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Analisis Externo PDF
Analisis Externo PDF
1.-Introducción.
2.-El entorno de la empresa: concepto, naturaleza y tipología.
3.- El Entorno Particular o Medio Específico.
1.-INTRODUCCION
La definición de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una
entidad en relación con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o medio
ambiente se tiene que realizar con un método que parte de una perspectiva global o
genérica, hasta llegar a un análisis específico o de la estructura económica en que
realmente compite la empresa, llámese mercado o sector. Los resultados de la empresa
dependen de un amplio conjunto de factores exógenos que son fuentes de oportunidades y
amenazas, lo que intenta hacer la dirección estratégica de la empresa, conocerlas y
utilizarlas para obtener los objetivos empresariales.
Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea
explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la
planificación estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso
explícito de formulación de una estrategia, que asegure que las políticas de los
departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes.
Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? ¿Qué acciones
son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de responder?. ¿Cómo
evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo
plazo?
Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los límites de lo que una
compañía puede lograr con éxito:
Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los límites
internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito.
Estos dos últimos factores (sector y entorno) constituyen los límites externos.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
Fuerzas y Oportunidades y
Debilidades de la Amenazas del sector
empresa
F I F E
A N A X
C T C T
T E T E
O R O R
R N R N
E O E O
S S S S
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con
su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La
empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el
entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el
conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación.
Por tanto, podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la
empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad.
El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y organismos que
afectan, directa o indirectamente, a sus resultados.
Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico.
ENTORNO GENERAL: está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades
que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y
que, sólo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. Afecta a todas
las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a
identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en el
análisis dos planos complementarios entre sí: los correspondientes al macroentorno o
medio general y al microentorno o medio específico.
- Político-legal
- Económica
- Socio-cultural
- Tecnológica
Cada una de las cuales será identificada por un determinado número de factores
o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnóstico
correspondiente.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del mercado, el
nivel de desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las infraestructuras, las
disponibilidades de factores físicos y financieros, el precio del dinero, el índice de
inflación…
Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa, ni afectan de
forma distintiva a cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible.
La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto, del tipo de
actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. No deja lugar a dudas que
la actuación de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja o subida notable del
precio del dinero; las modificaciones en la estructura de la población; o la facilidad de las
comunicaciones terrestres con otras zonas o naciones.
Dimensión Tecnológica.
La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en
relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos;
métodos de gestión; sistemas de información. La tecnología es un factor determinante de la
capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:
a) básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.
b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
c) Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.
La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. La
rapidez del cambio tecnológico afecta a numerosos sectores.
Las influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son:
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
Niveles
Mundial o Área
Económica
Nacional
Regional o Local
Sectorial (gran sector)
Este estudio, tanto por niveles, según la agregación de la información, como por la
naturaleza en la que se manifiesta el entorno (dimensiones), es válido para diagnosticar
los retos, impactos, amenazas y oportunidades del medio general1, así como el medio
específico, si bien para poder completar el diagnóstico de este último hay que considerar
cada uno de los factores competitivos.
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Retos: Adaptaciones necesarias y urgentes de la organización a los cambios del entorno.
Impactos: efectos que ocasionan esos cambios del entorno en las posibilidades de lograr los objetivos.
Amenazas: factores negativos que ponen en dificultad la eficiencia y supervivencia de la empresa.
Oportunidades: factores positivos que permiten alcanzar la máxima ventaja competitiva.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
SECTOR
(rama de actividad)
Oportunidades
Amenazas
- Estabilidad
- Complejidad
- Diversidad
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
- Hostilidad
El entorno puede ser estable o dinámico, según que los factores que lo componen
permanezcan estáticos (con pocos cambios) o no. Pero para que sea dinámico no basta
con que sea variable, sino que además las variaciones han de ser caracterizarse por ser
numerosas, profundas, rápidas e impredecibles. Por tanto, el dinamismo de un entorno
no está sólo en función de los cambios, sino en el grado de predictibilidad y velocidad
de los mismos. Dinámico no significa variable. Ejemplos de entorno estable: comunidad
“amish” del medio oeste de EEUU, empresas que venden árboles de navidad. Ejemplos
de entorno dinámico: MP3, teléfono móvil.
El entorno puede ser simple o complejo, según que los factores y los cambios en los
mismos sean más o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos
o avanzados (sofisticados). Es evidente que las nuevas tecnologías electrónicas, junto
con el desarrollo de nuevos procesos químicos, biológicos, etc. han introducido una
gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores industriales (económicos).
Un entorno sencillo será aquel con pocos elementos (proveedores, competencia o
tipo de clientes). Ejemplo: una gasolinera de propiedad local.
Estable
Integrado Hospitalario
Complejo Simple
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
Hostil Diversificado
Dinámico
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
Competidores potenciales
Amenaza de nuevos
ingresos
negociación negociación
Amenaza
Productos sustitutivos
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
- la competencia actual,
- la competencia potencial y
- los agentes frontera
Los dos primeros serán referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos
(existentes y nuevas/os), mientras que el tercero abarca a clientes, proveedores y poderes
públicos.
La estructura fundamental de un sector, reflejada en el poder de las cinco fuerzas
competitivas, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar
la competencia y la rentabilidad de forma transitoria, como fluctuaciones en las
condiciones económicas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda, etc.
3.1.1-BARRERAS DE ENTRADA
1.-ECONOMIAS DE ESCALA
Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes
volúmenes de producción. Por tanto, las economías de escala frenan la entrada de nuevos
competidores, ya que obliga al que pretende hacerlo
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
A. Los cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes
volúmenes, si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son
más especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios.
B. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente
puede impedir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas
formas de competir menos dependientes del volumen.
-Tecnología patentada.
-Acceso favorable a materias primas.
-Localización privilegiada.
-Subvenciones públicas.
-Experiencia acumulada.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
-Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la
curva de experiencia, las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si el
crecimiento del sector se detiene.
3.- DIFERENCIACION
La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos
para superar la lealtad de la clientela. Este esfuerzo, por lo general, toma un largo periodo
de tiempo e implica pérdidas al principio. Además, tales inversiones son particularmente
arriesgadas (p.e. en productos para bebés; cosméticos; en la industria cervecera, donde
además la diferenciación del producto está unida a las economías de escala, creando fuer-
tes barreras).
4.-REQUISITOS DE CAPITAL
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
5.-COSTES DE CAMBIO
Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer
condiciones muy favorables para que al comprador le compense cambiar.
En ocasiones, esta barrera para el ingreso es tan alta que, para salvarla, una nueva
empresa se ve obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo.
-normas anticontaminación;
-normas de seguridad;
-normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados
con la salud, por ejemplo);
-etc.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
1.-Las barreras de entrada cambian en cuanto varían las condiciones iniciales (caso de
Polaroid y Kodak respecto a la fotografía instantánea). En la industria del automóvil, las
economías de escala aumentaron con la automatización y la integración vertical que se
produjo en el sector tras la II Guerra Mundial, impidiendo el éxito de nuevos ingresos.
2.-Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del
control de la empresa, las decisiones estratégicas de ésta también tienen un gran impacto.
Por ejemplo, la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos recreativos de
integrarse verticalmente para la fabricación de sus elementos, ha incrementado mucho las
economías de escala y elevado las barreras en cuanto a inversión de capital.
3.-Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las
barreras de forma menos gravosa que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de
distribución bien desarrollados para maquinillas de afeitar, soportó menores costes de
ingreso al sector de los encendedores desechables que muchas otras empresas. La
habilidad para compartir los costes también proporciona la oportunidad de un coste de
ingreso inferior.
Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores
existentes respondan enérgicamente ante un nuevo ingreso son:
-que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos
competidores;
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
competencia actual.
Las barreras a la movilidad tienen naturaleza similar a las barreras de entrada de un sector,
si bien actúan en su interior. Es decir, protegen a las empresas de un grupo estratégico
(conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a
lo largo de las dimensiones estratégicas) contra el ingreso de otras pertenecientes a otros
grupos. Son barreras para el cambio de posicionamiento de las empresas en los diferentes
segmentos o partes en que pueda dividirse un sector.
Los mismos factores o conceptos que explican las barreras de entrada son los que impiden
el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra.
Gran número de competidores o pocos pero muy equilibrados, son factores que
determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva.
2.-CRECIMIENTO LENTO
Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a
plena capacidad, lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe
capacidad en exceso (productos como el papel sufren este problema). Por otra parte,
cuando el artículo, una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar, las empresas
también están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta
presión mantiene bajas las utilidades en ramos industriales relacionados con ciertos
productos químicos peligrosos.
4.-FALTA DE DIFERENCIACION
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
5.-INCREMENTOS DE CAPACIDAD
Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada, estos
incrementos pueden alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demamda, en especial
si esta estrategia es llevada a cabo simultáneamente por varias empresas. Un exceso de
capacidad provocaría una rebaja en los precios y, por tanto, una intensa competencia.
6.-COMPETIDORES DIVERSOS
Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos, estrategias, etc.)
más alta será la intensidad de la rivalidad competitiva.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
Cuando las barreras de salida son elevadas, las empresas que pierden la batalla
competitiva no se dan por vencidas. El exceso de capacidad persiste en el sector y, debido
a su debilidad, recurren a estrategias extremas. Como resultado, la rentabilidad de todo el
sector puede ser persistentemente baja.
La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis
hayan entrado en grandes dificultades, solamente superables con planes de reconversión
industrial o de apoyo por parte del sector público (siderurgia, construcción naval).
A menudo, las barreras de ingreso y de salida están relacionadas. Por ejemplo, las
economías de escala en la producción (barrera de entrada), por lo general están asociadas
con activos especializados (barrera de salida). La relación entre las barreras y la
rentabilidad queda resumida en el siguiente cuadro.
Barreras de Salida
Bajas Altas
Bajas Rendimientos bajos y Rendimientos bajos y
estables arriesgados
Barreras de Entrada
Altas Rendimentos altos y Rendimientos altos y
estables arriesgados
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas,
forzando reducciones en los precios, una calidad superior o más servicios. Ahora bien, el
poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias:
Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. Sin
embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los
precios (si el artículo no representa una fracción alta de sus costes).
Ahora bien, también se puede dar la situación opuesta, es decir, el poder del
comprador puede ser parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con
la integración hacia adelante, esto es, hacia el sector del comprador.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el
producto del sector, los compradores son, por lo general, menos sensibles a los precios (por
ejemplo en sectores como el de equipos para campos petrolíferos y el de instrumentos
médicos electrónicos).
1.-Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que
vende.
4.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto). Esto
es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
5.-Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costes
de cambio para el comprador. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor
disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a
cambios, sino que a menudo está fuera del control de la empresa. Sin embargo, al igual que
con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su posición
mediante la estrategia (por ej. puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás,
buscar la eliminación de los costes de cambio de proveedor, etc.).
Todas las compañías compiten con empresas que producen bienes o servicios
sustitutivos que limitan los rendimientos potenciales del sector. Cuanto más atractivos sean
los precios alternativos ofrecidos por éstos, mayor será el declive de las utilidades.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
La posición frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones
colectivas en el sector. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser
suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa
y sostenida por parte de todas las empresas bien puede mejorar la posición colectiva del
sector. Lo mismo podría decirse de una respuesta colectiva para la mejora de la calidad del
producto, esfuerzos de comercialización, etc.
Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquéllos que:
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
CASOS PRACTICOS
MCDONALD’S Y EL ENTORNO.
Durante las etapas iniciales de crecimiento McDonald’s había tenido que enfrentarse a
algunos problemas con su entorno, derivados específicamente de tres fuentes:
proveedores, clientes y competidores. En los años 70, se vio sacudida por hechos
desconocidos, para los que no estaba suficientemente preparada.
Uno de ellos fue el rumo de que mezclaba lombrices en la carne de sus hamburguesas.
La compañía creyó conveniente no responder para no dar veracidad al disparate.
Presionados por los concesionarios de Atlanta, sin consultar con nadie, los gerentes de
relaciones públicas decidieron dar una rueda de prensa.
Esto era muy perjudicial, pero la verdadera bomba estalló cuando un concesionario
confesó que sus ventas habían sufrido mucho por el cuento de las lombrices. Lo que era
un problema local se convirtió de la noche a la mañana en un problema nacional.
Durante meses, la publicación de esta noticia perjudicó las ventas de McDonald’s en
todo el sudeste de los Estados Unidos.
Un segundo hecho fue la contribución que hizo Ray Kroc para la campaña de reelección
de Nixon en 1972. Este hecho fue interpretado como una forma de impedir que se
produjera un aumento del salario mínimo, de uso generalizado en la cadena. Un
aumento de cuatro centavos en el precio de la hamburguesa de cuarto de libra fue otra
prueba para la prensa de tráfico de influencias ante la Junta de Control de Salarios y
Precios.
Resistencias a sus locales empezaron a producirse. McDonald’s compró un lugar en
medio del barrio elegante de Nueva Cork. La clase alta residente se movilizó
inmediatamente contra la compañía. Ésta no reaccionó y sufrió ataques de toda índole
por personas y medios influyentes que obligaron, finalmente, a la empresa a ceder en
sus pretensiones de instalación.
En Cleveland se produjo otro incidente de especial gravedad, al verse acusada la
compañía de discriminación por no poseer casi concesionarios negros. Un grupo de
activistas boicoteó seis restaurantes de la compañía en un barrio negro de la ciudad, que
eran manejados por blancos.
Cuestiones del caso.
1.- McDonald’s sufrió un cambio radical por parte de diversos elementos de su entorno.
¿A qué cree que fue debido?
2.- ¿Qué podía haber hecho la empresa para enfrentarse en mejores condiciones a los
nuevos retos?
3.- ¿Qué enseñanza puede sacarse de la experiencia de McDonald’s que sea de
aplicación al análisis del entorno para cualquier empresa?
En sus relaciones con los hospitales, BHC empezó colocando un lector de tarjetas
perforadas en un hospital de California. El hospital contaba con una tarjeta para cada
artículo. Bastaba con introducir una de estas tarjetas en el lector para que otra idéntica se
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
imprimiera en las oficinas de BHC. El conjunto de las tarjetas que se imprimían era
considerado como un pedido en firme. Con el tiempo las tarjetas perforadas fueron
sustituidas por un terminal y más tarde por un ordenador personal en que se incluía un
software de preparación de pedidos. En algunos casos el ordenador del hospital llega a
preparar pedidos automáticos cuando las existencias descienden por debajo de un mínimo
fijado, que son directamente enviados al ordenador central de BHC.
Esta estrecha relación entre el distribuidor y su cliente tiene grandes ventajas para
ambos. Al facilitar el sistema de compras, centralizarlas y automatizar la puesta al día del
inventario y la entrada de las facturas en la contabilidad, el hospital necesita menos
personal para gestionar sus compras. Por otro lado, el proveedor no necesita introducir en
su ordenador los pedidos, pues éstos llegan en formato electrónico, evitando así errores y
gran cantidad de trabajo. Se aumenta la velocidad a la que los pedidos deben ser servidos
y, por tanto, el hospital puede reducir su stock.
Pero no todo son ventajas en esta relación. ¿Qué otro factor cree usted que
condiciona las relaciones del hospital con este suministrador?. ¿Cómo afecta ala situación
descrita al poder negociador de ambas partes?. ¿Por qué?.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
BARRERAS DE ENTRADA
FACTORES DESCRIPCIÓN ATRACTIVO
Necesidades de capital Medianamente alta Medio
Acceso a la tecnología Medianamente alta Medio
Reglamento o leyes limitativas No existen Nada
Reacción esperada de los actuales Bastante escasa Poco
competidores
2
Tomado de Orbegozo, J.I. Dirigir estratégicamente. Valencia: CISS, 1994, pp. 196-197.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
PRODUCTOS SUSTITUTOS
FACTORES DESCRIPCIÓN ATRACTIVO
Disponibilidad de productos Bastante pequeña hasta que el cliente cambie Medio
sustitutivos radicalmente el diseño y los materiales
empleados
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
LECTURAS
BENCHMARKING.
Una de las técnicas más aceptadas y de mayor expansión en los negocios es aquella que
anima a las compañías a imitar o copiar a las mejores. Una compañía trata de identificar
las mejores prácticas de sus competidores o de aquellas empresas que son reconocidas
como líderes del mercado, se compara a sí misma con éstas y copia aquello que la
competencia hace mejor. A esta técnica se le conoce como benchmarking, y uno de sus
más fuertes defensores es Xerox Corporation.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
Durante los últimos años, una de las preocupaciones de las industrias proveedoras de la
gran distribución y, especialmente, de las empresas agroalimentarias, se centraba en
evitar el fuerte endeudamiento que mantenían tanto con los hiper y las grandes
superficies como con las centrales de compras. Los industriales llegaron a cifrar esos
pagos aplazados a más de tres meses en un billón de pesetas.
Según los datos manejados entre los industriales agroalimentarios, este conjunto de
descuentos por diferentes conceptos llegan a suponer una media entre el 10 y el 15% de la
facturación de un proveedor, e incluso superan ese porcentaje. Considerando las ventas de
los industriales a este tipo de distribución en unos cinco billones de pesetas, todos los
descuentos no bajarían anualmente de los 500.000 millones de pesetas.
3
El País. Negocios, 2-3-97, p. 14.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
de esta situación. En este caso, ni siquiera la gran distribución tiene posibilidad de imponer
totalmente sus criterios. Los platos rotos los pagan, en este caso, la tropa de pequeñas y
medianas empresas sin capacidad para imponer sus marcas y que tampoco pueden
prescindir de este tipo de establecimientos de venta.
Hay firmas como Mercadona que en los últimos años varió su estrategia. De practicar una
política de descuentos por los conceptos más variados, como el resto de la distribución, dio
un giro total a su estrategia para aplicar lo que ha denominado la política de Siempre
Precios Bajos (SPB). La estrategia consiste en lograr que cada proveedor le ofrezca el
producto al precio más bajo del mercado. Mercadona no aplica ya descuentos, pero
aprovecha al máximo su estrategia con unas duras condiciones y no consiente que nadie de
la competencia tenga ese producto a un precio inferior.
Fuentes de la distribución coinciden en señalar que, con la llegada y el auge en España del
hard discount o venta de productos a precios bajos, todos tienen la obligación y la
necesidad de esforzarse en lograr las mejores ofertas de los proveedores.
Una mayoría de las grandes cadenas de distribución se han apuntado tanto a forzar los
precios más bajos, como a la política de descuentos por los conceptos más variados. Entre
otros apartados, tradicionalmente se han aplicado conceptos como pagos de publicidad y
promoción directa en la cuantía que decida la distribución. Dineros para promociones
especiales, descuentos o aportaciones voluntarias para contribuir a la expansión de cada
grupo distribuidor, apertura de establecimientos, inauguraciones, expansión en general,
actos benéficos, compensaciones por figurar en puntos preferentes de los lineales, peajes
por entrada en una cadena de distribución y un largo etcétera de descuentos típicos.
En 1996, Simago decidía aplicar un descuento adicional del 1% sobre facturación por
reordenación del grupo. Alcampo hizo lo mismo en concepto de expansión y nuevas
posibilidades de negocio tras la compra de Sabeco y Jumbo. A finales del pasado,
Supermercados Sánchez Vázquez, con motivo de la apertura de nuevas instalaciones en
Talavera de la Reina, solicitaba la colaboración de los proveedores para seguir mejorando
el grupo, aportando el 3% del volumen de las ventas hechas a lo largo del año. Hace
algunas semanas, supermercados Alcosto, en Madrid, recababa un descuento adicional del
1% y en los últimos días la central IFA reclamaba entre el 0’25 y el 0’50% para
conmemorar su 30º aniversario. No son los únicos casos donde los distribuidores solicitan
o imponen “impuestos especiales” para seguir vendiendo en sus lineales.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
La guerra de tarifas aéreas que vive estos días el mercado español no tardará, tal
como ocurre en Europa, en abatirse sobre el tren. Con billetes domésticos de ida y vuelta a
10.000 pesetas, hay mucha gente que se cuestiona si vale la pena soportar viajes de cinco o
siete horas en tren cuando se los puede despachar en 50 minutos. La nueva situación de
ultracompetitividad en el sector aéreo ... obligará a RENFE, piensan los expertos, a
replantearse toda su estrategia de futuro.
Tres años después del choque inicial que supuso la entrada de Air Europa y Spanair
en la ruta Madrid-Barcelona, RENFE, de definió el “largo recorrido” como una de sus
unidades con mayor futuro, se encuentra de repente con que sus precios pierden
competitividad. En el corredor Madrid-Barcelona, mientras que RENFE ofrece asientos de
ida y vuelta en primera clase entre 14.000 y 17.000 pesetas, Iberia propone su tarifa estrella
a 11.900. Claro que, en este caso, hay que reservar con cierta antelación y pasar cuatro días
en el destino. Pero incluso la tarifa Mini, que obliga a pasar el sábado en destino y vale
17.900 pesetas, es perfectamente competitiva con la primera de RENFE. O incluso con la
segunda, que oscila entre las 7.000 y las 11.500. No hay que olvidar que el avión tarda 50
minutos y los Intercity de RENFE ocho horas. ...
Para los expertos no parece haber dudas: la nueva situación en el aire dejará de
acentuar la progresiva pérdida de cuota de mercado del tren en larga distancia, que sólo
encuentra una excepción en el éxito del AVE Madrid-Sevilla. Mientras que este año los
pasajeros nacionales de tren en larga distancia crecerán un 3’6% (hasta los 16 millones),
los del avión subirán un 8’5% (hasta los 21 millones).
De ahí a pensar que la solución para el tren estaría en cubrir España de líneas de
AVE sólo va un trecho. Pero nadie contempla esta posibilidad, tanto por el gigantesco
volumen de las inversiones como por el hecho de que no esté demostrado que en
recorridos superiores a los 500 kilómetros la alta velocidad gane siempre al avión.
Según un estudio relizado por Airbus para evaluar el futuro de la aviación regional,
el avión vence definitivamente por encima de los 500 kilómetros y deja de tener
4
El País, Negocios, 10-11-96, p.6.
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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa
competidor posible más allá de los 600. El AVE pierde su ventaja a partir d elos 500
kilómetros.
El AVE Madrid-Barcelona podrá cubrir el trayecto en unas tres horas y media. Sin
embargo, en la línea Madrid-Valencia, pese a que RENFE oferta ocho trenes diarios en los
dos sentidos que hacen el viaje en cuatro horas, ésta perderá casi un 4% de los pasajeros
este año, mientras que el avión ascenderá un 2’3%. “por encima de las tres horas el tren
empieza a tener problemas”, comenta una fuente del área comercial de Air Europa. Hay
quien pone en duda, por tanto, que el AVE a la frontera francesa, que está empezando a ser
diseñado estos días y que preocupa a las líneas aéreas, vaya a tener el éxito del Madrid-
Sevilla.
Todo los que ocurre es muy nuevo y los responsables no tienen aún datos precisos
sobre el comportamientos de los pasajeros de cada medio. No falta quien se interroga, sin
embargo, no sólo en España sino en el resto de Europa, sobre el futuro del tren de largo
recorrido y especula con un escenario a la americana, con el avión como medio de
transporte más generalizado y el tren limitado a las funciones de cercanías, carga y a
algunos trayectos de AVE o regionales.
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