LABORATORIO DE INGENIERIA DE METODOS

MARCO TEORICO

Los métodos de investigación como procesos sistemáticos permiten ordenar la actividad

de una manera formal, lo cual genera el logro de los objetivos. De manera que es
importante considerar los diferentes métodos de recolección de datos, describiendo sus
ventajas y desventajas como los instrumentos que se emplean y los tipos de respuestas a
obtener.

1. MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Es importante destacar que los métodos de recolección de datos, se puede definir como:
el medio a través del cual el investigador se relaciona con los participantes para obtener
la información necesaria que le permita lograr los objetivos de la investigación.

De modo que para recolectar la información hay que tener presente:

1. Seleccionar un instrumento de medición el cual debe ser válido y confiable

para poder aceptar los resultados
2. Aplicar dicho instrumento de medición
3. Organizar las mediciones obtenidas, para poder analizarlos

Dentro de los métodos para la recolección de datos están:

1.1. Observación

Es el registro visual de lo ocurre es una situacional real, clasificando y consignando los

acontecimientos pertinentes de acuerdo con algún esquema previsto y según el
problema que se estudia. Previamente, a la ejecución de la observación el investigador
debe definir los objetivos que persigue, determinar su unidad de observación, las
condiciones en que asumirá la observación y las conductas que deberán registrarse.

Cuando se decide utilizarla hay que tomar en cuenta ciertas consideraciones:

 La recolección de datos, debe ser planificado cuidadosamente para que reúna los
requisitos de validez y confiabilidad. Se le debe conducir de manera hábil y
sistemática y tener destreza en el registro de datos, diferenciando los aspectos
significativos de la situación y los que no tienen importancia.
 Establecer las condiciones de manera tal que los hechos observables se realicen
en la forma más natural posible y sin influencia del investigador u otros factores
para asegurar, la confiabilidad de los datos que se registren y recolecten.

La especificidad de ese instrumento está relacionada con el problema, objetivos y forma

en que se va a hacer la observación. Una de esas formas es la denominada observación
simple, no regulada o no controlada, en la que solo se tienen unos lineamientos
generales para la observación sobre los aspectos del fenómeno que le investigador
tienen interés en conocer. La otra forma es la sistemática, regulada o controlada, en la
que se dispone de un instrumento estandarizado o estructurado para medir las variables
en estudio de una manera uniforme.

1
El primero se usa más en estudios exploratorios y el segundo está dirigido a quienes
desean probar hipótesis en que se debe especificarse claramente qué se observara, cómo
se observara y cómo se hará el registro de datos.

En general, el método de observación es sumamente útil en todo tipo de investigación:

descriptiva, analítica y experimental.

1.2. La encuesta

Este método consiste en obtener información de los sujetos de estudio, proporcionada

por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias. Hay dos maneras de obtener
información con este método:
 La entrevista, es la comunicación establecida entre el investigador y el sujeto de
estudio a fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre
el problema propuesto.Se estima que este método es más eficaz que el
cuestionario, ya que permite obtener una información más completa. A través de
ella el investigador puede explicar el propósito del estudio y especificar
claramente la información que necesita, si hay una interpretación errónea de la
pregunta permite aclararla, asegurando una mejor respuesta.

Hay dos tipos de entrevista:

o Estructurada que se caracteriza por estar rígidamente estandarizada,
replantean idénticas preguntas y en el mismo orden a cada uno de los
participantes, quienes deben escoger la respuesta en 2, 3 o más
alternativas que se les ofrecen. Inclusive los comentarios introductorios y
finales se formulan de la misma manera en todas las situaciones. Para
orientar mejor la entrevista se elabora un formulario que contenga todas
las preguntas. Sin embrago, al utilizar este tipo de entrevista el
investigador tiene limitada libertad de formular preguntas independientes
generadas por la interacción personal.

Algunas ventajas que presenta este tipo de entrevista son:

 La información es más fácil de procesar, simplificando el análisis
comparativo.
 El entrevistador no necesita ser entrenado arduamente en la
técnica.
 Hay uniformidad en el tipo de información obtenida

Sus desventajas son:

 Es difícil obtener información confidencial
 Se limita la posibilidad de profundizar en un tema que emerja
durante la entrevista

o No estructurada, es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la

investigación rigen a las preguntas, su contenido, orden profundidad y
formulación se encuentra por entero en manos del entrevistador. Si bien
el investigador, sobre las bases del problema, los objetivos y las
variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista, modifica el
orden, la forma de encauzar las preguntas o su formulación para
adaptarlas a las diversas situaciones y características particulares de los

2
 sujetos de estudio. Este tipo de entrevista es muy útil en los estudios
descriptivos y en las fases de exploración para el diseño del instrumento
de recolección de datos.

Las ventajas de este método son:

 Es adaptable y susceptible de aplicarse a toda clase de sujetos en
situaciones diversas
 Permite profundizar en los temas de interés
 Orienta a posibles hipótesis y variables cuando se exploran áreas
nuevas.

Entre las desventajas se cita:

 Se requiere más tiempo
 Es más costosa por la inversión de tiempo con los entrevistadores
Se dificulta la tabulación de datos
Se requiere de mucha habilidad técnica para obtener la información y
mayor conocimiento del tema
Aun con esas desventajas y dada la utilidad de la entrevista, en sus dos formas,
todo investigador debe familiarizarse con su uso, ya que es probable que la
aplique en cualquier tipo de investigación.

1.3. Cuestionario

Es el método que utiliza un instrumento o formulario impreso, destinado a

obtener repuestas sobre el problema en estudio y que el consultado llena por sí
mismo. Puede aplicarse a grupos o individuos estando presente el investigador o
el responsable del recoger la información, o puede enviarse por correo a los
destinatarios seleccionados en la muestra.

Se pueden presentar los siguientes problemas:

 La cantidad y calidad de datos que se pretende obtener en el estudio.
 Algunos problemas asociados con el envío de los cuestionarios como: la
no devolución, los consultados pueden evadir la respuesta a alguna
pregunta o no darle la importancia necesaria a las respuestas
proporcionadas.

Algunas ventajas del cuestionario son: su costo que es relativamente bajo, su

capacidad para proporcionar información sobre un mayor número de personas en
un periodo bastante breve y la facilidad de obtener, cuantificar, analizar e
interpretar los datos.

Dentro de sus limitaciones de este método figuran las siguientes: es poco

flexible, la información no puede variar ni profundizarse, si el cuestionario es
enviado por correo se corre el riesgo de que no llegue al destinatario o no se
obtenga respuesta de los encuestados; además, resulta difícil obtener una tasa
alta de compleción del cuestionario. Debido a esa posible pérdida de
información se recomienda cuando se use este método una muestra más grande
de sujetos de estudio.

3
 En general, en el proceso de recolección de datos para una investigación, estos
métodos e instrumentos y fuentes suelen combinarse; cada una con sus ventajas
y desventajas.

1.4. Consideraciones generales para la elaboración del formulario

Si el investigador decide utilizar la observación regulada, la entrevista o el

cuestionario u otra fuente de información secundaria como método de
recolección de datos, debe elaborar un instrumento para obtener la información
que se requiere, siendo el formulario el que se emplea más frecuentemente.

Para diseñar correctamente un formulario es necesario tomar en consideración

algunos criterios relacionados con su organización, las preguntas a plantear
según los objetivos propuestos en la investigación y las características físicas de
los formularios.

Todo formulario debe contener los siguientes elementos básicos tales como:
 Titulo
 Instrucciones
 Identificación del encuestado y del formulario
 Servicio o áreas especificas
 Observaciones
 Identificación del encuestador

Otro de los componentes más importantes del formulario lo constituye su cuerpo

central, donde se incluyen las preguntas o "ítem" referentes a las variables que
medirá según el problema y objetivos del estudio. Este generalmente se organiza
en áreas o secciones, dependiendo de los aspectos que sean incluidos; en la
ubicación de las áreas debe seguirse un orden lógico, agrupando todas las
preguntas que se refieren a un mismo tema y continuando secuencialmente con
las otras áreas, por ejemplo, puede iniciarse con el área referente a datos
generales del encuestado o fenómeno que se investigara y continuar con aquellas
especificas a las variables en estudio.

También es recomendable incluir al final del formulario una sección para

observaciones, donde se registre información particular relacionada con el
encuestado, con las respuestas al instrumento u otro dato que sirva de referencia
para la tabulación, análisis e interpretación de datos.

Finalmente, los formularios deben contener como dato de identificación del

investigador el nombre de la persona que recogerá la información, además debe
registrarse la fecha y lugar donde se aplique el formulario.

1.4.1. Preguntas del formulario

Uno de los aspectos más relevantes a considerar en el diseño del formulario es el

de las preguntas o "ítem" del mismo; estas determinan en última instancia el
alcance y logro de los objetivos de investigación, y a través de ellas se medirán
las variables en estudio, obteniendo la información pertinente. Así mismo, debe
considerarse, entre otras: tipo de preguntas, su redacción, número y orden.

4
 1.4.2. Características físicas del formulario

 El aspecto externo de un formulario puede influir favorablemente en

las respuestas de un entrevistado, así como facilitar el manejo de
estas para la tabulación de los datos.
 Es recomendable que sea de un tamaño que facilite su uso, el tipo de
letra y el tamaño deber ser legible y contener espacios apropiados
que faciliten la lectura y respuesta de las preguntas.
 La forma de procesamiento de los datos recolectados para facilitar las
diferentes etapas del proceso.
 El uso del papel de diferentes colores, lo cual es recomendable
cuando se tiene una muestra muy grande, y esta será clasificada por
estratos u otra variable en particular, ya que facilita la identificación
de los formatos y manipulación de los mismos.
 La calidad del papel también debe tomarse en cuenta en el diseño del
formulario; se estima que si los instrumentos serán manejados
continuamente en el procesamiento, tabulación y análisis de datos, o
si se van a conservar formularios durante un periodo prolongado, es
necesario considerar el uso de papel de buena calidad que asegure su
durabilidad y resistencia.

2. MATRIZ DE VESTER PARA LA PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS

La matriz de Vester es una herramienta de investigación para la priorización de

problemas y fue desarrollada por el alemán Frederic Vester. Esta matriz
permite identificar las causas y efectos de una situación problemática. Por ejemplo:

Si hay una situación problemática en una empresa (una petrolera por ejemplo) y se está
presentando un derrame de petróleo en un río. Para este problema puede haber diversas
causas y consecuencias, pero no sabes cuál es la causa raíz (la que desencadena otros
problemas y efectos) ni tampoco la (o las) principales consecuencias.

Es aquí cuando se utiliza la matriz de Vester para determinar cuál es la principal causa
(y con ello a priorizar los problemas) basándose en los efectos que puede llegar
a ocasionar.

La matriz de Vester es una serie de filas y columnas que muestran tanto horizontal
(filas) como verticalmente (columnas) las posibles causas (variables) de una situación
problemática. Lo que se hace básicamente es enfrentar los problemas (variables) entre
sí basándonos en los siguientes criterios de calificación: 0, 1, 2 y 3… donde:

 0: No lo causa
 1: Lo causa indirectamente o tiene una relación de causalidad muy débil
 2: Lo causa de forma semidirecta o tiene una relación de causalidad media
 3: Lo causa directamente o tiene una relación de causalidad fuerte

Otra calificación menos común preferida por otros autores e investigadores es asignar
valores de 1 a 5.

5
2.1. Análisis de problemas

El análisis de problemas es un punto a trabajar en el marco lógico, razón por la cual la

matriz de Vester es una herramienta común en la metodología de marco lógico. ¿Y por
qué?

Porque en la matriz de Vester, es necesario mostrar las herramientas que van de la mano
con su aplicación, y son herramientas que generalmente se trabajan con el enfoque de
marco lógico. Es decir, con la lluvia de ideas, árbol de problemas, diagrama de
Ishikawa, análisis de Pareto, etc...

Estas herramientas permiten:

 Capturar los datos en torno a una situación problemática: Hoja de recolección de
datos
 Plantear los diferentes problemas: Cualquier método de generación de ideas
 Caracterizar y priorizar los problemas: Diagrama de Pareto, diagrama causa y
efecto, matriz de Vester, árbol de problemas.
 Definir objetivos y plan de trabajo: Árbol de objetivos, diagrama de Gantt.
 Trabajar en la solución del problema cumpliendo los objetivos trazados.

2.2. Construcción de la matriz de Vester

1. Determinar las variables o problemas mediante la recolección de datos que

permitan determinar cuáles son los posibles problemas. Para ello se pueden
utilizar técnicas como Brainstorming, lluvia de ideas o Scamper. No hay un
número definido de cuántas ideas se pueden plantear; sin embargo, es
conveniente señalar que se debe investigar lo más que puedas la problemática, lo
demás vendrá solo.
2. Redactar el problema: A veces la forma en que escribimos solo es
comprendida por nosotros y nadie más. Busca que los problemas queden
redactados de tal forma que cualquier persona que los lea, entienda que esto es
un problema. Además, considera el impacto que esto ocasiona y no en el que
está ocurriendo. Por ejemplo:
 Es Incorrecto decir: Faltan más máquinas que funcionen. Es Correcto
decir: Deficiente mantenimiento a la maquinaría.
 Es Incorrecto: Falta más personal de servicio al cliente. Es Correcto:
Tiempo de espera muy largo para dar servicio al cliente.
3. Asignar un identificador al problema: Un nombre o código que
permita identificarlo fácilmente como ser: Problema 1, problema 2, etc, o
P1,..P2,…P3.
4. Ubicar los problemas en la matriz: Tanto en las filas como en las columnas. Si
el enunciado del problema es muy largo, coloca su código. Luego llena con 0 la
diagonal principal, es decir, la coordenada donde cada variable vertical
concuerda con su homólogo horizontal (1,1), (2,2), (3,3), etc.
5. Calificar las valoraciones: Asigna las ponderaciones comenzando con el
problema #1 de la fila versus el problema #2 de las columnas. Las preguntas que
te puedes hacer son:
 ¿Qué tanto puede llegar a causar el problema #1 al problema #2?
 ¿Problema #1 causa problema#2?

6
  Una vez que te haces la pregunta, determina cuál es la relación de
causalidad: ¿Es 1, 2 o 3? Recuerda que no existe la misma relación de
causalidad del problema #1 con respecto al problema #2, comparada con el
problema #2 con respecto al problema número #1. Por tal razón, esta matriz
no es simétrica, es decir, una vez que asignes el valor de (1,2), no vayas a ir
a (2,1) y poner el mismo valor.
6. Suma las influencias (Activos) y dependencias (Pasivos): Ya tienes la matriz
diligenciada. Ahora se suman todas las filas, fila por fila. Luego las columnas,
columna por columna. Lo que se obtiene es que la suma de cada fila proporciona
la influencia/causa. Este es el nivel de influencia que tiene ese problema sobre
otros. También se conoce como motricidad. La suma de cada columna te da el
nivel de dependencia/efecto. Es el nivel en que un problema es causado por
otros.
7. Graficar los problemas: En el eje x se ubican los problemas activos, es decir
aquellos con valores de la influencia/causa. En el eje y se colocan los problemas
pasivos es decir, dependencia/efecto. Si el problema #8 tiene influencia 7 y
dependencia 3, la ubicación del punto en el plano cartesiano será (7,3).
8. Clasificar los problemas: Toma el mayor valor total de la suma que hizo con
filas y divídelo por dos. Haz exactamente lo mismo con el valor total de la suma
con columnas. Con los resultados, traza los ejes paralelos al eje x para los
pasivos (suma por filas) y al eje y para los activos (suma por columnas). Con
esto obtendrás 4 cuadrantes:
1er cuadrante: Crítico
2do cuadrante: Pasivos
3er cuadrante: Indiferentes
4to cuadrante: Activos

Cuadrantes de matriz de Vester

 Los problemas críticos tienen un total de activos y pasivos altos. Son

problemas causados por otros y a su vez son causados por los demás. Este
aspecto se debe tener muy en cuenta en el análisis
 Los problemas pasivos tienen un alto total de pasivo y bajo total de activo.
Representan poca influencia causal. Al intervenir los problemas activos, los
pasivos deberían ser solucionados o mermados.
 Los problemas indiferentes presentan un bajo total de activos y pasivos, es
decir, no son causa de otros ni son causados. Por lo que se consideran de baja
prioridad dentro del sistema analizado.

7
  Los problemas activos se encuentran en el cuarto cuadrante y presentan un alto
total de activos y bajo total de pasivos. No son causados por otros pero influyen
mucho en los otros criterios. Requieren atención y manejo crucial. Estos se
consideran las causas principales de la situación problemática.

Ejemplo:

Vamos a seguir los pasos descritos en el punto anterior. Este ejemplo lo trabajaremos
únicamente con 7 variables, aunque en la práctica debe de tener muchas más, como
antes mencionamos en el paso 1.
En una ciudad investigando una situación problemática en torno al sistema de
transporte. Se observó que:

El sistema de transporte de la ciudad, desde hace 6 meses está reportando pérdidas

mensuales por $ 50.000

Primer paso: reunir a personas claves en el caso que tengan conocimiento de la

problemática, por ejemplo:
 Expertos en sistemas de transporte
 Ejecutivos que administran el sistema de transporte
 Representantes de los usuarios del medio de transporte

Con estas personas, en una lluvia de ideas se obtuvo que:

 El tiempo de espera para abordar un bus es demasiado alto

 Los buses se dañan en medio de la prestación del servicio: Se quedan varados,
tiene sonidos inusuales, pierden los frenos, etc.
 Hay sitios donde transitan muchas rutas pero hay otros donde no llega ninguna
 En algunas zonas de la ciudad, es necesario caminar mucho para llegar a un sitio
donde pasa un bus
 Las personas se suben al bus sin pagar el pasaje.
 Hay una mala administración de la empresa
 El servicio no cuenta con la capacidad para atender con calidad al número de
usuarios de la ciudad

Estas solo son ideas surgidas en un ejercicio hipotético hecho con el equipo de trabajo,
pensando en el transporte de la ciudad.

Segundo Paso: estas ideas se deben redactar como problema. El resultado es:
 Alto tiempo de espera para abordar el bus
 Deficiencia en el mantenimiento de los buses
 Mala planeación de las rutas del sistema de transporte
 Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses
 Evasión del pago del pasaje al ingresar al bus
 Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte
 Capacidad insuficiente de servicio del sistema de transporte

Tercer y Cuarto Paso: Le añadimos un identificador a cada idea y comenzamos a crear

la matriz, colocando cero en la línea diagonal tal como se muestra en el siguiente cuadro
donde se observa los totales de la influencia y dependencia.

8
 Situación problemática
El sistema de transporte de la ciudad, desde hace 6 meses
está reportando pérdidas mensuales por $ 50.000

Código Variable P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 INFLUENCIA

Alto tiempo de espera
P1 para abordar el bus 0 0
Deficiencia en el
P2 mantenimiento de los buses 0 0
Mala planeación de las rutas
P3 del sistema de transporte 0 0
Cobertura insuficiente en el
servicio prestado por los
P4 buses 0 0
Evasión del pago del pasaje al
P5 ingresar al bus 0 0
Incorrecto manejo de los
presupuestos del sistema de
P6 transporte 0 0
Capacidad insuficiente de
servicio del sistema de
P7 transporte 0 0
DEPENDENCIA 0 0 0 0 0 0 0 0

El ejemplo está desarrollado en una plantilla en Excel.

Quinto paso: asignar o calificar enfrentando cada fila con cada columna. Es
decir, enfrentamos Fila P1 con columna P2 y se pregunta: ¿El alto tiempo de
espera para abordar un bus causa la deficiencia en el mantenimiento de los
buses?

Calificamos 0, 1, 2 o 3 según consideremos con base en los criterios que te

mencioné iniciando el post. En este caso, yo le pondría un 0. No veo ninguna
relación.

¿La mala planeación de las rutas causa alto tiempo de espera para abordar un
bus? Definitivamente sí. Entonces, como aquí estoy enfrentando la fila 3 con la
columna 1, en (P3, P1) voy a colocar 3, porque lo causa directamente.

Hacemos esto llegando todos los campos haciéndonos siempre la misma

pregunta y discutiendo entre todos porque si lo causa y porque no y qué tan
directa o indirectamente lo hace.

Sexto paso: sumar las influencias (filas) y las dependencias (columnas) y se

obtiene el siguiente cuadro:

9
Código Variable P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 INFLUENCIA
Alto tiempo de espera
P1 para abordar el bus 0 0 0 0 1 0 1 2
Deficiencia en el
P2 mantenimiento de los buses 2 0 0 2 1 0 0 5
Mala planeación de las rutas
P3 del sistema de transporte 3 0 0 2 0 0 1 6
Cobertura insuficiente en el
servicio prestado por los
P4 buses 2 0 0 0 0 0 0 2
Evasión del pago del pasaje al
P5 ingresar al bus 0 2 0 1 0 0 0 3
Incorrecto manejo de los
presupuestos del sistema de
P6 transporte 0 3 0 2 0 0 1 6
Capacidad insuficiente de
servicio del sistema de
P7 transporte 3 0 0 3 0 0 0 6
DEPENDENCIA 10 5 0 10 2 0 3 30

Séptimo paso: ubicar los problemas en el plano cartesiano.

Así pues, P7 estará en la coordenada x=6 y=3, es decir (6,3). Hacemos
exactamente lo mismo para los demás y se obtiene el siguiente cuadro:

INFLUENCIA DEPENDENCIA
P1 2 10
P2 5 5
P3 6 0
P4 2 10
P5 3 2
P6 6 0
P7 6 3

Octavo paso: donde se clasifican los problemas y para ello, se identifica el

problema que dio un número más alto de activos (influencia) y lo vamos a
dividir por dos. En nuestro caso es 6 ya que P3, P6 y P7 dan 6, dividido por dos
nos da 3. Vamos a trazar una recta paralela al eje y en 3.

Haciendo lo mismo con los pasivos (dependencia) obtenemos 10 por P1 y P4

lo que nos da 5, por lo tanto vamos a trazar una recta paralela al eje x en 5.

Se hace notar que los ejes X e Y que forman los cuatro cuadrantes, pueden ser
determinados también utilizando las siguientes relaciones:

Para el eje X se divide entre 2 la suma del máximo y mínimo de las influencias. Es
decir: Eje X = (IM + im)/2

Para el eje Y, se divide entre 2 la suma del máximo y mínimo de las dependencias. E
decir: Eje Y = (DM +dm)/2

10
En la gráfica se observa:

 Problemas pasivos: Cobertura insuficiente en el servicio prestado por

los buses
 Problemas críticos: Deficiencia en el mantenimiento de los buses
 Problemas activos: Insuficiente capacidad de servicio del sistema de
transporte e Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de
transporte
 Problemas indiferentes: Evasión del pago del pasaje al ingresar al bus

El resultado en el formato de la matriz de Vester fueron obtenidos en Excel. Tal

como se muestra en el siguiente cuadro:

Código Variable P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 INFLUENCIA

Alto tiempo de espera
P1 para abordar el bus 0 0 0 0 1 0 1 2
Deficiencia en el
P2 mantenimiento de los buses 2 0 0 2 1 0 0 5
Mala planeación de las rutas
P3 del sistema de transporte 3 0 0 2 0 0 1 6
Cobertura insuficiente en el
servicio prestado por los
P4 buses 2 0 0 0 0 0 0 2
Evasión del pago del pasaje al
P5 ingresar al bus 0 2 0 1 0 0 0 3
Incorrecto manejo de los
presupuestos del sistema de
P6 transporte 0 3 0 2 0 0 1 6
Capacidad insuficiente de
servicio del sistema de
P7 transporte 3 0 0 3 0 0 0 6
DEPENDENCIA 10 5 0 10 2 0 3 30

Las gráficas de la Matriz de Vester fueron obtenidas de la siguiente forma:

Se grafican los valores de las influencias y dependencias señalados en el Séptimo paso

utilizando la gráfica de Dispersión XY.

Luego, determinar los ejes X e Y procediendo de la siguiente forma:

“A” para el eje X se divide entre 2 la suma del máximo y mínimo de las influencias. Es
decir: Eje X = (IM + im)/2 = (6+2)/2 = 4

Para el eje Y, se divide entre 2 la suma del máximo y mínimo de las dependencias. Es
decir: Eje Y = (DM +dm)/2 = (10+0)/2 = 5

“B” ” para el eje X se divide entre 2 el máximo de las influencias. Es decir:

Eje X = (IM)/2 = (6)/2 = 3

Para el eje Y, se divide entre 2 el máximo de las dependencias. Es decir:

11
 Eje Y = (DM) /2 = (10)/2 = 5

Las tablas correspondientes de Vester obtenidas en EXCEL para los casos “A” y “B”
son:

MATRIZ DE VESTER "A"

12
P1
10 CRITICOS
P4 P1
PASIVOS
DEPENDENCIA

8 P2
6 P3
P2
4 P4
INDIFERENTES ACTIVOS P7 P5
2 P5
P3 P6
0
P6 P7
0 2 4 6 8
INFLUENCIA

MATRIZ DE VESTER "B"

12
P1
P1
10
P4 CRITICOS P2
DEPENDENCIA

8 PASIVOS
P3
6
P2 P4
4
INDIFERENTES ACTIVOS P7 P5
2 P5
P3 P6
0
P6
0 2 4 6 8 P7
INFLUENCIA

Observando la gráfica, algunos puntos se superponen por encima de otros, por eso no se
aprecian todos. Si se fijan, hay problemas que se encuentran atravesados por el eje de
clasificación. Es el caso de P2 y P5. Cuando esto ocurre, queda a juicio del grupo su
clasificación es decir P5 Indiferente, Activo o ambos y para el P2 Activo, Crítico o
ambos.

Clasificados los problemas, podemos dar por finalizada la matriz de Vester. A

continuación se deben jerarquizar los problemas.

12
 2.3. Jerarquización de problemas

Hay varias herramientas que permiten analizar la relación entre un problema central y
sus causales: Diagrama de Ishikawa, matriz de Vester o el árbol de problemas son
sólo algunas de ellas. Unas permiten evidenciar mejor que otras la jerarquización de
problemas.

La matriz de Vester que elaboramos en el ejemplo anterior puede no ser suficientemente

clara para quien recién conoce la situación problemática, además en la clasificación de
problemas que esta nos otorga, no resulta evidente cuál es la relación entre los
problemas.

Definida la herramienta de análisis, como en el presente caso el árbol de problemas,

procedemos de la siguiente forma:

31 Elegimos uno de los problemas que se encuentran en el cuadrante de los críticos.

Normalmente el de puntuación más alta en influencia y dependencia. Los otros
problemas que se encuentren en este cuadrante, serán las causas primarias al
problema central elegido.
32 Los problemas activos corresponden a las causas secundarias o primarias en
caso de que haya pocos o sólo un problema crítico.
33 Las consecuencias o efectos son los problemas pasivos.

Siguiendo estos 3 pasos con el ejemplo de transporte, el resultado es el siguiente: P2

será considerado como crítico por encontrarse en la frontera y por ser la única. Por lo
tanto, el problema central será:

Deficiencia en el mantenimiento de los buses

En base a esta información, el árbol de problemas será:

P1 P4

Cobertura insuficiente en el servicio prestado Alto tiempo de espera para abordar el bus

DEFICIENCIA EN EL MANTENIMIENTO
P2
DE LOS BUSES

P6
P7 P3

Insuficiente capacidad Mala planeación de Incorrecto manejo de los

de servicio las rutas presupuestos

Posteriormente construimos el árbol de objetivos y el árbol de alternativas.

13
3. PROCEDIMIENTOS GRAFICOS

3.1. Diagramas de Proceso: Es una representación gráfica de la forma en que

funciona un proceso, ilustrando como mínimo el orden de los pasos en forma
secuencial, lógica y sistemática. Estos diagramas se utilizan para aclarar cómo
funcionan las cosas y cómo pueden mejorarse. Esta herramienta; además, ayuda
también a buscar los elementos claves de un proceso, a la vez que se determina
dónde termina un proceso y dónde empieza el próximo.
Se usan para identificar la maquinaria y equipo, como el recurso humano
empleado. Identifica, quienes proporcionan insumos o a quien se le dan los
recursos y establece la posibilidad de identificar las áreas que pueden ser
mejoradas y hacerlas más eficientes, y para generar hipótesis sobre las causas
que generan problemas.

Los tipos de diagramas de Proceso son:

1. Diagrama de Proceso de Operaciones

2. Diagrama de Proceso de Flujo
3. Cursograma Analítico

Estos diagramas, se encuentran normalizadas por lo que su utilización debe ser de

acuerdo a las normas establecidas en el capítulo de “DIAGRAMACION”.

1. Diagrama de Proceso de Operaciones: Es una representación gráfica de los

puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las
inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la
manipulación de materiales; puede además comprender cualquier otra
información que se considere necesaria para el análisis, por ejemplo, tiempo
requerido, situación de cada paso o si sirven los tiempos de fabricación.

Diagrama de proceso de Operaciones

14
2. Diagrama de Proceso de Flujo: Es una representación gráfica de la secuencia de
todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los
almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye además la información
que se considere deseable para el análisis. Por ejemplo, el tiempo necesario y la
distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una
pieza, etc.

Gráficamente se tiene:

3.3. Cursograma analítico: Es un diagrama que muestra la trayectoria de un

producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen
mediante el símbolo que corresponda. Se tiene:

 Cursograma de operario: Es un diagrama en donde se registra lo que hace la

persona que trabaja.

15
  Cursograma de material: Es un diagrama en donde se registra cómo se
manipula o trata el material
 Cursograma de equipo: Es un diagrama en donde se registra cómo se usa el
equipo.

Los símbolos empleados son los siguientes:

Sea cual sea la base del Cursograma que se establezca, siempre se utilizan los mismos
símbolos y se aplican procedimientos similares. En realidad sólo suele haber un
formulario impreso único para los tres tipos y como es mucho más detallado, el
Cursograma analítico no abarca, por lo general tantas operaciones por hoja como puede
hacerlo el sinóptico, de modo que se acostumbra establecer un Cursograma aparte para
cada pieza importante de un ensamblado, a fin de poder estudiar por separado las
manipulaciones, esperas y almacenamientos de que es objeto cada una.

Por eso, el Cursograma analítico suele consistir en una sola línea. Antes de examinar
todas las aplicaciones posibles del Cursograma analítico como medio de mirar con ojos
críticos el trabajo e idear después métodos más adecuados, vale la pena señalar ciertos
aspectos que nunca deben olvidarse durante la preparación de los diagramas. Son
importantes porque se trata del instrumento más eficaz para perfeccionar los métodos
sea cual fuere la técnica que se utilice.

16
Su gráfica es la siguiente:

CURSOGRAMA ANALITICO

3.4. Diagrama Hombre - Máquina

Los diagramas Hombre-Máquina son gráficas que se utilizan para:

 Estudiar, analizar y mejorar una estación de trabajo.

 Indicar la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de
operación de su máquina
 Establecer la posibilidad de una utilización completa de los tiempos de hombre y de la
máquina y un mejor equilibrio del ciclo de trabajo.
 Analizar la posibilidad de que un empleado atienda más de una máquina (Acoplamiento
de máquinas).

Procedimiento:

 Elaborar el rótulo correspondiente ( Ver gráfica)

 Establezca los detalles del diagrama
 Seleccione la escala de tiempo adecuada. Cuanto mayor sea el ciclo de operación
representado, tanto menor deberá ser la longitud elegida para una fracción decimal de
minuto. (cm o plg. por unidad de tiempo)
 Al lado izquierdo se indican las operaciones y tiempos correspondientes al operario
 A la derecha se muestran gráficamente el tiempo de trabajo y el tiempo muerto de la
máquina o máquinas. Tal como se muestra en la gráfica.

17
4. Estudio de Movimientos

4.1. Diagramas Bimanuales

Para poder estudiar los movimientos empleados por un operario que ejecuta un trabajo,
no debe hacerse hasta que se haya realizado primero un análisis de todo el proceso. Este
análisis implica contestar las tres preguntas siguientes:

¿Puede eliminarse?
¿Puede combinarse con alguna otra operación?
¿Puede alterarse su orden?

Sólo entonces estaremos preparados para responder la pregunta final, que sería ¿Puede
simplificarse?. La respuesta a esta pregunta se halla por medio de un estudio de los
movimientos simples o de uno de los micromovimientos del operario. Estos estudios se
hacen por medio de una gráfica de procesos del operario que es una representación
gráfica sincronizada de las actividades de la mano derecha y de la izquierda del operario
mientras realiza una operación y puede también incluir las actividades de otros
miembros del cuerpo.

La O.I.T. 3ra. Edición revisada 1992, define al diagrama de procesos del operario o
diagrama bimanual como un Cursograma en que se consigna la actividad de las manos
(o extremidades) del operario indicando la relación entre ellas.

18
Un estudio de movimientos simples es un análisis por medios visuales de los
movimientos hechos por cada mano al realizar un ciclo de trabajo, y el
perfeccionamiento final del método, eliminando los movimientos innecesarios y
combinándolos, así como variando su orden y simplificando los restantes.

El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas, y en

ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Los símbolos empleados (Ver
cuadro) son generalmente los mismos que en los demás diagramas, pero se les atribuye
un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles. (O.I.T.)

Símbolos utilizados en los Diagramas Bimanuales

Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc,

OPERACIÓN una herramienta, pieza o material.

Se emplea para representar el movimiento de la mano (o

TRANSPORTE extremidad) hasta el trabajo, herramienta, material o desde
uno de ellos.

Se emplea para indicar el tiempo en que la mano o

ESPERA extremidad no trabaja (aunque quizá trabajen las otras).

Con los diagramas bimanuales no se emplea el término

SOSTENIMIENTO almacenamiento, y el símbolo que le correspondía se utiliza
(Almacenamiento) para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o
material con la mano cuya actividad se está consignando.

El símbolo de inspección no se emplea casi, puesto que

durante la inspección de un objeto los movimientos de la
mano vienen a ser "operaciones" a los efectos del diagrama.
INSPECCIÓN
Sin embargo, a veces resulta útil emplear el símbolo
inspección para hacer resaltar que se examina algo.

4.1.1. Construcción de la gráfica de mano derecha e izquierda:

Para la construcción de esta gráfica es preferible concentrar la atención en una sola

mano a la vez, y hacer una lista de los movimientos de una de ellas antes de hacer de la
otra, empleándose los mismos símbolos que en los diagramas anteriores. Los símbolos
se colocan en sucesión y se enumeran por el orden en que se producen de arriba hacia
abajo.

Los movimientos de la mano derecha y de la mano izquierda que ocurren al mismo

tiempo deben tener sus símbolos en ambos lados y en el mismo nivel horizontal.

Los intervalos entre los símbolos se conectan por líneas verticales. Así mismo se debe
hacer una descripción breve correspondiente a cada movimiento que realiza cada mano.

19
El formulario de diagrama deberá comprender:
1. Espacio en la parte superior para la información habitual (Rótulo).
2. Espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo (equivalente al del
diagrama de recorrido que se utiliza junto con el Cursograma analítico) o para el
croquis de la plantilla, etc.
3. Espacio para el movimiento de ambas manos.
4. Espacio para un resumen de movimientos y análisis del tiempo de inactividad

En el cuadro 1 se muestra el formato a utilizar:

Cuadro 1. Formato del Diagrama Bimanual

4.2.Estudio de Micromovimientos

Existen operaciones en donde los movimientos son demasiado repetitivos y rápidos,

siendo que para realizar su análisis no podría funcionar eficientemente el medio
visual del analista de métodos. Por ello se realizan estudios de micromovimientos,
que es el término aplicado a la subdivisión de una operación en sus elementos
básicos o therbligs y a la medida cuantitativa de sus tiempos. Este estudio se realiza
registrando la operación de una película fotográfica y empleando un procedimiento

20
para medir el tiempo que ocupa cada therblig. El método más usado es la película
cinematográfica con un micronómetro en el campo de acción fotografiado, o
tomando la película a una velocidad constante y determinando el intervalo para cada
therblig contando el número de cuadros de la película que han transcurrido entre el
comienzo y la terminación del therblig.

Actualmente se encuentran 18 therbligs, los cuales se refieren a los movimientos del

cuerpo humano en el lugar de trabajo y a las actividades mentales relacionadas con
ellos. En la siguiente tabla se muestran cada uno de los therbligs, con su nombre,
abreviación y color representativo. (Ver cuadro 2)

Cuadro 2 Símbolos de los Therbligs

4.3. Principios de la economía de movimientos

Estos principios fueron establecidos por el doctor Ralph Barnes, los cuales
sirven como una de las principales herramientas para llevar a cabo un estudio de
métodos, y algunos de estos principios son:
1. El trabajo de ambas manos debe estar repartido en una forma equilibrada,
deben trabajar de forma opuesta, simétrica y no deben estar ociosas en
ningún momento. Por lo tanto se debe evitar al máximo los sostenimientos
con una de las manos, ya que esto puede ser solucionado mediante el uso de
un dispositivo para sujetar la pieza, y de esta forma lograr una economía en
el tiempo del proceso.
2. Si una tarea puede realizarse de una mejor forma mediante el uso de alguna
herramienta, debe efectuarse de esa forma, y nunca se debe hacer con las
manos directamente. Este es el caso de un tornillo, que puede ser colocado

21
 con un destornillador eléctrico, o también, para el encendido de una máquina
se puede utilizar un pedal, dejando así, las manos libres para que puedan ser
ocupadas en otra labor.
3. Los movimientos de las manos deben ser lo más simples posibles, por
ejemplo el movimiento de los dedos, esto debe ser tomado en cuenta para
evitar grandes esfuerzos como alcanzar alguna pieza lejos de nuestra área de
trabajo, lo cual implica el movimiento del brazo, el hombro y posiblemente
de la espalda.
4. Para establecer una mejor secuencia de los procesos, el material, las
herramientas necesarias y los equipos deben estar en una posición definida y
fija
5. Todos los movimientos que se realicen deben llevarse a cabo de una manera
directa, suave y circular. De esta forma se ahorrará tiempo y esfuerzo, al no
presentar cambios bruscos de dirección y así se reportará una mayor
productividad en el trabajo.
6. Para lograr movimientos suaves, circulares y directos, se debe trabajar de
manera rítmica, siempre que sea posible. Y esto se puede lograr a través de
los puntos anteriores, como pueden ser la disposición adecuada de los
materiales y herramientas y a ciertas combinaciones de movimientos.

4.3.1. Therbligs:

Cabe mencionar algunos aspectos importantes de los principios de la economía de

movimientos, que tienen aplicación en el estudio de micromovimientos:

a) Se debe establecer las mejores sucesiones o secuencias de therbligs.

b) Debe investigarse y determinarse la causa de cualquier variación importante en
el tiempo requerido para un therblig dado.
c) Las vacilaciones deben ser examinados y analizadas cuidadosamente a fin de
determinar, y luego eliminar, sus causas.
d) Los ciclos y partes de ciclos terminados en el menor tiempo posible se deben
utilizar como meta a alcanzar. Las desviaciones respecto de estos tiempos
mínimos deben estudiarse con objeto de determinar su causa.

Una de las técnicas de registro de los micromovimientos es el diagrama de

movimientos simultáneos, denominado simograma. Y la O.I.T. lo define de la
siguiente manera:
“El simograma es un diagrama, a menudo basado en un análisis
cinematográfico, que se utiliza para registrar simultáneamente, con una escala
de tiempos común, los therbligs o grupo de therbligs referentes a diversas
partes del cuerpo de uno o varios trabajadores.”

El simograma es la representación en micromovimientos del Cursograma para el

operario. Como los simogramas se utilizan principalmente para operaciones de corta
duración, que a menudo se ejecutan con extraordinaria rapidez, suele ser necesario
componerlos basándose en películas de la operación, que se pueden detener en
cualquier punto o proyectar con cámara lenta. Los movimientos se registran por
unidades de tiempo denominadas guiños (un guiño = 1/200 de minuto).

22
 5. Los 7 Mudas o Desperdicios

Los principales factores de rentabilidad en un sistema productivo, concentrados

en los 7 MUDA, es uno de los conceptos lean más fáciles de trasladar a cualquier tipo
de situación y en cualquier tipo de organización, ya sea de fabricación de bienes o de
prestación de servicios.

Los MUDA, término japonés que significa “inutilidad; ociosidad; superfluo;

residuos; despilfarro”, son 7 conceptos que se aplicaron inicialmente por el
ingeniero Taichi Ohno, autor del just in time del Sistema de producción de Toyota

Tipos de despilfarros o desperdicios:

Veamos el significado de cada uno de estos conceptos: Se trata de analizar el proceso

productivo para eliminar o reducir los residuos como una manera efectiva de aumentar
la rentabilidad del mismo.

Podemos definir como despilfarro todo aquél recurso que empleamos de más respecto
a los necesarios para producir bienes o la prestación de un determinado servicio. Se
tiene:

1. Sobreproducción

Producir más de lo demandado o

producir algo antes de que sea
necesario. Es bastante frecuente la
falsa creencia de que es preferible
producir grandes lotes para minimizar
los costes de producción y
almacenarlos en stock hasta que el
mercado los demande. No obstante
esta mala praxis es un claro
desperdicio, ya que utilizamos

23
recursos de mano de obra, materias primas y financieros, que deberían haberse dedicado
a otras cosas más necesarias.

Esto no solo se refiere a producto terminado, sino que se puede sobreproducir en

cualquier proceso, es decir, producir más de lo necesario para el siguiente proceso,
producir antes de que lo necesite el siguiente proceso o producir más rápido de lo que
requiere el siguiente proceso.

Las principales causas de la sobreproducción son:

 Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.

 Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al
máximo de su capacidad.
 Una mala planificación de la producción.
 Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

2. Esperas

La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que no se

añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas, herramientas,
retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos humanos…

En términos fabriles estaríamos hablando de los citados “cuellos de botella”, donde se

genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase va más rápida que la
que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de que se la pueda
procesar.

Y otro ejemplo que vivimos diariamente es cuando se convoca una reunión con
diferentes personas y el personal llega con retraso: En caso de que estén 8 personas
convocadas y la reunión no puede empezar por falta de “puntualidad” de alguno de los

24
convocados, ello nos ocasionará un retraso de 5 min x 8 personas= 40 minutos de
RESIDUO. Es decir, dinero perdido de forma innecesaria.

Las causas de la espera pueden ser:

 Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y que el
operador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario.
 Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más
rápido que un paso anterior.
 Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar
o arreglar una avería.
 Un largo tiempo de arranque del proceso.
 Una mala planificación de la producción.
 Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores
 Problemas de calidad en los procesos anteriores.

3. Transporte

Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser

minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al
producto. El realizar un transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta,
representa un transporte eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente, ya sea
dentro de la propia empresa como en el exterior. El transporte cuesta dinero,
equipos, combustible y mano de obra, y también aumenta los plazos de entrega.

Además hay que considerar que cada vez que se mueve un material puede ser dañado, y
para evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo cual también requiere mano
de obra y materiales. O el material puede ser ubicado en un espacio inadecuado de
forma temporal, por lo que se deberá volver a mover en un corto periodo de tiempo, lo
que ocasionará nuevamente mano de obra y costes innecesarios.

25
El transporte ineficiente de material puede ser causado por:
 Una mala distribución en la planta.
 El producto no fluye continuadamente.
 Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de
almacenamiento.

4. Procesos inapropiados o sobreprocesos

La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental para

reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un
trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos eliminar, y que es
uno de los más difíciles de detectar, ya que muchas veces el responsable del
sobreproceso no sabe que lo está haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o
simplemente, hacer un informe que nadie va a consultar.

Debemos preguntarnos el por qué un proceso es necesario y por qué un producto es

producido. Una vez realizada esta reflexión, es importante eliminar todos los procesos
innecesarios deben ser eliminados.

Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:

 Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.
 Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
 Los requerimientos del cliente no son claros.
 Una mala comunicación.
 Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
 Una información excesiva que haga hacer copias extra.

26
 5. Exceso de Inventario

Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro

de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como
producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o producto
terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas empresas utilizan el
inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus procesos.

El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene
un impacto negativo en la economía de la empresa y emplea espacio valioso. A
menudo un stock es una fuente de pérdidas por productos que se convierten en
obsoletos, posibilidades de sufrir daños, tiempo invertido en recuento y control y
errores en la calidad escondidos durante más tiempo.

Las causas de esta pérdida pueden ser:

 Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el

proceso.
 Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
 Una mala planificación de la producción.
 Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
 Una mala comunicación.
 Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

6. Movimientos innecesarios

Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al

producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por
documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar
innecesariamente es un desperdicio. Estos desperdicios hacen que un aumento del

27
 cansancio del operario con los consiguientes problemas dorsolumbares y demás
dolencias, así como una disminución del tiempo dedicado a realizar lo que
realmente aporta valor.

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

 Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una
zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos
veces).
 Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo
inconsistentes o mal documentados
 Mala distribución en la planta: layout incorrecto
 Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran
las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).

7. Defectos

Los defectos de producción y los errores de servicio no

aportan valor y producen un desperdicio enorme, ya
que consumimos materiales, mano de obra para
reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden
provocar insatisfacción en el cliente.
Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de
buscarlos y eliminarlos.
Las causas de estos defectos pueden ser:
• Falta de control en el proceso.
• Baja calidad.
• Un mantenimiento mal planeado.
• Formación insuficiente de los operarios.
• Mal diseño del producto.

28
La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora de costes y
por tanto a ser más competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en
nuestro proceso productivo. Todo el personal de la empresa se debe convertir en
especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la
organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y
la eliminación continua de desperdicios.

Aplicar una sistemática de reducción y eliminación de desperdicios permite

obtener resultados inmediatos como una:
 reducción de costos
 aumento de la productividad
 organización del área de trabajo
 motivación del equipo
 mejora de la imagen de la compañía respecto a proveedores

Es importante también el ser capaces de diseñar un sistema sostenible en el

tiempo fundamentado en la mejora continua, dado que los principales
problemas surgen con el mantenimiento de las mejoras alcanzadas y la poca
adaptación de la empresa a nuevos cambios en el entorno.

-.-.-.-.-.-.-.-

29