o bien prestan sus servicios a varios proyectos.

23
 Figura 2-5. Organización Orientada a Proyectos
Muchas organizaciones presentan todas estas estructuras a diferentes niveles, como
se muestra en el Figura 2-6 (Organización combinada). Por ejemplo, incluso una
organización fundamentalmente funcional puede crear un equipo del proyecto
especial para gestionar un proyecto crítico. Dicho equipo puede tener muchas de las
características de un equipo del proyecto de una organización orientada a
proyectos. El equipo puede incluir personal dedicado de tiempo completo
procedente de diferentes departamentos funcionales, desarrollar su propio conjunto
de procedimientos operativos y funcionar fuera de la estructura estándar
formalizada de reporte. Además, una organización puede gestionar la mayor parte
de sus proyectos en una matriz sólida, pero permite que los proyectos pequeños
sean administrados por los departamentos funcionales.

24
 Figura 2-6. Organización Combinada

Muchas estructuras organizacionales incluyen niveles estratégicos, gestiones

intermedias y operativas. El director del proyecto puede interactuar con los tres
niveles en función de factores tales como:
• Importancia estratégica del proyecto,
• Capacidad de los interesados para ejercer influencia sobre el proyecto,
• Grado de madurez de dirección de proyectos,
• Los sistemas de dirección de proyectos, y
• Comunicaciones Organizacionales.
Esta interacción determina las características del proyecto, tales como:
• El nivel de autoridad del director del proyecto,
• Disponibilidad de recursos y de gestión,
• Entidad controla el presupuesto del proyecto,
• Rol del director del proyecto, y
• Composición del equipo de proyecto.

25
2.1.4 Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización son los planes, procesos, políticas,
procedimientos y bases de conocimiento específicas y son utilizados por la
organización ejecutante. Estos incluyen cualquier artefacto, práctica, o conocimiento
de cualquiera o de todas las organizaciones involucradas en el proyecto, que se
puede utilizar para llevar a cabo o guiar el proyecto. Los activos de los procesos
incluyen planes formales e informales, procesos, políticas, procedimientos y bases
de conocimiento, específicos y son utilizados por la
organización ejecutante. Los activos de los procesos también incluyen las bases del
conocimiento de la organización, tales como lecciones aprendidas e información
histórica. Los activos de los procesos de la organización pueden incluir horarios
completos, datos de riesgo y los datos obtenidos de valor. Los procesos de los
activos de la organización son entradas a la mayoría de los procesos de
planificación. A lo largo del proyecto, los miembros del equipo del proyecto pueden
actualizar y añadir activos de los procesos de la organización que sean necesarios.
Activos procesos de la organización se pueden agrupar en dos categorías: (1) los
procesos y procedimientos, y (2) la base de conocimientos de la empresa.
2.1.4.1 Procesos y Procedimientos
Los procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo del
proyecto incluyen, pero no están limitados a:

• Iniciación y Planificación:
o Directrices y criterios para adaptar el conjunto de los procesos y
procedimientos estándares de la organización para satisfacer las necesidades
específicas del proyecto;

o Estándares específicos de la organización tales como las políticas (por ejemplo,

las políticas de recursos humanos, políticas de salud y seguridad, las
políticas éticas y políticas de gestión de proyectos), producto y los ciclos de
vida de los proyectos y las políticas y procedimientos de calidad (por
ejemplo, auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de control, y
definiciones de procesos estandarizados para su uso en la organización), y

o Plantillas (por ejemplo, el registro de riesgos, la estructura de desglose del

trabajo, diagrama de red del cronograma del proyecto y plantillas de
contratos).

• Ejecución, Monitoreo y Control:

o Procedimientos de control de cambios, incluyendo los pasos por los cuales las
normas de desempeño de la organización, las políticas, planes y
procedimientos o cualquier otro documento del proyecto serán modificados,
y cómo los cambios serán aprobados y validados;

o Procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de tiempo, los

gastos necesarios y opiniones de desembolsos, códigos contables y
provisiones contractuales estándar);

o Errores y procedimientos de gestión de defectos definiendo errores y control de

defectos, errores e identificación y resolución de defectos y seguimiento de
elementos de acción.

26
 o Requisitos organizativos de comunicación (por ejemplo, la tecnología de
comunicación específica disponible, medios de comunicación autorizados,
políticas de retención de registros y requisitos de seguridad);

o Procedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo;

o Procedimientos de control de riesgos, incluidas las categorías de riesgo,
plantillas de declaración de riesgo, probabilidad y las definiciones de impacto
y probabilidad y la matriz de impacto, y

o Lineamientos estandarizados, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación

de propuestas y los criterios de medición del desempeño.

• Cierre:

o Proceso de cierre del proyecto o requisitos (por ejemplo, las lecciones

aprendidas, las auditorías finales del proyecto, las evaluaciones del proyecto,
validaciones del producto y criterios de aceptación).

2.1.4.2 Base Corporativa de Conocimiento

La base corporativa de conocimiento de la organización para almacenar y recuperar
información abarca, entre otros elementos a:

• Base del conocimiento de la gestión de configuración, que contiene las

versiones y líneas base de todas las normas, políticas y procedimientos
oficiales de la compañía, y cualquier otro documento del proyecto,

• Bases de datos financieras que contienen informaciones tales como horas de

trabajo, costos incurridos, presupuestos y cualquier déficit presupuestario
del proyecto

• Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (por

ejemplo, registros y documentos del proyecto, toda la información y
documentación de cierre del proyecto, información sobre los resultados de
las decisiones de selección y sobre el desempeño de proyectos previos, e
información sobre el esfuerzo de gestión de riesgos);

• Bases de datos sobre la gestión de problemas y defectos que contiene el

estado de los problemas y defectos, información del control, resolución de
los problemas y defectos, y los resultados de los elementos de acción;

• Bases de datos para la medición de procesos, que se utiliza para recopilar y

tener disponibles los datos de mediciones de procesos y productos; y

• Archivos del proyecto de proyectos anteriores (por ejemplo, líneas base de

alcance, costo, cronograma y calidad, líneas base para la medición del
desempeño, calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del
proyecto, registros de riesgos, acciones planificadas de respuesta e impacto
definido del riesgo);

2.1.5 Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa se refieren a condiciones, que no está bajo
el control del equipo del proyecto, esa influencia, limita o encamina el proyecto. Los
Factores ambientales de la empresa se consideran como entradas para la mayoría
de los procesos de planificación, puede aumentar o limitar las opciones de la

27
gestión de proyectos, y pueden tener una influencia positiva o negativa en el
resultado.

Factores ambientales de la empresa varían en tipo o naturaleza. Entre los factores

ambientales de la empresa, se incluyen:

• Procesos, estructura y cultura de la organización;

• Distribución geográfica de las instalaciones y recursos;
• Normas de la industria o gubernamentales (p.ej., regulaciones del organismo
de control, códigos de conducta, normas de producto, normas de calidad y
normas de fabricación);

• Infraestructura (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital);

• Recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y conocimientos
como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las
contrataciones y las compras);

• Administración de personal (p.ej., pautas de retención y manejo de personal,

revisión del desempeño de los empleados y registros de capacitación, política
de horas extras y registro de horas trabajadas);

• Sistemas de autorización de trabajos de la compañía,

• Condiciones del mercado;

• Tolerancia al riesgo por parte de los interesados,

• Clima político;

• Canales de comunicación establecidos en la organización,

• Bases de datos comerciales (p.ej., datos para estimación estandarizada de
costos; información de estudio de los riesgos de la industria y bases de datos
de riesgos) y

• Sistemas de información para la dirección de proyectos (p.ej., herramientas

automáticas, como una herramienta de software para definir cronogramas,
un sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y
distribución de información o interfaces Web a otros sistemas automáticos
en línea).

2.2 GOBERNABILIDAD Y GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

Un interesado es una persona, grupo u organización que puedan afectar, ser
afectado por, o percibir que puede ser afectado por una decisión, actividad, o el
resultado de un proyecto. Los interesados pueden participar activamente en el
proyecto o tener intereses que puedan verse afectados positiva o negativamente por
la ejecución o terminación del proyecto. Diferentes interesados del proyecto pueden
tener expectativas competitivas que puedan crear conflictos dentro del proyecto. Los
interesados también pueden ejercer una influencia sobre el proyecto, sus
entregables, y el equipo del proyecto a fin de lograr un conjunto de resultados que
satisfagan los objetivos estratégicos de negocio u otras necesidades. El proyecto del
gobierno, la alineación del proyecto con las necesidades de los interesados o los
objetivos, es fundamental para el éxito de la gestión de los grupos

28
de interés y el logro de los objetivos organizacionales. El proyecto del gobierno
permite a las organizaciones gestionar de forma coherente los proyectos y
maximizar el valor de los resultados del proyecto y alinear los proyectos con la
estrategia de negocio. Proporciona un marco en el que el director del proyecto y los
patrocinadores pueden tomar decisiones que satisfagan tanto las necesidades y
expectativas de la organización y los objetivos estratégicos o las circunstancias de
dirección siempre que éstas no pueden estar en la alineación.
2.2.1 Interesados del Proyecto
Los interesados incluyen a todos los miembros del equipo del proyecto, así como
todas las entidades interesadas que son internos o externos a la organización. El
equipo del proyecto identifica a los interesados internos y externos, positivos y
negativos, y la realización y asesoramiento de los mismos a fin de determinar las
necesidades del proyecto y las expectativas de todas las partes implicadas. El
director del proyecto debe gestionar las influencias de estos diferentes interesados
en relación con los requisitos del proyecto para asegurar un resultado exitoso. La
Figura 2-7 ilustra la relación entre el proyecto, el equipo del proyecto y los
diferentes interesados.

Figura 2-7. Relación entre los Interesados y el Proyecto

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando
participan en un proyecto. Este nivel puede cambiar a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Su participación puede variar desde una participación ocasional en las
encuestas y grupos de opinión hasta el patrocinio completo del proyecto que incluye
la prestación de apoyo financiero, político o de otra índole. Algunos interesados
también pueden afectar el éxito del proyecto, ya sea pasiva o activamente. Estos
interesados requieren la atención del director del proyecto durante todo el ciclo de
vida del proyecto, así como la planificación para hacer frente a cualquier problema
que puedan plantear.

La identificación de Interesados es un proceso continuo a lo largo del ciclo de vida

del proyecto. Identificando a los interesados, entendiendo su grado relativo de

29
influencia en un proyecto, y equilibrando sus demandas, necesidades y expectativas
son fundamentales para el éxito del proyecto. El no hacerlo puede dar lugar a
retrasos, aumentos de costos, problemas inesperados, y otras consecuencias
negativas, incluyendo la cancelación del proyecto. No hacerlo puede prolongar la
duración y elevar sustancialmente los costos del proyecto. Un ejemplo es el
reconocimiento tardío de que el departamento legal es un interesado significativo, lo
cual trae como resultado retrasos y un incremento en los gastos, debido a los
requisitos legales.

Al igual que los interesados pueden afectar positiva o negativamente a los objetivos
del proyecto, un proyecto puede ser percibido por los interesados como resultados
positivos o negativos. Por ejemplo, los líderes empresariales de una comunidad que
se beneficiarán con un proyecto de expansión industrial a raíz de los beneficios
económicos para la comunidad. Para los interesados con expectativas positivas en el
proyecto, sus intereses serán mejor atendidos si contribuyen al éxito del proyecto.
Los intereses de los interesados negativos se verán mejor atendidos si impiden el
avance del proyecto. Con vistas a intereses negativos los interesados pueden
resultar en un aumento de la probabilidad de fallas, demoras u otras consecuencias
negativas del proyecto.

Una de las importantes responsabilidades del director del proyecto consiste en

gestionar las expectativas de los interesados, que puede ser difícil, ya que a menudo
los objetivos de los interesados son muy diferentes o contradictorios. Parte de las
responsabilidades del director del proyecto es balancear estos intereses y
asegurarse de que el equipo del proyecto interactúe con los interesados de una
manera profesional y cooperativa. Los directores del proyecto pueden involucrar al
patrocinador del proyecto o de otros miembros del equipo desde ubicaciones
diferentes para identificar y gestionar los interesados que podrían estar dispersos en
todo el mundo.

A continuación se presentan algunos ejemplos de interesados del proyecto:

• Patrocinador. Un patrocinador es la persona o grupo que provee recursos y
apoyo para el proyecto y es responsable de permitir el éxito. El patrocinador
puede ser externo o interno a la organización del jefe de proyecto. Desde la
concepción inicial hasta el cierre del proyecto, el patrocinador promueve el
proyecto. Esto incluye servir como portavoz a niveles superiores de gestión
para conseguir el apoyo de toda la organización y la promoción de los
beneficios que el proyecto conlleva. El patrocinador lidera el proyecto a
través de los procesos de iniciación hasta que oficialmente se autorice, y
juega un papel importante en el desarrollo del alcance inicial y del acta de
constitución del proyecto. Para las cuestiones que están fuera del control del
director del proyecto, el patrocinador sirve como una ruta de escalamiento.
El patrocinador también puede estar implicado en otros asuntos importantes,
como la autorización de cambios en el alcance, revisiones finales de las
fases, y decisiones de hacer o no hacer cuando los riesgos son
particularmente elevados. El patrocinador también garantiza una fácil
transferencia de los entregables del proyecto en el negocio de la
organización solicitante después del cierre del proyecto.

• Clientes/Usuarios. Los clientes son las personas u organizaciones que

aprobarán y gestionarán el producto, servicio o resultado del proyecto. Los
usuarios son las personas u organizaciones que utilizarán el producto del
proyecto, servicio, o resultado. Los clientes y usuarios pueden ser internos o
externos a la organización ejecutante. Incluso puede haber

30
 diferentes niveles de clientes. Por ejemplo, los clientes de un nuevo producto
farmacéutico pueden incluir a los doctores que lo recetan, a los pacientes
que lo consumen y a las aseguradoras que pagan por él. En algunas áreas
de aplicación, clientes y usuarios son sinónimos, mientras que en otras,
clientes se refiere a la entidad que adquiere el producto del proyecto y
usuarios hace referencia a aquéllos que usan el producto del proyecto
directamente.

• Vendedores. Los vendedores, también llamados proveedores o contratistas,

son compañías externas que celebran un contrato para proporcionar
componentes o servicios para el proyecto.

• Socios de Negocios. Los socios de negocios también son compañías

externas, pero que tienen una relación especial con la empresa, lograda
algunas veces mediante un proceso de certificación. Los socios de negocios
proporcionan experiencia especializada o desempeñan una función
específica, como una instalación, adecuación, capacitación o apoyo.

• Grupos Organizacionales. Los grupos organizacionales son interesados

internos quienes son afectados por las actividades del equipo de proyecto.
Ejemplos diferentes elementos de negocios de una organización que pueden
ser afectados por el proyecto incluyen marketing y ventas, recursos
humanos, legal, finanzas, operaciones, manufactura y servicio al cliente.
Estos grupos apoyan el entorno empresarial donde se ejecutan los
proyectos, y por lo tanto es afectado por las actividades del proyecto. Como
resultado, en general hay una gran cantidad de interacción entre los
diferentes elementos de la organización y el equipo del proyecto a medida
que trabajan juntos para lograr las metas del proyecto. Estos grupos pueden
aportar a las necesidades y aceptar los entregables necesarios para una
transición sin problemas a la producción o las operaciones conexas.

• Gerentes funcionales. Los gerentes funcionales son personas clave que

desempeñan el rol de gestores dentro de un área administrativa o funcional
de una empresa, tal como recursos humanos, finanzas, contabilidad o
adquisiciones. Cuentan con personal permanente propio asignado para la
realización del trabajo en curso y tienen la clara misión de gestionar todas
las tareas dentro de su área funcional de responsabilidad. El gerente
funcional puede aportar su experiencia en la materia, o bien su función
puede proporcionar servicios al proyecto.

• Otros Interesados. Otros interesados, como las entidades compradoras,

entidades financieras, reguladores gubernamentales, expertos en la materia,
consultores, y otros, pueden tener un interés financiero en el proyecto,
aportar insumos al proyecto, o tienen un interés en el resultado del
proyecto.

Los interesados del proyecto y la participación de los interesados se definen más

detalladamente en la sección 13 Gestión de los Interesados del Proyecto.

2.2.2 Gobierno del Proyecto

El Gobierno del proyecto es una función de supervisión que está alineado con el
modelo de gobierno de la organización y que abarca el ciclo de vida del proyecto. El
marco de gobierno del proyecto proporciona al director de proyecto y el equipo con
la estructura, los procesos, la toma de decisiones modelos y herramientas para la

31
gestión del proyecto, mientras que el apoyo y el control del proyecto para la entrega
exitosa. Gobierno del proyecto es un elemento fundamental de cualquier proyecto,
especialmente en proyectos complejos y arriesgados. Proporciona un método
integral y coherente de controlar el proyecto y garantizar su éxito al definir y
documentar y comunicar las prácticas confiables y repetibles del proyecto. Se
incluye un marco para la toma de decisiones del proyecto, definir los roles, las
responsabilidades y la rendición de cuentas para el éxito del proyecto, y determina
la efectividad del director del proyecto. El gobierno del proyecto se define y ajusta
por el contexto más amplio del portafolio, programa u organización que lo patrocina,
pero es independiente del gobierno de la organización.

Para el Gobierno del proyecto, la PMO también pueden jugar un papel decisivo. El
gobierno del proyecto involucra a los interesados, así como las políticas
documentadas, procedimientos y normas; responsabilidades, y autoridades.
Ejemplos de los elementos de un marco de gobierno del proyecto incluyen:

• Éxito del Proyecto y los criterios de aceptación de entregables;

• Proceso para identificar, escalar y resolver los problemas que surjan durante
el proyecto;

• Relación entre el equipo del proyecto, los grupos de la organización, y los

interesados externos;

• Proyecto de organigrama que identifique los roles del proyecto;

• Procesos y procedimientos para la comunicación de la información;

• Procesos de decisión del proyecto;

• Directrices para la alineación de la dirección del proyecto y estrategia de la
organización;

• Enfoque de ciclo de vida del proyecto;

• Proceso para la puerta de etapa o revisión de las fases;
• Proceso de revisión y aprobación de los cambios al presupuesto, alcance,
calidad, y cronogramas que están más allá de la autoridad del director del
proyecto, y

• Proceso para alinear los interesados internos con los requisitos del proceso
del proyecto.

Dentro de esas limitaciones, así como las limitaciones adicionales de tiempo y

presupuesto, le corresponde al director del proyecto y el equipo del proyecto
determinar el método más apropiado para la realización del proyecto. Mientras
gobierno del proyecto es el marco en el que el equipo del proyecto realiza
actividades, el equipo sigue siendo responsable de la planificación, ejecución, control
y cierre del proyecto. El enfoque de gobierno del proyecto debe describirse en el
plan para la dirección del proyecto. Las decisiones se toman con respecto a quién
estará involucrado, los procedimientos de escalamiento, qué recursos son
necesarios, y el enfoque general para completar el trabajo. Otra consideración
importante es si más de una fase será involucrada, si es así, el ciclo de vida
específico para el proyecto individual.

32
2.2.3 Éxito del proyecto
Dado que los proyectos son de naturaleza temporal, el éxito del proyecto se debe
medir en términos de completar el proyecto dentro de los límites de alcance, tiempo,
costo, calidad, recursos y riesgo, aprobados entre los directores del proyecto y la
alta dirección. Para garantizar la consecución de los beneficios del proyecto que se
llevó a cabo, un período de prueba (tal como lanzamiento de un software en los
servicios) puede ser una parte del tiempo total del proyecto antes de entregarlo a
las operaciones permanentes. El éxito del proyecto se refiere a la línea base que fue
aprobada por los interesados autorizados.

El director del proyecto es responsable y el encargado de establecer límites realistas

y alcanzables para el proyecto y para llevar a cabo el proyecto dentro de las líneas
de base aprobados.

2.3 EQUIPO DEL PROYECTO

El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuos que
actúan juntos en la realización de los trabajos del proyecto para lograr sus objetivos.
El equipo del proyecto incluye al director del proyecto, el personal de dirección de
proyectos, y otros miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo pero que no
están necesariamente involucrados en la dirección del proyecto. Este equipo está
compuesto por personas de diferentes grupos con conocimientos específicos tema o
con una habilidad específica establecida para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
La estructura y las características de un equipo de proyecto puede variar
ampliamente, pero una constante es el papel del director del proyectos como el líder
del equipo, independientemente de lo que la autoridad del jefe de proyecto puede
tener sobre sus miembros.

Los equipos de proyecto incluyen funciones tales como:

• El personal de la dirección del proyecto. Los miembros del equipo que
llevan a cabo las actividades de dirección de proyectos tales como la
planificación, presupuesto, presentación de informes y control,
comunicaciones, gestión de riesgos y apoyo administrativo. Este rol puede
ser realizado o apoyado por una oficina de dirección de proyectos (PMO).

• El personal del proyecto. Los miembros del equipo que lleva a cabo el
trabajo de crear los entregables del proyecto.

• Expertos de Apoyo. Expertos de Apoyo realizan las actividades necesarias

para desarrollar o ejecutar el plan de gestión del proyecto. Estos pueden
incluir funciones tales como la contratación, la gestión financiera, logística,
legal, seguridad, ingeniería, prueba o control de calidad. Dependiendo del
tamaño del proyecto y el nivel de apoyo necesario, el apoyo a los expertos
puede ser asignado a trabajar a tiempo completo o sólo pueden participar en
el equipo cuando sus habilidades particulares son obligatorios.

• Usuario o representantes de los clientes. Los miembros de la

organización que aceptarán los entregables o productos del proyecto pueden
ser asignados a actuar como representantes o enlaces para garantizar una
coordinación adecuada, asesorar sobre requisitos, o validar la aceptación de
los resultados del proyecto.

33
 • Vendedores. Los vendedores, también llamados vendedores, proveedores o
contratistas, son compañías externas que hayan suscrito un acuerdo
contractual para proporcionar componentes o servicios necesarios para el
proyecto. El equipo del proyecto a menudo se asigna la responsabilidad de
supervisar el rendimiento y la aceptación de los entregables de los
vendedores o servicios. Si los vendedores tienen una gran proporción de los
riesgos para la entrega de los resultados del proyecto, pueden jugar un
papel importante en el equipo del proyecto.

• Miembros asociados de negocios. Miembros de organizaciones asociadas

de negocios pueden ser asignados como miembros del equipo del proyecto
para asegurar la debida coordinación.

• Socios de Negocios. Los socios de negocios también son empresas

externas, pero que tienen una relación especial con la empresa, a veces
lograda a través de un proceso de certificación. Los socios de negocios
proporcionan conocimientos especializados o cubren una función especificada
como la instalación, personalización, entrenamiento o soporte.

2.3.1 Composición de los equipos del proyecto

La composición de los equipos de proyecto varía en función de factores como la
cultura de la organización, alcance y ubicación. La relación entre el director del
proyecto y el equipo varía en función de la autoridad del jefe de proyecto. En
algunos casos, un director de proyecto puede ser administrador del equipo de línea,
con plena autoridad sobre sus miembros. En otros casos, un director de proyecto
puede tener poca o ninguna autoridad directa sobre la organización y los miembros
del equipo pueden haber sido contratado para dirigir el proyecto sobre una base a
tiempo parcial o por contrato. Los siguientes son ejemplos de composiciones básicas
del equipo del proyecto:

• Dedicado. En un equipo dedicado, todos o la mayoría de los miembros del

equipo son asignados a trabajar a tiempo completo en el proyecto. El equipo
del proyecto puede ser co-ubicado o virtual y por lo general depende
directamente del director del proyecto. Esta es la estructura más simple para
un director de proyecto, ya que las líneas de autoridad son claras y los
miembros del equipo pueden centrarse en los objetivos del proyecto.

• A tiempo parcial. Algunos proyectos son establecidos como trabajo

temporal adicional, con el director del proyecto y los miembros del equipo
trabajando en el proyecto permaneciendo en sus organizaciones existentes y
llevando a cabo sus funciones normales. Los gerentes funcionales mantienen
el control sobre los miembros del equipo y los recursos asignados al
proyecto, y el director del proyecto puede continuar realizando otras tareas
de gestión. Miembros a Tiempo parcial también puede ser asignado a más de
un proyecto a la vez.

Equipos de proyectos a tiempo parciales y dedicados pueden existir en cualquiera de

las estructuras organizativas. Equipos de proyecto Dedicados se ven a menudo en
las organizaciones orientadas al proyecto, donde la mayor parte de los recursos de
la organización están involucrados en el trabajo del proyecto y directores de
proyectos tienen una gran independencia y autoridad. Los equipos de proyecto a
tiempo parcial son comunes dentro de las organizaciones funcionales, y las
organizaciones matriciales usan tanto equipos de proyecto dedicado y a tiempo
parcial. Otros miembros quienes tienen una participación limitada en las diferentes

34
etapas de un proyecto pueden ser considerados como miembro a tiempo parcial del
equipo del proyecto.

Composición del equipo del proyecto también puede variar en función de la

estructura organizacional. Un ejemplo de esto es un proyecto basado en una
sociedad. Un proyecto puede ser establecido como una sociedad, joint venture,
consorcio o alianza entre varias organizaciones a través de contratos o convenios.
En esta estructura, una organización toma la iniciativa y le asigna un director de
proyecto para coordinar las actividades entre los socios. Basados en proyectos de
colaboración pueden ofrecer flexibilidad a un costo menor. Estas ventajas pueden
ser compensadas por un menor grado de control del jefe de proyecto sobre los
miembros del equipo y la necesidad de fuertes mecanismos de comunicación y
seguimiento de los avances. Los proyectos basados en asociaciones pueden ser
configurados para aprovechar sinergias industriales, para crear empresas que un
solo socio no puede abordarlo, o por otras razones políticas y estratégicas.

Composición del equipo de proyecto también puede variar en función de la ubicación

geográfica de sus miembros. Un ejemplo de esto son los equipos virtuales del
proyecto. Las tecnologías de comunicación permiten trabajar en equipos virtuales a
los miembros del equipo en distintos lugares o países. Los equipos virtuales se
basan en herramientas de colaboración, tales como espacios de trabajo compartidos
en línea y videoconferencias, para coordinar sus actividades e intercambiar
información acerca del proyecto. Un equipo virtual puede existir con cualquier tipo
de estructura organizativa y la composición del equipo. Los equipos virtuales son a
menudo necesarios para los proyectos donde los recursos se encuentran en el sitio o
fuera del sitio o ambos, dependiendo de las actividades del proyecto. Un director de
proyecto que lidera un equipo virtual necesita para dar cabida a las diferencias en la
cultura, horarios de trabajo, zonas horarias, las condiciones locales y los idiomas.

2.4 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Un ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases que atraviesa un proyecto

desde su inicio hasta su cierre. Estas fases son generalmente secuenciales y en
ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades
de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el
proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. Las fases se
pueden desglosar en objetivos funcionales o parciales, los resultados intermedios o
entregables, hitos específicos dentro del alcance general del trabajo, o la
disponibilidad financiera. Las fases son generalmente de tiempo limitado, con un
inicio y final o punto de control. Un ciclo de vida puede ser documentado en una
metodología. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por
los aspectos únicos de la organización, la industria o la tecnología empleada.
Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables
específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente
de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia
básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico
involucrado.

Los ciclos de vida del proyecto pueden variar en un rango continuo que va desde las
predicciones o aproximaciones definidas por el plan hacia un final adaptado o control
de cambio de los enfoques basados en el otro. En un ciclo de vida predictivo
(Sección 2.4.2.2), el producto y los resultados finales se definen al inicio del
proyecto y cualquier cambio en el alcance se maneja con cuidado. En un ciclo de
vida de adaptación (Sección 2.4.2.4), el producto es desarrollado a lo largo de

35
múltiples iteraciones y alcance detallado se define para cada iteración como la única
iteración comienza.

2.4.1 Características del Ciclo de Vida del Proyecto

Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos pueden
configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida (ver la Figura 2-8):

• Inicio del Proyecto

• Organización y preparación

• Ejecución del trabajo del Proyecto, y

• Cierre del Proyecto,

Esta estructura genérica del ciclo de vida se refiere a menudo en la comunicación
con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del
proyecto. No debe ser confundido con los Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos, ya que los procesos en un grupo de procesos consisten en actividades
que pueden realizarse y se repiten dentro de cada fase de un proyecto, así como
para el proyecto en su conjunto. El ciclo de vida del proyecto es independiente del
ciclo de vida del producto producido o modificado por el proyecto. Sin embargo, el
proyecto debe tomar en consideración la actual fase del ciclo de vida del producto.
Esta visión de alto nivel puede proporcionar un marco de referencia común para
comparar proyectos, incluso si no son similares en naturaleza.

Figura 2-8. Niveles Típicos de Costo y Dotación de Personal durante el Ciclo

de Vida del Proyecto

La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes
características:

36
 • Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto,
alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen
rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. La figura 2-8 ilustra este
patrón típico.

• El costo típico y la curva de dotación de personal por encima de la curva

puede no aplicarse a todos los proyectos. Un proyecto puede requerir gastos
importantes para asegurar los recursos necesarios al inicio de su ciclo de
vida, por ejemplo, o con todo el personal, desde un punto muy temprano en
su ciclo de vida.

• Riesgo e incertidumbre (como se ilustra en la Figura 2-9) son mayores al

inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto ya
que se toman las decisiones y los entregables son aceptadas.

• La capacidad de influir en las características finales del producto del

proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del
proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su
conclusión. El Figura 2-9 ilustra la idea de que el costo de los cambios y de
corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se acerca
a su fin.

Mientras estas características se mantienen presentes en cierta medida en casi

todos los ciclos de vida del proyecto, no siempre están presentes en el mismo
grado. La adaptación de los ciclos de vida, en particular, se han desarrollado con la
intención de mantener alta las influencias de los interesados y bajos los costos de
los cambios en todo el ciclo de vida que en la predicción de los ciclos de vida.

Figura 2-9. Impacto de la Variable en Función del Tiempo del Proyecto

Dentro del contexto de la estructura genérica del ciclo de vida, un director del
proyecto puede determinar la necesidad de un control más efectivo sobre ciertos
entregables. En particular, los proyectos grandes y complejos pueden requerir este

37
nivel adicional de control. En tales casos, el trabajo desarrollado para cumplir con
los objetivos del proyecto puede verse beneficiado por la división formal en fases.

2.4.2 Fases del Proyecto

Un proyecto puede dividirse en cualquier número de fases. Una fase de proyecto es
un conjunto de actividades de proyectos relacionados lógicamente que culmina en la
realización de una o más entregas. Las fases del proyecto se utilizan cuando el tipo
de trabajo a realizar es único para una parte del proyecto, y generalmente están
vinculados con el desarrollo de un entregable específico importante. Una fase puede
hacer hincapié en los procesos de un Grupo de Procesos de Dirección de Proyecto en
particular, pero es probable que la mayoría o todos los procesos se ejecuten de
alguna forma en cada fase. Las fases del proyecto típicamente se completan de
forma secuencial, pero pueden superponerse en algunas situaciones de proyecto.
Diferentes fases normalmente tienen una duración o esfuerzo diferente. La
naturaleza de alto nivel de las fases del proyecto los convierte en un elemento del
ciclo de vida del proyecto.

La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos lógicos

para facilitar su dirección, planificación y control. El número de fases, la necesidad
de establecer fases y el grado de control aplicado dependen del tamaño, la
complejidad y el impacto potencial del proyecto. Independientemente de la cantidad
de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen características similares:

• El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Esto
involucra a menudo diferentes organizaciones y conjuntos de habilidades.

• Para alcanzar con éxito el objetivo o entregable principal de la fase, se

requiere un grado adicional de control. Como se describe en el Capítulo 3, la
repetición de procesos a través de los cinco grupos de procesos proporciona
ese grado adicional de control y define los límites de la fase.

• El cierre de una fase termina con cierta forma de transferencia o entrega del
trabajo producido como el entregable de la fase. La terminación de esta fase
representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso
de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos se
conocen como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisión,
puertas de etapa o puntos de cancelación.

No existe una manera única de definir la estructura ideal de un proyecto. Aunque las
prácticas comunes de la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una estructura
preferida, los proyectos en la misma industria, o incluso dentro de la misma
organización, pueden presentar variaciones significativas. Algunos tendrán solo una
fase, como se muestra en la Figura 2-10. Otros proyectos podrán tener dos o más
fases.

38
 Un Enfoque para Dirigir la Instalación de una Red de Telecomunicaciones

Procesos de Monrtoreo y Control

Procesos de Iniciación Procesos de Planificación Procesos de Ejecución Procesos de Cierre

Figura 2-10. Ejemplo del Proyecto de Una Sola Fase

Algunas organizaciones han establecido políticas de estandarización de todos los

proyectos, mientras que otras permiten que el equipo de dirección del proyecto
escoja la más apropiada para su proyecto individual. Por ejemplo, una organización
puede considerar un estudio de viabilidad como un anteproyecto de rutina, otra
puede considerarlo como la primera fase de un proyecto, y una tercera puede
considerar el estudio de viabilidad como un proyecto separado e independiente. De
la misma manera, un equipo del proyecto podrá dividir el proyecto en dos fases,
mientras que otro equipo podrá optar por la gestión de todo el trabajo en una sola
fase. Mucho depende de la naturaleza del proyecto específico y del estilo del equipo
del proyecto o de la organización.

2.4.2.1 Relación entre Fases

Cuando los proyectos constan de varias fases, las fases son parte de un proceso que
generalmente es secuencial, diseñado para asegurar el control apropiado del
proyecto y obtener el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en
determinadas situaciones, un proyecto puede beneficiarse mediante la
implementación de fases superpuestas o simultáneas.

Existen dos tipos básicos de relaciones entre fases:

• Relación Secuencial. Una relación secuencial, donde una fase sólo puede
iniciarse una vez que se completa la fase anterior. La Figura 2-11 muestra
un ejemplo de un proyecto compuesto únicamente por tres fases
secuenciales. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la
incertidumbre, pero puede eliminar las opciones de acortar el cronograma.

39
 Un Enfoque para Limpiar un Lugar con Desechos Peligrosos
Desmantelamiento de la Instalación Remoción de Deseen os/ Limpieza Embe ecimiento de Area

Proceso de Monitoreo y Control Proceso de Monitoreo y Control

Proceso de Monitoreo v Control

Procesos Procesos de/ | Procesos de Procesos Procesos de Procesos Procesos Procesos

Procesos\ Procesos de[ de ) Procesos de Procesos
de Iniciación Planifica don' Ejecución de Cierre de Iniciación Planificación de Ejecución de Cierre Iniciación/ Planificación' Ejecución de Cierre

Figura 2-11. Ejemplo de Proyecto de Tres Fases

• Relación de Superposición. Una relación de superposición, donde una fase
se inicia antes de que finalice la anterior (ver la Figura 2-12). Esto puede
aplicarse algunas veces como un ejemplo de la técnica de compresión del
cronograma, conocida como ejecución rápida. La superposición puede
requerir recursos adicionales para permitir que el trabajo se realice en
paralelo, puede aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la fase
siguiente avanza antes de que la información precisa generada en la fase
previa esté disponible.

Enfoque Potencial para Construir una Nueva Fábrica

Fase de Diseño

Procesos de Monitoreo y Control

Fase de Construcción

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de
Iniciación Planificación Ejecución Cierre

cesos de Procesos de Procesos de

nificación Ejecución Cierre

Figura 2-12. Ejemplo de Proyecto con Fases Superpuestas

Para proyectos con más de una fase, pueden existir diferentes relaciones
(superposición, secuencial, paralelo) entre las fases individuales. Consideraciones
tales como el nivel de control requerido, la eficacia y el grado de incertidumbre
determina la relación que se aplicará entre las fases. Sobre la base de estas
consideraciones, ambas relaciones puede ocurrir entre las diferentes fases de un
mismo proyecto.

40
2.4.2.2 Ciclos de Vida Predictivos

Ciclos de vida predictivos (también conocido como plan completamente definido)

son aquellos en los que se determinan el alcance del proyecto, y el tiempo y costo
necesario para entregar dicho alcance, son determinados tan temprano en el ciclo
de vida del proyecto como sea posible. Como se muestra en la Figura 2-13, estos
proyectos se llevan a cabo a través de una serie de fases secuenciales o
superpuestas, con cada fase por lo general enfocada en un subconjunto de las
actividades del proyecto y los procesos de gestión de proyectos. El trabajo realizado
en cada fase es normalmente de naturaleza diferente a la de las fases anteriores y
posteriores, por lo tanto, el maquillaje y las habilidades requeridas del equipo del
proyecto puede variar de fase a fase.

Figura 2-13. Ejemplo del Ciclo de vida Predictivo

Al iniciarse el proyecto, el equipo del proyecto se centrará en la definición del
alcance global del producto y del proyecto, desarrollar un plan para entregar el
producto (y los entregables asociados), y luego pasar por fases para ejecutar el plan
dentro de ese ámbito. Los cambios en el alcance del proyecto se manejan
cuidadosamente y requieren una re-planificación y aceptación formal del nuevo
alcance.

Ciclos de vida predictivos son generalmente preferidos cuando el producto a ser

entregado es bien entendido, eso es cuando hay una importante base de práctica

41
de la industria, o cuando un producto es requerido a ser entregado en su totalidad
para tener una apreciación por los grupos de interesados.

Incluso los proyectos con ciclos de vida pueden utilizar el concepto de planificación
gradual, donde generalmente, el Plan de alto nivel está disponible y una
planificación más detallada es ejecutada para tener espacios de tiempo adecuados,
como por ejemplo actividades nuevas de trabajo se abordarán y los recursos
deberán ser asignados.

2.4.2.3 Ciclos de Vida Iterativo e Incremental

Ciclos de vida Iterativos e Incrementales son aquellos en los que las fases del
proyecto (también llamados iteraciones) intencionalmente se repiten en una o más
actividades del proyecto tanto como el entendimiento del equipo de proyecto
respecto a los productos se incrementa. Las Iteraciones desarrollan el producto a
través de una serie de ciclos repetidos, mientras que los incrementos sucesivos
añaden funcionalidad al producto. Estos ciclos de vida desarrollan el producto en
forma iterativa e incremental.

Proyectos iterativos e incrementales puede proceder en fases, y sus iteraciones se

llevará a cabo de una manera secuencial o superpuesta. Durante una iteración, las
actividades de todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos se realizará.
Al final de cada iteración, un entregable o conjunto de entregables se completarán.
Las iteraciones futuras pueden mejorar los entregables o crear otros nuevos. Cada
iteración construye incrementalmente los entregables hasta que los criterios de
finalización para la fase se cumplan, permitiendo que el equipo del proyecto
incorpore la retroalimentación.

En la mayoría de los ciclos de vida iterativos, una visión de alto nivel será
desarrollada para la empresa en general, pero el alcance detallado es elaborado de
una iteración a la vez. A menudo la planificación de la siguiente iteración se lleva a
cabo como se desarrollen los trabajos sobre el alcance de la iteración en curso y los
entregables|. El trabajo requerido para un determinado conjunto de entregables
pueden variar en el duración esfuerzo, y el equipo del proyecto puede cambiar entre
las iteraciones o durante las iteraciones. Esos entregables que no se abordan dentro
del alcance de la iteración actual son típicamente abordados sólo en un alto nivel y
puede ser tentativamente asignado a una iteración futura específica. Los cambios en
el alcance de una iteración se manejan cuidadosamente una vez que comience el
trabajo.

Ciclos de vidas Iterativas e incrementales son generalmente preferidos cuando una

organización necesita gestionar objetivos y alcances cambiantes, para reducir la
complejidad de un proyecto, o cuando la entrega parcial de un producto es
beneficiosa y proporciona un valor para uno o varios grupos de interesados sin que
ello afecte al último entregable o un conjunto de resultados. Los proyectos grandes
y complejos se ejecutan con frecuencia de forma iterativa para reducir el riesgo al
permitir que el equipo incorpore las retroalimentaciones y lecciones aprendidas
entre iteraciones.

2.4.2.4 Ciclos de Vida Adaptativos

Ciclos de vida adaptativos (también conocidos como métodos cambiantes o Ágiles)
están destinados a responder a los altos niveles de cambio y participación de los
interesados en curso. Métodos adaptativos son también iterativos e incrementales,
pero se diferencian en que las iteraciones son muy rápidas (por lo general con una

42
duración de 2 a 4 semanas) y se fija en el tiempo y el costo. Proyectos adaptativos
en general, realizan varios procesos en cada iteración, aunque las iteraciones
tempranas pueden concentrarse con mayor frecuencia en la planificación de las
actividades.

El alcance general del proyecto se puede descomponer en una serie de requisitos y

trabajo a realizar, a veces referido como una reserva de producto. Al comienzo de
una iteración, el equipo trabajará para determinar cuántos de los elementos de
mayor prioridad en la lista de pendientes puede ser entregado dentro de la siguiente
iteración. Al final de cada iteración, el producto debe estar listo para su revisión por
el cliente. Esto no quiere decir que el cliente está obligado a aceptar el entregable
sólo que el producto no debe incluir características inacabadas e incompletas, o
inutilizable. Los representantes del patrocinador y el cliente debe ser continuamente
comprometido con el proyecto para proporcionar información sobre prestaciones a
medida que se crean y para asegurar que la pila de producto sea adaptado a sus
necesidades actuales.

Métodos adaptativos son generalmente preferidos cuando se trata de un entorno

que cambia rápidamente, cuando los requerimientos y alcances son difíciles de
definir de antemano, y cuando es posible definir pequeñas mejoras incrementales
que proporcionan valor a los interesados.

3. PROCESO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz
de los procesos apropiados.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas

para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se
caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y
por las salidas que se obtienen. Como se explica en el Capítulo 2, el director del
proyecto debe considerar los activos de los procesos de la organización y los
factores ambientales de la empresa. Éstos se deben tener en cuenta para cada
proceso, incluso si no están enumerados de manera explícita como entradas en las
especificaciones del proceso. Los activos de los procesos de la organización
proporcionan pautas y criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades
específicas del proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden restringir
las opciones de la dirección de proyectos.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:

• Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del
proyecto;

• Utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos;

• Establecer y mantener una comunicación adecuada y el compromiso con los

interesados

• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de

los interesados;

43
• Equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.

Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto y generalmente
se enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:

• Los procesos de la dirección de proyectos aseguran que el proyecto avance

de manera eficaz durante toda su existencia. Estos procesos incluyen las
herramientas y técnicas involucradas en la aplicación de las habilidades y
capacidades que se describen en las áreas de conocimiento (Capítulos 4 a
13).

• Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del

proyecto. Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida del
proyecto (como se analiza en la Sección 2.4) y varían según el área de
aplicación. El alcance del proyecto no puede definirse si no se cuenta con
una comprensión básica acerca de cómo generar el producto especificado.
Por ejemplo, al determinar la complejidad global de una casa que se planifica
construir, se deben tener en cuenta diversas técnicas y herramientas de
construcción.

El PMBOK® describe únicamente los procesos de la dirección de proyectos. Si bien

los procesos orientados al producto están fuera del alcance de esta norma, no deben
ser ignorados por el director del proyecto. Los procesos de la dirección de proyectos
y los procesos orientados al producto se superponen e interactúan a lo largo de la
vida de un proyecto.

Los procesos de la dirección de proyectos se aplican globalmente y a todos los

grupos de industrias. Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en
cuanto a que se ha demostrado que la aplicación de los procesos de la dirección de
proyectos aumenta las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.
Buenas prácticas no significa que los conocimientos, habilidades y procesos
descritos deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. Para
un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo del
proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los procesos
apropiados, así como el grado de rigor adecuado para cada proceso.

Los directores del proyecto y sus equipos deben abordar cuidadosamente cada
proceso y sus entradas y salidas y determinar cuáles son aplicables al proyecto en el
que está trabajando. El PMBOK® debe servirles de guía para aquellos procesos que
deben considerar en la dirección de su proyecto. Este esfuerzo se conoce como
adaptación.

La dirección de proyectos es una tarea integradora que requiere que cada proceso
del producto y del proyecto esté alineado y conectado de manera adecuada con los
demás procesos, a fin de facilitar la coordinación. Normalmente, las acciones
tomadas durante un proceso afectan a ese proceso y a otros procesos relacionados.
Por ejemplo, un cambio de alcance afecta generalmente al costo del proyecto, pero
puede no afectar al plan de comunicación o a la calidad del producto. A menudo,
estas interacciones entre procesos requieren efectuar concesiones entre requisitos y
objetivos del proyecto, y las concesiones específicas de desempeño variarán de un
proyecto a otro y de una organización a otra. Una dirección de proyectos exitosa
incluye dirigir activamente estas interacciones a fin de cumplir con los requisitos del
patrocinador, el cliente y los demás interesados. En determinadas

44
circunstancias, será necesario repetir varias veces un proceso o conjunto de
procesos para alcanzar el resultado requerido.

Los proyectos existen dentro de una organización y no pueden operar como un

sistema cerrado. Requieren datos de entrada procedentes de la organización y del
exterior, y producen capacidades que vuelven a la organización. Los procesos del
proyecto pueden generar información para mejorar la dirección de futuros
proyectos.

El PMBOK® describe la naturaleza de los procesos de la dirección de proyectos en

términos de la integración entre los procesos, sus interacciones y los propósitos a
los cuales sirven. Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco
categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o
grupos de procesos):

• Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para

definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente,
mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o
fase.

• Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para

establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el
proyecto.

• Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para

completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin
de cumplir con las especificaciones del mismo.

• Grupo del Proceso de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos

para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto,
para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes.

• Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar

todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de
cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Este capítulo también proporciona información para la dirección de proyectos de un

proyecto individual organizado como una red de procesos interrelacionados,
detallando los procesos, e incluye las siguientes secciones principales:

3.1 Interacciones Comunes entre Procesos de la dirección de Proyectos

3.2 Grupos de procesos de la dirección de proyectos
3.3 Grupo del Proceso de Iniciación
3.4 Grupo del Proceso de Planificación
3.5 Grupo del Proceso de Ejecución
3.6 Grupo del Proceso de Monitoreo y Control
3.7 Grupo del Proceso de Cierre
3.8 Información del Proyecto
3.9 Roles del Área de Conocimiento

3.1 INTERACCIONES COMUNES ENTRE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS

45
Los procesos de la dirección de proyectos se presentan como elementos
diferenciados con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica se
superponen e interactúan en formas que aquí no se detallan totalmente. La mayoría
de los profesionales con experiencia en este ámbito reconocen que existe más de
una forma de dirigir un proyecto. Los grupos de procesos requeridos y los procesos
que los constituyen sirven de guía para aplicar conocimientos y habilidades
apropiados en materia de dirección de proyectos durante el proyecto. La aplicación
de los procesos de la dirección de proyectos es iterativa y muchos procesos se
repiten durante el proyecto.

La naturaleza integradora de la dirección de proyectos requiere que el Grupo del

Procesos de Monitoreo y Control interactúe con los otros grupos de procesos, como
se muestra en la Figura 3-1. Los procesos de monitoreo y control de ocurrir al
mismo tiempo como procesos contenidos dentro de otros Grupos de Procesos. Por
lo tanto, el proceso de monitoreo y de control es representado como un grupo de
procesos "de fondo" para los Grupos de Procesos de otras cuatro que se muestran
en la Figura 3-1.

Figura 3-1. Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos

Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan entre sí a través

de los resultados que producen. Los grupos de procesos rara vez son eventos
diferenciados o únicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de
todo el proyecto. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada
para otro proceso o es un entregable del proyecto. El Grupo del Proceso de
Planificación suministra al Grupo del Proceso de Ejecución el plan para la dirección
del proyecto y los documentos del proyecto y, conforme el proyecto avanza, a
menudo exige actualizar el plan para la dirección del proyecto y dichos documentos.
La Figura 3-2 ilustra cómo interactúan los grupos de procesos y muestra el nivel de
superposición en distintas etapas. Cuando el proyecto está dividido en fases, los
grupos de procesos interactúan dentro de cada fase.

46
 v1

La Figura 3-2. Los Grupos de Procesos Interactúan en una Fase o Proyecto

Un ejemplo de esto sería la salida de una fase de diseño, que requiere la aceptación
del documento de diseño por parte del cliente. El documento de diseño proporciona,
una vez que está disponible, la descripción del producto para los grupos de procesos
de planificación y de ejecución en una o más fases subsiguientes. Cuando un
proyecto se divide en fases, los grupos de procesos se activan según resulte
apropiado a fin de conducir eficazmente el proyecto hacia su cierre de una manera
controlada. En proyectos de fases múltiples, los procesos se repiten dentro de cada
fase hasta que se cumplan los criterios para concluir la fase. El Capítulo 2
proporciona información adicional sobre los ciclos de vida del proyecto y las fases
del proyecto.

3.2 GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Las siguientes secciones identifican y describen los cinco grupos de procesos de la
dirección de proyectos necesarios en todo proyecto. Estos cinco grupos de procesos
cuentan con dependencias bien definidas y normalmente se ejecutan en la misma
secuencia en cada proyecto. Son independientes de las áreas de aplicación y del
enfoque de las industrias. Los grupos de procesos individuales y los procesos
individuales que los constituyen a menudo se repiten antes de concluir el proyecto.
Los procesos constitutivos pueden presentar interacciones dentro de un grupo de
procesos y entre grupos de procesos. Estas interacciones, cuya naturaleza varía de
un proyecto a otro, pueden realizarse o no en un orden determinado.

El diagrama de flujo de procesos, la Figura 3-3, proporciona un resumen global del

flujo básico y de las interacciones entre los grupos de procesos y los interesados
específicos. Un grupo de procesos incluye los procesos constitutivos de la dirección
de proyectos que están vinculados por las entradas y salidas respectivas; de este
modo el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro. Los grupos de
procesos no son fases del proyecto. Cuando proyectos complejos o de gran
tamaño son separados en sub-proyectos o fases diferenciadas, como por ejemplo
estudio de viabilidad, desarrollo conceptual, diseño, prototipo,

47
 v1

construcción, prueba, etc., por lo general, todos los grupos de procesos se repetirán
en cada fase o sub-proyecto a lo largo de las líneas que se ha explicado
anteriormente y se ilustra en la Figura 3-2.

Los procesos de dirección de proyectos se muestran en el grupo de procesos en los

que la mayoría de las actividades relacionadas se lleva a cabo. Por ejemplo, un
proceso que normalmente se lleva a cabo en la fase de planificación se pone en el
Grupo de Procesos de Planificación. Cuando este proceso se actualiza mediante un
proceso de Grupo de Procesos de ejecución o actividad, no se considera un nuevo
proceso dentro del Grupo del Proceso de Ejecución, pero sigue siendo un proceso de
planificación de proceso de grupo o actividad. La naturaleza iterativa de la dirección
del proyecto significa que los procesos de cualquier grupo puede volver a utilizarse
durante todo el ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, en respuesta a un evento de
riesgo, la ejecución de una respuesta al riesgo puede desencadenar un análisis más
detallado, lo que nos lleva a otra iteración del proceso Identificar los Riesgos y el
correspondiente proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos y realizar los
procesos de análisis de riesgos cuantitativos para evaluar el impacto.

48
 ■ Enunciado del Trabajo del
Proyecto
Iniciador del ■ Caso de Negocio
■ Contrato -
Proyecto o Grupo
Patrocinado del Prucesu .... de '
r Iniciación Documentos
de la
Adquisición

| *Acta de
Constituc
ión del
Proyecto

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Organizació A
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;•
■ • Acuerdos para
Calendarios
Trabajar
enEquipo ’ de
Recurses

. ■*_ . Grupo
Cliente • Requisitos del Proceso
J ..................> do Ejecución
• Solicitudes de
Cambio
Aprobadas
• Mediciones de
> Control de Calidad
• Producto, Propuestas • Informes de
Servicio o de los Desempeño
Resultado Vendedores * ...............................
final •Adjudicación del ‘Entrega bles Contrato de
• Solicitudes de Cambio ;
Adquisición • Información sobre el Desem peño
tendedores t
del Trabajo *
•Vendedores Seleccionados ;

Grupo
del Proceso
de Cierre -j.....................................
• Entrega bles
Aceptados
• Documentos de
NOTA: Las lineas de puntas más oscuras representan las relaciones entre grupos la
deAdquisición
procesos: las lineas de puntos más daras son
ajenas a los grupos de procesos.
Figura 3-3. Interacciones entre Procesos de la Dirección de Proyectos

49
3.3 GRUPO DEL PROCESO DE INICIACIÓN

El Grupo del Proceso de Iniciación está compuesto por aquellos procesos realizados
para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente,
mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen
los recursos financieros iniciales. Además, se identifican los interesados internos y
externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global
del proyecto. Finalmente, si aún no fue nombrado, se selecciona el director del
proyecto. Esta información se plasma en el acta de constitución del proyecto y
registro de interesados. Cuando el acta de constitución del proyecto recibe
aprobación, el proyecto se considera autorizado oficialmente. Aunque el equipo de
dirección del proyecto pueda colaborar en la redacción de esta acta, la aprobación y
el financiamiento se manejan fuera de los límites del proyecto (Figura 3-4). Un
límite del proyecto se define como el punto en el tiempo que un proyecto o fase del
proyecto está autorizado para su terminación. El propósito fundamental de este
Grupo de Procesos es alinear las expectativas de los interesados con el propósito del
proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los objetivos, mostrar cómo su
participación en el proyecto y fases asociadas pueden asegurar que sus expectativas
se cumplan. Estos procesos ayudan a configurar la visión del proyecto, lo que se
necesita para llevar a cabo.

Como parte del Grupo del Proceso de Iniciación, varios proyectos complejos o de
gran tamaño pueden dividirse en fases independientes. En dichos proyectos, los
procesos de iniciación se llevan a cabo en las fases subsiguientes a fin de validar las
decisiones tomadas durante el proceso Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto y el proceso Identificar a los Interesados. Activar los procesos de iniciación
al comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto centrado en la necesidad de
negocio que el proyecto se comprometió a abordar. Se verifican los criterios de éxito
y se revisan la influencia y los objetivos de los interesados en el proyecto. Se

50
toma entonces una decisión sobre la necesidad de continuar, posponer o suspender
el proyecto.

En general, involucrar a los clientes y a otros interesados durante la iniciación

mejora la probabilidad de contar con propiedad compartida, con la aceptación de los
entregables y con la satisfacción del cliente y demás interesados.

Los procesos de iniciación pueden ser realizados por procesos de la organización, del
programa o del portafolio que son ajenos al alcance de control del proyecto. Por
ejemplo, antes de iniciar un proyecto, la necesidad de requisitos de alto nivel puede
documentarse como parte de una iniciativa más amplia de la organización. La
viabilidad de la nueva tarea puede establecerse mediante un proceso de evaluación
de alternativas. Los objetivos del proyecto se describen con claridad, y entre ellos,
las razones por las que un proyecto específico resulta la mejor alternativa para
cumplir los requisitos. La documentación que respalda esta decisión también puede
contener la declaración inicial del alcance del proyecto, los entregables, la duración
del proyecto y una proyección de los recursos para el análisis de inversión de la
organización. Como parte de los procesos de iniciación, se otorga autoridad al
director del proyecto para que utilice recursos de la organización en las actividades
posteriores del proyecto.

3.4 GRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos
realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los
objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.
Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los
documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. La naturaleza
multidimensional de la dirección de proyectos genera ciclos de retroalimentación
repetidos que permiten un análisis adicional. A medida que se recopilan o se
comprenden más características o información sobre el proyecto, puede ser
necesaria una mayor planificación. Los cambios importantes que ocurren a lo largo
del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o más de los
procesos de planificación y, posiblemente, algunos de los procesos de iniciación.
Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto
recibe generalmente el nombre de "planificación gradual", para indicar que la
planificación y la documentación son procesos repetitivos y continuos. El beneficio
clave de este Grupo de Procesos es delinear la estrategia y la táctica, así como el
curso de acción o la ruta para completar con éxito el proyecto o fase. Cuando el
Grupo de Procesos de Planificación está bien administrado, es mucho más fácil
conseguir la aceptación y el compromiso de los interesados. Estos procesos
expresan cómo se va a hacer, estableciendo la ruta hacia el objetivo deseado.

El plan de dirección de proyectos y documentos de los proyectos desarrollados como

salidas del Grupo de Procesos de Planificación explorar todos los aspectos del
alcance, tiempo, costo, calidad, comunicaciones, recursos humanos, riesgos,
adquisiciones, y compromiso de los interesados.

Las actualizaciones derivadas de los cambios aprobados durante el proyecto

(generalmente durante el monitoreo y control de los procesos y, específicamente,
durante el Proceso de Trabajo del Proyecto Dirigir y Gestionar) pueden impactar
significativamente partes del plan de dirección del proyecto y los documentos del
proyecto. Las actualizaciones de estos documentos proporcionan una mayor

51
precisión en cuanto a horarios, costos y recursos necesarios para cumplir con el
alcance del proyecto definido.

El equipo del proyecto debe estimular la participación de todos los interesados

pertinentes durante la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la
dirección y documentos del proyecto. Debido a que el proceso de retroalimentación
y mejora no puede continuar de manera indefinida, los procedimientos establecidos
por la organización dictan cuándo se termina el esfuerzo de planificación inicial.
Estos procedimientos se verán afectados por la naturaleza del proyecto, por los
límites establecidos del proyecto, por las actividades de monitoreo y control
apropiadas y por el entorno en el que el proyecto se llevará a cabo.

Otras interacciones entre los procesos dentro del Grupo del Proceso de Planificación
dependen de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos, el
riesgo será mínimo o no identificable hasta que se haya realizado la mayor parte de
la planificación. En ese momento, el equipo puede reconocer que las metas con
respecto al cronograma y los costos resultan demasiado agresivas, es decir,
implican un mayor riesgo que el contemplado previamente. Los resultados de las
iteraciones se documentan como actualizaciones al plan para la dirección del
proyecto o a los documentos del proyecto.

3.5 GRUPO DEL PROCESO DE EJECUCIÓN

El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados
para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de
cumplir con las especificaciones del mismo. Este grupo de procesos implica
coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del
proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto.

Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden requerir que se actualice la
planificación y que se vuelva a establecer la línea base. Esto puede incluir cambios
en la duración prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y
productividad de recursos, así como en los riesgos no anticipados. Tales variaciones
pueden afectar el plan para la dirección del proyecto o los documentos del proyecto,
y pueden requerir un análisis detallado y el desarrollo de respuestas de dirección de
proyectos apropiadas. Los resultados del análisis pueden generar solicitudes de
cambio que, en caso de ser aprobadas, podrían modificar el plan para la dirección
del proyecto u otros documentos del proyecto, y requerir posiblemente el
establecimiento de una nueva línea base. Gran parte del presupuesto del proyecto
se utilizará en la realización de los Procesos del Grupo del Proceso de Ejecución.

3.6 GRUPO DEL PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL

El Grupo del Proceso de Monitoreo y Control está compuesto por aquellos procesos
requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de procesos radica en
que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y
regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del
proyecto. El Grupo del Proceso de Monitoreo y Control también incluye:

• Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles

problemas,

52
 • Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la
dirección del proyecto y la línea base desempeño de ejecución del proyecto, y

• Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de

modo que únicamente se implementen cambios aprobados.

Este monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto conocimientos sobre la

salud del proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención.
Además de monitorear y controlar el trabajo que se está realizando dentro de un
grupo de proceso, este grupo también monitorea y controla la totalidad del esfuerzo
del proyecto. En proyectos de fases múltiples, el grupo de proceso de monitoreo y
control coordina las fases del proyecto a fin de implementar acciones correctivas o
preventivas, de modo que el proyecto cumpla con el plan para la dirección del
proyecto. Esta revisión puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y
aprobadas al plan para la dirección del proyecto. Por ejemplo, el incumplimiento de
una fecha de finalización de una actividad puede requerir ajustes al plan de personal
vigente, la implementación de horas extra, o que se realicen concesiones entre los
objetivos de presupuesto y cronograma. Con el fin de reducir o controlar la
sobrecarga, los procedimientos para la gestión por excepción y otras técnicas
pueden ser apropiadamente considerados.

3.7 GRUPO DEL PROCESO DE CIERRE

El Grupo del Proceso de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados
para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la
dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del
mismo u otras obligaciones contractuales. Este grupo de procesos, una vez
completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de
todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo,
según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha
finalizado.

Este Grupo de Procesos también crea oficialmente el cierre prematuro del proyecto.
Proyectos cerrados antes de tiempo puede incluir, por ejemplo: proyectos
abortados, proyectos cancelados, y los proyectos que tienen una situación crítica. En
casos específicos, cuando algunos contratos no pueden ser formalmente cerrados
(por ejemplo, reclamaciones, las cláusulas de terminación, etc) o algunas
actividades han de ser transferidos a otras unidades organizativas específicas, de
traspaso de procedimientos pueden ser arreglados y finalizados.

En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

• Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador para cerrar formalmente

el proyecto o fase,

• Llevar a cabo después de la revisión del proyecto o fase final,

• Impactos récord de adaptación a cualquier proceso,

• Documentar las lecciones aprendidas,

• Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la
organización,

53
 • Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de
información para la dirección de proyectos (PMIS) para ser utilizados como
datos históricos

• Cierre todas las actividades de contratación que garanticen la terminación de

todos los acuerdos pertinentes, y

• Llevar a cabo evaluaciones de los miembros del equipo y liberar recursos del
proyecto.

3.8 INFORMACIÓN DEL PROYECTO

A lo largo del ciclo de vida del proyecto, una cantidad significativa de datos e
información se recoge, analiza, transforma y distribuye en varios formatos a los
miembros del equipo y otros interesados. Los datos del proyecto se recogen como
resultado de varios procesos de ejecución y se comparten dentro del equipo del
proyecto. Los datos recogidos son analizados en su contexto, y se agregan y se
transforma para convertirse en información del proyecto durante varios procesos de
control. La información luego puede ser comunicada verbalmente o se almacena y
distribuye como reportes en varios formatos.

Los datos del proyecto se recogen y analizan continuamente durante el dinámico

contexto de la ejecución del proyecto. Como resultado de ello, los términos de datos
e información se usan indistintamente en la práctica. El uso indiscriminado de estos
términos puede dar lugar a confusión y los malos entendidos por parte de los
diferentes interesados del proyecto. Las guías siguientes ayudan a minimizar la falta
de comunicación y ayudar al equipo del proyecto utilizar la terminología adecuada:

• Datos sobre el Desempeño del Trabajo. Las observaciones iniciales y

medidas identificadas durante las actividades realizadas para llevar a cabo el
trabajo del proyecto. Los ejemplos incluyen reporte del porcentaje de trabajo
físicamente completado, las medidas de rendimiento técnicas y de calidad,
fechas de inicio y termino de las actividades del cronograma, el número de
solicitudes de cambio, el número de defectos, costos reales, las duraciones
reales, etc.

• Información sobre el Desempeño del Trabajo. Los datos de desempeño

recogidos de varios procesos de control, analizados e integrados en su
contexto, basadas en relaciones a través de las áreas. Ejemplos de
información sobre el desempeño son el estado de los entregables, el estado
de ejecución de las solicitudes de cambio, y proyecciones estimadas hasta la
conclusión.

• Informe sobre el desempeño del trabajo. La representación compilada

física o electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo en los
documentos del proyecto, destinado a generar decisiones o levantar errores,
acciones o sensibilización. Los ejemplos incluyen los informes de estado,
memorándums, notas, justificaciones, notas informativas, paneles
electrónicos, recomendaciones y actualizaciones.

La Figura 3-5 ilustra el flujo de la información del proyecto a través de los distintos
procesos utilizados para la dirección del proyecto.

54
 Figura 3-5. Datos del Proyecto, Información e Informe del Flujo

3.9 ROLES DE LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO

Los 47 procesos de la dirección del proyecto identificados en la Guía del PMBOK®
están agrupados en diez Áreas de Conocimiento diferentes. Un Área de
Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y
actividades que conforman un campo profesional, el campo de dirección de
proyectos, o área de especialización. Estas diez áreas de conocimiento se utilizan en
la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto
deben utilizar estas diez áreas de conocimiento y otras áreas de Conocimiento,
según corresponda, para su proyecto específico. Las áreas de conocimiento son:
Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del
Tiempo del Proyecto, Gestión de los Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad del
Proyecto, Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto y Gestión de los Interesados del proyecto. Cada área de
conocimiento dentro de la Guía del PMBOK® está contenido en una sección
separada.

La Guía del PMBOK® define los aspectos importantes de cada área de conocimiento
y cómo se integra con los cinco Grupos de Procesos. Como elementos de soporte,
las Áreas de Conocimiento proporcionan una descripción detallada de las entradas y

55
salidas de proceso junto con una explicación descriptiva de herramientas y técnicas
de uso más frecuente dentro de los procesos de gestión de proyectos para producir
cada resultado. Un diagrama de flujo de datos se proporciona en cada Área de
Conocimiento (secciones 4 a 8). El diagrama de flujo de datos es una representación
de nivel de resumen del proceso de entradas y el proceso de salidas que fluyen a
través de todos los procesos dentro de un área de conocimiento específica (ver la
Figura 3-6 para la leyenda de los datos de diagrama de flujo). Aunque los procesos
se presentan aquí como elementos diferenciados con interfaces bien definidas, en la
práctica son iterativos y pueden superponerse e interactuar de formas que no se
detallan en esta guía.

Tabla 3-1 refleja el mapa de los 47 procesos de la dirección de proyectos dentro de

los 5 grupos de procesos de la Gestión de Proyectos y las 10 áreas de conocimiento.

Conocimiento

Proceso dentro de un Área

de Conocimiento
.................................... Relaciones entre areas
internas de conocimiento
.................................... Relaciones entre áreas
_ externas de conocimiento
Flujo de Procesos

Los diagramas de flujo de datos muestran los pasos e interacciones básicos. Son
posibles muchas interacciones adicionales.

Figura 3-6. Leyenda del Diagrama de Flujo de Datos

56
 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

'\
r
r ”
Áreas de Grupo del ^
Conocimiento Grupo del Grupo del Grupo del proceso de Grupo del
proceso de proceso de proceso de proceso de
Monitoreo y
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
Control
v J V __ ___________ /
V J
4. Gestión de la 4.1 Desarrollar el Acta 4.2 Desarrollar el Plan 4.3 Dirigir y Gestionar el 4.6 Cerrar el Proyecto
Integración del de para la Dirección del Trabajo del Proyecto o Fase
Constitución del Proyecto 4.4 Monitorear y
Proyecto
Proyecto Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios

5. Gestión del 5.5 Validar el Alcance

Alcance del 5.6 Controlar el Alcance
Proyecto 5.1 Planificar la Gestión
del Alcance Proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear la EDT

6. Gestión del 6.7 Controlar el

Tiempo del Cronograma
Proyecto
6.1 Planificar la Gestión
del Cronograma
6.2 Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los Recursos
de las Actividades
6.5 Estimar la Duración
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
7. Gestión de los 7.4 Controlar los Costos
Costos del
Proyecto 7.1 Planificar la Gestión
de los Costos
7.2 Estimar los Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto
8.3 Controlar la Calidad
8. Gestión de 8.2 Realizar el
8.1 Planificar la Gestión
Calidad del Aseguramiento de
de la Calidad
Proyecto Calidad

9. Gestión de los 9.1 Planificar la Gestión

Recursos de los Recursos Humanos
Humanos del 9.2 Adquirir el Equipo
Proyecto del Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión 10.2 Gestionar las 10.3 Controlar las

de la Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
10. Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto

57
11. Gestión de los 11.6 Controlar los
Riesgos del Riesgos
proyecto

11.1 Planificar la Gestión

de Riesgos
11.2 Identificar los
Riesgos
11.3 Realizar el Análisis
Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la
Respuesta a los Riesgos
12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las 12.4 Cerrar las
12. Gestión de las Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
12.1 Planificar la Gestión
Adquisiciones del
de las Adquisiciones
Proyecto

13.1 Identificar a los

13. Gestión de los Interesados 13.3 Gestionar el 13.4 Controlar el
13.2 Planificar la Gestión
Interesados del de los Interesados
Compromiso de los Compromiso de los
Proyecto Interesados Interesados

Tabla 3-1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Areas de Conocimiento

de la Dirección de Proyectos

58