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EMBOTELLAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE
UNA NUEVA MARCA DE RON EN ESPAÑA
MBA POSTGRADO 05 – 06
ÍNDICE DE CONTENIDOS
FICHA DE LA EMPRESA............................
EMPRESA ............................ 7
ANÁLISIS DEL ENTORNO ....................... 10
1.1. POLÍTICA – LEGAL............................................................ 10
1.2. ECONÓMICA ...................................................................... 11
1.3. SOCIO CULTURAL – DEMOGRÁFICA.............................. 12
1.4. TECNOLÓGICA .................................................................. 14
1.5. INFLUENCIA DE OTROS SECTORES............................... 15
ANÁLISIS
ANÁLISIS DEL SECTOR .......................... 17
2.1. TAMAÑO DEL SECTOR, ACTUAL Y POTENCIAL............ 17
2.1.1. Nivel Mundial ................................................................................. 17
2.5. COMUNICACIÓN................................................................ 34
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Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
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Proyecto creación de empresa
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4.12.2. Responsabilidades...................................................................... 83
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PLAN FINANCIERO...............................
FINANCIERO............................... 127
7.1. INTRODUCCIÓN............................................................... 127
7.2. CUENTA DE RESULTADOS ............................................ 128
7.3. FINANCIACIÓN AJENA ................................................... 129
7.4. ESTRUCTURA DEL ACTIVO ........................................... 130
7.4.1. Activo Fijo .................................................................................... 130
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Proyecto creación de empresa
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FICHA DE LA EMPRESA
SECTOR: Alimentación, bebidas.
ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE RON.
CIF: l-nnnnnnnn
EMPRESA: LIQUORS HISPANIA, S.L.
MISIÓN DE LA COMPAÑÍA:
Embotellamiento y distribución en España de ron añejo procedente de República
Dominicana con el fin de satisfacer la creciente demanda del consumidor final de bebidas
alcohólicas de origen caribeño.
VISIÓN:
Establecer alianzas duraderas con los distribuidores locales, con la intención de facilitar el
acceso a bebidas alcohólicas importadas de la mejor calidad a los clientes que demandan
bebidas de origen caribeño. Convertirnos en la marca de referencia de ron importado en la
zona.
ACTIVIDADES:
1. Adquisición de ron añejo dominicano para su dilución, embotellado y posterior
comercialización tanto en el sector de alimentación como de hostelería.
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Nuestro tutor, Daniel Encinas, ha sido una guía inestimable durante la elaboración
del proyecto, nos ha hecho reflexionar y nos ha aportado puntos de vista que nos
han ayudado a encontrar el camino.
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Hay que destacar que Sanidad está preparando una ley contra el alcohol similar a la que se
acaba de aprobar con el tabaco. Se están realizando estudios para aproximarse al problema,
teniendo en cuenta a los jóvenes en primer lugar, la salud laboral y los accidentes de tráfico.
Entre las presumibles medidas que incluiría esta ley antialcohol estarían: prohibir totalmente
que se beba en la calle o limitar la publicidad de bebidas de más de 15 grados.
Estas medidas se traducen en mayores restricciones para los próximos años en el consumo de
este tipo de productos, lo que puede afectar a nuestro proyecto.
España es el octavo país del mundo en consumo de alcohol per cápita. A pesar de ello el
consumo de alcohol sigue creciendo año tras año para grupos de edad comprendidos entre los
15 y 65 años y en ambos sexos, lo que supone un punto a favor para esta industria.
Destacar que durante el último mes los impuestos relacionados con el alcohol han subido
bastante en orden a pagar el déficit sanitario y disminuir su consumo. Así que el Consejo de
Política Fiscal y Financiera ha aprobado una subida de 30 céntimos por litro de alcohol de alta
graduación.
Por último comentar, que ya que nuestra empresa va a importar ron a granel desde República
Dominicana, la entrada de este producto en España no paga arancel de aduanas (por el
acuerdo de asociación entre los países de África, Caribe y Pacífico y la Unión Europea). El
importador debe estar inscrito en el Registro General Sanitario de Alimentos y la importación
puede ser sometida a una inspección sanitaria en la que se realizan controles de documentos,
de identidad y físicos. El etiquetado debe presentarse con antelación para su aprobación,
mientras que la capacidad de los envases debe ser inferior a 0,70 clt para bebidas de menos
de 80º.
Respecto a las subvenciones posibles para este proyecto, hay que decir que se están
multiplicando las relaciones comerciales bilaterales entre Europa y Sudamérica. La Unión
Europea, está dando subvenciones a aquellas empresas que favorezcan el comercio y el
desarrollo de negocio con empresas en Sudamérica, lo que representa un factor positivo para
nuestro proyecto de cara a la obtención de financiación.
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Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
1.2. ECONÓMICA
En comparación con las principales economías de la Zona Euro, España mantiene un buen
ritmo de crecimiento, alrededor del 3,5 % frente a países como Alemania (1,4%) o Francia
(1,8%) y fuera del euro, Reino Unido (1,6%). El PIB en el conjunto de la Euro zona se sitúa en
el 1,5% y en la Unión Europea de los Veinticinco en un 1,6%. España crece económicamente
más que sus vecinos comunitarios, con un modelo de crecimiento basado en el impulso de la
demanda interna, frente a un sector exterior que mantiene su contribución negativa en el
crecimiento de la actividad. Las previsiones indican que el PIB español crecerá un 3,2% en
2006 y que con probabilidad aumentará una décima más en el 2007.
Variables como:
Han sido las causas que han impulsado el crecimiento de España, y continuarán actuando a
corto plazo. Además, las tendencias de los principales indicadores de actividad apuntan a que
la bonanza económica se prolongará como mínimo a lo largo de 2006. Además, también se
prevé que se moderará el ritmo de creación de empleo y que la tasa de paro se situará muy
cerca del 8% en 2007.
Sin embargo, España presenta ciertas debilidades que a largo plazo podrían frenar la buena
evolución económica de los últimos años:
El sector industrial tiene un débil crecimiento y es muy dependiente de la evolución del sector
exterior, el cual muestra un gran problema en cuanto a competitividad.
De esta manera, los pilares de la economía son: la construcción y el consumo, los cuales se
podrían ver afectadas por las expectativas que predicen un endurecimiento de la política
monetaria en la zona euro, lo cual produciría un aumento en los tipos de interés, que inciden de
forma directa en los pilares mencionados anteriormente.
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dólar frente al euro. Esta debilidad favorece a España y a la Zona Euro en cuanto a importación
de productos de otros países, sin embargo, resulta una gran desventaja en cuanto a la
exportación, debido a que para los otros países les resulta más cara la compra de productos
españoles.
La República Dominicana es un país ubicado geográficamente en la zona del Caribe, tiene una
población cercana a los 9 millones de habitantes, con un índice de crecimiento bastante
considerable en los años recientes.
Las relaciones a nivel económico entre España y la República Dominicana se ven favorecidas
por múltiples razones, entre ellas, el idioma común, el bajo precio de los productos
dominicanos y la debilidad del dólar frente al euro, que beneficia a España en la compra de sus
productos.
Demográficos
España posee la tasa de natalidad más baja de Europa y posee la esperanza de vida más
elevada. La edad media para formar un núcleo familiar se atrasa cada vez más; y las mujeres
en mayores proporciones, se incorporan al mercado de trabajo, cambiando las funciones en los
hogares y del consumo.
Estas circunstancias invitan a un cambio de estrategia en las empresas, que deben cambiar su
orientación hacia el desarrollo de productos y servicios para la gente de más de 50 años (más
del 30% del mercado) y tener productos para solucionar las necesidades de una vida más
rápida.
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Mercados maduros
En los países desarrollados, los mercados están en una situación de madurez. Esta se pone de
manifiesto en la falta de crecimiento en las categorías tradicionales del consumo, como la
alimentación y el textil. En España el principal factor de consumo está relacionado con la
adquisición de viviendas. Pero también, y sobre todo a partir de la caída de los tipos de interés,
a transportes, telecomunicaciones, ocio y salud.
Orientación al valor
En sectores maduros, tradicionalmente conocidos como de primera necesidad, la ausencia de
innovaciones hace que los precios sean necesariamente bajos. Asimismo, la ausencia de
inflación hace que los precios sean más estables y, por lo tanto, más fáciles de comparar por
los consumidores.
Escepticismo
El consumidor se ha vuelto escéptico. Ahora es mucho más difícil convencerle de las ventajas
de una oferta. La opción posible de muchos anunciantes es la búsqueda de mecanismos de
comunicación alternativos y de personificaciones o atributos éticos alrededor de las cuales
presentar los productos.
Deslealtad
Los clientes tienen mayor información de los productos y servicios y esto hace que sea difícil
conseguir un vínculo de fidelidad y repetición de compras, si las empresas no deducen que la
única manera de obtener la lealtad es hallar mejores fórmulas de negocio, lanzar productos
genuinamente valorados por el cliente, proporcionar al producto o servicio un valor añadido
elevado.
Los siguientes datos nos permiten valorar el mercado en el cual queremos desarrollar el
estudio, es impórtate señalar que el sector de Bebidas Alcohólicas tiene unos de los más altos
índices de oferta de la industria alimentarías y en los siguientes gráficos vemos como los
índices de precio varían considerablemente.
En la actualidad la composición de
la oferta de la industria
alimentaría, se distribuye como se
observa en la gráfica 1.2: las
industrias cárnicas, de bebidas
alcohólicas y lácteas contribuyen
casi en un 44% a la producción
del total del sector.
En las siguientes tablas podemos observar como es el impacto de los precios en diversos
segmentos de consumo de la población española, sobresale como para Bebidas Alcohólicas y
tabaco es el mayor índice, teniendo una de las variaciones anuales mas importantes y
significativamente la más alta del año 2004.
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Tabla 1.1. Índice de precios de consumo nacionales generales y de grupos. Año 2004. Base 2001
Lo que nos indica esto es que es el segmento de consumo que el consumidor esta dispuesto a
invertir a pesar de los incrementos de precios que se puedan suscitar.
En la tabla 1.2 vemos como es el gasto medio por persona dentro de cada una de las regiones
de España en especifico se hace la referencia al segmento de alimentos, bebidas y tabaco.
1.4. TECNOLÓGICA
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El ron, como materia prima para nuestro negocio no se obtiene en España. Los posibles
proveedores se localizan principalmente en República Dominicana. Esto supone un factor
importante para el proyecto, ya que el negocio depende exclusivamente de proveedores
externos y localizados en un sólo país, pudiendo existir alto riesgo por falta de suministro
debido a la alta dependencia y estrecha diversificación de los mismos, así como por los
posibles cambios en las condiciones económicas, políticas y sociales del país.
El importador, al comprar a precios FOB, correrá con los costes de transporte, seguro y flete y
los riesgos derivados como demoras, mermas, etc, debiendo realizar un contrato de suministro
con el proveedor que garantice un correcto cumplimiento entre las dos partes, así como un
buen servicio en el suministro y el cumplimiento de plazos.
El resto de materia prima como botellas, tapones, etiquetado, etc., se encuentra plenamente
disponible en España y con plenas garantías de suministro, sin necesidad de acudir fuera del
país.
Turismo y Hostelería
España ha acogido en 2005 a 55,6 millones de turistas, lo que supone todo un record, siendo
un factor positivo para nuestro proyecto, ya que el consumo de bebidas alcohólicas tiene una
relación directamente proporcional con el turismo y la hostelería y este está sufriendo un alto
crecimiento, manteniéndose en esta tendencia en los próximos años.
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En primer lugar se realiza un análisis del tamaño del sector según el momento actual y
según las previsiones futuras. Dicho análisis se hace tanto para nivel mundial como para nivel
nacional (España).
A nivel mundial, este mercado se mide en cajas. Cada caja contiene 12 botellas de 750 ml, con
lo que cada caja contiene un volumen de 9 litros.
En los últimos años el consumo de ron se ha sufrido un gran incremento (un 36% aprox. en 12
años) tal y como se puede observar en la siguiente gráfica:
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
En los próximos 2 años se prevé que el número de cajas de ron vendidas continúe con este
crecimiento, ya que el consumo de whisky se está estancando, siendo el ron y el vodka las
bebidas que se están imponiendo. De cara al 2007 el mercado potencial del ron a nivel mundial
se estima que sea de 120 millones de cajas.
En cuanto a la venta de ron en cajas, en 2004 EEUU ocupa el primer lugar, seguido de cerca
por India, a continuación están Islas Filipinas, Cuba, República Dominicana, y en sexto lugar
España. En la siguiente gráfica 2.2 se puede ver la evolución que han seguido estos países a
lo largo de los últimos años:
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20000 India
EEUU
15000
Islas
Filipinas
10000 Cuba
Rep.
5000 Dominicana
España
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Gráfico 2.2. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
2.1.2. España
Al igual que en el mercado mundial, el mercado de las bebidas alcohólicas y su
comercialización en España se mide por cajas. A diferencia de otros países, en España una
caja contiene 12 botellas y cada botella contiene 700 ml, con lo que cada caja contiene 8,4
litros. Esto es debido a que en España se opera con botellas de 700 ml en vez de botellas de
750 ml por la normativa establecida.
27,70%
HOSTELERIA
ALIM ENTACION
72,30%
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2004 2005
Según las cifras de la tabla anterior, el mercado del ron en España ha experimentado un
crecimiento del 11,84 % en 2005, estimándose para los próximos dos años un crecimiento igual
o superior.
Cada botella cuesta una media de 10 €, esto supone que cada caja cuesta alrededor de 120 €
(10 € x 12 botellas), por tanto, el mercado del ron en España en 2005 es de
aproximadamente 432 millones de Euros.
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005
El vodka es la única bebida alcohólica que junto al ron, el bourbon y las cremas incrementó su
volumen en hostelería. El volumen actual de vodka es de un millón de cajas y el crecimiento en
el 2004 fue de un 7.1% y en el 2003 de un 8.3%. En los próximos años el consumo de ron va a
seguir aumentando, llegando a alcanzar en 2006 un crecimiento cercano al 15 % según las
estimaciones realizadas en el sector.
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2.2.1. Competidores
2.2.1.1. Competidores actuales y potenciales
Los competidores se pueden dividir por tipo de ron. En España se comercializa
actualmente tanto ron blanco como ron oscuro. Su distribución es como a continuación se
muestra: (* Ver anexo 1, Datos AC Nielsen)
28%
Ron Oscuro
Ron Blanco
72%
Además, el ron que se comercializa en España se puede dividir según su calidad en ron
Standard o Premium. Standard hace referencia a un ron Añejo de corto envejecimiento, sin
embargo Premium hace referencia a rones con mayor tiempo de envejecimiento y de un
posicionamiento de más alto nivel. Su distribución es la siguiente:
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6%
Standard
Premium
94%
Como muestra el gráfico, los consumidores españoles se decantan por el ron Standard, con un
94%, siendo el Premium el menos consumido.
Asimismo, según el origen del ron se puede distinguir entre ron local (elaborado en España) y
ron importado (ron elaborado en otros países). La distribución en España es como sigue:
39%
Local
Importado
61%
En España los volúmenes de importación presentan una tendencia continua creciente, tanto en
euros como en kg. En euros, el crecimiento a lo largo de estos últimos años ha sido del 150 %,
mientras que en kg. importados la cantidad ha aumentado un 88.5%.
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Si bien España produce ron, es importante señalar que parte del mismo se destina a la
exportación, siendo Italia, Alemania, Portugal y Grecia los cuatro primeros países que compran
ron a España (en Europa). En exportaciones en kg. Grecia ocupa el 3er lugar y Portugal el 5º
después de Francia.
A continuación se describen cada una de las posibles opciones y los diferentes competidores
que se pueden encontrar.
2. Brugal Añejo
3. Barceló Havana 11,2
Estos datos son de gran importancia para nuestro proyecto, pues dependiendo de las áreas
geográficas en la que se deseen actuar las estrategias para la comercialización irán en función
del competidor que prime y, por supuesto, los gustos de los clientes de la zona.
En la siguiente tabla se muestra el peso que tienen los principales competidores en % según la
zona geográfica en España. Finalmente se recoge cuál es la marca más consumida en cada
región.
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Marca más
BARCELÓ BRUGAL CACIQUE HAVANA
consumida
Confirmando los datos que muestran el gráfico 2.10 anterior la marca Cacique es la más
consumida en España.
El crecimiento experimentado por cada uno de ellos en el último año se puede apreciar en la
siguiente gráfica:
70
60,5
60
50
40
30 25,6
20
10
6,5
0
-6,9
-10
Barceló Brugal Cacique Havana
Se observa que Brugal ha sufrido un gran crecimiento con un 60,5%, seguido por Barceló, con
un 25,6%. Cacique no ha tenido un crecimiento muy importante, mientras de Havana ha sufrido
un descenso del -6,9%.
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40,0
0,0
Hoteles + Cafés bar + Cafeterías Consumo Nocturno Resto de bares (bares
Restaurantes (bares de copas) de copas)
El gráfico 2.12 muestra claramente como el ron Cacique posee el mayor porcentaje de cuota
de mercado en los cuatro canales de hostelería considerados, seguido de lejos por ron Brugal.
El resto de competidores con menor cuota de mercado (26,4%) representados como “otros”
son:
2,78
3,70 0,93
Bacardí 5 años
7,41
Conde Cuba Gold
32,41
Varadero Gold
15,74 Santa Teresa Gold
Gavanes Gold
St. James Gold
Captain Morgan Gold
18,52 18,52 Mount Gay Eclipse
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65,6
De las marcas existentes de ron oscuro local es Negrita la que predomina en el mercado con
un 65,6% de cuota.
El ron blanco está perdiendo atractivo dentro del sector ya que únicamente representa el
28 % del consumo, frente al 72 % del ron oscuro. El consumidor español se siente más
identificado con el ron oscuro y se prevé que el ron blanco vaya perdiendo cada vez más cuota.
Los competidores de ron blanco en España son principalmente Havana Club y Pampero y se
distribuye de la siguiente manera:
33%
Havana Club
Silver
Pampero Blanco
67%
Tal y como muestra el gráfico 2.15. el 67% del mercado de ron blanco importado lo ocupa la
marca Pampero Blanco.
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El ron blanco local representa una minoría respecto al importado, y tienen un bajo
consumo dentro del sector. Los principales competidores son Bacardi Blanco, Negrita y Siroco
y se distribuye de la siguiente manera:
0,18
Bacardi Blanco
Negrita
Siroko
98,92
Sin duda alguna, es Bacardi Blanco el que posee el mercado local casi al 99%, dejando Negrita
y Siroco con algo más del 1%.
El ron Premium representa aquel ron con mayor tiempo de envejecimiento y que tiene un
posicionamiento de más alto nivel entre los consumidores. Este tipo de ron sólo se encuentra
significativamente en el tipo de ron oscuro y únicamente se importa, ya que su sabor es más
selecto y generalmente viene de países de la zona caribeña. Los principales competidores así
como sus cuotas dentro del sector son:
Negrita 8
16,3
Barceló
Imperial
Otros
19,5
En este caso el ron Havana Club 7 ocupa mayoritariamente el mercado con un 41,9%, seguido
con un 19,5% por ron Cacique 500 y con un 16,3% por ron Brugal Extra Viejo.
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3% Scotch Whisky
10% 27%
4% Ginebra
Brandy
5%
Ron Oscuro
6% Anís
Otros Whisky
Otros licores
6% 12% Vodka
Ron Blanco
7% Licores de crema
9% 11% Otros
Se observa que el Scotch whisky es el más consumido, con un 27%, seguido por la ginebra,
brandy y ron oscuro, en este orden.
En el mercado existe competencia directa por sector con otros rones de categorías similares.
Sin embargo, existe competencia con otras bebidas espirituosas (bebidas de alta graduación)
como whisky, ginebra, vodka, tequila y además existe competencia con bebidas de baja
graduación como los RTD (Ready to Drinks), el vino, la cerveza y las cremas. En estos casos,
estas bebidas más blandas se están promocionando para intentar captar al público femenino
con la ventaja de que estas bebidas tienen más apoyo legal para su despliegue en campañas
publicitarias.
2.2.3. Clientes
Para tener un conocimiento exacto de lo que son los consumidores de RON en España
debemos tener claro algunos factores que condicionan el consumo, inicialmente conoceremos
como está distribuido demográficamente el país.
Según el último censo de población realizado en el año 2001 y tomando una proyección
para el 01/01/2006, en el país hay 43.483.912 personas.
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La distribución por sexos, presenta un 49,19% de hombres frente al 50,81% de mujeres. Por
edades, el 82,33% está compuesto por personas de más de 18 años.
El ron tiene un público más adulto que el de la cerveza. El consumidor joven de 18 a 25 años
consume ron de calidad estándar, mientras que el que tiene más de 25 años empieza a
consumir ron de calidad Premium. La exigencia y la calidad son dos de los atributos más
buscados en el consumo de ron. Normalmente los consumidores suelen ser fieles a una marca
y no es fácil conseguir que cambien.
El consumo del ron oscuro se relaciona con la percepción del mismo, este se relaciona con:
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Crecimiento
ZONAS DE Hostelería Ventas en 2005 Ventas en 2004
mercado
DISTRIBUCIÓN % (miles de cajas) (miles de cajas)
(2004-2005)
Como se pude apreciar en la tabla, el área de Andalucía es donde más consumo de Ron hay,
con casi un 20 % del total del consumo de hostelería en España. En el último año el consumo
ha aumentado considerablemente tanto en Andalucía como en el Área Centro con un 18,3 % y
un 23,5 % respectivamente.
Ventas 2005
TIPO DE Hostelería Crecimiento Ventas 2004
(miles de
ESTABLECIMIENTO % mercado % (miles de cajas)
cajas)
HOTELES +
11,90% 11,20% 409.778 455.676
RESTAURANTES
CAFÉ BAR +
24,10% 6,59% 864.469 921.471
CAFETERIAS
CONSUMO NOCTURNO 34,20% 14,13% 1.145.777 1.307.704
RESTO BARES 2,20% 51,89% 54.208 82.338
Los datos indican que el consumo nocturno, es decir, los bares de copas, es el fragmento de
hostelería que más ventas de ron tiene. Sin embargo, el mayor crecimiento lo está
experimentando el resto de bares, con casi un 52%.
2.2.4. Proveedores
Los proveedores de materia prima, normalmente coinciden con los grandes fabricantes
de ron. Entre aquellas empresas que se dedican a proveer ron a granel desde el continente
americano para posteriormente embotellarlo en España destacan las siguientes:
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En este caso las barreras existentes para salir del sector son mínimas y no suponen gran
inconveniente.
Los activos necesarios para una empresa que se dedique a este negocio no son activos
pesados o se convierten fácilmente en líquido. Muchas actividades están en outsourcing, como
por ejemplo la logística.
En cuanto a finalizar la relación con los proveedores, a menos que las cláusulas de rescisión
de contrato sean muy estrictas, no son una barrera.
Teniendo en cuenta que los envíos se realizarán en cajas de cartón de 12 botellas cada una.
Cada botella tiene 700 ml, por lo que se trata de cajas de 8,4 litros.
Como la gran mayoría del ron es importado, se utiliza el transporte marítimo y este se realizará
en condiciones FOB, por lo que desde que la mercancía esta en el lugar de origen, los costes
(transporte, seguro, etc) y riesgos corren a cargo del importador. El proveedor se encargará del
transporte hasta el puerto y del despacho de la mercancía realizando todas las actividades y
gestiones previas al embarque.
Estructura costes
Unidad Caja x 12
Precio venta por caja al importador condiciones FOB (US $) 40.00
Precio venta al importador en euros (1 EURO = 1,21 US $) 33.06
Transporte, seguro, aduanas, etc 0.70 6.00
39.06
Margen del importador 35% 13.67
Impuesto sobre alcoholes 1.94 23.28
76.01
Margen del mayorista 20% 15.20
91.21
Margen del detallista 20% 18.24
109.45
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Se parte de un precio medio para el sector de US$40 al que se venderá la caja de ron al
importador, hemos determinado cuál debería ser el precio medio de venta al cliente final en
España:
Al precio de compra del importador, hay que añadirle los costes del transporte desde que la
mercancía sale del puerto de origen hasta que llega al almacén del importador, así como el
coste del seguro, los gastos administrativos y aduanales de entrada en España.
Debe considerarse también el impuesto sobre alcoholes que para los productos con un grado
alcohólico volumétrico superior a 1,2% es de 739,97€ por hectolitro de alcohol puro. Entonces,
debemos calcular el grado de alcohol del producto y teniendo en cuenta la capacidad de la
botella, obtendremos el impuesto por botella. Sería como sigue:
Impuesto: 7,3997 euros por 1 litro de alcohol a 100 grados (alcohol puro).
Para una botella de 0,7 litros: 2,7748 x 0,7 = 1,94 € por botella de 0.7 litros.
Finalmente, el IVA del 16% supone un coste para el consumidor final puesto que lo paga y no
lo repercute. Sin embargo, los intermediaros lo soportan (pagan) en las compras pero después
lo repercuten (cobran) en las ventas por lo que en estos casos el impuesto no es un coste para
ellos.
Los precios actuales de referencia de ron oscuro estándar en las grandes superficies son:
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• Discotecas.
• Bares musicales y/o de copas.
• Pubs.
• Night Clubs.
• Bares.
• Cafeterías.
2.5. COMUNICACIÓN
La publicidad constituye una parte esencial de la estrategia de comunicación para las
empresas del sector, puesto que la marca de ron se elige por la imagen y el aspecto
aspiracional.
Cada compañía del sector realiza sus campañas en función de la imagen percibida que quiere
que su ron ofrezca al mercado. La mayoría lo enfocan a la imagen caribeña, dominicana,
aportando alegría, música alegre y emotividad. Otros, sin embargo, adoptan una postura más
sofisticada y moderna. La publicidad tiene como objetivo “incitar” el deseo de probar el
producto y fidelizar al cliente por su sabor y por la imagen que el ron le transmite.
La publicidad del ron está presente principalmente en campañas de radio, prensa, vallas
publicitarias y transportes. Las campañas publicitarias de bebidas alcohólicas en televisión
están prohibidas legalmente en nuestro país. No obstante, una parte importante de la
comunicación en este sector son las relaciones públicas basadas en merchandising, fiestas
promocionales, actividades y patrocinio de eventos (moda, cine, discotecas, etc.), lo cual
supone una gran inversión a lo largo del año.
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regional y masivo y las empresas tardaron en desarrollar la visión de que fuera considerado un
producto de calidad internacional.
Ahora que el mundo no tiene fronteras, los productores de ron se han dado cuenta de que es
necesario trabajar en mejorar la imagen y esto ha traído como consecuencia el trabajar en
denominación de origen, en el mayor cuidado y respeto sobre el tiempo de envejecimiento, en
la estandarización de los empaques, campañas publicitarias y del producto en general. Los
empaques tienden a ser mas refinados, los textos más neutros, las campanas más orientadas
a un consumidor conocedor.
El hecho de que el consumidor tiende a preocuparse más por su salud genera mayor cuidado
en la elaboración para encontrar un equilibrio entre sus características de aroma, sabor y
textura y un producto de más fácil digestión. La preocupación en los procesos de destilación y
del agua que se usa para la dilución es también notoria.
En el aspecto legal, las entidades que protegen la salud y el medio ambiente han prohibido en
muchos mercados la publicidad abierta de bebidas de alta graduación alcohólica por lo que las
grandes marcas han visto en esto la oportunidad de desarrollar otras bebidas bajo la sombrilla
de esas marcas y con una graduación alcohólica menor, de manera que puedan realizar
campañas usando el nombre de la marca que se desea potenciar. De aquí nacen los RTD
(Ready To Drinks), las mezclas ya hechas y las cremas. También esta categoría se ha
desarrollado para competir en el mercado de la cerveza y para conquistar al público femenino.
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Oportunidades
• Aumento progresivo del consumo de ron en España (15% al año) (centrarse en las
comunidades de mayor consumo) a costa de otras bebidas.
• Costes de estructura poco elevados.
• Crecimiento del turismo en España
• Economía creciente
Amenazas
La lista inicial de oportunidades y amenazas que se ha tenido en cuenta para realizar el DAFO
es la siguiente:
Fortalezas
Debilidades
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D1 -
Posicionamiento de
nuestra nueva 2 0 1 -1 -2 -2 0 0 -2
marca en el mercado
D2 - Gran
desembolso en -2 0 -2 -1 -1 -2 0 0 -8
Marketing
D3 - Falta de
experiencia previa -2 0 -1 1 -1 -1 -1 -1 -6
en el sector
D4 - Dificultad de
posicionamiento de
nuestros prodcutos -2 0 -2 1 -2 -1 0 0 -6
en diferentes
segmentos
3 2 1 2 -1 -3 1 -1 8
Tabla 3.1. Análisis DAFO
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De acuerdo al DAFO realizado, las fortalezas que se deberían potenciar para obtener un
negocio más rentable serían los bajos costes de importación que ayudarán en cierta manera a
obtener un mayor margen que nuestros competidores, así como el autocontrol que se va a
tener sobre la comercialización y distribución, lo cual permitirá tener un inventario menor que el
de la competencia.
Por otro lado, las oportunidades más importantes que ofrece el entorno de las que se deberían
sacar partido vienen dadas por el hecho de que entrar en este sector tiene unos costes de
estructura poco elevados, puesto que la planta de tratamiento de agua así como el tren de
embotellado no suponen un gasto muy elevado. Otra oportunidad a destacar según el DAFO,
es el crecimiento exponencial del consumo de ron en España durante los últimos años.
Según los resultados obtenidos, la amenaza más considerable que se tiene es la fidelización
de los consumidores a una marca de bebida, ya que es complicado cambiar los hábitos de
consumo dentro de este sector.
TIPO
Oscuro
COMERCIO Blanco CALIDAD
Toda España Standard
Comunidades Premium
CANALES ORIGEN
Alimentación Local
Hostelería Importado
RON
POSICION
Alto FORMATO
Bajo Mezclado
Puro
DISTRIBUCIÓN TAMAÑO
Propia 12 Botellas
Cedida 6 Botellas
GESTION IMPORTACION
MARCA Isotanques
Propia Definitivo
Cedida
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El tipo de ron a comercializar será oscuro y de calidad Standard puesto que su consumo en
España está creciendo a un ritmo del 15% anual, de tal forma que se pueda orientar nuestra
bebida a un público joven que tiene más en cuenta el precio, ofreciéndole un ron con aroma y
sabor caribeño más barato que el de la competencia. Por otra parte, podremos abrir nuestro
mercado en el canal hostelero mediante la introducción de nuestra marca dando un margen
mayor al cliente.
Para obtener este menor precio, el ron se va a importar en isotanques con lo que los costes
derivados del transporte serán un 26,7% menor. La principal diferencia entre traer las cajas ya
embotelladas a hacerlo en España es que un contenedor regular de 40 pies tiene una
capacidad para transportar aproximadamente 2.000 cajas, se tarda unos 15 días en transito y
cuesta unos US$1.800 el transporte con su seguro lo que da un coste de transporte por caja de
unos US$0,90. El equivalente en cajas que transporta un isotanque es de unas 5.714 cajas. El
coste de flete marítimo y seguro es de unos US$3.800, por lo que resulta un coste de
transporte por caja de unos US$ 0.66.
3. Es más fácil y más barato almacenar el líquido en tanque que en las cajas terminadas
teniendo en cuenta que al enviar las cajas terminadas tienen materiales de empaque
(botellas/cartones) que ocupan mucho volumen.
Comentar que la gestión de la marca y la comercialización serán propias. Esto es debido a que
solamente se va a comercializar la marca en las comunidades españolas de mayor consumo
(tanto en el canal de hostelería como el de alimentación): Madrid, zona centro y Andalucía, así
como la autonomía con mayor potencial de crecimiento: Comunidad Valenciana.
En cuanto a la distribución, esta se dejará en manos de los diferentes distribuidores que haya
en las diferentes comunidades autónomas.
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4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
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PLAN DE OPERACIONES
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PLAN DE OPERACIONES
4.1. ACTIVIDAD
La previsión de ventas de la empresa en cuanto a cajas de ron para los próximos cinco
años será la siguiente:
Según las previsiones de crecimiento de mercado que se tienen, un cuatro por ciento al año, se
ha considerado que durante el primer año la cuota de mercado será de un 1,9 %. En los
sucesivos años, una vez la marca se establezca en el mercado y abra nuevos clientes el
crecimiento será exponencial, llegando hasta un 3,7 % de cuota en el 2011.
Previsión de Ventas
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
2007 2008 2009 2010 20011
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Estos datos son los que han servido de base a la hora de dimensionar la planta de producción
para poder cubrir la demanda prevista y realizar las oportunas ampliaciones según sea
necesario.
De acuerdo a las ventas previstas para los cinco primeros años, la producción de la fábrica por
meses será la siguiente:
Durante Junio, Julio, Octubre y Noviembre se tendrá un incremento de un 30% en las ventas
de ron debido a la estacionalidad del producto durante los meses de verano y la campaña
antes de Navidad. Destacar que se tendrá un stock de seguridad de materia prima para poder
cubrir los posibles imprevistos.
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2
Se ha considerado que el área de almacén de producto terminado es de 200 m dejando 100
m2 de pasillo para operar con los toros mecánicos.
En función de las anteriores tablas de capacidad y las previsiones de venta, se podría operar
con un solo turno durante los cinco primeros años de fabricación, ya que sería suficiente para
cubrir los picos de demanda máxima.
La planificación operativa del tren de embotellado para los cinco primeros años será:
De acuerdo a los datos de la tabla anterior, el porcentaje de utilización del tren de embotellado
será:
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2 Tanques de recepción
(25.000 litros)
1 Tanque de mezcla
(1.365 litros)
1 Tanque de agua
(1.480 litros)
1 Tanque de producto
terminado (4.000 litros)
Tren de embotellado
(650 botellas/hora)
La calidad del ron va en consonancia con las especificaciones pactadas con el proveedor y se
trata de un ron de color marrón claro que se añeja en barriles de roble durante un tiempo
menor a un año; presenta una excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
Hay que tener en cuenta que las condiciones ambientales que se dan en República
Dominicana permiten una evaporación del ron del orden de un 10 – 12 % anual, la cual es muy
alta y permite una maduración más rápida y por tanto una mayor calidad del ron en un menor
tiempo que no es posible obtener en otros lugares. Por tanto, 1 año de envejecimiento del ron
en República Dominicana supone una mayor calidad que cualquier ron de envejecimiento de 1
año en España.
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Los principales atributos que diferencian este ron y aumentan su calidad son:
• Es un ron del Caribe. Aunque el ron se produce en los cinco continentes, el tipo más
apreciado y depurado es el que se produce en el Caribe, donde el clima es el más
apropiado para el cultivo de la caña y la obtención de la mejor calidad.
• Para la elaboración del ron, sólo se empleará ron dominicano, desechando cualquier otro
origen.
• Toda la maquinaria y depósitos que intervienen en el tratamiento del ron son de acero
inoxidable para evitar la oxidación del mismo.
• La mano del hombre no interviene en ningún momento a lo largo del proceso productivo.
• La temperatura, durante la producción y durante el almacenamiento del producto
terminado, es constante y siempre se sitúa dentro del rango que permite obtener un ron de
óptima calidad.
• Los análisis de calidad se realizan durante todo el proceso productivo e inmediatamente
antes de envasar, para asegurar así que nuestro ron cumple con los criterios de calidad
fijados.
• Las condiciones y materiales empleados en la construcción (paredes, iluminación,
temperatura, suelo, techo) garantizan la conservación del ron con todas sus propiedades.
Primero se prepara un mosto a partir de melaza y agua. Esta mezcla, sufre un proceso de
fermentación donde las levaduras convierten el azúcar (sacarosa) en dióxido de carbono y
alcohol etílico, proceso que puede durar de 2 a 5 días. A continuación se pasa la mezcla a una
columna de destilación continua, donde se consigue un ron a 95º, el cual se diluye hasta 65º
empleando agua desmineralizada.
El aguardiente obtenido hasta ahora se deja envejecer en barricas de roble durante un año,
que es el tiempo mínimo establecido por la ley dominicana para el envejecimiento del ron
oscuro. Estas barricas son especiales, puesto que ayudarán al ron a adquirir el color oscuro
característico.
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Tras el período de un año, el contenido de todos los barriles se mezclan para asegurar
uniformidad y, se adicionan sustancias como azúcar quemado o caramelo y se efectúan las
mezclas adecuadas para lograr así una calidad, color y sabor homogéneos. Luego se les deja
descansar de 15 a 18 días. Por último, el ron conseguido (ron concentrado) es filtrado y queda
listo para ser transportado en isotanques hasta el puerto.
4.4.1.2. Transporte
Los isotanques son recogidos por la empresa
FLEXITANK, Inc, la cual se encarga de todo el
proceso de transporte desde el puerto en República
Dominicana hasta nuestras instalaciones en
España. Además, gracias a su servicio interactivo a
través de Internet podemos controlar en todo
momento la carga y tener información actualizada
sobre nuestros embarques.
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Ph 4,1
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MBA 05-06
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El cliente transmite información (normalmente un pedido), que puede ser recogida por el
comercial o por el autoventa del distribuidor. Si la recibe el comercial éste puede transmitirla
hacia el distribuidor. Si la recibe el autoventa del distribuidor, éste la transmite a su distribuidor.
Al recibir esta información, fábrica revisa su stock de producto elaborado y, en caso de que el
producto existente sea escaso, revisa la planificación de producción y revisa la materia prima
(ron concentrado) disponible, para poder producir más.
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1. Maquinaria.
2. Leasing de nave industrial: Donde se llevará a cabo la dilución y embotellamiento del
ron así como el almacenamiento del material de empaque y producto terminado.
Haciendo una separación lógica de la maquinaria necesaria coincidente con las fases de
producción, se tendría el siguiente equipamiento:
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Proyecto creación de empresa
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Este tanque se empleará para la obtención de ron a 37,5º mediante dilución con agua y una
posterior agitación. El dimensionado se ha realizado teniendo en cuenta la capacidad del
tanque de agua de dilución a fin de poder obtener tres tanques al día de 1.011 litros durante los
meses de demanda máxima del quinto año de operación.
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Una vez que se tiene la mezcla completamente homogeneizada se transferirá a este tanque el
cual estará directamente conectado con el tren de embotellado. El tanque está dimensionado
para albergar el producto terminado diario antes de embotellar, correspondiente al mes de
demanda máxima del quinto año de operación (3.033 litros). Se ha añadido un factor de
seguridad de 970 litros para que en el caso que sea necesario se pueda tener cierto stock de
producto terminado antes de comenzar el embotellado, ya que el precio del tanque no varía
mucho.
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Una vez el lecho ha agotado su capacidad de intercambio es necesario regenerarlo. Con el fin
de medir el contenido de sales del agua tratada se utilizarán sondas amperométricas que
envían su señal a un conductímetro, controlando de esta manera la calidad del agua producida
antes de transferirla al tanque correspondiente.
Esta planta estará diseñada para tratar 1.480 litros de agua al día, ya que esta es la cantidad
necesaria para poder soportar la demanda máxima que se tendrá durante los primeros cinco
años de operación.
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• Despaletizadora.
• Enjuagadora-llenadora.
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Esta sección del tren de embotellado está conectada con el tanque de producto terminado. En
la primera parte de este proceso se lavarán y enjuagarán las botellas de vidrio que a
continuación se utilizarán en el llenado. Esta máquina está construida en acero al carbón, sin
embargo las partes en contacto con el ron son construidas en acero inoxidable.
Por otra parte, la llenadora ha de ser capaz de procesar al menos 11 botellas/minuto con el fin
de abastecer la demanda máxima prevista para los primeros cinco años de operación. La
elevación de la botella mediante el porta-botellas abre el grifo de llenado, siendo regulable la
presión de apertura.
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• Taponadora.
Una cinta transportadora permite conectar los carruseles de enjuague y llenado con la
taponadora. La taponadora se encargará de cerrar las botellas con los tapones de rosca que
normalmente se emplean para las bebidas alcohólicas. Esta máquina ha de tener la misma
velocidad de operación que la enjuagadora-llenadora así como la etiquetadora.
• Etiquetadora.
• Encajonadora.
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Una vez que se han taponado y etiquetado las botellas se procederá a su envasado en cajas.
Este envasado será en cajas de seis y doce botellas.
• Paletizadora.
Por último, esta máquina se encargará de colocar las cajas en palets. Los europalets que se
emplearán tienen unas dimensiones de 1,2 x 0,8 metros. En cada uno se pueden colocar 48
cajas de doce botellas de ron apilándolas en tres alturas.
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El tren de embotellado se ha diseñado para poder soportar la demanda máxima que se tendría
durante los primeros cinco años de operación de la fábrica de acuerdo a las previsiones de
ventas realizadas. Teniendo en cuenta los cálculos mostrados en la tabla superior se ha
llegado a la conclusión que con un tren de embotellado de 650 botellas/horas sería suficiente
para los cinco primeros años, suponiendo que se embotellará durante 7 horas al día durante
los cuatro meses de demanda máxima del quinto año de operación de la fábrica.
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Teniendo en cuenta los precios encontrados, se ha considerado alquilar dos toros mecánicos
para el transporte de los palets de producto terminado al almacén, así como para la descarga y
transporte de los palets de botellas vacías al despaletizador del tren de embotellado. Los toros
mecánicos también serán necesarios para la carga de los palets en los camiones que se
emplearán para transportar estos palets a los almacenes del operador logístico.
- Fácil acceso de transporte pesado a las inmediaciones, de tal manera que no haya
problemas en la recepción de los isotanques de 24.000 litros.
- Suministro accesible de agua potable que se utilizará en la planta de tratamiento de
agua para la posterior dilución del ron a 37,5º.
Las posibles subvenciones a las que se podría optar situando la planta en la Comunidad
Valenciana son las siguientes:
En el norte de Andalucía el número de subvenciones a las que se podría optar son mayores
que en Valencia ya que se proporcionan ayudas extra de financiación para las PYME´s,
incentivos al fomento del empleo ligado a la inversión de PYME´s y ayudas para el desarrollo
de proyectos de inversión valoradas en 1.500.000€. A pesar de ello se ha considerado que la
zona de Levante es más atractiva para la instalación de la planta debido a su situación
geográfica.
El municipio, en concreto, donde se instalará la planta será Alcácer (Valencia) debido a la
proximidad geográfica con el puerto de Valencia y a las buenas comunicaciones existentes,
puesto que la carretera A7-E15 así como la V-31 cruzan el pueblo. Además es en este
municipio donde se ha encontrado la mejor oferta de naves industriales y que más se adecua a
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1. Tren de embotellado.
2. Zona de empaquetado.
3. Almacén de material de empaque.
4. Almacén de producto terminado.
5. Acceso planta superior.
6. Acceso camiones.
7. Laboratorio Físico-Químico.
8. Planta de tratamiento de agua.
9. Tanques de materia prima.
10. Tanque de mezcla.
11. Tanque de agua tratada.
12. Tanque de producto terminado.
13. Puertas de acceso.
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10
9 12
11 1
8
7
13 4
6 3
15
14
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Líneas en Gráfico 4.26. Distribución en planta, será el recorrido de los materiales dentro
de la planta.
Superficie
Zona de Planta
(m2)
Almacén de producto terminado 300
Almacén de material de
empaque 185
Área de tanques 167
Planta de tratamiento de agua 30
Tren de embotellado 300
Zona de empaque 15
Oficinas 25
Laboratorio Físico Químico 3
Tabla 4.10. Distribución en planta
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El precio de compra pactado con el proveedor es de 1,75 $/litro de A.A FOB puerto de Haina
(República Dominicana). El coste del seguro, flete y transporte hasta nuestra fábrica es de
4780 $, es decir, aproximadamente 3918 €. Para reducir riesgos derivados de la fluctuación del
cambio de moneda, se va a contratar un seguro de cambio para en caso de altas fluctuaciones
del dólar respecto al euro poder reducir riesgos y tener precios de compra estables.
- Proveedor.
- Fecha de adquisición.
- Resultados análisis químicos.
- Cantidad adquirida (litros)
En el siguiente gráfico podemos ver de manera simple cómo sería este proceso:
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Recepción isotanques
de materia prima
Toma de muestras de
producto
Análisis de muestras
en laboratorio
Calidad aceptable Calidad no aceptable
Clasificación del
producto (ficha)
Calidad no aceptable
Calidad aceptable
Teniendo en cuenta que la demanda de ron es un 30 % mayor tanto en los meses de Julio y
Agosto como de Noviembre y Diciembre, la producción deberá incrementarse de manera
proporcional para poder satisfacer todas las peticiones. Por tanto se tendrá un stock de materia
prima en tanque un 30% superior durante el mes previo a los meses de demanda máxima. En
el siguiente gráfico se puede observar la estacionalidad de la demanda:
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Distribución de la demanda
9.000
8.000
7.000
6.000 Año 1
Nº de Cajas
Año 2
5.000
Año 3
4.000
Año 4
3.000 Año 5
2.000
1.000
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Mes
1
1
Nº Isotanques
1
1
0
0
0
ener febr marz abril may junio julio agos septi octu novi dicie
Nº Isotanques 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0
Meses
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El stock medio de materia prima para el primer año es de 15.000 litros, lo cual permite tener un
stock de seguridad para hacer frente a posibles retrasos en la recepción de la materia prima o
a problemas de calidad derivados de las condiciones de transporte.
En el Anexo 2 ver detalle del coste de stock de materia prima y de producto terminado,
2
Nº Isotanques
0
ener febr mar abril may juni julio ago sept octu novi dicie
Nº Isotanques 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2
M eses
En este caso, el stock medio de materia prima esta calculado para ser constante a lo largo de
los 5 años de producción y sería igualmente de 15.000 litros, debido principalmente a que el
número de pedidos por mes y de recepción de isotanques sería mayor en el último año.
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• Reducción del "time to market", ya que este posee mayor conocimiento sobre el
mercado a distribuir y tiene un esquema de trabajo que hace que los tiempos de
entregas sean reducidos.
La utilización de esta figura es relativamente sencilla y no es muy costosa. Así como que el
objetivo de la empresa es conseguir volumen de negocio en los mercados objetivo, siendo una
empresa que está empezando que desconoce los mejores canales de distribución.
Por otra parte, las características de los mercados seleccionados también apoyan esta decisión
ya que, se trata de mercados de gran consumo, con grandes perspectivas de crecimiento,
hecho que hace que la labor logística tenga gran peso y que sea necesario llegar a numerosos
puntos de venta, en los mejores tiempos.
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Una vez que el contrato de distribución se ha formalizado entre las dos partes, se
sucederán diversos pedidos de nuestro producto, el contrato tendrá especificado como serán
los acuerdos entre el distribuidor y la empresa en cuanto a formalización de los pedidos, los
periodos de entrega, los periodos de cobro, la validez de la oferta que se vayan realizando
paulatinamente. El distribuidor recogerá la mercancía en la fábrica, el distribuidor realizará los
pedidos, en su mayoría, vía mail ó fax pero en una fase inicial se realizarán con un formato, el
cual será entregado directamente en fábrica y será el Dto. Comercial que hará todos los
acuerdos, con el fin de verificar los tiempos de entrega, la disponibilidad de los productos e ir
afianzando la relación comercial con el distribuidor, adicionalmente se podrá realizar un
histórico de pedidos y estudiar la tendencia de las ventas, de está forma podremos realizar los
planes de promoción para proveer al distribuidor de los materiales promociónales y realizar un
seguimiento cercano de las actividades distribuidor.
- Una vez recibido los pedidos por parte del distribuidor, se procede a realizar el
suministro del ron.
- Se realiza la verificación de la disponibilidad del pedido, en vista que se tiene previsto
una demanda estable (con modificación en los meses de mayor demanda) a lo largo
del año, la producción no debería verse modificada por los pedidos recibidos, todo esto
gracias al nivel de stock de nuestro producto en el almacén de producto terminado.
- Se realiza el pase del número de cajas solicitadas por el distribuidor, al almacén de
producto terminado, en este apartado se realiza una verificación de si este pedido debe
o no ser incluido en el próximo despacho, todo esto depende del número de pedidos
que se tengan previstos a incluir en el reparto de la semana en curso.
- Se realiza el paletizado de las cajas a ser suministradas en la próxima entrega al
distribuidor.
- Se realiza la entrega de las cajas, correspondientes a la semana, en este momento se
le suministra al distribuidor del material promocional que debe hacer entrega en los
puntos de ventas, así como de la lista de los productos que debe entregar y su relación
con los clientes.
- El camión del distribuidor realiza viaje al centro de distribución, donde hace descarga
de los palets con la mercancía, de forma tal que se haga una distribución interna de las
cajas para hacer las entregas a los clientes finales.
- El distribuidor realiza diseño de las rutas de entrega, haciendo uso de la relación de
clientes suministrada por la fábrica.
- Procede a realizar las entregas a los destinos finales.
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- Realiza el proceso de toma de pedido en los clientes, así como promociona en otros
potenciales clientes nuestros productos.
- Finalmente realiza el envío de los nuevos pedidos, para la próxima entrega.
Distribuidor Fábrica
Se realiza
Entrega verificación
de pedidos de disponibilidad
SI
Entrega en el
centro de
distribución
Se puede
incluir
en el lote
Coordina rutas
de entregas SI
Se incluye el pedido en
el lote de entrega
Separa las cajas semanal
por zonas
Hace distribución
a los clientes Paletizado de productos
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Debido a que el transporte es tipo FOB (Free On Board), el proveedor corre con los gastos de
transporte desde su almacén hasta el colocar la carga en el buque. Flexitank, Inc., se
encargará del flete, transporte y del seguro desde el puerto de R. Dominicana hasta el puerto
de Valencia en España. La decisión de desembarcar la carga en Valencia y no en otro puerto
español es porque el coste de transporte desde República Dominicana hasta España no varía
con el puerto de desembarque ya en la península.
Flexitank usa terminales que han sido previamente evaluadas por la compañía en cuanto a su
seguridad y cumplimiento con prácticas que no sean dañinas al medio ambiente.
Los isotanques son tanques intermodales de 20’ que pueden ser transportados en diferentes
formas (camiones, trenes, buques graneleros y contenedores regulares) sin afectar su
contenido. Debido a que nuestro producto no es peligroso ni tóxico, el isotanque empleado es
de tipo IMO-1.
Los isotanques se colocan en buques graneleros que transportarán el ron hasta el puerto
español. La duración del viaje está en torno a 23 días, dependiendo de la meteorología.
a) b)
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a) b)
Gráfico 4.35. a) Vista general elevada del Puerto de Valencia. b) Terminal de graneles
El coste del seguro, flete y transporte hasta nuestras instalaciones supone 4780 $ por cada
isotanque.
Se elige la localidad de Alcácer en Valencia por la proximidad que tiene con el puerto de
Valencia. De este modo, se reducen los costes de transporte por carretera del isotanque.
Una vez la mercancía llega a nuestras instalaciones se produce la descarga del ron
concentrado desde los isotanques en los depósitos de almacenamiento.
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- Para el caso de las botellas destinadas a hostelería, cada caja contiene 6 botellas, por
lo que hay 96 cajas por palet.
SALVESEN LOGÍSTICA nos cobra en función del número de palets transportados. El precio es
de 39 €/palet. Lo cual, para 16 palets el coste será de 624 €. En caso de accidente, es la
empresa de transporte la que se hace cargo del coste de la mercancía perdida.
Desde nuestras instalaciones, el producto será transportado por carretera hasta los almacenes
de los distribuidores locales de Andalucía, Madrid y Valencia. Desde allí, el producto será
repartido a los clientes finales de cada zona: hostelería (durante los primeros años) y
alimentación (a partir del tercero).
Cada distribuidor planifica la periodicidad de visitas a los clientes (cuántas veces en semana,
dependiendo de la cantidad de venta que tenga el cliente). El conductor del camión realiza un
servicio autoventa, es decir, cuando visite al cliente, éste le indica la cantidad de cajas que
desea y el conductor genera en ese instante el albarán para el cliente, haciendo entrega del
producto en ese momento. Este servicio se realiza mediante una PDA y una pequeña
impresora que el conductor lleva incorporadas en el camión. El conductor envía la información
de las acciones de venta y entrega realizadas en el cliente a su almacén base.
El servicio autoventa tiene un coste del 5% del coste del producto. Y el transporte del producto
a los clientes tiene un coste de 0,0084 € / kg.
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El mobiliario y material de oficina comprende entre otras la compra de mesas, sillas, estanterías
y archivadores para las oficinas de la planta superior de la fábrica.
Habrá una oficina para el Director General de la planta, otra para el Director Comercial y otra
para el Contable-Financiero. También se comprarán PDAs para los comerciales.
• Un director general
Como director de operaciones las funciones principales que debe acometer serán:
Esta persona también se hará cargo de hacer cumplir la política de calidad de la compañía,
realizando las correspondientes evaluaciones y tomando las acciones correctivas y preventivas
que en cada caso sean más oportunas. También se hará cargo de todos los temas
relacionados con la seguridad laboral y gestión medioambiental, de tal que manera que se
cumplan las distintas políticas establecidas.
El director general tendrá que realizar tareas relacionadas con la administración, relaciones
comerciales y supervisión.
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Proyecto creación de empresa
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• Un responsable de recepción
Este operario será el encargado de la correcta recepción del ron importado a granel de 60
grados en la fábrica, así como de su trasvase del isotanque de 24000 litros al tanque de acero
inoxidable destinado a tal efecto que se tendrá en la planta. Esta persona también será la
encargada de realizar la dilución del ron, y operar los distintos tanques, hasta conseguir los
37,5º con los que se comercializará, así como de realizar pequeños análisis químicos a fin de
comprobar que se cumplen los requisitos de calidad establecidos y las especificaciones de
producto.
• Un operario de embotellado
• Un responsable de almacén.
Este personal subalterno será el encargado de llevar los registros y ficheros de existencias,
materiales, herramientas…, hay que tener en cuenta que en el almacén se tendrá producto
terminado y material de empaque. También será el encargado de la carga de los palets en
los camiones del operador logístico.
Si se cumplen las previsiones de venta, a partir del tercer año de operación se incorporará un
ayudante de almacén para poder hacer frente a la demanda creciente.
4. Calcular los salarios a pagar partiendo de los registros de horas trabajadas por cada
trabajador. Preparar y pagar las nóminas.
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Proyecto creación de empresa
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La persona que ocupe este puesto se encargará principalmente de toda la gestión de compras,
ya sea el ron a granel importado, como el material de empaque, botellas, maquinaria y
repuestos, etc . Por otro lado también se hará cargo de contactar con el operador logístico y
diseñar las rutas de los comerciales.
Esta persona también será la responsable de llevar todo lo relacionado con la atención de
quejas y servicio al cliente.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, durante los tres primeros años de operación se
necesitarán 6 personas para el correcto funcionamiento de la fábrica, que se ampliará a 8 a
partir del tercer año, dando lugar al organigrama que se muestra en el plan de Recursos
Humanos.
4.12. CALIDAD
4.12.1. Objetivos
La Dirección se ha asegurado por medio de los Planes de la Calidad, que los objetivos en
las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización han sido establecidos, que son
coherentes con la política de la calidad y que se miden adecuadamente.
4.12.2. Responsabilidades
4.12.2.1. Responsabilidad y autoridad.
La Dirección de la empresa se asegura que se definen y comunican las diferentes
responsabilidades y autoridades para cada puesto, para tales fines se ha definido el
Organigrama y las Descripciones de Puestos que definen las funciones de cada empleado y las
competencias necesarias para llevar a cabo un buen desempeño de la gestión.
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La Organización mantiene un contacto permanente con los clientes a través del proceso
de “Ventas y Servicios al Cliente” con el fin de asegurarse de que se determinen los requisitos
establecidos por los clientes en cuanto al producto que requieren, incluyendo los requisitos
para las actividades de entrega y las posteriores a la misma, las especificaciones del producto
y/o servicio solicitado por el cliente, requisitos del desempeño del producto o servicio a proveer
para el cliente, así como los requisitos legales y reglamentarios.
La organización verifica la conformidad con los requerimientos del cliente, evaluando las
documentaciones concernientes a la elaboración del producto: planos, requisitos de las
características fisicoquímicas, organolépticas, verificando su capacidad disponible de equipos,
mano de obra, materiales y materia prima, contactando los proveedores necesarios para suplir
los insumos que requiere el producto y evaluando la demanda de nuestras proyecciones para
garantizar la entrega a tiempo y sin retraso del producto terminado y asegurándose de que las
cláusulas contractuales de ambas partes satisfacen las necesidades del contracto.
Los medios a través de los cuales fluye la comunicación entre la empresa y sus clientes
son mediante encuestas, por medio de la Internet, del fax y el teléfono así como a través del
contacto directo. El Director Comercial coordina las atenciones a las posibles quejas que
puedan surgir de nuestros clientes a través del uso del procedimiento de “Acciones Correctivas
y Preventivas”.
4.12.3.2. Compras
Proceso de Compras
Todas las compras antes de ser procesadas tienen sus requisitos bien definidos y claros.
El Responsable de compras tiene la responsabilidad de hacer llegar a los proveedores las
especificaciones y requisitos necesarios de lo requerido y aclarar cualquier duda antes de
realizar la compra.
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La prevención y la salud laboral son tareas directas que tienen que realizar las distintas líneas
de mando. Cada puesto es responsable de proporcionar un ambiente de trabajo seguro,
utilizando el equipo idóneo y proporcionando un adecuado entrenamiento de tal manera que
cada persona esté preparada para trabajar con seguridad, cumpliéndose las Normas de
Seguridad pertinentes. Del mismo modo, todos los empleados tienen la obligación de crear un
clima de trabajo orientado a compartir su preocupación por la seguridad y salud laboral.
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Para la puesta en práctica de esta Política, la empresa cuenta con sus trabajadores. Además
se desarrollará un Sistema de la Prevención de Riesgos Laborales en base al sistema OSHA
18000.
Destacar que será la dirección de la compañía la que se encargará de impulsar y asignar los
recursos necesarios para que se implante correctamente la Política Medioambiental. También
se encargará de difundir los compromisos medioambientales a todos los niveles de la
organización.
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MARKETING
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PLAN DE MARKETING
5.1. POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIÓN
En función de las características del consumidor final de ron extraídas de diferentes
estudios de mercado, LICOR HISPANIA dirige su posicionamiento hacia un producto que
satisfaga en la mayor parte tanto las necesidades de los actuales consumidores de ron así
como de los potenciales. A continuación se muestra cuáles son las características del
consumidor final:
- Es hombre, pero cada vez hay más cantidad de mujeres que lo consumen.
En función de las características antes citadas, el ron comercializado por LICOR HISPANIA se
dirige a un público joven, ampliando el rango de edad a personas entre 25 y 35 años, tanto
hombres como mujeres. El ron entrará dentro del segmento de ron oscuro añejo, ya que tiene
una cuota de mercado del 72 % y es el que más aceptación tiene entre los jóvenes.
El posicionamiento dentro del mercado será como ron importado, lo cual es símbolo de calidad
de cara al consumidor final. Su precio será alrededor de un 24 % más barato que cualquier otro
ron añejo caribeño, diferenciándose de estos en costes y precio.
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14
1 0,5 0
Cuota Relativa
Ron oscuro Ron Oscuro
importado Local
Ron Blanco Ron Blanco
importado Local
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Crecimiento
14
1 0,5 0
Cuota Relativa
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Como se puede apreciar en la anterior gráfica, Cacique es el líder dentro del mercado de Ron
Oscuro añejo con una alta cuota de mercado pero sin embargo con un bajo crecimiento. Las
dos marcas que tienen un potencial de crecimiento mayor son Brugal y Barceló que se espera
que en unos años resten cuota de mercado a Cacique y dejen paso a nuevas marcas que
puedan entrar en el mercado, sobre todo con origen en lugares como República Dominicana.
El objetivo de la nueva marca de ron es entrar en un momento en el que Havana Club va a salir
del mercado y Brugal y Barceló están creciendo hacia un nuevo cuadro dentro de la matriz,
esto permitiría a nuestra marca crecer y situarse en una buena posición estratégica de
crecimiento ocupando el cuadro en el que estaban Brugal y Barceló.
La nueva marca se podría beneficiar de la lucha entre Brugal y Barceló y entraría como un ron
de características similares pero con un precio muy por debajo que permitiría ser muy
competitivo y poder tener un alto volumen de venta y a su vez un incremento en la cuota de
mercado.
En cuanto al posicionamiento respecto al ron local, únicamente existe un competidor claro que
es ron Negrita y es líder en este segmento. Esto constituye una ventaja para nuestra marca, ya
que la entrada en el mercado permitiría competir en un segmento de precio parecido en el cual
se podría restar cuota de mercado gracias a la mayor calidad percibida por el cliente que
constituye un ron procedente del caribe.
Por tanto, la nueva marca de ron estaría compitiendo a nivel de dos segmentos:
El posicionamiento que persigue la marca respecto al ron oscuro local está basado en la
diferenciación en cuanto a calidad, permitiendo competir a un nivel de precio similar y ser
percibido como una marca de mayor calidad ya que es un ron importado del caribe.
5.2. EL PRODUCTO
Ron Oscuro Añejo: Este ron es de color marrón claro y se añeja en barriles de roble durante un
tiempo de un año; suelen ser de excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
• Es un ron del Caribe. Aunque el ron se produce en los cinco continentes, el tipo más
apreciado y depurado es el que se produce en el Caribe, donde el clima es el más
apropiado para el cultivo de la caña y la obtención de la mejor calidad.
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Los principales elementos de diferenciación del ron comercializado por LICOR HISPANIA
deben ser, por tanto, la calidad y la imagen. La diferenciación por imagen se consigue a través
del envase, el precio, la publicidad, etc., cuyo planteamiento será descrito en puntos
posteriores. La diferenciación por calidad viene dada por los siguientes atributos:
• Cuidado en la elaboración del ron para encontrar un equilibrio entre sus características
de aroma, sabor y textura.
• Control del proceso de destilación y de tratamiento de agua que se usa para la dilución,
lo cual asegura unas condiciones óptimas para el consumo del ron.
Si nos situamos dentro del mercado de ron oscuro importado, el objetivo es conseguir un ron
que se perciba con sabor diferente al resto de bebidas alcohólicas, siendo más refrescante,
más dulce, más suave y que se mezcle mejor.
El producto debe tener un sabor que permita tomarse solo o mezclado y en cualquier momento
del día. El posicionamiento elegido debe permitir conseguir:
i) Un producto de moda porque:
• Cada vez lo toma más gente.
• Hay mucha publicidad.
• Mucha gente abandona el whisky para pasar al ron oscuro.
• Cada vez hay más marcas.
j) Se consume por disfrute y no tanto por cargarse de cantidad de alcohol. Se disfruta
porque:
• Se saborea.
• Lleva un ritual asociado en su preparación.
• Se llega después de consumir otras bebidas
• Se bebe no por beber, sino por disfrutar su sabor.
k) Permite tomar mas cantidad porque:
• Genera menos "sensación de alcohol".
• "Pega" menos.
• Tiene un mejor "postcopeo"
l) Ofrece garantía de calidad porque en general no existe falsificación de este producto.
m) Recuerda al Caribe a aquellos que han estado allí (y no quieren olvidar).
n) El ron oscuro se asocia con Caribe, calor, ambiente latino, música, diversión, pasión,
alegría, etc.
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5.3. EL PRECIO
El precio es fijado por la empresa en base a la composición o estructura de costes de la
misma, pero siempre sin olvidar el referente del mercado. La competencia y los productos
sustitutivos nos definirán el marco de referencia a partir del cual podremos movernos para la
fijación del precio final. Ésta limitación va a obligar a la empresa a adaptar sus estructuras
productivas para poder acudir al mercado con precios aceptados por el cliente, pero siempre
con la rentabilidad mínima requerida para poder seguir ofertando este producto. En nuestro
caso, nosotros, como elaboradores del producto sugeriremos los precios de venta al público
recomendados, lo que permite un mejor control del producto y definir el posicionamiento que
deseamos.
Las etapas que nosotros establecemos para determinar el precio de nuestro ron son las
siguientes:
2ª Fijar un precio determinado que cumpla lo anterior y nos permita obtener el mayor margen
posible.
Se desea posicionar el precio de nuestro producto por encima del precio medio que poseen los
rones locales más conocidos y por debajo de los rones importados más importantes. De este
modo, creemos que podemos abarcar ambos mercados. El precio de nuestro ron será un
24,4% menor que el resto de rones importados, compitiendo en precio y a su vez un 21,7%
mayor que la media de rones locales, compitiendo en calidad. El siguiente esquema muestra la
estrategia de precios:
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Del precio de venta al público establecido, el detallista consigue un margen del 25%.
Las tres regiones han tenido un gran desarrollo, en cuanto a los sistemas de distribución, ya
que han experimentado grandes cambios debido al crecimiento comercial, principalmente de la
proliferación de los grandes almacenes, cadenas de supermercados y del sector HORECA. Por
estas razones, Liquors Hispania considera necesario tener un contacto efectivo y abundante
con estos establecimientos, para potenciar las posibilidades de conocimiento y posterior
crecimiento de las ventas del RON que producimos.
Liquors Hispania
Operador Logístico
Consumidor Final
*Sector HORECA inicialmente será el único sector a distribuir
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entre este sector sea muy grande, pero nos da la ventaja de ir a todos y cada uno de los
canales que aspiramos.
La ventaja comparativa que nos da el utilizar una empresa de distribución por cada región es el
conocer los canales de distribución, disponer de equipos de ventas, experiencia en el mercado,
fuentes de información y estudios de mercado y de una buena reputación como proveedores
fiables.
Las empresas que hemos seleccionado en cada una de las regiones para que ejecuten las
tareas de distribución son las siguientes:
Digarma
C/ Azucena, S/N
18260 Illora (Granada)
Tfno: 958463022
Con alimentación hemos investigado de las diversas opciones para comercializar nuestro Ron,
sabemos que una forma segura de garantizar el volumen de ventas es insertar nuestro
producto en las grandes superficies y/o mediante un acuerdo con algún distribuidor siendo su
marca blanca, pero para ello es necesario contar con cierta trayectoria en el sector, por ello
iniciaremos nuestro esfuerzos comerciales, situando el RUM DOMINICAN, en los
establecimientos comerciales del sector HORECA, de forma tal que los clientes descubran este
Ron y evidencien su calidad e imagen, a un precio muy competitivo.
El sistema de compra en HORECA sigue un esquema en donde debemos realizar una labor de
marketing promocional muy intensa, los clientes en este sector, están motivados, en poner
dentro de sus establecimientos aquellos productos que les garanticen márgenes interesantes y
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que el producto posea un sistema promocional que incite al consumo, se realizarán acuerdos
para que sean ellos los que nos den una ventaja con el publico al ofrecerles el producto. Para
que esto sea una realidad el cliente debe estar muy bien dotado de información sobre el
producto, de forma tal que se convenza del potencial de este.
El cliente final siempre esta abierto a la degustación de un nuevo producto, pero no solo
queremos que nuestro RON sea degustado, queremos que sea la opción de compra al ir a
visitar uno de estos establecimientos, que sea reconocida nuestra calidad y que sea apetecible
la compra, gracias a un precio muy competitivo.
4. Desarrollo de los esquemas de venta con los que deben trabajar nuestros vendedores
y determinando los modelos de recompensa.
5. Determinando el volumen de trabajo y las tareas concretas que han de realizar los
vendedores en un periodo de tiempo prefijado.
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Durante los primeros años de operación, la actividad comercial se centrará en las provincias
donde el consumo de ron oscuro está experimentando un crecimiento del 15% al año de
acuerdo a lo dicho en el plan general estratégico. Estas provincias son:
- Huelva
- Sevilla
- Cádiz
- Málaga
- Granada
- Almería
- Córdoba
- Castellón
- Valencia
- Alicante
- Madrid
Andalucía 131.816
Hostelería 50.510
Hoteles 2.256
Restaurantes 8.963
- 98 -
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Hostelería 31.747
Hoteles 920
Restaurantes 8.773
Hostelería 32.883
Hoteles 1.190
Restaurantes 6.803
- 99 -
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Andalucía
5000 4531
4500
4000 3647
3500 3218 Comercio
3000 2591 minorista
2500 2189 Hostelería
2071
2000 1762
1556 1471 Establecimientos
1500 1105 1212 1001 de bebidas
833 752 861 909
1000 592 586 646
403 439
500
0
Sevilla
Málaga
Huelva
Cádiz
Granada
Almería
Córdoba
Gráfico 5.4: Nº total de establecimientos en cada capital de provincia andaluza
Comunidad Valenciana
6000 5448
5000
Comercio
4000 3405 minorista
Hostelería
3000 2380
2114 Establecimientos
2000 de bebidas
1181 1322
738 924
1000 516
0
Castellón Valencia Alicante
- 100 -
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Madrid
20000
17428
18000
16000
14000 12191
12000
10000 7504
8000
6000
4000
2000
0
Comercio minorista Hostelería Establecimientos de
bebidas
A partir del segundo año el radio de acción de los comerciales se irá extendiendo a otras
ciudades y pueblos cercanos a las capitales.
Considerando que se tendrá una fuerza de ventas capaz de llegar al 2,5%/mes del total de los
establecimientos minoristas, hosteleros y de venta de bebidas, el número de puntos
potenciales de venta en cada ciudad es el mostrado en las siguientes gráficas:
ANDALUCÍA
120 113
100 91
Comercio
80 80 minorista
65 Hostelería
60 55 52
44 39 Establecimientos
40 37 de bebidas
21 28 30 23
19 22 25
20 15 15 11 16
10
0
Almería
Sevilla
Málaga
Huelva
Cádiz
Granada
Córdoba
- 101 -
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Comunidad Valenciana
140 136
120
100 85 Comercio
minorista
80
59 Hostelería
53
60
30 33 Establecimientos
40 23 de bebidas
18
20 13
0
Castellón Valencia Alicante
Madrid
500 436
450
400
350 305
300
250 188
200
150
100
50
0
Comercio minorista Hostelería Establecimientos de
bebidas
Tomando como base las gráficas anteriores, el número total de establecimientos que los
comerciales visitarán será:
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Andalucía 809
Madrid 928
Total 2.188
Las horas de trabajo de cada comercial así como el número de puntos de venta que tiene que
visitar al día viene especificado en la siguiente tabla:
COMERCIALES
Cabe destacar que cada comercial visitará una vez al mes cada establecimiento y aprovechará
cada visita para dar a conocer las nuevas promociones y ofertas.
De acuerdo al listado de provincias así como el número de puntos de venta a visitar, el número
de comerciales necesario será:
Número de comerciales
Málaga, Granada 1
Almería, Córdoba 1
Madrid 4
Total 10
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Teniendo en cuenta que aproximadamente el 20% de los puntos de venta visitados por cada
comercial comprarán finalmente el ron de manera regular, el número total de establecimientos
donde se podrá adquirir el producto será:
Andalucía 162
Comunidad Valenciana 90
Madrid 186
Total 438
Tabla 5.7: Número de establecimientos de venta por Comunidad Autónoma
Los gastos, salarios y política de comisiones sobre ventas de cada comercial se especificarán
en los planes de recursos humanos y financiero.
Nuestra empresa tiene el control exclusivo sobre la publicidad y las promociones, aconsejando
en todo momento al distribuidor para que sus empleados tengan clara la imagen de marca que
queremos transmitir y conseguir involucrar al distribuidor en la consecución de nuestros
objetivos.
Las acciones de publicidad y promoción de Rum Dominican Fiesta, se enfocarán sobre los
siguientes actores:
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realizan las cuñas publicitarias, seleccionamos una melodía que esté en consonancia
con los atributos de nuestra marca y sea pegadiza para nuestros consumidores.
• Prensa escrita.
Las promociones se intensifican en los períodos festivos (como por ejemplo Semana Santa) y
en los meses de verano, puesto que las provincias seleccionadas suelen ser lugar de veraneo
en nuestro país y es cuando más afluencia de gente hay. Además, es en esos períodos cuando
el consumo de alcohol aumenta y cuando los clientes disfrutan más del ambiente nocturno.
Otro aspecto que las promociones y la publicidad nos ofrece es la posibilidad de realizar
estudios de mercado. Gracias a estas acciones podemos conseguir datos relevantes para
realizar dichos estudios y así poder reconducir las estrategias de negocio en cuanto a nuestros
clientes.
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Proveedor / Frecuencia /
Acciones para el primer año Coste €
Lugar Unidades
Ábaco
Creación página Web 905
creación
1 vez al día en los 40
Locuciones principales,
Cuñas publicitarias en radio local 240.000
BTB intensificándose en
verano.
Regalos promocionales en fiestas Siglo 21
96.500 18.750 unidades
(polos, mochilas y gorras) publicidad
Sevilla,
Fiestas lanzamiento (3 ciudades) 120.595 Madrid y
Valencia
1 vez al mes en
Prensa escrita 157.000 20 minutos
tirada nacional
Fiestas en hostelería 40.000
TOTAL 655.000 €
er
Tabla 5.8: Costes acciones promocionales 1 Año
Proveedor / Frecuencia /
Acciones para el segundo año Coste €
Lugar Unidades
Locuciones
Cuñas publicitarias en radio local 240.000
BTB
Regalos promocionales en fiestas Siglo 21
96.500 18.750 unidades
(polos, mochilas y gorras) publicidad
Nuevas
Fiestas lanzamiento (3 ciudades) 100.000
provincias
1 vez al mes en
Prensa escrita 178.190 20 minutos
tirada nacional
Fiestas en hostelería 80.000
TOTAL 720.500 €
er
Tabla 5.9: Costes acciones promocionales 2 Año
Aspectos legales
En este sentido, la publicidad y promoción de bebidas alcohólicas está prohibida en los medios
de transporte público, tanto en el exterior como en el interior, así como en los locales o
estancias destinados para la espera de estos transportes públicos; y en todos lo lugares donde
esté prohibida su venta, suministro y consumo. A fin de evitar el fraude, la prohibición también
se extiende a todas aquellas actividades que puedan suponer publicidad encubierta.
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Proyecto creación de empresa
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• Los ejes estratégicos en los cuales se basa nuestro producto, es decir, sus
atributos;
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Una vez la marca es reconocida y existen clientes fidelizados, se puede ir reduciendo la gran
inversión inicial en publicidad y promoción para dar a conocer la marca y el presupuesto puede
dirigirse hacia acciones recordatorio y fidelización.
5.7.1 Logotipo
El logotipo podría asemejarse a la tarjeta de visita de nuestro producto. El logotipo es una
parte muy importante para la imagen de nuestra marca, puesto que muchos atributos quedan
reflejados a través de él.
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Proyecto creación de empresa
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Los colores del logotipo son el rojo, blanco y negro. Estos colores son elegidos por lo valores
que representan:
• El rojo resalta las palabras “RUM” y “fiesta”, haciendo ver que ambas van
unidas, transmitiendo a su vez fuerza y pasión.
Este tipo de botella, más delgada y estilizada, permite un fácil manejo y almacenamiento.
El etiquetado de la botella debe contener la siguiente información, que es obligatoria para este
tipo de productos:
• Grado alcohólico: cifra con un decimal como máximo, seguida de % vol.; podrá
estar precedida de la palabra alcohol o la abreviatura alc. (En el mismo campo
visual: denominación de venta, cantidad neta, grado alcohólico).
• Lote.
• Registro embotellador.
Además de todo lo anterior, en el etiquetado del ron es potestativo del elaborador hacer constar
la edad de envejecimiento por encima de los límites mínimos previstos. (No son obligatorios:
Lista de ingredientes y Fecha de duración mínima o de caducidad).
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El etiquetado muestra además nuestro logotipo con sus colores correspondientes: negro, rojo y
blanco, el cual aporta la imagen de nuestra marca.
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• Elaborar las previsiones de venta así como prever la evolución del mercado,
anticipando las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas tendencias.
• Elaborar los planes de acción a corto y medio plazo para conseguir los objetivos
marcados por la empresa, diseñando las estrategias necesarias y supervisando su
aplicación.
a) Comerciales
Los comerciales serán los encargados de conseguir nuevos clientes para la empresa tanto en
el canal HORECA, así como en el de alimentación, adicionalmente debe tomar nota de los
pedidos de los clientes ya existentes, por otro lado también darán a conocer las diferentes
promociones y ofertas que se tendrán en cada momento del año. Para ello se repartirán
equitativamente entre las tres áreas en las que se comercializará el ron, de tal manera que se
minimice el número de kilómetros recorridos por cada uno.
• Preparar las visitas a los clientes, investigando las necesidades y estilo del cliente, en
busca de un conocimiento adecuado de este, para así servirle de guía en la toma de
decisiones.
• El Vendedor debe conocer perfectamente la oferta, con todas sus características, sus
ventajas y sus inconvenientes, pensando siempre en el beneficio que pueden suponer
para el Cliente aquellas alternativas que mejor se adaptan a sus necesidades.
- Precio.
- Publicidad y Promoción.
- Punto de venta.
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5.9.1 El precio
El precio es determinante en la percepción global del producto y contribuye
decisivamente al posicionamiento de la marca. El ron a comercializar se posicionará como una
bebida de calidad al alcance de todos los bolsillos.
La empresa ha basado sus decisiones sobre el precio aceptado por el mercado y el público
objetivo al que se dirige, a partir del cual se determina el coste objetivo que permite alcanzar la
rentabilidad máxima.
• Efecto de valor único: Como el mercado saturado del ron consta de productos que no
están bien diferenciados, el aumento del precio provocará que los posibles clientes se
inclinen por la compra de otras marcas.
• Efecto de gasto total: El tipo de clientes a los que se dirige el ron a comercializar son
personas que no tienen un poder adquisitivo muy alto y gastan poco en bienes de
consumo que no son básicos, por lo que el precio es sensible sobre sus decisiones de
compra.
• Efecto de la ventaja final: La ventaja final que ofrecen las distintas marcas de ron que
hay en el mercado está fundamentalmente en sus cualidades organolépticas. Sin
embargo esto sólo es tenido en cuenta por los clientes de mayor poder adquisitivo,
dispuestos a pagar un precio muy por encima del valor real del producto, poniendo de
manifiesto de nuevo que la decisión de compra es sensible al precio.
Teniendo en cuenta todos los puntos anteriores, el análisis de sensibilidad del producto con
respecto al precio viene dado por la siguiente gráfica:
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Sensibilidad al Precio
120
100
% de Ventas
80
60
40
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Precio botella (€)
Se puede observar que al realizarse un aumento de los precios en el ron, el efecto que se
produce es el de una caída drástica de las ventas a partir de 9,55 €/Botella. El efecto a una
disminución del precio será el descenso de las ventas en una proporción inferior al anterior, ya
que somos percibidos como un ron de muy baja calidad.
La gran desventaja que tiene un nuevo producto que sale al mercado viene dada por el
hecho que los potenciales clientes no conocen la nueva marca. Por lo tanto, se van a tener que
realizar al principio grandes inversiones en publicidad y promoción con el fin de que la marca a
lanzar sea conocida y aceptada por el máximo número de personas.
Durante los primeros años de vida del producto habrá una relación directamente proporcional
entre los gastos de publicidad y el nivel de ventas, pero a medida que pase el tiempo las ventas
no crecerán a pesar de un incremento en estos gastos, puesto que la marca ya es lo
suficientemente conocida.
Acorde a lo dicho anteriormente se ha estimado que a partir del cuarto año los gastos en
publicidad y promociones empezarán a tender a una asíntota:
- 113 -
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1.000.000 €
900.000 €
800.000 €
700.000 €
Inversión
600.000 €
500.000 €
400.000 €
300.000 €
200.000 €
100.000 €
0€
2007 2008 2009 2010 2011
Años
120
100
80
% Ventas
60
40
20
0
10 0
20 0
30 0
40 0
50 0
60 0
0
40 00
50 00
60 00
70 00
80 00
90 00
00 0
1. .00
1. .00
1. .00
1. .00
1. .00
1. .00
00
1. .00
0
0
0
0
0
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0
0
0
0
0
0
30
Inversión (€)
Gráfico 5.16: Sensibilidad de las ventas con respecto a la inversión en promociones y publicidad
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Debido a que es más complicado entrar en el canal de alimentación como marca propia, se
llegará a un acuerdo con una gran superficie con el objetivo de ser su marca blanca. Se ha
estimado que a partir del quinto año de operación se tendrán los ingresos necesarios para
poder lanzar el ron como marca propia en el canal de alimentación.
Se puede llegar a la conclusión que las ventas se verán más afectadas por el % de
establecimientos hosteleros donde se encuentre el producto, que por el % de establecimientos
de alimentación en una proporción 2,25 a 1.
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- Área Comercial:
Estas tareas serán ejecutadas por un equipo de 10 comerciales que se repartirán el mercado
en función de los objetivos establecidos por el Director Comercial de la Compañía que asumirá
también el cargo de Director General. Los comerciales realizarán frecuentes viajes a las
distintas provincias de comercialización del producto, con la intención de establecer alianzas
con nuevos clientes así como con los distribuidores más adecuados para el producto. Una vez
firmados los contratos, deberán mantener el contacto tanto con los clientes como con los
distribuidores de manera fluida, realizando tantos viajes como sea necesario para apoyar las
campañas de comercialización y analizar el mercado in-situ. Asimismo, participarán en las
ferias, congresos y muestras del sector de bebidas que se considere necesario, tanto en
España como en países extranjeros.
- Área de Producción:
• Definir, medir y cumplir los objetivos de calidad del ron, en las fases de
producción, embotellado y almacenado.
• Definir los sistemas de medición para monitorizar los objetivos de calidad.
• Gestión de la planta embotelladora.
• Gestión logística de almacenes (producción y producto terminado).
• Gestión de compras de materia prima y maquinaria productiva.
• Operación de la maquinaria de producción.
• Manipulación de la materia prima, del producto durante el proceso de
fabricación y del producto terminado.
• Mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria.
• Prevención de Riesgos Laborales
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- Área Financiera:
Además de la división por Áreas, el Director de Operaciones asumirá las funciones de Gerencia
General, con las siguientes misiones:
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Comerciales (10)
Responsable de Control de
Calidad (1) *
Responsable de Recepción
(1) *
**: Misma persona
*: Misma persona
Operario de embotellado (1) PRODUCCIÓN General (1)
COMERCIAL
Operario de Almacén (1)
____________________________________________________________________________________________________________________
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La siguiente tabla muestra el modelo retributivo medio de la Compañía para los niveles A, B y
C, que comprende los puestos para los que es necesaria titulación superior. La empresa
reserva un porcentaje de sueldo variable sobre el sueldo bruto anual en concepto de bonus si
se consiguen los objetivos a final de año.
Variable
salarial
Nivel
Modalidad de
(%)
Puestos relacionados Salario base (€)
contratación
Como se puede observar el porcentaje variable sobre el sueldo de los trabajadores es alto, lo
que indica la necesidad de trabajar bajo objetivos para obtener una alta remuneración.
Por otro lado, la duración de las jornadas será de lunes a viernes con un turno único de 8h
diarias para una planificación a 5 años. En años sucesivos con mayor cuota de mercado será
necesario disponer de doble turno para hacer frente a la demanda.
Las duraciones de jornada se revisarán a lo largo de los años para introducir las modificaciones
y ajustes pertinentes. El periodo de vacaciones será planificado para toda la plantilla en dos
períodos: Octubre-Abril y Junio-Septiembre. Durante el período de Octubre-Abril, el personal
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podrá administrarse hasta un máximo de 11 días hábiles siempre que la empresa lo autorice y
no afecte a la producción. Durante los meses de Junio-Septiembre, el personal podrá coger 11
días hábiles de vacaciones escalonadamente para evitar roturas en los puestos.
CONSECUCIÓN DE
PLANIFICACIÓN Y
ORIENTACIÓN AL
RESOLUCIÓN DE
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN DE
ORIENTACIÓN
TRABAJO EN
PROBLEMAS
COMERCIAL
OBJETIVOS
PERSONAS
ANÁLISIS Y
CLIENTE
EQUIPO
Director General 4 4 4 4 3 3 4
Director de Operaciones 4 4 2 4 4 3 2
Responsable Compras y Logística 4 3 4 4 3 3 3
Financiero 3 0 1 3 2 2 1
Comerciales 3 0 4 4 3 2 4
Químico 3 0 1 3 3 2 1
Operario de Embotellamiento 2 0 0 1 2 3 0
Operarios de almacén 0 0 0 0 0 3 0
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- Oficio
- Producto
- Management
- Prevención de Riesgos Laborales
En función de los objetivos asignados y del grado de cumplimiento de los mismos, existe un
porcentaje de retribución variable en función del puesto ocupado que se centrará
fundamentalmente en:
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Esta será la base para poder mantener al personal motivado e implicado con los objetivos que
pretende alcanzar la empresa.
• Responsabilidad.
• Orientación al cliente
• Polivalencia
• Flexibilidad
• Dinamismo
• Iniciativa
• Trabajo en equipo
• Compromiso
• Honestidad
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Los gastos salariales durante los tres primeros años incluyen un porcentaje variable sobre el
sueldo bruto que se abonará en concepto de bonus a los empleados si alcanzan sus objetivos. Se
seguirá un método alemán, y en caso de que el personal supere sus objetivos marcados, el
porcentaje de retribución podrá ser en función de eso hasta un 5 % mayor. El incremento anual del
IPC considerado es del 4%. Si se cumplieran todos los objetivos los gastos máximos de personal
serían:
Durante los dos últimos años y con la entrada en el canal de Alimentación, se incrementará el
sueldo fijo a todos los empleados en una media de un 15 % incluyendo la subida del IPC.
2010 2011
Puestos relacionados Variable Variable
Salario(€) Salario(€)
(%) (%)
Director General /
52.000 40% 54.080 40%
Comercial
Director Operaciones 42.000 35% 40.000 35%
Compras y Logística 35.000 35% 36.400 35%
Financiero 35.000 35% 36.400 35%
Responsable Calidad 28.300 - 29.432 -
Comerciales (10) 200.000 45% 208.000 45%
Operario de Planta 15.000 - 15.600 -
Operario de Almacén 15.000 - 15.600 -
SUBTOTAL 422.300 135.300 435.512 140.712
TOTAL (€) 557.600 576.224
Tabla 6.5. Resumen gastos salariales 2010, 2011
Así mismo, la empresa dará cursos de formación durante el año a los empleados en diferentes
materias como prevención de riesgos laborales, técnicas comerciales y de ventas, gastos de
traslado a seminarios y congresos, etc. Las actividades de formación a lo largo de los cinco años
tienen una media de 30 horas lectivas por empleado. Los costes totales para los tres primeros
años son:
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Compras y Logística 30 20
Financiero 30 20
Químico 30 20
Comerciales (10) 30 60
Operario de Planta (1) 30 20
Operarios de Almacén (1) 30 20
TOTAL (€) / año 5.400
Tabla 6.6. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009
Así mismo los costes totales en formación para los dos últimos años son:
2010 y 2011
Formación de Personal Nº horas €/h
Director General / Operaciones 30 20
Compras y Logística 30 20
Financiero 30 20
Químico 30 20
Comerciales (10) 30 60
Operario de Planta (2) 60 20
Operarios de Almacén (2) 60 20
TOTAL (€) / año 6.600
Tabla 6.7. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009
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PLAN FINANCIERO
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PLAN FINANCIERO
7.1. INTRODUCCIÓN
Nos encontramos ante un proyecto atractivo para el inversor y que muestra rentabilidad desde el
punto de vista de la operativa del mismo, gracias a una baja inversión inicial, 350.000 €. Los dos
primeros años la estructura de costes supera a las ventas debido a la dificultad de entrar en el
mercado y darse a conocer, sin embargo en los sucesivos años a medida que se va aumentando la
cuota de mercado se obtienen beneficios rápidamente.
En el tercer año de producción (año 2009) se generan beneficios dentro de un escenario realista
que es sobre el que se han realizado los cálculos del proyecto. El plan financiero se ha
desarrollado para un periodo de 5 años, con inicio en 2006 coincidiendo con el comienzo del
acondicionamiento de la planta.
También conviene resaltar los costes de Publicidad y Marketing, siendo un 46 % de las ventas
durante el primer año (2007) y bajando hasta un 20 % en el quinto año (2011). Los costes de
ventas son un 17,4 % para el primer año, bajando de forma lineal hasta un 8 % durante el último
año. Este gran desembolso en Publicidad y Marketing, así como de ventas, es necesario debido a
que la acción promocional de una marca nueva debe ser intensiva desde el primer momento y más
en un sector donde la media de gasto en Publicidad y Marketing está cerca del 20 % de las ventas.
A continuación se muestra un gráfico en el que se puede ver la evolución de los gastos de
Publicidad y Marketing en relación con las ventas:
50
40
30
20
10
0
2007 2008 2009 2010 2011
Como cierre a esta pequeña introducción, podemos concluir que pese a que el primer año de
ejercicio, 2007, se incurren en unas pérdidas de 294.581 Euros, esto es principalmente por el gran
desembolso en Marketing y Publicidad, así como por la baja cuota de mercado captada durante el
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arranque de la actividad. Sin embargo, se observa una evolución muy favorable en años sucesivos,
para acabar en el ejercicio 2011 con un beneficio neto de 854.069 Euros. En este año, los valores
de TIR, ROI, Y ROE obtenidos son:
2011
BDI 854.069 €
TIR 29,70%
ROI 39,00 %
ROE 59,00%
Tabla 7.1. Rentabilidades año 2011
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En el primer año se pide un crédito inicial a largo plazo para 5 años por importe de 300.000 €, con
el fin de tener dinero suficiente para hacer frente a los gastos del primer año así como a las
pérdidas derivadas del inicio de la actividad y la fuerte inversión en Marketing.
Así mismo, durante los dos primeros años de actividad, se piden créditos a corto plazo para
disponer de dinero suficiente para pagar el impuesto trimestral del alcohol así como para hacer
frente al cash flow negativo derivado del inicio de la actividad. En los siguientes ejercicios, el cash
flow positivo generado, permite tener dinero suficiente como para no necesitar financiación ajena y
poder realizar inversiones financieras temporales.
La financiación ajena estimada para cubrir las necesidades de Cash Flow queda detallada en el
siguiente cuadro:
Con el fin de reducir las inversiones iniciales, se ha hecho un contrato de leasing a 13 años para la
inversión del terreno y la nave de la fábrica lo que supone únicamente un gasto anual de 77.757
Euros.
El estado final de Cash Flow como se puede ver en el siguiente gráfico disminuye un poco en el
tercer año debido a la entrada en el canal de alimentación y como consecuencia en el retraso en el
pago de nuestros clientes en una media de más de 90 días.
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
-200.000
-400.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
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2.500.000
2.000.000
1.500.000
FIJO
1.000.000 CIRCULANTE
500.000
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011
La tesorería se mantiene siempre positiva con una partida de caja exclusivamente para hacer
frente al pago del impuesto especial del alcohol, el cual supone un 13 % de las ventas, a su vez
este impuesto supone un 54 % del activo circulante durante el primer año y disminuye
progresivamente hasta un 25 % para el año 2011.
Con el paso de los años, la estructura de activo se modifica de manera ventajosa ya que nuestro
activo circulante crece de manera casi exponencial, frente a un activo fijo que permanece estable.
Es importante destacar también que durante los últimos tres años, aproximadamente un 40 % del
capital circulante está destinado a realizar inversiones de mejora de equipos e instalaciones. El
- 130 -
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objetivo consiste en mejorar la eficiencia de los procesos y de esta manera reducir costes y ser
cada año más eficientes.
Este PC supone un 43% del pasivo total en el primer año. En el cuadro siguiente se puede
observar la variación de la estructura de pasivo a lo largo de los años:
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000 Fondos Propios
800.000
Pasivo a Corto Plazo
600.000
Pasivo a Largo Plazo
400.000
200.000
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011
La partida de fondos propios, cuyos principales componentes son el capital suscrito, en nuestro
caso es de 350.000 Euros. La tendencia del pasivo es a reducir el pasivo a largo plazo, a la vez
que se sustituye por los acreedores comerciales, que aumentan nuestra cuenta de pasivo a corto
plazo.
- 131 -
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7.6. BENEFICIO
El gráfico que se presenta a continuación refleja el beneficio a lo largo de los 5 años después
de la apertura del negocio.
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
-200.000
-400.000
2007 2008 2009 2010 2011
Se observan pérdidas en los dos primeros ejercicios, el primero de ellos causado principalmente
por el gran desembolso en Marketing y por la baja cuota de mercado inicial. A continuación se
plantea una mejoría en las cuentas generales, fruto del esfuerzo por parte de nuestra fuerza de
ventas en el canal HORECA, el cual representa el 100 % de nuestras ventas durante los 3
primeros años y el 70% durante los dos últimos dejando el 30 % restante al canal de alimentación.
Se demuestra que este proyecto de creación de empresa gana interés con el tiempo. Las
previsiones de demanda que se han empleado para el escenario realista del que se parte, son
siempre conservadoras. Posteriormente en los escenarios pesimista y optimista se podrá ver como
responde la empresa ante situaciones tanto favorables como desfavorables del mercado.
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1. Liquidez
R. Liquidez = AC / PC
Se trata de un ratio estático que tiene significado fuera de un contexto histórico. Un retraso en los
pagos y un aumento en los inventarios por caída de la demanda puede provocar un aumento del
activo circulante que no supone una liquidez en si misma de la empresa sino que puede ser el
indicador de un problema.
Como se puede observar en esta tabla, la compañía tiene liquidez desde el primer año de
operación. Esto es debido a que la tesorería así como el nivel de existencias es suficiente para
hacer frente a los pagos a proveedores como a los créditos a corto. Durante los tres primeros años
de operación no se tendrá ninguna cantidad en la partida de clientes del activo, esto es debido a
que sólo se comercializará el ron en el canal HORECA durante esos años, y en este canal los
posibles clientes pagan al contado. Por otro lado todos los pagos a proveedores se realizarán a
120 días, lo cual da un colchón bastante aceptable para hacer frente a todas las operaciones a
corto que se tengan que realizar.
A partir del cuarto año se empezará a vender el ron en el canal de alimentación y en orden a dar
facilidades de pago a los posibles clientes en este canal, se ha considerado que se cobrará a 120
días. A pesar de ello se tendrá suficiente liquidez que el setenta por ciento de las ventas tienen
lugar en el canal HORECA.
En el segundo año se tiene un pequeño descenso en el ratio de liquidez, esto es debido a que se
tiene que pedir un crédito a corto, ya que la compañía sufre pérdidas durante los dos primeros
años. Sin embargo a partir del segundo año la liquidez va en aumento ya que no es necesario
pedir más créditos a corto y a medida que pasan los años se tendrán más inversiones financieras
temporales.
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2. Test Ácido
Este ratio mejora uno de los problemas del anterior: el problema de la falta de liquidez de los
inventarios. Al trabajar la empresa con dos tipos distintos de stock: stock de materia prima y stock
de almacenaje, el ratio de liquidez inmediata será menor que el de liquidez general. Se tendrá
stock de materia prima debido a que cada pedido de ron a granel a República Dominicana es de un
mínimo de 24000 litros.
Como se puede observar en la tabla anterior, este ratio aumenta con los años ya que la diferencia
entre activo circulante y existencias aumenta en mayor medida que el pasivo circulante.
3. Liquidez Total
Este ratio representa la rentabilidad de cada Euro vendido después de descontar la inversión y
financiación. Como se puede observar en la tabla siguiente, este ratio de liquidez total va
aumentando a lo largo de los años lo cual es un buen indicativo de liquidez.
4. Tesorería
Hay mucha tesorería, lo cual garantiza que se podrá hacer frente a todos los pagos inmediatos:
proveedores, préstamos a corto y el pago trimestral del impuesto sobre el alcohol. La tesorería se
mantiene en valores positivos, alrededor del 40% mientras que la media española está en torno al
7-10%, ya que se va aumentando proporcionalmente con las ventas. Durante el segundo año el
valor que se tiene es menor debido a los préstamos a corto que se tienen que pedir.
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5. Ratio de solvencia
La empresa muestra solvencia desde el primer año ya que este ratio es mayor que uno desde el
2007. Por tanto siempre se tiene activo suficiente como para hacer frente a los préstamos
solicitados: un crédito a largo y dos a corto. Esta capacidad para hacer frente a las deudas es
limitada especialmente durante los dos primeros años, ya que todavía no se ha empezado a
amortizar el crédito a largo que tiene una carencia de un año. Por tanto a partir del 2009 este ratio
va creciendo ya que el activo circulante aumenta proporcionalmente con las ventas y se va
amortizando el préstamo.
6. Endeudamiento
Este ratio da idea de cómo la empresa está apoyada en los recursos ajenos. Es decir, de cada
Euro que se tiene de recurso, qué parte del mismo proviene de la financiación ajena. Por tanto a
partir de este ratio se puede estudiar la situación financiera de la empresa a largo plazo.
Como se puede observar en la tabla anterior, durante los dos primeros años de operación se tiene
un ratio de endeudamiento en torno a diez debido a que el capital aportado por los socios es
bastante pequeño, se ha recurrido a financiación ajena y durante los dos primeros años se tienen
pérdidas. De acuerdo a los resultados obtenidos se realizará una ampliación de capital durante el
2008 ya que la partida de pérdidas y ganancias actúa directamente sobre los fondos propios de la
compañía.
Con el paso de los años este ratio irá disminuyendo llegando a un valor de 0,52 durante el 2011 ya
que la cuota de mercado y por tanto los ingresos van aumentando mientras que los recursos
ajenos irán disminuyendo puesto que la amortización del crédito a largo es a cinco años.
Si se calcula el valor del endeudamiento pero minorando el valor de los recursos propios con los
gastos de amortización totales, se obtendrá el valor de endeudamiento objetivo, que presenta su
valor más crítico en el año 2008.
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Como se puede observar en esta tabla el fondo de maniobra es mayor que cero y va aumentando
durante los cinco primeros años de operación debido que los valores de activo circulante son
mayores que los de pasivo circulante. La partida de proveedores es la principal dentro del pasivo
circulante y a pesar de que aumenta con las ventas, el activo circulante aumenta en mayor medida
ya que las existencias también van aumentando así como la tesorería y los clientes. Si se añade a
esto el hecho de que a partir del 2009 no se tienen que pedir más créditos a corto, se puede
explicar que el colchón que representa el fondo de maniobra vaya aumentando a partir del 2009,
sobre todo porque se tienen mucho dinero en inversiones financieras temporales. Durante 2008 el
fondo disminuye principalmente porque se tiene que pedir un mayor préstamo a corto plazo.
Por tanto el colchón que se tiene como fondo de maniobra es el suficiente para poder operar la
compañía.
En este apartado se verán los ratios más importantes de rentabilidad económica de la empresa.
Es el valor de los ingresos de la empresa a los que aún no se ha restado los valores de
amortización ni intereses.
Este valor relaciona los ingresos con los gastos tanto de operaciones como de estructura
(Ingresos – Gastos Operaciones – Gastos Estructura).
Como se puede observar, durante el primer año de operación se obtiene un EBITDA negativo
debido principalmente a los importantes gastos de marketing que se van a tener al lanzar una
marca nueva así como a la poca cuota de mercado que se tendrá inicialmente. Sin embargo a
partir del segundo año se empieza a tener un EBITDA positivo que va en clara progresión
ascendente ya que los gastos de marketing, que son los más importantes, van disminuyendo en
relación con los ingresos por ventas.
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9. EBIT
10. BAI
El BAI es el beneficio antes de impuestos. Es decir, el EBIT menos los valores de subvenciones
menos los gastos financieros o intereses:
Se actúa sobre este ratio a medida que transcurren los años de operación, siendo más eficientes
en costes e incrementando los ingresos. Cabe destacar que los dos primeros años no se logra
beneficio alguno, por lo cual el valor es negativo.
12. Rotación
A raíz de la tabla se puede llegar a la conclusión que la rotación del negocio es bastante alta. A
partir del año 2009 la rotación comienza a bajar, probablemente debido a la gran cantidad de
dinero que se deposita en la partida de inversiones financieras temporales del activo, así como en
la partida de clientes ya que durante los tres primeros años se cobra al contado.
- 137 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
Este ratio también se conoce como Rendimiento Económico o RAT (Rendimiento Activo Total) y
es el producto del margen por la rotación. RAT= Beneficio/Ventas * Ventas/AT
Al ser el margen operativo negativo durante los dos primeros años, el ROI obtenido también será
negativo. Sin embargo a partir del tercer año se obtendrá un ROI bastante bueno debido a que se
tiene un negocio con margen y rotación.
La rotación de activo fijo es bastante mayor que la rotación de activo circulante como se puede
observar en la tabla anterior, ya que el activo fijo se va amortizando a lo largo del tiempo y durante
los cinco primeros años de operación sólo se realizan inversiones en activo fijo durante 2006.
R. Stock=Ventas / existencias
Durante los cinco primeros años de operación se tendrá una rotación de stocks alrededor de 35, la
cual es bastante elevada ya que se tiene durante muy poco tiempo el producto en el almacén de la
fábrica y por tanto se reduce el coste de almacenamiento.
Este valor marca el rendimiento de los recursos propios (RRPP). Es un ratio de rentabilidad
financiera de los fondos propios. Con el se mide la relación entre los beneficios que se obtienen y
los recursos propios con los que se cuenta en ese momento. Por tanto es la medida del
apalancamiento financiero que tiene la empresa.
- 138 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
El ROE decrece desde el año 2009 al 2011, debido fundamentalmente a que se obtienen elevados
beneficios por ventas con unos fondos propios que van aumentando, ya que dichos beneficios han
ido mayormente a reservas y no a dividendos.
Durante todos los años de vida del proyecto el apalancamiento es el correcto. El año 2008 es el
que presenta mayor apalancamiento, que desciende a medida que transcurren los años
obteniendo unos valores finales que permitirían pedir crédito si fuese necesario por la coyuntura
del negocio. Por tanto el apalancamiento final durante el 2011 es bastante bajo.
Para el apartado de las ventas, las razones de reducción de los cotes son:
Estos hechos, unido al fuerte incremento que supone los gastos de adquisición de material de
empaque y de materia prima así como coste de botella, tapón, etiqueta, etc., provocan un
desplazamiento de nuestra cadena de valor a las compras.
En el siguiente gráfico podemos ver la evolución de la cadena de valor para los años 2007, 2009 y
2011 del plan de negocio:
- 139 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
2007
- 140 -
Proyecto creación de empresa
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Por tanto en cada escenario se variará una sola variable, siendo constantes las tres restantes.
Cuota de mercado
- 141 -
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Precio de venta
Incremento en un 25%
Ingresos por caja en el canal HORECA = 69,98 €
Ingresos por caja en el canal de alimentación = 64,98 €
Disminución en un 25%
Ingresos por caja en el canal HORECA = 41,99 €
Ingresos por caja en el canal de alimentación = 38,99 €
Incremento en un 25%
Coste directo del producto = 12,28€
Disminución en un 25%
Coste directo del producto = 7,37€
- 142 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
A continuación se muestra una tabla comparativa entre los diversos análisis de sensibilidad
llevados a cabo:
∆ Anual
∆Cuota ∆Coste
Escenario mercado
∆Precio 25% Mercado directo
realista potencial
25% 25%
25%
VAN 462842 2065089 1631625 234918 556363
TIR 29,70% 99,48% 81,84% 20,01% 32,94%
Tasa Libre de riesgo 3% 3% 3% 3% 3%
Prima de Riesgo 7% 7% 7% 7% 7%
COSTE DE LOS RECURSOS 10% 10% 10% 10% 10%
Tabla 7.29. Tabla comparativa sobre el análisis de sensibilidad (2007-2011)
Como se puede observar en las tablas anteriores, las variables que más influyen sobre la
rentabilidad del proyecto son el precio así como la cuota de mercado. Como ya se ha
establecido de antemano el posicionamiento del producto, un aumento o disminución en el
precio afectará directamente a la percepción del mismo por parte del consumidor. Por tanto la
cuota de mercado es la variable esencial a manejar.
Para concluir, comentar que un incremento o disminución en el coste directo del producto por
caja así como el incremento anual del mercado potencial influyen de una manera más suave
que las variaciones comentadas en el párrafo anterior, ya que los beneficios obtenidos son
menores. Entre estas dos variables, la rentabilidad del proyecto es más sensible a los costes
directos del producto que al incremento anual del mercado potencial, lo cual está acorde con
los resultados anteriores.
A continuación se van a comparar los valores obtenidos en cada escenario con los que se
obtienen en el escenario realista.
- 143 -
Proyecto creación de empresa
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Escenario pesimista
HIPÓTESIS
∆ anual del mercado 2%. Disminución de un 50% con respecto al realista.
Ingresos/Caja (HORECA) 53,04 €. Disminución de un 20% con respecto al realista.
Ingresos/Caja (Aliment) 49,38 € Disminución de un 20% con respecto al realista
Coste directo / Caja 11,78 € Aumento de un 20% con respecto al realista.
Cuota de mercado Disminución en un 33% con respecto al escenario realista.
Este es el escenario más crítico de los planteados. La empresa perdería dinero durante los
cuatro primeros años ya que durante ese tiempo se tienen márgenes negativos. Solamente a
partir del quinto año se obtendrían beneficios, debido fundamentalmente a que las hipótesis
establecidas son muy desfavorables si se comparan con las iniciales del escenario realista.
- 144 -
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Escenario optimista
HIPÓTESIS
∆ anual del mercado 6%. Aumento de un 50% con respecto al realista.
Ingresos/Caja (HORECA) 58,78 €. Aumento de un 20% con respecto al realista.
Ingresos/Caja (Aliment) 54,58 € Aumento de un 20% con respecto al realista
Coste directo / Caja 7,86 € Disminución de un 20% con respecto al realista.
Cuota de mercado Aumento en un 33% con respecto al escenario realista.
Escenarios financieros
Los principales resultados financieros que se obtienen en los tres escenarios pueden
observarse en la siguiente tabla:
No se ha podido obtener un valor para la TIR del escenario pesimista ya que los flujos de caja
que se tienen son muy negativos. Cabe destacar la gran rentabilidad del negocio si se
cumpliesen las hipótesis del escenario optimista, ya que se obtiene una TIR superior al 100% y
un valor para el VAN bastante alto.
- 145 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
Con todo ello la TIR obtenida en el escenario realista es bastante buena ya que está dentro del
margen 20-30% que se considera muy aceptable para un proyecto de inversión. El valor
obtenido para el VAN también recomienda que sería muy rentable invertir en este nuevo
proyecto.
Por último destacar que este proyecto tiene unas barreras de salida muy pequeñas, ya que el
activo más importante que se tiene es la maquinaria y esta se puede vender en el mercado de
segunda mano. También hay que destacar que el capital social aportado por los socios es
pequeño y solamente se tendrá que pedir un préstamo inicial a largo y dos a corto durante los
cinco primeros años de operación como ya se ha comentado anteriormente.
- 146 -
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PLAN DE CONTINGENCIAS
- 147 -
Proyecto creación de empresa
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PLAN DE CONTINGENCIAS
8.1. COMPRAS
• Codiprint, S.L.
• Valldeperas, S.A.
• BA Vidrio, S.A.
• BSN Glasspack España, S.A.
• Saint – Gobain Vicasa, S.A.
• Vidrala, S.A.
8.2. TRANSPORTE
Para solucionar este tipo de problemas se dispondrá de una lista de proveedores alternativos
que suplan cualquier tipo de contigencia relacionada con el transporte de la materia prima
hasta fábrica:
- 148 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
8.3. PRODUCCIÓN
La primera solución sería realizar una reparación inmediata de los equipos estropeados.
Si esto no fuera posible, la solución ante este tipo de contingencias sería la subcontratación de
los servicios de embotellado a otra empresa, la cual se encargaría de todo el proceso derivado
de la producción durante el tiempo que se tardara en solventar los problemas.
• Gai SPA
• Kronimpianti
8.4. DISTRIBUCIÓN
La solución ante este tipo de contingencias sería contactar con proveedores alternativos que
pudieran proveer servicios que suplan la indisponibilidad temporal de las empresas con las que
se trabaja habitualmente.
- 149 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
• Redisol Cádiz
• Digarma
• Distribuciones Sánchez Casaucao
• Almacenes Paco Clemente
• Codile
Para solucionar este tipo de problemas se dispone de contacto con empresas de trabajo
temporal en la zona que pueden gestionar la contratación de personas para realizar suplencias
en estos casos o posibles contrataciones si fuera necesario.
• Master Iberica
• Access
• Grupo Avanza
• Gama ETT
• Bicolan
• Manpower
8.6. VENTAS
• Explorar nuevos mercados próximos a España donde intentar tener mayor éxito de
ventas como Francia o Portugal.
8.7. FINANCIERO
Ante una posible situación de liquidación de la empresa, las barreras de salida no son
elevadas, ya que los equipos y la maquinaria se podrían vender en el mercado de segunda
mano a un precio aproximadamente un 50 % menor de lo que se invirtió en ellas. De igual
manera se llegaría a un acuerdo con el personal de la empresa para intentar rescindir sus
contratos de lo manera más eficiente posible y teniendo en cuenta la opinión de los
trabajadores.
- 150 -
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- 151 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Índice de precios de consumo nacionales generales y de grupos. Año 2004.
Base 2001 ................................................................................................................... 14
Tabla 1.2. Gasto medio por persona Año 2004 ............................................................ 14
Tabla 2.1. Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 19
Tabla 2.2. Fuente: Base de datos del Consejo Superior de Cámaras............................. 22
Tabla 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ............................................................. 23
Tabla 2.4. Proyecciones de población al 01/01/2006. Base Censo 2001....................... 28
Tabla 2.5: Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 30
Tabla 2.6: Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 30
Tabla 2.7. Principales empresas comercializadoras de ron en España. ......................... 31
Tabla 2.8: Estructura simple de costes......................................................................... 32
Tabla 2.9: Fuente: Elaboración propia. Datos Madrid.................................................. 33
Tabla 3.2. Previsión cuota de mercado ....................................................................... 41
Tabla 4.1. Previsión de Ventas (Año 2007-2011) ........................................................ 43
Tabla 4.2. Previsiones de Venta en Nº de Litros (Año 2007-2011) .............................. 44
Tabla 4.3. Previsiones de Ventas en Nº de Cajas (Año 2007-2011) ............................. 44
Tabla 4.4. Capacidades de producción y almacenamiento ........................................... 45
Tabla 4.5. Planificación horas de embotellado (Año 2007-2011)................................. 45
Tabla 4.6. Porcentaje de utilización del tren de embotellado (Año 2007-2011)............ 45
Tabla 4.7. Composición y propiedades del ron. ........................................................... 49
Tabla 4.8. Producción máxima de la fábrica al quinto año. .......................................... 54
Tabla 4.9. Dimensionamiento del tren de embotellado ................................................ 62
Tabla 4.10. Distribución en planta............................................................................... 69
Tabla 4.11. Coste de los activos fijos. ......................................................................... 80
Tabla 5.1: Distribuidores por región............................................................................ 95
Tabla 5.2. Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005
................................................................................................................................... 98
Tabla 5.3: Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005
................................................................................................................................... 99
Tabla 5.4: Nº total de establecimientos a visitar ........................................................ 103
Tabla 5.5: Condiciones laborales para los comerciales .............................................. 103
Tabla 5.6: Nº de comerciales por Comunidad Autónoma........................................... 103
Tabla 5.7: Número de establecimientos de venta por Comunidad Autónoma............. 104
Tabla 5.8: Costes acciones promocionales 1er Año .................................................... 106
Tabla 5.9: Costes acciones promocionales 2er Año .................................................... 106
Tabla 6.1. Modelo Retributivo A, B y C.................................................................... 120
Tabla 6.2. Modelo Retributivo D............................................................................... 120
Tabla 6.3. Nivel de Competencias por puesto............................................................ 121
Tabla 6.4. Resumen gastos salariales 2007, 2008 y 2009........................................... 124
Tabla 6.5. Resumen gastos salariales 2010, 2011 ...................................................... 124
Tabla 6.6. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009 ......................................... 125
Tabla 6.7. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009 ......................................... 125
Tabla 7.1. Rentabilidades año 2011........................................................................... 128
Tabla 7.2. Cuenta de Pérdidas y Ganancias ............................................................... 128
Tabla 7.3. Financiación ajena.................................................................................... 129
- 152 -
Proyecto creación de empresa
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- 153 -
Proyecto creación de empresa
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
- 154 -
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
- 155 -
ANEXOS
20,0
17,7
18,0 16,4
16,0 15,2 14,8
14,0 12,7
11,9 12,1
12,0 11,5 11,3 11,4
10,4 2004
10,0 9,4 9,0 2005
8,0 7,4
6,0
4,0 2,8 2,6
2,0
0,0
AREA 2 (Levante)
AMB (Barcelona)
(Cataluña+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
30,0 27,8
25,0
20,4 20,5 19,5
20,0
14,5 14,1 14,2 2004
15,0 12,3 12,6 2005
11,5
9,9 10,4
10,0 8,4
6,7
5,0 2,4 2,9
0,0
AMM (Madrid)
AMB (Barcelona)
AREA 2 (Levante)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
AREA 4 (R. Centro)
(Cataluña+Baleares)
Asturias)
AREA 1
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
25,0 24,4
A REA 1 AREA 1
(C ataluña+ B aleares ) (Catalulña+Baleares)
18,2 17,7
19,6 21,1 21,3 22,4
15,9
26,0
13,1
10,0
A R E A 3 (A ndaluc ia) AREA 3 (Andalucia)
6,8
33,8 32,9
157
17,9
38,3
A M M (M adrid) AM M (M adrid)
14,0
34,8
9,5
A RE A 4 (R. Centro) AREA 4 (R. Centro)
5,8
HAVANA. % de cuota de mercado por áreas
CACIQUE. % de cuota de mercado por áreas.
39,738,1
11,7
A R E A 5 (G alic ia+ AREA 5 Galicia+
A s turias ) Asturias)
10,8
44,7 43,6
12,5
A RE A 6 (N orte) AREA 6 (Norte)
13,5
39,7 37,9
2005
2004
2005
2004
% de cuota de mercado en los canales de hostelería (2005)
40,0
25,0
BARCELÓ
20,2 20,3
20,0 BRUGAL
15,3 CACIQUE
13,6 14,4
15,0 HAVANA
11,9 11,9 11,2
10,2 10,5 10,6
10,0
6,2
5,0
0,0
Hoteles + Restaurantes Cafés bar + Cafeterías Consumo Nocturno Resto de bares (bares
(bares de copas) de copas)
45,0
39,5
40,0 37,5
35,0 33,6
30,0
30,0
BARCELÓ
25,0 BRUGAL
CACIQUE
20,0
15,8 HAVANA
14,7
15,0 12,8 12,8 13,2 12,3
10,7 11,8
9,5 10,1 8,3
10,0 7,6
5,0
0,0
Hoteles + Cafés bar + Consumo Resto de bares
Restaurantes Cafeterías (bares Nocturno (bares de copas)
de copas)
158
Comparativa entre el % de cuota de mercado por áreas (Canal Hostelería 2005)
50,0
43,6
45,0
40,0 38,1 37,9
34,8
35,0 32,9
Barceló
30,0 27,8
24,4 Brugal
25,0 21,1
22,4 22,5
20,5 19,5 Cacique
20,0 17,7 17,7 16,4
14,5 14,0 14,1 14,2 13,5 Havana
15,0 11,9 13,1 12,7
11,5 11,4 10,8
10,4
10,0 8,4
6,8 5,8
5,0 2,6 2,9
0,0
(Cataluña+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 2 (Levante)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
AMM (Madrid)
Asturias)
AREA 1
Barceló 12,8
Otros 26,4
Brugal 16,3
Havana 11,2
Cacique 33,3
Barceló 11,4
Otros 28,8
Brugal 11,4
Havana 13,4
Cacique 35
159
% de crecimiento en el año 2005
70
60,5
60
50
40
30 25,6
20
6,5
10
0
-6,9
-10
Barceló Brugal Cacique Havana
100,0 91,9
60,9
60,0
44,2
Barceló
40,0 32,6 34,3 33,8 32,3
29,5 31,1 Brugal
23,3
16,7 18,4 17,9 Cacique
20,0 13,7 15,4 15,6
Havana
6,2 4,6
0,3 1,8 2,2
0,0
-0,5
(Cataluña+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 2 (Levante)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
AMM (Madrid)
-3,4 -3,6
-6,9 -9,1
Asturias)
-20,0
AREA 1
-19,7 -19,5
-24,1
-40,0
160
% de crecimiento en los canales de hostelería (2005)
160,0 150,7
140,0
120,0
104,4
100,0
(bares de copas)
Consum o Nocturno
Restaurantes
Resto de bares
Hoteles +
-20,0 -8,0
Cafés bar +
-12,9
copas)
-20,1
-40,0
100 92 93 94
90 84 84
81
80 74
70
70
61
60 57
51 52 52
46 Distribución numérica
50
Distribución ponderada
40
30 29
30
20
10
0
AREA 2 (Levante)
AM B (Barcelona)
(Cataluña+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AMM (Madrid)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
161
Cacique. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005).
120
99 99 99 99 100
100 93 96
90 92 89
87
78
80 71
56 57 Distribución numérica
60 51 Distribución ponderada
40
20
0
AREA 2 (Levante)
AMB (Barcelona)
(Cataluña+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AMM (Madrid)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
100 93 93
90 87 87
84 82 81
80 75
69 70 68
70
59 59
60 54
49 49 Distribución numérica
50
Distribución ponderada
40
30
20
10
0
AREA 2 (Levante)
AMB (Barcelona)
(Cataluña+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AMM (Madrid)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
162
Brugal. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005).
100 92 92
89
90 86 85
83
80
70 67
64
60
51 51 Distribución numérica
50 47 47
43
Distribución ponderada
40 33
30
18
20 14
10
0
AREA 2 (Levante)
AMB (Barcelona)
(Cataluña+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AMM (Madrid)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
% de ventas netas
40,0
30,0
10,0
5,0
0,0
2004 2005
163
Distribución numérica y ponderada en (%) (2004)
100 93
90 86
76 78
80
72
Barceló
70
61 Brugal
60 Cacique
50 44 Havana
38
40
30
20
10
0
Distribución numérica Distribución ponderada
100 95
90 84 85
81
78
80
70 Barceló
60 Brugal
60 Cacique
52
50 45 Havana
40
30
20
10
0
Distribución numérica Distribución ponderada
164
ANEXO 2: PLAN DE OPERACIONES
166
- Previsión de ventas y coste de stock para el segundo año
167
Coste operador Coste del distribuidor Litros producidos
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
5.556 12.509 30.456
5.556 12.509 30.456
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
5.556 12.509 30.456
5.556 12.509 30.456
3.633 8.179 19.913
51.290 115.465 281.132
168
- Previsión de ventas y coste de stock para el tercer año
169
Coste del Stock
Nº de camiones/mes Nº de días de las cajas en almacén (Almacén) Nº de palets Nº de kgs
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
4,00 4 291,1 99 71.446
4,00 4 291,1 99 71.446
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
4,00 4 291,1 99 71.446
4,00 4 291,1 99 71.446
3,00 6 285,5 65 46.714
3.448,6
170
- Previsión de ventas y coste de stock para el cuarto año
171
Nº de días de las cajas en Coste del Stock
Nº de camiones/mes almacén (Almacén) Nº de palets Nº de kgs
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
5,00 3 283,8 129 92.879
5,00 3 283,8 129 92.879
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
5,00 3 283,8 129 92.879
5,00 3 283,8 129 92.879
3,00 6 371,2 84 60.729
4.104,7
172
- Previsión de ventas y coste de stock para el quinto año
173
Nº de días de las cajas en
Nº de camiones/mes Coste del Stock (Almacén) Nº de palets Nº de kgs
almacén
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
6,00 3 364,1 165 119.133
6,00 3 364,1 165 119.133
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
6,00 3 364,1 165 119.133
6,00 3 364,1 165 119.133
4,00 4 317,4 108 77.895
3.995,4
174
Nº de cajas por palet 48,000
Nº de palets por camión 32
Nº de cajas por camión 1.536,000
ANEXO 3: PLAN DE MARKETING
Sumario:
177
Artículo 54. Clasificación de las infracciones.
Artículo 55. Infracciones leves.
Artículo 56. Infracciones graves.
Artículo 57. Infracciones muy graves.
Artículo 58. Prescripciones.
Artículo 59. De la cuantía de las sanciones.
Artículo 60. De las medidas provisionales.
Artículo 61. Competencias.
Artículo 62. Publicidad de las sanciones.
PREÁMBULO.
I.
178
por la dificultad legal de perseguir nuevas sustancias no reconocidas
legalmente como drogas en el momento de sus síntesis.
Los principios básicos sobre los que debe constituirse cualquier Ley en materia
de drogodependencias y otras adicciones hacen referencia a los siguientes
aspectos: La consideración de las drogodependencias y otros trastornos
adictivos como enfermedades comunes con repercusión en las esferas
biológica, psicológica, social y familiar: Una consecuencia de tal idea es la
equiparación del drogodependiente con otros enfermos, sin que pueda ser
discriminado; la promoción activa de hábitos de vida saludables y de una
cultura de la salud que incluya el rechazo al consumo de drogas; la
consideración integral e interdisciplinar de las labores de prevención, asistencia
e integración social del drogodependiente, involucrando a los sistemas
educativo, sanitario y de servicios sociales de la Comunidad; la inserción social,
que debe estar ligada al proceso asistencial como una parte más y objetivo
final de este último; y el favorecimiento de una cultura de la solidaridad y la
creación de una conciencia social, que supone necesariamente el fomento del
asociacionismo para constituir grupos de autoayuda de afectados y familiares.
179
En la Comunidad de Madrid, la respuesta inicial al problema surgió, por una
parte, de acciones tanto institucionales como sociales, en materia de
prevención, tratamiento, rehabilitación y reinserción. La Administración
Regional, consciente de la evolución y dimensión del problema, aprobó en
1985, en concordancia con el Plan Nacional sobre Drogas (PND), el Plan
Regional sobre Drogas que pretendía dotarse de un instrumento organizativo
que coordinará los recursos de prevención y tratamiento del problema de la
drogadicción. También ha sido objeto de desarrollo específico el conjunto de
las acciones encaminadas al soporte de los grupos de ayuda mutua que se
constituyeron en la Comunidad de Madrid, y dentro de ellos, los relacionados
con materias específicas de la presente Ley. Para la consecución de estos
fines, se crea en 1996 el Organismo Autónomo competente en materia de
drogodependencias, la Agencia Antidroga, como instrumento coordinador de
todas las acciones institucionales y sociales que sobre drogodependencias se
desarrollan en nuestra región.
Esta Ley pretende ordenar las actuaciones que se realizan en el campo de las
drogodependencias en nuestra Comunidad Autónoma, en los aspectos tanto
preventivos como asistenciales, y de integración social, dándole el carácter de
enfermedad común y consolidando un modelo de intervención que, desde el
ámbito sanitario, asegure en el futuro la coordinación e integración de todos los
recursos especializados de la red sanitaria.
II.
Asimismo, los preceptos legales de esta Ley se apoyan en la Carta Magna, que
en sus artículos 43.3 y 51 establecen que compete a los poderes públicos
fomentar la educación sanitaria y así como garantizar la defensa de los
consumidores y usuarios, protegiendo, mediante procedimientos eficaces la
seguridad y la salud de los mismos.
180
En cuanto a la habilitación competencial de la Comunidad de Madrid, la
presente Ley sobre Drogodependencias y otros trastornos adictivos, se dicta en
uso de la competencia exclusiva establecida en el Estatuto de Autonomía de la
Comunidad de Madrid aprobado mediante Ley Orgánica 3/1983, de 25 de
febrero, reformada por la Ley Orgánica 5/1998, de 7 de julio, en su artículo
26.1, apartado 12, en materia de publicidad, sin perjuicio de las normas
dictadas por el Estado para sectores y medios específicos, de acuerdo con las
materias 1ª, 6ª y 8ª del apartado 1 del artículo 149 de la Constitución; apartado
23, en materia de promoción y ayuda de grupos sociales necesitados de
especial atención incluida la creación de centros de protección, reinserción y
rehabilitación; apartado 24, en materia de protección y tutela de menores y
desarrollo de políticas de promoción integral de la juventud; y apartado 30, en
materia de espectáculos públicos. Todo ello en relación con la comparecencia
de desarrollo legislativo, potestad reglamentaria y ejecución establecida en el
artículo 27 del referido Estatuto, en sus apartados 4 (Sanidad e Higiene) y 10
(Defensa del consumidor y del usuario).
III.
181
y estudio, con el objetivo de llevar a cabo un trabajo permanente de
información y orientación a los ciudadanos sobre las drogas.
Es objetivo prioritario de esta Ley garantizar una atención integral, que conciba
las drogodependencias y otros trastornos adictivos como una enfermedad
común con repercusiones en los ámbitos biológico, psicológico, social y
económico. Además se pretende consolidar un modelo de intervención en
drogodepencias y otros trastornos adictivos en la Comunidad de Madrid que
asegure la coordinación e integración, orgánica y funcional, de los recursos
asistenciales especializados en los sistemas de la red sanitaria.
IV.
Asimismo, recoge los derechos y deberes de los que son titulares las personas
drogodependientes o que sufren otros trastornos adictivos y accedan a
tratamiento en nuestra Comunidad Autónoma, especificando la tipología y los
criterios de ordenación que los recursos de atención de las drogodependencias
y otros trastornos adictivos deben observar en la Comunidad de Madrid.
182
El Título III (Del control de la oferta) establece una serie de normas
encaminadas a reducir la oferta del alcohol y el tabaco en la población y en
especial a los menores de edad. Estas normas se concretan en una serie de
medidas de control limitativas de la publicidad, promoción, venta, suministro y
consumo de bebidas alcohólicas y tabaco. También se incluyen otras medidas
limitativas para otras sustancias que puedan producir efectos nocivos para la
salud y crear dependencia.
183
ANEXO 5: PLAN DE RECURSOS HUMANOS
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Es capaz de mantener su capacidad de planificación incluso en situaciones de alta
NIVEL 4
plazo.
Prevé adecuadamente el tiempo y recursos necesarios para lograr los objetivos,
estableciendo sistemas de seguimiento.
Establece con eficacia las prioridades de las actividades a realizar.
Realiza una planificación adecuada a corto plazo de tareas sencillas y habituales.
NIVEL 1
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Se convierte en aliado estratégico del cliente, manteniendo una perspectiva a largo
NIVEL 4
plazo.
El cliente le reconoce como asesor por el valor añadido aportado.
Se esfuerza en concienciar e involucrar a la organización para conseguir la máxima
satisfacción del cliente
Maneja a los clientes difíciles y las situaciones tensas, manteniendo un control sobre
NIVEL 3
sí mismo.
Conoce las verdaderas necesidades del cliente, yendo más allá de las expresadas.
Lleva el seguimiento de los resultados del servicio prestado a medio y largo plazo,
detectando nuevas oportunidades.
Se preocupa por conocer el entorno y la idiosincrasia del cliente en profundidad,
ayudándole a determinar qué necesita.
NIVEL 2
Realiza acciones o esfuerzos concretos para dar un mejor servicio y mejorar los
resultados esperados por el cliente.
Realiza un seguimiento de la adecuación del servicio prestado a las necesidades del
cliente
NIVEL 1
185
CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
Se esfuerza en todo momento por superar el estándar exigido, tratando de alcanzar
mayores resultados y valorándolos en términos de costes y beneficios para la
NIVEL 4
organización.
En todas las actividades en las que se involucra, optimiza el tiempo, recursos y
medios, mejorando la eficiencia de procesos y equipos de trabajo.
Genera sistemas de optimización de resultados que pueden aplicarse a otras áreas,
con impacto en los objetivos de la organización.
Crea sus propios sistemas para medir la contribución de su trabajo a los resultados
de la organización.
NIVEL 3
causales.
Las alternativas o vías de solución que propone, son adecuadas a la situación.
Integra ideas, datos clave y observaciones, presentándolas de forma clara y útil,
analizando las situaciones antes de tomar las decisiones.
Tiene una buena capacidad de análisis y síntesis, identificando relaciones causales
NIVEL 1
sencillas.
Utiliza criterios básicos, el sentido común y las experiencias pasadas, para identificar
problemas.
Identifica los aspectos más relevantes de información esquematizada.
186
TRABAJO EN EQUIPO
Logra la colaboración e implicación entre áreas. Promueve el diálogo
NIVEL 4
independientemente de las diferencias funcionales o niveles jerárquicos.
Actúa de forma conciliadora, sobre todo en situaciones delicadas o de confrontación.
Promueve el espíritu de colaboración y cooperación en la organización, alentando
cualidades grupales, como el respeto, la disponibilidad y la cooperación.
Se preocupa de que el equipo comparta la información con otras áreas, de forma que
el resultado del trabajo sea más beneficioso para la organización.
NIVEL 3
Comparte información con los otros, mantiene a los demás miembros informados y al
corriente de temas que les afecten.
Realiza sus tareas en función del objetivo del equipo, toma en cuenta las tareas de
sus compañeros, plazos y horarios.
ORIENTACIÓN COMERCIAL
Posee un profundo conocimiento del mercado, y prevé cambios a largo plazo que
supondrán nuevas oportunidades.
NIVEL 4
187
Anexo 5.2: Perfiles de trabajo.
188
Perfil de puesto de trabajo
Nombre del puesto Director de Código DP
Operaciones
Área funcional Producción Ubicación Sede Social
Dependencia funcional Director General (DG) Viajes No
Nivel jerárquico 2 – Gerencia Franja de edad 30-40
Experiencia profesional
Tres a cinco años en gestión de empresas de producción industrial.
Experiencia Experiencia en el sector de bebidas para consumo humano.
profesional Experiencia en sistemas de mejora de calidad de productos
alimentarios.
Formación Ingeniero Superior Industrial (con preferencia en la especialización de
Organización Industrial)
Descripción del puesto
Objetivo del puesto Asegurar que los procesos de producción, almacenamiento y envasado del
producto final cumplen con los objetivos de calidad fijados por la Compañía.
Definir los objetivos de calidad del ron, en las fases de producción,
almacenado y envasado.
Responsabilidades / Definir los sistemas de medición para monitorizar los objetivos de
Funciones calidad.
Gestión de la planta envasadora.
Gestión logística de almacenes (producción y producto terminado).
Gestión de compras de materia prima y maquinaria productiva.
Requerimientos del puesto
Conocimientos de procesos de mejora de calidad de productos
Competencias alimenticios.
técnicas Conocimientos de logística y gestión de almacenes.
Conocimientos de normativa de Seguridad Laboral.
Competencias de
gestión Conocimientos en Gestión de Personal y costes.
189
Perfil de puesto de trabajo
Nombre del puesto Químico Analista Código QA
Área funcional Producción Ubicación Sede Social
Dependencia funcional Director de Operaciones (DP) Viajes No
Nivel jerárquico 3 – Técnico Superior Franja de edad 30-40
Experiencia profesional
Experiencia De dos a tres años en la realización de pruebas de calidad en productos
profesional de alimentación.
Experiencia en el sector de bebidas.
Formación Licenciatura en Ciencias Químicas
Descripción del puesto
Objetivo del puesto Realización de pruebas de calidad de ron.
Controlar la calidad de la materia prima.
Realización de informes de calidad de cada una de las partidas de
Responsabilidades / producción.
Funciones Introducción de mejoras en el proceso productivo.
Clasificación de las partidas en función de la calidad detectada.
Creación de mejoras en los procesos de calidad de la Compañía.
Requerimientos del puesto
Competencias Conocimientos en realización de pruebas de laboratorio.
técnicas Manejo de equipos de análisis de muestras.
Conocimientos de procesos de calidad.
Competencias de
gestión No son necesarias
Competencias Comunicación.
personales Proactividad.
Trabajo en equipo.
Idiomas Español
Modelo retributivo
Nivel retributivo C
190
Perfil de puesto de trabajo
Nombre del puesto Economista Contable Código EC
Área funcional Financiero Ubicación Sede Social
Dependencia funcional Director General (DG) Viajes No
Nivel jerárquico 3 – Técnico Superior Franja de edad 30-40
Experiencia profesional
Experiencia De tres a cinco años en empresas de distribución de gran consumo.
profesional Experiencia en empresas sector bebidas.
Formación Licenciado en Empresariales o Ciencias Económicas.
Descripción del puesto
Objetivo del puesto Controlar los estados financieros de las cuentas de la Compañía.
Responsabilidades / Realizar el Plan Contable de la empresa.
Funciones Controlar el estado de las cuentas y la tesorería.
Realizar el control de gestión de las actividades de la empresa.
Requerimientos del puesto
Competencias Conocimientos de control de gestión.
técnicas Conocimientos de contabilidad.
Conocimiento en divisas y comercio internacional.
Competencias de
gestión No son necesarias.
191
Perfil de puesto de trabajo
Nombre del puesto Responsable Compras Código RCL
y Logística.
Área funcional Comercial Ubicación Sede Social
Dependencia funcional Director General (DG) Viajes Ocasionales
Nivel jerárquico 3 – Técnico Superior Franja de edad 30-40
Experiencia profesional
Experiencia Experiencia de tres a cinco años en puestos de compras y logística
profesional dentro del sector de bebidas o alimentación.
Formación Formación Universitaria.
Descripción del puesto
Objetivo del puesto Gestión de compras y actividades logísticas.
Negociación de compra de ron y material de empaque con proveedores.
Responsabilidades / Establecimiento de contratos con agentes logísticos.
Funciones Organización del time to market.
Actividades de gestión de aduanas y trámites legales.
Atención de relaciones con clientes, quejas y particularidades.
Requerimientos del puesto
Competencias Conocimientos de técnicas logísticas, aprovisionamiento y compras.
técnicas Conocimientos en planificación de recursos materiales (MRP).
Conocimientos en negociación de contratos.
Competencias de
gestión Gestión aprovisionamiento.
Planificación y análisis.
Competencias Comunicación.
personales Orientado a objetivos.
Negociación.
Idiomas Español.
Inglés con nivel alto.
Modelo retributivo
Nivel retributivo B
192
Perfil de puesto de trabajo
Nombre del puesto Director Comercial Código DC
Área funcional Comercial Ubicación Sede Social
Frecuentes (Geografía
Dependencia funcional Director General (DG) Viajes española).
Ocasionales: Extranjero
Nivel jerárquico 3 – Técnico Superior Franja de edad 30-40
Experiencia profesional
Experiencia de tres a cinco años en la comercialización de productos
Experiencia dentro del sector de bebidas o alimentación.
profesional Experiencia en negociación de contratos y supervisión de equipo
comercial.
Formación Formación Universitaria. Postgrado en Marketing y Ventas.
Descripción del puesto
Objetivo del puesto Establecer alianzas comerciales con el mercado objetivo.
Negociación de contratos con los distribuidores locales en el mercado
objetivo.
Responsabilidades / Elaboración de planes de acción y plan de Marketing.
Funciones Política de precios y condiciones de venta.
Actividades de promoción del producto.
Supervisión del equipo de ventas.
Requerimientos del puesto
Competencias Conocimientos de técnicas de venta y gestión de equipos.
técnicas Conocimientos de Marketing y estrategia de ventas.
Conocimientos de técnicas de negociación.
Competencias de
gestión Gestión de personal.
Habilidades comerciales.
Competencias Comunicación.
personales Orientado a objetivos.
Negociación.
Idiomas Español.
Inglés con nivel alto (Preferible).
Modelo retributivo
Nivel retributivo B
193
Perfil de puesto de trabajo
Nombre del puesto Comerciales Código CS
Área funcional Comercial Ubicación Sede Social
Dependencia funcional Viajes Constantes (provincias
Director Comercial (DC)
españolas)
Nivel jerárquico 3 – Técnico Superior Franja de edad 26-40
Experiencia profesional
Experiencia Experiencia de dos a cinco años en la comercialización de productos
profesional alimenticios del sector de bebidas alcohólicas.
Experiencia en negociación de contratos.
Formación Formación Media.
Descripción del puesto
Objetivo del puesto Establecer alianzas comerciales con el mercado objetivo.
Responsabilidades / Negociación de contratos con los distribuidores locales en el mercado
Funciones objetivo.
Actividades de promoción del producto.
Requerimientos del puesto
Competencias Conocimientos de técnicas de venta.
técnicas Conocimientos de técnicas de negociación.
Competencias de
gestión No son necesarias.
Habilidades comerciales.
Competencias Comunicación.
personales Orientado a objetivos.
Negociación.
Idiomas Español.
Modelo retributivo
Nivel retributivo B
194
Perfil de puesto de trabajo
Nombre del puesto Empleado de Planta Código EP
Área funcional Producción: Tren Ubicación Sede Social
Embotellado
Dependencia funcional Director de Operaciones (DP) Viajes No
Nivel jerárquico 4 – Operarios Franja de edad 20-40
Experiencia profesional
Experiencia De dos a cinco años como operario en empresas de embotellamiento de
profesional bebidas.
Formación Bachillerato. Curso de manipulador de alimentos.
Descripción del puesto
Objetivo del puesto Realizar tareas de operación de maquinaria de producción.
Operación de la maquinaria de producción.
Responsabilidades / Manipulación de la materia prima, del producto durante el proceso de
Funciones fabricación y del producto terminado.
Mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria.
Requerimientos del puesto
Competencias Operación de maquinaria.
técnicas Conocimientos de normativa de Seguridad Laboral.
Competencias de
gestión No son necesarias.
Competencias
personales Trabajo en equipo.
Idiomas Español.
Modelo retributivo
Nivel retributivo D
195
Perfil de puesto de trabajo
Nombre del puesto Operarios de almacén Código OA
Área funcional Producción Ubicación Sede Social
Dependencia funcional Director de Operaciones (DP) Viajes No
Nivel jerárquico 4 – Operarios Franja de edad 20 – 30
Experiencia profesional
Experiencia
profesional Experiencia en gestión de almacenes.
Competencias
personales Trabajo en equipo.
Idiomas Español.
Modelo retributivo
Nivel retributivo D
196
ANEXO 6: PLAN FINANCIERO
COSTES DE SUMINISTRO
LUZ
Tren de embotellado 30
Planta de tratamiento de
agua 35
Motor bombeo 18
Motor tanque mezcla 30
TOTAL (Kw) 113
Coste
Cajas ron/año Botellas ron/año Litros de ron Litros agua Metros cúbicos agua/año
25406 304872 213410,4 133381,5 133,3815 205,40751
33468 401616 281131,2 175707 175,707 270,58878
43966 527592 369314,4 230821,5 230,8215 355,46511
57156 685872 480110,4 300069 300,069 462,10626
73313 879756 615829,2 384893,25 384,89325 592,735605
Luz general
2007 1700
2008 2992
2009 4308,48
2010 6979,7376
2011 10469,6064
Total
2007 13838,2075
2008 18178,5888
2009 22563,1451
2010 28324,2439
2011 31944,742
ESCENARIO REALISTA
ESCENARIO REALISTA
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA 55,98 1.422.223 1.873.542 2.390.897 2.239.731 2.872.828
200
EBITDA - 244.049 2.038 303.642 662.654 1.223.522
- - - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 33.570 33.570 33.570 33.570
- - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL 319 319 319 319
- - - - -
GASTOS FINANCIEROS 19.644 19.077 10.800 7.200 3.600
Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 327.600 294.030 260.460 226.890 193.320 159.750
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 55.419 58.838 349.587 764.560 1.447.815
202
Reservas - - 290.749 705.722 1.388.977
Porcentaje a reservas 0% 0% 100% 90% 80%
- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 294.581 341.162 341.162 341.162
- -
Pérdidas y Ganancias 294.581 46.581 - - -
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) 177.587 233.942 307.326 399.523 512.455
PROVEEDORES CORTO PLAZO 62.372 82.164 104.853 137.311 176.124
CRÉDITOS A CORTO PLAZO 27.395 77.958
CRÉDITOS A LARGO PLAZO 300.000 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
CONTROL CUADRE - - - - - -
- - -
NOF - 22.172 29.207 37.273 174.014 223.201
203
ESTADO DE ORIGEN Y
APLICACIÓN DE
FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
- -
BENEFICIO NETO 294.581 46.581 290.749 461.081 854.069
204
- -
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 218.877 13.421 343.503 290.884 842.051
VAN 462.842
205
ESCENARIO PESIMISTA
ESCENARIO PESIMISTA
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de
Venta
Ingresos por caja HORECA 53,04 898.353 1.282.849 1.726.826 1.668.345 2.178.191
206
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007 2008 2009 2010 2011
207
- - - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 33.570 33.570 33.570 33.570
- - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL 319 319 319 319
- - - - -
GASTOS FINANCIEROS 46.636 79.354 103.196 125.545 95.583
208
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO 2006 ( punto partida) 2007 2008 2009 2010 2011
Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 327.600 294.030 260.460 226.890 193.320 159.750
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
209
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 381.961 - 918.217 - 1.299.888 - 1.472.030 - 875.733
Reservas - - - - 596.297
Porcentaje a reservas 0% 0% 100% 90% 80%
- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 731.961 1.318.217 1.699.888 1.872.030
- - - -
Pérdidas y Ganancias 731.961 586.256 381.671 172.143 -
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) 118.392 169.063 234.032 314.095 410.083
PROVEEDORES CORTO PLAZO 49.880 71.229 95.881 129.595 169.199
CRÉDITOS A CORTO PLAZO 477.266 1.082.570 1.539.932 1.972.412 1.533.055
CRÉDITOS A LARGO PLAZO 300.000 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
CONTROL CUADRE - - - - - -
- - -
NOF - 9.680 13.823 18.608 141.269 184.441
- - -
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 - 376.946 939.314 1.347.096 1.545.350 - 975.483
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
210
ESTADO DE ORIGEN Y
APLICACIÓN DE
FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
- - - -
BENEFICIO NETO 731.961 586.256 381.671 172.143 745.371
211
- - - - -
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 641.756 468.870 239.802 172.586 831.353
VAN - 1.081.626
212
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del precio en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento del precio en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA 69,98 1.777.779 2.341.928 2.988.621 2.799.664 3.591.035
213
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007 2008 2009 2010 2011
214
- - - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 33.570 33.570 33.570 33.570
- - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL 319 319 319 319
- - - - -
GASTOS FINANCIEROS 18.000 14.400 10.800 7.200 3.600
215
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO 2006 ( punto partida) 2007 2008 2009 2010 2011
Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 327.600 294.030 260.460 226.890 193.320 159.750
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 350.000 400.000 1.012.126 1.919.087 3.183.191
216
Reservas - - 612.126 1.519.087 2.783.191
Porcentaje a reservas 0% 0% 100% 90% 80
Pérdidas y Ganancias - - - - -
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) 177.587 233.942 307.326 399.523 512.455
PROVEEDORES CORTO PLAZO 62.372 82.164 104.853 137.311 176.124
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
CRÉDITOS A LARGO PLAZO 300.000 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
Amortización
anual 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
CONTROL CUADRE - - - - - -
- - -
NOF - 22.172 29.207 37.273 229.720 294.654
217
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) 59.639 311.609 622.926 1.014.934 1.583.730
-
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 115.699 352.534 664.880 781.831 1.552.366
218
COSTE DE LOS RECURSOS 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0
VAN 2.065.089
219
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución del precio en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Análisis de sensibilidad: Disminución precio 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de
Venta
Ingresos por caja HORECA 41,99 1.066.668 1.405.157 1.793.172 1.679.798 2.154.621
220
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007 2008 2009 2010 2011
221
- - - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 33.570 33.570 33.570 33.570
- - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL 319 319 319 319
- - - - -
GASTOS FINANCIEROS 41.627 71.736 95.987 122.060 95.155
222
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO 2006 ( punto partida) 2007 2008 2009 2010 2011
Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 327.600 294.030 260.460 226.890 193.320 159.750
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 310.970 - 818.801 - 1.224.934 - 1.480.538 - 963.799
Capital
223
350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Reservas - - - - 516.739
Porcentaje a reservas 0% 0% 100% 90% 80%
- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 660.970 1.218.801 1.624.934 1.880.538
- -
Pérdidas y Ganancias - 660.970 557.831 406.133 - 255.603 -
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) 177.587 233.942 307.326 399.523 512.455
PROVEEDORES CORTO PLAZO 62.372 82.164 104.853 137.311 176.124
CRÉDITOS A CORTO PLAZO 393.784 955.598 1.419.791 1.914.330 1.525.915
CRÉDITOS A LARGO PLAZO 300.000 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
CONTROL CUADRE - - - - - -
- - -
NOF - 22.172 29.207 37.273 118.308 151.749
- - - -
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 - 305.956 839.898 1.272.143 1.553.858 1.063.549
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
224
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
- - - -
BENEFICIO NETO 660.970 557.831 406.133 255.603 645.924
- - - -
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) 619.343 486.096 310.146 133.544 741.079
- - - - -
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 563.283 445.171 268.192 255.235 741.207
225
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
-
VAN 1.124.454
226
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del coste directo en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Incremento coste directo en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA 55,98 1.422.223 1.873.542 2.390.897 2.239.731 2.872.828
227
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007 2008 2009 2010 2011
228
- - - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 33.570 33.570 33.570 33.570
- - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL 319 319 319 319
- - - - -
GASTOS FINANCIEROS 22.630 27.183 11.226 7.200 3.600
229
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO 2006 ( punto partida) 2007 2008 2009 2010 2011
Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 327.600 294.030 260.460 226.890 193.320 159.750
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
230
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 9.938 - 96.788 161.545 535.202 1.112.778
CONTROL CUADRE - - - - - -
- - -
NOF - 37.764 49.748 63.486 139.686 179.170
- -
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 4.924 117.885 114.336 461.882 1.013.028
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
231
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) - 337.309 - 109.668 269.559 422.375 725.570
-
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 - 265.656 - 63.795 317.185 253.092 719.655
232
COSTE DE LOS RECURSOS 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0
VAN 234.918
233
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución del coste directo en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminución del coste directo en un
25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA 55,98 1.422.223 1.873.542 2.390.897 2.239.731 2.872.828
234
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007 2008 2009 2010 2011
235
- - - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 33.570 33.570 33.570 33.570
- - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL 319 319 319 319
- - - - -
GASTOS FINANCIEROS 18.000 14.400 10.800 7.200 3.600
236
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO 2006 ( punto partida) 2007 2008 2009 2010 2011
Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 327.600 294.030 260.460 226.890 193.320 159.750
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 120.085 170.085 475.891 968.866 1.757.372
237
Reservas - - 305.806 798.781 1.587.287
Porcentaje a reservas 0% 0% 100% 90% 80%
- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 229.915 229.915 229.915 229.915
-
Pérdidas y Ganancias 229.915 - - - -
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) 177.587 233.942 307.326 399.523 512.455
PROVEEDORES CORTO PLAZO 46.779 61.623 78.639 102.983 132.093
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
CRÉDITOS A LARGO PLAZO 300.000 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
Amortización
anual 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
CONTROL CUADRE - - - - - -
- - -
NOF - 6.579 8.666 11.059 208.341 267.233
238
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
-
BENEFICIO NETO 229.915 97.425 305.806 547.750 985.633
-
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) 211.915 111.825 316.606 554.950 989.233
- -
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 171.448 147.801 352.887 369.438 963.911
239
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
VAN 753.387
240
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución del incremento anual de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminución del incremento anual de
mercado en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA 55,98 1.422.223 1.855.527 2.345.139 2.175.743 2.763.918
241
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007 2008 2009 2010 2011
242
- - - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 33.570 33.570 33.570 33.570
- - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL 319 319 319 319
- - - - -
GASTOS FINANCIEROS 19.644 19.812 10.800 7.200 3.600
243
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO 2006 ( punto partida) 2007 2008 2009 2010 2011
Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 327.600 294.030 260.460 226.890 193.320 159.750
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
244
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 55.419 45.486 317.244 700.223 1.321.525
CONTROL CUADRE - - - - - -
- - -
NOF - 22.172 28.926 36.559 169.042 214.740
245
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
-
BENEFICIO NETO 294.581 - 59.934 271.759 425.532 776.626
-
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) - 274.937 40.122 282.559 432.732 780.226
- -
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 218.877 522 324.080 261.019 768.099
246
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
VAN 371.273
247
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del incremento anual de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento del incremento anual de mercado en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de
Venta
Ingresos por caja HORECA 55,98 1.422.223 1.891.557 2.437.096 2.304.962 2.984.926
248
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007 2008 2009 2010 2011
249
- - - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 33.570 33.570 33.570 33.570
- - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL 319 319 319 319
- - - - -
GASTOS FINANCIEROS 19.644 18.343 10.800 7.200 3.600
250
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO 2006 ( punto partida) 2007 2008 2009 2010 2011
Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 327.600 294.030 260.460 226.890 193.320 159.750
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
251
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 55.419 72.191 382.150 829.843 1.576.849
CONTROL CUADRE - - - - - -
- - -
NOF - 22.172 29.488 37.993 179.082 231.911
252
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
-
BENEFICIO NETO 294.581 - 33.228 309.959 497.437 933.758
- -
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 218.877 26.320 363.152 321.451 918.099
253
Tasa libre de riesgo 3 3 3 3 3 3
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
VAN 556.363
254
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento de la cuota de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento de la cuota de mercado en
un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA 55,98 1.066.668 1.405.157 1.793.172 1.679.798 2.154.621
255
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007 2008 2009 2010 2011
256
- - - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 33.570 33.570 33.570 33.570
- - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL 319 319 319 319
- - - - -
GASTOS FINANCIEROS 36.395 58.085 71.023 62.190 39.967
257
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO 2006 ( punto partida) 2007 2008 2009 2010 2011
Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 327.600 294.030 260.460 226.890 193.320 159.750
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
258
TOTAL ACTIVO 650.000 578.376 634.417 710.204 990.746 1.182.582
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 208.172 - 570.753 - 782.647 - 448.375 29
CONTROL CUADRE - - - - - -
- - -
NOF - 6.579 8.666 11.059 152.635 195.780
- - - - -
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 203.157 591.850 829.855 521.695 99.721
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
259
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
- - -
BENEFICIO NETO 558.172 412.582 211.894 371.413 560.506
- - - -
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 481.310 318.520 104.589 303.796 590.898
260
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
-
VAN 533.849
261
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución de la cuota de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminución de la cuota de mercado
en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA 55,98 1.066.668 1.405.157 1.793.172 1.679.798 2.154.621
262
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2007 2008 2009 2010 2011
263
- - - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 33.570 33.570 33.570 33.570
- - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL 319 319 319 319
- - - - -
GASTOS FINANCIEROS 36.395 58.085 71.023 62.190 39.967
264
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO 2006 ( punto partida) 2007 2008 2009 2010 2011
Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 327.600 294.030 260.460 226.890 193.320 159.750
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 208.172 - 570.753 - 782.647 - 448.375 29
265
Reservas - - - 334.271 782.676
Porcentaje a reservas 0% 0% 100% 90% 80%
- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 558.172 970.753 1.182.647 1.182.647
- - -
Pérdidas y Ganancias 558.172 412.582 211.894 - -
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del
alcohol) 133.191 175.456 230.494 299.642 384.341
PROVEEDORES CORTO PLAZO 46.779 61.623 78.639 102.983 132.093
CRÉDITOS A CORTO PLAZO 306.578 728.091 1.003.717 916.496 606.118
CRÉDITOS A LARGO PLAZO 300.000 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
CONTROL CUADRE - - - - - -
- - -
NOF - 6.579 8.666 11.059 152.635 195.780
- - - - -
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 203.157 591.850 829.855 521.695 99.721
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
266
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
- - -
BENEFICIO NETO 558.172 412.582 211.894 371.413 560.506
- -
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) 521.777 - 354.496 140.871 433.602 600.473
- - - -
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 481.310 318.520 104.589 303.796 590.898
267
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
-
VAN 533.849
268
269
270
RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
1.2. ECONOMÍA
1.3. SOCIO-CULTURAL
-1-
RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
Los proveedores de materia prima, normalmente coinciden con los grandes fabricantes de ron.
No existen apenas barreras de salida ya que ante una posible liquidación de la empresa los
activos se podrían vender fácilmente. Las barreras de entrada que aparecen para introducirse
en este sector son:
3. FICHA DE EMPRESA
SECTOR: Alimentación, bebidas.
ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE RON.
CIF: B8352678
EMPRESA: LIQUORS HISPANIA, S.L.
PÁGINA WEB: http://www.liquorshispania.es
3.1. MISIÓN
3.2. VISIÓN
Establecer alianzas duraderas con los distribuidores locales, con la intención de facilitar el
acceso a bebidas alcohólicas importadas de la mejor calidad a los clientes que demandan
bebidas de origen caribeño. Convertirnos en la marca de referencia de ron importado en la
zona.
3.3. ACTIVIDADES
-2-
RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
4. OBJETIVO GENERAL
GENERAL
El tipo de ron a comercializar será oscuro y de calidad Standard puesto que su consumo en
España está creciendo a un ritmo del 15% anual, de tal forma que se pueda orientar nuestra
bebida a un público joven que tiene más en cuenta el precio, ofreciéndole un ron con aroma y
sabor caribeño más barato que el de la competencia. Por otra parte, podremos abrir nuestro
mercado en el canal hostelero mediante la introducción de nuestra marca dando un margen
mayor al cliente.
Para obtener este menor precio, el ron se va a importar en isotanques con lo que los costes
derivados del transporte serán un 26,7% menores. La principal diferencia entre traer las cajas
ya embotelladas a hacerlo en España es que un contenedor regular de 40 pies tiene una
capacidad para transportar aproximadamente 2.000 cajas, se tarda unos 23 días en tránsito y
cuesta unos US$1.800 el transporte con su seguro lo que da un coste de transporte por caja de
unos US$0,90. El equivalente en cajas que transporta un isotanque es de unas 5.714 cajas. El
coste de flete marítimo y seguro es de unos US$3.800, por lo que resulta un coste de
transporte por caja de unos US$ 0.66.
En cuanto a la distribución, esta se dejará en manos de los diferentes distribuidores que haya
en las diferentes comunidades autónomas.
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RESUMEN EJECUTIVO
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Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
5. PLAN DE OPERACIONES
5.1. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
La previsión de ventas de la empresa en cuanto a cajas de ron para los próximos cinco años
será la siguiente:
Durante Junio, Julio, Octubre y Noviembre se tendrá un incremento de un 30% en las ventas
de ron debido a la estacionalidad del producto durante los meses de verano y la campaña
antes de Navidad. Destacar que se tendrá un stock de seguridad de materia prima para poder
cubrir los posibles imprevistos.
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RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
1. Tren de embotellado.
2. Zona de empaquetado.
3. Almacén de material de empaque.
4. Almacén de producto terminado.
5. Acceso planta superior.
6. Acceso camiones.
7. Laboratorio Físico-Químico.
8. Planta de tratamiento de agua.
9. Tanques de materia prima.
10. Tanque de mezcla.
11. Tanque de agua tratada.
12. Tanque de producto terminado.
13. Puertas de acceso.
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RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
El siguiente esquema muestra el plan de implantación del proyecto desde que se constituye la
empresa hasta que se envía el primer pedido. Todo este período de tiempo transcurre desde
Diciembre de 2006 hasta Abril de 2007:
6. PLAN DE MARKETING
6.1. EL PRODUCTO
El Ron Oscuro Añejo es un ron es de color marrón claro y se añeja en barriles de roble
durante un tiempo de un año; suele ser de excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
Los principales elementos de diferenciación del ron comercializado por LIQUORS HISPANIA
deben ser, por tanto, la calidad y la imagen.
-6-
RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
Ron Dominican Fiesta, se beneficiará de la lucha entre Brugal y Barceló y entrará como un
ron de características similares pero con un precio muy por debajo que permitiría ser muy
competitivo y poder tener un alto volumen de venta y a su vez un incremento en la cuota de
mercado.
En cuanto al posicionamiento respecto al ron local, únicamente existe un competidor claro que
es ron Negrita y es líder en este segmento. Esto constituye una ventaja para nuestra marca, ya
que la entrada en el mercado permitiría competir en un segmento de precio parecido en el cual
se podría restar cuota de mercado gracias a la mayor calidad percibida por el cliente que
constituye un ron procedente del caribe.
Crecimiento
14 14
1 1 0,5 0
0,5 0 Cuota Relativa
Cuota Relativa
Ron oscuro Ron Oscuro
importado Local Cacique Brugal Nuevo Ron
6.4. SEGMENTACIÓN
LIQUORS HISPANIA dirige su posicionamiento hacia un producto que satisfaga las
necesidades de los actuales consumidores de ron así como de los potenciales. A continuación
se muestra cuáles son las características del consumidor final:
En función de las características antes citadas, el ron comercializado por LIQUORS HISPANIA
se dirige a un público joven, ampliando el rango de edad a personas entre 25 y 35 años, tanto
hombres como mujeres. El ron entrará dentro del segmento de ron oscuro añejo, ya que tiene
una cuota de mercado del 72 % y es el que más aceptación tiene entre los jóvenes frente al ron
blanco que únicamente tiene una cuota del 28 %.
6.5. EL PRECIO
El precio es fijado por la empresa en base a la composición o estructura de costes de la misma,
pero siempre sin olvidar el referente del mercado. La competencia y los productos sustitutivos
nos definirán el marco de referencia a partir del cual podremos movernos para la fijación del
precio final. Esta limitación va a obligar a la empresa a adaptar sus estructuras productivas
para poder acudir al mercado con precios aceptados por el cliente, pero siempre con la
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RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
rentabilidad mínima requerida para poder seguir ofertando este producto. En nuestro caso,
nosotros, como elaboradores del producto sugeriremos los precios de venta al público
recomendados, lo que permite un mejor control del producto y definir el posicionamiento que
deseamos.
Nuestra empresa tiene el control exclusivo sobre la publicidad y las promociones, aconsejando
en todo momento al distribuidor para que sus empleados tengan clara la imagen de marca que
queremos transmitir y conseguir involucrar al distribuidor en la consecución de nuestros
objetivos.
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RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
8. PLAN FINANCIERO
Nos encontramos ante un proyecto atractivo para el inversor y que muestra rentabilidad
desde el punto de vista de la operativa del mismo, gracias a una baja inversión inicial, 350.000
€. Los dos primeros años la estructura de costes supera a las ventas debido a la dificultad de
entrar en el mercado y darse a conocer, sin embargo a partir del tercer años de producción
(año 2009) se generan beneficios, los cuales aumentan rápidamente al crecer la cuota en los
años sucesivos.
Los costes de Publicidad y Marketing conforman un 46 % de las ventas durante el primer año
(2007) y disminuyen hasta un 20 % en el quinto año (2011). Este gran desembolso es
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RESUMEN EJECUTIVO
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necesario debido a que la acción promocional de una marca nueva debe ser intensiva desde el
primer momento. A su vez los costes de ventas suponen un 17,4 % para el primer año,
bajando de forma lineal hasta un 8 % durante el último año
Al cierre del primer año se incurren en unas pérdidas de 294.581 €, por los gastos comentados
anteriormente y por la baja cuota de mercado inicial. Sin embargo, se observa una evolución
muy favorable en años sucesivos, para acabar en el ejercicio 2011 con un beneficio neto de
854.069 Euros. En este año, los valores de TIR, ROI, Y ROE obtenidos son:
2011
BDI 854.069 €
TIR 29,70%
ROI 39,00 %
ROE 59,00%
Tabla xx. Rentabilidades año 2011
9. CUENTA
CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de resultados tiene su punto de partida en las previsiones de ventas realizadas en el
plan de marketing. Debemos tener presente que durante el primer año de existencia, las ventas
son escasas, y se incurre en elevados gastos de Marketing como se anticipó en la introducción.
1.000.000 1.000.000
800.000 800.000
600.000 600.000
400.000 400.000
200.000 200.000
0 0
-200.000 -200.000
-400.000 -400.000
2007 2008 2009 2010 2011 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Gráfico 12. Evolución del Beneficio y del Cash Flow a lo largo de los 5 años.
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